Taller de Marketing y Comercialización - EAN257

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2014

Taller de Marketing y Comercialización

Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.


Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr.

Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser.

Mucho Éxito.

Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP



Módulo: Taller de Marketing y Comercialización. PRIMERA UNIDAD: Marketing Estratégico.

1. Aprendizaje esperado: Caracterizan el Marketing como una actividad de interacción con el entorno para generar rentabilidad. CONTENIDOS

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Marketing: Concepto y rol dentro de la Empresa. Industria y Mercado: Conceptos, Unidades Estratégicas de Negocios, Marketing Estratégico y Operacional. Teoría Sistémica del Marketing.

CONCEPTOS – IDEAS CENTRALES – APLICACIONES

1.1 El Marketing se puede definir como el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, a través de la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades.

1.2 Su Objetivo central es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas

propias de la naturaleza y condición humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo.

1.3 La clave para una operación rentable de la empresa es el conocimiento y satisfacción de los clientes

con ofertas competitivas superiores y el marketing es la función de la empresa encargada de definir los clientes meta y la mejor forma de satisfacer sus necesidades y deseos de una manera competitiva y redituable.

1.4 Un marketing sólido resulta crucial para el éxito de cualquier Organización. Hoy en día es preciso entender el Marketing no en el sentido antiguo de lograr una venta – “hablar y vender” - sino en el nuevo sentido de SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. Si el mercadólogo entiende bien las necesidades de los consumidores, desarrolla productos que ofrecen mayor valor, les asignan precios apropiados y los distribuye y promueve de manera eficaz.

1.5 La venta y la Publicidad son solo una parte de una gran “MEZCLA DE MARKETING”: Un conjunto de herramientas de Marketing que trabajan juntas para satisfacer las necesidades del Cliente y crear relaciones con este último.

1.6 El marketing como proceso se desarrolla en un modelo simple de cinco pasos. En los primeros cuatro

pasos, las empresas trabajan para entender a los consumidores, crear valor para el cliente y construir sólidas relaciones con este. En el último paso, cosechan los beneficios de crear valor superior para el Cliente en el largo plazo.



Crear valor para los Clientes y Construir relaciones con el cliente. Entender al Mercado y las Necesidades y Deseos de los Clientes.

Diseñar una Estrategia de Marketing impulsada por el Cliente.

Elaborar un Programa de Marketing que entregue valor superior.

Crear relaciones redituables y deleite para los clientes.

Captar el valor de los Clientes para crear Utilidades y Calidad para el Cliente.

Figura Nº 1: Modelo Simple del Proceso de Marketing: Fundamentos de Marketing. Philip Kotler (2010)

1.7 El marketing Estratégico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compañía, saber dónde

estamos y dónde queremos ir. La gestión del marketing estratégico se sitúa en el mediano y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.

1.8

Las Funciones del Marketing Estratégico orienta la empresa hacia oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad; debiendo quedar plasmado como tal; en la misión, la visión de futuro, los objetivos y las metas de la compañía, la cartera de negocios y los planes funcionales.



1.9 El marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para

alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o táctico planificar, ejecutar y controlar las acciones del marketing Estratégico del cómo llegar. En la siguiente figura se puede apreciar la relación existente entre ambas etapas del marketing.

Análisis del Mercado.

Segmentación y Evaluación.

MARKETING ESTRATEGICO.

Competitividad de la empresa.

ELECCION DE LA ESTRATEGIA.

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Política de Producto. Política de Precios. Política de Distribución o plaza. Política de Promoción.

MARKETING OPERACIONAL.

PLAN DE MARKETING.

1.10 El mejor plan de marketing estratégico no puede tener éxito sin una gestión comercial activa de la empresa para conquistar los mercados. Lo anterior significa, que los planes de marketing deben tener siempre en cuenta los posibles cambios e incertidumbre de los mercados. No olvidar que el principal objetivo del marketing estratégico; es darles forma a los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir utilidades y crecimiento satisfactorios.



2. Aprendizaje esperado: Realizan análisis de un negocio o Industria, aplicando el modelo de las 5 fuerzas del modelo de Michael Porter. CONTENIDOS

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Modelo de Porter: Concepto, objetivos, ámbito de aplicación, realización de un trabajo práctico.

CONCEPTOS – IDEAS CENTRALES – APLICACIONES.

2.1 Un enfoque muy popular para la planificación de la Estrategia Corporativa ha sido el propuesto en 1980

por Michael E. Porter en su Libro Competitive Strategy. (Estrategias Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores). Un enfoque en que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de Rentabilidad a Largo Plazo de un mercado o de algún segmento de este.

2.2

LA LABOR FUNDAMENTAL DEL ESTRATEGA es comprender y hacer frente a la competencia. Sin embargo, a menudo, los directivos definen la competencia en términos demasiados estrechos de miras, como si esta sólo se produjera entre los competidores directos de la actualidad. Sin embargo, la competencia por obtener beneficios va más allá de los rivales consolidados de una industria para alcanzar también a otras fuerzas competidoras: LOS CLIENTES, LOS PROVEEDORES, LOS POSIBLES ASPIRANTES A LA INDUSTRIA Y LOS PRODUCTOS SUPLENTES.

2.3 La ampliación de la RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES EN EL SECTOR

INDUSTRIAL se origina de la combinación de cinco fuerzas que define la estructura de una industria y moldea la naturaleza de la interacción competitiva dentro de ella. (Figura Nº 2)

Figura Nº 2: Modelo de las cinco Fuerzas de Michael Porter (1980)



2.4 Comprender las fuerzas competitivas, así como sus causas subyacentes, revela los orígenes de la

rentabilidad actual de una Industria al tiempo que ofrece un marco para anticipar e influenciar la competencia a lo largo del tiempo. Esta comprensión de la estructura de una Industria también es fundamental para lograr un posicionamiento estratégico efectivo.

2.5

Un posicionamiento estratégico efectivo consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. Una empresa sólo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue establecer una diferencia que pueda mantener. Debe ofrecer un mayor valor a sus clientes o un valor igual a un costo inferior o ambas cosas.

2.6 La ventaja Competitiva se deriva del sistema total de actividades de la Empresa : 

Infraestructura y recurso tecnológico.



Optima función Operativa.



Provisión de Materias Primas a Empresas de la Competencia.



Accesibilidad a las materias primas e insumos.



Capacidad de Producción.

2.7

Los pasos fundamentales en el análisis de un sector Industrial son:

a. Definir la Industria Relevante: ¿Qué productos concurren en ella? ¿Cuáles forman parte de otra industria distinta? ¿Cuál es el alcance geográfico de la Competitividad? b. Identificar a los participantes y dividirlos en grupos, si es necesario: ¿Quiénes son los compradores? ¿Quiénes son los proveedores? ¿Quiénes son los competidores? ¿Cuáles son los productos sustitutos? ¿Quiénes son los posibles aspirantes? c. Evaluar las influencias subyacentes de cada fuerza competitiva para determinar cuáles son las fuertes y las débiles, y por qué. d. Determinar la estructura general de la Industria, y poner a prueba la coherencia del análisis: ¿Por qué el nivel de rentabilidad? ¿Cuáles son las fuerzas controladoras de la rentabilidad? ¿Es el análisis industrial coherente con la rentabilidad a largo plazo? ¿Los elementos más rentables están mejor posicionados en relación a las cinco fuerzas? e. Analizar los cambios recientes y probables de cada fuerza, tanto las positivas como las negativas. f. Identificar los aspectos de la estructura de la Industria que podrían estar influenciados por los competidores, por los aspirantes o por la propia compañía.



2.8

A la hora de llevar a cabo un análisis se debe evitar los siguientes errores comunes:

a. Definir el sector en términos demasiado amplios o estrechos. b. Elaborar listados en vez de dedicarse a un análisis riguroso. c. Prestar la misma atención a todas las fuerzas en vez de ahondar en las más importantes. d. Confundir el efecto (Sensibilidad en los precios) con la causa (economía del comprador). e. Recurrir a un análisis estático que ignore las tendencias de la Industria. f. Confundir los cambios cíclicos o transitorios con un verdadero cambio estructural. g. Utilizar ese marco para decidir si una industria es atractiva o no, en vez, de emplearlo para orientar las decisiones vinculadas a la estrategia.

2.9 Para emprender el modelo de las 5 fuerzas es preciso tener en cuenta que existen dos dimensiones del

entorno empresarial: El Macro ambiente, el cual comprende las fuerzas de carácter Económico, Político, Cultural, social, Jurídico, ecológico, Demográfico y Tecnológico; fuerzas que pueden tener implicaciones en el Comportamiento del Sector y de la empresa en particular. El Sector Industrial que abarca el entorno más cercano a la empresa, permitiendo obtener criterios decisivos para la formulación de las estrategias competitivas que plantean el posicionamiento de la misma.

2.10 Es preciso conocer también los principales elementos del Mercado que sirven de base a las 5 fuerzas que intervienen en un sector Industrial:

- Competidores Directos: Aquellas Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio. - Clientes: Conjunto formados por los compradores de los bienes y/o servicios. - Proveedores: Conjunto de Empresas que suministran a las empresas productoras del sector todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios. - Productos sustitutos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el Mercado. Ejemplos: La carne de vacuno y el pollo; La margarina y la mantequilla. - Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un sector determinado.



3. Aprendizaje esperado: Caracterizan el entorno a través del modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter. CONTENIDOS

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Conceptos y desarrollo de cada una de las fuerzas de Porter y para que nos sirve realizar este análisis en el área de Marketing.


