A. Lata Latarr B Bel elak akan ang g
Citibank: Evaluasi Kinerja
James McGaran’s merupakan kepala kantor cabang terpenting dari 31 kantor cabang di distrik keuangan Los Angeles. Kantor cabang yang dikepalai James memiliki 15 karyawan pendapatan !" #uta dan !$.3 #uta margin laba. Konsumennya sangat beragam mulai dari konsum kon sumen en yang yang meme memerl rluka ukan n kebutu kebutu%an %an stand standar ar %ingg %inggaa kon konsum sumen en yang yang merup merupaka akan n sophisticated buyers yang menuntut kualitas yang tinggi serta karyawan berpengeta%uan yang
dapat dapat memu memuask askan an kebutu kebutu%an %an &inan &inansia siall mere mereka. ka. 'ers 'ersai ainga ngan n sangat sangat ketat ketat dengan dengan dua kompetitor terbesar (ank o& America dan )ell *argo. James bergabung dengan +itibank se#ak ta%un 1,-5 sebagai asisten kantor cabang dan tela% tela% beker# beker#aa di dun dunia ia perban perbankan kan se#ak se#ak ta%un ta%un 1, 1,. . /a%un a%un 1,1,-" " dia diprom dipromosi osikan kan men#adi kepala kantor cabang kecil kiner#anya meningkat pesat dan ak%irnya pada ta%un 1,,0 1,, 0 terpi terpili% li% untuk untuk menge mengelo lola la kanto kantorr Financial District . 'er&orma James sangat bagus melebi melebi%i %i ekspekt ekspektasi asi dan ber%asi ber%asill meng%as meng%asilk ilkan an kiner#a kiner#a keuangan keuangan yang sangat sangat memukau memukau selama $ ta%un berturutturut.
2
New Performance Scorecard
+itibank merupakan niche player di pasar +ali&ornia dimana %anya memiliki -2 cabang dibandingkan kompetitor terbesarnya dengan $22 kantor cabang. trategi +itibank di +ali&ornia adala% membangun franchise yang menguntungkan dengan menyediakan relationship banking dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya. Jasa diberikan
secara tatap muka atau #arak #au% tergantung keinginan konsumen. Konsumen meminta layanan berkualitas yang personal dan produk keuangan yang banyak pili%annya. +itibank menyediakan banyak pili%an layanan #asa termasuk A/M perbankan 0$ #am dan home banking .
Kiner#a keuangan tela% mendominasi e4aluasi kiner#a +itibank di masa lalu. amun menurut mana#er puncak ukuran tersebut kurang sesuai dengan strategi bank untuk memberikan layanan berkualitas tinggi. *rits eegers 'residen dari +itibank +ali&ornia ingin para karyawan memiliki pandangan lebi% luas dari bisnis dan mem&okuskan per%atian pada dimensi yang penting untuk kesuksesan franchise dalam #angka pan#ang. 6i4isi +ali&ornia membuat performance scorecard untuk mere&leksikan pentingnya indikator non keuangan dalam penerapan strategi. Scorecard ini ditamba%kan ukuran baru yang men#adi dimensi kompetiti& dalam strategi bank. 7ersi pertama diu#i pada ta%un 1,,5 dan digunakan mulai kuartal pertama ta%un 1,," performance scorecard men#adi alat mana#emen untuk mengimplementasikan strategi dan menge4aluasi kiner#a. Performance scorecard terdiri dari " tipe ukuran8
1. 9kuran &inansial didapatkan dari sistem akuntansi dan &okus pada total pendapatan dan margin laba dibandingkan dengan target. 0. :mplementasi trategi mengukur pendapatan dari beberapa tipe target konsumen yang rele4an dengan strategi cabang. Kantor cabang James &okus pada konsumen ritel ; ruma% tangga bisnis dan pro&essional. 3. Kepuasan konsumen diukur melalui tanya #awab melalui telepon dengan kirakira 05 konsumen yang mengun#ungi cabang selama bulan terak%ir. 'ertanyaannya &okus pada layanan kantor cabang dan #asa +itibank lainnya seperti layanan phone banking 0$ #am dan A/M. ebua% perusa%aan independen yang bertanggung #awab atas pelaksanaan sur4ei dengan pengawasan departmen Relationship Satisfaction. 9ntuk kepuasan konsumen di ta%un 1,," targetnya iala% mencapai rating setidaknya -2. $. 9kuran pengendalian e4aluasi auditor internal dari proses pengendalian internal kantor cabang. 5. People merupakan usa%a mana#er untuk mengembangkan program dan berkomunikasi dengan bawa%an mendorong program training area dan men#adi conto% bagi bawa%an. 1
". tandar termasuk penilaian dari keterlibatan mana#er dalam komunitas asosiasi dagang dan etika bisnis. People dan standar merupakan rating yang tidak bisa dikuanti&ikasi dan ditentukan
