Sociologia de Las Organizaciones Para Imprimir

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIÓNES E INSTITUCIONES

Hernán Alberto Jove Quimper SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIÓNES E INSTITUCIONES

UNA - PUNO



INDICE INTRODUCCION

13

CAPITULO: I

15

LAS ORGANIZACIONES

15

1.1.

Orígenes de la organización

15

1.2.

Conceptos y definiciones de organizaciones

23

1.3.

Estructura y ambiente organizacional

29

1.4.

Clasificación de las organizaciones

33

1.5.

Recursos de las organizaciones

35

1.6.

Los diferentes niveles de la organización

36

1.7.

Las organizaciones y la sociedad

38

CAPITULO: II

41

LAS TEORIAS CLASICAS Y BUROCRATICA DE ORGANIZACION

41

2.1.

La escuela clásica: la organización científica del trabajo, Taylor (1856-1915) 41

2.2.

La teoría clásica: la organización formal, Fayol (1841-1930)

44

2.3.

La teoría de la burocracia, Max Weber (1864-1920)

47

2.3.1.

Burocracia y poder

57

2.3.2.

Características del modelo burocrático

68

2.3.3.

Las ventajas de la burocracia

74


2.4.

Otros modelos burocráticos: a) De Merton, b) de Selznick, y c) de Gouldner.

78

2.4.1.

Modelo burocrático de Merton

78

2.4.2.

Modelo burocrático de Selznick (1919-2010)

80

2.4.3.

Modelo burocrático de Gouldner (1920-1980)

82

2.5.

Escuela de relaciones humanas: Elton Mayo (1880-1949)

2.6.

85

Teoría de las necesidades humanas de Maslow (1908-1970)

92

2.7.

La teoría de sistemas, Ludwing Von Bertalanffy

101

2.8.

La teoría estructural

132

2.8.1.

La sociedad de organizaciones

134

2.8.2.

Análisis de las organizaciones

135

2.8.3.

Tipología de las organizaciones

144

CAPITULO: III

153

TIPOS DE ORGANIZACIONES

153

3.1.

Tipos de organizaciones

153

3.2.

Las organizaciones según sus fines

153

3.3.

Organizaciones, según su formalidad: 1) Formales, e 2) Informales

158

3.4.

Organizaciones, según su grado de centralización: a) Centralizadas, y b) descentralizadas 168

3.5.

Organizaciones mixtas

169


CAPITULO: IV

173

ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 173 4.1.

Elementos de las organizaciones

173

4.2.

Estructura de las organizaciones

173

4.3.

Técnicas de organización: organigramas

175

4.4.

Tipos de organigrama

179

4.4.1.

Por su naturaleza

179

4.4.2.

Por su finalidad

179

4.4.3.

Por su ámbito.

180

4.4.4.

Por su contenido

181

4.4.5.

Por su presentación o disposición gráfica

184

CAPITULO: V

195

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

195

5.1.

La división del trabajo

195

5.2.

La departamentalización

201

5.3.

Especialización

203

5.4.

La jerarquía

204

5.5.

La autoridad

205

5.6.

La delegación de autoridad

206

5.7.

Las principales barreras a la delegación

208

5.8.

Las técnicas de delegación de autoridad

208

5.9.

La descentralización

209

5.10.

Función administrativa de las organizaciones

210

5.10.1. La planeación

211


5.10.2. Organizar

213

5.10.3 . La dirección

216

5.10.3. Coordinar

218

5.10.4. Control

221

5.10.5. Objetivos de control

222

5.10.6. Finalidad de control

224

5.10.7. Fases de control

225

5.10.8. Significado de control

226

CAPITULO: VI

229

TRABAJO Y MOTIVACION

229

6.1.

El trabajo

229

6.2.

La valoración del trabajo

234

6.3.

Modelos generales de la motivación

236

6.4.

Teorías más relevantes sobre la motivación

244

6.4.1.

La teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow (1954)

6.4.2.

Teoría de la Motivación-Higiene de Frederic Herzberg (1967)

6.4.3.

245 248

Teoría de los tres factores de James L. McClelland (1989)

250

6.4.4.

Teoría X y Teoría Y de McGregor (1966)

251

6.4.5.

Teoría de las Expectativas de Vroom, E

6.4.6.

Deci, L. Porter (1964)

252

Teoría ERC de Alderfer

257


6.4.7.

Teoría de fijación de metas de Edwin Locke (1969)

259

6.4.8.

Teoría de la equidad de Stacy Adams (2007)

261

6.4.9.

Teoría de la Evaluación Cognoscitiva de E. Decy, R. Ryan. R. de Charm (1968)

263

6.4.10. Teoría del Equilibrio Organizacional (Simón)

265

6.4.11. Teoría de la Motivación Intrínseca de Kenneth Thomas268 6.4.12. Teoría del Flujo de Mihaly Csikszentmihalyi (2005)

269

6.5.

271

Factores de la motivación en el trabajo

CAPITULO: VII

275

LA MOTIVACION Y EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO

275

7.1.

Definiciones de la motivación

275

7.2.

Teorías de la motivación humana

280

7.2.1.

Teorías centradas en la personas

280

7.2.2.

Teorías centradas en el contexto (1953)

282

7.2.3.

Teorías centradas en la relación entre el contexto y la persona 282

7.3.

El ciclo motivacional

282

7.4.

Aprendizaje, conducta y la motivación

284

CAPITULO: VIII

293

LOS GRUPOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

293

8.1.

Los grupos humanos en las organizaciones

293

8.1.1.

Por qué se forman los grupos

295

8.1.2.

Razones de la formación de grupos

296


8.1.3.

Características de los grupos

297

8.1.4.

Tipos de grupos

299

8.1.5.

Etapas ciclo de vida, en el desarrollo de grupos

304

8.1.6.

Análisis de desarrollo de los roles en los grupos

308

8.2.

Formación de las organizaciones sociales

309

8.2.1.

Cuando se hace difícil trabajar en grupo

312

8.2.2.

Fuerzas influyentes en los conflictos del grupo

314

8.2.3.

Características personales en los conflictos de grupo 315

8.2.4.

Ambiente o atmósfera del grupo

319

8.2.5.

El comportamiento del grupo “las ventanas”

321

8.2.6.

Las causas de los malos entendidos

325

8.3.

Organización del trabajo

328

8.4.

Modelos de la organización del trabajo

331

8.4.1.

Modelo tradicional o artesano: la producción artesana 331

8.4.2.

Modelos clásicos: el Taylorismo y Fordista

335

8.4.3.

Modelos neoclásicos de organización del trabajo

343

8.4.4.

Modelo contemporáneo de la organización del trabajo, el postfordismo

348

8.5.

La flexibilización de las relaciones laborales

354

8.6.

Factores que influyen en la flexibilización de las relaciones laborales 355

CAPITULO: IX

359

ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN

359

9.1.

359

Diseño de la organización


9.1.1.

Aspectos de la lectura del organigrama

367

9.1.2.

Dimensiones del diseño organizacional

369

9.1.3.

Ambiente externo e interno de la organización

373

9.2.

El proceso del diseño organizacional

374

9.2.1.

Etapas del proceso del diseño organizacional

376

9.2.2.

Control organizacional

382

9.2.3.

El impacto de la tecnología en el diseño organizacional

383

9.3.

Efectividad organizacional

386

9.4.

Innovación y cambio

391

9.5.

Cambio tecnológico

398

9.5.1.

Enfoque ambidiestro (o cambiar de cultura de gestión) 399

9.5.2.

Técnicas para fomentar el cambio tecnológico

400

9.5.3.

Modelo de coordinación horizontal

403

9.5.4.

Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad 405

9.5.5.

El enfoque de centro dual

407

9.5.6.

Cambio cultural

408

9.5.7.

Estrategias para la implementación del cambio

411

9.5.8.

Barreras para el cambio

413

9.5.9.

Técnicas de implementación

414

9.6.

Tecnologías de información

417

9.7.

El sistema de roles

418

9.8.

Los estudios recientes acerca de los roles

424

9.9.

Roles de liderazgo en el grupo

429

9.10.

Los tipos de liderazgo

435


9.11.

Responsabilidad del líder

CAPITULO: X

439 447

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, AUTORIDAD Y PODER

447

10.1.

447

Naturaleza del lenguaje y proceso de comunicación

10.1.1. Naturaleza del lenguaje

447

10.1.2. Proceso de comunicación

448

10.2.

Formas de lenguaje en la comunicación organizacional456

10.2.1. El Lenguaje verbal forma oral

456

10.2.2. El Lenguaje verbal forma escrito

459

10.3.

464

Comunicación en una organización moderna

10.3.1. La comunicación vertical: descendente y ascendente 465 10.3.2. La comunicación horizontal

469

10.3.3. La comunicación formal e informal

470

10.4.

472

La autoridad y poder

10.4.1. La autoridad y los estilos de mando en 10.5.

las organizaciones:

474

Poder en el ejercicio de la autoridad

476

CAPITULO XI:

481

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

481

11.1.

Cultura organizacional

481

11.2.

Niveles de cultura organizacional

485

11.3.

Formación y consolidación de la cultura organizacional 487

11.4.

Cambio organizacional

492


11.4.1. Elementos de cambio organizacional

495

11.4.2. La singularidad de cada proceso de cambio

497

11.4.3. El proceso de cambio organizacional

498

11.4.4. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?

503

11.4.5. La resistencia al cambio

504

11.5.

El proceso de cambio desde el punto de vista personal 507

11.6.

Una estructura para facilitar procesos de cambio

511

11.7.

Las reacciones ante percepciones negativas

515

CAPITULO: XII

519

LAS INSTITUCIONES SOCIALES

519

12.1.

Las instituciones

519

12.2.

Origen de las instituciones

520

12.3.

Definición y características de las instituciones

521

12.4.

La institucionalización y procesos institucionalizantes 527

12.5.

Modelo y plan de institucionalización

530

12.6.

Roles individuales, sociales, institucionalizado y comportamiento institucional

534

12.7.

Distinción de roles en el equipo de trabajo

537

12.8.

Características de roles y funciones institucionales

542

12.9.

Otros tipos de instituciones sociales

544

12.10. Institución de la familia

546

12.11. La institución educativa

556

12.12. La institución del Estado

560

12.13. Institución económica: trabajo y consumo

571


12.14. Las instituciones religiosas

580

12.15. Las instituciones corporativas o de profesionales

592

12.16. Las instituciones sociales

593

12.17. Las instituciones totales

594

BIBLIOGRAFÍA

597


INTRODUCCION La sociología de las organizaciones e instituciones, es un texto preparado para los estudiantes de la escuela profesional de sociología, es un campo de conocimiento científico fundamental en las ciencias sociales, que está en proceso de desarrollo progresivo. En este texto universitario se exponen los conocimientos básicos, referentes a la asignatura de la sociología de las organizaciones e instituciones, asignación que corresponde al silabo académico de la escuela profesional de sociología de la facultad de ciencias sociales, UNAP. Estudia el comportamiento de la sociedad humana en sus diferentes formas organizativas e institucionales, especialmente a partir de la primera revolución industrial. Las organizaciones siguen progresando, después de la segunda guerra mundial por la vigorosa expansión económica y el proceso de globalización, iniciada a finales de los noventas del siglo XX, hasta hoy. Las organizaciones e instituciones, constituyen la fuerza dominante de la sociedad moderna y son parte de nuestra realidad social, donde se practica: creencias, valores y normas e interacción social. Las organizaciones racionales, seleccionan los medios más eficientes para el logro de metas. La sociología de las organizaciones e instituciones, describen y analizan las teorías fundamentales, las características de las organizaciones lucrativas y no lucrativas, privadas y/o públicas. Asimismo, algunos aspectos importantes de la comunicación, el componente trabajo, los aspectos culturales y los cambios organizacionales; entre otras, el análisis de las instituciones, que contribuyen a la comprensión del tema. Contiene doce capítulos, con el objetivo de lograr las competencias y aprendizajes significativos de conocimiento en la formación 13


profesional del sociólogo. El primer capítulo contiene los aspectos conceptuales de las organizaciones; el capitulo segundo corresponde a la exposición de las principales escuelas y teorías de organización; el tercer capítulo se ocupa de los principales tipos de organizaciones; el cuarto capítulo se refiere a los elementos y estructura de las organizaciones; el quinto capítulo, se refiere a los principios básicos de la organización; el sexto capítulo, se refiere al trabajo y motivación; el séptimo capitulo, se ocupa del tema de la motivación y el rendimiento laboral; el octavo capítulo, se refiere a los grupos humanos en las organizaciones; el noveno capítulo, trata de los aspectos centrales de la organización como el diseño organizacional; el décimo capitulo, está referido a la comunicación interpersonal; el onceavo capítulo, se refiere a la cultura y cambio organizacional; y finalmente, el doceavo capítulo se refiere a las instituciones sociales. El texto, es producto de apuntes de clase tomada de diversas fuentes de información, consolidado como material de trabajo académico, que será renovado de acuerdo a las innovaciones organizacionales y las experiencias vividas en las instituciones. Asimismo, toma en cuenta las conclusiones de las discusiones realizadas con los estudiantes de la escuela profesional de sociología. Agradezco a mis alumnos del séptimo semestre de sociología, por el interés en la cátedra y su contribución en las discusiones referentes a las teorías organizacionales y diversos tipos de instituciones de nuestra sociedad, finalmente; nuestro reconocimiento por la publicación de este material de académico a las autoridades universitarias. Hernán Alberto Jove Quimper Doc. Princ. UNAP

14


CAPITULO: I LAS ORGANIZACIONES

1.1.

Orígenes de la organización

La palabra organización etimológicamente, proviene del griego “organon”, que significa instrumento. Esta palabra, en castellano se refiere a “organismo” como una entidad organizacional o grupo social. Esto quiere decir, que un organismo tiene: 1) Partes y funciones diversas (cuerpo u organismo físico), y 2) coordinación para lograr una finalidad (cuerpo o organismo social). La organización social surge de la interacción social de día tras día, en la resolución de problemas, conflictos, cooperación y acomodamiento. Organizar, es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines o metas establecidos. La sociedad humana y la organización social, evolucionaron a partir de los homínidos sudafricanos del plioceno al pleistoceno, de 11.000.000 a 1.000.000 de años a.C. y se expandieron por todo el mundo (Australopithecus africanus, Pananthropus robustus, Pithecanthropus erectus, Homo Neanderthal, Homo habilis y Sapiens). Las personas frecuentemente se reúnen para lograr actividades, que de otra manera no podrían lograr por sí mismas. Lograron cambiar y transformar, lo que los rodeaba con el trabajo, asimismo; fueron modificados ellos mismos, en base a lo que produjeron. La secuencia de acontecimientos, fue la siguiente: descenso de los árboles, bipedismo-herramientas-disminución de los caninos e 15


incisivos-aumento cerebral, crecimiento cerebral, lenguaje, la aparición de la cultura y la escritura (tanto intelectuales y técnicos). Los primeros varones y mujeres se agruparon como hordas, es decir; se juntaban momentáneamente para satisfacer sus necesidades más básicas, iban de un lugar a otro, sin establecerse en ningún lugar fijo en la época arcaica del salvajismo.

Así la humanidad, en su evolución del salvajismo a la barbarie y la civilización, fue intercambiando experiencias e inventaron las primeras herramientas (palos, piedras, cuerdas, cuchillos, punzones, lanzas, flechas, etc.) y con ellas empezaron a organizarse. Comenzó el trabajo en la recolección de frutos de la naturaleza, luego; en la producción agrícola, la ganadería y la industria. Empezaron organizándose de manera informal en grupos pequeños de familias o clanes, estableciéndose a orillas de los ríos o en valles fértiles. Luego, en grupos más grandes se unieron varios clanes bajo un solo mando, y así surge, una nueva forma de organización social: la tribu. Estas tribus fueron para defenderse mejor de las guerras y obtener mayor bienestar, se agruparon mas tarde en un solo lugar, la ciudad-fortaleza y bajo un solo mando, el Estado (despótico).

16


El hombre es un ser social, de ahí que siempre se ha reunido con sus semejantes con el objeto de formar grupos, familias, comunidades y sociedades, y con ello poder satisfacer sus necesidades. Las sociedades se transforman y se desarrollan: desde la etapa de la naturaleza, a la etapa del trabajo, etapa del capital y hasta la etapa de la organización; construyendo la vida social y creando diversas formas de organización socioeconómica. En este proceso de las formas de organización tenemos: a) La familia. Surge de la evolución espontánea, siempre ha sido la base de la sociedad, a través de la historia existieron diversas formas de organización familiar tales como: el matriarcado consanguíneo, la familia punalúa, la familia sindiásmica y la familia patriarcal monogámica. b) Comunidad primitiva. Deriva de las familias individuales que constituyen las comunidades, apoyados en los fundamentos: afectivos, emotivos y tradicionales. Reviste concretamente tres formas de evolución de la organización social: 17


1) La horda. La horda primitiva agregado social carente de organización gentilicia, es la forma más simple de la sociedad, son nómadas, no se distingue la paternidad, son un grupo muy reducido y viven de la recolección de frutos, pesca y la caza. 2) El clan o gens. Pasa a ser la organización gentilicia de la sociedad, con supremacía de un jefe, constituida por la comunidad de sangre, de lugar y de espíritu. Enlazados por vínculos de parentesco consanguíneo en línea materna. Fue la mujer la que ocupó una situación dominante en la comunidad gentilicia (matriarcado); son exogámicos, eligen su pareja. Comienza a producir sus medios de vida, paso este que se halla condicionado por su organización económica.

3) La tribu o federación tribal. Es la familia ampliada en tribu, o la federación tribal creada por el entrelazamiento de familias por casamiento, o la combinación de tribus para formar una ciudad, mediante acuerdo voluntario o por conquista. A la cabeza de la tribu se hallan sus patriarcas. Esta organización es resultado de un gran número de aldeas o comunidades reales y particulares. Se caracteriza por la posesión de propiedad territorial de uso común y estatal, un dialecto definido, una cultura 18


homogénea y una organización política definida. Se forma un grupo selecto, resultado de la federación de grupos locales para la guerra, con cuerpos representativos y formas libres de gobierno. Crece la población, aparece la división del trabajo simple (sexo y edad), con el desarrollo de la actividad agrícola y comercio de trueque, condicionada por la producción. c) El esclavismo. Sistema despótico antiguo de explotación y posesión de vida de los esclavos, con el dominio de reyes o emperadores se basaban en el desarrollo urbano. La posesión de esclavos era un rasgo común en estas sociedades guerreras. En el esclavismo, la costumbre primitiva de pasar a cuchillo a todos los prisioneros, fue sustituyendo poco a poco de dejarles la vida y reducirlos a la esclavitud, así los vencedores, pudieron disfrutar de las fuerzas y servicios de los vencidos.

Las culturas más predominantes son: Egipcia, Mesopotámica, Hindú, China, Fenicia, Griega, Romana y Hebrea. Su principal característica, es el predominio de la organización de la propiedad individual y con el Estado despótico, se desarrolla el urbanismo y 19


la agricultura. Es una sociedad claramente estructurada en clases sociales: amos y esclavos. La esclavitud se ha extendido, allá donde la disponibilidad de tierras imposibilitaba a los terratenientes, obtener mano de obra barata y voluntaria. El esclavo, además, ha sido casi siempre un extranjero, lo que aliviaba la conciencia del esclavista y dificultaba la fuga. d) El feudalismo. Sistema de la edad media, que tiene su origen en la descomposición de órdenes imperiales (Imperio Chino, Romano) y la fragmentación localista del poder. Cuando el amo en vez de obligar, por la fuerza a que el esclavo trabaje, vio que era más conveniente cobrarle una renta en trabajo o en especie y dejarle en libertad para que proveyese a sus necesidades.

Las clases sociales se estratifican de forma estamental: la nobleza, el clero y el tercer Estado, o Estado llano. En algunos, cuatro: nobleza, clero, burguesía y campesinado. En este sistema, se da un profundo dominio de la iglesia. En esta sociedad medieval o tradicional, se desarrolla la organización del vasallaje y la propiedad territorial señorial de grandes 20


extensiones de tierras o feudos. La producción, es básicamente de autoconsumo por el labrador o campesinado (siervos y libres), y también surgieron los gremios. Se acumulan los pequeños capitales mercantiles de los artesanos sueltos, reunidos poco a poco, por el ahorro, que se desarrollaron entre oficiales y aprendices en las ciudades. El todo el mundo ha habido comerciantes: al por mayor y al por menor, locales e inter-locales, aventureros y especulativos. e) El capitalismo. Es un sistema que tiene su origen en el occidente europeo en el periodo mercantil precapitalista, con la organización racional-capitalista del trabajo formalmente libre. Dos elementos fueron determinantes de su evolución: la separación de la economía doméstica y la industria, y la consiguiente contabilidad racional. El capitalismo se identifica con la aspiración a la ganancia lograda con el trabajo capitalista incesante y racional, la ganancia siempre renovada o la “rentabilidad”. El capitalismo moderno, es la racionalización de la conducta económica, ha sido grandemente influenciado en su desarrollo por los avances de la técnica, lo mismo ocurre con la comercialización. Con la invención de la máquina, el surgimiento de las fábricas y la mecanización, comienza a distribuirse la organización de la fuerza de trabajo por tareas. El trabajo artesanal fue pasando a la manufactura, lo que indica, que la organización del trabajo de operaciones de la mano de obra, se desarrolla hacia operaciones de las máquinas. La revolución industrial con la consecuente socialización del trabajo a partir del desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades racionales en la dirección de grandes grupos, de personas guiada por reglas generales. A diferencia de las organizaciones tradicionales o del status; la organización moderna en el sistema capitalista, tienden a ser altamente formales o del contrato, se valora a la racionalidad, la 21


efectividad y la eficiencia. Combinando recursos materiales con personas y conocimientos, evaluando constantemente su desempeño. La organización persigue fines y objetivos, que benefician a los grupos organizados y a la sociedad.

La organización, no es un invento moderno, viene evolucionando a lo largo de la historia. Ahora, la sociedad moderna tiene más organizaciones, por la gran cantidad de necesidades y por la multitud de personas en crecimiento. Cierto, es que estos progresos han sido alcanzados por los pueblos mejor favorecidos por las circunstancias o por vías tortuosas, largas y difíciles. Es así, que generaciones tras generaciones, hubo también conflictos a lo largo del camino de la vida económica para dominar a las otras, tanto en las luchas del trabajo y de la industria.

22


La organización moderna, es más eficiente, que la antigua o la tradicional. La organización debe construir agrupaciones humanas racionales como sea posible y al mismo tiempo, producir un mínimo de efectos indeseables, y un máximo de satisfacción, esta es la misión y visión moderna de las organizaciones. Una organización, se construye a partir de la creación de una estructura, la cual determina las jerarquías necesarias y la división de actividades, con el fin de simplificar las tareas y sus funciones dentro del grupo social. Nuestra sociedad urbana industrial, ha sido catalogada “organizacional” por el número y variedad de las formas institucionales de la vida social, a las que llamamos organizaciones, habiendo alcanzado algunas de ellas, a unas dimensiones gigantescas y un poder asombroso. Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales. Hoy en día, el trabajo es libre, el trabajador no siempre es dueño de la riqueza que se produce. Se facilita el intercambio de mercancías, se propugna por la libre competencia, y también se desarrolla una dependencia económica y tecnológica entre los países. 1.2.

Conceptos y definiciones de organizaciones

La organización, tiene diversas conceptualizaciones en la literatura organizacional. Según el Diccionario de la Real Academia española (2002), organización es la: a) b) c)

Acción y efecto de organizar u organizarse. Conjunto de personas con los medios adecuados, que funcionan para alcanzar un fin determinado. Disposición, arreglo, orden. 23


¿Qué es una organización? Es un grupo estructurado de personas, que trabajan en común, en el cumplimiento de ciertas metas, que los individuos no podrían alcanzar solos (Hellriegel y Slocum: 1998).

Para Max Weber (1922), las organizaciones son formas de coordinar las actividades de los grupos humanos o la gestión, los bienes que producen, de una forma regulada a través del tiempo y el espacio. Para obtener buenos resultados, la organización precisa de reglas escritas, de archivos en los que se almacena su “memoria” y un componente jerárquico de poder centrado en la cima. Organización

Una organización. Según Anthony Giddens (1997), una organización puede definirse como: “Un grupo grande de personas, que se asocian para alcanzar objetivos específicos”.

24


Las organizaciones. Etzioni (1980), define: “Las organizaciones, son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos” Ej. Empresas, Corporaciones, Estado, Ministerios, Universidades, Ejércitos, Escuelas, Hospitales, Iglesias, etc. Las organizaciones. Mentón, R. (2005), define que las organizaciones sociales son: “Sistemas sociales formados por acciones orientadas normativamente al logro de fines”. Porque están: a) b) c) d) e)

Compuestas por individuos y grupos. Para conseguir fines y objetivos específicos. A través de funciones diferenciadas. Coordinadas y dirigidas racionalmente. Con delimitación temporal, espacial, tecnológica e instrumental.

La organización como sistema. Según Hawthorne (2005), “Una organización es, esencialmente, un complejo entramado de relaciones entre varios elementos interdependientes, que persigue un objetivo común”. Esto es lo que en lenguaje científico, se llama un sistema. De acuerdo a este concepto, las organizaciones poseen entradas, procesos, salidas y retroalimentación, llamados ciclos de eventos. La organización como sistema, se caracteriza por los siguientes rasgos: a) Un conjunto de elementos interdependientes. b) Está ubicado en un entorno, del que se diferencia. c) Recibe “material” del entorno, entradas (inputs), que transforma internamente y genera una serie de resultados, salidas (outputs) que, en el caso de la organización empresarial, adoptan la forma de bienes y/o servicios. 25


d) Un mecanismo de retroalimentación (feedback), en virtud del cuál el sistema recibe información sobre su impacto, sobre el entorno y puede introducir reajustes en procesos internos.