3.1 La Amenaza de nuevos competidores: Los nuevos aspirantes a entrar en una Industria aportan una nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los precios, los costos y el índice de inversión necesario para competir. En especial cuando los nuevos aspirantes proceden de otras industrias y deciden diversificarse, pueden influir en la capacidad existente y en los flujos de liquidez para estimular la competitividad, que es lo que hizo Pepsi Co cuando ingresó a la industria del agua embotellada, Microsoft cuando comenzó a ofrecer navegadores de Internet y lo que hizo Apple cuando se incorporó al negocio de las distribuidoras musicales. Así pues, la amenaza de entrada marca un límite al potencial de beneficios de una Industria. Cuando la amenaza es real, los miembros deben reducir los precios o incrementar la inversión para detener a los nuevos competidores. 3.2 La amenaza de Entrada en una Industria depende de lo elevada que sean las barreras de acceso y de la reacción que pueden esperar los aspirantes por parte de los miembros establecidos. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan pocas represalias de los competidores veteranos, la amenaza de entrada es elevada y la rentabilidad de la industria se vuelve moderada. 3.3 Las Barreras de Entrada son ventajas de las que gozan los miembros establecidos en comparación con los nuevos aspirantes. Existen seis fuentes principales: - Economías de escala por parte de la Oferta: Se origina cuando las empresas que producen a gran volumen gozan de precios más bajos por unidad porque pueden repartir los costos fijos entre más unidades, disfrutan de tecnología más eficiente o exigen mejores condiciones a los proveedores. - La Diferenciación del Producto: La compañía entrante debe hacer cuantiosas Inversiones para reposicionar a su rival. - Inversiones de Capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros con el fin de competir puede disuadir a los aspirantes. El capital puede ser necesario no solo para invertir en Instalaciones fijas, sino también para ampliar el crédito a los clientes, elaborar inventarios y asumir las pérdidas iniciales de una empresa cuando empieza. - Desventajas en costos independientes a las Economías de Escala: Como sería el caso de las Patentes, el control sobre las fuentes de las materias primas, la localización geográfica, los subsidios del Gobierno y su curva de experiencia. - El acceso a los canales de Distribución: Evidentemente el nuevo miembro debe asegurar la distribución de su producto o servicio. Por ejemplo, un nuevo producto alimentario debe desplazar a los demás en un supermercado por medio de ofertas, promociones u otros recursos. Cuanto más limitado sea los canales de venta y más atados estén los miembros a ellos, más difícil será la entrada a una Industria.



- La política restrictiva del Gobierno: El gobierno limita directamente o incluso excluye la entrada a las industrias, por ejemplo, exigiendo licencias e imponiendo restricciones en la inversión extranjera, las patentes que protegen la propiedad intelectual de cualquier imitación. 3.4 El mercado no es atractivo dependiendo si las barreras de entrada son fáciles o no, de impedir el ingreso de nuevos competidores que pueda llegar con mayores recursos y capacidades para apoderarse de gran parte del mercado. 3.5 El modo en que los aspirantes creen que pueden reaccionar los miembros establecidos también puede influenciar su decisión de entrar o no en una Industria determinada. Si la reacción es vigorosa y prolongada, los posibles beneficios de participar en la Industria pueden ser menores que el costo del capital. Como por ejemplo: La ayuda de los canales de distribución, Una baja en los precios para conservar su cuota de participación en el mercado a toda costa o porque la industria posee costos fijos elevados. 3.6 La Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la misma industria: La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas formas conocidas, entre las cuales se incluyen los descuentos en los precios, nuevas mejoras en el producto, campañas de publicidad y mejoras en el servicio. Una rivalidad elevada limita el rendimiento de una Industria. El grado por el cual la rivalidad hace descender el potencial de beneficio de una Industria depende, en primer lugar, de la intensidad con la que las empresas compiten y, segundo, de la base sobre la que están compitiendo. 3.7 La intensidad de la rivalidad es mayor si: a) Los competidores son numerosos o muy parecidos en tamaño e influencia. b) El crecimiento de la Industria es lento. c) Las barreras de salida son elevadas. (Se tienen bienes altamente especializados o por la devoción de los directivos por un negocio en concreto; manteniéndose en el mercado aunque no obtengan beneficios óptimos). d) Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de Liderazgo. 3.8 El poder negociador de los Proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precios y tamaño del pedido. El poder de negociación de los proveedores es importante si los insumos que proporciona son de buena calidad y prácticamente son pocos los proveedores, por lo que los insumos no están disponibles en el mercado o están en muy poca cantidad y con un alto precio. 3.9 El poder negociador de los Compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. 3.10 Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la Industria. Como por ejemplo: Los vehículos y tecnología china que por sus economías de escala y procesos, han logrado posicionarse en el mercado nacional en volúmenes y en precios.



4. Aprendizaje esperado: Aplican diversos modelos de Segmentación que conducen al posicionamiento en el mercado. CONTENIDOS

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Modelo de Abell y Hammond: Conceptos, Objetivos, ámbito de aplicación, taller de aplicación. Modelo de Kotler: Conceptos, Objetivos, ámbito de aplicación, taller de aplicación.


4.1 La segmentación del mercado es el acto de dividir un mercado en grupos distintos de compradores

que podrían ameritar productos o mezclas del marketing separados. El experto en marketing hace la prueba con diferentes variables para ver cuáles ofrecen las mejores oportunidades de segmentación.

4.2

En el caso del marketing del consumidor, las principales variables de la segmentación son: Geográfica, Demográfica, Psicográfica y Conductual. Los mercados de negocios se pueden segmentar según la demografía del consumidor de negocios, sus características de operación, sus enfoques a las compras y sus características personales. La efectividad del análisis de la segmentación depende de encontrar segmentos que sean mensurables, accesibles, materiales y operables. Después, el vendedor se debe orientar hacia los mejores segmentos del mercado. La compañía evalúa primero el tamaño de cada segmento y sus características de crecimiento, su atractivo estructural y su compatibilidad con los recursos y los objetivos de la compañía. Después selecciona una de tres estrategias de cobertura del mercado.

4.3 Las bases para segmentar los mercados: a. La Segmentación geográfica: divide el mercado en distintas unidades geográficas basándose en la Proximidad física. Si bien la situación física determina la forma de realizar la segmentación geográfica, es también cierto que hay muchos productos con diferencias en sus atributos, que vienen determinados por los gustos de cada zona. b. La Segmentación demográfica: Divide el mercado en grupos atendiendo a variables como el sexo, la edad, el tamaño de la familia, su ciclo de vida, los ingresos familiares, la ocupación, el nivel de educación, la religión o la nacionalidad. La edad y la fase del ciclo de vida, junto con el género y el nivel de ingresos familiares son bases demográficas fundamentales para segmentar mercados. c. La Segmentación psicográfica: Divide el mercado en grupos, según su estilo de vida o sus características de personalidad. La segmentación psicográfica permite diferenciar dentro de un mismo grupo demográfico. El estilo de vida sirve para agrupar a los mercados en torno a temas como la salud, la juventud, o la preocupación por el medio ambiente. d. La Segmentación psicológica: Basada en la personalidad, percepción, actitud de las personas. La personalidad de cada individuo puede ser más importante que otras diferencias de los mercados y puede aplicarse a los mismos productos. e. La Segmentación en base al comportamiento: La segmentación en base al comportamiento divide el mercado en grupos según el beneficio buscado, frecuencia o tasa de uso, en ocasión de usos y la lealtad.



4.4

Requisitos para que la segmentación sea efectiva:

 Medible: Se refiere al grado en que se puede medir el tamaño y el poder de compra de los segmentos. Es muy importante disponer de las medidas del potencial de mercado y que estas sean exactas.  Rentabilidad: Se refiere al nivel en que un segmento es lo suficientemente grande o rentable como para ocuparse de él.  Accesibilidad: Se refiere al grado en que se puede alcanzar y prestar servicio a un segmento del mercado. De nada sirve identificar un segmento si el especialista en marketing tiene un acceso limitado al cliente.  Accionabilidad: Se refiere al grado en que puede diseñarse un programa de marketing eficaz para atraer y dar servicio a los segmentos. Las limitaciones de los recursos de las empresas son un aspecto esencial de la accionabilidad.

4.5 La selección del público objetivo es el proceso que consiste en evaluar el atractivo de cada segmento

del mercado y seleccionar uno o más segmentos para entrar en él. Una vez realizada una segmentación eficaz, la empresa debe escoger los mercados a los que desea abastecer y la forma de hacerlo. A la hora de escoger estos mercados, la empresa debe tener en cuenta sus recursos y objetivos.

4.6 Estrategias para seleccionar un mercado Objetivo: (Ver Figura Nº 3) a. Marketing mix indiferenciado: Esta estrategia utiliza el mismo marketing mix para todo el mercado y se centra en las necesidades comunes del mercado, en lugar de observar sus diferencias. El marketing mix indiferenciado ofrece a las economías de escala un ahorro de costo del producto, pero su utilización puede ser limitada. b. Marketing mix diferenciado: Esta estrategia se orienta a varios segmentos de mercado y diseña un marketing mix distinto para cada uno de ellos. La variedad de productos y de formas de marketing contribuyen a formar la imagen de la empresa y pueden conseguir la fidelidad de los consumidores cuando cambien de segmento. c. Concentración en un único segmento: Esta estrategia hace que una empresa se centre en conseguir un volumen amplio dentro de uno o varios submercados. Las ventajas de este enfoque son la posibilidad de disfrutar de muchas economías y de conseguir conocer muy bien el segmento, pero también es cierto que los riesgos son mayores, ya que el tamaño del mercado es menor.



Marketing Mix Diferenciado.

Marketing Mix Indiferenciado.

Concentración en un único Segmento.

Figura Nº 3: Ejemplos de Segmentación de Mercados.

4.7 La definición del negocio: Modelo de Abell.

Función de Uso QUE?

QUIEN?

(Necesidad que satisface)

(Grupo de Clientes a satisfacer)

Cliente

COMO? (Como se satisface la Tecnología necesidad del Grupo de de Abell (1980) AlternativaFigura Nº 7: ModeloClientes) Figura Nº 4: Modelo de Abell (1980)



El marco de la definición Tridimensional del Negocio del Profesor Derek F. Abell de la Universidad de Harvard (1980) es un modelo que se puede utilizar para definir el negocio de una Compañía. Un modelo que sugiere el análisis del negocio en tres variables:(figura Nº 4) a) El Cliente: Representa la dimensión de a quien se desea servir y satisfacer. b) Función de Uso: Describe la necesidad o los requerimientos esperados por el Cliente. c) Tecnología: Describe la modalidad de cómo se llevan a cabo las funciones necesidades de los clientes.

que solucionan las

Figura Nº 5: Ejemplo de Segmentación de Mercados modelo de Abell. Producto: Centro Termal Cliente

Función de Uso

Turista

Relajo Socialización Estatus

Estresado

Como estar en forma Relajarse

Fanático de la Salud

Como estar en forma

Tecnología -

Estufas de calor seco Bañeras de hidromasajes Solárium Jacuzzi Fisioterapia Estética. Bañera de hidromasajes Fisioterapia Jacuzzi Solárium Jacuzzi Fisioterapia Bañera de hidromasajes.

4.8 En cuanto a la aplicación del modelo de Abell, busca generar respuestas en términos genéricos (de solución) a las siguientes interrogantes: ¿En qué negocio(s) estamos? ¿En qué negocio(s) deberíamos estar? Y ¿En qué negocio(s) NO deberíamos estar?



