Suport Curs B2B

Laurenţiu-Dan Anghel

BUSINESS TO BUSINESS MARKETING

ISBN 973-594-550-9

Editura ASE

Particularităţ i ale pieţ ei ei organizaţ ionale. ionale. Strategii de marketing utilizate de întreprinderile ce ac ţ ioneaz ionează pe piaţ a business to business.

Bucureşti 2004 2

CUVÂNT ÎNAINTE

F ăr ă a încerca reluarea prea amănunţ it  it ă a unor  concepte de baz ă ale ştiinţ ei ei marketingului, autorul a încercat 

Experienţ a autorului pe piaţ a business to business a

ăţ ile să pună accent pe particularit ăţ  ile pieţ ei ei organizaţ ionale, ionale, f ăr ă

început acum mai bine de zece ani. Acest domeniu este nu 

a uita însă să aminteasc ă şi uneori chiar să adânceasc ă,

numai unul unul deosebit de interesant interesant dar şi unul dificil.

anumite concepte comune mai multor specializ ări ale

În aceast ă zonă ac ţ ţioneaz  i  oneaz ă „profesioni şti”  şi nu   „amatori” deci, cu alte cuvinte, nu este sau mai bine zis nu ar  trebui să fie loc pentru diletantism.

marketingului. În încheiere, autorul vrea să sublinieze înc ă odat ă importanţ a domeniului. Faptul c ă însăşi denumirea de

Prezenta carte a fost scrisă cu scopul declarat de a

business to business creeaz ă o serie întreag ă de discu ţ ţiii  i („nu 

asigura un instrument de lucru pentru cei care studiaz ă

  poate fi folosit oare un termen în limba română ?” este de

ăţ ile ăţ iiii de marketing desf ăş ăşurate pe piaţ a  particularit ăţ  ile activit ăţ 

regul ă întrebarea pe care mul ţ ţ i i şi-o pun la un prim contact cu 

business to business.

aceasta) arat ă acest lucru.

Problemele abordate în cadrul acestei c ăr ţ ţ i încearc ă să acoper ă, totu şi într-un mod cât mai succint cu putin ţă, majoritatea problemelor importante pe care le impune studiul 

Bucureşti, septembrie 2004  Autorul 

unei discipline specializate, dinamic ă şi dificil ă în acelaşi  timp. Modul de prezentare a informaţ iei iei cuprinsă în carte, este mai mult unul didactic  şi mai pu ţ ţin i  n unul practic. Lucrarea se doreşte a fi mai mult un instrument necesar procesului de  preg ătire a studenţ ilor  ilor  şi mai pu ţ ţin i  n un îndrumar destinat   perfec ţ ţ ion ionării celor care utilizeaz ă în practic ă instrumente de marketing. 5

6

1

Realitatea practic ă a depăşit la început ceea ce s-a reuşit în planul conceptualiz ării. Totuşi, treptat lucrurile s-au îndreptat ferm spre realizarea unui cadru conceptual clar pentru aceast ă ştiinţă. Definirea marketingului, identificarea rolului acestuia în practic ă, reprezintă punctul de plecare în poziţionarea marketingului în cadrul familiei ştiinţelor  economice. O primă definiţie a marketingului, ce trebuie avut ă  în vedere, este cea realizată de Asociaţia Americană de Marketing (AMA) şi publicată prima dată în revista americană „Marketing News” în luna martie 1986: „Marketingul este procesul de planificare şi Definiţia executare a activit ăţilor de concepere (a produsului AMA  – n.a.), stabilire a pre ţului, promovare şi distribuire a ideilor, bunurilor  şi serviciilor, în scopul realiz ării unor schimburi care s ă satisfacă obiective individuale şi organizaţionale” 1. Această definire a marketingului are câteva elemente care merit ă să fie menţionate: include în sfera marketingului atât bunurile o materiale cât şi serviciile o are în vedere şi marketingul din domeniile nelucrative (includerea ideilor chiar pe prima poziţie)

MARKETINGUL Ş I PIAŢ  A BUNURILOR PRODUCTIVE 

Multe probleme î şi găsesc astăzi rezolvarea datorită ştiinţei. Un lucru extraordinar, dac ă ne gândim numai la faptul c ă numai cu nici 50 de ani în urmă o simplă infecţie pute fi mortal ă pentru om. În ultima sută de ani, numărul descoperirilor realizate de omenire, este mult mai mare decât suma a tot ceea ce omul a inventat din momentul apari ţiei sale pe această planet ă.

1.1 CE ESTE MARKETINGUL Marketingul reprezint ă una din marile „descoperiri” ale acestui secol, o ştiinţă ce a fost dezvoltată şi este utilizată (sau cel puţin aşa ne place să credem) în scopul unei mai armonioase dezvoltări economico-sociale a societ ăţii omeneşti. „Descoperirea” Totuşi, nu trebuie s ă consider ăm că ştiinţa marketingului marketingului a ap ărut brusc, undeva la începutul secolului XX. Cristalizarea experien ţei economice dobândite de-a lungul a mai multe secole, de c ătre societatea omeneasc ă, a condus, treptat, la conştientizarea unor elemente valoroase de teorie şi practică economic ă. Astfel, se poate spune c ă marketingul nu a „ap ărut” brusc, ci a fost „descoperit” de firme la începutul acestui secol. 7

1

Peter D. Bennett (editor) , Dictionary of Marketing Terms, 2d edition, Asociaţia Americană de Marketing, 1995. 8

realizarea unor asemenea activit ăţi trebuie să se bazeze pe cunoa şterea cât mai exactă a nevoilor acestui public şi trebuie să aibă în vedere metode şi tehnici ştiinţifice. • finalitatea tuturor activit ăţilor de marketing trebuie să fie o cât mai bun ă satisfacere a nevoilor  şi dorinţelor publicului vizat. • organizaţia care realizeaz ă astfel de activităţi nu trebuie s ă-şi neglijeze proprii angaja ţi, atitudinea faţă de aceştia trebuind să fie identică cu cea faţă de publicul ţintă. Ca o concluzie la cele de mai sus, am putea spune că marketingul este acea func ţ ie a •

Definirea conceptului organizaţ iei, care prin intermediul unor metode de marketing şi tehnici  ştiinţ ifice, permite identificarea şi  satisfacerea, în mod sistematic, a nevoilor,

anumit ă organizaţie cunoaşte şi se adapteaz ă cerinţele mediului, intern şi extern, sunt „metodele şi tehnicile ştiinţifice”. Nu în ultimul rând, trebuie precizat c ă modul   în care a fost realizată definiţia, pleacă de la premisa că prin caracterul s ău pronunţat aplicativ, marketingul reprezint ă, la ora actuală, pentru orice organizaţie, în primul rând o modalitate practic ă (ştiinţific determinată) viabilă de care aceasta trebuie să ţină seama - pentru a desf ăşura o activitate eficient ă - şi mai puţin o ştiinţă care trebuie studiată şi dezvoltată pentru a-şi dovedi utilitatea practică.  În final, trebuie menţionat faptul că funcţia de marketing a organiza ţiei este foarte important ă, pentru că permite optimizarea utiliz ării resurselor  necesare satisfacerii optime a clien ţilor.

cerinţ elor  şi dorinţ elor publicului- ţi  nt ă la nivelul  dorit de acesta.

Această definire a marketingului dore şte să pună în evidenţă caracterul practic, pragmatic, pe care îl are aceast ă ştiinţă. Bineînţeles că o abordare din perspectiva a ceea ce înseamn ă, în general, definirea unei ştiinţe, ar putea să conduc ă la o exprimare relativ diferit ă a conceptului de marketing. Totuşi, deşi nu conţine termenul de „ ştiinţă” sau „stare de spirit”, doi termeni întâlni ţi destul de des în definiţii, definiţia de mai sus pune la cel mai   înalt nivel abordarea practică din perspectiva ştiinţifică şi nu empiric ă. Mijloacele prin care o 11

Figura 1-1. Marketingul func ţ ie integratoare a organiza ţ iei  12

Din punctul de vedere al întreprinderii, pentru a nu lăsa ca norocul şi întâmplarea să joace un rol prea important, în alegerea pe care o fac consumatorii poten ţiali, trebuie ca ea s ă utilizeze anumite metode şi tehnici pentru a atrage publicul şi apoi pentru a-l p ăstra. După cum s-a prezentat mai sus, acest lucru înseamn ă tocmai utilizarea marketingului în practică. Evoluţia marketingului, de la începutul acestui Evoluţia şi până în prezent, poate fi împăr ţită din punct secol marketingului de vedere al orient ării acestuia, în patru mari perioade. Orientarea marketingului spre o anumit ă zonă (producţie, vânzări etc.), are în vedere influenţa pe care o are acest domeniu în modul de utilizare efectivă, în atitudinea întreprinderii (vezi figura 1-2)

1.2.2 APARIŢIA ŞI DEZVOLTAREA MARKETINGULUI INDUSTRIAL Apariţia şi utilizarea marketingului în sfera Dezvoltarea bunurilor de consum a reprezentat punctul de extensivă şi plecare pentru dezvoltarea sa ulterioar ă. Evoluţia intensivă marketingului a vizat, într-o prim ă perioadă, mai ales de latura cantitativ ă, determinând o dezvoltare extensiv ă. Acest lucru a determinat utilizarea marketingului în mai multe domenii, în economii cu un nivel de dezvoltare diferit precum şi într-un număr din ce în ce mai mare de întreprinderi. Dup ă o perioadă, dinamismul economico-social, progresul tehnico-ştiinţific, în principal, au determinat necesitatea perfec ţionării activităţii de marketing în zonele deja „cucerite”. Din acel moment, se poate spune că avem de-a face cu latura calitativ ă a procesului de dezvoltare a marketingului, a şa numita dezvoltare intensiv ă. Această latur ă a evoluţiei a determinat perfecţionarea şi specializarea profund ă a marketingului acolo unde era deja prezent.  În prezent, la sfâr şitul mileniului II, de şi nu se poate spune că dezvoltarea extensiv ă s-a încheiat, un rol mai important, în evolu ţia marketingului, îl are dezvoltarea intensiv ă. Dezvoltarea intensiv ă a marketingului a Specializările determinat specializarea sa pe diferite domenii, marketingului determinând o diferen ţiere a modului în care el este

Figura 1-2. Etapele evolu ţ iei marketingului 

15

16

 întreprinderilor  şi organizaţiilor ce acţioneaz ă pe piaţa bunurilor productive.

Figura 1-3. Rolul marketingului în practic ă

Totuşi, deşi rolul activit ăţii de marketing este identic, există deosebiri importante între marketingul industrial şi marketingul bunurilor de consum. Acestea apar, mai ales, în ceea ce prive şte caracterul deciziilor de cump ărare, şi în modul de operaţionalizare a mixului de marketing. Aceste particularit ăţi ale marketingului industrial rezult ă din analiza atent ă a structurii pieţei bunurilor productive, în special a clien ţilor bunurilor  industriale. Ace ştia sunt reprezentaţi de alte organizaţii (economice sau neeconomice) şi nu de consumatori individuali precum în cazul marketingului bunurilor de consum.

1.2.3 PARTICULARITĂŢI ALE MARKETINGULUI INDUSTRIAL Piaţa bunurilor productive este alc ătuită din Conţinutul ansamblul „organiza ţiilor care achizi ţioneaz ă bunuri şi servicii în vederea producerii altor bunuri şi pieţei bunurilor  servicii care vor fi vândute, închiriate sau furnizate productive

altora”7. Ea nu include însă relaţiile care se stabilesc între întreprinderi şi consumatorii final individuali (adic ă piaţa bunurilor de consum). Cele mai importante particularit ăţi (faţă de piaţa bunurilor de consum), de care întreprinderile trebuie să ţină seama în fundamentarea şi operaţionalizarea politicii de marketing, se consider ă a fi: a) Numărul restrâns de clien ţi b) Produse complexe Particularităţile c) Cumpăr ători “profesioni şti” pieţei d) Decizie de cumpărare complexă bunurilor  (laborioasă) productive e) Cerere derivată f) Importanţă diferită a componentelor  mixului de marketing a) În cazul pieţei bunurilor productive, purtătorii cererii sunt nu consumatorii individuali ci organizaţiile care acţioneaz ă pe această piaţă. Acestea pot fi clasificate în trei mari categorii:   Întreprinderi comerciale  Organizaţii guvernamentale (locale sau naţionale)  Clien ţi instituţionali sau organiza ţii neguvernamentale (institu ţii de învăţământ, instituţii sanitare, funda ţii, organizaţii nonprofit etc.)

7

19

Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.274 20

Numărul restrâns de clien ţi, în cazul pieţei bunurilor productive, are drept consecin ţă posibilitatea nominaliz ării clienţilor potenţiali,  întreprinderile având astfel posibilitatea s ă aibă de-a face cu un public- ţintă „cunoscut” şi nu cu unul „anonim” precum în cazul pie ţei bunurilor de consum. b) Majoritatea produselor comercializate pe această piaţă sunt mai complexe din punct de vedere tehnic, iar caracteristicile, forma, compozi ţia prezentarea, calitatea, modul de utilizare şi randamentul lor sunt la rândul lor clar definite din punct de vedere al specifica ţiei tehnice. Produsele sunt de regulă însoţite de o serie întreag ă de servicii care măresc valoarea lor  şi asigur ă clientului nu numai o simplă componentă ci o „soluţie” pentru o anumit ă nevoie. c) Cumpăr ătorii sunt “profesioni şti”. În general, achizitorii produselor industriale sunt reprezenta ţi de speciali şti cu înaltă calificare, buni cunosc ători ai produselor, bine informa ţi cu privire la tot ceea ce există pe piaţă în domeniul respectiv, fiind capabili să discernă între diversele variante disponibile pe baza unor norme (specifica ţii de produs) prestabilite. d) Decizia de cump ărare este mai îndelungat ă necesitând pe lâng ă analiza unor parametrii tehnologici şi anumite calcule de eficien ţă. Acestea iau în calcul nu numai produsul dar  şi termenele de livrare, modalit ăţi de instalare şi integrare în fluxul 21

tehnologic, pre ţul, servicii complementare etc. Negocierile pentru încheierea contractelor sunt mai lungi decât la bunurile de consum individual, acestea având ca obiectiv principal armonizarea intereselor economice ale partenerilor (concretizate  în clauze contractuale detailate şi precise).   Întregul proces decizional este rodul unei munci de echipă a componenţilor aşa numitului „centru de achizi ţie” al întreprinderii. e) Cererea pentru bunurile productive este determinată de cea pentru bunurile de consum, deci se poate spune c ă ea este o cerere „derivată”. f) Deşi structura mixul de marketing este aceiaşi ca şi în cazul pie ţei bunurilor productive, rolul fiecărei politici este redimensionat în cazul   întreprinderilor care acţioneaz ă pe piaţa bunurilor  productive. ∗

∗

mai multe detalii despre „centrul de cumpărare” în capitolul 4 22

produse (servicii) pentru satisfacerea nevoilor unor  agenţi economici. În ambele cazuri, întreprinderea vine în contact cu agen ţi de mediu care se plasează   în imediata apropiere iar acţiunile lor se r ăsfrâng direct asupra activit ăţii sale.