La organización. La definición explicativa de la organización formal de Schein (1984), es la siguiente: “La organización es la coordinación planificada de las actividades de un conjunto de personas para el logro de un objetivo común y explícito, a través de una cierta división del trabajo y de una jerarquía de autoridad y de responsabilidad”. Se pueden distinguir en ella los siguientes elementos: a) Una coordinación de actividades, que deriva del hecho de que el individuo no se basta por sí solo para satisfacer sus necesidades. b) La coordinación de actividades, se realiza para el logro de unos objetivos comunes, que sirven de guía a sus esfuerzos. c) Una cierta división del trabajo, es la diferenciación de funciones. d) Una jerarquía de autoridad (línea de mando), que cuida de la coordinación, dirige el esfuerzo colectivo y controla el logro de los objetivos. 26


e) Unas normas y procedimientos, que definen las funciones de los ocupantes de cada puesto, las especificaciones de los bienes y/o servicios, que han de producir y las relaciones entre ellos. f) Un sistema de premios (incentivos) y de castigos (sanciones), que estimule o motive a los individuos componentes de la organización a desempeñar sus cometidos debidamente. Estos elementos componen lo que se denomina, la “organización formal” de las organizaciones. Las organizaciones tienden a ser altamente formales en las sociedades industriales y post-industriales. El avance en la formalización en las organizaciones, es resultado de la necesidad, que poseen muchas organizaciones para adquirir status legal. Organización. Nosotros definimos en forma extendida la organización como: “Grupo de personas que interactúan entre sí, estructurada y diseñada con: recursos financieros, físicos, de información y otros; racionalmente coordinada y reguladas por normas, misión, visión; orientados por objetivos y/o metas”. Caracterizadas por tener: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Reglas explícitas. Grado de formalización. Presenta conductas recurrentes (valores). Con disposición de orden. Se orientan a una finalidad. En un espacio, tiempo y cultura determinada.

La organización en una empresa o institución se refiere a: 1) 2) 3) 4)

Distribución de autoridad y responsabilidad. Estructuración de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Canales de comunicación entre personas. Funciones. 27


5) 6) 7) 8) 9)

Jerarquías. Distribución de actividades: ¿Cómo y quién? va hacer cada cosa. Los recursos disponibles: personas, recursos y tecnología. Producción: bienes y servicios. Medio ambiente externo (contexto) e interno (la organización).

Un ejemplo de organización, el profesor Ernesto Gore, especialista en aprendizaje organizacional, cuenta el siguiente chiste: Un cliente entra a una zapatería y pide que le muestren un par de zapatos. El vendedor le dice: “Zapatos de hombre a la derecha, de mujer a la izquierda”. Entra a la puerta de la derecha, donde se encuentra con una habitación vacía en la que hay un cartel que reza: “Zapatos con cordones a la derecha, sin ellos a la izquierda”. Pasa al departamento de la izquierda en que hay un nuevo aviso que indica: “Zapatos con planta de suela a la izquierda, de goma a la derecha”. Entra por la puerta de la izquierda, para enfrentarse con una flecha que señala: “Zapatos color café” y otra que dice: “Zapatos de color negro”. Así el cliente va pasando por sucesivos departamentos en los que debe ir realizando decisiones binarias. Al final, nuestro cliente se 28


encuentra nuevamente en la calle, sin haber visto un solo zapato. Entonces reflexiona admirativamente: “No tenían los zapatos que yo quería, pero ¡qué organización! 1.3.

Estructura y ambiente organizacional

El vocablo estructura. Según el diccionario de la academia española (2010), significa: andamiaje, principio, esquema, patrón, vigas de un edificio, el esqueleto de un cuerpo, composición, sistema o elementos de una organización. Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos, que permanecen inalterados, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones. Ivancevich (1997), define: “La estructura de la organización es el entramado de puestos de trabajo y de departamentos, que orientan la conducta de individuos y grupos, hacia la consecución de los objetivos de la organización”. La estructura de la organización según Mintzberg (1984), es una ordenación de jerarquías, funciones, roles y división del trabajo; en forma coherente, en la serie de relaciones relativamente fijas e institucionalmente controladas. En la estructura de la organización, es importante dos componentes: 1) Funciones, y 2) división del trabajo. 1) Funciones. Es el conjunto de las interrelaciones, que orientan formalmente las funciones, que cada unidad deben cumplir y el modo de comunicación, entre cada unidad en la organización. 2) División del trabajo. Implica la fragmentación de los deberes en tareas más simples y especializadas. La estructura de la 29


organización es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera, que cumpla con el mayor rendimiento posible.

La finalidad de una estructura de la organización, es establecer un sistema de papeles o roles, que desarrollarán los miembros de una entidad para trabajar juntos, de forma óptima para alcanzar las metas fijadas en la planificación. Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas (Mypes), que son organizaciones con fines de lucro. En cambio, las organizaciones no gubernamentales (ONG´s) e instituciones públicas (pertenecientes al Estado), son organizaciones en la mayoría de los casos, sin fines de lucro.

El factor humano, es muy importante en el funcionamiento de la organización para lograr el desarrollo de las personas, y mayor satisfacción y realización personal. El proceso de desarrollo, lo muestra el siguiente cuadro.

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Elementos de la organización son: a) Personas. b) Tareas. c) Administración: Proceso de planificación. Organizar. Dirigir, y Controlar. Los requerimientos de la organización son: 1) Los objetivos. Deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos, deben ser cuantitativos y para ser verificables, deben ser cualitativos. 2) Tiene que haber una clara definición. De los deberes, derechos y actividad de cada persona. 3) Se tiene que fijar el área de autoridad. De cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. 4) Saber cómo y dónde. Obtener la información necesaria para cada actividad. 5) Cada persona debe saber. Donde conseguir la información y le debe ser facilitada. 31


¿Qué es organizar? Establecer y poner en práctica maneras de hacer funcionar las cosas, esto supone: 1) Identificar y clasificar, las actividades a realizar en la empresa o institución. 2) Agrupar las actividades. 3) A cada grupo de actividades le asignamos un director, con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4) Coordinar vertical y horizontalmente, la estructura resultante. Principios de una organización: 1) Eficacia. Énfasis en los medios. Una estructura organizativa es eficaz, si permite la contribución de cada individuo, al logro de los objetivos de la empresa. Hacer las cosas correctamente. Ejemplo: cumplir tareas y obligaciones (producción lograda/metas de producción). 2) Eficiencia. Énfasis en los resultados. Una estructura organizativa es eficiente, si facilita la obtención de los objetivos deseados, con el mínimo coste posible. Hacer las cosas correctas. Ejemplo: obtener resultados (recursos programados/recursos usados). 3) Eficaz. Una organización, que es capaz de cumplir con el propósito para el que fue creada. Sus requisitos y propósitos están establecidos en su mandato, objetivos, acuerdos, misión, visión, estrategias (planes) y funciones organizacionales (manuales). Ambientes organizacionales: Están constituidos por los componentes de su contexto, no se pueden ni deben ignorar, además se deben de reconocer y responder en forma rentable, ante las necesidades y tendencias que demande. Los ambientes organizacionales son dos: 1) ambiente externo, y 2) ambiente interno.

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1) Ambiente externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía; los transforman, después los regresan en forma de productos o servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos: a) Elementos de acción indirecta (macro-entorno). Afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa, pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa. b) Elementos de acción directa (microentorno). Son grupos de interés externo, ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Afectan, directa o indirectamente en la organización cuando busca lograr sus objetivos. 2) Ambiente interno. Llamado clima organizacional, son grupos o elementos de interés interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización y caen dentro del ámbito, y responsabilidad de un director o sus gerentes. Además, esto hace más amena la influencia del orden y organización. La mayoría de las organizaciones modernas funcionan en entornos físicos especialmente diseñados. Es decir, los edificios que albergan las organizaciones tienen características específicas pertenecientes a sus actividades, pero también; comparten peculiaridades arquitectónicas de otras organizaciones.

1.4.

Clasificación de las organizaciones

Las organizaciones en general se pueden clasificar de diversas formas, tales como por: a) La finalidad, b) estructura, c) tamaño, d) 33


por su naturaleza, e) localización, f) mercado, g) producción, h) propiedad y dependencia, i) grado de integración y, j) actitud frente a los cambios. a) Por la finalidad pueden ser: 1. Con fines de lucro. 2. Sin fines de lucro. b) Por su estructura pueden ser: 1. Formales. 2. Informales. c) Por el tamaño pueden ser: 1. Grandes. 2. Medianos. 3. Pequeños. 4. Micro emprendimiento d) Por su naturaleza pueden ser: 1. Primarios. 2. Secundarios. 3. De transformación. 4. De servicios. e) Por la localización pueden ser: 1. Multinacional – internacional. 2. Nacional. 3. Regional o local. f) Según el mercado pueden ser: 1. Industria bienes de capital. 34


2. Industria de bienes de consumo. g) Por la producción pueden ser: 1. Bienes. 2. Servicios. h) Por la propiedad y dependencia pueden ser: 1. Publica. 2. Privada. 3. Mixta. i) Por el grado de integración pueden ser: 1. Totalmente integrada. 2. Parcialmente integrada. j) Por la actitud frente a los cambios pueden ser: 1. Rígido. 2. Flexible. 1.5.

Recursos de las organizaciones

En las organizaciones burocráticas existentes con predominio de las acciones racionales, con arreglo a fines. Son necesarios, los recursos materiales y ciertas características organizacionales de tipo ideal, que difieren según su actividad. a) Recursos materiales: 1) Dinero. Para adquirir los recursos. 35


2) Materias primas o insumos. Que se transforman en un proceso y se convierte en productos, denominados bienes o servicios. 3) Inmuebles. Instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. 4) Maquinaria y herramientas. Utilizadas en el proceso productivo. 5) Recursos humanos. Es el elemento activo, los dueños, accionistas, socios y trabajadores. 6) Recursos naturales. Tierra, agua, aire, gas y energía en todas sus formas: electricidad, solar, hídrica y combustible. 7) Recursos tecnológicos. Medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir: métodos, técnicas y procedimientos utilizados en la organización. 8) Recursos cognitivos. Ideas, conocimientos, información originada en el intelecto humano y en el avance tecnológico. y científico. 9) Recursos intangibles. Marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado. b) Características de tipo ideal de las “nuevas organizaciones” 1) Estructuras. Descentralizadas. 2) Red interna. De comunicaciones electrónicas. 3) Decisiones. Basadas en el conocimiento, obtenido por procesos de comunicación, de abajo arriba. 4) División del trabajo. Formal y flexible. 5) Supervisión del trabajo. Por parte de los superiores. 6) Producción. De servicios, producción manual o automatizada. 1.6. Los diferentes niveles de la organización Las organizaciones se caracterizan por una diferenciación de niveles de poder, es decir; por una jerarquización de la autoridad. Todas las organizaciones, se enfrentan con una multiplicidad de problemas para resolver y que esos problemas, hay que clasificar y categorizar, para 36


que la responsabilidad por la solución de los mismos, se atribuya a diferentes niveles jerárquicos de la organización. Los niveles de organización, generalmente están constituidos por tres dimensiones: 1) Nivel institucional (decisiones), 2) nivel gerencial (planes), y 3) nivel técnico (operaciones). 1) Nivel institucional. Es el nivel mas elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios. También es el nivel estratégico, pues es responsable de la definición de los principales objetivos y estrategias. Es el nivel, que se relaciona con el ambiente externo de la organización. 2) Nivel gerencial. Es el nivel intermedio, situado entre el nivel institucional y el nivel técnico, el cual cuida de la relación y la integración de estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial es el responsable de su transformación en planes y programas, para que el nivel técnico lo ejecute. 3) Nivel técnico. Es el nivel más bajo de la organización. También se denomina nivel operacional y es el nivel en donde las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y por ende, las técnicas se aplican.

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1.7.

Las organizaciones y la sociedad

Las organizaciones constituyen la fuerza dominante de la sociedad moderna. Las organizaciones e instituciones posibilitan las interdependencias, las relaciones sociales, las expectativas y la mutua adecuación de conductas de las personas. Las organizaciones son una parte fundamental en nuestras vidas cotidianas en todas las dimensiones: sociales, económicas, trabajo, políticas, culturales, religiosas, etc. Por ejemplo, cada vez que utilizamos el teléfono para comunicarnos, hacemos trámites documentarios, encendemos la televisión o entramos a una institución lucrativa o social; a un mercado para compras, etc., estamos en contacto con organizaciones y hasta cierto punto dependemos de ellas.

También hay constriñimientos, que no siempre se ven como benéficas. Su acción tiene como consecuencia, que muchas cosas pasen al control de las organizaciones a través de funcionarios o expertos, sobre los que tenemos obligaciones. Por ejemplo, el Estado nos pide a todos, que hagamos ciertas cosas como pagar impuestos, respetar las leyes y sino lo hacemos podemos ser castigados.

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Las organizaciones, al ser fuentes de poder, tienen la facultad de someter a los individuos mecánicamente u orgánicamente, que no se pueden resistirse. Por lo tanto, las organizaciones en la sociedad cumplen roles como: 1) Un campo de acción. Para muchas actividades. 2) Un grupo orgánico. De control, con arreglo a fines. 3) Un ente que maneja. Recursos escasos de forma eficiente. 4) Un actor colectivo. La esencia, está en como integrar las capacidades individuales y los recursos en la acción colectiva. 5) Una entidad. Que analiza, interpreta, piensa y decide. La relevancia de las organizaciones en la actualidad se da, porque: 1) Crean riqueza. Para la sociedad y los agentes con intereses en ellas. 2) Son eficaces y eficientes. En el manejo de recursos. 3) Posibilitan. La innovación. 4) Son fuente. De bienestar y responden a distintas aspiraciones. 5) Favorecen. La asunción de retos de gran alcance.

Las organizaciones son espacios de relación multilateral de vida de las personas, que responde a las necesidades y aspiraciones 39


sociales, posibilitando la creación de riqueza, consumo y servicios para la satisfacción de las necesidades de la sociedad. El término organización no solo se utiliza para referirse a entidades legalmente establecidas (legal-racional), sino también a entidades que operan informalmente e incluso, a aquellas que actúan operaciones aberrantes al margen de la ley; como son las organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u otras desviaciones, que necesitan ser controladas en la sociedad.

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CAPITULO: II LAS TEORIAS CLASICAS Y BUROCRATICA DE ORGANIZACION 2.1.

La escuela clásica: la organización científica del trabajo, Taylor (1856-1915)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), teórico de los principios de la administración científica, fue ingeniero mecánico y economista de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el “Padre de la Administración Científica”, por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. Su teoría tuvo “énfasis en las tareas”, en la racionalización del trabajo del obrero.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

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Taylor, propone los tres grandes principios de la organización científica del trabajo, estos son: 1) El principio de disociación, del proceso de trabajo. Es decir, la dirección separa el proceso de sus componentes. 2) El principio de la separación, entre la concepción y la ejecución. Es decir, el trabajo más cerebral de diseñar y planificar, el proceso pasa del taller a la oficina de métodos y tiempos. 3) El principio de uso del monopolio, del conocimiento, consistente en el control de todos y cada uno de los pasos, del proceso de trabajo y modos de ejecución. Estos principios quedan plasmados en la realidad empresarial, en tres grandes máximas. En primer lugar. La organización y el diseño del trabajo, están radicalmente separados de su ejecución. En segundo lugar. Cada actividad, tarea o función, están técnicamente y objetivamente cronometradas. En tercer lugar. Instaura un sistema de retribución basado en la penalización del trabajador, que no alcanza el rendimiento “normal” y en el incentivo de aquel, que se cumple con el estándar de productividad predefinido. El estudio de estas operaciones, las realizó mediante la observación de los métodos utilizados por los obreros, de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis, apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo. Los métodos que comprobó mejoraban la producción y fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios. Taylor analizó: 1) El trabajo, a ser realizado. 2) La tarea, a ser ejecutada. 42


3) Los movimientos y tiempos, necesarios para ello. 4) Objetivo, buscar mayor productividad. 5) Definió, procesos lógicos para hacer las tareas (métodos). Frederick Taylor, llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organización humana. Porqué antes: a) No existía ningún sistema efectivo de trabajo, b) no había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo, c) las decisiones eran tomadas militar y empíricamente, más que por conocimiento científico, y d) los trabajadores eran incorporados a su labor, sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. Frederick Taylor, desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando: los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. A estos se han denominado: “Tiempos y movimientos”, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema organizacional. Publicó en 1911 un libro titulado: “Principios de la Administración Científica” y se fundamenta en cuatro principios. 1) Sustitución de reglas prácticas, por preceptos científicos. 2) Obtención de armonía, en lugar de discordia. 3) Cooperación, en lugar del individualismo. 4) Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores. La influencia de Taylor, en el pensamiento administrativo fue grande y continúa siendo de gran trascendencia hasta hoy. El trabajo puede ser ejecutado mejor y más económicamente a través de la subdivisión de funciones. El trabajo de cada persona en la organización, debería limitarse a la única tarea o función predominante. Entrenó a los operarios y los especializó. De esta manera Taylor, encaró sistemáticamente, el estudio de la organización; pero tuvo un sentido mecanicista e ignoró los aspectos 43


humanos. En la actualidad está presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado.

2.2.

La teoría clásica: la organización formal, Fayol (18411930)

Henry Fayol (1841-1930), de origen francés, ingeniero de minas y metalúrgico, se integra en los llamados teóricos de la “organización formal”, que a diferencia de Taylor. Se centran en la racionalización de “La Administración General e Industrial” y no tanto de la ejecución de las tareas. Su aporte fue para la dirección.

Henry Fayol (1841-1930) Se le considera, el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas, a través de la organización y relaciones estructurales. Se centró en el estudio de la organización como un todo. Clasificó las actividades de la organización en seis (06), funciones: 1) Técnica. 2) Comercial. 44


3) Financiera. 4) De seguridad. 5) Contabilidad. 6) Administración. Los primeros trabajos de Henry Fayol, representan la escuela de la teoría del “Proceso Administrativo”. En el año de 1916 publicó el libro: “Administración e Industria General” (Administratión Industrielle et Genérate). El libro compendia sus opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas, dentro de estas, considerando cinco principios: a) La planeación, b) organización, c) dirección, d) coordinación y, e) control. a) Planeación. Diseñar un plan de acción para el mañana. b) Organización. Brindar y movilizar recursos, para la puesta en marcha del plan. c) Dirección. Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr, el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. d) Coordinación. Integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información, y se resuelvan los problemas. e) Control. Garantizar, que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias, de las desviaciones encontradas. Fayol, creía que la administración en la organización se podría enseñar. Le interesaba fundamentalmente mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar, el quehacer administrativo en las organizaciones empresariales, tales como los siguientes: 1) División del trabajo. La especialización de la tarea, da lugar a una mayor productividad. 2) Autoridad y responsabilidad. Ambos elementos deben permanecer siempre unidos. 45


3) Disciplina. La obediencia a las normas acordadas, entre los que mandan y los que obedecen, dependerá de la capacidad del jefe. 4) Unidad de mando. Un subordinado, debe recibir órdenes de un solo jefe. 5) Unidad de dirección. Un solo jefe y un solo programa para todas las operaciones, que tiendan al mismo objeto. 6) Interés general sobre el individual. Los intereses individuales no deben prevalecer, sobre los de la empresa. 7) Justa remuneración al personal. La remuneración, debe ser equitativa. 8) Centralización. Se refiere, a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización. 9) Jerarquías. En toda empresa, debe existir una cadena de mando de arriba abajo. 10) Orden. Cada persona, debe tener asignado el puesto de trabajo, que le convenga. 11) Equidad. Justicia y benevolencia, en las relaciones patróntrabajador. 12) Estabilidad del personal. La inestabilidad, según Fayol, es muy perjudicial para los empleados. 13) Iniciativa. Debe fomentarse, la iniciativa de los empleados dentro de los principios de autoridad y disciplina. 14) Espíritu de equipo. La armonía y la unión del personal constituyen, un gran bien para la empresa. Nosotros resumimos en cuatro, estos principios organizacionales: 1) El principio de la jerarquía estricta. La autoridad y la responsabilidad deben extenderse por toda la organización, disminuyendo conforme se acercan a los niveles más bajos de ésta. 2) El principio de la unidad de mando. Sólo se pueden recibir órdenes de un superior, diferenciando entre las personas con mando directo (en línea) y las del estado mayor (staff).

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3) El principio de excepción. Señala a cada individuo una limitación en la delegación de poderes en lo ordinario, y en lo extraordinario, debe consultar al superior. 4) El principio de la superficie de control. Nadie tiene capacidad para mandar sobre un número ilimitado de subordinados, y el máximo de subordinados directos, está entre cinco y seis. Para Fayol, la autoridad y la comunicación son nexos operativos entre las grandes funciones de la empresa, que constituyen los elementos claves para el aseguramiento de la máxima eficacia en la organización. Fayol, aclaró que estos principios administrativos en la organización, no son de ninguna manera rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales, se pueden aplicar en cualquier tipo de organización humana.

2.3.

La teoría de la burocracia, Max Weber (1864-1920)

El principal exponente de la teoría de la burocracia, es el alemán Max Weber (1864-1920). Fue sociólogo, abogado y profesor de las universidades de Berlín: Friburgo, Heildelberg y Munich. Se le conoce como el creador del modelo burocrático de organización. Weber, consideró la burocracia como una forma de organización humana basada en la racionalidad. Reconocía en la burocracia, un modo altamente efectivo de administrar las grandes organizaciones, característica de las sociedades modernas.

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Max Weber (1864-1920) Racionalidad burocrática. Weber, define la racionalidad como un modo de pensar y actuar, con arreglo a fines y valores. En las organizaciones burocráticas, consideró tres aspectos de racionalidad con arreglo a fines: 1) La racionalidad de la regla, moralmente neutral (ética), 2) la racionalidad electiva (política), y 3) la racionalidad científica (técnica). El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. Una organización es racional, si escoge los medios más eficientes para la consecución de las metas. De este modo, el hecho de que una organización sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros actúen con racionalidad, en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cuánto más racional y burocrática se vuelve una organización, los miembros individuales se convierten más en simples engranajes de una máquina, que ignoran el propósito y el significado de su comportamiento. Este tipo de racionalidad, es denominada funcional. Según Weber, se alcanza mediante la elaboración de reglas basadas en el conocimiento científico, que sirven para dirigir; partiendo desde 48


arriba, todo el comportamiento en función de la eficiencia. Esta concepción de racionalidad, es la base de la teoría de la administración científica, que busca el descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

Orígenes de la teoría de la burocracia Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad histórica. La palabra “burocracia”, fue acuñada por un tal señor Goumay en 1745, el cuál utilizó el término francés “bureau”, que significa oficina como mesa para escribir y un sufijo “cracia”, procedente del verbo 49


griego “gobernar”. Que significa: Buro=oficina/cracia=poder. “El gobierno de las normas y procedimientos”. Burocracia, es “el gobierno de los funcionarios”. En un principio, el término sólo se aplicó a este colectivo de trabajadores del gobierno, aunque poco a poco su significado, se fue ampliando para referirse; también a las grandes organizaciones en general. En las sociedades tradicionales existía un número limitado de organizaciones burocráticas. Para Weber, la burocracia es una organización que opera y funciona con fundamentos racionales: normas y procedimientos. Todas las organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocráticas. La expansión de la burocracia es inevitable en las sociedades modernas, ya que, la autoridad burocrática es la única forma de enfrentar a las necesidades administrativas de las grandes organizaciones. Weber, consideró la burocracia, como un tipo de poder y un ejemplo supremo de racionalidad de las relaciones sociales. La teoría de la burocracia surgió de la teoría general de la administración, hacia la década de los 1940. Cuando la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, luchaban entre sí, por la conquista de espacio en la teoría organizacional. Pero ya presentaban señales de obsolescencia para su época, debido a las siguientes circunstancias: 1) La fragilidad y parcialidad, de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales. 2) Era necesario encontrar un modelo, de organización racional, es decir; la adecuación de los medios a los objetivos (fines), aplicable no sólo a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana y en especial a las empresas. 3) El creciente tamaño de las empresas, exigía modelos organizacionales mejor definidos.

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Los factores de desarrollo de la burocracia fueron: el desarrollo de la economía monetaria, el crecimiento de las tareas administrativas del Estado moderno y la superioridad técnica del modelo burocrático. La sociología de la burocracia propuso este modelo de organización y los gerentes, no tardaron en aplicarlo a sus empresas. A partir de aquí, surge la teoría de la burocracia en la organización. Max Weber, consideraba que la burocracia es una estructura organizativa caracterizada por procedimientos regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquías y relaciones impersonales. El término puede referirse a cualquier tipo de organización formal. La racionalidad burocrática, implica la selección de los medios a los fines, en un contexto de la eficiencia. Una organización es racional, sí selecciona los medios mas eficientes para la implementación de metas. Son las metas colectivas, las que se toman en cuenta. Cuanto más racional y burocrática se hace la organización, las personas se transforman en engranajes de la máquina, a quién debía explicársele la actividad a realizar sin permitir por ningún momento, que sus emociones interfieran en su desempeño. Para comprender mejor la burocracia, Weber, distingue tres tipos de sociedad y de autoridad: 1) En la sociedad tradicional: domina la autoridad del patriarcado; 2) en la sociedad carismática: domina la autoridad del jefe carismático o místico; y 3) en la sociedad burocrática: dominan la autoridad de los individuos, derivada de normas impersonales al ocupar función reconocida. Weber, tipos de sociedad y autoridad Tipos de sociedad Tipos de autoridad 1. Sociedad tradicional, en la Autoridad tradicional. Es el que predominan características dominio patriarcal del padre de 51


patriarcales y hereditarias: la familia, del jefe de clan y el familia, el clan, la sociedad despotismo real representan el medieval tipo más puro de autoridad tradicional. El líder tradicional es el señor que manda, en virtud de su condición de herederos o sucesor. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites los fijan las costumbres y los hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Se basa en un aparato administrativo para garantizar su supervivencia, que son la forma hereditaria y la forma feudal.