4.9 Las Ventajas y Desventajas de la segmentación son las siguientes: VENTAJAS

DESVENTAJAS

- La Reducción de la Complejidad.

- Multiplicar los costos fijos (por ejemplo estudios de mercado)

- La Diversificación del Riesgo.

- Reducción del volumen.

- Racionalización de los esfuerzos (eficiencias)

- Menor economía de escala al estar focalizado en un solo segmento.

- Focalización Competitiva.

- Lenta curva de Experiencia y Aprendizaje.

4.10 El proceso de segmentación se desarrolla a partir de dos fases: La primera fase corresponde a Definir los segmentos, es decir; seleccionar el mercado o categoría de producto que va a estudiar, quien deciden y como compran, y las necesidades de los que deciden en el mercado. La segunda Fase corresponde a Priorizar y a seleccionar los segmentos, estableciendo los criterios para determinar el atractivo del mercado, la capacidad de la empresa para satisfacer las exigencias de cada segmento seleccionado y para competir en dicho mercado. FASE 1: DEFINIR LOS SEGMENTOS.

•Defina el Mercado y como opera. •Quienes deciden y como Compran. •Establezcan las necesidades de Mercadeo. •Conforme los Segmentos.

FASE 2: PRIORICE Y SELECCIONE LOS SEGMENTOS.

•Criterios de atractivo del Segmento. •Cuantifique el potencial del segmento. •Capacidad para satisfacer el segmento. •Panorama estratégico del Mercado. •SELECCIONE LOS SEGMENTOS O MERCADO META

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5. Aprendizaje esperado: Aplican una matriz Ansoff de acuerdo a un análisis a una empresa y sus productos en el mercado. CONTENIDOS

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Matriz Ansoff: Concepto, Objetivos, Características, Taller de aplicación de Matriz Ansoff.


5.1 La Matriz de Ansoff es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera

vez en su artículo “Estrategias para la Diversificación” en la Harvard Business Review (1957). Existen momentos en que en los negocios se desea o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo, lograr economías de escala, ganar más dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el reconocimiento mundial de la marca. De forma equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su ámbito, puede que desee cambiar de compañía, o incluso de carrera. El uso de un enfoque estratégico, como el modelo de Ansoff, nos ayuda a evaluar nuestras opciones y elegir la que mejor se adapte a nuestra situación y nos dé el mejor retorno de la Inversión potencial.

5.2 La Matriz de Ansoff también conocida Matriz producto/Mercado o vector de crecimiento, sirve para identificar oportunidades de Crecimiento en las unidades de negocios de una Organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (Unidades de Negocios) en que la Empresa puede basar su desarrollo futuro. (Ver figura Nº 6)

5.3 Esta Matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen.

Figura Nº 6: Representación de la Matriz de Ansoff. (1976)



5.4 Incremento de la Penetración en el Mercado persigue un mayor consumo de los productos actuales. Las estrategias principales son:

a) Aumentos del Consumo o ventas de los clientes /usuarios actuales.(Mayor unidad de compra, Menor vida útil del producto, nuevos usos del Producto, incentivos Económicos para aumentar el consumo) b) Captación de clientes de la Competencia. (Publicidad, promoción) c) Captación de no consumidores Actuales. (Cambio de Imagen, niveles de precios para acceder a nuevos segmentos de consumidores o usuarios) d) Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

5.5 Desarrollo de Mercados pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. Las estrategias principales son:

a) Apertura de mercados geográficos adicionales. (Expansión Regional, Nacional o Internacional) b) Atracción de otros sectores del mercado. (Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del mercado) c) Política de distribución y posicionamiento. (Apertura de nuevos canales de distribución)

5.6 Desarrollo de Productos persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,

normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Las estrategias principales son: a) Desarrollo de nuevos valores del producto. (Modificaciones, Ampliaciones, Disminuciones, Sustituciones de otros ingredientes o proceso) b) Desarrollo de diferencias de calidad (Variedad). c) Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

5.7 La Diversificación, la compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en

nuevos mercados. Ésta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, ésta no es una estrategia de crecimiento intensiva. Entre su clasificación esta: - Horizontal: Cuando se puede adquirir una empresa o desarrollar un nuevo producto, servicio o marca con el mismo mercado objetivo pero satisfaciendo otras necesidades. Ej.: Empresas Carozzi con sus marcas Costa y Ambrosoli. - Vertical: Cuando la empresa puede adquirir un nuevo cliente entrando en ese mercado o entra en el mercado de proveedores, adquiriendo nuevos proveedores. EJ: Empresas Carozzi fabricante de sus principales insumos o materias primas. - Concéntrica: Cuando se logra adquirir una compañía que tenga algún tipo de relación con la empresa pero sin clientes o productos comunes. EJ: Cencosud cuando se hace acreedora de Almacenes Paris y luego Johnson. - Conglomerada: Cuando la empresa desea combinar su portafolio de negocios mediante la creación de un grupo empresarial, penetrando en mercados que no tienen ninguna relación evidente con la empresa. Ej: Luksic, Falabella, Angelini, Saieg.



5.8 La Matriz Ansoff presenta las siguientes ventajas: -

Permite el análisis y estudio de las Unidades de Negocios.

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Mediante esta la empresa puede estructurarse para lograr una expansión en su funcionamiento dentro del mercado.

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Brinda las opciones estratégicas para el logro de los objetivos y visión de la Organización.

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Brinda herramientas para que la empresa pueda ampliar su productividad y con ello ser más efectiva en sus operaciones de producto-mercado.

5.9 El modelo de Ansoff es una herramienta útil para caracterizar un entorno. Un entorno turbulento o plácido se puede caracterizar sobre la base de cuatro dimensiones: Complejidad, Conocimiento de los sucesos, Rapidez del cambio, Percepción del Futuro.

5.10 Una limitación muy importante de este tipo de herramienta de análisis, es que no muestra un patrón

por el cual una empresa pueda guiarse para saber cuál es la alternativa más adecuada de acuerdo con su tipo de negocio y de igual forma no presenta cuales son los riesgos que pueda ocasionar la aplicación inadecuada de cualquiera de las alternativas.



6. Aprendizaje esperado: Aplican la matriz BCG a un negocio o industria, indicando las estrategias más adecuadas para sus productos.

CONTENIDOS -

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Matriz BCG: Concepto, Objetivos, Características. Cuadrantes de una matriz BCG: simbología y significado. Estrategias para los cuadrantes. Aplicaciones de la matriz BCG.


6.1 La matriz BCG o matriz de Boston Consulting Group, es una herramienta de análisis Estratégico, también muy conocida y ligada al área de marketing, que permite identificar en que empresas o unidades estratégicas de negocios, la compañía debería potenciar, desinvertir o abandonar.

6.2 La Matriz BCG se representa a través de una matriz con cuatro cuadrantes (2×2) y un icono simbólico

por cada uno de ellos. El eje vertical de dicha matriz hace referencia al crecimiento del mercado, por su parte, el horizontal representa la cuota de mercado. El crecimiento de mercado indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. Por su parte, La participación relativa de mercado, se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante.



6.3 La Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene tres características: a)

Es un solo negocio de la Empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.

b)

Tiene sus propios competidores.

c)

La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa central le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.

6.4

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

- La posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su Industria. - El flujo Neto necesario de efectivo necesario para operar la UEN. A su vez la matriz BCG parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos.

6.5 Las vacas lecheras: Son productos cuyo mercado está en débil crecimiento y para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada. Estas unidades proporcionan liquidez financiera y consumen poco. Su objetivo estratégico prioritario es cosechar. Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.

6.6 Los perros: Son productos cuya cuota de mercado relativa es débil en un sector que envejece. Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas. Su objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente.

6.7 Los dilemas o niños problemas: Son productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión rápida, y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento. Generadores débiles de efectivo. La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio.

6.8 Los estrellas: Son productos que son líderes en su mercado, el cual está en crecimiento rápido. Exigen medios financieros importantes para sostener su crecimiento pero generan beneficios importantes y tomarán en el futuro el relevo de los productos “vacas lecheras”.

6.9 Ubicadas las UENs dentro de la matriz BCG el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus

negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El análisis de la UENs no se debe hacer en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UENs en el pasado, donde están ahora y donde se prevé que estén en el futuro. Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

6.10 A partir de este tipo de diagnóstico, este esquema permite: a) Construir escenarios de desarrollo para los años futuros sobre la base de tasa de crecimiento esperada. b) Analizar el potencial de la cartera de productos existentes y calcular la masa de “cash-flows” susceptible de ser suministrada por cada actividad. c) Analizar la desviación estratégica, es decir, la diferencia observada entre el resultado alcanzado y el resultado deseado. d) Identificar los medios a poner en marcha para absorber esta desviación.



7. Aprendizaje esperado: Diseñan estrategias comerciales que contemplen objetivos mesurables y específicos dentro de un proyecto comercial identificando sus variables de aplicación. CONTENIDOS

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Proyecto Comercial. Concepto, Objetivos, Características y aplicación de Rentabilidad y Liquidez en Marketing.


7.1 Para la realización de un Proyecto Comercial es necesario saber perfectamente cuales son los

principales objetivos y que servicios o bienes pueden competir en el mercado. Se tiene que saber explicar en no más de 2 páginas el origen, la motivación y los objetivos de la creación de la empresa.

7.2 Los componentes de un plan comercial incluyen: a) Portada e índice de contenido: Éstos identifican el negocio y facilitan a los lectores la búsqueda y revisión de secciones específicas. b) Resumen ejecutivo: Esta es la parte más importante del documento. Provee una descripción general de alto nivel del plan en su totalidad. c) Historial comercial: Esta sección provee información específica de la compañía, la cual describe el tipo de organización comercial, la estructura legal, la historia de los inversionistas clave, gerentes, personal e información detallada sobre el producto o servicio que el negocio proveerá. d) Plan de marketing: Esta sección debe incluir un análisis competitivo, asistencia de ventas y marketing, distribución e información sobre precios. e) Planes de acción: Esta sección incluirá asuntos administrativos y operativos, legales, de cumplimiento, reglamentaciones, etc. f) Proyecciones financieras: Esta es la sección más importante para los inversionistas y prestamistas. Sus previsiones financieras revelan cómo puede esperarse que el negocio administre su flujo de efectivo y genere ganancias y, si fuese necesario, pague los intereses de las deudas. g) Apéndice: Aquí es donde se incluyen los análisis estadísticos, los materiales de marketing del producto, currículos vitae de empleados/gerentes clave, investigación detallada de apoyo, entre otros.