2.1.1.1 Componentele micromediului Factorii care fac parte din micromediului  întreprinderii pot fi grupa ţi în patru mari grupe:

Structura micromediului

♦ ♦ ♦ ♦

Furnizori Clienţi Concuren ţi Organisme publice

Furnizori  pot fi întreprinderi sau persoane particulare, reprezentând o categorie important ă pentru că ei asigur ă, pe baza unor rela ţii de vânzare-cump ărare, resursele necesare pentru realizarea obiectului de activitate al organiza ţiei. Ei se împart în trei mari categorii: 





Sursa: Adaptare după Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Op. cit., p.179.

Figura 2-1. Principalii factori ai micromediului întreprinderii 

25

Furnizori de bunuri materiale (materii prime, materiale, echipamente etc.), asigur ă elementele de baz ă f ăr ă de care produsele întreprinderii nu pot s ă fie realizate astfel încât s ă satisfacă nevoile clienţilor. Prestatori de servicii , importanţi pentru că ei asigur ă realizarea unei game largi de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii (de exemplu, consultanţă de marketing, servicii bancare, audit financiar etc.) Furnizori de for ţă de munc ă se constituie în factori de mediu, cu influen ţă importantă în activitatea oricărei întreprinderi, datorit ă rolului factorului uman în procesul muncii.   În sfera acestor furnizori se cuprind, în principal, unit ăţile de învăţământ (pentru economişti şi Academia de Studii Economice Bucureşti), oficiile de for ţă de muncă, precum şi persoanele aflate în căutarea unor locuri de munc ă.

26

comanda cererea de ofert ă  oferta fermă Relaţiile contractuale au drept instrument principal contractul, la care se adaug ă o serie de activităţi legate de derularea acestuia:  facturarea  livrarea  transportul  recepţia  decontarea. Pentru relaţiile postcontractuale, ce iau naştere în perioada de garan ţie şi postgaranţie, principalele activit ăţi legate de ele sunt:  reclamaţiile  arbitrajul. Relaţiile de transmitere şi recepţie de informaţii pot să îmbrace, la rândul lor, forme particulare. Unele dintre acestea pot apare în contextul desf ăşur ării relaţiilor de vânzarecumpărare, având drept scop sus ţinerea şi concretizarea acestora, iar altele vizeaz ă crearea unei atitudinii favorabile organiza ţiei şi/sau produselor sale.   În funcţie de frecvenţ a desf ăşur ării  lor, relaţiile întreprinderii cu pia ţa pot fi: permanente  periodice  ocazionale.   

31

  În decursul activităţii pe care o desf ăşoar ă   întreprinderile au relaţii de piaţă care pot îmbr ăca oricare dintre tipurile de mai sus. Caracterul lor  predominant este determinat, în principal, atât de particularităţile pe care le prezint ă piaţa (cu principalele ei categorii) pe care întreprinderea acţionează, cât şi de obiectivele politicii economice ale întreprinderii. Un alt criteriu de diferen ţiere a relaţiilor de piaţă îl reprezintă gradul de concentrare al acestora, funcţie de el, rela ţiile de pia ţă putând fi: concentrate  dispersate  Analiza gradului de concentrare se realizează, de regulă, din punct de vedere: dimensional (m ărimea unei livr ări), spaţial (concentrarea activit ăţii de piaţă pe anumite zone sau filiale) şi temporal (modul de derulare într-un anumit interval de timp). Relaţiile de Relaţiile de concuren ţă ale întreprinderii sunt concurenţă ale cele care se stabilesc între aceasta şi ceilalţi  întreprinderii competitori de pe pia ţă. Relaţiile de concuren ţă pot să aibă o intensitate diferit ă, funcţie de o serie de factori, precum numărul şi for ţa economică a concurenţilor, nevoile de consum satisf ăcute, poziţia pe piaţă a întreprinderii (lider, urm ăritor etc.). Concurenţa poate să îmbrace două forme distincte, funcţie de pia ţa-ţintă (şi a nevoilor de consum corespunzătoare) pe care întreprinderile le vizează: concurenţă direct ă şi concurenţă indirectă. 32

cheltuielilor consumatorilor; materiilor prime şi a energiei; 





costurile

Mediul demografic conţine populaţia de pe piaţa potenţială a întreprinderii. Analiza populaţiei are în vedere elemente precum mărimea, densitatea, structura pe grupe de vârstă, sex, religie sau ocupa ţie a acesteia. Această componentă a ă macromediului este important pentru orice întreprindere deoarece are o dubl ă „valenţă”: sursă de clienţi şi de for ţă de muncă; Mediul tehnologic în care opereaz ă  întreprinderea este alc ătuit din factori care explică participarea anumitor tehnologii la realizarea ofertei de pe o anumit ă piaţă. Se justifică astfel rolul noilor tehnologii la apariţia unor oportunit ăţi pe piaţă; Mediul politico-legislativ. Mediul politic are o influen ţă deosebită asupra mediului instituţional (legislativ). Analiza celor dou ă componente ale macromediului nu se poate face (în mod real) decât împreun ă, motiv pentru care denumirea este cea de mai sus. Acest component ă de mediu are ţă   în componen „ansamblul legilor, organismelor guvernamentale şi grupurilor  de presiune care influen ţează şi limitează libertatea de ac ţiune a organiza ţiilor  şi 35

persoanelor particulare într-o anumit ă societate”2. Influenţa acestei componente, a macromediului, este în unele cazuri covâr şitoare, influenţând viaţa economică   în mod decisiv. Principalele elemente ce trebuiesc cunoscute de întreprindere vizează legislaţia economică, numărul, for ţa şi orientarea economic ă a diverselor  partide politice etc.; 



Mediul cultural este alcătui din ansamblul elementelor care influen ţează sistemul de valori, tradiţiile, modul de percepere, preferinţele şi comportamentul oamenilor în societate Mediul natural are în vedere condi ţiile şi resursele naturale de la nivel unei anumit pieţe. Deşi cunoaşterea caracteristicilor  acestui factor de macromediu este la   îndemâna oricărui competitor, el joac ă câteodată un rol important în proiectarea şi operaţionalizarea politicii economice a unor întreprinderi.

2.2 PIAŢA ŞI MEDIUL EXTERN Piaţa reprezintă “totalitatea relaţiilor generate de actele de vânzare cump ărare, împreună cu fenomenele legate de manifestarea ofertei şi cererii de bunuri economice, inclusiv titlurile de credit, în 2

Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Op. cit., p.1102 36

conexiunea lor cu spa ţiul şi timpul în care se desf ăşoar ă”3. Din punct de vedere al ofertei totale, prezente pe piaţă la un anumit moment, aceasta este format ă din totalitatea m ărfurilor oferite spre vânzare de competitorii existen ţi pe piaţă la un anumit moment. Asta înseamnă că piaţa totală poate fi privit ă ca o sumă a tuturor produselor sau a tuturor    întreprinderilor, existente pe piaţă la un anumit moment (vezi figura 2-2).

Figura 2-2. Piaţ a total ă 3

Niţă Dobrotă (coordonator), ABC-ul economiei de piaţă moderne - concepte, mecanisme, aplicaţii practice -, Casa de editur ă şi presă „Viaţa Românească”, Bucureşti, 1991, p 131 37

2.2.1 PIAŢA ÎNTREPRINDERII ŞI PIAŢA PRODUSULUI După cum se observă din figura 2-2,  întreprinderile prezente pe piaţă realizează o serie  întreagă de produse, pe care le ofer ă consumatorilor potenţiali. De regul ă, un produs este realizat de mai multe întreprinderi (fiecare sub marca proprie), care se afl ă în relaţii de concuren ţă directă. Astfel noţiunile de pia ţă a produsului, respectiv de pia ţă a întreprinderii se întrep ătrund. Piaţ a întreprinderii reprezintă măsura în care produsele unei anumite întreprinderi (bunuri materiale şi/sau servicii) au pătruns în consum. Piaţ a produsului  are în vedere gradul de pătrundere în consum al unui anumit tip de produs. Analiza pieţei totale, a pieţei întreprinderii sau Pia ă efectivă a pieţei produsului se poate realiza atât la momentul şi piaţă potenţială actual şi reprezintă  piaţ a efectiv ă, cât şi la un moment viitor (anticipând evolu ţia), când avem de-a face cu piaţ a potenţ ial ă. Evoluţia pieţei într-un anumit interval de timp, poate avea drept cauz ă două direcţii principale de acţiune, una cantitativ ă şi una calitativă. Aspectul cantitativ are în vedere o modificare a pieţei (produsului sau întreprinderii) datorat ă modificării numărului de persoane care cump ăr ă un anumit produs (pia ţa produsului) sau o anumit ă marcă de produs (pia ţa întreprinderii) şi poartă

38

denumirea de modificare extensiv ă (poate fi creştere sau scădere). Latura calitativ ă are în vedere modificarea cantităţii medii de produs consumat ă de consumatorii poten ţiali şi poartă denumirea de modificare intensiv ă.  În unele situa ţii, din combinarea celor dou ă căi de modificare a pie ţei rezultă şi posibilitatea unei modific ări mixte a pieţei.

obicei piaţa unui anumit produs este format ă din pieţele (sau fracţiuni) anumitor întreprinderi. Dacă analizăm situaţia întreprinderilor de pe o anumit ă piaţă, din perspectiva consumului unui anumit produs, rezult ă că aceasta este alc ătuită din firmele care consum ă respectivul produs la un anumit moment reprezentând consumatorii, din alte Structura firme care nu consumă produsul din anumite  întreprinderilor motive, care pot fi îns ă eliminate în timp (nu găsesc de pe piaţă produsul corespunz ător, nu sunt solvabile etc.), alcătuind nonconsumatorii relativi şi din firme care nu consumă produsul din motive obiective, ce nu pot fi de regul ă modificate f ăr ă o modificare a profilului de activitate, reprezentând nonconsumatorii absoluţi.

Figura 2-3. C ăi de modificare a pieţ ei  Aceste modalităţi de urmărire a modificărilor  unei pieţe, pot fi utilizate atât în analiza evolu ţiei pieţei întreprinderii cât şi a pieţei produsului. Diferenţele, rezidă în modul de abordare a problemei. Dup ă cum s-a menţionat mai sus, de

39

Figura 2-4. Structura pieţ ei unui produs Rezultă deci că piaţa efectivă a unui produs este alcătuită din consumatori, iar pia ţa potenţială a produsului respectiv este egal ă cu piaţa efectivă plus nonconsumatorii relativi. 40

Din perspectiva pie ţei întreprinderii, lucrurile sunt oarecum asemănătoare, în sensul c ă în plus la nivel întreprinderii mai apare în plus o categorie de nonconsumatori şi anume nonconsumatori relativi ai produselor întreprinderii. Cu alte cuvinte organiza ţii care consumă tipul de produs pe care îl realizeaz ă şi întreprinderea, dar utilizeaz ă produsele concurenţei. Datorită faptului că întreprinderea poate fi prezentă simultan pe mai multe pie ţe (locale, regionale etc.), trebuie realizat ă şi o analiză a modului de abordare a acestora. În func ţie de prezenţa cu diferite produse, pe care firma le realizează, pot să apar ă mai multe situaţii precum cele din figura 2-5.

Specializarea concentrat ă are în vedere alegerea de către întreprindere a unui singur produs cu care va fi prezent pe o singur ă piaţă. Specializarea selectiv ă presupune prezen ţa  întreprinderii cu câte un produs (diferit) pe mai multe pieţe. Specializarea pe un produs reprezintă o alegere a întreprinderii ce presupune prezen ţa cu acelaşi produs pe mai multe pie ţe. Specializarea pe o piaţă înseamnă alegerea unei anumite pie ţe pe care întreprinderea poate oferii mai multe produse.   Acoperirea total ă a pieţ ei  are în vedere o abordare mai ambi ţioasă din partea întreprinderii ce presupune prezen ţa simultană pe mai multe pie ţe cu mai multe produse. Alegerea variantei optime ce va fi utilizat ă, reprezintă pentru întreprindere o decizie cu implica ţii majore asupra întregii politici de marketing, motiv pentru care ea trebuie realizat ă cu mare atenţie.

2.2.2 DIMENSIUNILE PIEŢEI ÎNTREPRINDERII

Figura 2-5. Variante de abordare a pieţ ei de c ătre întreprindere

41

Pentru a putea fundamenta o politic ă de marketing în concordan ţă cu nevoile pie ţei şi potenţialul ei, întreprinderea trebuie s ă-şi definească poziţia în cadrul pie ţei totale. Acest lucru este posibil prin identificarea dimensiunilor pie ţei sale: profilul, capacitatea, aria (localizarea) şi structura.