Tipos de sociedad

Tipos de autoridad

2. Sociedad carismática, en la cual priman características místicas, arbitrarias y personalistas: los grupos revolucionarios, los partidos políticos, las naciones en revolución, etc.

Autoridad carismática. El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas, da muestras de heroísmo o tiene poder de persuasión, que no proviene de su posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y las emociones que despierte en sus seguidores. El personal administrativo se escoge por la

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devoción, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, es sustituido por otro más confiable. De allí la inconstancia e inestabilidad del aparato administrativo en la dominación carismática. Sociedad legal, racional o burocrática, en las que predominan las normas impersonales y la racionalidad en la selección de los medios y los fines: las grandes empresas, los estados modernos, los ejércitos, etc.

Autoridad racional, legal o burocrática. Los subordinados aceptan que las órdenes de los superiores son justificadas, porque concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder. El grupo gobernante elegido ejerce autoridad sobre los subordinados, de acuerdo con ciertas normas y leyes. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamento de la legitimación. El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal, es la burocracia y su fundamento son las leyes y el orden legal. 53


Resumen: Weber, tipos de sociedad, características, ejemplos; tipos de autoridad, características, legitimación y aparato administrativo

Las organizaciones, de acuerdo a Max Weber, son formas de coordinar las actividades de los grupos humanos o la gestión de los bienes que producen, de una forma regulada a través del tiempo y el espacio. La forma burocrática de organización o de dominio burocrático, es el ejercicio del poder, de conformidad con las reglas establecidas (no ser un tirano).

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La burocracia se basa en:

1.-Carácter legal de las normas y reglamentos. 2.-Carácter formal de las comunicaciones. 3.-Carácter racional y división del trabajo. 4.-Impersonalidad de las relaciones. 5.-Jerarquía de la autoridad. 6.-Rutinas y procedimientos estandarizados. 7.-Competencia técnica y el mérito. 8.-Especialización de la administración. 9.-Profesionalización de los participantes. 10.-Completa previsión del funcionamiento.

Máxima eficiencia Previsión del comportamie nto humano Estandarizac ión del desempeño de los participantes

Objetivo Máxima eficiencia de la organización

La burocracia y sus connotaciones Por burocracia, se entiende aquel descrito por Max Weber, la regulación y los procedimientos racionales de las organizaciones públicas y privadas, con el propósito de garantizar el funcionamiento eficiente de los mercados y generar el máximo beneficio para la sociedad. Asimismo, los miembros del aparato administrativo se reparten las competencias de mando (poder) y detentan también el derecho de representar, el sistema organizado. ante otros grupos internos o externos de intereses. El término “burocracia” ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano en un sentido peyorativo, la burocracia significa lentitud, exceso de trámites y requisitos. Así como, un distanciamiento total entre el prestador de los servicios públicos y el usuario, el poder del escritorio, ventanilla u oficina sobre el ciudadano. Pueden llegar a entorpecer el propio actuar de las organizaciones ante el excesivo 55


formulismo y papeleo. Preferentemente se le usa en el ámbito de las organizaciones públicas como el Estado moderno, Iglesia, universidad; y también en las grandes corporaciones del sector privado. La burocracia y sus connotaciones: a) Burocracia. En el sentido vulgar su significado ordinario, popular y parroquial, se refiere a ineficiencia, pereza y derroche de medios. b) Burocracia. Como clase social dominante, incrustada en el Estado (alta burocracia, baja burocracia). c) Burocracia. Como “modelo de organización”, en el sentido weberiano, es la forma de organización humana; basada en la racionalidad, adecuación de los medios a los fines y la forma de garantizar la máxima eficiencia posible en el logro, de sus objetivos. La “burocracia” es también una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: alta burocracia y baja burocracia. 1) La alta burocracia. Constituida por los dirigentes políticos del Estado, incluidos los técnicos, los asesores y los especialistas. Ya sea, que los dirigentes asuman el poder político del Estado por la vía del voto o ya por otros medios. La clase burocrática la constituyen los presidentes o primeros ministros, según el sistema político republicano, parlamentario o mixto; los secretarios del despacho o ministros de los diferentes ramos de la administración pública; los titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues también son los dirigentes de los partidos políticos y de los organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones.

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Esta alta burocracia de la elite del aparato estatal o sea el régimen acotado al Estado, el ejército, los dueños del capital y el clero, constituye propiamente la clase dominante. 2) La baja burocracia. Constituida por la “empleocracia” contratada no por el voto popular, sino por la designación del superior, a veces no sobre la base de los méritos del desempeño; sino en razón de las relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo. Existe también la base burocrática adherida al aparato estatal por la vía laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados propiamente dichos, y al servicio de los poderes del Estado.

2.3.1. Burocracia y poder La burocracia es un “tipo ideal”, como institución central en el proceso de implantación del cálculo, la previsión y la exclusión de lo no racional. Weber, consideró a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su “clase en el poder” o “clase dominante”. A cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad, la cual representa el poder institucionalizado y oficializado. Para Weber, la burocracia es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce, que tener autoridad es tener poder, es un vínculo no coactivo; entre un poder/autoridad, con el sujeto/objeto del poder: la obediencia. El razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad, como el poder, que de ella emana dependen de la legitimidad (poder dominación-autoridad). Es decir; de la capacidad de justificar su ejercicio. 57


a) Poder. Implica el potencial para ejercer influencia, sobre otras personas. Es decir, se trata de la capacidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún contra cualquier forma de resistencia y cualquiera, que sea el fundamento de esa capacidad. Es la imposición del arbitrio de una persona sobre otra. b) La dominación. Es el motivo que explica, porqué determinado número de personas obedecen las órdenes de alguien, confiriéndole el poder. Pero si la autoridad produce poder, entonces el poder conduce a la dominación. La aceptación justificada del poder es llamada legitimación. Así, la autoridad es legítima cuando es aceptada. c) Autoridad. Es la probabilidad de que una orden específica sea obedecida, en los tres aspectos de la autoridad legítima: tradicional, carismática y legal. En su investigación, Weber, analizó distintas tipologías de autoridad, las que clasificó en: tradicional, carismática y legal-racional. Que emanan, a su vez, de tres tipos de sociedad: 1) En la sociedad tradicional. Dominan características propias de la autoridad del patriarcado, cuya autoridad deriva de su colocación en el status, que son hereditarias y que se constituyen en el seno del clan, luego la familia y finalmente la sociedad medieval. La autoridad reposa en la tradición, normas y poderes de mando heredados de tiempo inmemorial, considerable resistencia al cambio, las innovaciones necesarias siempre han existido, se redescubren (autoridad tradicional). 2) En la sociedad carismática. Dominan las características propias de la autoridad de magnetismo personal, “mística” y “arbitraria”, como los ídolos históricos. La autoridad carismática es el que ha sucedido al poder de los ancianos. El carisma tiene que 58


ser demostrado en forma permanente mediante actos que conserven la confianza de los subordinados. Esta autoridad deriva del reconocimiento del poder personal del jefe, demanda total obediencia y confianza, carisma cualidad extraordinaria. El poseedor de carisma actúa irracionalmente (llamada autoridad carismática). 3) En las sociedades legales, racionalistas y burocráticas. Dominan las características de la autoridad dentro de los límites de la ley. Es responsable ante ellos y controlado por quienes les concede autoridad. La autoridad deriva de normas impersonales creadas en contexto de racionalidad (fines o valores). Los individuos poseen autoridad, al ocupar función reconocida y el poder de los titulares, esta limitado a competencias (autoridad legal).

Weber, elabora tres tipos puros de dominación: el primero de carácter tradicional, el segundo carismático, y el tercero legal.

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a) El dominio tradicional. Apoyada en la fe cotidiana en la santidad de las tradiciones y en la legitimidad de los que han sido llamados a poseer autoridad dentro de los ordenamientos tradicionales. Se cree en la rectitud absoluta de la forma tradicional de hacer las cosas. La obediencia se presta a la persona del llamado a desempeñar dicha autoridad tradicional, al señor vinculado a la tradición, en virtud de la piedad hacia lo acostumbrado, y el poder del señor tradicional le viene por mecanismos como la herencia. La estructuración organizadora es aquí o patriarcal o feudal. En el caso del régimen patriarcal, existen ciertas personas más ligadas al que gobierna, y renumeradas por él que suelen salir de su propia familia, o son siervos vinculados por lazos estables, o quizás favoritos. En el sistema feudal, los intermediarios tienen más autonomía dentro de una esfera de influencias, que delimitan con el gobernante del que no dependen directamente por su renumeración. Los medios empleados en el ejercicio de su autoridad son propios, no dependen de quienes detentan la autoridad formal máxima. b) El dominio carismático. Descansa en la entrega extra cotidiana a la santidad, heroísmo o ejemplariedad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas, llamada autoridad carismática. Se apoya en una entrega de la persona a quién considera líder absoluto que rompe lo cotidiano y ordinario, rindiéndose a la fuerza (personalizada, encarnada en el líder), de santidad o heroísmo que se interpreta posee una persona, así como los órdenes que ésta ha revelado o creado. 60


Al dirigente o líder considerado carismático, se le obedece en virtud de una confianza personal en lo revelado, en lo heroico o en lo ejemplar dentro de un determinado ámbito. El aparato organizativo en este caso está muy estructurado, es inestable, actúa normalmente a través de la actividad de algunos seguidores más próximos al líder. c) Dominio legal. Donde la vigencia de la legitimidad tiene carácter racional y se apoya en la fe en la legalidad de los órdenes establecidos, y del derecho a dar órdenes en los llamados al ejercicio del dominio. Se presta la obediencia al orden establecido legalmente, de forma impersonal, por ejemplo en un código o por un conjunto de normativas, y a sus representantes sólo en cuanto sus órdenes se apoyan en tal legalidad. Las leyes o normas establecidas delimitan, qué tipo de autoridad puede ejercer el gobernante. El aparato organizador es la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cúspide del sistema. Los medios de la administración no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta. Se diferencia claramente entre ingresos privados y oficiales.

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En lo concerniente a la legitimidad. La legitimidad de un orden puede estar garantizada: de manera íntima o solamente por la expectativa. 1) De manera puramente íntima, y en este caso: a) Puramente afectiva, por entrega sentimental. b) Racional, con arreglo a valores por la creencia en su validez absoluta, en cuanto a expresión de valores supremos generadores de deberes (morales, estéticos o, de cualquier otra suerte). c) Religiosa, por la creencia de que su observancia depende de la existencia de un bien de salvación. 62


2) También (o solamente), por la expectativa de determinadas consecuencias externas; o sea, por una situación de intereses, pero por expectativa de un determinado género. La legitimidad es entonces, una probabilidad de que los dominadores justifiquen la validez de su dominio, de tal modo; que ésta puede “representarse” en el dominado no simplemente como conciencia de que el orden existente es “bueno” o “justo”, sino de que tiene la fuerza suficiente como para imponérsele. De tal modo, el orden, que se pretende como legítimo debe garantizar, precisamente, esa pretensión. La racionalidad y dominio se mide, en el sistema weberiano, por su aptitud para servir de medio, respecto a los fines de la organización social. El dominio, es comprendido como forma de transmitir la voluntad del que domina a los que obedecen, y su instrumento es el mandato, la orden. Los fundamentos de la dominación legal La administración burocrática, descansa en la validez de las siguientes ideas, entrelazadas entre sí: a) Que todo derecho. “Pactado” u “otorgado”, puede ser estatuido de modo racional (racional con arreglo a fines o racional con arreglo a valores, o ambas cosas), con la pretensión de ser respetado, por lo menos, por los miembros de la asociación; y también regularmente por aquellas personas, que dentro de ámbito de poder de la asociación (en las territoriales: dentro de su dominio territorial), realicen acciones sociales o entren en relaciones sociales, declaradas importantes por la asociación. 63


b) Que todo derecho. Según su esencia, es un cosmos de reglas abstractas, por lo general estatuidas intencionalmente, que la judicatura implica la aplicación de esas reglas al caso concreto y que la administración. Supone el cuidado racional de los intereses previstos por las ordenaciones de la asociación, dentro de los límites de las normas jurídicas y según principios, que tienen la aprobación o por lo menos carecen de la desaprobación de las ordenaciones de la asociación. c) Que el soberano legal típico. La “persona puesta a la cabeza”, en tanto que ordena y manda, obedece por su parte al orden impersonal por el que orienta sus disposiciones. Lo cual vale para el soberano legal, que no es “funcionario”. Por ejemplo: el presidente electivo de un Estado o institución. d) Qué, tal como se expresa habitualmente. El que obedece sólo lo hace en cuanto miembro de la asociación; y sólo obedece “al derecho” como miembro de la unión, del Municipio, de la Iglesia; de la Universidad, del Ministerio Público; en el Estado: ciudadano. e) En relación con el soberano. Domina la idea de que los miembros de la asociación, en tanto que obedecen a aquel orden impersonal; y que sólo están obligados a la obediencia dentro de la competencia limitada, racional y objetiva, a él otorgada por dicho orden. Las categorías fundamentales de la dominación legal son, los siguientes: 1) Un ejercicio continuado. Sujeto a ley, de funciones, dentro de una competencia que significa: a) Un ámbito de deberes y servicios, objetivamente limitado en virtud de una distribución de funciones. 64


b) Con la atribución de los poderes, necesarios para su realización, y c) Con fijación estricta, de los medios coactivos eventualmente admisibles y el supuesto previo de su aplicación. 2) Una actividad establecida. De esa suerte se llama “magistratura” o “autoridad”. Las “autoridades” en este sentido existen, lo mismo que en el “Estado” y la “Iglesia”. En las grandes explotaciones privadas, ejércitos y partidos. 3) El principio de jerarquía administrativa. La ordenación de “autoridades” fijas, con facultades de regulación e inspección y con el derecho de queja o apelación, ante las “autoridades” superiores por parte de las inferiores. 4) Las “reglas”. Según las cuáles hay que proceder, pueden ser: a) Técnicas o b) normas. 5) Rige (en el caso racional). El principio de la separación plena entre el cuadro administrativo y los medios de administración, y producción. 6) En el caso más racional. No existe apropiación de los cargos por quien los ejerce. 7) Rige el principio administrativo de atenerse al expediente. Aun allí donde las declaraciones orales sean de hecho la regla o estén hasta prescritas, por lo menos; se fijan por escrito los considerandos, propuestas y decisiones, así como las disposiciones y ordenanzas de toda clase. 8) La dominación legal. Puede adoptar formas muy distintas, el tipo más característico es aquel, que se ejerce por medio de un cuadro administrativo burocrático, los cuáles son: a) Personalmente libres, se deben sólo a los deberes objetivos de su cargo. 65


b) En jerarquía, administrativa rigurosa. c) Con competencias, rigurosamente fijadas. d) En virtud de un contrato, o sea (en principio) sobre la base de libre selección según: 1) Calificación profesional, 2) retribución en dinero con sueldos fijos, 3) ejercer el cargo como su única o principal profesión, 4) con carrera o perspectiva de ascensos, 5) trabajos con completa separación de los medios administrativos y sin apropiación del cargo, y 6) sometidos a una rigurosa disciplina y vigilancia administrativa. Weber, define que la burocracia es el tipo más puro de la dominación legal-racional. De esta manera, la organización burocrática quedaría caracterizada por los siguientes elementos: 1) Trabajadores. Libres, comprometidos con los derechos objetivos de su cargo. 2) Competencias. Rigurosamente fijadas. 3) Contrato. Después de una selección libre. 4) Cualificación. Profesional demostrada. 5) Retribución. Dineraria fija y permanente. 6) Ejercicio del cargo. Como ocupación única y principal. 7) Carrera profesional. Definida de antemano. 8) Separación. Entre medios personales y administrativos. 9) La disciplina y la vigilancia. Administrativa como característica del sistema de control, y supervisión del rendimiento. Por ejemplo, el sistema social racional de la burocracia exige control.

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La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba más en la persona, que en el cargo. El concepto de tradición de Weber, también puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del “siempre lo hemos hecho así”, lo que es una autojustificación para resistirse al análisis crítico de los recién llegados. Concepto de “cargo”. La persona, que “ocupa” el “cargo” puede variar sin que desaparezca este último. No es preciso eliminar personas para poder cambiar en el desempeño del cargo. El cargo se define por las tareas o misiones a desempeñar. Sólo si cambian éstas, no la persona que las realiza, cambiaria el cargo. A esta concepción se unía la idea de un “ethos” del cargo, que suponía para su ocupante obligación y servicio. En el cumplimiento de esta ética del cargo se podía orientar por la tradición, por diferenciación estratificada o segmental (incluso por espíritu corporativo), o por sus experiencias propias. Evidentemente, el incremento de complejidad en las tareas hace insuficiente tal 67


marco conceptual del cargo. Exige pasar a nuevos modelos de pensamiento y planificación, como decisión sobre premisas para futuras decisiones. La organización desarrolla así el concepto de “puesto de trabajo”, que sustituye al concepto burocrático de “cargo”. El puesto se determina también pragmáticamente, personalmente, pero esta determinación puede modificarse en referencia a otros. Sólo sirve para regular el intercambio interno, pero no posee una “esencia” o “norma” como el cargo. 2.3.2.

Características del modelo burocrático

El modelo burocrático de Weber, de la organización debía ser eficiente por excelencia y funcionar con exactitud. Para obtener buenos resultados, se necesitaba detallar y precisar por anticipado como debían hacerse las cosas.

Las características del modelo son:

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1) Carácter legal de las normas y reglamentos. Un sistema de reglas y procedimientos, que regulan el Trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines: a) Estandarizar operaciones y decisiones. b) Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado. c) Facilitar la igualdad de tratamiento. 2) Carácter formal de las comunicaciones. Conductas formales e impersonales, es decir; las relaciones entre los miembros de la organización, deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo (comunicaciones escritas). 3) Carácter racional y división del trabajo. Se caracteriza por tener una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, en la que se establece las atribuciones de cada participante. 4) Impersonalidad en las relaciones. El poder de cada persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. 5) Jerarquía de autoridad. Existencia del principio de jerarquía, de acuerdo con el cual cada puesto de trabajo, es controlado por el superior. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas.

6) Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia es una organización, que fija las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. 69


7) Competencia técnica y merítocracia. Se basa en la escogencia de las personas en el mérito y en la competencia técnica, y no en preferencias personales. La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica, y en el rendimiento. 8) Especialización de la administración, independiente de los propietarios. La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la propiedad y la administración. 9) Profesionalización de los participantes. Sistemática especialización del trabajo y especificación de responsabilidades. Cada funcionario es un profesional, por las siguientes razones: a) Es un especialista. b) Es asalariado. c) Es ocupante de un cargo. d) Es nominado por un superior jerárquico. e) Su mandato, es por tiempo indeterminado. f) Hace carrera dentro de la organización. h) No tiene propiedad sobre los medios de producción y administración. i) Es fiel al cargo y se identifica, con los objetivos de la empresa. j) El administrador profesional, tiende a controlar completamente y cada vez más las burocracias. 10) Completa previsión del funcionamiento. Este modelo parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización, es perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización, para que ésta alcance la máxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever anticipadamente todas las situaciones y rutinizar su ejecución, para 70


que la máxima eficiencia del sistema se alcance plenamente. La organización informal, ante la imposibilidad de reglamentar y estandarizar, simplemente se ignoró. Disfunciones de la burocracia Las disfunciones de la burocracia son básicamente los siguientes: 1) Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos. El burócrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o función. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burócrata. 2) Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentación y, en consecuencia, de papeleo. 3) Resistencia al cambio. Al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que él desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad. 4) Despersonalización de las relaciones. Una de las características de la burocracia, es la despersonalización de las relaciones entre los funcionarios, pues hace énfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. 5) Jerarquización como base del proceso de decisión. La burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. 71


Por tanto, quien toma decisiones en cualquier situación será aquel, que posea la más elevada categoría jerárquica, independientemente de su conocimiento sobre el asunto. 6) Superconformidad con rutinas y procedimientos. Esta conformidad extrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a ejecutar sólo lo establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organización. Así, ésta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se limita al desempeño mínimo. Así mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación. 7) Exteriorización de signos de autoridad. Como la burocracia destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quiénes tienen el poder. De allí surge la tendencia a utilizar símbolos o señales de estatus, que indican la posición jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la oficina, del baño, del estacionamiento, de la cafetería, el tipo de escritorio, etc. 8) Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. El funcionario está completamente orientado hacia el interior de la organización, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerárquico que evalúa su desempeño. En general, esa actuación orientada hacia la organización lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que se los clientes se enojen ante la poca atención, que se les presta y la descortesía con que se les trata; cuando exponen sus problemas, particulares y personales. Con estas disfunciones, la burocracia se 72


cierra al cliente, que es su propio objetivo, e impide totalmente la innovación y la creatividad. Características de la burocracia

Disfunciones de la burocracia

1.-Carácter legal de las normas 2.-Carácter formal de las comunicaciones. 3.-División del trabajo. 4.-Impersonalidad de las relaciones. 5.-Jerarquización de la autoridad. 6.-Rutinas y procedimientos. 7.-Competencia técnica y mérito. 8.-Especialización de la administración. 9.-Profesionalización de los participantes.

1.-Inteorización de las normas 2.-Formalismo y papeleo excesivo. 3. Resistencia al cambio. 4. Despersonalización de las relaciones. 5. Jerarquización de las relaciones. 6. conformidad extrema con rutinas y procedimientos. 7. Exhibición de símbolos de autoridad. 8. Dificultades en la atención de los clientes y conflicto con el público.

Previsión del funcionamiento

Imprevisibilidad del funcionamiento

Las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente en el hecho de que ésta no tiene en cuenta la llamada organización informal, que existe en cualquier tipo de organización, ni se preocupa por la variabilidad humana por las diferencias individuales entre las personas, que necesariamente introduce variaciones en el desempeño de las actividades organizacionales. Frente a la exigencia de control que orienta toda la actividad organizacional, surgen las consecuencias imprevistas de la burocracia. Por ejemplo, escasez de burocratización y exceso de burocratización.

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2.3.3.

Las ventajas de la burocracia

1) Racionalidad. En relación al logro de los objetivos de la organización. 2) Precisión. En la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los deberes. 74


3) Rapidez. En las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo. 4) Interpretación. Unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita. 5) Uniformidad de rutinas y procedimientos. Favorece la estandarización y la reducción de costos y errores, pues los procedimientos, se definen por escrito. 6) Continuidad de la organización. Mediante la sustitución del personal que se retira. 7) Reducción de la fricción. Entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él, y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y, la de los demás. 8) Coherencia. Pues los mismos tipos de decisión, deben tomarse en la misma circunstancia. 9) Subordinación. De los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. 10) Confiabilidad. Pues al conducir el negocio de acuerdo a las reglas conocida, un gran número de casos similares se tratan metódicamente de la misma manera. 11) Existen beneficios. Desde el punto de vista de las personas en la organización pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo, se evita el nepotismo y las condiciones de trabajo favorecen la moralidad económica, lo cual dificulta la corrupción.

Dilemas de la burocracia Weber, notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrentan un problema atípico: por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir normas diferentes de las de la organización; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tienden a debilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organización requiere un tipo 75


especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitación en sus alcances. Una cuidadosa valoración crítica de la burocracia lleva a la conclusión de que a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, la burocracia es una de las mejores alternativas de organización. Probablemente muy superior a otras, que se intentaron durante el siglo XX. En la opinión de muchos, que la irracionalidad forma parte de la esencia humana, más que de la de esos otros seres, que llamamos “irracionales”. En las ideas weberianas, la organización se configura a partir de la acción social, existen siempre dos posibilidades: a) El fin de la organización, es concensuado por todos. Todos tienen interés por lograrlo, al menos después de una discusión han quedado convencidos de la necesidad de trabajar por él. b) El fin de la organización, es solo objetivo del sujeto. Que fin domina y que, está en condiciones de poder mover a los otros, de convertirlos en auxiliares para una acción puramente instrumental. Weber, se inclinaba por la segunda posibilidad de la acción social. Era suficientemente realista, como para sobre valorar las posibilidades del consenso natural. Por ejemplo, sólo ante múltiples decisiones debemos hablar de consenso.

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Conclusión. Las teorías clásicas y la teoría burocrática de organización, tienen semejanzas y ciertas diferencias entre sí: La teoría clásica se preocupó por detalles como amplitud óptima del control, asignación de autoridad y responsabilidad, número de niveles jerárquicos, agrupación de funciones, etc., mientras que la teoría de Weber, se preocupó más por los grandes esquemas de la organización y su explicación. En cuanto al método, los autores clásicos utilizaron un enfoque predominantemente deductivo, mientras que Weber, es esencialmente inductivo. La teoría clásica se refiere casi exclusivamente a la moderna organización empresarial, mientras que la teoría de Weber, es parte integrante de una teoría general de la organización social y económica. La teoría clásica presenta una orientación normativa y prescriptita mientras, que la orientación de Weber, es más descriptiva y explicativa. 77


Al comparar la teoría de Weber, con las de Taylor y Fayol, dentro de una simplificación didáctica, puede decirse que: 1) Taylor. Buscaba medios y métodos científicos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribución fue para la gerencia. 2) Fayol. Estudió las funciones de dirección. Su mayor contribución fue para la dirección. 3) Weber. Se preocupó por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue el modelo burocrático para la organización en general. Una organización precisa de reglas escritas para funcionar y de archivos en los que se almacena su “memoria” y la jerarquía de poderes, que se concentra en la cima. Los tres autores, se ocuparon de lo que podría llamarse componentes estructural de la organización. La dificultad se presenta, porque, no todos piensan de la misma manera.

2.4.

Otros modelos burocráticos: a) De Merton, b) de Selznick, y c) de Gouldner.