7.3 Al diseñar Estrategias básicas de desarrollo, lo primero es definir una ventaja competitiva defendible. La ventaja competitiva podría definirse por referencia a dos dimensiones:

1) Una dimensión productividad: la ventaja está en términos de precio de costo. 2) Una dimensión poder de mercado: La ventaja está en términos de precio de venta máximo aceptable. ¿Cuál es la ventaja defendible en un producto mercado determinado? La respuesta pasa por un análisis de la situación competitiva, y dar respuesta a las cuestiones siguientes: a) ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto mercado o segmento considerado?



b) ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores claves de éxito? c) ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores más peligrosos en relación a estos mismos factores claves?

7.4 La Estrategia de liderazgo en costos se apoya en la dimensión de productividad y está generalmente ligada a la existencia de un efecto experiencia. Esta estrategia implica: a) Vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento. b) Inversiones en productividad. c) Concepciones muy estudiadas de los productos. d) Gastos reducidos de ventas y de publicidad. e) Obtención de un costo unitario bajo en relación a sus competidores.

7.5 Las Estrategias de Diferenciación tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que las diferencien de la competencia. Puede tomar diferentes formas: • Imagen de marca. • Avance tecnológico. • Apariencia exterior. • Servicio de postventa. Las diferenciaciones, como el liderazgo en costos protegen a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de una forma muy diferente. Una diferenciación acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio más elevado que el mercado está dispuesto a pagar, y a pesar de los costos más elevados involucrados en la diferenciación. Estas estrategias implican inversiones importantes en marketing operativo, particularmente en publicidad, cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las cualidades reivindicadas de la empresa.

7.6 Las Estrategias de enfoque se centra en necesidades de un segmento o de un grupo particular de

compradores. El objetivo es satisfacer las necesidades del grupo elegido, mejor que la competencia, la cual se dirige a totalidad del mercado. Esta estrategia implica diferenciación o liderazgo en costos o bien ambas a la vez, pero respecto a la población-objetivo elegida como meta. Una estrategia de concentración permite obtener altas cuotas dentro de un segmento específico, pero que son necesariamente débiles con relación al mercado global.

7.7 En cuanto a las Estrategias de Crecimiento, los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales: • Crecimiento de las ventas. • Market Share. (Participación de Mercado) • Beneficio o tamaño de la organización.



El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de la empresa, que además estimula y motiva al personal. Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes: • Crecimiento intensivo. • Crecimiento por integración. • Crecimiento por diversificación.

7.8 Las Estrategias de Crecimiento Intensivo persigue el crecimiento en las ventas, cuota de participación en el mercado o beneficio, mediante la actuación y concentración en los mercados y productos con los que la empresa opera. Como por ejemplo: Adicionar características al producto, ampliar la gama de productos, restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados, mejorar la calidad, nuevos segmentos, nuevos circuitos de distribución, expansión geográfica, aumentar las ventas atrayendo a compradores de la competencia por acciones de promoción importantes.

7.9 Las Estrategias de integración Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Se establece una distinción entre integración hacia el origen, integración hacia el consumidor e integración horizontal. 1.

Estrategias de integración hacia arriba.

Una estrategia de integración hacia el proveedor está guiada por la preocupación de estabilizar o proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnología esencial para el éxito de la actividad básica. 2.

Estrategias de integración hacia abajo.

Una estrategia de integración hacia el consumidor tiene como objetivo asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa está asfixiada. Es así como algunas industrias de base participan activamente en la creación de empresas transformadoras situadas más abajo de su propia actividad. 3.

Estrategias de integración horizontal.

El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores.

7.10 La Estrategia de crecimiento por diversificación Se justifica si el sector industrial en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o rentabilidad, ya sea por una fuerte competencia o por un mercado en declive. Una estrategia de diversificación implica la entrada en productos- mercados nuevos para la empresa. Este tipo de estrategia es más arriesgada, ya que el salto a lo desconocido es más importante.



Guía práctica en temas relevantes para la unidad 1: Se recomienda a los alumnos una vez leída la unidad Desarrollar lo siguiente: 1. Elija Un Producto y defina el sistema de negocios a través del Modelo de Abell. 2. Con el mismo producto escogido; Identifique las variables significativas de la Micro segmentación para dividir el Mercado en Grupos o segmentos. 3. En términos Generales, ¿Cuáles son las diferencias entre la planificación estratégica orientada al mercado; frente a otras orientaciones? 4. Caso de estudio Nº 1: El Sector de las Pastas en Chile. Dos conglomerados empresariales se han repartido el mercado de las pastas en nuestro país en porciones equivalentes: Carozzi y Lucchetti. Carozzi, una de las compañías de consumo masivo más respetada y valorada de Latinoamérica, participa hace más de 114 años en la industria alimenticia nacional y mantiene operaciones hace más de 22 años en el extranjero. La compañía en Chile y Perú comercializa una amplia variedad de confites y alimentos. En nuestro país participa en 16 categorías de alimentos: pastas, arroz, galletas, chocolates, caramelos, cereales para el desayuno, postres, harinas, bebidas y refrescos, salsas de tomates, jugos, pulpa de frutas y pasta de tomates, alimento para perros y gatos. Por su parte, Lucchetti, que en la actualidad, tras la fusión de dos empresas de larga tradición, Corpora Tresmontes y Lucchetti Chile, pasa a denominarse Tresmontes Lucchetti, con más de 100 años de historia y con una misión de mejorar la calidad de vida de las personas a través de una alimentación saludable. Con sus productos Tresmontes Lucchetti cubre variadas ocasiones de consumo familiar e individual. Para ello ofrece a sus consumidores bebidas frías y calientes, pastas, harinas, aceites comestibles, sopas, caldos, salsas de tomate, postres y snacks. Por su parte Luchetti, una de las marcas chilenas de alimentos más importantes del país y con una amplia presencia internacional en países como Perú, Argentina y otros países, se ha dedicado al rubro de las pastas y salsas desde principios del siglo XX, contando con una amplia trayectoria y experiencia en el desarrollo de alimentos. En cuanto al mercado, en la actualidad existe un consumo per cápita que asciende a casi 10 kilos de pastas al año, el último teste del sector demuestra que el 87,6% de este sigue en propiedad de los clásicos competidores. Un mercado que presenta cambios importantes y que representan un real desafío para la Industria alimentaria. El liderazgo de las dos compañías nacionales se justifica con altas inversiones realizadas en materia tecnológica. La etapa de modernización que las principales empresas del El liderazgo de las dos compañías nacionales se justifica con altas inversiones realizadas en materia tecnológica. La etapa de modernización que las principales empresas del sector han experimentado, en especial durante la década pasada, ha permitido que en Chile se produzcan pastas con las más avanzada tecnología, lo que reduce el tiempo del proceso hasta en un 40% y , a la vez, el producto sea de mejor calidad. Preguntas: 1.

De acuerdo a los antecedentes proporcionados en el caso analice la atractividad del sector para un nuevo entrante de acuerdo al modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.

2.

Identifique y analice la actual estrategia de segmentación empleada por ambos conglomerados del Sector.

3. Defina el sistema de Negocios para Carozzi y Luchetti a través del modelo de Ansoff.



4. SEGUNDA UNIDAD: Marketing Operativo.

8. Aprendizaje esperado: Aplican estrategias comerciales a través de la implementación de una mezcla comercial. CONTENIDOS

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Estrategias Comerciales. Concepto de Supply Chain, Objetivos y Características. Concepto de Management, Objetivo y Características.


8.1 Las 4p’s del marketing estratégico mix o mezcla comercial: nos define cuatro dimensiones que serán puntos clave a la hora de asumir un rol más participativo con el desarrollo de la marca o servicio. En la década de los 90, Philip Kotler y McCarthy definieron las estrategias de marketing como las cuatro P’s. Desde ese entonces toda empresa o institución moderna que desee ser competitiva, debe formular el marketing mix con las 4 P’s que se detallan a continuación:

a) “Product”: Estrategia de producto: que implica básicamente el diseño de los atributos tangibles e intangibles del producto o servicio central y anexos. b) “Price”: Estrategia de precio: que formula las políticas de precios a lo largo del ciclo de vida del producto o servicio. c) “Promotion”: Estrategia de promoción: que involucra la formulación de estrategias de promoción de ventas, publicidad, marketing directo y relaciones públicas. d) “Place”: Estrategia de distribución: se dedica principalmente a definir los canales de la distribución. 8.2 Un Producto es un concepto complejo que debe definirse con cuidado. Cada producto o servicio que se ofrece a los clientes puede considerarse en tres niveles. El producto fundamental es el beneficio esencial que en realidad está comprando el cliente. El producto real incluye las características, el estilo, el nombre de la marca y el envasado. El producto aumentado es el producto real, más los diversos servicios que se ofrecen con él, como garantía, instalación, mantenimiento y entrega gratuita.



8.3 Cada producto tiene un ciclo de vida marcado por una serie de problemas y oportunidades cambiantes. Las ventas del producto típico siguen una curva en forma de S que considera cuatro etapas. a. El ciclo se inicia con la etapa de Introducción del ciclo de vida del producto, cuando la compañía encuentra y desarrolla una idea para un producto nuevo. La etapa de la introducción está marcada por un crecimiento lento y utilidades bajas, a medida que el producto se empieza a distribuir y llega al mercado. b. Si tiene éxito, el producto ingresa a una etapa de crecimiento, marcada por el rápido aumento en las ventas y las crecientes utilidades. Durante esta etapa, la compañía busca estrategias para renovar el crecimiento de las ventas, incluyendo modificaciones del mercado, del producto y de la mezcla de marketing. c. La etapa de Madurez en donde la empresa ha alcanzado el máximo nivel de ventas. Durante esta etapa, la compañía busca modificar el mercado, reposicionando la marca, mejorando la calidad del producto. d. Por último, el producto llega a una etapa de decadencia, en la cual disminuyen las ventas y las utilidades. Durante esta etapa, la tarea de la compañía es identificar el producto decadente y decidir si lo debe mantener, segar o descartar. Si lo descarta, puede vender el producto a otra empresa; o bien, lo puede liquidar a un precio de rescate.