secara sub#ekti& ole% bos kantor cabang. etiap komponen memiliki nilai independen dalam 3 kategori rating8
Kinerja dan Insentif
'roses perencanaan kiner#a dimulai pada bulan >ktober dengan proses negosiasi antara *rits dan mana#er area yaitu Lisa Jo%nson. 6alam ak%ir babak target Performance Scorecard untuk ta%un yang akan datang ditentukan untuk di4isi dan tiap area. /arget
diturunkan sepan#ang tingkatan organisasi. Mana#er area bernegosiasi dengan mana#er cabang untuk menentukan target keuangan dan strategi implementasi untuk ta%un tersebut. 'ada ak%ir proses target die4aluasi untuk memastikan pencapaian target. 9ntuk target kepuasan konsumen dan tu#uan pengendalian disamakan diantara seluru% cabang dengan target minimal -2 untuk kepuasan konsumen ta%un 1,,". etiap kuartal mana#er area menerima in&ormasi dari cabang dengan %asil ukuran dan perbandingan dengan target dari tiap kuartal. :n&ormasi ini bersama dengan nilai sub#ekti& yang mana#er area berikan untuk kriteria People dan tandar membentuk basis untuk e4aluasi kuarter dan ta%unan bagi kepala cabang. ?4aluasi kiner#a ak%ir ta%un ditentukan secara bersamasama ole% tim yang dipimpin ole% *rits. /im tersebut terdiri dari mana#er area mana#er dari Human Resource Quality dan *inance adanya tim membuat proses penilaian lebi% konsisten. elain dari kiner#a ta%unan bonus kepala cabang ber%ubungan dari %asil &inal Performance scorecard . Kiner#a
bonus sampai dengan 15@ dari ga#i dan
Kinerja dari Financial District Branch
*rit mere4iew e4aluasi kiner#a t%an 1,," untuk James McGaran. Kiner#a &inansialnya luar biasa yaitu 02@ diatas target dan merupakan pendapatan tertinggi dan margin laba tertinggi dari seluru% kantor cabang. amun untuk kepuasan konsumen
0
Lisa dan *rits sadar ba%wa dengan peraturan yang ketat James tidak akan bisa mendapat
3
B. Pebahasan
Performance Scorecard
!ariabel
Pengukuran 6iukur secara sub#ekti& melalui penilaian Lisa
"tandar
Kepemimpinan ?tika dan integritas :nteraksi dengan konsumen Keterlibatan dalam komunitas Kontribusi untuk bisnis secara keseluru%an
People
Kiner#a Ker#asamaBteamwork C 'elati%an dan pengembangan Kepuasan karyawan
6iukur secara sub#ekti& melalui penilaian Lisa
Audit Legal Degulatory
6iukur secara sub#ekti& ole% auditor namun menggunakan proses yang suda% terstandarisasi 6iukur melalui sur4ei ole% pi%ak eksternal
Pengendalian
Ke#uasan Pelanggan I#leentasi strategi
Keuangan
Households Crosssell! splits! mergers Retail asset balances 'angsa pasarBmarket shareC
6iukur secara ob#ekti&
'endapatan (iaya Margin
6iukur secara ob#ekti&
Performance scorecard +itibank menyediakan pengaturan untuk menge4aluasi
keuntungan dan kerugian menggunakan ukuran keuangan maupun nonkeuangan untuk mengkomunikasikan strategi dan menge4aluasi kiner#a. Asumsi yang mendasari keputusan penggunaan indikator nonkeuangan adala% adanya model bisnis yang meng%ubungkan ukuran nonkeuangan untuk penciptaan nilai. /ekanan itu timbul ketika sistem pengukuran kiner#a diperluas dan mencakup pengukuran yang tidak %anya sekedar %asil keuangan sa#a. 9kuran nonkeuangan mengkomunikasikan strategi organisasi tetapi pada saat yang sama meng%ilangkan otonomi dari orangorang yang ber%ubungan dengan pelanggan yang %arus beker#a lebi% keras terkait dengan ketetapan tu#uan nonkeuangan yang baru. trategi +itibank adala% <9ntuk membangun franchise yang menguntungkan dengan menyediakan relationship banking dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya.= 6i $
mana
dalam ukuran operasional. Eang sering ter#adi iala% ketika perusa%aan menetapkan strategi namun kurang dalam pengimplementasian serta komunikasi ke anggota perusa%aan. 6engan adanya performance scorecard ini +itibank dapat mengkomunikasikan strategi perusa%aan serta menter#ema%kan strategi dalam ukuran yang #elas. 6alam kasus ini performance scorecard merupakan sebua% alat dalam mana#emen kiner#a bisnis. 6i%arapkan setela%
menggunakan performance scorecard! strategi +itibank dapat dikelola serta dapat mengukur se#au% mana strategi tela% dicapai se%ingga bisa digunakan untuk e4aluasi dan perbaikan ke depannya.