42

Modalită i de evaluare a capacităţii pieţei  întreprinderii





pentru că, are la bază măsurarea actelor  de vânzare-cump ărare în care au fost implicate produsele întreprinderii. Acestea se cunosc şi exprimă dimensiunea real ă a mărimii pieţei. Pe baza acestui indicator  se măsoar ă foarte bine dimensiunea pieţei efective, dar este mai greu de evaluat cea a pieţei potenţiale (se pot face previziuni, sau se pot realiza analogii, dar totul este realizat cu o anumit ă probabilitate). Volumul ofertei , are în vedere m ăsurarea potenţialului productiv al întreprinderii, estimând volumul total al produselor ce pot fi realizate într-un anumit interval de timp. Se poate face astfel o evaluare a capacităţii maxime pe care ar putea s ă o aibă piaţa întreprinderii. Din p ăcate, această evaluare nu ia în clacul şi cererea pentru aceste produse pentru a avea o imagine asupra capacit ăţii efective. Volumul cererii , pentru produsele   întreprinderii poate fi utilizat ca indicator  doar în condi ţiile realiz ări unor cercet ări directe selective. Pe baza acestora se poate determina poten ţialul de absor ţie al pieţei pentru produsele întreprinderii. Utilizarea acestui indicator permite atât o evaluare a pie ţei efective cât şi a celei 45



potenţiale. Acest lucru este avantajos pentru că permite o compara ţie cu situaţia de fapt, pentru a putea identifica fructificarea oportunit ăţilor de pia ţă prezente şi viitoare Cota de piaţă şi Cota relativ ă de piaţă sunt doi indicatori care indic ă poziţia pe piaţă a întreprinderii, eviden ţiind capacitatea pieţei întreprinderii relativ la capacităţile pieţelor celorlal ţi competitori de pe pia ţă. Evaluarea celor doi indicatori, se realizează prin calcularea procentului ce revine vânz ărilor întreprinderii din pia ţa totală, în cazul cotei de pia ţă şi prin raportarea cotei de pia ţă a întreprinderii la cota de piaţă a celui mai puternic concurent al acesteia, în cazul cotei relative de pia ţă.

Determinarea capacit ăţii pieţei efective şi a pieţei potenţiale a întreprinderii, reprezint ă un element important al caracteriz ării potenţialului  întreprinderii în contextul pie ţei.

2.2.2.3 Aria teritorială a pieţei Localizarea teritoriului pe care întreprinderea  î şi desf ăşoar ă activitatea este foarte important ă pentru că permite concentrarea eforturilor    întreprinderii pe zonele vizate. De exemplu, nu ar  avea rost ca întreprinderea s ă desf ăşoare o campanie promo ţională la nivel naţional, în condi ţiile 46

  în care piaţa pe care î şi desf ăşoar ă activitatea   întreprinderea este una locală (Ploieşti) sau chiar  regional ă (Muntenia).   În cadrul pieţei interne, rela ţiile de piaţă marcheaz ă o anumita distribu ţie teritorial ă (vezi subcapitolul 2.1.1.2) în func ţie de localizarea produc ţiei şi a consumului, de puterea economica a localităţilor sau diferitelor regiuni geografice. Exist ă pieţe locale sau regionale cu tr ăsături specifice în ceea ce prive şte amploarea şi structura proceselor  de circulaţie a mărfurilor. De exemplu pia ţa mijloacelor de produc ţie are o puternica concentrare   în zonele cu o pronunţată dezvoltare industrial ă. Deosebiri sensibile cunosc rela ţiile de vânzarecumpărare şi în funcţie de mediul urban sau rural, putându-se vorbi de o pia ţă urbană şi de una rural ă.

Analiza gradului de concentrare a rela ţiilor de piaţă se poate analiza prin utilizarea coeficientului de concentrare Gini corectat, ob ţinut din relaţia: n Coeficientul n ∑ p i2 − 1 de concentrare i =1 unde, C= Gini corectat n −1 n = numărul de pieţe pe care î şi desf ăşoar ă  întreprinderea activitatea pi = ponderea fiec ărei pieţe în totalul volumului de activitate al întreprinderii Coeficientul de concentrare poate lua valori  între 0 şi 1, ar ătând un grad ridicat de concentrare atunci când se apropie de 1 şi o distribuţie echilibrată pentru valori apropiate de 0 (chiar o distribuţie egală a cifrei de afaceri în toate zonele pe care acţioneaz ă întreprinderea atunci când coeficientul ia valoarea 0).

2.2.2.4 Structura pieţei

Figura 2-6. Harta celor 8 regiuni de dezvoltare economic ă 47

Ultima dimensiune a pie ţei întreprinderii studiată, reprezintă o problemă de cea mai mare importanţă pentru aceasta. Cunoa şterea structurii pieţei înseamnă pentru orice organiza ţie o problemă vitală, deoarece pia ţa-ţintă vizată trebuie cunoscut ă nu numai din punct de vedere al profilului, capacităţii sau repartiz ării teritoriale, ci şi din punct de vedere al omogenit ăţii. Structurarea pie ţei în segmente este impus ă de eterogenitatea pie ţei produselor  şi serviciilor, care necesită abordarea acesteia de c ătre 48

organizaţiile prezente pe pia ţa în mod diferenţiat, pentru a realiza o activitate eficient ă, în condiţiile satisfacerii optime a nevoilor consumatorilor. Consumatorii, de şi mult mai puţini numeric decât în cazul pieţei bunurilor de consum, nu sunt la fel şi diferenţele dintre ei pot avea un impact major  asupra cererii pe pia ţă. Analiza pe baz ă de segmente este folositoare şi pentru identificarea nevoilor nesatisf ăcute ale consumatorilor, nevoi care apoi pot fi traduse în oportunit ăţi pe piaţă. Activitatea de segmentare const ă în analiza structurii, unei anumite pieţe, din punct de vedere al Segmentarea unor criterii, în vederea identific ării existenţei unor grupe pieţei de întreprinderi având caracteristci diferite. Segmentarea împarte piaţa totală în grupe (segmente), asigurând o cât mai mare omogenitate în interiorul grupei şi o mare eterogenitate între grupe. Segmentarea pie ţei, nu este decât primul pas spre o mai bună adaptare a întreprinderii la mediul economico-social. Ea este încadrat ă într-un proces mai amplu, care include drept ac ţiuni ulterioare celei de segmentare, alegerea pie ţei-ţintă iar apoi poziţionarea pe pia ţă (vezi figura 2-7)

49

Sursa: Adaptare după Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Op. cit., p.440.

Figura 2-7. Analiza structurii pieţ ei şi implicaţ iile ulterioare asupra politicii de marketing  Stabilirea variabilelor utilizate pentru identificarea structurii pie ţei, reprezintă o etapă esenţială. Principalele criterii de segmentare a pie ţei bunurilor productive (care se bazeaz ă pe variabile de aceiaşi natur ă) sunt: 1. Geografice 2. Demografice 3. Organizaţionale 4. Relaţionale 5. Individuale   În cazul fiecărui criteriu important exist ă mai multe criterii secundare rezultând un tablou precum cel din tabelul 2-1. 50

putea fi utilizate de întreprindere. Acest lucru este datorat faptului că pe piaţa bunurilor productive numărul consumatorilor este redus şi este greu de realizat un experiment.

Astfel, sistemul de simulare cuprinde drept componente principale: modelul, juc ătorii sau operatorii simul ării, date de intrare şi date de ie şire (vezi figura 3-1)

3. 3. INFORMAŢII OBŢINUTE PE BAZĂ DE SIMULĂRI

Jucătorii (Operatorii) simul ării

Simularea reprezint ă “un ansamblu de metode şi tehnici moderne în cercet ările de marketing ce permit studierea unui sistem dat M, cu ajutorul unui sistem înlocuitor M’, cu care se g ăseşte în relaţie de asemănare”2. Ea reprezint ă o tehnică complex ă cu ajutorul căreia se pot ob ţine informaţii referitoare la un sistem real prin înlocuirea acestuia cu un model, mai simplu sau mai complex. Înlocuirea presupune transpunerea realit ăţilor economice în interiorul unei simulări, din care s ă se poată obţine date cu adevărat folositoare, prin intermediul unor modele matematice, cibernetice, grafice etc. Procesul de simulare, privit ca un sistem, are ca etape principale urm ătoarele activit ăţi: 1. Definirea obiectivelor simul ării; 2. Stabilirea juc ătorilor (operatorii) simul ării; 3. Elaborarea modelului; Etapele 4. Realizarea propriu-zis ă a experimentului; procesului 5. Analiza informa ţiilor rezultate; de simulare 6. Verificarea informa ţiilor (dac ă este posibil); 7. Implementarea modelului în procesul decizional. 2

Date de intrare

MODELUL

 Date prelucrate  şi stocate.   Ecua ţ i i func ţ i onale. ⇒  Unit ăţ i de decizie simulate. ⇒   Procese stocastice. ⇒   Instruc ţ i uni de operare ⇒  ⇒ 

Sursa: Adaptare după C. Florescu (coordonator), Op. cit., p.134.

Figura 3-1. Componentele unui sistem de simulare

Simularea are în vedere ob ţinerea unor  informaţii, care permit întreprinderii ce le de ţine săşi facă o imagine despre rezultatele pe care le-ar  putea obţine în urma cheltuirii unor resurse, asigurând totodat ă şi posibilitatea alegerii solu ţiei optime. Rezultatele unei simul ări (datele de ie şire) nu pot fi mai bune decât sistemul însu şi de simulare. De aceea este nevoie de o mare aten ţie în alegerea componentelor sistemului, astfel încât acesta să fie pe cât posibil o copie fidel ă a situaţie reale de pe pia ţă, informaţiile obţinute reprezentând

Victor Pekar, Constantin Smadici, Modelarea matematică a fenomenelor de piaţă, Editura Universităţii “AL.I.Cuza”, Iaşi, 1995, p.17. 65

Date de ie şire

66

Deci, analiza deciziilor economice trebuie f ăcută nu numai la suprafa ţă (doar prin identificarea lor), ci şi în profunzime, prin determinarea tipului (naturii) şi a intensit ăţii lor. Acest lucru este posibil prin utilizarea unor metode şi tehnici dintre cele mai diversificate, care pot fi grupate în func ţie de problemele ce le rezolv ă în: metode de diagnosticare (motiva ţionale); metode prospective; metode de creativitate.   În cadrul fiecărei grupe exist ă o serie de tehnici care permit ob ţinerea informa ţiilor necesare tipului de probleme studiate. Trebuie men ţionat totuşi că unele tehnici pot fi utilizate în cadrul mai multor metode, datorit ă faptului că permit rezolvarea mai multor tipuri de probleme. Un tablou al principalelor metode şi tehnici de cercetare calitativă se regăseşte în tabelul 3-2

Trebuie însă menţionat faptul ca unele dintre tehnicile de mai sus pot fi utilizate în cadrul mai multor tipuri de metode, dar în principal ele apar ţin metodelor prezentate în tabel.







Tabelul 3-2.Metode şi tehnici de cercetare calitativ ă. Metode

Metode de diagnosticare

Metode prospective

Metode de creativitate

Tehnici 

Reuniunea de grup Interviu în profunzime Asocieri de cuvinte Asocierea liber ă Testul apercepţiei tematice Tehnica portretului chinezesc Tehnici de ad ăugare Tehnici de ordonare Brainstorming Analiza funcţională

71

72

c) În ultimul caz produsele sunt achizi ţionate pentru a fi utilizate în vederea asigur ării bunei desf ăşur ări a activităţii întreprinderii (unele din aceste produse sunt utilizate efectiv în procesul de produc ţie, altele sunt folosite pentru între ţinere sau pentru activităţi de cercetare-dezvoltare). Succesul procesului de achizi ţie pe care trebuie să-l desf ăşoare o întreprindere poate fi rezumat într-un singur cuvânt: corectitudine; cu alte cuvinte deciziile cu privire la cantitate, calitate, pre ţ etc. trebuie să fie cele corecte altfel se diminueaz ă, dacă nu chiar elimin ă, posibilitatea obţinerii unor  rezultate economice bune. Cele mai importante componente care stau la baza deciziei de cump ărare a întreprinderii trebuie să aibă în vedere urm ătoarele elemente: DISPONIBILITATEA produsului. Produsele Criterii de trebuie să existe în oferta potenţialilor furnizori decizie utilizate  în cantitatea dorită şi la momentul dorit. pentru CALITATEA produsului, trebuie s ă fie în achiziţionarea concordanţă cu specificaţiile pe care şi le bunurilor  doreşte întreprinderea, altfel aceasta nu va productive putea să realizeze performan ţele propuse (produse de o anumit ă calitate şi la un anumit preţ) PREŢ optim plătit pentru calitatea şi disponibilitatea produsului. SERVICII suplimentare care s ă însoţească produsul. Întreprinderea dore şte să obţină •

•

•

nu numai un produs singular adresat unei anumite nevoi, ci o „solu ţie” integrată care să satisfacă mai multe obiective. RELAŢII PE TERMEN LUNG. Durata relaţiilor economice pe care le stabile şte  întreprinderea se dore şte a fi cât mai mare. Indiferent de tipul de cump ărare, procesul de achiziţie este complex şi presupune parcurgerea mai multor faze de decizie. •

4. 2. ETAPELE PROCESULUI DE ACHIZIŢIE Decizia de cump ărare este un proces important şi presupune parcurgerea mai multor  etape. Principalele faze ale procesului de achizi ţie sunt următoarele:  Apariţia şi identificarea uni anumite nevoi  Stabilirea cantit ăţii, calităţii şi a termenelor  de livrare  Definirea caracteristicilor produselor care urmează să fie achiziţionate pentru satisfacerea nevoii, nevoilor identificate Fazele (întocmirea specifica ţiilor produsului) procesului  Identificarea furnizorilor susceptibili de a de achiziţie r ăspunde cerinţelor întreprinderii , industrială  Lansarea cererii de ofert ă  Primirea şi analiza diferitelor oferte şi negocierea preliminar ă cu furnizorii de la care s-au primit oferte relevante

•

75

76

Modelul Sheth

Datorită acestui aspect comportamentul centrului de achizi ţie este influenţat de o serie de factori personali ai componen ţilor, precum: mediul de provenien ţă (1a) sursele de informare utilizate (1b), cercetarea activ ă (1c), distorsiunile perceptive (1d) şi satisfacţia obţinută prin achiziţie (1e). Aceşti factori individuali au influen ţă asupra relaţiilor ce se stabilesc între membrii centrului de achiziţie. Personalitatea fiec ăruia determină necesitatea armoniz ării diferenţelor de opinie cu privire la modul optim de cump ărare (notat cu 3 în figura 4-1). Modelul lui Sheth face diferen ţa între deciziile luate pe bază de delega ţie de un singur individ (decizii autonome) şi deciziile colective ale participanţilor la procesul decizional (decizii comune). Deciziile autonome sunt decizii cu risc mai scăzut în timp ce deciziile comune au în vedere hotărâri cu un grad se risc ridicat sau chiar foarte ridicat. Procesul de decizie cu privire la achizi ţiile organizaţiei (2) este, în cazul acestui model de comportament al organiza ţiei, influenţat de şase tipuri de factori, grupa ţi la rândul lor în dou ă categorii: factori de produc ţie (2a) şi factori specifici organizaţiei (2b). Din prima categorie fac parte presiunea timpului, riscul perceput şi tipul achizi ţiei iar din a doua mărimea, orientarea şi gradul de centralizare a organiza ţiei.