8.4 El precio se refiere al valor que tiene un bien o servicio, en términos monetarios, es decir, es lo que el consumidor está dispuesto a pagar por un producto o servicio, el cual requiere para satisfacer sus necesidades. 8.5 La Estrategias de precios a pesar del creciente papel de los factores no relacionados con el precio en el proceso de marketing moderno, el precio sigue siendo un elemento importante. Hay muchos factores internos y externos que influyen en las decisiones de determinación de precios de la compañía. 8.6 Los factores internos en la fijación de Precios; incluyen los objetivos del marketing, la estrategia de la mezcla del marketing, los costos y la organización para la determinación de precios de la empresa. Los costos determinan la base para el precio de la compañía: el precio debe cubrir todos los costos de fabricar y vender el producto, más un índice justo de utilidad. Por último, la gerencia debe decidir quién, dentro de la organización, es responsable de la determinación del precio.



8.7 Los factores externos en la fijación de Precios; incluyen la naturaleza del mercado y la demanda; los precios y las ofertas de los competidores; y ciertos factores, como la economía, las necesidades del revendedor y las acciones del gobierno. La libertad del vendedor para determinar sus precios varía con diferentes tipos de mercados. La determinación de precios presenta un reto especial en los mercados que se caracterizan por una competencia de monopolio o de oligopolio. Sin embargo, en última instancia, el comprador es quien decide si la compañía determinó el precio correcto. El consumidor sopesa el precio contra los valores percibidos de utilizar el producto; si el precio excede la suma de los valores, los consumidores no comprarán el producto. 8.8 La Promoción se refiere a un conjunto de actividades que estimulan la demanda de mercado. La promoción cumple tres roles fundamentales, los cuales son: • Informativo, el que se encarga de dar a conocer la existencia de los productos. • Persuasivo, el cual tiene como fin incitar la compra de un producto determinado. • Comunicativo, que se encarga de dar a conocer constantemente las características y cambios desarrollados por los productos. Los métodos promocionales más usados son: Promoción de Ventas, Publicidad, Venta Personal, Relaciones Publicas y Marketing Directo. (Ver figura Nº 7)



8.9 La Distribución o Plaza corresponde a la secuencia de instituciones comerciales que permiten el flujo de los productos desde el productor al consumidor Final. La distribución puede adoptar dos formas: la primera de ellas es la forma “Directa”, la cual se refiere a la utilización de canales de distribución propios, que permite a los productores llegar del producto en forma directa, del productor al consumidor. La segunda forma corresponde a la “Indirecta”, en la cual se utilizan canales de distribución ajenos a la empresa, para hacer llegar los productos al consumidor. (Ver Figura 8) CANAL DE DISTRIBUCIÓN FIGURA 8. CIRCUITOS Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN

8.10 Hoy en día se trata de coordinar todo el sistema de distribución desde el primer proveedor hasta que el producto llega al cliente. (Ver Figura 9) La integración de toda la red y la cooperación entre empresas facilita la consecución de los dos grandes objetivos de la logística: A) Dar un servicio satisfactorio al cliente. Entregar los productos en el tiempo previsto y sin errores. B)

Reducir los costos de llevar el producto a través de todo el sistema hasta el consumidor final.

Figura Nº 9: Supply Chain Management (La Gestión de la cadena de suministro)



9. Aprendizaje esperado: Aplican los conceptos de sistema y Cadena de Valor de acuerdo a casos prácticos sobre la posición de la empresa en el proceso de Valor Agregado. CONTENIDOS

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Cadena de Valor: Objetivo y Características. Realiza Taller Práctico aplicando los conceptos de Porter sobre la Cadena de Valor.


9.1 Michael Porter (1980) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. 9.2 La Cadena de Valor es un modelo que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización y fue desarrollado por Michael Porter en su libro “Ventajas Competitivas”. La cadena del valor separa las actividades que agregan valor a la organización, que las llama actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares que cumplen la función que su mismo nombre lo explicita. Las actividades primarias se refieren preferentemente a la creación física del producto, su venta y el servicio de post‐venta y las actividades de apoyo que justamente por su nombre son las de apoyo y así se llaman secundarias. (Ver Figura Nº 10) 9.3 La cadena del valor ayuda a determinar cuáles son las competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva que es la posibilidad de tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el medio que se está compitiendo.

Figura Nº 10: Modelo de la Cadena de Valor de Michael E Porter (1985) De este modo, el análisis de la Cadena de Valor es una herramienta Gerencial para identificar fuentes de Ventaja competitiva. El propósito final de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores aquellas actividades competitivas cruciales.



9.4 Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la Figura Nº 10. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. a) Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios. b) Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo. c) Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. d) Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. e) Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. 9.5 Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas: a) Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la empresa. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. b) Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. c) Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) d) Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. 9.6 Todas las empresas deben emplear el análisis de la cadena de valor para desarrollar y nutrir una competencia básica y convertirla en una cualidad distintiva. Una competencia básica es una actividad de la cadena de valor que una empresa desempeña particularmente bien. Cuando una competencia básica evoluciona hasta convertirse en una ventaja competitiva importante, entonces se le llama una competencia distintiva. (Ver figura Nº 11)



La CIA realiza actividades en su cadena de valor.

Las competencias y las capacidades surgen gradualmente en ciertas actividades competitivament e importantes de la cadena de valor.

La capacidad de la CIA para desempeñar una o dos actividades de la cadena de valor asciende al nivel de competencia básica

La capacidad de la CIA para desempeñar una competencia básica continúa evolucionando hasta convertirla en una competencia distintiva

La compañía conforma una base para una ventaja competitiva sostenida.

Figura Nº 11: Traducción del desempeño de las actividades en la cadena de valor de la compañía a ventajas competitivas. 9.7 Las principales fuentes generadoras de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, se pueden agrupar en dos categorías: a) Ventajas de Posición: La excelencia operacional; en donde la empresa suministra una calidad consistente al mejor precio. La Respuesta al Cliente; en donde la empresa pone énfasis en una cuidadosa elaboración y adaptación de los productos y servicios a unas exigencias cada vez mayor de sus clientes. Un desempeño superior; donde la empresa está continuamente innovando. b) Ventajas de Recursos: Los activos superiores; aquellos recursos tangible y de calidad que la compañía ha ido acumulando a través de los años (Instalaciones, capacidad instalada, tamaño de la fuerza de ventas, cobertura geográfica, costos de las materias primas, capacidad financiera). Las capacidades distintivas; la mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el ejercicio de sus actividades al mover sus productos y servicios a lo largo de la cadena de valor (Las habilidades y conocimiento acumulado por los empleados, los sistemas gerenciales existentes, el conocimiento involucrado en los sistemas técnicos incluido el software) 9.8 Este modelo en términos concreto está indicando al gerente que: a)

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

b)

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

c)

Utilizar un Benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

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Evaluar que tan bien esta la empresa desarrollando sus actividades.

- Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. - Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su Industria. - Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.



Deberá entonces ser claro para el Gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de estas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente al interior de su empresa, sino también fuera de esta. 9.9 El Benchmarketing es una herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en comparación con la de sus rivales y así favorecer las ganancias en el mercado. El Benchmarketing implica la medición de los costos de las actividades de la cadena de valor en una industria para determinar las mejores prácticas entre las empresas competidoras, con la finalidad de duplicar o mejorar tales prácticas. 9.10 El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia delante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores: a) Los conductores de costos estructurales: - Las economías de escala. - Los efectos de la curva de experiencia. - Las exigencias tecnológicas. - La intensidad de capital. - La complejidad de la línea de producción. b) Los conductores de costos Realizables: - El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo - Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. - El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado - La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos. - La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o clientes en la reducción de costos.



10 Aprendizaje esperado: Aplican las diferentes estrategias de comunicación comercial según necesidades y requerimientos. CONTENIDOS

Conceptos de Publicidad, características y desarrollo de estas. - Relaciones Públicas, concepto, características e importancia de esta dentro de la Organización. CONCEPTOS – IDEAS CENTRALES – APLICACIONES

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10.1 Para comenzar con el análisis de este tema, empecemos por definir lo que es la comunicación. La Comunicación es la transmisión de un mensaje, de un emisor a un receptor, por conducto de un medio de cierta clase. La retroalimentación permite al emisor saber si su mensaje fue recibido. Una forma sencilla de graficar este proceso de transmisión es a través de este pequeño modelo: EMISOR

CODIFICA

MENSAJE

CANAL

RECEPTOR

DECODIFICA

Retroalimentación.

10.2 El Emisor: Es el iniciador de la comunicación, pudiendo ser: Fuente formal; representando a una organización con fines de lucro o sin ellos. Fuente Informal; puede ser un padre o amigo que proporciona la información o recomendación sobre un producto. Los consumidores a menudo dependen de las fuentes informales cuando toman una decisión de compra, porque el emisor en apariencia no tiene nada que ganar con las acciones subyacentes del receptor. Por tal razón, la comunicación informal oral tiende a ser más persuasiva. 10.3 El Receptor: Posiblemente sea un prospecto determinado o un cliente como miembro de una audiencia objetivo para el experto de marketing. Existen algunos tipos de audiencias: - Audiencias intermediarias: son los mayoristas, distribuidores y minoristas a quienes se les envía publicidad de la actividad comercial, diseñada para convencerlos a ordenar y almacenar productos de la organización. - Audiencias no intencionadas: Son personas que están expuestas al mensaje, ya sea que estén o no enfocadas directamente por la fuente. En ellas se incluyen públicos que son importantes para el experto de marketing como accionistas, acreedores, proveedores, empleados y la comunidad local. 10.4 El Medio o canal: puede ser de dos tipos: - Interpersonal: siendo una conversación informal entre dos amigo o entre un vendedor y un cliente. - Impersonal: puede ser un medio masivo (radio, televisión) que describen este medio.