2.4.1. Modelo burocrático de Merton Merton, intenta representar, la burocracia a través de un conjunto complejo de relaciones, que se establecen entre un numero grande de variables. El tipo ideal de organización formalizada, es la burocracia. El modelo de Merton, se basa en las consecuencias no previstas (disfunciones), de organización de acuerdo con los principios de la máquina: 78


1) Comienza con la exigencia, de control por parte de la organización. 2) Esta exigencia de control, enfatiza la previsión del comportamiento. 3) La confianza en las reglas y en su imposición, conduce a las personas a justificar la acción individual y a consecuencias imprevistas (disfunciones), como la rigidez en el comportamiento y defensa mutua dentro de la organización. 4) La cual no atiende, a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atención al público, lo que lleva a un sentimiento de defensa de la acción individual. La rigidez reduce la eficacia organizacional, arriesgando el apoyo de clientes, al presentarse cualquier tipo de presión externa. El funcionario atiende a las reglas internas de la organización y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificación de su propio comportamiento en la organización.

Robert Merton (1910-2003)

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Modelo burocrático de Merton

Acción individual = consecuencias previstas (características) = consecuencias no previstas (disfunciones).

2.4.2. Modelo burocrático de Selznick (1919-2010) Según el sociólogo estadounidense Phillip Selznick (1949), la burocracia no es rígida ni estática, sino adaptativa y dinámica. Caracteriza a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales. Cuando los resultados de una organización no son aceptados por el medio ambiente, hay que alterar su actividad y su estructuración antes de alcanzar la aceptación local. Cuando el producto o servicio de una organización no es aceptado por su medio ambiente; ésta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organización matriz o modifique el producto, o servicio.

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Philip Selznick Una estructura burocrática puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna, es menor en comparación con la entidad organizada burocráticamente. El modelo de La organización burocrática es dinámica y adaptativa al cambio de acuerdo a los subobjetivos y objetivos: 1) El modelo empieza con el control. Por parte de la administración. 2) Como resultado de esa exigencia. Se instituye una delegación de autoridad. 3) Cada unidad procura adaptar su política. A la doctrina oficial de la organización, produciendo sub-objetivos. 4) Al mismo tiempo, se refuerza la internalización. De los objetivos en los participantes debido a la influencia de la rutina diaria. 5) Las decisiones se toman con base en los criterios. Operacionales establecidos por la organización y que actúan como refuerzo adicional. 81


6) Las decisiones se refuerzan. Todavía más por la capacitación del personal en temas especializados, en cada unidad. 7) La internalización de sub-objetivos. Depende de la operacionalidad de los objetivos de la organización. Modelo burocrático de Selznick

2.4.3. Modelo burocrático de Gouldner (1920-1980) La hipótesis central de Gouldner, es que la estrecha supervisión deteriora las relaciones entre superior y subordinado, y viola las 82


normas informales del grupo. La excesiva formulación de normas burocráticas funciona como un símbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas. El proceso burocrático, es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organización es percibida como un sistema inestable. El modelo de Gouldner, puede explicarse así: 1) La exigencia de control. La organización conduce a la imposición de reglas burocráticas. 2) Las reglas tienen como objetivo. La adopción de directrices generales e impersonales, que definen lo que se permite y lo que no se permite, y establecen un estándar de comportamiento mínimo aceptable. 3) Esto proporciona a los participantes. Una visibilidad de las relaciones de poder, pues las normas generales e impersonales regulan las relaciones de trabajo. 4) Las normas provocan aumento del nivel de relaciones interpersonales. Debido a la adopción de directrices generales e impersonales, lo que reduce la motivación de producir. 5) La adopción de directrices generales e impersonales. Induce al conocimiento de los estándares mínimos aceptables. 6) Permite verificar. La diferencia entre los objetivos organizacionales y su efectiva realización en la práctica, debido al comportamiento estándar, la dirección reacciona. 7) La organización impone mayor rigor. En la supervisión para forzar a las personas a que trabajen más. 8) Se reinicia el ciclo. Es decir, el círculo vicioso de la supervisión cerrada.

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Conclusión. La teoría de la burocracia surgió de la teoría general de la administración, hacia la década de 1940. Cuando la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas luchaban entre si, por la 84


conquista de espacio en la teoría administrativa, pero ya; presentaban señales de obsolescencia para su época. El modelo burocrático de weber, ofrece varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Pero también llevó a cabo unas desventajas, que fueron caracterizadas por Merton; quien observó que en vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organización. Por otro lado, Selznick, verifico la interacción entre la burocracia y su ambiente, caracterizando a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales. Gouldner, también contribuyó, de que existan diversos grados de burocratización en las organizaciones. Es así, que el modelo propuesto por weber, se convirtió en un modelo ideal de la burocracia y no en el modelo absoluto. En definitiva a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, observadas por otros autores, la burocracia es una de las mejores alternativas de organización para cualquier tipo de grupo o empresa probablemente, muy superior a otros modelos organizacionales, que se intentaron durante el siglo XX. 2.5.

Escuela de relaciones humanas: Elton Mayo (1880-1949)

George Elton Mayo (psicólogo, sociólogo y teórico de la organización empresarial de origen australiano, nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949.

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Elton Mayo (1880-1949) La idea principal de este sociólogo, fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro, que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional; y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Este autor era de religión cristiana, y al ver a las personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias, que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, si no también en sus empleos y hogares. Elton Mayo, dijo que el hombre no era una maquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su trabajo. La teoría de “las relaciones humanas” se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedico tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y 86


políticos, derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión resultante de la investigación plantea, que el nivel de producción esta más influenciado por las normas de grupo, que por los incentivos salariales y materiales de producción. Mayo, destaca que mientras la eficiencia material aumento poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo, no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Mayo, afirma que la solución a este problema no puede darse solo mediante el retorno de las formas tradicionales de la organización, sino que, debe haber una concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la experiencia de Hawthorne (1932), verificó que la colaboración en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar, mientras se cuida solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano. Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana, no es el resultado de las determinaciones legales, ni de la lógica organizacional. Sus causas son mas profundas, como revela la experiencia de Hawthorne (Western Electric), a partir de la cual E. Mayo, defiende los siguientes puntos de vista: 1) El obrero no actúa como individuo aislado. Sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos informales de camaradería y amistad, dentro del trabajo a privar al obrero del espíritu gregario, mientras es responsable de su producción. 2) La tarea básica de la administración. Es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. 87


3) La persona humana. Es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junto a”, de “ser reconocida”, de recibir comunicación adecuada. 4) La civilización industrializada. Origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión; mientras, que la fabrica surgirá como una nueva unidad social, que proporcionara un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos. La teoría de las relaciones humanas, también denominada “Escuela humanística de la administración”, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos, como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Las causas principales, que cambiaron los postulados de la teoría clásica de la administración y que, facilitaron el surgimiento de la teoría de las relaciones humanas fueron: 1) La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica. 2) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. En especial la psicología y la sociología, y su creciente influencia intelectual sobre su aplicación a la organización industrial de la época. 3) Las ideas de la filosofía pragmática. De John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin, fueron esenciales para la contribución humanista en la administración. 88


4) Las conclusiones del experimento de Hawthorne. Llevado a cabo entre 1927 y 1932, bajo la coordinación de Elton Mayo, considerado el fundador de la Escuela de Relaciones Humanas. Principios. Elton Mayo y sus seguidores sustentan la teoría de las relaciones humanas, con los resultados del “experimento de Hawthorne” y las ideas de la psicología y sociología, que permitieron delinear sus principios básicos: a) La integración y el comportamiento social. Los niveles de producción dependen de la integración social, el obrero no actúa aislado, sino como miembro de un grupo social, de esta forma el trabajo es una actividad grupal, el estudio mostró que la conducta del individuo esta condicionada por normas o estándares sociales. b) Las recompensas y sanciones sociales. Se comprobó que los obreros, que producían por encima o por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y respeto de sus compañeros. c) Los grupos informales. Constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección; ellos definen sus formas de recompensas o sanciones, escala de valores, creencias y expectativas. d) El contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron, que la especialización en el trabajo no garantizaba eficiencia, y que los obreros cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía.

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e) Los aspectos emocionales. El estudio comprobó, que las relaciones humanas y la cooperación, son claves para evitar los conflictos y mantener los grupos primarios. f) El estilo de supervisión. Los directivos deben estar en capacidad de dar un trato digno a sus trabajadores, comprender, saber comunicar; ser democráticos y persuasivos, con la base que el hombre es un ser social. Énfasis en los grupos informales La teoría de las relaciones humanas y principalmente E. Mayo, se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocándolos como su principal campo de acción, y va más allá; sobrevalorando la cohesión grupal como condición de elevación de la productividad. Elton Mayo, destaca que, “en la industria y en otras situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no una horda de individuos”. El deseo, que tiene el hombre de estar constantemente asociado en su trabajo a sus compañeros, es una fuente de la característica de cohesión humana. El trabajo de Elton Mayo, buscó demostrar que el problema de abstención, la movilidad, la baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber como pueden consolidarse los grupos y cómo aumentar la colaboración; tanto, en la pequeña como en la gran industria. Las principales conclusiones de E. Mayo fueron: 1) El trabajo. Es una actividad grupal. 2) El mundo social del adulto. Esta estandarizado en relación con su actividad de trabajo. 3) En la sociedad de reconocimiento y seguridad. La sensación de pertenecer a algo, son más importantes en la determinación de la moral del obrero y de su productividad, que las condiciones físicas en las cuales él trabaja. 90


4) Un reclamo. No necesariamente, es el enunciado objetivo de hechos, comúnmente es un síntoma de molestia relacionado con el estatus del individuo. 5) El trabajador. Es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las demandas sociales, dentro o fuera de la empresa. 6) En la fábrica. Los grupos informales ejercen gran control social sobre los hábitos de trabajo y las actitudes individuales del obrero. 7) El cambio. De una sociedad establecida a otra adaptación, tiende a desmembrar continuamente la organización social de una fábrica o industria en general. 8) La colaboración grupal. No ocurre por accidente, debe ser planeada y desarrollada. Si se alcanza esa colaboración, las relaciones de trabajo en la empresa pueden llegar a una cohesión, que resista los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptación. La teoría de la relaciones humanas, aportó un nuevo lenguaje y las bases para la escuela conductista a la que se sumaron las teorías de los estudiosos como: Kurt Lewin, Herbert Simon, Maslow, Skinner, McGregor. Sus estudios aportaron a la teoría de relaciones humanas y se comenzaron a manejar los siguientes conceptos: 1) Motivación. Todo comportamiento humano es motivado. En sentido psicológico es la tensión persistente, que origina en el individuo alguna forma de comportamiento, dirigido a la satisfacción de una o más necesidades. 2) Liderazgo. Es la influencia interpersonal ejercida en una situación. Orienta a la consecución de uno o más objetivos, mediante el proceso de la comunicación humana.

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3) Comunicación. Es el intercambio de información entre los individuos. Constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social. 4) Organización informal. Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organización, diferente a la formal. 5) Dinámica de grupo. Son personas que se integran entre si y se perciben como miembros de un grupo. La dinámica es la suma de intereses de sus integrantes, puede ser activada mediante estímulos para lograr mayor acercamiento y aprendizaje. Criticas. Desde que la teoría de las relaciones humanas, surgió como filosofía de la administración en 1932, los estudiosos de la administración han lanzado severas críticas contra ella. Algunas ampliamente debatidas como son: a) La validez científica, b) la miopía de los enfoques, c) por la preocupación excesiva por la felicidad, d) el sentido de la participación mal entendido, e) la visión corta de la decisión de grupo, f) la generación de conflictos y g) la oposición al individualismo.

2.6.

Teoría de las necesidades humanas de Maslow (19081970)

Abraham Harold Maslow (nació en, Nueva York, 1 de abril de 1908 y murió el 8 de junio de 1970, California), psicólogo estadounidense. Plantea el concepto de jerarquía de necesidades, dentro de su teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que interesan a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación 92


biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad, cada ser humano es un mundo y cada uno busca satisfacer sus necesidades, desde las más básicas hasta las de carácter superior.

Si se quiere comprender al recurso humano en la organización, es necesario conocer las causas de su comportamiento, porque; más allá de ser empleados o trabajadores somos seres humanos. La tesis de A. Maslow, fue: 1) Una necesidad satisfecha. No origina ningún comportamiento. 2) El individuo nace. Con un conjunto de necesidades fisiológicas, que son innatas o hereditarias. 3) A partir de cierta edad. Comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.

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4) Aparecen gradualmente. Necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. 5) Las necesidades más bajas. Requieren un ciclo motivacional rápido y las más elevadas, necesitan uno mucho más largo. El elemento clave en esta escuela de Abraham Maslow, es la motivación en la “jerarquía de necesidades humanas”, presentada en su obra: “Motivación y personalidad”. En ella, expone una clasificación de necesidades humanas ordenada en una escala, donde a medida que se satisface un grupo de éstas, el siguiente se vuelve dominante. Se puede visualizar como una pirámide. En la base se encuentran las necesidades fisiológicas o necesidades inferiores y en la cima, las necesidades de carácter psicológicosocial.

Según Abraham Maslow, todas las necesidades del ser humano están jerarquizadas. A medida, que uno va satisfaciendo las 94


necesidades de un nivel inferior, como muestra la pirámide. Uno como persona aspira a satisfacer las necesidades del nivel superior, de esta manera va creciendo como persona. Las necesidades, que uno ha de satisfacer, según su importancia son: las fisiológicas, las de seguridad, las sociales o de pertenencia, las de estima y finalmente las de autorrealización.

La idea básica de esta jerarquía, es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades preponderantes hacia abajo en la jerarquía.

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Según la pirámide de Maslow, dispondríamos de cinco necesidades: 1) Necesidades fisiológicas básicas Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (estabilidad, salud); dentro de estas, las más evidentes son: a) Necesidad de respirar, beber agua y alimentarse. b) Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal. c) Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. d) Necesidad de evitar el dolor. e) Necesidad de amar y ser amado. 2) Necesidades de seguridad y protección Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, 96


incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas se encuentran: a) Seguridad física y de salud. b) Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. c) Seguridad moral, familiar y de propiedad privada. 3) Necesidades de pertenencia o aceptación social Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de: a) Asociación. b) Participación. c) Aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social. 4) Necesidades de estima o autoestima Maslow, describió dos tipos de necesidades de: estima alta y otra baja. a). La estima alta, concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como: confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.

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b). La estima baja, concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. 5) Necesidades de autorrealización o auto-actualización Es la realización de las potencialidades de la persona, llegar a ser plenamente humano, llegar a ser todo lo que la persona puede ser; contempla el logro de una identidad e individualidad plena (Maslow, 1968). Este último nivel es algo diferente y Maslow, utilizó varios términos para denominarlo: “Motivación de crecimiento”, “necesidad de ser” y “autorrealización”. Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto. La autorrealización, son difíciles de describir, ya que varían de un individuo a otro, incluye la satisfacción de la naturaleza individual en todos los aspectos. Las personas que desean autorrealizarse desean ser libres para ser ellas mismas. Las personas, que se autorrealizan siguen las conductas dictadas por la cultura acorde a su sentido del deber, pero si éstas interfieren con su desarrollo, fácilmente reaccionan contra ellas. Dentro de éstas se encuentran las necesidades de satisfacer nuestras propias capacidades personales, de desarrollar nuestro potencial, de hacer aquello para lo cual tenemos mejores aptitudes y la necesidad de desarrollar y ampliar los metamotivos (descubrir la verdad, crear belleza, producir orden y fomentar la justicia). 98


Maslow, a través de sus estudios describió 16 características que las personas autorrealizadas deben presentar: 1) Punto de vista realista ante la vida. 2) Aceptación de ellos mismos, de los demás y del mundo, que les rodea. 3) Espontaneidad. 4) Preocupación por resolver los problemas más, que pensar en ellos. 5) Necesidad de intimidad y un cierto grado de distanciamiento. 6) Independencia y capacidad para funcionar por su cuenta. 7) Visión no estereotipada de la gente, de las cosas y de las ideas. 8) Historia de experiencias cumbre profundamente espirituales. 9) Identificación con la raza humana. 10) Relaciones profundamente amorosas e íntimas con unas pocas personas. 11) Valores democráticos. 12) Habilidad de separar los medios de los fines. 13) Sentido del humor vivo y no cruel. 14) Creatividad. 15) Inconformismo. 16) Habilidad para alzarse por encima del ambiente más que ajustarse a él. Aparte de las necesidades mencionadas, Maslow, propone dos necesidades más: las necesidades cognitivas y las necesidades estéticas, pero no las ubicó en un lugar específico dentro de la jerarquía. Las necesidades cognitivas o de saber y comprender son motivos, que provienen de las necesidades básicas. El ser humano normal lleva intrínsecamente el deseo de saber, ya que no es un ser pasivo y no debe dar las cosas por sentadas. El no satisfacer estas necesidades trae, como consecuencia la frustración y el egoísmo. 99


Las necesidades estéticas se incluyen por el orden, la simetría y el cierre. Es la necesidad de aliviar tensión producida por una labor no terminada y la necesidad de estructurar hechos. El ideal de llegar a la autorrealización, involucra el desarrollo de todas las potencialidades del sujeto, pero en realidad no son muchas las personas que lo logran. Maslow, consideró personas autorrealizados a un grupo de personajes históricos, que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros. Características generales de la teoría de Maslow 1) Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. 2) Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. 3) A medida, que la persona logra controlar sus necesidades básicas, aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual. 4) Las necesidades más elevadas, no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes, pero las básicas predominarán sobre las superiores. 5) Las necesidades básicas, requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto. En contraposición a las necesidades superiores, que requieren de un ciclo más largo. Críticas a la teoría. A pesar de que la teoría de Maslow, ha sido vista como una mejora en las teorías previas sobre la personalidad y la motivación. Conceptos como la “autorrealización” resultan algo confusos. Entonces la operatividad de la teoría de Maslow, es complicada. 100


Otra crítica, sería el hecho de considerar la seguridad y la propiedad como la más importante. Que tener una familia o una moralidad. Por ejemplo, la mayor parte de los nativos de Sudamérica, África o Asia no lo tienen, pero pueden suplir sus necesidades no necesariamente de acuerdo a la jerarquía de necesidades. Conclusión. Maslow, establece una jerarquía de necesidades básicas que todo individuo deberá ir cumpliendo para alcanzar su satisfacción en la sociedad. Desde las necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades personales o de estima; hasta las necesidades de autorrealización. Estudios posteriores demostraron, que no es necesario, que se cumpla en orden establecido por Maslow, es decir; que no se debe seguir el orden jerárquico de ir cubriendo las necesidades inferiores hasta llegar a las superiores. En todos los casos, el primer paso es cubrir las necesidades básicas, pero después no seguirán el orden jerárquico, sino que; dependerá de las motivaciones de las personas. No debemos olvidar, que cada persona es un mundo y aunque encontremos muchos elementos en común, el comportamiento y necesidades son muy variables. 2.7.

La teoría de sistemas, Ludwing Von Bertalanffy

Origen y modelos de sistema 1) La teoría de sistemas, Ludwig Von Bertalanffy (1950-1968) La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy (1950 y 1968). El sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

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1) Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución, que trata siempre de alcanzar un objetivo. 2) Globalismo o totalidad. Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia. a) Entropía. Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, consumirse a desintegrarse y morir. La entropía aumenta con el correr del tiempo, si disminuye la información, disminuye la entropía; pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema para mantener su organización y sobrevivir. Ejemplo: Creación de reglas, redacción y aprobación de protocolos, comunicación, de políticas a grupos de apoyo, promulgación de leyes y castigo a los infractores, puede producir niveles de orden en los sistemas abiertos. b) Homeostasia. Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno, frente a los cambios externos del entorno. Bertalanffy (1950), criticaba la visión del mundo fraccionada en diferentes áreas como física, química, biología, psicología, sociología, etc. La teoría de sistemas plantea, un enfoque metodológico de amplia aplicación, en distintas áreas de conocimiento, con una visión holística e integradora para la comprensión de la organización. Frente a los reduccionismos analíticos, que fijaban su atención en aspectos muy concretos sin considerar, que éstos estaban sujetos a la dinámica del conjunto. 102


L.V. Bertalanffy (1950-1968) Esta teoría es concebida como interdisciplinaria y se apoya en el concepto de isomorfismo de las disciplinas, buscando un lenguaje común a toda ciencia.

Figura : Sistema, frontera, medio y universo 103


La configuración de los sistemas, están dados por los siguientes elementos, que son: a) Sistema. b) Frontera o límites. c) Medio o entorno. d) Universo. De esta teoría derivan los siguientes conceptos: a) Totalidad. Sinergia, el todo es más que la suma de las partes. b) Diferencia interna. Todo sistema está compuesto por partes interrelacionados, que cumplen distintas funciones. c) Límites. Todos los sistemas cuentan con límites, que los separa de su ambiente y que funcionan como filtros de las entradas y salidas, y mantienen un grado de autonomía e interdependencia. d) Jerarquía. Las partes o componentes, se ordenan según distintos niveles de integración y de control. e) Sinergia. El todo es mayor, que la suma de las partes. f) Recursividad. Totalidad dentro de las totalidades mayores.

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2) Modelos de sistema: Tavistock, Katz y Hahn a) Modelo de sistema Tavistock En el modelo sistémico sociotécnico de Tavistock, la idea principal es la siguiente: la estructura de la organización, es el resultado de la compleja interacción de sus elementos tecnológicos, los aspectos sociales (procesos) y la estructura, influyéndose mutuamente. El punto de vista Tavistock, está caracterizado por un enfoque sociotécnico, lo cual es una manera global e inter-sistémica de conceptualizar una organización. Esta teoría se aplica en el análisis y la consultoría organizacional.

La teoría se originó en las observaciones de grupos durante y después de la segunda guerra mundial. Comenzó a difundirse al ser publicado en 1961, en su libro: “Experiencias en grupos”. Una organización, es un sistema abierto y tiene como tarea principal el intercambio de materiales, que realiza para sobrevivir. De acuerdo a este modelo, el sistema puede realizar su tarea únicamente mediante el intercambio de materiales con su medio ambiente. Este intercambio consiste en varios procesos: la importación de recursos y materiales; la conversión de ellos; el consumo de algunos bienes para el mantenimiento del sistema; y la exportación de productos, servicios y desperdicios. 105


Las empresas dependen del esfuerzo de los seres humanos, es decir; las fuerzas sociales estarán vigentes y que influirán en la producción de bienes, y servicios. Por lo tanto, un enfoque solamente sobre aspectos tecnológicos, se considera como defectuoso e incompleto. Por eso considera importante, el modelo sociotécnico, que incluye los subsistemas: técnico y social, en la eficiencia (potencial y real), en la estructura de la organización.

Subsiste ma técnico Sistema Socio técnico

Subsistem a social

Instalaciones físicas Maquinas y equipos Tecnología Exigencias de la tarea Personas Relaciones sociales Habilidades y capacidades Necesidades y aspiraciones

Eficiencia potencial

Eficiencia Real

Asimismo, el método Tavistock, toma en cuenta la importancia de una tecnología y estructuras adecuadas para el trabajo de la organización, pero también; examina las relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones varían y requieren de análisis constante. Así, el punto de vista Tavistock, incluye tanto lo psicológico y lo social, como lo tecnológico en la estructura de la organización. Trata de promover la optimización de estos tres aspectos de la realidad organizacional. 106


b) Modelo de sistema Katz y Kahn Daniel Katz y Robert Kahn (1981), consideran que un sistema es abierto y el modelo sistema organizacional tiene las siguientes partes: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

Entradas. Procesamiento. Salidas. Ciclos que se repiten. Entropía negativa. Información con insumo. Estado de equilibrio y homeostasis. Diferenciación. Equifinalidad. Límites o fronteras.

Según el modelo propuesto por Katz y Kahn, la organización presenta las siguientes características de estructura organizacional, típicas de un sistema abierto: 1) Importación (entradas). La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente, ni autocontenida. 2) Transformación (procesamiento). Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. 3) Exportación (salida). Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. 4) Los sistemas como ciclos de eventos se repiten. El funcionamiento 107


de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacióntransformación- exportación. 5) Entropía negativa. Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso ectópico (fuera de lugar), para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. 6) Información como insumo. Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo, que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste. 7) Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema. Sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. 8) Diferenciación. La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna. 9) Equifinalidad. El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 10) Límites o fronteras. La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.

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2.7.2. La teoría general de sistemas Un sistema, es una asociación de partes interrelacionadas e interdependientes. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier 109


cantidad de materia, cualquier región del espacio, organización, familia, persona, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo (mentalmente), de todo lo demás. Así como todo lo que lo rodea, es el entorno o el medio donde, se encuentra el sistema. Concepto de sistemas a) Un conjunto de elementos. b) Dinámicamente relacionados. c) Formando una actividad. d) Para alcanzar un objetivo. e) Operando sobre datos/energía/materia. f) Para proveer información/energía/materia. Por lo tanto, un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas. El cuerpo humano es un sistema de órganos, músculos, huesos, nervios y conciencia (sistema abstracto), la cual une a todas las partes de un modo coordinado. Asimismo, el proceso de digestión del cuerpo humano es un sistema.

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De igual manera, una organización empresarial y/o institucional es un sistema, integrado por numerosos empleados, equipos, departamentos y niveles unidos entre sí, para cumplir las metas de una organización.

El aspecto clave del concepto, es que el sistema, esta constituido por las relaciones entre los diversos elementos del mismo; puede existir 111


un conjunto de objetos o elementos, pero si estos no están relacionados no constituyen un sistema. Tipos de sistemas En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos: a) Sistemas físicos o concretos. Compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales (El hardware). b) Sistemas abstractos. Compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas (Es el software).

SISTEMA

ENTRADAS Datos Energía Materia La teoría de sistemas, plantea la necesidad de visualizar el mundo desde una perspectiva holística (del griego holos: entero), es decir; global e integral, que permita conocer la interrelación y funcionamiento de las partes, que integran un todo. La concepción 112


sistémica de la organización, conlleva la referencia obligada a la interrelación e interdependencia. Este enfoque, ha sido marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna, ya que considera a las organizaciones como entes abiertos, que están en constante interacción con el medio que los rodea.