81

Modelul lui Webster  şi Wind are în vedere influenţarea comportamentului de achizi ţie al Modelul  întreprinderii de patru categorii de factori: de mediu, Webster şi organizaţionali, interpersonali (centru de achizi ţie) şi individuali. Wind Aceste categorii de factori au influen ţă atât asupra deciziilor individuale (prin delegare c ătre un component al centrului de achizi ţie în cazul unor  decizii cu risc scăzut) cât şi asupra celor comune (unde riscul este ridicat şi este nevoie de participarea mai multor membrii). Deşi ambele modele prezentate sunt dintre cele mai complexe, trebuie avut în vedere faptul c ă   în realitate pot apare şi alte variabile care s ă influenţeze procesul decizional.

82

5.2.1 Misiunea întreprinderii

Stabilirea misiunii întreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al activit ăţii unei   întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice, pe care firma le va utiliza pentru a-şi asigura viitorul şi a-şi justifica scopul pentru care este prezent ă pe piaţă. Misiunea trebuie aleas ă astfel încât să fie:  Realist ă, fiind aleas ă în conformitate cu poziţia deţinută pe piaţă la un anumit moment dar  şi cu cea care se dore şte a fi obţinută într-un anumit interval de timp;  Specific ă, diferenţiind-o de misiunile altor  competitori;  Competent ă, adică aleas ă astfel încât să poat ă să fie realizată pe baza utiliz ării resurselor efective ale întreprinderii;  Motivant ă, pentru angaja ţi. Alegerea variantelor strategice de c ătre  întreprindere, presupune o analiza riguroas ă atât a potenţialului acesteia, cât şi a componentelor  mediului extern. 5.2.2 Analiza factorilor endogeni

Punctul de pornire al elabor ării strategiei de piaţă îl constituie analiza factorilor endogeni, adic ă a resurselor de care dispune întreprinderea la un anumit moment (resurse umane, materiale şi financiare). Aceasta, trebuie s ă adoptate acea

87

strategie care pornind de la resursele disponibile, să-i permită abordarea acelor pie ţe şi produse, unde cerinţele corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite avantaje fa ţă de ceilalţi competitori. Un element special care î şi pune amprenta „Vârsta” asupra strategiei de pia ţă a întreprinderii, este  întreprinderii „vârsta” întreprinderii, adic ă faza din ciclul de via ţă al întreprinderii în care ea se afl ă la un anumit moment. Activitatea întreprinderilor urmeaz ă în timp, o cale ce se aseam ănă din multe puncte de vedere cu ciclul de via ţă al unui produs. De-a lungul ciclului său de viaţă, întreprinderea parcurge următoarele faze: faza de lansare, când noua întreprindere  caută să-şi găsească un loc în cadrul pieţei, prin depistarea şi găsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reac ţiona cel mai favorabil la politica sa de pia ţă; faza de dezvoltare, în care întreprinderea  are o strategie care s ă-i permită expansiunea cu produsele sale atât pe cale intensivă cât şi pe cale extensivă; faza de consolidare şi stabilizare,  caracterizată prin dorinţa întreprinderii de a-şi păstra poziţia câştigată şi chiar de a o creşte în continuare. Pentru a putea determina nivelul resurselor de care dispune conducerea întreprinderii poate utiliza numeroase metode de analiz ă. 88

Astfel, în vederea alegerii unei strategii de



piaţă realiste şi eficiente, firma poate s ă-şi evalueze



potenţialul prin intermediul unei grile de analiz ă. Principalele componente ale unei astfel de grile de analiză au în vedere date cu privire la: Grila de analiză a resurselor 



 întreprinderii

   

     



a) Constituirea firmei  data înfiinţării forma juridică ( SRL , SA etc.) scopul în care firma a fost înfiin ţată b) Evoluţ ia firmei din momentul înfiinţării  principalele evenimente survenite de la constituire evoluţia după "n" ani de la înfiin ţare a:  cifrei de afaceri anuale  profitului total  cotei de piaţă  cotelor de pia ţă ale principalilor concuren ţi c) Obiectul de activitate al firmei  definirea obiectului de activitate obiectul de activitate principal precizarea punctelor "tari" ale firmei d) Organizarea şi func ţi onarea firmei  organigrama caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei măsura în care acestea intervin în deciziile cu privire la politica promo ţională a firmei e) Adaptibilitatea firmei cu privire la modific ări în domeniul : economic 89

  

        

  

politic progresului tehnico- ştiinţific activităţilor conexe f) Obiective generale există la nivelul firmei ? sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ? (cu privire la liniile de produse, la cifra de afaceri, la cota de pia ţă, la profit) g) Organizarea în detaliu a compartimentului comercial  h) For ţ ele de vânzare efectivul reprezentan ţilor  exclusivi sau mai reprezint ă şi alte firme de cine sunt angaja ţi şi cine îi coordoneaz ă modul de preg ătire metodele lor de vânzare i) Sectorul de comunicare şi promovare cine îl conduce ? efectivul lui sarcinile ce îi revin mentalitatea colectivului  j) Colabor ări cu firme specializate în domeniul  marketingului (dac ă este cazul) firma sau firmele perioada scopul colabor ării

Completarea grile de c ătre compartimentul de marketing trebuie f ăcută cu atenţie şi nu în mod mecanic, adaptând completarea componentelor  90

grilei ori de câte ori este nevoie, astfel încât ea s ă corespundă nevoilor proprii.

  Între întreprindere şi mediul s ău extern se creează un sistem de rela ţii, care influen ţează   întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre aceast ă activitate şi mediul extern al   întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor, aceasta ni se înf ăţ ăţişează precum un sistem deschis, capabil de perfec ţionare printr-un proces de adaptare continu ă2.

5.2.3 Analiza factorilor exogeni

Analiza mediului extern

Orice întreprindere func ţioneaz ă în condiţiile concrete pe care i le ofer ă mediul său extern. Dac ă avem în vedere faptul c ă pentru ea, acest mediu economic înseamn ă o sumă de ocazii favorabile şi amenin ţări, înseamnă că rezultatele activit ăţii sale vor depinde, pe de o parte, de m ăsura cunoaşterii fizionomiei şi mecanismului de func ţionare a acestui mediul, iar pe de alt ă parte, de capacitatea, priceperea întreprinderii de a fructifica oportunit ăţile şi de a evita primejdiile care pot apare. Mediul în cadrul c ăruia întreprinderile î şi desf ăş ăşoar ă activitatea cuprinde un ansamblu de factori de natur ă economică, demografică, tehnologică, socială, culturală, juridică, politică, etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul c ă   întreprinderile însele (dar  şi clienţii, furnizorii şi concurenţii ei) fac parte din acest mediu, în special din componentele economice şi tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare alc ătuit dintr-o serie de variabile exogene peste care întreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale, umane, şi financiare), respectiv, un set de variabile endogene. În urma acestei opera ţiuni rezult ă strategiile întreprinderii care vizează piaţa, produsul, pre ţul etc. (vezi fig.5-2).

91

Sursa: Adaptare după Philip Kotler, OP. CIT., p.148.

Figura 5-2. Factorii exogeni care influenţ eaz  eaz ă stabilirea  politicii şi strategiei de marketing a întreprinderii.

2

C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987, p.122. 92

piaţă cu 3% în doi ani” unuia de genul „îmbunătăţirea poziţiei pe pia ţă în următorii doi ani”. Stabilirea obiectivelor trebuie s ă fie realistă şi să aibă drept punct de plecare pozi ţia întreprinderii pe piaţă. Cel mai uşor se poate utiliza, drept criteriu de poziţionare, cota de pia ţă. Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese să poată fi realizate împreun ă, adică să nu fie incompatibile.  În funcţie de cota de pia ţă pe care o de ţine, o Poziţia pe piaţă a întreprinderii  întreprindere poate să ocupe una din urm ătoarele şi obiectivele poziţii3: Firmă „Lider” o strategiei de Firmă „Challenger” (sau „Şalanger” 4) o piaţă Firmă „Urmăritor” o Firmă „Mică” o  În cele mai multe cazuri pe piaţă există un lider  (care de regul ă deţine cel puţin 1/3 din pia ţă dar se poate şi mai mult), un challenger (aflat la o distan ţă în urma liderului ce poate fi recuperat ă), un urmăritor (o firmă de mijlocul clasamentului care încearc ă să-şi menţină poziţia) şi mai multe firme mici (aflate fie la   începutul existenţei şi/sau specializate pe anumite segmente). O repartizare ipotetic ă, a cotelor de pia ţă a acestor tipuri de competitori, este cea din figura figura 5-3.

3 4

Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Op.cit, p.580-581. ***, Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1974, p.921. 95

15% 25%

8%

7% 5% 5%

35% Lider

Challanger

Urmăritor 

Firmă mică

Firmă mică

Firmă mică

Firmă mică

Figura 5-3. Repartizarea ipotetic ă a pozi ţ  i ilor pe piaţă ţiilor Având în vedere situa ţia prezentată mai sus şi plecând de la rezultatele unor studii efectuate de firma de consultanţă Arthur D. Little5 o întreprindere poate avea, în raport cu concuren ţa, următoarele poziţii: 1) Dominant ă, situaţie în care întreprinderea influenţează comportamentul celorlal ţi competitori, având la dispozi ţie un număr  ridicat de alternative strategice; 2) Puternic ă, întreprinderea putând ac ţiona independent de liderul pie ţei şi având posibilitatea s ă-şi menţină poziţia în cazul atacurilor celorlal ţi competitori; 3) Favorabil ă, caz în care întreprinderea are posibilitatea să-şi întărească poziţia pe piaţă, dac dacă alege anumite strategii şi beneficiază de o „conjunctur ă” favorabilă pe piaţă. 5

Robert V.L. Wright, A System For Managing Diversity, Cambridge, MA: Arthur  D. Little, decembrie 1974, în Philip Kotler, OP. CIT., p.478. 96

4) Durabil ă; situaţia este satisf ăcătoare, dar  poziţia ocupată de întreprindere este fragil ă (în raport cu concuren ţa) şi poate fi  îmbunătăţită cu greutate, întreprinderea trebuind să se hotărască dacă mai r ămâne pe piaţă sau se retrage. 5) Slabă, rezultatele obţinute de întreprindere sunt nemulţumitoare, iar singura solu ţie este retragerea de pe pia ţă; Poziţia pe care o ocup ă întreprinderea, la un anumit moment, influen ţează nu numai obiectivele dar  şi strategiile corespunz ătoare atingerii acestora din urmă. 5.2.5 Formularea strategiei de pia ţă

Aşa cum s-a ar ătat mai sus, alternativele strategice pe care le poate alege întreprinderea depind în cea mai mare parte de pozi ţia  întreprinderii pe pia ţă. Identificarea strategiei, ce se dore şte a fi utilizată de o întreprindere, presupune alegerea de către acesta a cel puţin două elemente: atitudinea faţă de clienţi şi poziţia faţă de concuren ţă. Alegerea strategiei de pia ţă presupune, din partea conducerii întreprinderii, realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-4).

97

Identificarea structurii pieţei şi a situaţei concurenţei (pe total şi pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor  principalilor concurenţi

Determinarea strategiilor utilizate de principalii competitori (pe total şi pe fiecare segment)

Identificarea avantajelor  şi dezavantajelor întreprinderii  în raport cu principalii concurenţi

Previziunea evolu ţiei pieţei

 Alegerea segmentelor de consumatori şi identificarea concuren ţilor de care întreprinderea trebuie s ă ţină seama

Fundamentarea strategiei de pia ţă

Figura 5-4. Etapele alegerii strategiei de piaţă Din punct de vedere al analizei structurii pieţei, importante sunt determinarea num ărului de segmente, a mărimii acestora precum şi a preferinţelor consumatorilor din cadrul fiec ăruia. Concuren ţa trebuie analizat ă cu mare atenţie utilizând diverse metode (BCG, General Electric, SWOT etc.) care să permită identificarea atât a

98

După fundamentarea strategiei de pia ţă urmeaz ă elaborarea mixului de marketing. Acesta reprezintă o continuare a strategiei întreprinderii fa ţă de piaţă, aceasta trebuind s ă elaboreze strategii detaliate referitoare la pre ţ, produs, distribu ţie şi promovare. Prin conceptul de marketing mix se poate Mixul de  înţelege deci, “orientarea activit ăţii de marketing a marketing   întreprinderii - în funcţie de resursele interne şi de condiţiile pieţei - prin combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor  politicii de produs, pre ţ, distribuţie şi de promovare” 7.

7

C. Florescu (coordonator),Op. cit, p.288. 103

104

6

POLITICA DE PRODUS 

Politica de produs reprezint ă principala component ă a mixului de marketing a întreprinderii inclusiv pe pia ţa bunurilor productive. F ăr ă a avea produse competitive, adaptate cerin ţelor pieţei-ţintă, nimeni nu are nici o şansă în competiţia pentru atragerea şi păstrarea unui număr cât mai mare de clienţi.