:ntinya +itibank memperkenalkan performance scorecard dikarenakan kiner#a keuangan sa#a tidak bisa digunakan untuk mengukur keber%asilan strategi +itibank. Ada ukuran ukuran non &inansial lainya yang mencerminkan strategi +itibank yang perlu dinilai kiner#anya. elain itu performance scorecard ini merupakan ter#ema%an strategi +itibank.
James’ Performance Evaluation
(erikut ini beberapa argumen mengenai rating yang tepat atas penilaian kiner#a kepuasaan pelanggan kantor cabang James
$Par% Memberikan apresiasi atas ker#a keras James James layak mendapat bonus maksimum James selalu mendapatkan bonus maksimal di ta%un sebelumnya
$Bel&' Par% Memberikan kredibilitas untuk sistem baru #ika tidak sistem baru akan direme%kan Mengkomunikasikan pentingnya kepuasan konsumen kepada seluru% anggota organisasi
Lebi% muda% mengkomunikasikan ke James istem %arus &leksibel untuk 5
mengadaptasi pengecualian 9ntuk men#aga moti4asi James #ika dia kecewa ada kemungkinan James akan mengundurkan diri karena sistem yang baru meng%alangi ker#a kerasnya James ber%ak mendapat rating
James tela% memberikan kiner#a keuangan yang sangat baik se%ingga ker#a keras James ini perlu diapresiasi dengan penilaian yang bagus. elama ini kiner#a James selalu bagus setiap ta%unnya se%ingga akan susa% untuk mengkomunikasikan bila kiner#a kepuasan pelanggan di kantor cabangnya #elek dan dia tidak akan mendapat bonus maksimum. Fal ini dapat menimbulkan kekecewaan pada diri James dimana ia tela% berusa%a keras untuk mendatangkan keuntungan bagi +itibank namun diberi rating
"
(erdasarkan penilaian ter%adap kepuasan pelanggan dalam empat kuartal sepan#ang ta%un 1,," dapat di%itung ba%wa ratarata nilai kepuasan pelanggan untuk ta%un 1,," adala% "3.5. Meli%at nilai tersebut dan membandingkan target yang se%arusnya dicapai adala% -2 maka diputuskan untuk memberikan penilaian
Pro and Contra to James’ Rang
(endukung $Bel&' Par% Menekankan strategi +itibank
Kepuasan pelanggan merupakan indikator dari kiner#a dan mewakili model bisnis. Dating yang #elek akan dire&leksikan dalam kiner#a keuangan di kemudian %ari. Mem&okuskan per%atian seluru% anggota akan kepentingan kepuasan konsumen untuk memenu%i strategi yang ada. James bisa sa#a mengelola ekspektasi konsumen atas A/M dan phone banking . Fal ini #uga bisa di#adikan alasan ole% James untuk tidak memenu%i kepuasan pelanggan.