La teoría general de sistemas afirma, que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente, en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. Por ejemplo: el agua, es diferente del hidrógeno y del oxigeno, que la constituyen. Asimismo, el bosque, es diferente de cada uno de sus árboles. Pero no se pueden comprender su funcionamiento y organización, sin tener en cuenta, sus relaciones en un cuerpo o sistema mayor de contexto (medio o entorno) y totalidad (universo).

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas Estos principios son: 113


a) Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema existe dentro de otro más grande. b) Los sistemas son abiertos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía. c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene sus elementos o subsistemas interrelacionados que la constituyen.

Reglas de la TGS: a) Se ocupa de todo. 114


b) La estructura determina el comportamiento. c) Énfasis en las interrelaciones. d) Interpretación, subjetivismo. e) Sistémico. En un sentido amplio, la teoría general de Sistemas (TGS), se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación, y representación de la realidad. Al mismo tiempo como una orientación hacia una práctica estimulante, para formas de trabajo transdisciplinarias. Los tipos de sistemas, según Kennet Boulding, pueden ser: Primer nivel, Estructura estática. Segundo nivel. Sistema dinámico simple. Tercer nivel. Sistema cibernético. Cuarto nivel. Sistema auto-estructurado. Quinto nivel. Genético-social. Sexto nivel. Sistema animal. Sétimo nivel. Sistema humano. Octavo nivel. Sistema social. Noveno nivel. Sistemas trascendentales.

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La TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos, que a partir de ellas emergen. En la práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación, entre especialistas y especialidades. Es un enfoque, que predica “resolver los problemas del sistema mayor, con soluciones que satisfacen no solo a los objetivos de los subsistemas, sino también la sobrevivencia del subsistema global”. Proporciona principios y modelos generales para todas las ciencias: física, biología, psicología, sociología, administración, organización, química, etc. a) Es una metodología de cambio, incluida en el paradigma de sistemas, que toma un enfoque holístico a problemas de sistemas complejos. b) Es una metodología de diseño y como tal, cuestiona la misma naturaleza del sistema y su papel en el contexto, de un sistema mayor. 116


La teoría general de sistemas (TGS), considera que para la toma de decisiones, es necesario el análisis de sistema, que comprende las siguientes etapas: a) b) c) d)

El diagnostico del problema. Definición de los objetivos e indicadores de efectividad. Desarrollo de un modelo de sistemas. Generación y evaluación de estrategias alternativas para resolver, el problema. e) Selección de la mejor estrategia. f) Implementación de la solución. En la organización como sistema abierto, los componentes a tomar en cuenta son: a) La estructura interna y los procesos: 1) El sistema administrativo, y 2) el sistema técnico. b) El ambiente o estructura externa. c) Entradas o insumos. d) Productos. e) Retroalimentación y regulación. En el análisis de sistema es importante la: a) Definición del problema b) Comprensión y definición del sistema: descomposición jerárquica en subsistemas. c) Elaboración de alternativas. d) Elección de una de las alternativas definidas en el paso anterior. e) Puesta en práctica de la solución elegida. f) Evaluación del impacto de los cambios introducidos en el sistema.

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2.7.3.

Parámetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Los parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema. Los parámetros de los sistemas son los siguientes: a) Entrada o insumo o impulso (input). Es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema. b) Salida, producto o resultado (output). Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. c) Procesamiento, procesador o transformador (throughput). Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión 118


de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. d) Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback). Es la función de retorno del sistema, que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio. e) Ambiente. Es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza. El parámetro principal de sistema es que poseen: entradas, procesos y salidas. El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de: entrada (input) –> transformación –> salidas (output), llamados ciclos de eventos. Existen dispositivos de control, alimentados por la retroalimentación (feedback).

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Hay sistemas abiertos y cerrados a) Los sistemas abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables entradas y salidas. a) Permanecen en constante interacción dual con el ambiente: influencian y son influenciados por el ambiente. b) Tienen capacidad de crecimiento, cambio, adaptación bajo ciertas condiciones ambientales. Insumos o Entradas

Retroalimentación

Estructura Interna y procesos Administrativo Técnico

Salidas o Productos

Ambiente

Mantiene un juego recíproco con el ambiente y su estructura, se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza a través de una operación de adaptación. La adaptabilidad, es un continuo proceso de aprendizaje y de autoorganización. Si no existiera el sistema abierto en una empresa, esta llegaría a su fin o colapso, porque; necesita de recursos que entran al sistema (caja negra), tan importante para su funcionamiento. El sistema abierto depende de los recursos que lleguen a la empresa, el capital 120


es una fuente principal para que se implemente el sistema abierto. Los sistemas tienen dos capacidades, como son: a) Permanecen en constante interacción dual con el ambiente: influencian y son influenciados por el ambiente. b) Tienen capacidad de: crecimiento, cambio y adaptación, bajo ciertas condiciones ambientales. Los sistemas abiertos como las organizaciones tienen, desde esta teoría, una serie de características, como son: 1) Totalidad y sinergia. Un cambio en uno de los elementos afecta a los demás y al conjunto. 2) Retroalimentación. El output se convierte, en parte o en cierto modo, en input en un proceso circular mediante el cuál el sistema obtiene información de los resultados de su funcionamiento y puede autorregularse. 3) Equifinalidad. Se puede llegar al mismo resultado mediante procesos diferentes. 4) Entropía negativa. Los sistemas contrarrestan la tendencia de la realidad a la entropía o desintegración produciéndose un equilibrio u homeostasis dinámica. En un sistema abierto, lo que entra al sistema se llama corriente de entradas “insumos” (Inputs). Todo lo que sale del sistema pasa a llamarse corriente de salidas “productos” (Outputs). Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar (proceso), las entradas, por ejemplo recursos, datos, etc. Al igual que las entradas, las salidas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información, transacciones y reportes. 121


Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesará (Throughput), para convertir en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente o recursivamente en un proceso circular. Ejemplo: los sistemas biológicos y los sistemas organizativos o los sociales, son sistemas abiertos a ellos se debe, que la teoría de sistemas haya tenido tanta aceptación en el campo de las ciencias sociales, en décadas recientes.

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b) Sistemas cerrados, son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. No reciben ningún recurso externo y nada producen la acepción exacta del término.

En un sistema cerrado nada entra ni nada sale de ellos, todo ocurre dentro del sistema y nada se comunica con su exterior, porque; un sistema cerrado contiene dentro de sí mismo todos los elementos necesarios para existir, pero al acabarse éstos, se acaba el sistema. Por ejemplo, un motor, un rollo de fotos o un huevo cuando nace el pollo. 2.7.4.

La organizacion como sistema

La organización como sistema, según Shein, es la coordinación planificada de las actividades de un conjunto de personas para el logro de un objetivo, a través de una cierta división del trabajo y de una jerarquía de autoridad y de responsabilidad. a) Una organización se define como un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o mas personas. b) La cooperación entre ellas, es esencial para la existencia de la organización. 123


c) Los elementos de la organización son: personas y tareas. d) Las organizaciones existen dentro de un medio ambiente. Esta teoría surge, debido a la crisis que presentaba tanto la corriente clásica, como la de las relaciones humanas. La primera, se enfoca a los procesos y al concepto hombre-máquina (Taylor), pero haciendo a un lado la parte humana. Y la segunda, amplió el concepto hombre/máquina (Fayol), dedicando su estudio a las relaciones humanas dentro de la organización. Es así que, la escuela de sistemas busca establecer un equilibrio entre las diferentes partes de una organización, incluyendo al individuo, tanto como a la estructura formal de la misma. La teoría general de sistemas sostiene, que no existe un elemento físico o químico de forma independiente, por el contrario, éstos se encuentran integrados en unidades interrelacionadas e independientes. Entre los principales representantes de este enfoque tenemos a Katz y Kahn (1894-1962), quienes aportan modelos sistémicos aplicados a las organizaciones.

AMBI ENTE

ENTRADAS -Información -Energía. -Recurso -Materiales

Transfor mación procesami ento

RETROALIMEN TACION

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SALIDAS -Información -Energía. -Recursos. -Materiales

AMBI ENTE


Un sistema organizacional se caracteriza por los siguientes rasgos: 1) Es un conjunto de elementos interdependientes. 2) Está ubicado en un entorno, del que se diferencia. 3) Recibe material del entorno (inputs), que transforma internamente y genera una serie de resultados (outputs), que en el caso de la organización empresarial, adoptan la forma de bienes y servicios. La organización “importa” información, materias primas, dinero, maquinaria y personas, los somete a un proceso de “conversión” y “exporta” los bienes y/o servicios correspondientes. 4) Un mecanismo de “retroalimentación” (feedback), en virtud del cual el sistema recibe información sobre su impacto sobre el entorno y puede introducir reajustes en sus procesos internos nuevamente. 5) La organización es un sistema formal, porque; es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta u objetivo. 6) Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con el entorno (medio ambiente), está influenciado por factores: Económicos, tecnológicos, socio-culturales y político-legales. Es así, como los organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su supervivencia y continuidad (Ver figura de ilustración de teoría de sistemas).

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Las personas que integran una organización interactúan, se relacionan unas con otras, colaboran y coordinan para lograr una finalidad o propósito común. El propósito es generar valor económico, producir bienes, prestar servicios a clientes, etc. para lo cual a menudo trabajan en equipo. La organización cuenta con una estructura y unos procesos o cadenas de producción y normalmente establecen una división del trabajo entre sus miembros. Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con el entorno y, como los organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su supervivencia y continuidad.

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De acuerdo al enfoque de sistemas, percibimos que las organizaciones poseen ENTRADAS, PROCESOS y SALIDAS. El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de ENTRADA – TRANSFORMACION – SALIDAS, llamados CICLOS DE EVENTOS. Existen dispositivos de CONTROL, alimentados por la RETROALIMENTACION (feedback).

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Búsqueda del ESTADO ESTABLE. Mantener el equilibrio. Esto se consigue con la HOMEOSTASIS, es el equilibrio dinámico obtenido por el sistema a través de la AUTORREGULACION. Esto implica también la existencia de la MORFOGENESIS, que permite la modificación de la propia estructura para mantener el equilibrio. Es propio de los sistemas socioculturales. La EQUIFINALIDAD, implica que pueden alcanzarse ciertos resultados a partir de diferentes condiciones iniciales y medios. La SINERGIA, el todo es mayor que la suma de las partes. La RECURSIVIDAD, totalidad dentro de las totalidades mayores. La ENTROPIA, tendencia natural a la perdida de orden, tiende a consumirse y desorganizarse. La MEGATROPIA, se restablece y se recupera.

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En las organizaciones como sistema, se pueden distinguir en ella los siguientes elementos: a) Una coordinación de actividades. La organización deriva del hecho de que el individuo no se basta por sí solo, para satisfacer sus necesidades. Ahora bien, para que el concurso de varios individuos resulte efectivo, éstos han de coordinarse entre sí. b) La coordinación de actividades. Se realiza para el logro de unos objetivos comunes, que sirven de guía para los esfuerzos en el logro 129


de objetivos comunes, que pueden ser tan elementales como recoger resultados o tan complejos como fabricar ordenadores. c) Una cierta división del trabajo. Este elemento va ligado a los anteriores. Las sociedades humanas han descubierto desde tiempo inmemorial, que se pueden alcanzar los objetivos de un modo más efectivo, sí sus miembros, en vez de hacer las mismas operaciones, las dividen en actividades más sencillas. Una manifestación de la división del trabajo, es la diferenciación de funciones. A medida que las organizaciones crecen, tiene lugar un proceso de diferenciación de las funciones, de sus unidades componentes. Surgen así los departamentos de fabricación, de comercialización, de administración, de investigación y desarrollo, etc., cada uno con funciones claramente diferenciadas. d) Una jerarquía de autoridad. Línea de mando, que cuida de la coordinación, dirige el esfuerzo colectivo y controla el logro de los objetivos. e) Unas normas y procedimientos. Que definen las funciones de los ocupantes de cada puesto, las expectativas de los bienes y/o servicios que han de producir y las relaciones entre ellos. f) Un sistema de premios. Incentivos y de castigos (sanciones), que estimule (motive), a los individuos componentes de la organización a desempeñar sus cometidos debidamente. Existen pasos en la construcción del lenguaje de sistemas 1) Se inicia con la selección de los objetos del mundo real, que van a participar. Estos se pueden dibujar y quedarían, representados simbólicamente como elementos: personas, cosas, etc. 130


2) Debe quedar fuera, todos aquellos, que no es pertinente al fin, que se busca. 3) Los elementos, deben agruparse, según cierta lógica del interesado. 4) Luego, se descubren conexiones entre elementos relevantes al asunto, que se dibujan trazos o flechas. 5) Finalmente en la figura dibujada, se representa una línea que encierra los elementos anteriores separando los del mundo externo. Esa es la frontera o límite, que deja adentro los elementos del sistema y afuera, los que no son propios del sistema. Estos conforman su ambiente exterior o supersistema. La configuración de los Sistemas: a) b) c) d) e) f)

Subsistemas Limites o fronteras Corrientes de entrada Procesos de conversión Corrientes de salida La corriente de retroalimentación.

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Resumen. En la escuela sistémica, la organización es concebida como un sistema social abierto, lo que supone considerar a la organización como un “ente” en constante cambio y transformación. Es decir; dinámico, flexible y adaptable a las nuevas circunstancias del entorno en el que se integra. 2.8.

La teoría estructural

Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos, que se dedican a estudiar el comportamiento humano. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Max Weber, es sin duda su principal estudioso e iniciador de la corriente denominada estructuralista de la gestión. Así como lo fueron también: Mayntz, Barnard y Etzioni. 132


Para Weber, la burocracia es la forma moderna de la organización, y el tipo ideal que él construye, se caracteriza por una atribución clara de tareas y poderes. En una estructura jerárquica profesionalizada y una normativa racional, formalmente establecida, que permiten la consecución eficiente de los fines y eliminan la arbitrariedad, y el autoritarismo. La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interacción con otras organizaciones, a las que concibe como unidades sociales. Considera también, que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, y estructura de formalización. Las burocracias conforman un tipo específico de organización denominado organizaciones formales, constituyen una forma de agrupamiento social, creado con el propósito de alcanzar un objetivo específico. Las organizaciones formales se caracterizan por: normas, reglamentos y estructuras jerárquicas, que rigen las relaciones entre sus miembros y permite: a) b) c) d)

Reducir, las diferencias individuales entre las personas. Obtener, ventajas de los beneficios de la especialización. Facilitar, el proceso de decisión. Asegurar, la implementación apropiada de las decisiones tomadas.

Las burocracias, son las organizaciones formales por excelencia. De allí, el hecho de que la teoría estructuralista tenga como principales exponentes a figuras, que se iniciaron como teóricos de la burocracia.

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Las razones para el surgimiento de la teoría estructuralista, fueron: a) La oposición surgida. Entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas. b) La necesidad de considerar. “La organización como una unidad social y compleja”, donde interactúa con muchos grupos sociales. c) La influencia del estructuralismo. En las ciencias sociales, que trajo nuevos conceptos para el estudio de las organizaciones sociales.

2.8.1. La sociedad de organizaciones

La sociedad es resultado de la evolución. La sociedad está constituida por hombres concretos, por relaciones lineales y circulares entre seres humanos. Por consiguiente, la sociedad se establece o por lo menos se integra a través del consenso de valores de los seres humanos (Durkheim), de la concordancia de sus opiniones y de la complementariedad de sus objetivos. Según los estructuralistas, la sociedad industrial moderna para la época, es una sociedad de organizaciones, de las cuales, depende el hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones están muy diferenciadas y exigen de sus participantes, determinadas características de personalidad, que permiten la participación simultanea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varían los roles desempeñados.

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El hombre organizacional. Mientras que la teoría clásica caracteriza al “homo economicus”, la teoría de relaciones humanas “al hombre social”, y la teoría estructuralista caracteriza “al hombre organizacional”, es decir; el que desempeña roles en diferentes organizaciones, el cual necesita poseer las siguientes características de personalidad para tener éxito: a) Flexibilidad frente a las adversidades, que ocurren en la organización. b) Paciencia para evitar el desgaste emocional, derivados del conflicto en las organizaciones, entre las necesidades individuales y las organizacionales. c) Capacidad para adaptarse al trabajo rutinario de la organización en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales, por otro tipo de actividades profesionales. d) Permanente deseo de realización para garantizar la conformidad y la cooperación con las normas, que controlan y aseguran el acceso a los cargos de la organización, las cuales proporcionan recompensas y sanciones materiales y sociales.

2.8.2. Análisis de las organizaciones

Los estructuralistas estudian las organizaciones a través del análisis organizacional mucho más amplio, que cualquier otra teoría anterior. La teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, valiéndose de la teoría de la burocracia. El análisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque múltiple, que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de las tres teorías mencionadas.

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El enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista abarca los siguientes aspectos: a) La organización formal y la informal. b) Las recompensas salariales y materiales, así como las sociales y las simbólicas. c) Los diferentes enfoques de la organización. d) Los diversos niveles jerárquicos de la organización. e) La diversidad de organizaciones. f) El análisis intraorganizacional y el interorganizacional. A continuación estudiaremos cada uno de esos enfoques: a) Enfoque múltiple: organización formal e informal En tanto que la teoría clásica se concentra en la organización formal, y la teoría de las relaciones humanas lo hace en la organización informal, la teoría estructuralista estudia la relación entre ambos tipos de organizaciones, la formal y la informal, desde un enfoque múltiple. Según los estructuralistas, la teoría de las relaciones humanas sólo presentaba una visión parcial de la organización, la cual favorecía a la compañía, en perjuicio de los trabajadores. Los estructuralistas ven la organización como una unidad social grande y compleja, integrada por muchos grupos sociales. La teoría de las relaciones humanas dedicó mucha atención a las relaciones informales entre los trabajadores y los supervisores, pero descuidó las relaciones formales o la articulación de éstas con las relaciones informales. Hubo poco esfuerzo sistemático para unir los dos enfoques. Una de las contribuciones de la teoría estructuralista fue, precisamente, asociar las relaciones formales e informales dentro y fuera de la organización. Los estructuralistas no modifican los conceptos de la organización formal ni de la organización informal. En opinión de ellos: 1) La primera se refiere, generalmente, al estándar 136


de organización determinado por la administración: el esquema de división del trabajo y el poder de control, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc.; 2) la segunda se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontáneamente entre el personal o los trabajadores, además de las formales. Es decir, no sólo trabajan en el mismo equipo, sino que también son amigos. La teoría estructuralista se sitúa en el problema de las relaciones entre la organización formal y la informal. En este sentido, el estructuralismo es una síntesis de la teoría clásica (formal) y la teoría de las relaciones humanas (informal). Encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano, constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno, asimismo; también constituye el problema central de la teoría de las organizaciones. El estructuralismo critica la visión ingenua y romántica de la teoría de las relaciones humanas y la sustituye, por un enfoque múltiple de las organizaciones formal e informal, según el cual la organización formal debe estudiarse tomando en cuenta la organización informal, y viceversa. Ambas, se compenetran y están íntimamente relacionadas entre sí. La comprensión de la una sólo, será completa con el estudio simultáneo de la otra. El estructuralismo critica también a algunos teóricos de las relaciones humanas, cuando afirman que en la mayoría de las organizaciones (principalmente las empresas), el control se utiliza para hacer posible que quienes están en las posiciones superiores controlen a los de las posiciones inferiores. Estos últimos son invitados a participar en discusiones “democráticas”, que los llevan a aceptar la decisión, cuando en realidad ya está tomada, y el verdadero propósito de la reunión; es hacer, que las personas de posiciones inferiores la acepten. Lo que se crea aquí, dicen los estructuralistas, es un falso sentido de participación, intencionalmente provocado, con el fin de despertar la 137


cooperación de los obreros o reducir su resistencia. Por ejemplo, los “buzones de sugerencias” son recursos utilizados para reducir la alienación de los obreros, sin que mejore con ello su vida en la organización. Los teóricos de las relaciones humanas dicen, que en cierto modo, los obreros y la administración intentan controlarse unos a otros. Sin embargo, es necesario reconocer, que muchas organizaciones empresariales las que mejor pagan, ofrecen mejores condiciones laborales y pueden mejorar la situación social del obrero, sin sacrificar los intereses económicos de la organización. Al tener en cuenta la organización formal y la organización informal en conjunto, esta perspectiva más amplia y equilibrada no sólo impulsa el desarrollo de un estudio no valorativo -ni a favor de la administración ni a favor del obrero-, sino que también amplía su campo, con el fin de incluir todos los elementos de la organización. b) Enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales En cuanto a las recompensas utilizadas por la organización para motivar a las personas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de las relaciones humanas, porque; el enfoque de ambas teorías, es fragmentario y parcial. Concluyen, que es tan grande el significado de las recompensas salariales, como el de las sociales y que todo lo que se incluye en los símbolos de una posición (tamaño del escritorio o la oficina, automóviles de la empresa, etc.), es importante en la vida de cualquier organización. Incluso, para que las recompensas sociales y simbólicas sean eficientes, quién las recibe debe estar identificado con la organización que las concede. Además, los símbolos y significados también deben ser apreciados y compartidos por otras personas; como la esposa, los colegas, los amigos, los vecinos, etc. Por estas razones, las recompensas sociales son menos eficientes en los empleados de posiciones inferiores, que en los de posiciones más altas. Para el 138


obrero, por ejemplo, un reconocimiento oficial puede exponerlo al ridículo de sus compañeros de trabajo. Aunque las recompensas sociales sean fundamentales, no disminuyen la importancia de las recompensas materiales y salariales. c) Enfoque múltiple: diferentes enfoques de la organización Según los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones diferentes: 1) El modelo racional, y 2) el natural. 1) Modelo racional de organización. Concibe la organización como un medio deliberado y racional para alcanzar metas conocidas. Se explican los objetivos organizacionales (por ejemplo, maximizar las ganancias), se escogen los aspectos y componentes de la organización, en función de su contribución al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para tratar de alcanzar la más alta eficiencia. Se adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo determinan los planes, de modo que los resultados coincidan con lo planeado. De allí el enorme énfasis puesto en la planeación y el control. En la organización todo está sujeto a control y éste se ejerce de acuerdo con un plan establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo más económico, con el objetivo buscado. Las partes de la organización están completamente sometidas a una red monolítica de control. En estas condiciones, la organización funciona como un sistema lógico cerrado, que excluye la incertidumbre. El modelo racional de organización incluye el enfoque de la administración científica, en el que, la única incógnita importante en la organización era el operador humano; de ahí que la administración fuese considerada como la posibilidad de ejercer control sobre aquél. 139


Acoge también el modelo burocrático de Weber, en el cual toda contingencia es prevista y manipulada por especialistas orientados por normas, y en el que las influencias ambiéntales, bajo la forma de clientes; se controlan a través del tratamiento impersonal de éstos, así como de reglas estandarizadas, de relaciones, desempeño y procesos de tareas en las organizaciones.

2) Modelo natural de organización. Concibe la organización como un conjunto de partes interdependientes, que constituyen juntas como un todo, cada parte contribuye con algo al todo y recibe algo de éste. El cual, a su vez, está en una relación de interdependencia con el ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos como se vinculan mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a través de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca, que todo sea funcional y equilibrado, aunque; puedan presentarse disfunciones. La autorregulación es el mecanismo fundamental, que gobierna 140


espontánea o naturalmente las relaciones entre las partes y sus actividades, para tener equilibrado y estable el sistema ante las perturbaciones, provenientes del medio ambiente externo. El modelo de sistema natural presupone la interdependencia con un ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio y las complicadas interdependencias dentro del sistema o entre éste y el medio ambiente. Aquí el concepto de sistema cerrado es inadecuado, y los intentos planeados para controlar o regular el sistema natural, llevan inevitablemente a consecuencias indeseadas y no planeadas, que perturban el delicado equilibrio.

El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales y no puede abordarse, desde el punto de vista de la certeza absoluta y del completo control. Su comportamiento, es determinado por la acción del medio ambiente y obedece a una lógica de sistema abierto. d) Enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización Las organizaciones, se caracterizan por la diferenciación de poder, es decir; por la jerarquía de la autoridad, como ya se estudió en el modelo burocrático de Weber y Parsons. En este enfoque, todas las 141


organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas, que se clasifican y se categorizan para que la responsabilidad de la solución de los mismos, se asigne a diferentes niveles jerárquicos de la organización. Parsons, destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles organizacionales: 1) Nivel institucional, 2) nivel gerencial, y 3) nivel técnico. 1) Nivel institucional. Es el nivel más elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios. También se denomina nivel estratégico, pues se encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la organización, y determina los asuntos relacionados con el largo plazo y la totalidad de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organización. 2) Nivel gerencial. Es el nivel intermedio; está situado entre el nivel institucional y el nivel técnico, y se encarga de relacionar e integrar estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial se encarga de transformarlas en planes y programas, para que el nivel técnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar los problemas, buscar los recursos necesarios y asignarlos a las diversas partes de la organización, distribuir y colocar los productos, y servicios de la organización. 3) Nivel técnico: es el nivel inferior de la organización. También se denomina nivel operacional; allí se ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las técnicas. Se encarga de la ejecución de las operaciones y tareas, está orientado a corto plazo y sigue los programas, y rutinas establecidos en el nivel gerencial.

e) Enfoque múltiple: diversidad de organizaciones Mientras que la teoría de las relaciones humanas y la administración científica, se concentraron casi exclusivamente en las fábricas. El enfoque estructuralista amplió el campo de análisis de la 142


organización, con el fin de incluir una mayor variedad de organizaciones. A partir del estructuralismo, se analizaron otros tipos diferentes de organizaciones, además de las fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas. Empresas de los más diversos tipos: fabriles o productoras de bienes, prestadoras de servicios, comerciales, agrícolas, etc. Las organizaciones militares ejército, marina, fuerza aérea; organizaciones: religiosas, organizaciones filantrópicas, partidos políticos, prisiones, sindicatos, etc. A partir del estructuralismo, la administración ya no se restringió a las fábricas, sino que se extendió a todos los tipos posibles de organizaciones. Toda organización, a medida que crece, se vuelve compleja, necesita ser administrada adecuadamente. Las organizaciones complejas, por sus características de tamaño y dimensión, interesaron profundamente a los autores estructuralistas. f) Enfoque múltiple: análisis intraorganizacional e interorganizacional El análisis intra-organizacional (sistema cerrado), analiza los fenómenos internos de la organización.