6.1 CONŢINUTUL POLITICII DE PRODUS Fundamentarea politicii de produs reprezint ă punctul de plecare în definirea mixului de marketing a întreprinderii. Acest lucru presupune precizarea clar ă a obiectivelor, strategiilor  şi tacticilor pe care  întreprinderea trebuie s ă şi le alegă dintre variantele posibile. Politica de produs are în vedere ”conduita

ă o întreprindere referitor la Definirea   pe care o adopt  politicii de dimensiunile, structura şi evoluţ ia gamei de produs bunuri materiale şi servicii ce fac obiectul   propriei activit ăţ i” 1. Comportamentul întreprinderii fa ţă de elementele mai sus men ţionate, trebuie să aibă în 1

permanen ţă drept obiectiv principal adaptarea acestora la condi ţiile pieţei-ţintă. Principalele componente ale politicii de produs sunt: produsului , care are în ♦ Cercetarea Componentele vedere atât analiza situa ţiei produselor, politicii de   întreprinderii, prezente pe piaţă cât şi a produs celor noi, ce urmeaz ă a fi lansate într-un anumit moment pe pia ţă. Făr ă această component ă (corespunzătoare funcţiei premis ă a marketingului) politica de produs nu poate corespunde a şteptărilor. ♦ Proiectarea şi realizarea produselor noi , presupune realizarea noilor produse, în concordanţă cu nevoile consumatorilor, pentru a pute fi testate (testare tehnic ă şi de acceptabilitate) în vederea lans ării lor  pe piaţă. ă a produsului , în legal  ♦   Asigurarea vederea protejării acestuia împotriva concuren ţei neloiale c ăruia i-ar putea cădea victimă acesta. ♦  Analiza portofoliului produselor , pe care   întreprinderea le are deja prezente pe piaţă. Prin utilizarea unor metode precum BCG, Matricea McKinsey, SWOT etc.   întreprinderea şî i poziţioneaz ă produsele pe piaţă şi poate decide care sunt cele care vor r ămâne în continuare şi care sunt

Adaptare după C. Florescu (coordonator), Op. cit., p.292. 105

106

polizoare de mân ă (5 produse), dimensiunile gamei de produse sunt:  Lungimea = 11  Lărgimea = 2  Profunzimea = 6; 5

6.2.2 CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI Dinamismul economico-social determin ă o evoluţie permanent ă, cantitativă şi calitativă, a nevoilor de consum ale popula ţiei. Schimbul dintre genera ţiile de produse, care se adreseaz ă acestor  nevoi trebuie să se realizeze treptat, la intervale de timp diferite de la un sector economic la altul. Convie ţuirea unor produse „îmb ătrânite” cu unele de „tinere” este un lucru firesc, des întâlnit. Deşi există şi produse insensibile la scurgerea timpului, care r ămân cu aceeaşi înf ăţişare, chiar  daca nu şi cu aceeaşi poziţie pe piaţă (zahăr, sare, petrol, minereuri etc.), cele mai multe produse î şi circumscriu existenţa într-un anumit interval de timp. Se poate vorbi astfel de un “ciclu de via ţă” al „Ciclul de produsului. Acesta reprezint ă perioadă de timp pe viaţă” al care o petrece produsul pe pia ţă, debutând cu rodusului lansarea acestuia şi terminând cu retragerea lui de pe piaţă. Desigur, “dispariţia” lor comercial ă (de pe o anumită piaţă sau chiar de pe toate pie ţele), implicând dispari ţia lor din oferta întreprinderii, nu echivalează întotdeauna şi cu ieşirea lor, în mod automat, din consum. În dotarea popula ţiei (indivizi, familii, gospodării), a întreprinderilor r ămân produse, 111

  în stare de funcţionare, încă o anumită perioadă după ce au fost scoase din fabrica ţie. Principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezen ţei sale pe pia ţă sunt: 1) Lansarea 2) Creşterea 3) Maturitatea 4) Declinul Se poate vorbi astfel de „vârsta” pe care o are „Vârsta” produsul la un anumit moment. Aceasta reprezint ă produsului etapa din ciclul de via ţă în care se află un produs  într-un anumit moment al existen ţei sale (figura 6-1). Reprezentarea grafic ă a etapelor ciclului de viaţă a unui produs se poate realiza ţinând cont de evoluţia, în timp, a volumului vânz ărilor produsului respectiv. Uneori, dac ă există informaţii în acest sens, se poate utiliza şi evoluţia în timp a gradului de fidelitate a consumatorilor fa ţă de produs.

Lansare

Creştere Maturitate Declin

  r   o    l    i   r         ă   z   n    â   v    l   u   m   u    l   o    V

Profit Timp

Figura 6-1. Etapele ciclului de via ţă al produsului  112

Identificarea evolu ţiei în timp a produselor pe piaţă este foarte importantă, pentru că permite  întreprinderii repartizarea judicioas ă a resurselor de care dispune. Astfel în perioada de lansare resursele   întreprinderii trebuiesc îndreptate în special spre zona promovării, pentru a asigura o mai rapid ă penetrare pe pia ţă a noului produs. De altfel, fiecare etap ă a ciclului de via ţă a unui produs determin ă o anumită repartizare a efortului în cadrul mixului de marketing. Un tablou concret se regăseşte în tabelul 6-1. Tabelul 6-1. Importanţ a componentelor mixului de marketing  func ţ ie de „vârsta” produsului 

Etapa Politica

Produs Preţ Distribuţie Promovare

Lansare

Creştere

Maturitate

Declin

Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi    















 

 



Not ă: Fi = foarte important, I = important, N = Nici Nici, Pi = pu  ţ in important,

Fpi 

= Foarte pu ţi  n important.

Mărimea „ciclului de via ţă” a produsului Factorii de influenţă a depinde de o serie întreag ă de factori. Aceştia se mărimii  împarte în dou ă mari categorii: A) Factori generali „ciclului de B) Factori specifici viaţă” a unui Dintre factorii generali, mai importan ţi sunt: produs A1) Progresul tehnico- ştiinţific 113

A2) Modificarea preferin ţelor  şi nevoilor  consumatorilor  A3) Nivelul concuren ţei pe piaţă iar dintre cei specifici: B1) Natura produsului B2) Gradul de noutate a produsului în momentul lansării B3) Mărimea gamei sortimentale din care face parte produsul B4) Posibilitatea produsului de a primii noi  întrebuinţări.

6.2.3 ÎNNOIREA PRODUSELOR ătrânite”   Înlocuirea produselor vechi, “îmb normal sau chiar “înainte de vreme”, cu altele noi reprezintă în momentul actual o ac ţiune importantă şi nu lipsit ă de riscuri.  În prezent amploarea procesului de lansare a noilor produse este atât de mare încât se poate spune că asistăm la o explozie a apari ţiei de produse noi. Acest lucru este determinat de o serie de factori, printre care se num ăr ă: cuceririle din domeniul ştiinţei şi tehnicii, perspectivele epuiz ării unor resurse tradi ţionale, concuren ţa din ce în ce mai puternică, evoluţia nevoilor de consum etc.   În cazul produselor, noutatea se prezintă în forme şi grade diferite. O abordare strict tehnic ă a nivelului nout ăţii ar folosi drept criterii tehnologia sau materialele utilizate la confec ţionarea produsului

114

pregătirea resurselor întreprinderii pentru introducerea produsului în fabrica ţia de serie;  stabilirea condi ţiilor lans ării produsului pe piaţă (când, unde şi cum va avea loc lansarea produsului);  preg ătirea pie ţei pentru primirea noului produs. Acceptarea noilor produse lansate pe pia ţă, de întreprindere, de c ătre consumatorii poten ţiali, nu se realizeaz ă dintr-odat ă. Unii dintre ace ştia acceptă produsul mai rapid, al ţii mai lent. Dac ă structur ăm întreprinderile poten ţial consumatoare ale unui produs, în func ţie de rapiditatea cu care ele adoptă noul produs, rezult ă un număr de cinci grupe de adoptanţi (vezi şi figura 6-2): 



Structura adoptanţilor  de noutăţi



Inovatorii (sau Entuzia ştii)  Acceptaţ ii timpurii (sau Vizionarii)



Majoritatea timpurie (sau Pragmatici)



Majoritatea întârziat ă (sau Conservatorii)



 Acceptaţ ii întârziaţ i (sau Scepticii)

Trebuie menţionat faptul că pe piaţa bunurilor  productive uneori prima categorie de adoptan ţi nu există, ea fiind inclus ă în cea de a doua. Acest lucru are loc datorit ă faptului că, de regulă, întreprinderile nu cumpăr ă un produs numai datorit ă gradului foarte ridicat de noutate ci pentru c ă achizi ţionarea acestuia le ofer ă şi o satisfacţie economică (performanţe mai bune). 117

  r   o    l    i   r         ă   z   n    â   v    l   u   m   u    l   o    V

(   E   I   n  o  v   n  t    a  t    u  z   o  r   i   a   ş    i    t   i     )  

A  c   c  e    p  t    V   i   a  n   ţ    z  i   o   i   i   t    n  a   i   m   r  i     p  u   r  i   i   

M    a   j    o   (   P   r  i   t   a   r  a   t   e  a    g  m   t    a  t    i   m   p   i   c  i    u    )   r  i   e  

M    a   j    o   (   C    r  i   t   a   o  n   t   e  a   s  e   î   n   r  v   t    a  t    â   r   o  r   z  i   a   i     )   t   ă   

Timp A  c   c  e    p  t    (   S   a  n   ţ   i    c  e   i   î     p  t    n  t    i   c  i    â   r    )   z  i   a    ţ    i   

Figura 6-2. Categorii de adoptan ţ i ai unui produs nou

Numărul de întreprinderi din cadrul fiec ărei categorii este diferit nu numai între grupe, dar  şi în funcţie de natura produsului analizat.

6.2.4.1 Factori care favorizează succesul produselor noi Datorită faptului că destule produse nu sunt lansate cu succes, multe întreprinderi doresc s ă identifice anumite modalit ăţi prin care s ă le sporească şansele de reu şită, atunci când lanseaz ă noi produse. Pentru a realiza acest lucru, se poate   încerca identificare produselor noi de succes şi determinarea elementelor comune ale acestora. Astfel, pe baza studiilor efectuate de-a lungul timpului au fost identifica ţi mai mulţi factori.

118

6.3 STRATEGII DE PRODUS Opţiunile strategice ale oric ărei întreprinderii trebuie să plece, mai întâi de la o analiz ă profundă a ceea ce se întâmpl ă pe piaţă cu produsele  întreprinderii. Acest lucru se poate realiza prin utilizarea unor metode performante de analiz ă a portofoliului de produse (bunuri materiale sau servicii) din cadrul   întreprinderii, metoda BCG, Metoda General Electric, Analiza SWOT etc. Una dintre cele mai utilizate metode este cea Metoda BCG concepută de către specialiştii de la Boston Consulting Group 4 (o important ă firmă americană de consultanţă) şi are în vedere gruparea activit ăţilor  existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, ţinându-se cont de dou ă criterii: rata de creştere a pieţei activităţii (produsului) şi cota relativă de piaţă deţinută de întreprindere în cadrul activităţii respective. Ca prag de diferen ţiere în cadrul fiec ăruia din cele două criterii se consider ă următoarele valori: 10% pentru rata de cre ştere a pieţei (face distincţia  între o piaţă care creşte în ritm rapid şi o piaţă aflată   în creştere lentă, stagnare sau scădere) şi 1,00 pentru cota relativă de piaţă (face distincţia între produse la care firma ocup ă poziţia de lider  şi produse non-lider). 4

  Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de activităţi ale firmei (fiecare purtând o denumire sugestivă) se prezintă precum în figura 6-3 de la pagina următoare.    i   e        ţ   e    i   p   a   e   r   e    t       ş   e   r   c   e    d   a    t   a    R

20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0

Vedete

Dileme

?

    ?

4x

2x 1.5x

1x

.5x .4x .3x .2x .1x

Cota relativă de piaţă Figura 6-3. Metoda BCG 

Produsele din categoria (cadranul) “vaci de muls” sunt valori certe ale întreprinderii, care aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finan ţarea activităţilor din celelalte categorii, contribuind în acelaşi timp (dar într-o măsur ă destul de limitată) la dezvoltarea firmei. “Vedetele” sunt produse care contribuie la creşterea cifrei de afaceri a firmei şi la  îmbunătăţirea imaginii acesteia, înregistrând, de regulă, un profit suficient pentru a se autofinan ţa.

Adaptare după L. Anghel, C. Florescu, R. Zaharia, Op. cit., p.162. 121

?   

Pietre de moar ă

Vaci de muls

10x

?

122

“Dilemele” sunt produse a c ăror piaţă se află  într-o creştere rapidă, firma producătoare nereuşind să câştige însă supremaţia pe piaţă. Datorită acestor două elemente, evolu ţia lor viitoare este incertă. De regulă, aceste produse contribuie la dezvoltarea firmei, dar necesit ă lichidităţi care să le asigure finan ţarea. Produsele din categoria “pietre de moar ă” nu contribuie, de regul ă, nici la ob ţinerea unui profit substanţial, nici la utilizarea lui în scopul dezvolt ării   întreprinderii. Sunt produse pe care - dacă nu intervin alte interese strategice - întreprinderea trebuie să le elimine din portofoliul s ău de activităţi. Se pot constata anumite similitudini între pozi ţia ocupată de un produs în graficul modelului B.C.G. şi etapa din ciclul de via ţă în care se găseşte acesta. Astfel, atunci când o firm ă lanseaz ă pe piaţă un nou produs, acesta intr ă, de regul ă, în categoria “dilemelor”. Dac ă lansarea reuşeşte şi produsul se bucur ă de succes pe pia ţă, el va deveni în curând o “vedet ă”, iar apoi, o dat ă cu “îmbătrânirea” sa, va trece în categoria “vacilor de muls”. În cele din urmă, este posibil ca, datorit ă inovaţiilor aduse produselor concurente de c ătre ceilalţi competitori, firma să piardă supremaţia pe piaţă şi produsul să ajungă o “piatr ă de moar ă”. În cazul în care produsul se dovede şte a fi un eşec comercial, acesta va trece direct din categoria “dilemelor” în cea a “pietrelor de moar ă”, pe care firma are tendinţa să le elimine. 123

Ideea de bază a acestui model este aceea c ă trebuie să existe un echilibru permanent între cele patru categorii de produse. Reprezentarea grafic ă a poziţiei produselor unei firme în func ţie de cele două criterii menţionate permite conducerii firmei s ă obţină un diagnostic al situa ţiei existente şi să ia decizii care s ă asigure alegerea unor variante strategice optime. O variantă a metodei BCG numit ă şi BCG2 (fig.6-4) are în vedere tot un model matricial 2x2 şi  împarte pieţele pe care poate ac ţiona întreprinderea   în patru categorii. Clasificarea se face în funcţie de două criterii: mărimea avantajului competi ţional şi numărul de posibilit ăţi pe care le are întreprinderea pentru obţinerea de avantaje competi ţionale.   e    l   a   n   o    i        ţ    i    t   e   e   p   t    l   m   u   o   m   c   e    j   a    t   n   a   e   v   n   a   i        ţ   e   u    d   p   r

Pieţe “fragmentate”

Pieţe “specializate”

Pieţe “în impas”

Pieţe “de volum”

        ă

  m   u    N

mare

mic

Mărimea avantajului competiţional Figura 6-4. Metoda BCG 2  124

creşterea gradului de p ătrundere în consum a unui produs;  creşterea cotei de pia ţă a întreprinderii şi a produselor sale prin atragerea în consum a unor noi segmente de utilizatori, precum şi a nonconsumatorilor  relativi din segmentele deja câ ştigate;  diferenţierea produselor proprii fa ţă de cele similare sau apropiate, ale altor  concurenţi; Tipul şi complexitatea strategiei de produs sunt influenţate şi de potenţialul uman, material şi financiar ale firmei, de natura bunurilor ce fac obiectul activit ăţii acesteia şi de pozi ţia deţinută pe piaţă. Dacă luăm în calcul modul în care   întreprinderea poate să abordeze prin produsele sale piaţa, rezultă următorul tablou al posibilelor  strategii de produs abordabile: 

   L    U    S    U    D    O    R    P

Produse  „noi” 

Strategia diversific ării 

Strategia înnoirii 

sortimentale

sortimentale

Strategia diferen ţ ierii  Produse sortimentale  „tradi ţi onale”  Pieţ e  „tradi ţi onale” 

Sursa: Adaptare după Frederick E. Webster Jr., Op.cit. p.105 

127

Dimensiunile şi structura gamei de produse

gamei  Pieţ e  „noi” 



 

strategia selec ţ iei sortimentale, care

are în vedere restrângerea dimensiunilor  gamei; strategia stabilit ăţ ii sortimentale, care vizează menţinerea acestor dimensiuni; strategia diversific ării sortimentale, pentru extindere a dimensiunilor gamei.