(endukung $Par% James tela% men#adi kepala cabang se#ak 1,,0 dan terus memiliki %asil yang bagus 9kuran kepuasan pelanggan tidak bagus karena %anya 05 orang per kuartertidak mewakili populasi. elain itu pemili%annya bias karena %anya konsumen yang mengun#ungi kantor cabang sa#a yang diinter4iew Kantor cabang James memiliki banyak tuntutan ole% karena itu %arus mendapat rating yang lebi% renda% Konsumen men#awab sur4ei yang mencakup aspek yang tidak bisa dikontrol ole% James seperti A/M dan p%one banking.
/erlalu ber&okus pada kepuasan pelanggan dapat menimbulkan alokasi sumber daya yang kurang tepat. James dapat berin4estasi terlalu banyak pada kepuasan -
pelanggan. 6i satu sisi James layak mendapatkan penilaian below par# karena kepuasan pelanggan merupakan indikator utama pengukuran kiner#a di mana kepuasan pelanggan menetukan keberlan#utan bisnis ke depannya. elain itu kepuasan pelanggan tersebut merupakan ter#ema%an dari strategi +itibank. Ketegasan menerapan pengukuran yang baru ini akan meningkatkan kesadaran seluru% karyawan akan pentingnya kepuasan pelanggan untuk memenu%i strategi +itibank. 6i sisi lain James ber%ak mendapatkan penilaian par ’ karena dia memiliki kiner#a keuangan yang sangat baik di mana kiner#a keuangan merupakan tu#uan utama suatu bisnis. elain itu pemili%an sampel untuk inter"iew sangat terbatas #umla% dan kriterianya yaitu %anya 05 orang dan merupakan nasaba% yang mengun#ungi kantor cabang tersebut selama satu bulan terak%ir. e%ingga %asil sur4ey yang didapatkan mungkin tidak dapat mewakili #awaban dari nasaba% +itibank secara keseluru%an. (iasanya konsumen utama +itibank #arang mengun#ungi kantor cabang karena mereka lebi% memili% menggunakan layanan layanan perbankan seperti melalui telepon A/M atau ba%kan kun#ungan pi%ak bank ke ruma% atau kantor mereka. elain itu ada beberapa pertanyaan dalam sur4ey yang merupakan &aktor&aktor yang di luar kendari kantor cabang misalnya A/M dan phone banking .
Jika ditin#au dari segi lingkungan bisnis tempat di mana cabang James berada memiliki nasaba%nasaba% yang memiliki tuntutan yang tinggi dibandingkan nasaba% pada cabang +itibank yang lain. 'enekanan yang terlalu berlebi%an pada kepuasan konsumen dapat mengakibatkan pengalokasian dana ole% James dengan tidak seimbang yaitu ketika James terlalu banyak mengin4estasikan pada kepuasan konsumen. Menurut kami dari 0 sudut pandang diatas James layak mendapat penilaian ak%ir
tegas dan mengacu pada peraturan dimana %al ini bisa men#adi bukti ba%wa +itibank berkomitmen ter%adap layanan berkualitas yang dapat diukur dengan kepuasan pelanggan. 6i%arapkan kedepannya mementingkan kualitas dan kepuasan pelanggan bisa men#adi budaya. The Importance of Customer Satisfaction Standards
People
Control
Customer Sasfacon
Strategy Implementaon
Financial
6ari bagan di atas dapat dili%at ba%wa kepuasan pelanggan memiliki peranan yang penting yang menentukan kiner#a keuangan secara keseluru%an. Kemudian perlu diingat kembali ba%wa strategi +itibank tidak %anya untuk memperole% keuntungan dari kegiatan bisnisnya namun #uga untuk memberikan layanan yang berkualitas tinggi bagi nasaba%nya. Jika ditin#au lebi% lan#ut pelayanan yang berkualitas tinggi yang diberikan +itibank bagi nasaba%nya bertu#uan untuk memuaskan nasaba%nya. e%ingga kurang tepat #ika dikatakan ba%wa kepuasan pelanggan tidak mencerminkan strategi secara keseluru%an. Menurut kami dengan memper%atikan indikator kepuasan pelanggan James yang tidak mencapai target maka James tidak layak mendapatkan penilaian ak%ir abo"e par ’. 12
C. Kesi#ulan