El análisis inter-organizacional (sistema abierto), analiza los fenómenos externos, en función de las relaciones de la organización con otras organizaciones existentes en el medio ambiente. 143


La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia de la organización, en cuanto a su ambiente externo. El campo de la teoría organizacional, se amplió recientemente con investigaciones sobre las relaciones ínter-organizacionales en las tendencias actuales de organizaciones en red. 2.8.3. Tipología de las organizaciones No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre sí y presentan enorme variabilidad. No obstante, ciertas características permiten clasificarlas en ciertos grupos o tipos. Estas clasificaciones, que denominaremos tipología de las organizaciones, permiten realizar un análisis comparativo de las organizaciones desde el punto de vista de cierta característica común o de una variable importante. La tipología, como cualquier esquema de clasificación, sacrifica la individualidad para alcanzar un razonable número de agrupamientos genéricos, que faciliten la comparación; sin embargo, tiene la ventaja de reducir la variedad y posibilitar análisis comparativos. La utilización de tipologías basadas en características comunes del objeto de estudio no es nueva en el campo de las organizaciones. Así lo demuestra el hecho de clasificar las empresas por tipos, de acuerdo con su tamaño (empresas pequeñas, medianas y grandes); naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de transformación y terciarias o de servicios); mercado (empresas de bienes de capital o empresas de bienes de consumo); o posesión (empresas públicas o empresas privadas). Para facilitar el análisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los autores estructuralistas desarrollaron tipologías de las organizaciones, intentando clasificadas de acuerdo con ciertas características distintivas.

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1) Tipología de Amitae Etzioni (1965) El sociólogo Amitae Etzioni (1965), centra su interés en una vasta gama de tipos de organizaciones sociales, que se caracterizan por tener varios objetivos, y como consecuencia de ello resulta importante caracterizar los tipos de organizaciones: 1) Las características de las organizaciones, 2) los medios de control utilizados ingreso y permanencia, 3) tipos de interés de los participantes en la organización, y 4) la organización y el significado de la obediencia. 1) Características de las organizaciones: a) División del trabajo, b) centro de poder, y c) sustitución de personal. a) División del trabajo y asignación de poder y responsabilidades. Se realiza de acuerdo con una planeación intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos específicos. b) Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organización y los dirigen hacia sus objetivos, Estos centros de poder necesitan reexaminar continuamente el desempeño de la organización, y cuando sea necesario, reorganizar su estructura con el fin de aumentar su eficiencia. c) Sustitución de personal. Cuando el desempeño es poco satisfactorio pueden ser despedidas y sustituidas por otras personas para realizar su tarea. La organización también puede recombinar su personal mediante transferencia y ascenso. 2) Los medios de control utilizado, ingreso y permanencia: a) Físico, b) material, y c) normativo. a) El control físico. Se basa en control de la obediencia por miedo de amenazas o sanciones físicas, imposición, fuerza o temor a las consecuencias. La motivación es negativa y se basa en castigos. 145


Corresponden al poder coercitivo (coacción, imposición, fuerza, amenaza, temor). b) El control material. Se basa en el control de las recompensas materiales y en el interés, constituida por bienes y servicios ofrecidos (dinero o salario). La motivación basada en los beneficios y en los incentivos económicos (interés, ventaja percibida). c) El control simbólico o normativo. Se basa en el control moral y ético (prestigio y estima), cuya utilización no constituye amenaza física ni posibilidad de recompensas materiales. El poder normativo social (amor y aceptación). La motivación es la autoexpresión. 3) Tipos de interés de los participantes en la organización: a) Alienante, b) calculador, y c) moral. a) Alienante. El individuo no está psicológicamente interesado en participar pero, es coaccionado a permanecer en la organización. b) Calculador. El individuo se siente interesado, en la medida en que sus esfuerzos tengan una compensación económica inmediata o alguna ventaja. c) Moral. El individuo atribuye valor a la misión de la organización y al trabajo dentro de ella, desempeñando de la mejor manera posible. 4) La organización y el significado de la obediencia: a) Coercitivas, b) utilitarias, y c) normativas. a) Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza física o controles basados en presión o castigos sobre los participantes de nivel inferior. Ejemplo: cárceles, instituciones penales y campos de concentración. b) Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos económicos, utiliza la remuneración como base 146


principal de control. Ejemplo: los comercios, las empresas y las corporaciones de trabajo. c) Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre los objetivos y métodos. Utilizan el control moral como principal fuerza de influencia sobre los participantes. Ejemplo: Iglesias, universidades, hospitales, organizaciones políticas y sociales. 2) Tipología de Blau y Scout (1962) Blau y Scout (1962), desarrollan una tipología de beneficiarios entre los miembros de la organización y por el otro, el público, los clientes y las instituciones externas, son aspectos importantes en las organizaciones, como las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc. Existen cuatro categorías de participantes, que pueden beneficiarse de una organización formal: a) Asociación de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios miembros de la organización, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc. b) Organizaciones de intereses comerciales. En que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organización, como en la mayor parte de las empresas privadas, sean sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada. c) Organizaciones de servicios. En que un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ej.: Hospitales, universidades, escuelas, organizaciones religiosas y sociales. d) Organizaciones del Estado. El beneficiario es el público en general, por ejemplo: los militares, correos, instituciones jurídicas y penales, instituciones de seguridad pública, instituciones de salud básica, universidades públicas, etc. 147


Según Blau y Scout, la fuerza del poder del beneficiario en las organizaciones, condicionan su estructura y sus objetivos.

3) Tipología de Stanley Udy (1971) Para superar las limitaciones de las tipologías de Etzioni y Blau y Scout, el sociólogo Stanley H. Udy (1971), propuso bases multidimensionales para el análisis comparativo de las organizaciones. Visualiza la organización como un sistema de la sociedad, que moviliza fuerzas y recursos hacías la consecución de objetivos para la colectividad social. La clasificación de Udy es una evolución de la clasificación de Parsons. Udy, establece que las organizaciones pueden clasificarse así: a) Organizaciones orientadas a la producción económica, b) organizaciones orientadas a objetivos políticos, c) organizaciones integradoras, d) organizaciones de mantenimiento de valores. a) Organizaciones orientadas a la producción económica. Su principal función es la económica, aunque pueden desarrollar otros objetivos necesarios para mantenerse en equilibrio y 148


armonía con el sistema ambiental. Aquí, se incluyen las empresas de producción y distribución de productos o servicios. b) Organizaciones orientadas a objetivos políticos. Persiguen objetivos de poder, así como generar y conseguir apoyo social. Esta clasificación incluye organizaciones gubernamentales y partidos políticos. c) Organizaciones integradoras. Se relacionan con la solución de conflictos y la motivación de dirección para cumplir ciertas expectativas sociales, esta clasificación incluye el sistema de las cortes, la profesión de abogado y cierto tipo de hospitales que posibilitan el hallazgo de las necesidades sociales para el cuidado médico. d) Organizaciones de mantenimiento de valores. Su principal función es cultural, educativa y expresiva. Las organizaciones religiosas y las escuelas son los principales exponentes de este tipo de organización. Cada tipo organizacional, es visto como un sistema socio técnico subdividido en varios subsistemas. 4) Tipología de Pugh, Hickson y Hinings (2007) La tipología tridimensional de Pugh, Hickson y Hinings (2007), basados en las relaciones de la burocracia, sugiere ligar tres aspectos vitales de toda organización: 1) Estructura de las actividades, 2) concentración de la autoridad, y 3) control de línea. 1) Estructuración de las actividades. Consta de tres dimensiones: a) Especialización o división del trabajo. Indica el grado de división y fraccionamiento del trabajo en la organización.

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b) Estandarización o patronización. Indica el grado de estandarización y homogeneización de los cargos y funciones, así como las rutinas y los procedimientos. c) Formalización. Indica el grado de codificación por escrito en manuales (o en otros documentos o registros), de las normas, instrucciones procedimientos y comunicaciones. 2) Concentración de autoridad. Indica el grado de concentración de la autoridad en los niveles jerárquicos más elevados o en las unidades de control, que están fuera de la organización. 3) Control de línea sobre el flujo de trabajo. Indica el grado de control ejercido por el personal de línea, frente al control ejercido por medio de procedimientos impersonales. A partir de estas tres dimensiones la taxonomía tridimensional, señala la existencia de siete tipos de organizaciones diferentes: a) Burocracia total. Totalmente estructurada, concentrada e impersonal. b) Burocracia total naciente. concentrada e impersonal.

Parcialmente

estructurada,

c) Burocracia de flujo de trabajo. Totalmente estructurada, dispersa e impersonal d) Burocracia naciente del flujo de trabajo. Menos estructurada, dispersa e impersonal. e) Burocracia de preflujo de trabajo. No estructurada, dispersa e impersonal.

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f) Burocracia de personal. No estructurada, concentrada, control a cargo de personal de línea. g) Organización implícitamente estructurada. No estructurada, dispersa, control a cargo del personal de línea para mantenerse y funciona con eficiencia. Conclusión. La teoría estructuralista, fundamenta: “El hombre organizacional”. Los autores estructuralistas son muy conocidos y su contribución es muy grande en el campo de la teoría organizativa. El intento de conciliación e integración de los conceptos clásicos y humanísticos, la visión crítica del modelo burocrático y su desarrollo teórico, la ampliación del enfoque en el estudio de las organizaciones, involucrando el contexto ambiental y las relaciones ínterorganizacionales (variables extremas) y el avance hacia el enfoque sistémico, son aspectos que marcaron profundamente la teoría organizativa. El estructuralismo representa una clara transición hacia el enfoque sistémico

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CAPITULO: III TIPOS DE ORGANIZACIONES

3.1.

Tipos de organizaciones

Según Idalberto Chiavenato (1999), las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los sociólogos, administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización. De la diversidad de organizaciones, hay tres principales a tomar en cuenta en nuestro caso: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización. 3.2. Las organizaciones según sus fines Según sus fines y el principal motivo que tienen para realizar sus actividades, estas se dividen en: a) De lucro, b) sin lucro, y c) sociales. a) Organizaciones con fines de lucro. Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único), generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

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b) Organizaciones sin fines de lucro. Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejército, la iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones (asociaciones), las organizaciones no gubernamentales de intervención social (ONG), etc., son ejemplos de este tipo de organizaciones.

c) Las organizaciones sociales. Se denomina organización social a las unidades colectivas, que utilizan categorías específicas de recursos, que cumplen una función legítima y son gestionadas por un modo de autoridad propio. Estas organizaciones buscan respuestas colectivas y solidarias a los problemas, que se les presentan.

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Las organizaciones sociales, por su origen y función, aparecen, en la mayoría de los casos, vinculadas a un territorio de tamaño pequeño o mediano (barrio, municipio o provincia) y en muchas ocasiones, también a un colectivo poblacional de eferencia. Sus objetivos y metas, responden a necesidades sociales mediante el esfuerzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas de formación principales: 1) En primera etapa. La estructuración o construcción del mismo. 2) La segunda etapa. Consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo para lograr, los fines propuestos. La organización social, es un proceso de integración de personas y grupos, que facilita la satisfacción de intereses y necesidades comunes. En estas organizaciones, se constituyen en escenarios donde se elaboran y ponen en ejecución, iniciativas y/o propuestas, y a partir de los cuáles se establecen relaciones de interlocución, de conflicto o de negociación con distintos sectores de la sociedad y con el Estado. En otras palabras, las organizaciones sociales son instancias de representación de intereses e instrumentos de acción colectiva como son: 155


1) Los usuarios de los servicios o destinatarios de la intervención (pasados, actuales o potenciales). 2) Las redes familiares y comunitarias cercanas. 3) Las administraciones públicas. 4) Otras organizaciones sociales. 5) La sociedad en general. Los principios de intervención social, hacen referencia en materia de política social, por ejemplo: 1) La definición. Sobre la responsabilidad pública, acerca de los servicios o actuaciones, en relación con las necesidades sociales a las que dan respuesta a los ciudadanos, por los poderes públicos y el Estado. 2) La opción. Acerca de la universalidad de los servicios o de la igualdad de derechos, de todas las personas a la hora de acceder a ellos, sin o con medidas de discriminación positiva. 3) La conceptualización. De la participación social o de la solidaridad de la ciudadanía y su encaje, con los dos anteriores principios (en términos de primacía, complementariedad o subsidiaridad en relación con la intervención pública), entendiéndose ésta en relación con la participación de las personas, familias y comunidades, así como de organizaciones formales.

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Las organizaciones sociales pueden clasificarse así:

a) Organizaciones territoriales. Son aquellas, que se constituyen tomando en cuenta como referente la aglutinación, el territorio en el que habitan los individuos. Sus acciones son múltiples y amplias, todas ellas relacionados con la mejora de las condiciones de vida, salud, educación, vivienda, servicios públicos, transporte, etc. Entre las organizaciones territoriales se pueden señalar por ejemplo: Las juntas de acción comunal, los comités barriales y de vecinos, las juntas vecinales pro-desarrollo, los comités de autodefensa, de seguridad, etc. b) Organizaciones funcionales. Son aquellas que se conforman con el objeto de resolver necesidades y problemas específicos y promocionar intereses o expresar opiniones, que afectan a distintos sectores de la población, sin necesidad de tomar el territorio como referente común. Las asociaciones profesionales y las ligas de consumidores, son ejemplos de este tipo de organizaciones. c) Organizaciones gremiales. El fin esencial de este tipo de asociaciones, es mejorar las condiciones económicas de sus miembros. Las reivindicaciones, están relacionadas con la defensa de intereses específicamente económicos. Caben en esta categoría los gremios empresariales, las asociaciones y sindicato de trabajadores y empleados, las asociaciones de microempresarios y artesanos. d) Organizaciones sustantivas. Se organizan con el propósito de mejorar condiciones sociales relacionados no solo con la vida material, sino con otras dimensiones de la vida de las comunidades como la cultura, las relaciones de género, las 157


identidades socio-culturales, etc., comités culturales, organización de mujeres, ecologistas, éticas, grupos de jóvenes, etc. 3.3.

Organizaciones, según su formalidad: 1) Formales, e 2) Informales

1) Organización formal. Es aquella que se establece de manera deliberada para alcanzar un objetivo específico. Se caracteriza por tener una estructura claramente definida y contar con políticas, y reglamentos de acción claros y conocidos por sus miembros que la conforman.

La organización formal es mecanismo o estructura, que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma eficiente con su trabajo, para el logro de los objetivos primordiales. Propósitos: a) Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos primordiales de una empresa o institución. b) Eliminar duplicidad de trabajo. c) Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas. d) Una excelente organización permite el establecimiento de canales de comunicación adecuados. 158


La organización formal, es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse, dentro de la empresa o institución.

Organización formal, es también un mecanismo cuya existencia, características, objetivos, estructura, la condición de sus miembros y normas de funcionamiento; han sido explícitamente establecidos e incluso reglamentados por escrito. Por ejemplo, en la institución educativa tenemos la escuela: establecer la autoridad y la integración de actividades.

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Desde un punto de vista estructural, la distribución de la autoridad, los circuitos de comunicaciones y los procesos de adopción de decisiones son dimensiones formales esenciales para una organización. Por ejemplo, el análisis microsociológico de las tareas atribuidas a los puestos de trabajo, permite identificar los roles existentes en una organización y las expectativas entre sus miembros. En todo caso el estudio de una organización formal, ha de apoyarse en el examen de su norma constitutiva (el documento fundacional de la empresa o asociación, o la disposición que crea la entidad pública), de sus reglamentos de funcionamiento y de sus organigramas. No todo es formal, sin embargo, en las organizaciones formales junto a los aspectos explícitamente establecidos coexisten otros informales, surgidos espontáneamente para completar a los primeros (no puede preverse todo), o que incluso los contradicen y priman sobre ellos. Pero las nociones de formal/informal no constituyen una dicotomía, sino un continuo: el grado de formalización es una variable de extrema importancia, que puede entenderse de manera weberiana, como el grado en que las actividades, que se llevan a cabo en una organización. Están claras y firmemente definidas, y expresamente atribuidas como cometidos a los titulares de puestos determinados. Depende del tipo de organización de que se trate y de la repetitividad y predictibilidad, que hayan de caracterizar a sus actividades: caben pues, tanto el exceso como la falta de formalización.

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Idalberto Chiavenato (1936-2011) Según, Idalberto Chiavenato (1995), la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos; en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.

Las organizaciones formales, pueden a su vez, tener los siguientes tipos de organización: a) Lineal, b) funcional, c) línea-staff, y d) comités. 161


a) Organización Lineal. Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa, que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente o jefe, recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones (Fig. Org. Lineal).

b) Organización Funcional. Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff (Fig. Organización funcional).

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c) Organización Línea-Staff. El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscan incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización líneastaff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas ambas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo. En la organización línea-staff, coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría), manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados (Fig. Organización línea-staff).

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c) Organización por Comités. Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités, es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza. Por ejemplo, el gráfico muestra la organización por comités.

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2) Organización Informal. Se refiere a las relaciones sociales, que surgen y se desarrollan espontáneamente entre los individuos libres, y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras específicas. Se entiende también por organización informal, al conjunto de relaciones espontáneas, que surgen entre los miembros de la organización formal. Debido a su carácter espontáneo, es extraordinariamente compleja. Sin ella la organización formal no seria viable, como acabamos de ver, al analizar las dificultades que encierran, tanto la definición de objetivos, como la formulación de las normas y de los procedimientos. La organización informal, es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: 1) Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. 2) Organización constituida, en grupos mayores de opinión o de presión, sobre algún aspecto particular de la política de la empresa. 3) Grupos informales, fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. 4) Grupos pequeños, de tres y cuatro personas relacionados íntimamente. 5) Individuos aislados, que raramente participan en actividades sociales. En este tipo de organizaciones informales, la comunicación fluye en medios no oficiales, pero que, influyen en la comunicación; la toma de decisiones y el control, que son parte de la forma habitual de hacer 165


las cosas en una organización. Según Hitt, Black y Porter, sostienen que prácticamente todas las organizaciones, tienen cierto nivel de informalización e incluso las más formales con un cierto grado.

Los principales componentes de la organización informal, son los siguientes: a) Los grupos informales. Son en realidad omnipresentes en todas las organizaciones. Los grupos informales pueden ser de interés mutuo o de amistad. Cuando las relaciones entre la dirección y los empleados son tensas, los grupos espontáneos son una amenaza: “La unión hace la fuerza”. Sin embargo, al juzgar así a los grupos espontáneos se olvidan que, el trabajo en equipo se sustenta en las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización. Los grupos informales cumplen una variedad de funciones generalmente positivas. b) La coordinación meramente impuesta tiene muy poca solidez. Por esta razón, es imprescindible que se desarrollen relaciones 166


espontáneas de colaboración entre quienes han de coordinarse. Ahora bien, la colaboración es una realidad esencialmente espontánea, aunque sujeta a unas ciertas condiciones en su génesis y en su dinámica. Sus ingredientes son la confianza, sin la cuál ninguna relación es posible; es decir, la comunicación sincera, la reciprocidad y el sentido de responsabilidad. Dada su importancia, no podemos adoptar una postura pasiva ante ella y meramente esperar a ver si surge; sino, más bien, ayudar a construirla. A este respecto, la conducta del superior inmediato es decisiva. Su actuación puede facilitarla o bloquearla. Por esta razón, es función de cada mando o jefe, actuar de enlace entre las personas y/o las unidades, que tiene bajo su dependencia. c) La comunicación en la línea de mando. Funciona tanto mejor cuanto mayor es la confianza, que se da entre sus componentes, y la confianza es un valor espontáneo. Por esta razón, la comunicación no puede improvisarse, sino que es fruto del trato justo entre el superior y el subordinado, y de la reciprocidad de aquél a los problemas de éste. Una de las manifestaciones de la organización informal son las redes de comunicación informales, que siguen canales diferentes a la línea de jerarquía oficial y son eficientes. Por eso, es de todos, conocida su efectividad. d) La autoridad y el liderazgo. No todos los jefes tienen la misma influencia. Unos tienen más que otros. El mejor modo de comprender este fenómeno, es analizar la autoridad de que dispone un jefe recién designado para un puesto. Al principio dispone solamente lo que se denomina “autoridad legítima” (recordemos que este es uno de los componentes de la organización formal). La autoridad legítima es la expectativa de que 167


las comunicaciones: “Ordenes”, que emita, dentro de un cierto ámbito, obtendrán el asentimiento de sus subordinados. Sin embargo, si el jefe manifiesta unas cualidades sobresalientes de competencia profesional y de integridad, tenderá a despertar en sus subordinados una confianza personal en él, que ampliará el ámbito dentro del cuál sus órdenes serán obedecidas. Esto es el liderazgo.

El liderazgo, es una realidad notablemente elusiva (que elude o evita, especialmente si emplea astucias o artimañas). Se puede distinguir dos tipos de liderazgo en las organizaciones modernas: 1) El liderazgo transaccional, es un buen administrador, no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas; 2) el liderazgo transformador, no acepta el estado de cosas, sino que se esfuerza apasionadamente por el cambio, con ideales y motivaciones y los valores de sus seguidores. 3.4.

Organizaciones, según su grado de centralización: a) Centralizadas, y b) descentralizadas

Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: a) Organizaciones centralizadas. En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Están centralizadas muchas dependencias 168


gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de economía. b) Organizaciones descentralizadas. En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones, que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, cabe señalar, muchos perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo y por tanto, creen en la informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, esto no es lo mismo. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal, que esté descentralizada o altamente centralizada.

3.5.

Organizaciones mixtas

En las organizaciones mixtas, es necesario señalar, que una misma organización puede tener las características de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y características principales. A continuación, veamos algunos ejemplos: organizaciones formales e informales centralizadas y descentralizadas, de lucro y sin lucro. a) Las organizaciones formales y centralizadas con fines de lucro. Como las pequeñas empresas, cuyo principal objetivo: es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad suele 169


concentrarse en el dueño o propietario, quién tiene la última palabra. b) Las organizaciones formales y descentralizadas con fines de lucro. Como las grandes corporaciones transnacionales, tienen entre sus principales objetivos: el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones. Para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país, donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización para ello. c) Las organizaciones informales y centralizadas con fines de lucro. Como las microempresas, que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares. Trabajan realizando alguna labor, las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como documentos y/o papeles, que dan fe de su existencia ante el Estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas, porque; la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. d) Las organizaciones formales y centralizadas sin fines de lucro. Como el ejército, la policía, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. e) Las organizaciones formales y descentralizadas, sin fines de lucro. Como las ONG´s internacionales delegan, gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales, para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de acción.

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f) Las organizaciones centralizadas e informales sin fines de lucro. Son por lo general, grupos de personas, que por iniciativa de una persona considerada líder de opinión a la cual siguen por su carisma y prestigio, se reúnen informalmente para realizar alguna actividad específica, como reunir regalos para obsequiarlos a niños pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades económicas, etc. g) Las organizaciones informales y descentralizadas, sin fines de lucro. Como en algunas ocasiones, la idea de un líder de opinión por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad. Se convierte en un modelo a seguir y es “exportado” a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

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CAPITULO: IV ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

4.1.

Elementos de las organizaciones

En la actualidad, en el seno de las sociedades complejas, las organizaciones forman parte de la vida de todos los individuos, grupos y comunidades. Pero con independencia de su naturaleza económica, religiosa, educativa y/o cultural, ¿cuáles son los elementos comunes a todas ellas?, consideramos que estos son los elementos comunes a la organización: a) b) c) d) e) 4.2.

Una división del trabajo. Unos procesos de coordinación. Unos fines formalizados. Unas reglas de actuación y unos procedimientos de control. Una estabilidad en el tiempo. Estructura de las organizaciones

La estructura organizacional, es un armazón, un esqueleto, es el conjunto formal de dos o más elementos. Es una forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. Se construye divisiones y se organiza para mantener una disposición de interdependencia, esta constituida principalmente por: 1) División del trabajo. 2) Departamentalización. 3) Jerarquía de la organización. 173


4) Coordinación. Ahora bien, desde el punto de vista, de la estructura de las organizaciones, definimos en base a las relaciones de interacción establecidas a nivel jerárquico y a nivel funcional. 1) A nivel jerárquico, están las relaciones de dependencia en base a la jerarquía de los miembros y estamentos de la organización, encontramos el organigrama de las empresas, y 2) a nivel funcional, están las relaciones de comunicación existentes entre los diferentes miembros, y nos encontramos con los elementos de funcionamiento más característicos de la organización: la política de comunicación, los modelos de gestión y dirección de recursos humanos, la política de calidad, el manual de procedimientos, la relación de puestos de trabajo, etc. Desde este punto de vista, podemos distinguir cinco órganos comunes a toda organización, los cuáles deben estar en íntima relación y coordinación con la estrategia de la organización, así como con el entorno en el que ésta se ubica: a) b) c) d) e)

Centro operacional. Línea jerárquica. Cumbre estratégica. Apoyo logístico, y Tecno-estructura.

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En este sentido, las principales tipologías de estructuras organizacionales existentes serian los siguientes: a) Estructura funcional. La organización se subdivide en base a las grandes funciones (producción, ventas, administración, comercio exterior, etc.) y, por tanto, la especialización se realiza en base a criterios ocupacionales y de cualificación profesional. Es propia de pequeñas empresas, puede generar rivalidad entre departamentos y obstaculizar la visión global de la organización por parte de sus miembros. b) Estructura divisional. Conforme la organización va creciendo, se va haciendo cada vez más compleja y requiere una reestructuración más competitiva para garantizar un óptimo funcionamiento. A mayor tamaño, mayor es la necesidad de dividir la organización en territorios, línea de productos, clientes, etc. c) Estructura matricial. Este tipo de organización unifica los criterios de las dos anteriores, funcional y divisional, ya que compatibiliza una organización por criterio de cualificación, así como por criterios de territorio y/o producto. No es una estructura muy común por su alto grado de complejización, así como por problemas jerárquicos que genera al difuminarse las relaciones de mando. 4.3.