La rândul ei, diversificarea sortimental ă a gamei de produse poate îmbr ăca trei forme:

Strategia adapt ării 

PIAŢA

Figura 6-5. Tabloul strategiilor de produs

Tabloul de mai sus reprezint ă doar o reprezentare schematic ă a celor mai importante strategii pe care le are la dispozi ţie întreprinderea. Atitudinea întreprinderii fa ţă de gama proprie de produse este însă mai complexă şi ea poate fi concretizată prin alegerea unei sau unor variante strategice care s ă aibă în vedere câteva criterii importante precum: m ărimea, nivelul calitativ şi gradul de noutate al componentelor gamei de produse. Un prim criteriu strategic îl reprezint ă dimensiunile şi structura gamei de produse a   întreprinderii. În funcţie de el întreprinderea poate opta pentru următoarele variante strategice:

Formele diversificării sortimentale





orizontal ă, care se realizează prin mărirea numărului liniilor de produse din cadrul gamei; diversificarea vertical ă ce are loc prin prelungirea în “amonte” sau în “aval” a unei linii de produse, incluzând în diversificarea

128



nomenclatorul de fabrica ţie şi unele bunuri anterior achizi ţionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale firmei drept elemente constructive; diversificarea lateral ă, care constituie o dezvoltare a gamei de produse în direcţiile conexe structurii de baz ă.

Un alt element strategic important îl reprezintă nivelul calitativ al produselor întreprinderii, din perspectiva căruia există posibilitatea alegerii următoarelor variante strategice:

Nivelul calitativ al produselor  din cadrul gamei







strategie

de

adaptare

a

Gradul de noutate al gamei de produse



menţ inerea



de

noutate ,

a



produselor existente , vizează doar o îmbun ătăţire a produsului  în vederea prelungirii fazei de maturitate a acestuia; asimilarea de noi produse , utilizată pentru a înlocui produsele vechi, care vor  fi retrase de pe pia ţă.  perfec ţ ionarea

calit ăţ ii 

produselor în raport cu exigen ţa fiecărui segment de pia ţă. Tipul acesta de strategie este caracteristic firmelor  confruntate cu o pia ţă puternic segmentată; strategie de diferen ţ iere calitativ ă faţă de oferta concuren ţei, pentru a oferi o consumatorilor poten ţiali o mai uşoar ă posibilitate de a alege; strategie a stabilit ăţ ii calitative atunci când întreprinderea de ţine o poziţie puternică pe piaţă.

Ultimul element strategic, important pentru   întreprindere, îl reprezintă gradul de înnoire a produsului. În func ţie de acest criteriu, variantele strategice sunt: 129

gradului

produselor din cadrul gamei;

130

7

POLITICA DE DISTRIBUTIE 

Produsele care fac parte din oferta competitorilor prezen ţi pe piaţă trebuie să ajungă la piaţa-ţintă vizată, adică la cei care sunt viza ţi de ele, consumatorii poten ţiali. Gestionarea întregului traseu, economic şi fizic, pe care trebuie s ă-l parcurgă produsele întreprinderilor face obiectul politicii de distribu ţie a acestora.

7.1 CONŢINUTUL POLITICII DE DISTRIBUTIE Analiza traseului parcurs de produse, într-un anumit interval de timp, între produc ţie şi consum, este cuantificată în accepţiunea marketingului de o noţiune cuprinz ătoare, incluzând procese şi activităţi eterogene, numit ă distribuţie. În terminologia economic ă se folosesc, în mod frecvent şi alte noţiuni pentru activitatea desf ăşurată în sfera economic ă în discuţie, între care: “mi şcarea mărfurilor”, “circula ţia mărfurilor”, “comercializarea mărfurilor” sau „plasamentul m ărfurilor”.1 Conceptul de distribu ţie are în vedere, în primul rând, “itinerarul” pe care îl parcurg m ărfurile 1

C. Florescu (coordonator), Op. cit., p.354. 131

pe piaţă, de la produc ător consumatorul final (producători, intermediarii şi consumatori). Aceşti participanţi la deplasarea succesiv ă a m ărfurilor dea lungul acestui traseu alc ătuiesc, ceea ce în terminologia marketingului se nume şte un “canal de distribuţie”. Putem spune că distribuţ ia se refer ă la Conceptul de

distribuţie totalitatea activit ăţ ilor economice care au loc pe

„traseul” parcurs de marf ă între produc ător  consumatorul final .

Canale de distribuţie şi logistica mărfurilor 

Distribuţia cuprinde dou ă procese, distincte, importante: „gestionarea” canalelor de distribu ţie, adică a păr ţii economice a traseului m ărfurilor  şi logistica mărfurilor (distribu ţia fizică) care are în vedere latura fizic ă a traseului de la produc ător la consumatorul final. Deci, cu alte cuvinte putem spune c ă politica de distribuţie a întreprinderii are drept scop strategic identificarea variantei (variantelor) optime atât pentru circuitul fizic cât şi pentru cel economic al mărfurilor. Modul în care mărfurile parcurg un traseu economic pentru a ajunge la consumatorii finali, prezintă importan ţă nu numai pentru buna funcţionare mecanismului economic în general, ci şi pentru (poate în primul rând) pozi ţia întreprinderii pe piaţă la un anumit moment. Stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a circula ţiei pe care o au m ărfurile în funcţie de specificul acestor canale reprezint ă un 132

proces important care are în vedere tocmai latura economic ă a procesului despre care s-a men ţionat mai sus. Acest proces are în vedere identificarea modului în care se realizeaz ă actele de vânzare-cumpărare, prin intermediul c ărora, odată cu mişcarea efectivă a mărfurilor are loc şi schimbarea propriet ăţii asupra lor, respectiv transferarea succesiva a dreptului de proprietar de la producător la consumator. Conectarea unui sistem de canale de distribuţie la tr ăsăturile mediului extern are implicaţii majore asupra aspectului acestuia şi anume, asupra unor aspecte precum: componentele, amploarea, costul, etc. unui canal de distribu ţie.   În toate cazurile, un canal de distribuţie cuprinde sigur cel pu ţin două elemente: produc ătorul şi consumatorul. Celor doi, care reprezintă punctele extreme - de început şi de sfâr şit - ale unui canal de distribu ţie, li se pot al ătura un lanţ de verigi succesive pe care m ărfurile le parcurg. Trebuie avut în vedere faptul c ă foarte important este profilul pie ţei pe care întreprinderea acţioneaz ă. Există diferenţe importante în modul în care este construit un canal de distribu ţie la nivelul pieţei bunurilor de consum sau a pie ţei bunurilor  productive (vezi figura 7-1 şi 7-2 de la pagina următoare) .

133

Figura 7-1. Canale de distribu ţ ie pe piaţ a bunurilor de consum

Figura 7-2. Canale de distribu ţ ie pe piaţ a bunurilor productive

La fel de important ă este şi diferenţierea canalelor de distribu ţie în funcţie de tipul mărfii pentru care este construit. În exemplele de mai sus (figura 7-1 şi 7-2) sunt prezentate canale de distribuţie utilizate în cazul bunurilor materiale. 134

Pentru servicii, indiferent dac ă sunt servicii de consum sau servicii productive, canalul de distribuţie are forme specifice (vezi figura 7-3).

  În aceiaşi situaţie de mai sus, dacă intervine un intermediar în procesul de distribu ţie, eficienţa economic ă sporeşte atât pentru fiecare participant, produc ător, consumator (casnic sau productiv) cât şi pentru societate în ansamblu ei (se consum ă mai puţine resurse):

Figura 7-3. Canale de distribu ţ ie în cazul serviciilor 

Importanţa intermediarilor în cadrul procesului de distribuţie, nu trebuie pus ă la îndoială. Deşi un canal direct (f ăr ă intermediar) asigur ă în multe cazuri un preţ mai scăzut al mărfurilor pentru consumatorul final, uneori singura modalitate eficientă de a distribui un produs este cea în care se utilizează canale cu intermediari. Justificarea celor  spuse aici este ilustrat ă în figura 7-4 şi 7-5.

Figura 7-4. Număr de contracte încheiate (de exemplu aprovizionarea) în cazul lipsei intermediarului  135

Figura 7-5. Număr de contracte încheiate în cazul prezen ţ ei  unui intermediari 

Diferenţele dintre diferite canale de distribu ţie se pot face şi prin determinarea dimensiunilor sale: lungime, lăţime şi adâncime. Lungimea canalului  se refer ă la numărul  de verigi intermediare prin care m ărfurile trec în drumul parcurs de ele de la producător la consumatorul final. Lăţ imea canalului  este determinat ă de  numărul unităţilor independente prin care se realizeaz ă distribuirea unui produs în cadrul fiecărei verigii a procesului de distribuţie. 136

distribuţie, controlul asupra procesului de distribu ţie, elasticitatea distribu ţiei, caracteristicile logisticii mărfurilor. Toate aceste elemente reprezint ă şi criterii în func ţie de care întreprinderea î şi fundamentează strategia de distribu ţie. Dimensiunile canalului  de distribuţie reprezintă un prim criteriu de diferen ţiere a strategiilor. Astfel, în func ţie de natura produsului, a pieţei dar şi a altor factori întreprinderea poate alege dintre următoarele variante: Strategia distribuţiei directe (f ăr ă  intermediari) Strategia distribuţiei prin canale scurte  (cu un singur intermediar) Strategia distribuţiei prin canale lungi  (doi sau mai mul ţi intermediari) Un al doilea criteriu îl reprezint ă amploarea distribuţ iei . Acest criteriu are în vedere l ăţimea canalului de distribu ţie, privită însă nu doar în termeni cantitativi. Strategia poate viza o: Distribuţie extensivă, respectiv, o  difuzare larga a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari; Distribuţie selectivă, printr-un număr   redus de intermediari, specializat; Distribuţie exclusivă, recurgându-se la  un singur tip de intermediar.   În func ţie de gradul de participare al   întreprinderii în activitatea canalului de distribuţie variantele strategice vizeaz ă: 139

Distribuţia produselor prin aparat propriu; Distribuţia produselor prin intermediari; Distribuţia produselor prin aparat  propriu si intermediari. Gradul de control  al celui care ini ţiază şi controlează canalul de distribu ţie poate reprezenta un alt element definitoriu al strategiei. Variantele strategice merg de la un control total, pana la un control inexistent, astfel: Strategia controlului total;  Strategia controlului ridicat;  Strategia controlului mediu;  Strategia controlului scăzut;  Strategia controlului inexistent.  Din punct de vedere a elasticit ăţ ii  procesului de distribuţie, a flexibilit ăţii acestuia la schimb ările diver şilor factori ai pie ţei, se pot determina următoarele variante strategice: Strategia elasticităţii ridicate pentru  canale cu flexibilitate ridicat ă; Strategia elasticităţii medii pentru  canale cu flexibilitate medie; Strategia elasticităţii scăzute pentru  canale cu flexibilitate sc ăzută sau foarte scăzută. Logistica mărfurilor reprezint ă un ultim element de diferen ţiere a strategiei de distribu ţie. Modalităţile concrete prin care întreprinderea este angrenat ă în procesul mişcării fizice a mărfurilor   

140

delimitează aşa numitele „strategii logistice“ 2 care nu sunt altceva modalit ăţile concrete prin care  întreprinderea realizeaz ă activităţile componente ale distribuţiei fizice. De exemplu pentru transport, una din componentele importante ale logisticii, principalele decizii strategice vizeaz ă:  Costul fiec ărei modalit ăţi de transport  Rapiditatea livr ării  Accesibilitatea (din punct de vedere teritorial)  Frecvenţa livr ării  Siguranţa transportului

Rolul economic şi social al distribu ţiei este în continuă creştere, pe măsura dezvolt ării societăţii, a progresului economic şi social general. Este ăşurată în suficient să se raporteze activitatea desf ăş sfera distribuţiei la dinamismul for ţelor de produc ţie, al produc ţiei materiale, pe de o parte, al consumului pe de alt ă parte. Având menirea s ă asigure difuzarea unei mase de produse şi servicii în continuă creştere şi diversificare şi să r ăspund ă, totodată, exigenţelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribu ţia trebuie să-şi perfecţioneze formele şi metodele.