e#ak ta%un 1,," +itibank +ali&ornia memutuskan untuk menggunakan Performance Scorecard dalam e4aluasi kiner#a dimana terdapat indicator &inansial dan non &inansial
dimana sebelumnya %anya didasarkan pada kiner#a keuangan sa#a. Performance scorecard ini dikembangkan dengan %arapan strategi perusa%aan dapat dikomunikasikan dengan baik ke seluru% karyawan serta dapat diukur dengan #elas. Apa yang dilakukan ole% +itibank ini suda% sangat baik dimana +itibank mempertimbangkan aspekaspek yang mendukung long term sustainabilitynya dalam penilaian kiner#anya. (ila dili%at saat ini nilai suatu
perusa%aan tidakla% berasal dari nilai buku sa#a namun sebagian besar diciptakan ole% aset non keuangan. 'ili%an yang dilakukan +itibank untuk menter#ema%kan strateginya ke aspek &inansial dan non &inansial suda% tepat. ayang sekali scorecard yang diterapkan ole% +itibank ini masi% memiliki beberapa kekurangan. Eang pertama dalam scorecard ini dimasukkan indikator penilaian yang tidak dapat dikontrol ole% perusa%aan seperti A/M dan phone banking dalam kiner#a kepuasan pelanggan. a% ;sa% sa#a bila perusa%aan ingin mengeta%ui kepuasan pelanggan atas layanan tersebut namun kurang tepat bila di#adikan dasar dalam penilaian kiner#a. elain itu dalam proses penentuan target perusa%aan sebaiknya target ditentukan dengan memper%atikan aspek lingkungan bisnis yang bersangkutan. 9ntuk aspek kepuasan pelanggan dan aspek pengendalian target disamakan untuk setiap cabang di +ali&ornia. Fal ini terkesan kurang adil dimana lingkungan bisnis tempat cabang beroperasi mempengaru%i pencapaian kiner#a. Apalagi %asil penilaian ini digunakan untuk menentukan bonus. Adanya target yang disamakan ini bisa men#adi sumber masala% ketika terdapat area yang memiliki tingkat kesulitan berbeda. /entunya kepala cabang yang lingkungan bisnisnya < friendly= akan lebi% muda% mendapat penilaian yang bagus. 'oin yang tera%ir iala% penilaian ak%ir yang ditentukan ole% *rits dan timnya sangat sub#ekti&. (ila ada kasus seperti James ini rentan sekali keputusan penilaian ak%ir ini dibumbui ole% politik se%ingga %asil penilaian ak%ir tidak sesuai dengan best interest perusa%aan. Menurut kami meskipun James memiliki kiner#a yang sempurna di aspek keuangan namun karena kiner#a kepuasan pelanggan yang tidak mencapai target James %anya layak mendapat penilaian ak%ir
(erikut ini beberapa solusi atau masukan kami untuk +itibank8
ebaiknya poinpoin yang tidak dapat dikendalikan ole% kantor cabang di%apuskan dalam aspek penilaian kiner#a. Misalnya A/M dan phone banking$
6alam penentuan target sebaiknya se#ak awal mempertimbangkan keadaan lingkungan bisnis se%ingga target yang ditentukan realistis dan sesuai. Jika tela% menetapkan target sesuai dengan kondisi masingmasing lingkungan bisnis tidak ada alasan untuk meruba% target apabila ada kasuskasus k%usus seperti kasus James ini. (agaimanapun #uga meruba% target setela% target tela% ditentukan diawal bukan merupakan tindakan yang bagus.
ebaiknya penilaian scorecard dibuat lebi% ob#ekti& se%ingga kemungkinan dilema serta politik untuk mempengaru%i %asil ak%ir penilaian kiner#a bisa diminimalisir. ala% satu caranya iala% dengan memberikan bobot pada masingmasing kriteria penilaian. Misal untuk setiap indikator penilaian memiliki bobot 02@. elain itu dari tiap %asil penilaian
9ntuk kasus James ini sebagai #alan tenga% *rits dan tim sebaiknya memberikan bonus k%usus untuk James pada ta%un 1,," namun dengan catatan untuk ta%un ; ta%un berikutnya tidak akan ter#adi %al seperti ini lagi. elain itu *rits dan Lisa %arus menekankan pada James ba%wa kepuasan pelanggan merupakan indikator penting yang %arus dicapai selain indikator keuangan.
10