Técnicas de organización: organigramas

Los organigramas. Son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización, que refleja en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. Los organigramas, son de suma 175


importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc. Los que participan en su diseño y elaboración organizacional deben conocer, cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cada uno de ellos. En el presente texto se plantea una clasificación basada en dos autores: Ivancivich y Melinkoff, con la finalidad de que el estudiante pueda tener una idea más completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus características generales. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o gráficas de organización. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro, que encierra el nombre de ese puesto y en ocasiones de quien lo ocupa, representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Por ejemplo, tenemos la siguiente gráfica de organigrama, que tiene línea de mando, la correlación y divisiones de especialización de las actividades.

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Características de los organigramas, son los siguientes: a) Por su representación gráfica, en forma de esquema permite realizar una visión rápida de la estructura formal. b) Permite las relaciones entre puestos de trabajo. c) Los organigramas, deben contener nombres de funciones y no de personas. d) Los organigramas, no pueden representar un número muy grande de elementos de organización. La utilidad de los organigramas. Estos son utilísimos instrumentos de organización, revelan: a) La división de funciones. b) Los niveles jerárquicos. c) Las líneas de autoridad. d) Los canales formales de comunicación. e) La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por distintos colores, por distintos gruesos de la línea de comunicación o, en forma más usual, 177


marcando la autoridad lineal con línea llena y la staff con línea punteada. a) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. b) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección. Requisitos de la carta de organización: a) Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros. Se recomienda, que no contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios apropiados. b) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo; lo más frecuente es hacerlos arrancar del director o gerente general y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Sin embargo, en ocasiones se acostumbra incluir en ellos la asamblea de accionistas y el consejo de administración. c) Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar con letra mayor dentro del mismo cuadro, el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupa. d) Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo antes señalado. Existen algunas recomendaciones para la elaboración de un organigrama: a) Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de líneas. 178


b) Los órganos o los cargos del mismo nivel jerárquico, deberán tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel. c) Los órganos auxiliares o de asesoría deberán permanecer yuxtapuestos al órgano principal respectivo. 4.4. Tipos de organigrama La tipología de clasificación de organigramas es la siguiente: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica. 4.4.1. Por su naturaleza Este grupo, se divide en tres tipos de organigramas: a) Microadministrativos. Corresponden a una sola organización y pueden referirse a ella en forma global o mencionar, alguna de las áreas que la conforman. b) Macroadministrativos. Involucran a más de una organización. c) Mesoadministrativos. Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar, que el término mesoadministrativo, corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado. 4.4.2. Por su finalidad Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: a) Informativo. Se denominan de este modo a los organigramas, que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir; como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes fundamentales del modelo y sus relaciones de líneas y unidades 179


asesoras, y ser graficados a nivel general, cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. b) Analítico. Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información, que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma; tales como: son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. c) Formal. Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una sociedad anónima (S.A.), se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el directorio de la sociedad anónima. d) Informal. Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación. 4.4.3. Por su ámbito Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: a) Generales. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina (ver la figura siguiente).

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b) Específicos. Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización. Ejemplo:

4.4.4. Por su contenido Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a) Integrales. Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes (ver la figura siguiente). 181


b) Funcionales. Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

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d) De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas (ver el gráfico siguiente).

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4.4.5. Por su presentación o disposición gráfica Este grupo se divide en cinco tipos de organigramas: a) b) c) d) e) f) g)

Verticales. Horizontales. Escalares. Mixtos. Circulares. Barras. Bloque.

a) Organigrama vertical. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior y desagregan 184


los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo. El organigrama vertical, se caracterizada por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos. Existen muchos niveles entre los administradores de mayor jerarquía y los de más bajo nivel. En este Organigrama, cada puesto está subordinado a otro, se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; de cada cuadro del segundo nivel, se sacan líneas a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. Este Organigrama es muy usado, por lo mismo, fácilmente comprendido, aparte indica en forma objetiva las jerarquías del personal; considerando esto como las ventajas de este organigrama. Al mirar las desventajas, se produce el llamado; “efecto de triangulación” porque, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados. Organigrama vertical

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a) Tramo de control. Es el número de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o supervisor. b) Autoridad. Es el derecho legítimo a tomar decisiones y a decir; a la gente, qué hacer. c) La autoridad. Reside en los puestos, más que en las personas.

b) Organigrama horizontal. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente. Se representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha. Tienen como ventajas: 1) Que, siguen la forma normal en que se acostumbra leer: de izquierda a derecha. 2) Que, desminuyen en forma considerable, el efecto de la triangulación. 3) Que, indican mejor la longitud de los niveles, por donde; pasa la autoridad normal.

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Organigrama horizontal

c) Organigrama escalar a) Consiste en señalar, con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas, que señalan dichos márgenes. b) Estos organigramas, son poco usados y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva en su implementación.

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Organigrama escalar

d) Organigramas mixtos Este tipo de organigrama utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

En este tipo de organigramas, se puede mezclar tres tipos de organigramas (vertical, horizontal, circular) en uno solo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos, que tienen bajo su administración, y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando. Es necesario tomar en cuenta, que la mayoría de los documentos con los cuales se labora, son de tipo 188


tamaño carta por lo, que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos, que utiliza la organización. Organigrama mixto

e) Organigrama circular Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos. La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama, y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. Está formada por un cuadro central, corresponde a la autoridad máxima en la empresa a cuyo alrededor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. Ventajas: a) Señalan muy bien, la importancia de los niveles jerárquicos. 189


b) Eliminan la idea de status más alto o bajo. c) Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con líneas continuas o punteadas, que representan los canales de comunicación, autoridad y responsabilidad existentes entre los órganos o cargos. Organigrama circular

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f) Organigrama de barras Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano esta representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma línea a la izquierda o a la derecha, y se prolongan hacia la derecha o hacia la izquierda. Cuanto mas levado sea el nivel jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La subordinación de un órgano a otro, esta determinada por la continuidad espacial. Organigrama de barras

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Cada órgano, se subordina al órgano de nivel jerárquico inmediato mas elevado. Este Organigrama presenta algunas desventajas respecto del organigrama clásico, pues dificulta la representación de diversos tipos de autoridad (funcional, comités, etc.), así como de órganos subordinados pertenecientes a niveles jerárquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboración. g) Organigrama de bloque Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

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Organigrama de bloque

Conclusión. El organigrama es la gráfica, que muestra la relación de los departamentos de una empresa o institución, a través de las líneas de autoridad. Es el esquema de la organización, mediante el cual se simboliza con rectángulos que indican las diferentes áreas de la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructura organizativa, que permite su fácil visualización así como la interpretación de la posición resultante en dicha división, de acuerdo con el propio código de la organización. Nos proporciona una fiel representación de la división del trabajo y la visualización rápida de los siguientes aspectos: a) Las posiciones dentro de la organización. b) Cómo se agrupan las unidades. c) Cómo fluye entre ellas la autoridad. También nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido como organización informal, aunque la elección del tipo de organigrama depende de la finalidad y de la clase de presentación, 193


que se pretende. En cuanto al grado de detalles y de precisión, el organigrama clásico es decididamente el más adecuado para nuestro medio.

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CAPITULO: V PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN 5.1.

La división del trabajo

Definición. Forma de producción en la cual las diversas fases de un proceso productivo se separan en tareas específicas, lo que permite el desarrollo de la especialización del trabajo y con ello el aumento de la producción y la productividad. La división del trabajo, es producto inevitable de la complejidad social. Siempre que se habla de la división del trabajo, se hace mirando a su producto de cada sociedad concreta: la cualificación(es). La fuente de la vida social, según Durkheim, es la similitud de las consciencias y la división del trabajo. El origen de la división del trabajo, se sustenta en la selección natural de las sociedades, que han desarrollado la división del trabajo, que va desde la solidaridad mecánica (similitud) a la solidaridad orgánica (consenso). Solidaridad mecánica. Es una solidaridad por similitud. Cuando esta forma de solidaridad domina a una sociedad, los individuos difieren poco entre sí. En las sociedades primitivas la solidaridad mecánica, surge de la conciencia colectiva común o semejanza, por la identificación como grupo social y por que, comparten las condiciones de igualdad en la idea de comunidad. La sociedad es coherente, porque; los individuos no están todavía diferenciados. Ello provocaba consenso por similitud entre todas las personas, lo que les llevaba establecer formas de solidaridad mecánica. La cohesión social, es producto de las semejanzas entre los individuos, que participan en las mismas creencias y sentimientos. En cuanto a 195


la división del trabajo, no hay especialización, pero sí ascenso. Durkheim, da dos ejemplos de sociedades primitivas en un contexto moderno: la iglesia y el ejército, fuertemente verticalista ambas. Mientras que la solidaridad orgánica. Es contraria a la anterior, la división del trabajo social produce un nuevo tipo de solidaridad: la orgánica. En la solidaridad orgánica las personas son libres, lo que les une, es el intercambio sin obstáculos. Los individuos ya no son semejantes, difieren unos de otros y se regulan sólo por contratos. La “solidaridad orgánica”, es propia de las sociedades modernas, donde existe un proceso largo de división del trabajo, en las que se manifiesta mayor libertad y las reglas jurídicas, definen la naturaleza de las relaciones de consenso por diferenciación. Solidaridad mecánica frente a solidaridad orgánica Rasgo Carácter de las actividades. Principal lazo social. Posición individuo.

del

Estructura económica.

Control social.

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solidaridad mecánica Similar, consenso moral, y religioso uniforme

Colectivismo, centralidad del grupo, comunidad. Aislada, autárquica, grupos autosuficientes Leyes represivas para el castigo de las ofensas (ley criminal).

Solidaridad orgánica Altamente diferenciadas. Complementariedad y dependencias mutuas. Individualismo, centralidad de los individuos autónomos. División del trabajo, dependencia mutua de grupos, intercambio Ley restitutiva, salvaguarda de los contratos (ley civil).


En las sociedades modernas, la conciencia colectiva es más débil y la solidaridad, que existe en ellas es orgánica, puesto que surge de las diferencias producidas por la división social del trabajo. Mientras que en las sociedades tradicionales la solidaridad es mecánica, se da más particularmente por necesidad. En las sociedades modernas las pasiones, son reemplazadas por los intereses, el trabajo tiene una función de utilidad.

De esta forma, el sentimiento de solidaridad mecánica, es reemplazado por una solidaridad orgánica, ya que cada persona, forma parte especializada de una actividad en la sociedad. Esta nueva forma de solidaridad, es la nuestra, moderna y se caracteriza, por la diferenciación y la interdependencia funcional de las partes. La sociedad, es en este caso, es un sistema de funciones especializadas unidas entre sí por relaciones de complementariedad.

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Por lo tanto, se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones productoras. Merced a esta división, por ejemplo, cada trabajador se ocupa siempre de la misma clase de operaciones y entre todos los trabajadores de una fábrica, se alcanza un resultado común por la reunión de sus esfuerzos. En la práctica, la división del trabajo en las diversas actividades, es muy importante. Pudiéndose también añadir, que la división del trabajo camina al compás de la civilización del mundo. Cuanto más adelantado es un pueblo, más divide el trabajo y más separa las ocupaciones. Porque; con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la producción. La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto, que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente, así el sastre; por ejemplo, necesita la cooperación del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas y de muchos hombres. La división del trabajo, por lo tanto, consiste en descomponer un proceso complejo, en una serie de pequeñas tareas.

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Comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la revolución industrial, lo cual provocó un cambio radical en la producción. Lo importante era, que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades. Los objetivos, fueron que solo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana. El principio de la división del trabajo, que comenzó a aplicarse en los obreros por la administración científica (Taylor), se amplió a la organización, cuando apareció la teoría clásica (Fayol), luego el modelo racional (Weber) y otros. La división del trabajo: ventajas y los inconvenientes a) Las ventajas son: 1) El obrero adquiere mayor habilidad, en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia. 2) El obrero no pierde tiempo, en pasar de una operación a otra cambiando de sitio, postura o herramienta. 3) La fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.

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b) Los inconvenientes son: 1) Entorpece. El espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operación, que es muchas veces mecánica. 2) Hace aprender. Al trabajador una sola parte del oficio y no puede, por lo tanto, desempeñar por completo ese oficio. 3) Hace al obrero. Dependiente del fabricante, como no sabe hacer más que una parte del producto, no es fácil, que encuentre donde trabajar cuando sea despedido. 4) Los trabajos. Llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y repetición constante. 5) Aumenta demasiado. La producción y puede con ello dar lugar a que, se presenten las crisis industriales. La división del trabajo tiene límites naturales, que están basados en las necesidades del consumo, la importancia del capital y la facilidad de los transportes, pudiéndose concluir: Primero. Que a mayor consumo, más capital y mayor transporte, hay mayor separación de operaciones, o sea más divisibilidad. Segundo. Que a menor consumo, menos capital y mal acarreo, y transporte, hay menor separación de ocupaciones o sea menos divisibilidad. De aquí, que en una capital populosa (Lima, Arequipa, Juliaca), rica y frecuentada, hay mayor consumo, porque; existen almacenes en los que se vende de todo como automóviles, ferretería, paños, relojes, sedas, vinos, alfombras, muebles, etc. En comparación con una aldea pequeña pobre y aislada, hay menor consumo, donde existe menos capital y ocupaciones, solo en tiendas se venden; abarrotes y otros artículos limitados. 200


5.2.

La departamentalización

El término departamento, hace referencia a un área, división o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano u oficina, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones, y de las operaciones que esta desempeñe. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama, para describir la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales, que llamamos departamentos. Por lo tanto, la departamentalización, es el resultado de las decisiones que toman los gerente (generalmente una persona toma decisiones), en cuanto a que actividades laborales. Una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Las actividades del proceso de toma de decisiones son las siguientes: 1) De inteligencia. Busca en el entorno condiciones, que requiera una decisión. 2) De diseño. Incluye idear, desarrollar y analizar posibles cursos de acción. 3) De selección. Consiste en elegir un curso de acción entre los existentes. 4) De revisión. Consiste en evaluar las opciones, que se seleccionaron.

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Tipos de departamentalización: a) Departamentalización por funciones. b) Departamentalización territorial. c) Departamentalización por productos / servicios. d) Departamentalización por clientes. e) Departamentalización por procesos. f) Departamentalización matricial / proyectos. Ventajas: a) Permite, agrupar a los especialistas bajo jefatura única. b) Garantiza, la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas. c) Hace énfasis, en las funciones principales de la empresa. d) Orienta a las personas, hacia una actividad específica, según la capacitación por ella recibida. Desventajas: a) Disminuye, el interés por los objetivos generales de la compañía. 202


b) No es adecuada, cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles. c) Se reduce, la coordinación entre las funciones específicas de la compañía. d) La responsabilidad, de las utilidades recae sobre la autoridad. 5.3.

Especialización

Es la forma de organización de la actividad económica de modo que cada factor de producción, se dedica íntegramente a desarrollar una parte determinada del proceso productivo. Todos los tipos de especialización, ilustran el funcionamiento de la ventaja comparativa. El grado de especialización depende de la extensión del mercado.

La especialización, permite incrementar la cantidad y la calidad de la producción. La especialización del trabajo propuesta por la administración científica, fue una manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. Las propuestas de Taylor para separar la planeación de la ejecución del trabajo, así como la separación de la ejecución y el control, son corolarios del principio de especialización. Los autores clásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse, por la especialización de los órganos, que conforman la estructura organizacional. 203


5.4.

La jerarquía

También, denominado principio escalar. La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere, el desdoblamiento de la función demando, cuya misión, es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo.

Los autores clásicos conceptúan que la autoridad, es el poder formal de una persona o una institución. Fayol, decía que la “autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia”.

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Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos, para conseguir los objetivos previstos por la organización. 5.5.

La autoridad

Derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer (Legal + personal), tiene tres formas de representación: a) Autoridad formal, en virtud del cargo. b) Autoridad staff, asesoramiento. c) Autoridad funcional, órdenes vinculantes a departamentos ajenos. La autoridad se distingue por tres características: a) La autoridad de los administradores. Se deriva de los cargos que ocupan. b) Los subordinados aceptan. La autoridad de los superiores, porque; creen que tienen derecho legítimo. c) La autoridad. Va de la cúpula a la base de la organización. 205


El grado de autoridad, es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Autoridad y responsabilidad, son dos términos más incomprendidos de la literatura administrativa en la organización. Según los autores clásicos y neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior/subordinado y del hecho de exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Se dice, que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque; lo que se delega es la autoridad y no solo la responsabilidad. 5.6.

La delegación de autoridad

Se da una delegación de autoridad cuando un sujeto (el delegante) confía a otro (el delegado), el encargo de realizar una prestación, que entra dentro de la responsabilidad del primero.

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La delegación, es en derecho administrativo, la traslación por un ente u órgano superior a otro de nivel inferior del ejercicio de una competencia, reteniendo el delegante la titularidad de la misma. La delegación supone, que la autoridad delegante esté facultada por la ley o el reglamento para realizar la delegación. El acto de delegación, con todo, se verifica en virtud de un acto administrativo de carácter específico. Por esta misma razón, la delegación es esencialmente revocable por la autoridad delegante. Delegación y responsabilidad compartida. El delegante sigue siendo responsable de la realización de la labor, que ha delegado. Debe destacarse, que la responsabilidad por las decisiones administrativas, que se adopten o por las actuaciones, que se ejecuten recaerá en el delegado. El delegante conserva su deber de control jerárquico sobre el delegado, quien será en consecuencia responsable por las faltas a él. En cambio, en la denominada delegación de firma, la responsabilidad permanece en la autoridad delegante. Condiciones para una delegación: a) Definir los objetivos, de la delegación. b) Delegación a personas, con capacidad, formación y voluntad de llevar a cabo la labor delegada. c) Atribuir al delegado, autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada. d) Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada. e) Juzgar los resultados, del delegado, sobre la base de los objetivos fijados al principio.

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5.7.

Las principales barreras a la delegación

a) Barreras del superior: 1) Temor a manifestar la propia incompetencia. 2) Falta de confianza en los colaboradores. 3) Incapacidad de admitir distintas formas de realizar el trabajo. 4) Temor a perder prestigio en la empresa. b) Barreras del subordinado: 1) 2) 3) 4)

Falta de confianza en sí mismo. Nulo deseo de asumir más responsabilidades. Temor a sufrir críticas del superior y de los compañeros. Falta de incentivos para realizar la tarea.

5.8.

Las técnicas de delegación de autoridad

Son las siguientes: a) Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona y le exige mayor iniciativa, esto permite al gerente controlar mejor los resultados. b) Delegar en la persona adecuada. Todas las personas, no tienen las mismas capacidades y motivaciones. c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad, para llevarla a cabo de lo mejor. d) Proporcionar información adecuada. Debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. 208


e) Mantener retroalimentación. Abrir líneas directas de comunicación con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control. f) Evaluar y recompensar el desempeño. El gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados. 5.9.

La descentralización

La descentralización, puede entenderse, que las decisiones se dividen y pasan a núcleos más específicos. También, como proceso desde lo centralizado a cada parte de la organización, o como forma de funcionamiento de una organización. Supone, transferir el poder como tal. El conocimiento y los recursos de un gobierno central, hacia autoridades, que no están jerárquicamente subordinadas. La relación entre entidades descentralizadas, son siempre horizontales no jerárquicas. Una organización, tiene que tomar decisiones estratégicas y operacionales. La centralización y la descentralización, son dos maneras opuestas de transferir poder en la toma decisiones y de cambiar la estructura organizacional de las empresas de forma concordada.

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El grado de descentralización aumenta cuando: a) Cuantas más decisiones, sean tomadas por los niveles bajos de la organización. b) Cuanto más importantes, sean las decisiones tomadas por esos niveles. c) Cuanto mayor sea, el número de funciones afectadas por las decisiones, que se tomen en los niveles inferiores. d) Cuanto menor sea, el control sobre esas decisiones. 5.10.

Función administrativa de las organizaciones

Los esfuerzos organizados, bajo la dirección de las cuatro funciones administrativas: planificación, organización, dirección y control, han existido desde hace miles de años. Se puede citar como ejemplo: las pirámides de Egipto y la gran muralla de China; en las que se demuestra, que en ese entonces ya se hacían proyectos de gran magnitud en los que participaban millares de personas trabajando.

Muchos académicos y gerentes plantean que, el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del 210


conocimiento organizacional. Se han usado las cinco funciones administrativas, que son los siguientes: a) Planear. Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. b) Organizar. Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. c) Dirigir. Guiar y orientar al personal. d) Coordinar. Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. e) Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

5.10.1.

La planeación

Se constituye en la primera función administrativa, sirve de base a los demás. Esta determina de modo anticipado, los objetivos a corto plazo y largo plazo, y escoger el mejor curso de acción para alcanzarlo. A través del desarrollo debemos determinar la jerarquía de objetivos a alcanzar, tomando en cuenta los objetivos de la empresa en conjunto y los objetos de cada departamento. 211


La planificación o planeamiento, en el sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar, junto con las acciones requeridas para concluir exitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión, se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, ámbitos, niveles y actitudes. Ackoff, sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeación: 1) Reactiva, o planeación a través del espejo retrovisor. 2) Inactiva, o “que va con la corriente”. 3) Preactiva, o que se prepara para el futuro. 4) Proactiva, o que diseña el futuro y hace, que éste suceda, nuestro enfoque preferido.

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El primero. La planeación reactiva, ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras ellas. El segundo. Enfoque de la planeación inactiva, consiste en pasar por alto su necesidad y salir del paso a duras penas. El tercero. La mayor parte de las empresas utilizan el tercer modelo, la planeación preactiva. El cuarto. Es el tipo más desafiante y exigente de planeación, es la proactiva o interactiva, en donde la organización considera, que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. Por ejemplo, el negocio de pañales desechables, como producto nuevo, afectó de manera significativa el futuro de la crianza de niños y mejor negocio en todo el mundo. Así como, el Internet, creemos que la mejor forma de predecir el futuro, es inventarlo y dar forma a nuestro destino. 5.10.2.

Organizar

Se entiende por organizar el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de un organismo, de tal manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera.

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Organizar es también, establecer, disponer, ordenar. La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Existen seis elementos, que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa o institución: a) Burocracia. b) Especialización del trabajo. c) Departamentalización. d) Cadena de mando. e) Centralización y descentralización. f) Formalización.

En la organización de la empresa, es fundamental tener en cuenta lo siguiente para conseguir las metas: a) Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una estructura a la empresa, es tener bien definidas la misión, visión y objetivos a alcanzar y comunicarlos correctamente; al resto de sus miembros. Deben ser sencillas, entendibles y fáciles de memorizar. Una vez claros estos aspectos, se podrá definir qué funciones o tareas son claves, para lograr los objetivos propuestos. 214


b) Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso consiste en examinar a sus trabajadores: ver cuántos y quiénes son, si está empezando, ver cuantos necesita y cuales son sus capacidades y talentos. También, deberá tener claras las herramientas, con las que cuenta la empresa para lograr sus resultados, para así minimizar los costos. c) Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los objetivos a alcanzar y los recursos, haga una lista de las actividades o tareas de la empresa. Defina cuáles son las prioritarias y cuáles dependen de otras, así como cuántas personas son necesarias para ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si se trata de una empresa de “Pollerías el Oscar” S.A. (ventas), deberá apuntar las tareas necesarias para un buen servicio, como recepción de llamados, despacho de los productos, servicio post-venta, etc. Lo importante, es que no quede ninguna tarea fuera. Puede consultar a otros empresarios del rubro para ver, cómo ha estructurado su negocio y tener una idea al respecto. d) Divida estas actividades en unidades. Especifique en que consisten, cuánto tiempo se necesita para ejecutarlas y cuáles son los objetivos de cada una, en concordancia con las metas finales de la empresa. e) Asigne cada actividad a la persona idónea. Elija a la persona que podría ejecutar de mejor forma cada tares, según sus habilidades, conocimientos y motivaciones. Escoger a la persona correcta, es fundamental para lograr los resultados esperados, por lo que no se apresure en hacerlo. Asegúrese de que sus empleados, han comprendido perfectamente lo que se les pide y están de acuerdo. f) Elija al líder. En las empresas, es necesario tener una persona a la cabeza de todo. Si la empresa es pequeña y tiene pocos empleados, 215


podrán ser dirigidos por un solo jefe, pero si va aumentando el número de trabajadores, tendrá que pensarse en mandos intermedios. g) Mantenga al día la organización de la empresa. Esté atento a los cambios. Con el tiempo, la actual organización de la empresa puede ser inadecuada por las condiciones internas o cambios externos. Renueve su empresa según sus necesidades. Por ejemplo, es importante considerar ciertas pautas en la organización y gestión eficaz, los pasos, que a continuación se muestra en el gráfico.

5.10.3

. La dirección

Es la tercera función administrativa, su papel es ejecutar o poner en marcha las actividades, dar acción y dinamizar la empresa, va relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa.

216


La función de dirección, se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos propuestos por la organización. Para que, la planificación y la organización puedan ser eficaces, los administradores deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados, estas relaciones deberán ser dinámicas y comunicadas con liderazgo.

Dirigir una empresa, es básicamente llevarla del “es” al “debe ser”. Eso hoy día significa muchas cosas, tener la misión clara y compartida; determinar el plan de acción para lograrlo; idear la mejor organización; las políticas; la estructura; determinar qué personas son las más adecuadas; delegar en ellas; realizar el entramado de objetivos que bajan en cascada; en una frase simple: es hacer frente a la complejidad. Cobertura de la proyección de la dirección Los directores dirigen a los gerentes, estos a los supervisores y estos dirigen a los planeados u obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes: a) Dirección global. Abarca a la empresa en su totalidad, concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área.

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b) Dirección departamental. Abarca cada departamento de la empresa, corresponde al nivel táctico de la empresa. c) Dirección operacional. Orienta a cada grupo de personas (supervisión) corresponde al nivel operacional de la empresa.