10.5 Mensaje: siendo de dos tipos: - Verbal: (hablado o escrito) contiene información más específica del producto. Algunas veces se puede combinar con ilustraciones o demostraciones, proporcionando así una mayor información al receptor. - No verbal: puede tomar a veces la forma de una comunicación simbólica, lo que lleva a tratar de explicar el significado de ciertos signos y símbolos usados para comunicar. Este tipo de comunicación tiene lugar en canales interpersonales e impersonales. 10.6 Con el fin de crear comunicaciones persuasivas, existen tres tipos de estrategias para que se cumplan con los objetivos establecidos en la comunicación: - Estrategia de medios: Este es un componente esencial en el plan de comunicaciones, y requiere de la colocación de anuncios en un medio específico, leído, escuchado o visto por los mercados objetivos seleccionados. Para lograrlo, los publicistas desarrollan un perfil del consumidor, que incluye el medio específico que leen o ven. - Estrategia de mensajes: Pensamiento, idea, actitud, imagen u otra información que el emisor trata de llevar al auditorio deseado. Los mensajes persuasivos deben empezar con un llamado a las necesidades e intereses de la audiencia. Por otro lado, los anuncios más efectivos concluyen diciendo al auditorio exactamente lo que los experto de marketing desean que ellos hagan (“visite a su distribuidor ahora mismo”). - Estrategia de comunicación de la crisis: Los desastres inesperados (incendios, muertes, derrames de petróleo, envenenamientos, etc.) pueden tener efectos catastróficos para los negocios de una empresa si no se manejan de manera adecuada. Para salir ilesos de estos eventos es que la empresas han diseñado planes de comunicación de crisis, lo que les permite saber con precisión quién comunica el desastre a la prensa, quién confecciona los boletines de prensa, quiénes proporcionan al público líneas telefónicas de emergencia, etc. Si una empresa informa con rapidez, franqueza y apertura un siniestro de cualquier tipo, su producto o marca puede alcanzar ventas aún más altas que las que tenía antes del siniestro. 10.7 Los tres instrumentos principales de la promoción masiva son: La publicidad, La promoción de ventas y Relaciones públicas. La promoción de ventas cubre una extensa variedad de instrumentos de incentivos a corto plazo, como cupones, premios, concursos, rebajas por compra, diseñados para estimular a los consumidores finales y de negocios, al comercio y a la propia fuerza de ventas de la compañía. Las relaciones públicas, es decir, la obtención de una publicidad favorable y la creación de una imagen favorable de la compañía, es el que menos se utiliza de los principales instrumentos de promoción, a pesar de que tiene un gran potencial para crear la conciencia y la preferencia de la marca. La publicidad, el empleo de medios pagados por un vendedor para informar y persuadir a los clientes y recordar sus productos y su organización, también es un instrumento promocional muy poderoso. Los expertos gastan millones de dólares al año en publicidad, que asume muchas formas y tiene muchos empleos. 10.8 En cuanto a los Llamados de publicidad, los llamados lógicos son más efectivos para convencer a auditorios educados y los llamados emocionales son más efectivos cuando se trata de auditorios menos educados. Ahora examinaremos la efectividad de varios llamados emocionales que se utilizan con frecuencia: a) Llamado a la Inteligencia: Se busca que la audiencia racionalice, lo cual es común al utilizar el elemento menor precio o elemento mayor calidad. b) Llamado a los sentimientos: Se espera que la audiencia genere una emoción o vínculo emocional, el cual puede ser positivo (evocación, alegría, cercanía, felicidad) o negativo (temor en caso de no seleccionar la opción correcta)



c) Llamado al humor: Al utilizar elementos humorísticos para mejorar la atención y aumentar la recordación. Aquí se emplean llamados humorísticos en la creencia de que el humor aumentará la aceptación y persuasión de sus comunicaciones de publicidad. Sin embargo, algunos expertos de marketing evitan el uso del humor porque temen que su producto se convierta en un objeto ridículo. d) Llamado a lo sensual: Al utilizar la sensualidad femenina para llamar la atención de los hombres. La hábil manipulación de los llamados en las imágenes visuales, en el texto o en ambos, puede hacer surgir deseos inconscientes que se manifiestan en la compra del producto o contratación del servicio. 10.9 En relación a Los métodos más usuales para determinar el tamaño del presupuesto comercial podemos mencionar lo siguiente: a) Método Costeable: Fijar el presupuesto de promoción en el nivel que, en opinión de la dirección, la compañía puede pagar. Las pequeñas compañías a menudo emplean este método, previendo que la compañía no podrá gastar en publicidad más de lo que tiene. b) Método del porcentaje de ventas: El cual determina el presupuesto de promoción como cierto porcentaje de las ventas actuales o pronosticadas o como un porcentaje del precio de venta unitario. c) Método de paridad competitiva: Establecen su presupuesto de promoción para igualar los gastos de los competidores. Vigilan la publicidad de sus competidores o consultan las estimaciones de gastos de promoción de la Industria. Lo cuales se publican en revistas o asociaciones de comercio, y luego fijan su presupuesto con base en el promedio de la industria. d) Método de objetivo y tarea: El método más lógico para fijar el presupuesto de promoción es el método de objetivo y tarea, según el cual la compañía establece su presupuesto de promoción con base en lo que quiere lograr con la promoción. Este método específico implica: Definir objetivos específicos de promoción, determinar las tareas que deben efectuarse para alcanzar esos objetivos, estimar los costos de realizar dicha tarea y sumar los costos para obtener el presupuesto de promoción propuesto.



10.10 En definitiva, la dirección de marketing debe tomar cuatro decisiones importantes al desarrollar un programa de publicidad: (vea Figura Nº 12) Establecer los objetivos de la Publicidad, establecer el presupuesto publicitario, desarrollar la estrategia publicitaria (decisiones acerca del mensaje y de los medios a utilizar), y evaluar las campañas publicitarias. Decisiones de Establecimiento Decisiones de Mensaje. Evaluación de de Objetivos. Presupuesto. la Publicidad. - Estrategia -Objetivos de - Enfoque del -Impacto de la Costeable. Comunicación. Mensaje. Comunicación. - Porcentaje - Objetivos de de Ventas. -Impacto Decisiones de Ventas. - Paridad sobre las Medios. competitiva. ventas y - Objetivo y - Alcance, ganancias. tarea. frecuencia, - Rendimiento impacto. de la Figura Nº 12: Principales Decisiones de Publicidad. - Principales publicidad. tipos de medios. - Tiempo de los medios. 11 Aprendizaje esperado: Identifican las características y objetivos de la promoción y la estrategia de Push y Pull. CONTENIDOS

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Conceptos, características y objetivos de una Promoción. Estrategia de Push y Pull, concepto, objetivo y característica.

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CONCEPTOS – IDEAS CENTRALES – APLICACIONES. 11.1 La promoción es uno de los cuatro elementos principales de la mezcla de marketing en una compañía. Los elementos primordiales de la promoción, publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y venta personal, trabajan juntos para lograr los objetivos de comunicación de la compañía. 11.2 Los cuatro instrumentos principales de la promoción masiva son: publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. a. La publicidad, el empleo de medios pagados por un vendedor para informar y persuadir a los clientes y recordar sus productos y su organización. Los expertos gastan millones de dólares al año en publicidad, que asume muchas formas y tiene muchos empleos.



b. La promoción de ventas cubre una extensa variedad de instrumentos de incentivos a corto plazo, como cupones, premios, concursos, rebajas por compra, diseñados para estimular a los consumidores finales y de negocios, al comercio y a la propia fuerza de ventas de la compañía. c. Las relaciones públicas, es decir, la obtención de una publicidad favorable y la creación de una imagen favorable de la compañía, es el que menos se utiliza de los principales instrumentos de promoción, a pesar de que tiene un gran potencial para crear la conciencia y la preferencia de la marca. Como por ejemplo el auspicio de actividades deportivas, Recitales, Promover actividades de ayuda social, etc. d. Venta Personal, La mayor parte de las compañías emplea vendedores y muchas compañías asignan a estos un papel clave en la mezcla de marketing. Como un elemento de mezcla de marketing, la fuerza de ventas es muy efectiva en el logro de ciertos objetivos y en el desempeño de actividades como búsqueda de clientes potenciales, comunicación, ventas y servicio y recopilación de información. 11.3 Los cambios recientes en la estrategia del marketing, del marketing masivo a la orientada, o de uno a uno, aunados a los adelantos en la tecnología de las computadoras y de la información, ha tenido un gran impacto en la comunicación del marketing. Este cambio es más evidente en el terreno de rápido crecimiento del marketing directo, que emplea canales de comunicación directos, de uno a uno para obtener una respuesta de compra inmediata. Las formas principales del marketing directo incluyen marketing de correo directo y de catálogos, telemarketing, marketing por televisión y compras en línea. El marketing directo exitoso se inicia con una buena base de datos de marketing, que se puede utilizar para localizar a los clientes potenciales, ajustar los productos y servicio y para orientar la comunicación. 11.4 La estrategia de PUSH o estrategia de EMPUJE o estrategia de PRESIÓN, es el esquema de comercialización basada en el esfuerzo, en tocar todas las puertas, de todas las esquinas, de todas las ciudades. Hay que llamar, hasta que "caiga" uno. Si el potencial cliente dice que no, vuelve a insistir, agéndalo nuevamente y, otra vez, vuelve a insistir. Sácale una cita, pídele una referencia. Aquí entran, por ejemplo, los vendedores de seguros, Isapres, los de tarjetas de crédito, etc. Ya que cuando las ventas son de PUSH, la demanda no está ahí o existe un exceso de oferta, por lo que, se tiene que salir a vender y a ejercer presión. La estrategia "PUSH" (Estrategia hacia los canales de distribución), es una estrategia de sentido descendente, es decir, se realiza de forma escalonada del fabricante al canal y del canal al usuario final. Para que los fabricantes o el canal dirijan su promoción directamente a otros intermediarios de la cadena de distribución.

Figura Nº 13: ESTRATEGIA PUSH



11.5 El objetivo de la estrategia Push es suscitar una cooperación voluntaria del distribuidor que, en razón de los incentivos y de las condiciones de venta que se le ofrecen, va naturalmente a privilegiar o a empujar el producto cada vez que pueda. Y la fuerza de venta o la comunicación personal, será el elemento más importante. De este modo, La estrategia Push sirve para motivar los puntos de venta, los distribuidores y la fuerza de ventas de la empresa; a empujar más efectivamente los productos o líneas de productos hacia el consumidor (aumentando márgenes, bonos, mejor servicio, publicidad cooperativa, subsidio para promociones, etc.). Todo lo anterior para que se cumplan las siguientes metas: - El distribuidor compre en grandes cantidades - Logre Distribuir nuestros productos - Exista una ubicación preferencial en el punto de venta - Los minoristas logren influir en el consumo de nuestras marcas en los consumidores. 11.6 La Estrategia Push es apropiada cuando los productos que se ofrecen en el mercado son poco diferenciados. Es por esta razón, que las estrategias de empuje se basan fundamentalmente en ofrecer precios competitivos. Ya que va desde la organización hasta el mercado. 11.7 La estrategia PULL o estrategia de ASPIRACIÓN o estrategia de ATRACCIÓN, es el esquema de comercialización de la nueva era; la de la imagen, la de la representación y, en una sola palabra, la de la marca. Si se está frente a una marca sólida no es necesario empujar ventas porque éstas llegan solas. La compran porque tiene fama, porque la demanda es más grande que la oferta. Aquí entran marcas como por ejemplo Microsoft, Coca Cola, Dell, Nike, Adidas, Apple, Samsung etc. La estrategia "PULL" (Estrategia hacia el consumidor final), es una estrategia de sentido ascendente y por consiguiente, contrapuesta a la estrategia "Push". Es decir, la comunicación se da del fabricante al usuario final.