Tabelul 7-2. Analiza caracteristicilor principale ale celor mai  ăţ i de transport  importante modalit ăţ 

Mod

Decizii

Cost pe Rapiditatea Acce Access Frec Frecvvenţă Siguranţă tonă livr ării rii Nici-nici

Nici-nici

Mare

Mic ă

Ridicat ă

F. scum scump p

F. mare mare

Nici Nici-n -nic icii

Mare Mare

F. ridi ridica cat  t ă

Scump Scump

Mare Mare

F. ieftin

Sc ăzut ă

F. mare mare F. mare mare

Sc ăzut

F. mică 

Medie Medie

Sc ăzut ă

Not ă: se utilizeaz ă pentru apreciere o scal ă cu cinci trepte 2

C. Florescu, Op.cit., p.267 141

142

Politica de pre ţ a întreprinderii depinde şi de tipul pieţei, de numărul competitorilor din cadrul ei. Ea poate acţiona pe o pia ţă unde numărul acesta poate să fie foarte mare sau mic. În fiecare situaţie   întreprinderea are anumite variante strategice pe care le poate manevra în cadrul politicii de pre ţ. În general, situaţiile pe pia ţă în care ea poate s ă se găsească sunt prezentate în figura de mai jos:

Nivelul preţului

Figura 8-1. Tipul concurenţ ei şi politica de preţ 

8.2 STRATEGII DE PREŢ Nivelul şi structura preţului produselor oferite de întreprindere reprezint ă modul de exprimare a 147

condiţiilor din interiorul întreprinderii (cu alte cuvinte a potenţialului acesteia) şi a situaţiei de la nivelul pieţei. Mecanismul formării preţurilor cunoaşte o mare varietate de situaţii particulare în func ţie de o serie întreagă de factori economici. Ace ştia reflectă, în general, specificul fiec ărei economii, natura şi intensitatea concuren ţei dintre ofertanţi, gradul de implicare a statului în mecanismul pie ţei, şi nevoile consumatorilor poten ţiali (numărul lor, gradul de concentrare şi de organizare, puterea de cumpărare etc.).   Întreprinderea se poate orienta, în stabilirea nivelului pre ţului pentru propriile produse, dup ă: costuri, cerere (valoarea perceput ă de consumator) şi concurenţă. În funcţie de modalitatea aleas ă, nivelul pre ţului poate să varieze destul de mult, astfel încât pot apare şi situaţii limită (figura 8-2).

Figura 8-2. Tipul concurenţ ei şi politica de preţ   Orientarea după costuri  a

preţului pare a fi cea mai raţională. Se pleacă de la premisa că preţul trebuie să acopere integral costurile şi să permit ă obţinerea 148

unui profit net. Stabilirea pre ţului în acest mod, deşi este foarte simpl ă (figura 8-3), nu poate fi utilizat ă deseori, datorit ă faptului că ţine seama prea mult de mediul intern şi prea puţin de mediul extern al  întreprinderii.

concuren ţilor. Comparând pre ţurile produselor întreprinderii, cu cele ale celorlalţi competitori (bineîn ţeles ţinând seama de nivelul costurilor pe care le are   întreprinderea), rezultă nivelul optim al preţurilor ce vor fi practicate pentru propria ofertă.  Orientarea după cerere,

Figura 8-3. Determinarea preţ ului func ţ ie de costuri.

a preţurilor  este o altă variantă, având, de regul ă, frecvenţa cea mai mare în practic ă. Pe o piaţă din ce în ce mai concuren ţială, nici nu este practic posibil ă ignorarea pre ţurilor 

 Orientarea după concurenţă

149

este o modalitate mai rar utilizat ă, pentru că presupune existenţa anumitor condiţii la nivelul pie ţei (concurenţa lipseşte ori este la un nivel scăzut, ca urmare a unei relative stabilit ăţi ţialului pie ţei între   în delimitarea poten competitori). În acest caz pre ţurile pot interveni ca instrument de echilibrare a cererii cu oferta. Criteriul aplicat de aceast ă dată este acela al for ţării nivelului pre ţului „atât cât suportă piaţa”, adică la nivelul la care este perceput ă valoarea produsului de către consumatorii poten ţiali. Într-o astfel de situaţie întreprinderea poate aplica acele combinaţii produs-cantitate-pre ţ care  îi asigur ă maximizarea profitului. Totu şi, ea nu trebuie să uite faptul că o insatisfacţie a consumatorilor poate conduce, mai ales în condiţiile modificării mediului extern, la o scădere a eficien ţei economice pe termen lung.

150

Fundamentarea strategie de pre ţ la nivelul   întreprinderii, astfel încât să se poate asigura un nivel optim între resursele cheltuite şi rezultatele obţinute, trebuie f ăcută prin parcurgerea anumitor  etape. Acestea sunt prezentate în figura 8-4 de la pagina următoare.

Nivelul preţ urilor , de care de cele mai multe Criteriile de diferen iere a ori depinde p ătrunderea produselor în consum, strategiilor  poate fi considerat criteriul dominant de alegere a variantelor strategice. De şi caracteristicile de preţ

produsului sunt foarte importante totu şi, discutarea nivelului pre ţului este foarte important ă. Raportul calitate preţ este de multe ori hot ărâtor în decizia finală de achiziţionare a produsului. Variantele strategice care corespund acestui criteriu au în vedre trei direc ţii principale: Strategia preţurilor înalte. Printre principalele tipuri de pre ţuri înalte pe care  întreprinderea le poate utiliza se num ăr ă: preţurile de fructificare a avantajului de piaţă (sau preţuri de smântânire – skimming prices ), preţurile de marc ă, preţuri cu rol de protec ţie (umbrella  prices) sau preţuri pentru performanţe de excepţia  (premium prices). Strategia preţurilor moderate are drept principală formă de manifestare pre ţurile psihologice („momeal ă” sau „magice”). Strategia preţurilor scăzute permite utilizarea unor tipuri variate de pre ţ, precum preţurile promoţionale prices (  promotional ), preţurile de descurajare ( keep-out prices), preţurile de pătrundere pe o nou ă piaţă ( penetration  prices) etc. 





Figura 8-4. Etapele fundament ării politicii de produs

Principalele criterii ce stau la baza diferen ţierii variantelor strategiei de pre ţ sunt: nivelul, diversitatea şi mobilitatea.

151

152

Gradul de diversificare a preţurilor practicate este un alt criteriu de diferen ţiere a strategiilor, strâns legat de criteriul anterior. În func ţie de gradul de diversificare sortimental ă a produselor cu care se adresează pieţei şi de gradul de omogenitate a acesteia din urmă, firma î şi poate propune folosirea unei palete de pre ţuri de lărgimi diferite. Opţiunea ei   în această privin ţă este vizibil condi ţionată de strategia de produs şi implicit de cea de pia ţă. Variantele pe care le are la dispozi ţie întreprinderea, vizează strategia: 

Preţurilor relativ stabile



Preţurilor modificate frecvent 1

care iau în considera ţie necesitatea modific ării preţului în funcţie de traiectoria ciclului de via ţă a produsului, de oscila ţiile sezoniere, de modificarea condiţiilor de pia ţă etc.

Gradul de mobilitate a preţului, stabilitatea

lui în timp, reprezint ă un ultim criteriu analizat care diferenţiază strategiile întreprinderilor. Este vorba de măsura în care stabilitatea ori mobilitatea pre ţurilor  poate fi decis ă sau măcar influenţată de   întreprinderile în cauză. Variantele strategice care rezultă în urma acestui criteriu sunt: 

Strategia preţurilor cu mobilitate ridicată



Strategia preţurilor cu mobilitate medie



Strategia preţurilor cu mobilitate scăzută

  În finalul acestui capitol trebuie menţionat totuşi şi faptul că în prezent unt din ce în ce mai folosite şi alte criterii de clasificare a strategiilor, 1

Valerică Olteanu, Marketingul serviciilor – teorie şi practică – Editura Uranus, Bucureşti, 1999, p.228. 153

154

rezultatul ei” 1, există numeroase alte defini ţii ale procesului de comunica ţie, definiţii întâlnite în multe lucr ări de sociologie sau marketing.

reprezintă un sistem format din cel pu ţin două subsisteme care se interferează (figura 9-2). Aceste subsisteme pot s ă recepţioneze mesaje şi pot ca, în urma unui proces de analiz ă şi decizie, să elaboreze şi să transmită mesaje.

Figura 9-2. Sistemul de comunica ţ ie

Sursa: McGraw-Hill Research Department 

Figura 9-1. Necesitatea procesului de comunica ţ ie

Indiferent din perspectiva c ărei categorii de definiţii se priveşte procesul de comunica ţie, acesta 1

Având în vedere complexitatea subsistemelor  din cadrul sistemului de comunica ţie, există mai multe tipuri de sisteme de comunicaţie : Sisteme de a) Sisteme de comunicaţ ie interpersonale; în comunicaţie acest tip, cele două subsisteme sunt de fapt dou ă persoane (în modul cel mai simplu) sau dou ă organizaţii ce comunic ă între ele.

Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei Române, 1984, p. 179. 157

158

consecinţă a faptului că firma este prezentă pe piaţă cu produsele sale şi mai puţin ca o modalitate specială de informare. La o analiz ă mai atentă rezultă că, în realitate, aceste elemente sunt de fapt concretizări ale politicii de produs, pre ţ sau distribuţie pe care firma o alege pentru produsele sale Comunica ţia formală presupune un ansamblu Modelul de acţiuni organizate în vederea inform ării şi comunicării modificării în sens favorabil a atitudinii clien ţilor  lui Lasswell potenţiali ai firmei. Un prim model de comunica ţie,   în viziunea lui Lasswell2, ar trebui să r ăspundă la cinci întrebări “(1) Cine? (2) Ce? (3) Cum? (4) Prin ce canal ? (5) Cu ce efect ?” (vezi figura 9-3). C in e

Rezult ă că cel mai simplu model de comunicaţie formală, prin care întreprinderea î şi realizează ceea ce şi-a propus, cuprinde următoarele elemente: “o surs ă de informaţie (întreprinderea îns ăşi); un mesaj (respectiv informaţia, ideea etc. ce urmeaz ă a fi difuzată); un canal de difuzare a mesajului (suportul mesajului); un destinatar (consumatorul intern, clientul extern, distribuitorul etc.)” 3. Totuşi, un model mai dezvoltat,   în concordanţă cu complexitatea din ce în ce mai mare a proceselor economice contemporane, ar  cuprinde nu numai cele patru elemente enumerate mai sus, dar  şi altele, rezultând o schem ă mai complexă (figura 9-4).

S u r sa spune

( tr a n s m it e )

C e

M e sa j c ă tr e

C um

Ţ in t ă prin ce

C anal

S u p o rt cu ce

E f ic i e n ţ ă

Efect

Figura 9-3. Modelul comunica ţ iei lui Lasswell  2

Harold D. Lasswell. Power and Personality (New York : W.W. Norton & Company, 1948) în Ph.Kotler, B.Dubois. Marketing Management,7e edition, Publi-Union, Paris, 1992, p.617. 161

Figura 9-4. Procesul comunica ţ iei 

3

Virgil Balaure, Ioana Cecilia Popescu, Daniel Şerbănică, Tehnici Promoţionale, Editura Metropol, Bucureşti ,1994, p.8. 162

9.2. CONŢINUTUL ŞI ROLUL POLITICII

credibilă - pentru ca ea s ă-i poată convinge pe aceştia folosindu-se de sistemul de valori pe care îl au. În a doua situa ţie, firma trebuie s ă trateze cu mare atenţie informaţiile pe care le recep ţioneaz ă, pentru că acestea îi pot ar ăta poziţia ei pe pia ţă, ca rezultat al activit ăţilor desf ăşurate până la acel moment, şi deci cum trebuie s ă-şi organizeze şi s ăşi desf ăşoare în continuare activit ăţile promoţionale Având în vedere toate aceste elemente un astfel de model permite identificarea principalelor  cerinţe pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă emiţătorul în vederea realiz ării unei comunica ţii eficace : emiţătorul (sursa) trebuie s ă-şi cunoască audien ţa (ţinta) şi r ăspunsul pe care l-ar  aştepta din partea acesteia; emiţătorul trebuie să-şi codeze mesajul în funcţie de modul de decodare al receptorului (codarea şi decodarea trebuie să fie în concordan ţă, adică mesajul să fie  înţeles de ambii parteneri ai comunica ţiei); emiţătorul trebuie să-şi transmită mesajele utilizând un mediu adecvat; emiţătorul trebuie s ă se asigure în vederea recepţionării în condiţii cât mai bune a feedback-ului.

PROMOŢIONALE A FIRMEI Raporturile dintre politica de comunica ţie a firmei şi politica promoţional ă a acesteia sunt raporturi ca de la parte la întreg. Faptul c ă politica promoţională, concretizată în activităţi promoţionale concrete, este o component ă cu un rol din ce în ce mai mare în cadrul mixului de marketing, determin ă necesitatea studierii mai atente şi mai amănunţite a conţinutului şi rolului acestei politici. 9.2.1 CONCEPTUL DE PROMOVARE

Definirea conceptului de promovare nu este un lucru tocmai simplu. Foarte multe activit ăţi pot fi uneori considerate ca f ăcând parte din sfera promovării când, de fapt, ele nu î şi găsesc locul acolo, acest lucru determinând apari ţia unor defini ţii incomplete. Termenul de promovare î şi are originea în cuvântul latinesc “promovere” care înseamn ă a mişca înainte. Defini ţia cuprinsă în Dicţionarul explicativ al limbii române ne indic ă pentru cuvântul a promova următoarele sensuri: “a ridica, a sus ţine, a sprijini f ăcând să progreseze, să se dezvolte”4.









Definiţia promovării

Promovarea

165

acea

parte

a

  procesului de comunica ţi e al firmei prin care

şi  activit ăţ i 

aceasta, folosind un ansamblu de metode tehnici

4

reprezint ă

specifice

(concretizate

în

Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei Române, 1984, p. 751 . 166

practică a politicii promo ţionale pe care şi-a propuso firma.