Figura Nº 14: ESTRATEGIA PULL

11.8 El objetivo de la estrategia Pull, es que el consumidor exija los productos en el punto de venta para forzar al minorista a tener en existencias dicho producto o marca. A su vez el minorista lo solicita al mayorista y éste al fabricante. Como vemos se busca la cooperación de los distribuidores de una forma que consideramos cooperación a la fuerza. Si los distribuidores no quieren perder clientes deberán aprovisionarse y comprar la marca solicitada. El fabricante ve así reforzada su capacidad de negociación en el canal. Al



inverso de la estrategia de presión, se intenta aquí crear una cooperación forzada por parte de los intermediarios. Los consumidores juegan de alguna manera en éste proceso. 11.9 La Estrategia de Pull es más apropiada sobre todo cuando existe lealtad de marca, los consumidores tienen mucho interés en la categoría, se perciben diferencias entre las marcas, y cuando la decisión de compra es antes de ir a la tienda. Cuando encontramos productos muy diferenciados en el mercado las estrategias que se llevan a cabo son del tipo Pull (de tirar). Estas estrategias se ejecutan con acciones de Marketing basadas principalmente en acciones de comunicación (publicidad, patrocinios, etc.). Para este tipo de organizaciones son muy importantes las acciones en cuanto a MARCA. La política de marca es muy importante porque es la que va a personalizar el producto y a personalizar las diferencias que nosotros percibimos. 11.10 Una compañía puede establecer una estrategia de mercadotecnia de "Push", empuje, que se enfoque en entregar productos a empresas minoristas, convencerlas de colocar los productos en sus Góndolas y hacer esfuerzos enfocándose en apoyar éstas tiendas. La compañía puede crear también una estrategia de mercadotecnia "Pull" de atracción, enviando cupones mediante correo electrónico y usando otras herramientas para convencer al cliente que pregunte a las empresas minoristas de tener esos productos.

12 Aprendizaje esperado: Argumentan sobre la importancia de la Fidelización del Cliente a través de indicadores de Satisfacción.

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Conceptos, características y objetivos de la GRP y su finalidad dentro del marketing para medir rating.


12.1 La fidelización consiste en mantener al cliente en la empresa por voluntad propia. La misión de la firma es crear y mantener al cliente, siendo éste el cimiento de la asesoría y el factor que le permite perdurar. Una vez que ha habido esta toma de conciencia, se ha llegado a un punto en que conseguir la fidelidad del cliente ha pasado a ser un objetivo prioritario en cualquier planificación estratégica. Evidentemente, no se fideliza bajando precios, sino dando razones al cliente para que lo siga siendo, como puede ser a través del servicio, la confianza y la empatía, que permiten sobrepasar las expectativas, sorprender al cliente y fidelizarlo. 12.2 Algunas de las ventajas de la fidelización de los clientes en comparación con la captación de clientes nuevos son las siguientes: - Es más fácil convencer a un cliente propio sobre un nuevo servicio que a uno nuevo. Además, al cliente le será mucho más cómodo que sus necesidades queden cubiertas por una misma firma. Por ello, las ventas cruzadas son frecuentes, es decir, la contratación por parte de un cliente de varios servicios a una misma firma. - Cuantos más clientes fieles tenga una firma, más sólidos será su fondo de comercio, y por tanto, mayor valor tendrá.



- También será más sólida la firma y podrá ofrecer mayor resistencia frente a la competencia. - Atender a un cliente fiel es muy estimulante y motiva mucho a los empleados. Por tanto, también es más rentable, pues al aumentar la motivación aumenta la productividad. - El cliente fiel soporta mejor las subidas de precios o los precios elevados, puesto que valora el servicio que están recibiendo. - El cliente fiel aporta ideas para la innovación y facilita la introducción de nuevos productos y servicios. - Cuanto más fiel es un cliente menos información busca respecto a las firmas competidoras y más difícil es persuadirlo. Además, si tiene el convencimiento de que el servicio que recibe es bueno o bastante bueno, no quiere perder el tiempo buscando otro o probándolo. - El cliente fiel recomendará los servicios de la firma a otra persona “boca a boca”, y por tanto, se convierte en el mejor propagandista.

12.3 Existen dos pilares fundamentales que servirán de base para lograr una mayor satisfacción del cliente. Nos referimos a: a) El cumplimiento de las promesas. No hay nada peor para un cliente que crearle unas expectativas inalcanzables, para acabar decepcionándole. Aunque parezca muy evidente, relacionaremos unas pautas que nos ayudarán a cumplir nuestras promesas: -

No fijar un plazo de cumplimiento difícil o imposible de cumplir.

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No prometer un descuento que no podremos hacer.

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No exagerar a la hora de exponer las virtudes del servicio.

- Dejar muy claras las condiciones comerciales, sobretodo la forma de pago y las (presupuesto). -

obligaciones recíprocas

Estar seguro de que se dispone del profesional idóneo para responder a las necesidades del cliente.

b) Mantener la confianza. Algunos consejos que se dan son: -

Hacer visitas de seguimiento. Es decir, puede ser aconsejable que el comercial o profesional que estableció el primer contacto con el cliente se cerciore personalmente de que las expectativas que éste tenía se están cumpliendo.

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Hacer llamadas telefónicas.

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Cuidar mucho la relación que se mantiene con él a lo largo del asesoramiento.

12.4 Dada la importancia que tiene el conocer el grado de satisfacción de los clientes, es preciso enumerar algunas técnicas que pueden ser de utilidad para monitorear el grado general y específico de satisfacción de clientes: - El Focus Group: Los Focus Groups son reuniones de grupos de personas (de 6 a 12 más un moderador encargado de hacer preguntas y dirigir la reunión). Se trata de una herramienta de gran importancia para recibir retroalimentación de temas, detectar deseos y necesidades de Clientes o Clientes potenciales sobre



diversos aspectos de interés para la organización (tipos de envasados, marcas o eslóganes, conceptos, percepción de la marca, utilidad de nuevos productos, etc. - Informes del Personal de Atención al Cliente: Otra de las técnicas para medir la satisfacción de Clientes, son los informes de personal. Muchas compañías disponen de call centers o puntos de atención al Cliente. - Encuestas de Satisfacción de Clientes: Los cuestionarios pueden ser respondidos presencialmente, vía telefónica, por web o por email. Las encuestas suelen tener por finalidad el conocer grados de satisfacción de un público objetivo ante determinado servicio o la valoración de un conjunto de productos ofrecidos. - Clientes Incognitos: Consiste en una técnica utilizada por empresas para evaluar y medir la calidad de la atención a nuestros Clientes. Los Clientes Incognitos, actúan como clientes que realizan una compra o consumen un servicio y luego entregan un informe sobre cómo fue su experiencia. En ningún momento el personal encargado de la venta, comerciales o de atención al público conoce su identidad. 12.5 Algunas empresas hablan de retener clientes en lugar de fidelizar clientes. Esto es un error fundamental, pues retener clientes implica intentar salvar la relación cuando el cliente ya está insatisfecho y no desea seguir siendo cliente. Si una empresa fideliza realmente a sus clientes, no necesita retenerlos. Otro término que puede confundir es mantener los clientes. Las máquinas se mantienen, a las máquinas se les hace mantenimiento; a los clientes se les cuida, se les fideliza. Los clientes se pueden fidelizar, no mantener. 12.6 En la actualidad casi todas las empresas grandes están desarrollando la lealtad del cliente y programas de retención. Además de ofrecer valor y satisfacción superiores de manera consistente, los mercadólogos pueden usar herramientas de marketing específicas para desarrollar lazos más fuertes con sus consumidores. Por ejemplo: Muchas empresas ya ofrecen programas de marketing de frecuencia para recompensar a los clientes que compran a menudo o en cantidades muy grandes. Las Aerolíneas ofrecen programas de viajero frecuente, Las estaciones de servicio de Combustibles, como Copec y su alianza estratégica con la Aerolínea LAN; ofreciéndole a sus clientes actuales y potenciales la posibilidad de acumular Km para su próximo viaje en cada recarga de combustible. 12.7 A continuación se presentan algunas de las tendencias más importantes de la manera en que las Compañías están relacionándose con sus clientes: a. Relaciones con Clientes seleccionados más cuidadosamente: Pocas empresas practican aun el verdadero marketing masivo – vender de manera estandarizada a cualquier cliente- En vez de aquello, las empresas se centran en una menor cantidad de clientes , pero más rentables. Por ejemplo: Los bancos evalúan la rentabilidad del Cliente de manera rutinaria basándose en factores como los saldos promedio de la cuenta corriente, la actividad del usuario, el uso de los servicios, las visitas a las sucursales y otras variables. b. Relaciones a largo plazo: Las Compañías también están sirviendo a los clientes seleccionados de una manera más profunda y perdurable. Las Compañías más que atraer nuevos clientes, luchan por retener a los clientes actuales y cultivar relaciones redituables a largo plazo con ellos. c. Relaciones Directas: El marketing Directo está en auge. Los consumidores pueden comprar cualquier producto sin ir a la tienda: Por teléfono, mediante catálogos por correos, y en línea. Por ejemplo Sony vende consolas PlayStation y juegos a través de detallistas, pero al mismo tiempo usa su sitio web (www.PlayStation.com) para crear relaciones con jugadores de todas las edades. El sitio ofrece información sobre las últimas noticias y promociones de los juegos. 12.8 El Gross Rating Points, proveniente del idioma inglés y que puede traducirse como puntos de evaluación bruta (también conocido por sus siglas GRP) es una unidad de medida utilizada en planificación



publicitaria de medios y audiencia. Se trata de un término bruto, expresado en porcentaje, que mide el número de exposiciones de una pauta publicitaria -en cualquier soporte- por cada 100 personas de la población considerada target o público objetivo. 12.9 Los GRPs expresan el número de impacto producidos por una campaña televisiva. Con esto nos referimos a cada una de las veces que el anuncio es visto por una persona. Por ejemplo, una campaña de 1.500 GRPs, significará que durante un periodo determinado, el anuncio ha sido visto un total de 1500 veces. Pero esta medida sola no nos indica nada. Para que sirva de algo también tenemos que tener en cuenta el tiempo de duración de la campaña en TV (durante cuánto tiempo se está emitiendo: 2 semanas, 1 mes…), el número de veces que se emita y el ámbito geográfico. 12.10 Para obtener la cantidad de GRP basta con multiplicar la Cobertura (% del público objetivo expuesto a la publicidad al menos una vez durante el periodo que dura), por el número de veces que se emite el anuncio. Por ejemplo: En el caso de un anuncio de televisión que sale al aire 5 veces alcanzando al 50% de la audiencia general (cobertura, tendrá 250 GRP's (cobertura=50 x frecuencia=5).

13 Aprendizaje esperado: Identifican los objetivos de la CMR y E-CRM para la inteligencia de mercado.

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Conceptos, características y Objetivos de CRM. Concepto de Inteligencia de Mercado.


13.1 La Inteligencia de Mercados es un mecanismo de Información y monitoreo Estratégico que relaciona variables de Marketing utilizando para ello diversas metodologías y herramientas que optimicen la toma de decisiones Gerenciales. 13.2 La CRM, es una sigla en inglés que significa Customer, Relationship y Management (La Administración de la Relación con el Cliente) y corresponde a una estrategia centrada en el Cliente. Es un proceso integrado de marketing, ventas y servicios dentro de una organización; orientado a gestionar el Principal ACTIVO de la Empresa: “La Información de sus Clientes”; con el fin de Retenerlos y Rentabilizarlos. Todo soportado en la Tecnología de la Información. 13.3 Un sistema CRM consta de un sofisticado software y herramientas analíticas que integran la información de los clientes a partir de todas las fuentes disponibles, la analizan exhaustivamente y aplican los resultados para crear relaciones más sólidas con el cliente. 13.4 Para desarrollar la CRM en una empresa se requiere: - De Tecnología de bases de datos: No solamente la capacidad de almacenar datos, sino la de analizarlos y establecer relaciones entre ellos. - De la Interactividad: Páginas web, centros de atención telefónica y todos los otros medios mediante los cuales una compañía puede interactuar con sus consumidores.



13.5 La CRM plantea Alinear y reinventar los procesos de negocios relacionados con los Clientes y Obtener y Proporcionar Información completa de cada cliente. Para lo cual requiere, decisiones en las políticas que afectan a la organización entera y buscar conocer todo sobre los clientes de manera personalizada. 13.6 Su Importancia radica en que no es sólo una herramienta de Software o el simple uso de Internet, el Call Center o el e-mail para comunicarse con los Clientes. Estos son medios tecnológicos y Canales de Contacto con los clientes, que hacen posible las Relaciones Duraderas con los Clientes de la Empresa. 13.7 La evolución de la Tecnología permite facilitar la aplicación del Marketing 1 a 1 (Relación Directa con los clientes) por las siguientes razones: a. El incremento exponencial del número de Clientes de una Empresa requiere el soporte de los sistemas de Información para detectar necesidades e interactuar con ellos. b. El Internet, el Contact Center, los módulos de auto servicio (Canales de Atención) y las Bases de Datos Analíticas, permiten reunir la información del Cliente en cada contacto y en Tiempo Real.

13.8 Las Ventajas de aplicar el Marketing 1 a 1 son evidentes: - Mejora la relación con los clientes. - Conocer profundamente los hábitos, costumbres y conducta de clientes - Mayores resultados en el lanzamiento de nuevos productos. - Existe una Lealtad de los Clientes más Rentables. - Mayores Ventas a un Mismo Cliente. (Mayor Rentabilidad). 13.9 Los factores a cubrir en la implementación del CRM son los siguientes: - Compartir información con los proveedores: Asegurar que el producto, desde su materia prima, cuente con las características deseadas por el cliente. - Determinación de las campañas de mercadeo: Determinar si se pueden realizar campañas de correo directo, de email, de contacto directo en puntos de ventas. - Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicios y pedidos, a través de callcenters, o la automatización de ventas mediante internet. 13.10 Entre los variados tipos de CRM podemos destacar los siguientes: - CRM Operacional: Todo lo relacionado con el soporte de los procesos de negocios hacia el mundo exterior, que incluye el contacto con los clientes. Como por ejemplo: SFA – Automatización de la Fuerza de ventas; CSS – Servicio y soporte al Cliente; EMA – Automatización del Marketing Empresarial. - CRM Analítico: Analizar datos obtenidos mediante el CRM Operacional y otras fuentes, para segmentar a los clientes o identificar relaciones con otros potenciales. Como por ejemplo: Business Intelligence. - CRM Colaborativo: Facilita las interacciones con los clientes a través de todos los canales. Como por Ejemplo: Teléfono, Email, Fax, Web, Chat, etc.



Guía práctica en temas relevantes para la unidad 2: Se recomienda a los alumnos una vez leída la unidad Desarrollar lo siguiente: 1. Como director de Marketing desarrolle un Plan de Promoción que use estrategias tanto de atracción como de empuje para vender mini iPod a los adolescentes. 2. Elija un anuncio impreso o televisivo que le guste e Investigue un poco para profundizar en la Empresa que hay tras ese anuncio: ¿Qué Objetivos tiene la Empresa? ¿Qué presupuesto maneja? y Evalúe el mensaje y las estrategias de medios de la campaña. 3. Enumere y describa brevemente las principales funciones de logística. Proporcione un ejemplo de una decisión que algún Gerente de Logística tendría que tomar para cumplir cada una de las principales funciones. 4. Caso de estudio Nº 2: Distribuidora Nacional de Artículos Electrónicos. A mediados de los años 80, don Aldo Bocconi, inmigrante italiano creó la distribuidora de artículos electrónicos con el objetivo de distribuir, a nivel mayorista, artículos electrónicos de fabricación nacional. Suscribió un acuerdo de distribución exclusiva con la empresa IRTE. Junto con estos productos se distribuían otros de fabricación nacional a lo largo del país. La empresa creció rápidamente en prestigio, principalmente por su entrega rápida y en los plazos convenidos. Gracias a un capital de trabajo de magnitud considerable, logrando mediante un préstamo a largo plazo en dólares, la empresa logró conceder plazos generosos a sus clientes, con lo cual desplazó del mercado a importantes competidores. La empresa ha basado su plan de desarrollo en los siguientes puntos: 1. Establecimiento de tiendas especializadas en las principales ciudades del país. 2. Fuerte orientación de servicio al cliente mediante el establecimiento de un servicio técnico especializado en Santiago. 3. Fuerte uso de tecnología en las operaciones de la empresa. En el año 2009 asume un nuevo gerente general. Previo a la llegada de este, Aldo desempeñaba el puesto de Gerente General y un grupo de familiares y amigos ocupaba los puestos de jefatura de Finanzas, compras, distribución y personal. Todos estos puestos fueron eliminados y se crearon una serie de Gerencias. Sin embargo el impulso inicial del actual Gerente General ha ido decayendo producto en parte de un menor dinamismo del ejecutivo y de un cierto abandono de sus funciones a favor de su hijo mayor, un Ingeniero Civil Industrial de gran capacidad intelectual, pero de escasa experiencia. Se estima que el uso de tecnología, la introducción de productos novedosos y la atención preferente al cliente han tenido una cierta declinación en los últimos años. Por otro lado, se ha visto la vuelta de ciertas prácticas que se estimaban abandonadas como la contratación de amigos y parientes. Estructura que se ha mantenido invariable, desde que el actual gerente llegó a la empresa ejecutando los cambios mencionados anteriormente. Si bien la empresa ha tenido un fuerte crecimiento en los últimos años, hoy muestra un cierto estancamiento, después de un 2011 y 2012 prácticamente sin crecimiento.



Actualmente, el Directorio de la empresa ha comenzado a reunirse con una frecuencia quincenal para analizar la marcha de la empresa, especialmente a la luz de los resultados del último año. La gerencia comercial de la empresa estima que la institución ha perdido posición en el mercado. Estiman que es un hecho que en las sociedades actuales se han generado procesos dinámicos que cambian el entorno en el que se mueven las organizaciones. Nuevas formas de comunicación, un nuevo entorno macroeconómico que exige a las empresas introducir procesos de flexibilización en la producción y la distribución de bienes y servicios, crecimiento de los mercados financieros nacionales e internacionales que posibilitan decisiones de inversión en escasos segundos, etc. Existe la sensación que estos cambios han pasado sobre la empresa. Saben que en las sociedades contemporáneas el buen desempeño de las empresas e Instituciones depende en gran medida de su capacidad para adaptarse a los cambios del medio que las rodea. En un análisis descarnado, apoyado por expertos externos, han llegado a la conclusión que han fallado en cumplir con el requerimiento que las organizaciones que las organizaciones de hoy en día deben ser dinámicas y flexibles por naturaleza. Preguntas: 1. Analice la Cadena de Valor de Michael Porter, de acuerdo a los antecedentes proporcionados en el caso. 2. De acuerdo al análisis anterior; identifique aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.



BIBLIOGRAFIA.

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Philip Kotler. Dirección de Marketing. Editorial Pearson Educación. México 2012 Philip Kotler. Fundamentos de Marketing. Editorial Pearson Educación. México. 2008. William J.Stanton. Fundamentos de Marketing. Editorial McGraw-Hill. Interamericana editores. 2004. Philip Kotler. Marketing. Editorial Pearson Educación, México. 2004. Kenneth E. Clow. Publicidad, Promoción y Comunicación Integral en Marketing. Editorial Pearson Educación. México. 2010. Fernández. Segmentación de Mercados. Editorial Mc Graw- Hill. Interamericana editores. 2009. Michael E. Porter. Estrategia Competitiva. Editorial Patria. México. 2000. Michael E. Porter. Ser Competitivo. Tomo I. Editorial Deusto.Barcelona.2009.

TEXTOS DIGITALES. Pdf.

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IEDE. Escuela de Negocios. Fundamentos de Marketing Estratégicos. Manual de Estudio para el Magister en Gestión Empresarial. (2010) IEDE. Escuela de Negocios. Planificación Estratégica. Manual de Estudio para el Magister en Gestión Empresarial. (2010) IEDE. Escuela de Negocios. Despliegue de Estrategias. Manual de Estudio para el Magister en Gestión Empresarial. (2010)


Taller de Marketing y Comercialización - EAN257

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