Definirea obiectivelor politicii promo ţionale şi identificarea publicului ţintă

9.2.3 STRATEGII PROMOŢIONALE ALE FIRMEI

Determinarea bugetului promoţional

Obţinerea unor rezultate economice bune nu se poate realiza f ăr ă o viziune unitar ă asupra tuturor  componentelor mixului de marketing (politica de produs, politica de pre ţ, politica de distribu ţie, politica promoţional ă) pe care firma şi l-a stabilit. Transpunerea în practic ă a politicii de marketing propuse se realizeaz ă prin intermediul strategiilor  şi tacticilor de marketing. Complexitatea deosebit ă a activităţii promoţionale, precum şi strânsa legătur ă a acesteia cu toate celelalte activit ăţi de marketing, fac necesar ă o deosebit ă atenţie în elaborarea mixului promoţional şi deci implicit a alegerii celor  mai bune strategii şi tactici pentru transpunerea în practică a ceea ce şi-a propus întreprinderea. Principalele etape ale procesului de fundamentare a politicii şi strategiei promo ţionale vizeaz ă:

Alegerea şi realizarea mesajului promoţional

Selectarea mediilor de comunicaţie

Evaluarea eficienţei activităţilor promoţionale

Figura 9-5. Etapele principale ale procesului de elaborare a  politicii promoţ ionale

Numeroase ar putea fi elementele care s ă diferenţieze strategia promo ţional ă pe care o poate adopta o anumit ă firmă. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele mai semnificative sunt 5: obiectivele Alternative urmărite a fi atinse prin intermediul activit ăţii rolul activit ăţii promoţionale, strategice în promoţionale, atitudinea faţă de structura pieţei, frecvenţa de politica promoţională desf ăşurare în timp, precum şi modalitatea de organizare a activit ăţii promoţionale. Obiectivele urmărite a fi realizate prin intermediul activit ăţii promoţionale pot fi în principal

5

169

C. Florescu (coordonator) şi colectiv, Op.cit., p.343-344. 170

corectă precum şi modalit ăţile concrete de organizare şi conducere a activit ăţii promoţionale.



Tabelul 9-1. Tipologia strategiilor promo ţ ionale Obiectivele Rolul Atitudinea urmărite de activităţii faţă de activitatea promoţionale structura promo ţională pieţei 1. Strategia  promov ării  imaginii   produselor  firmei  2. Strategia

1. Strategie defensiv ă 2. Strategie ofensiv ă:

1. Strategie diferenţ iat ă 2. Strategie concentrat ă

2.1. moderat ă 3. Strategie 2.2. agresiv ă nediferenţ iat ă

Frecven ţa Modul de desf ăşur ării organizare  în timp 1. Strategia



1. Strategia

activit ăţ ii 

organiz ării în

 promoţ ionale cadrul firmei   permanente 2. Strategia 2. Strategia

organiz ării în

activit ăţ ii 

afara firmei 

 promov ării 

 promoţ ionale

imaginii 

intermitente





firmei 

9.3. PARTICULARITĂŢI ALE POLITICII PROMOŢIONALE PE PIAŢA BUNURILOR PRODUCTIVE Pe piaţa bunurilor productive, activit ăţile promoţionale prezint ă următoarele particularit ăţi:  Se pune mai mare accent pe for ţele de vânzare şi pe rela ţii publice  For ţele de vânzare , în ceea ce prive şte relaţia lor cu clien ţii, sunt personal de consultanţă şi se ocupă cu rezolvarea unor probleme tehnice 173







O caracteristică a pieţei bunurilor  productive este folosirea agentului de legătur ă din interiorul firmei care contactează telefonic clienţii şi încheie contracte cu ace ştia. For ţele de vânzare au cuno ştinţe tehnice temeinice, deoarece acestea trebuie s ă cunoască foarte bine produsele proprii pentru a convinge un client s ă cumpere de la firma sa. Relaţiile publice îmbun ătăţesc „imaginea” întreprinderii în cadrul pie ţei pe care aceasta ac ţioneaz ă. Publicitatea are rolul de a u şura munca for ţelor de vânzare şi în special a agentului de vânzare din interiorul firmei care informeaz ă clienţii potenţiali de existenţa şi oferta firmei, ulterior luând legătura cu aceştia din urmă şi încheind contractele Publicitatea se bazeaz ă mai mult pe fapte şi date tehnice şi este mai puţin emotivă. Principalele medii de publicitate le constituie publica ţiile de specialitate şi publicitatea direct ă (direct mail). Principalele activit ăţi de promovare a vânzărilor sunt utilizarea cataloagelor  şi participarea la târguri şi expoziţii.

174

Acţiunile promo ţionale pot avea ca obiectiv fie informarea, fie stimularea actului de cump ărare. În primul caz se întreprinderea urm ăreşte recunoaştere din partea pie ţei în urma creării unei imagini favorabile, iar în cel de-al doilea caz se urmăreşte sporirea vânz ărilor fie prin cre şterea numărul de utilizatori şie prin sporirea dimensiunilor  cererii pentru fiecare utilizator. Ambele obiective pot modifica pozi ţia ocupată de produsele firmei în cadrul pie ţei, ducând  în final la o creştere a volumului vânz ărilor şi a cotei de piaţă.

175

176

BIBLIOGRAFIE 1.

2.

Aaker, David A. Batra, Rajeev Myers, John G.

 Advertising Management  , 4th ed.,  Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall, 1992.

Anghel, Laurenţ iu-Dan  Strategia promo ţ ional ă a firmei, în revista

Marketing Management, studii, cercet ăr  i, consulting nr. 3-4, AROMAR, Bucure şti, 1994.

11.

Băcanu, Bogdan

 Management strategic , Editura Teora,  Bucure şti, 1999.

12.

Berkowitz, Eric Kerin Roger  Rudelius William.

 Marketing  , Second Edition, Homewood,  Illinois: Richard D. Irwin, 1989.

13.

Boier, Rodica

 Marketing. Comportamentul consumatorului,  Editura Graphix, Ia şi, 1994.  Les Études de marches, Presses Universitaires de France, Paris, 1992  Le Publicitor  , troisiéme édition, Dalloz, 1989.

14.

Bouquerel, Fernand

Anghel, Laurenţ iu-Dan  Aplica ţ ii în Marketing, Bucure şti, Editura Florescu, Constantin  Expert, 1999. Zaharia, Răzvan

15.

Brochand, Bernard Lendrevie, Jacques

4.

Anghel, Laurenţ iu-Dan  Marketing, Bucure şti, Editura ASE, 2000.

16.

Bruhn, Manfred

 Marketing, Editura Economic ă  , Bucure şti, 1999

5.

Anghel, Laurenţ iu-Dan  Marketing Industrial, Bucure şti, Editura

17.

Buell, Victor P.

 Marketing Management: A Strategic  Planning Approach, McGraw-Hill Book  Company, Inc, 1984.

18.

Burnett J. J.

 Promotion Management: A Strategic  Approach, West Publishing Company, 1984.

19.

Cătoiu, Iacob Teodorescu Nicolae

Comportamentul consumatorului  ,  Bucure şti: Editura Economică  , 1997.

20.

Cătoiu, Iacob  Metode  şi tehnici utilizate în cercet ările de Bălan Carmen marketing  – Aplica ţ ii -, Bucure şti: Editura Onete Bogdan Uranus, 1999. Popescu Ioana Cecilia Vegheş Călin.

21.

Cătoiu, Iacob (coordonator)

3.

 ASE, 2000. 6.

Anghel, Laurenţ iu-Dan  Business to Business Marketing   , , Bucure şti, Petrescu, Eva-Cristina  Editura Uranus, 2001.

7.

Anghel, Laurenţ iu-Dan  „Comportamentul de achizi  ţ ie” în revista de

Comer  ţ  nr. 12/2001 8.

Anghel, Laurenţ iu-Dan  Business to Business Marketing   , edi ţ ia a Petrescu, Eva-Cristina  II-a rev ă  zut ă ,  Bucure şti, Editura Uranus,

2002.

9.

10.

Baker, Michel,

 Marketing  , Bucure şti: Societatea Ş tiin ţă  şi tehnică  , 1997.

Balaure Virgil

 Marketing, edi ţ ia a II-a rev ă  zut ă  şi ad ă ugit ă ,   Bucure şti, Editura Uranus, 2002.

177

,

Cercet ări de marketing, Bucure şti, Editura Uranus, 2002.

178

22.

Cordey, Yves Perconte, Bernard

Connaître le Marketing : Cours, applications et exercices résolus , Bréal  édition, 1992.

23.

Corey, Raymond E.

 Industrial Marketing  , Cases and Concepts, third edition, Prentice-Hall, Inc. Englewood  Cliffs, New Jersey, 1983.

31.

Florescu, Constantin

 Marketing  , Editura Independen ţ a  Economică  , Pite şti, 1997.

32.

Florescu, Constantin (coordonator)

 Marketing  , Editura didactică  şi pedagogică  ,  Bucure şti, 1981.

33.

Florescu, Constantin,  Marketing   , Editura Marketer, Bucure şti, Balaure, V. 1992. Boboc,Şt. Cătoiu, I. Olteanu, V. Pop, N. Al.

24.

Corey, Raymond E. Cespedes, Frank F. Rangan, Kasturi V. Carrey, Bobbi

Going to market: distribution systems for  industrial products , Harvard Business School, Boston, 1989.

25.

Degon, Renaud

 Les études marketing. Pourquoi ? Comment?, Les Éditions D’organisation,  Paris, 1990.

34.

Gary, Lilen L. Kotler, Philip

 Marketing Decision Making: A Model Building Approach , Harper & Row, New York, 1983.

26.

Dobrotă, Niţă (coordonator)

 ABC-ul Economiei de pia ţă moderne , concepte, mecanisme, aplica ţ ii practice, Casa de Editur ă  şi presă  „Via ţ a românească ”, Bucure şti 1991.

35.

Haas, Robert W.

 Industrial Marketing Management  , third  edition, PWS-KENT Publishing Company,  Boston, 1986.

36. 27.

Dubois, Pierre-Louis Jolibert Alain

 Marketing: Teorie  şi Practică , Cluj-Napoca: Universitatea de Ş tiin ţ e Agricole, 1994.

Huth, Rupert Pflaum, Dieter 

 Einführung in die Werbelehre - 5 Auflage, Sttutgart, Kohlammer, 1993.

37.

Jivan, Alexandru

28.

Dudley, James W.

 Stratégie des annés 90. Le defi du maché  unique , Les Éditions D’organisation, Paris, 1990.

 Economia sectorului ter  ţ iar, Ed .Sedona, Timi şoara, 1998.

38.

Kopel, Michael Wirl, Franz Feichtinger Gustav

 Einfache dynamische Werbestrategien im  Kampf um Markanteile, în revista  Marketing  , Zeitschrift für Forschung und   Praxis nr. 4/1997.

39.

Kotler, Philip

 Principles of marketing  , Third edition,  Prentice Hall, 1986.

29.

Eckles, Robert W.

 Business Marketing Management, Prentice  Hall, New York, 1990.

30.

Florescu, Constantin

 Strategii în conducerea activit ăţ ii  întreprinderii  , Editura Ş tiin ţ ifică  şi  Enciclopedică  , Bucure şti, 1987.

179

180

40.

Kotler, Philip,

 Marketing Management, Analysis,  Planning, Implementation, and Control  , Sixth Edition, Prentice Hall, 1988.

41.

Kotler, Philip, Dubois, Bernard

 Marketing Management  ,7 e édition,  Publi-Union, Paris, 1992 .

42.

Kotler, Philip,

 Managementul marketingului: Analiz ă ,  Planificare, Implementare, Control  ,  Bucure şti: Editura Teora, 1997.

43.

44.

50.

Mugler, Josef 

 Betriebwirtschaftslehre der Klein- und   Mittelbetriebe , Springer-Verlag, Wien, 1993.

51.

Nicolescu, Ovidiu (coordonator)

 Management  , Editura Didactică  şi  Pedagogică  , R.A.- Bucure şti, 1992.

52.

Olteanu, Valerică

 Marketingul serviciilor  , Editura Uranus,  Bucure şti, 1999.

53.

Olteanu, Valerică

 Management – Marketing (o provocare  ştiin ţ ifică  ), Editura Ecomar, Bucure şti, 2002

 Principiile marketingului - edi ţ ie europeană  ,  Editura Teora, Bucure şti, 1999.

54.

Olteanu, Valerică

 Marketingul serviciilor (o abordare   Editura Ecomar, Bucure şti, managerial ă ), 2003

Lambin, Jean-Jaques  Modéles et programmes de marketing  , Press

55.

Patriche, Dumitru

 Marketing industrial  , Bucure şti: Coedi ţ ie Marketer  şi Editura Expert, 1994.

56.

Patriche, Dumitru

 Programe de marketing  , Bucure şti: Institutul  na ţ ional de cercet ă ri comerciale "Virgil  Madgearu", 1994.

57.

Patriche, Dumitru (coordonatori) Ristea, Ana-Lucia Purcărea, Theodor 

 Meseria de comerciant - Ce trebuie să  ştii  şi  să faci pentru a reu şii -, Coedi ţ ie Institutul  na ţ ional “Virgil Madgearu”  şi Editura  Didactică  şi Pedagogică  R.A., Bucure şti, 1995.

58.

Pekar, Victor  Smadici Constantin

 Marketing: modelarea matematic ă a enomenelor de pia ţă , Ia şi: Editura Universit ăţ ii "AL.I.Cuza", 1995.

59.

Pop, Nicolae Alexandru  Marketing strategic , Editura Economic ă  , (coordonator)  Bucure şti, 2000.

Kotler, Philip, Armstrong, Gary Saunders, John Wong, Veronica

Universitaires de France, Paris, 1970. 45.

Lefter, Viorel Manolescu Aurel

 Managementul resurselor umane , Editura didactică  şi pedagocică  R.A, Bucure şti, 1995.

46.

Leihs, Helmuth

 Marketing  , Wirtschaftsförderungsinstitut der  Wirtschaftskammer, Wien, 1993. ercator théorie et pratique du marketing  , 4 ed., Dalloz, Paris, 1993.

47.

Lendrevie J., Lindon D.

48.

McCarthy, Jerome Perreault, William D.

 Basic Marketing: A Managerial Approach ,  Ninth Edition, Homewood, Illinois: Richard   D. Irwin, 1987.

Medrihan George, Bucur-Sabo Mariana Boier Rodica

 Marketing, Concepte, Metode  şi tehnici  , Strategii, Editura Gama, Ia şi, 1997.

49.

M

181

182