5.10.3.

Coordinar

Etimología. El substantivo “coordinación” y el infinitivo “coordinar” se derivan de los términos latinos “cum” (con, conjuntamente) y “ordinare” (regular, poner en una línea, ordenar), y tienen el significado de una actividad reguladora, o de ordenación sobre varios elementos. Indica que se busca, que distintas actividades sigan un mismo ordenamiento y se orienten a los mismos objetivos, o se eviten conflictos entre ellas. En su sentido más general, la coordinación consiste en la acción de “concertar medios, esfuerzos, etc., para una acción común”. Las definiciones usuales de coordinación carecen de precisión conceptual. Se emplean muchos sinónimos para el término coordinar, como: ordenar, armonizar, ajustar, orquestar, integrar, equilibrar etc. Pero no debe considerarse sinónimo el concepto de “cooperación”, que se emplea para designar actitudes internas que pueden favorecer la coordinación. 218


En la organización empresarial, la coordinación consiste en la integración y enlace de distintos departamentos con el fin de realizar un conjunto de tareas compartidas. En sociología, la coordinación es una de las consecuencias de la cooperación, entre grupos sociales o personas.

En la “semántica” de la praxis empresarial, el concepto se vincula al de la optimización de la asignación de recursos (capital, servicios, medios disponibles, capacidades humanas, etc.) y se considera que la “coordinación” de tareas o de áreas parciales del sistema productivo, es un medio más para la consecución de los objetivos de empresa. Los instrumentos de la coordinación. Se distinguen dos tipos básicos de medidas de coordinación: a) Medidas para reducir, las necesidades de coordinación.

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b) Medidas para coordinar, pueden ser apoyadas en la jerarquía o de otro orden. De hecho, la idea del “coordinar” se ha empleado normalmente al considerar (“observar”), distintos ámbitos de problemas internos a un colectivo organizado, empresa, administración etc., como son, por ejemplo: 1) Orientar a un mismo objetivo, distintos trabajos. 2) Conseguir, que se “coopere” en las tareas a desempeñar. 3) Poner en orden, distribuir actividades en distintas tareas a desempeñar por distintas personas o unidades organizativas. 4) Armonizar, decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus consecuencias. 5) Regular, reglamentar actividades. 6) Integrar tareas. 7) Controlar. Hoy, se añade la actividad de armonizar, también tareas desarrolladas en distintas empresas o centros, entre las que existen las nuevas formas de “relación inter-empresarial”: contratos con proveedores o en distribución, sobre todo; en el marco de los problemas de una “supply-chain”, franquicias, alianzas estratégicas, redes o “networks” de tipo occidental, “keiretsus” japoneses, y similares formas de cooperación.

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5.10.4.

Control

Control, es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar, que los objetivos de la empresa sean alcanzados. Los controles pueden ser: a) Horizontales, con visitas inopinadas; b) verticales, controlado desde el nivel más alto de la organización por los sistemas de información de productividad y/o tareas y c) mixtos, una combinación de control horizontal y vertical (cruce de información).

El término control, se utiliza frecuentemente con las siguientes variantes: a) Función restrictiva y coercitiva. Utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carácter negativo y limitante; y muchas veces se interpreta como coerción, delimitación, inhibición y manipulación. 221


Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. b) Sistema automático de regulación. Utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automático o el funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automático en las refinerías de petróleo y las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona, automáticamente, la regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal. c) Función administrativa. Forma parte del proceso administrativo, junto con la planeación, la organización y la dirección o gestión. 5.10.5.

Objetivos de control

La tarea principal del control, es verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición.

222


En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los siguientes objetivos: a) Estandarizar. El desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción. b) Proteger. Los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y división de responsabilidades. c) Estandarizar. La calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos. d) Limitar. La cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos, y sistemas de auditoria. e) Medir y dirigir. El desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción; por empleado o sobre pérdidas, desperdicio por empleado. f) Alcanzar los objetivos. De la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados. Esto demuestra, que el control asume varias formas y contenidos, que representan características diferentes en cada organización o en cada área de la organización o incluso, en cada nivel jerárquico. 223


5.10.6.

Finalidad de control

La finalidad del control, es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. Tarea de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos, que se encargaron de la planeación y organización. La esencia del control, radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control, es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano. Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control son: a) Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. b) Un medio, para medir la actividad desarrollada. c) Un procedimiento, para comparar tal actividad con el criterio fijado. d) Un mecanismo, que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. La aplicación de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y prácticas, dependerá de cada gerente o jefe. Los elementos mencionados siempre deben estar incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad, presupuestario, de producción, de inventario, de personal, etc. 224


5.10.7.

Fases de control

El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases: 1) Establecimiento de estándares y criterios. Establecimiento de los medios de control. 2) Observación del desempeño. Operaciones de recolección de datos. 3) Comparación del desempeño. Con el estándar establecido, interpretación y valoración de los resultados. 4) Acción correctiva. Para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado, utilización de los mismos resultados. Ver la figura de fases de control. Fases de control

225


5.10.8.

Significado de control

Sus tres principales significados de control son: a) Control como función restrictiva y coercitiva. Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para prohibir el individualismo y las libertades de las personas (compartimentos no aceptados). b) Control como sistema automática de regulación. Utilizado con el fin de mantener un sistema en funcionamiento, detectando posibles irregularidades. c) Control como función administrativa. Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y la dirección. La aplicación de un control en las organizaciones, busca atender dos finalidades principales: corregir fallas o errores existentes: y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo, debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: control preliminar, control concurrente y control posterior.

226


Significado de control

227


228


CAPITULO: VI TRABAJO Y MOTIVACION 6.1.

El trabajo

Concepto. Esfuerzo humano aplicado a la obtención de riqueza. Es uno de los factores de producción junto con el capital y la tierra. Es una de las principales actividades humanas y sociales. La etimología. De las palabras “trabajo” y “trabajar”, viene del castellano antiguo trebejare (esfuerzo, esforzarse), de la palabra latina labor (“labor” y “laborar”) y de la palabra tortura de la antigua Roma cuyo nombre era tripalĭum (tres palos) y del verbo tripaliare (torturar o torturarse), que significa torturar; de ahí pasó a la idea de sufrir o esforzarse y finalmente de laborar u obrar. El término trabajo se refiere a una actividad propia del hombre. También otros seres actúan dirigiendo sus energías coordinadamente y con una finalidad determinada. Sin embargo, el trabajo propiamente dicho, entendido como proceso entre la naturaleza y el hombre, es exclusivamente humano. Trabajo, en un sentido amplio es toda actividad humana que transforma la naturaleza a partir de cierta materia dada. El trabajo en sentido socioeconómico, es toda tarea desarrollada sobre una materia prima por el hombre, generalmente con ayuda de instrumentos, con la finalidad de producir bienes o servicios.

229


Al humanizar el trabajo, con esta expresión se hace la necesidad de que las personas logren en su trabajo una satisfacción de fondo, no sólo aparente. El trabajo es algo propio y exclusivo del hombre. Tres son las características sobresalientes del trabajo como actividad intrínsecamente humana: 1. Es un esfuerzo cultural. Cualquier actividad del hombre sobrepasa el esfuerzo meramente biológico, animal. El trabajo es también un esfuerzo cultural que va desarrollándose en formas inventadas de saber hacer. Eso es la técnica y el esfuerzo por atenerse a la realidad, y de alguna forma conquistarla y disponerla de ella, con arreglo a las normas técnicas el trabajo. El homo sapiens, por ser animal cultural, es inevitablemente, animal laboral. En definitiva el trabajo y sus hábitos son cultura: comportamiento común adquirido que se transmite. El carácter social del trabajo le viene de ser algo intrínsecamente humano. 2. Es perfectivo. El hombre puede mejorar o corromperse mediante las actividades que desarrolla, incluidas las profesionales. El ser humano puede hacerse mejor persona en la medida en que se encuentre más plenamente con la realidad de las cosas y de sí mismo, en la medida en que asume y se apropia más plenamente esta realidad, y hace su personalidad más rica y más plenamente apropiada y poseída. En este sentido, el trabajo es más humana en 230


la medida en que se realiza más libremente, y cualquier cosa que signifique pérdida de libertad (sometimiento a las cosas, a las máquinas, al dinero o a los otros) es deshumanizante. 3. Es relacional. El trabajo es siempre una actividad eficazmente productiva de alguien con otros. Con eficacia productiva porque supone siempre una apropiación progresiva y acumulativa del mundo. Personalmente eficaz porque es posible hacer del trabajo una vía de apropiación del mundo para el hombre que trabaja. Y socialmente eficaz en el sentido de favorecer la cooperación y la solidaridad: hacer del mundo una vía de apropiación del mundo para todos. Así se puede afirmar que sólo se humaniza el trabajo haciéndolo productivo, personal y socialmente eficaz.

Keynes, John (1985), distinguió el significado práctico del trabajo (siglos XIX y XX)), en las empresas: 1) El trabajo es penoso. 2) El trabajo adicional es todavía más penoso hora a hora. 3) Los salarios causan agrado a quienes los reciben porque permiten obtener bienes y servicios, que producen satisfacción a sus compradores. 231


4) Pero salarios adicionales producen menos satisfacción, dólar por dólar, que los anteriores porque satisfacen necesidades de intensidad decreciente. 5) De ahí que un trabajador ofrecerá sus servicios sólo en la medida en que la satisfacción, que prevé, va obtener de sus mayores ingresos exceda la desutilidad, en que incurre al trabajar más. En cualquier mercado real dejará de trabajar, justo en el momento antes de que su desutilidad adicional, compense su satisfacción adicional. Según este teorema “clásico”, el salario se reducía pues, a la afirmación de que: “El salario es igual a la productividad marginal del trabajo” o, en términos más corrientes, que el salario es igual al precio de la venta del producto neto obtenido por el trabajador, durante el periodo cubierto por aquel salario.

Es así, que la motivación al trabajo, se sitúa a principios del siglo XX, con una imagen del hombre en el trabajo, notablemente simplificada. Es la idea del “homo economicus”, heredada de la economía clásica y aplicada a la organización del trabajo por W. Taylor. En esencia, se piensa que un empleado se mueve en el trabajo básicamente por estímulos económicos. Esta se explica por la teoría de la motivación humana, Taylor identifica todo un sistema de incentivos y establece las bases de la llamada “dirección científica”. El vínculo del hombre con la organización, se reduce a la pura relación contractual (contrato). En el primer cuarto del siglo XX, se avanza paralelamente en tres aspectos del hombre en el trabajo: 232


1) El trabajo en sí mismo, entendido como esfuerzo susceptible de ser organizado (estudio de tiempos y movimientos). 2) La influencia de diversos factores, en el rendimiento (humedad, iluminación, temperatura, etc.). 3) El desarrollo de instrumentos (test), para medir capacidades humanas. En la racionalización del trabajo industrial, que utilizan la producción en masa y en los trabajos administrativos en tiempos modernos, se ha señalado cambios en las siguientes dimensiones: 1) Conocimientos y habilidades requeridos. El tiempo de aprendizaje se reduce drásticamente. 2) Ritmo. Viene marcado por la máquina o por la línea. 3) Grado de repetitividad. Muy alto, con tiempos de ciclos inferiores al minuto, con la consiguiente monotonía. 5) Relaciones con la gente. El ritmo, el ruido y la distancia física hacen la interacción verbal muy difícil. 6) Relación con el producto final. Se pierde la visión del producto final, del cuál el operario sólo hace una parte insignificante. 7) Autonomía para determinar el método de trabajo. El departamento de estudio del trabajo absorbe esta función. 8) Estilo de mando. Ante un trabajo tan programado, la función del mando intermedio se vacía de contenido y frecuentemente se despersonaliza: en algunos casos se ve que el mando intermedio 233


puede elegir entre diversos estilos, de los cuáles, unos refuerzan la presión, que pesa sobre el operario y otros la hacen más llevadera. 6.2.

La valoración del trabajo

En cada cultura y a lo largo del tiempo se han tenido concepciones diferentes respecto al trabajo. En la actualidad, el trabajo es: a) Seguridad. Brinda independencia psicológica, sensación del poder personal, capacidad de bastarse así mismo. b) Experiencia creciente de la vida y de la profesión u oficio. Como afirma la experiencia: “Existe en el mundo algo que es su mejor maestro que de cualquier humano, el trabajo”. c) Oportunidad de expresarse como persona individual y única. El profesor se expresa en sus clases, el arquitecto en sus diseños, el médico en sus tratamientos, el poeta en sus poesías; y con la expresión va la expansión de la propia personalidad. d) Satisfacción. De ser útil, de estar en condiciones de dar un servicio valioso, solicitado y apreciado. e) Refuerzo del sentido de la dignidad personal. Soy un elemento positivo de mi comunidad, merezco el pan que me como”. Para algunas personas de escasos recursos el trabajo es el último y seguro reducto de su confianza en la propia fuerza y en el propio valor. f) Puente de relaciones desafiantes e interesantes. Nuestro trabajo nos pone en contacto con personas y con situaciones que nos estimulan y nos enriquecen.

234


g) Integración de una comunidad humana. Diferente de la familia, fincada sobre otros principios psicosociales y destinados a abrirnos horizontes más amplios. h) Oportunidad de participar en la historia de nuestra patria. A través de nuestro trabajo dejamos de ser simples observadores y nos convertimos en actores de la historia nacional. i) Ayuda para descubrirnos a nosotros mismos. Es el termómetro de nuestra capacidad, el espejo de nuestra imagen psíquica social y el indicador de nuestros valores ante nosotros mismos. j) Ubicación ante la sociedad. Nuestro trabajo nos define, hasta el punto de que cuando un desconocido nos pregunta ¿quién eres?, solemos responderle apelando a nuestra función laboral: soy profesor de sociología en la universidad; soy jefe del departamento equis del ministerio de desarrollo humano. k) Satisfacción de la necesidad de estructurar nuestro tiempo. Si no trabajáramos, los días y los meses serian muy largos, fríos, tristes, sin motivación y estériles.

Estos resultados llevaron a los investigadores a identificar la importancia de las “relaciones humanas”. Comprobaron que, al pedir ayuda y cooperación a las operarias, los investigadores “provocaron” que aquéllas se sintieran importantes. Al propio tiempo, constataron 235


el valor que tenía para las operarias la pertenencia a un grupo. De esta manera se pasó del “hombre económico” al “hombre social”. 6.3.

Modelos generales de la motivación

Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar, ¿porque? se producen los motivos. La motivación refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. La motivación, es un aspecto esencial en el trabajo en la organización. Las empresas lo saben hace tiempo y dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. En el trabajo asalariado, la motivación aparece como un elemento clave, y eso que el salario actúa como un importante factor de permanencia. Podemos definir la motivación, como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona en una cierta dirección para lograr un objetivo, que satisface dicha necesidad. Es un impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. De acuerdo con esta definición, podemos distinguir tres elementos clave en la motivación: a) En el interior, un deseo o necesidad. b) En el exterior, una meta u objetivo, que debe ser logrado. c) Una estrategia, para lograr el objetivo.

236


Proceso motivacional Motivo

Comportamiento Instrumental

Alivio

Meta Deprivación

Necesidad

Impulso

Estructura regulativa

Conducta Apetitiva

Conducta consumatoria

Reducción del impulso

Gratificación

Reequilibrio

El proceso motivacional en la organización es circular, que está dado por el motivo, luego; el comportamiento instrumental, pasa por la meta y llega al alivio. Los factores que favorecen la motivación, son muchas, entre las principales es la clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar; y los factores que dificultan la motivación, es la fuerte critica hacia el trabajo y la escasa definición del trabajo a desarrollar, y de sus objetivos, tal como se pude ver en el siguiente cuadro.

237


238


Factores que favorecen y dificultan la motivación Factores que favorecen la Factores que dificultan la motivación motivación Clara comprensión y Fuerte critica hacia el trabajo. conocimiento del trabajo a Escasa definición del trabajo a desarrollar. desarrollar y de sus objetivos. Proporcionar recompensas y alabanzas.

Supervisón de las tareas no adecuada.

Facilitar tareas que incrementan el desafió, la responsabilidad y la libertad.

No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.

Animar y favorecer la creatividad. Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas.

Adoptar decisiones unilaterales. No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. Ocultar la verdad.

Ayudar al desarrollo de habilidades personales.

No dar elogios por el trabajo bien realizado.

Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización.

Asignar trabajos aburridos o tediosos.

Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.

Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.

Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

Falta explicita de reconocimientos.

Sentimiento de no formar parte del equipo.

239


La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administración. Tenemos el modelo tradicional, el modelo de las relaciones humanas y el modelo de los recursos humanos: a) El llamado modelo tradicional. Suele estar ligado a Frederick Taylor y la administración científica. Los gerentes determinan, cuál era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores, mediante un sistema de incentivos salariales cuanto más producían los trabajadores, tanto más ganaban. El supuesto básico, era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y sólo podían ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo, es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones. b) El llamado modelo de las relaciones humanas. Se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporáneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron, que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, disminuía la motivación. Mientras que los contactos sociales servían para crear motivación y sostener el ritmo de trabajo. Los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo, que se sientan útiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo serían los buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados. c) El llamado modelos de los recursos humanos. El abanderado fue Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teorías “X”, en que las personas trabajan lo menos posible, y “Y” en que las personas consideran el trabajo como algo natural. Son dos 240


maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Si tenemos en cuenta el grado de participación de las personas en la empresa o institución donde trabajan, distinguiremos en un extremo los sistemas de gestión autoritarios, y en el otro; los sistemas participativos. Los primeros. Se caracterizan por el predominio de la comunicación descendente, los cuadros intermedios y los trabajadores son meros ejecutores de las órdenes que reciben. La centralización en la toma de decisiones y poder es muy concentrado. El establecimiento de objetivos por la dirección, es sin la participación de quienes han de alcanzarlos o la falta de autonomía para su consecución (dirección autoritaria, modelo “X”). Los segundos. Se caracterizan por el contrario, en los sistemas participativos de gestión, la adopción de decisiones. Suele estar descentralizada. Existe cierto equilibrio entre la comunicación descendente y la ascendente, es decir; los escalones subordinados tienen voz, se cuenta con ellos. El sistema de objetivos es participativo, al establecerlos se tienen en cuenta, las observaciones de quienes deben alcanzarlos, incluso se negocian entre éstos y la dirección. Y además, existe bastante autonomía en la forma de actuar para conseguir las metas fijadas (dirección participativa o democrática, modelo “Y”). En las siguientes tablas se analizan los diversos modelos de la motivación y su aplicación moderna en las organizaciones.

241


Enfoques supuestos, políticas y expectativas sobre modelos: tradicional, de relaciones humanas y recursos humanos SUPUESTOS Modelo Tradicional

Modelo de las Modelo de los Relaciones Humanas Recursos Humanos

El trabajo es inherente Las personas se desagradable para la quieren sentir útiles e mayor parte de las importantes. personas.

El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer

Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo.

Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas como individuos.

La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha más creatividad, autodirección y control de sí mismas que la que exigen sus trabajos presentes.

Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodirección o control de si mismas.

Estas necesidades son más importantes que el dinero en la motivación de las personas para que trabajen.

242


Políticas Modelo Tradicional

Modelo de las Modelo de los Relaciones Humanas Recursos Humanos

El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados.

El gerente debe hacer El gerente debe que cada trabajador se aprovechar los siente útil e recursos humanos importante. subutilizados.

El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fáciles de aprender.

El gerente debe mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes.

El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al máximo su capacidad.

El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y aplicarlos con justicia y decisión.

El gerente debe permitir que los subalternos apliquen cierta autodirección y autocontrol en cuestiones rutinarias.

El gerente debe fomentar la participación plena en todas las cuestiones importantes, ampliando constantemente la autodirección y el autocontrol de los empleados.

Expectativas Modelo Tradicional

Modelo de las Modelo de los Relaciones Humanas Recursos Humanos 243


Las personas pueden tolerar el trabajo si, el sueldo es decente y el jefe justo.

Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias que satisfaga a sus necesidades básicas de pertenencia y de sentirse importantes.

La expansión de la influencia, la autodirección y el autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones.

Si las tareas son lo bastante simples y si las personas están sujetas a un control estrecho, producirán de acuerdo con las normas establecidas.

La satisfacción de estas necesidades mejorará el estado de ánimo y disminuirá la oposición a la autoridad formal; los subordinados “cooperarán voluntariamente”

La satisfacción en el trabajo puede mejorar como “ producto derivado” y los subordinados usen plenamente sus recursos.

6.4.

Teorías más relevantes sobre la motivación

Las teorías o modelos más destacados, que han intentado explicar la motivación humana, son los siguientes: Teoría de la Jerarquía de necesidades de Maslow. Teoría del factor dual: Motivación-higiene de Herzberg. Teoría de los Tres Factores de MacClelland. Teoría X y Teoría Y de McGregor. Teoría de las Expectativas. Teoría ERC de Alderfer. 244


Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke. Teoría de la Equidad de Stancey Adams. Teoría del Equilibrio Organizacional. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. Teoría de la Motivación Intrínseca. Teoría del Flujo. 6.4.1. La teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow (1954) Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow (1954), estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas. Autorrealización Estima Sociales Seguridad Fisiológicas

Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservación. 245


Sin embargo, la teoría de Maslow contiene matices y reservas, que a continuación resumimos: 1) En ciertas personas. Las necesidades de propia estima parecen ser más importantes, que las necesidades sociales. Estas personas parecen haber desarrollado la noción de que el mejor modo de ser querido es siendo fuerte y poderoso. 2) En ciertas personas altamente creativas. El impulso por crear parece ser más importante que cualquier otra necesidad; están dispuestas a pasar grandes privaciones para poder expresar su talento creativo. Este es el caso de bastantes artistas. 3) En ciertas personas. El nivel de aspiración parece quedar bloqueado a un nivel muy bajo. Se trata normalmente de personas, que han sufrido grandes privaciones. 4) En ciertas personas. Parecen no existir las necesidades sociales. Los indicios disponibles parecen sugerir que se trata de personas, que no han encontrado afecto en los primeros meses de su vida y que, por esta razón, han perdido el deseo de dar de recibir afecto. 246


5) Ciertas personas. Que aparecen guiadas por valores e ideales superiores, han mostrado la capacidad de padecer grandes sufrimientos (hasta la tortura y la muerte), en aras de sus ideales. 6) Las personas. Que han tenido siempre satisfechas las necesidades inferiores (fisiológicas y de seguridad), y que tienen fuertemente activadas las necesidades superiores parecen olvidarse de aquéllas, hasta el punto de poner en peligro su satisfacción. Sólo cuando la privación de las necesidades inferiores alcanza una cierta continuidad es cuando parece, que estas necesidades vuelven a alcanzar su prepotencia. Por lo tanto, las necesidades no emergen repentinamente. Así, si una necesidad inferior, llamémosla A, está sólo satisfecha en un 10%, entonces la necesidad superior, llamémosla B, no será viable. Sin embargo, cuando la necesidad A se satisfaga al 25%, la B emergerá con una intensidad del 5%; si la necesidad A llega a satisfacerse en un 75%, entonces la B adquirirá una intensidad del 50% y así sucesivamente.

Finalmente, Maslow, a pesar de la importancia que atribuye a la satisfacción de necesidades como condición para el desarrollo psicológico, reconoce que la satisfacción desordenada de las necesidades humanas puede tener consecuencias patológicas. 247


6.4.2. Teoría de la Motivación-Higiene de Frederic Herzberg (1967) La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoría bifactorial, establece que los factores, que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores, que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso, se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo. Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la insatisfacción, pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí), sí producen satisfacción a condición de, que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales, pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente. 248


Factores higiénicos y motivadores Factores Higiénicos Factores económicos. Sueldos, salarios, prestaciones. Condiciones físicas del trabajo. Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. Seguridad. Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización. Factores Sociales. Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros. Status. Títulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.

Factores motivadores Tareas estimulantes. Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. Sentimiento de autorrealización. Certeza de contribuir en la realización de algo de valor. Reconocimiento de una labor bien hecha. La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. Mayor responsabilidad. El logro de nuevas tareas y labores, que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Control técnico. Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979. De la teoría de Herzberg se deriva del concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo), que supone diseñar el trabajo de un 249


modo más ambicioso, de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios: 1) Suprimir controles. 2) Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. 3) Delegar áreas de trabajo completas. 4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad. 5) Informar sobre los avances y retrocesos. 6) Asignar tareas nuevas y más difíciles. 7) Facilitar tareas que permitan mejorar.

6.4.3. Teoría de los tres factores de James L. McClelland (1989) McClelland (1989), enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación. a) Logro. Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación b) Poder. Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les agradan, que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”. 250


T e o r í a d e M c C l e l la n d M O T IV A C IO N D E L O G R O : L le v a a im p o n e r s e e le v a d a s m e t a s q u e a lc a n z a r . T ie n e n u n a g r a n n e c e s id a d d e e je c u c ió n , p e r o m u y p o c a d e a f ilia r s e c o n o t r a s p e r s o n a s .

M O T IV A C IO N D E P O D E R : N e c e s id a d d e i n f lu ir y c o n tr o l a r a o tr a s p e r s o n a s y g r u p o s y a o b t e n e r e l r e c o n o c im ie n t o p o r p a r t e d e e lla s .

• D e s e o d e la e x c e le n c i a . • T ra b a jo b ie n r e a liz a d o . • A c e p t a r e s p o n s a b ilid a d e s • N e c e s ita fe e d b a c k •L e g u s ta q u e l e c o n s id e r e n im p o r t a n t e •Q u ie re p r e s tig io y S t a tu s . •L e g u s ta q u e p r e d o m in e n s u s id e a s •S u e le te n e r m e n t a lid a d p o lít ic a • L e g u s t a s e r p o p u la r.

M O T IV A C IO N D E A F I L IA C I O N : N e c e s id a d d e f o r m a r p a r te d e u n g ru p o

• L e g u s t a e l c o n t a c to c o n lo s d e m á s . • L e d is g u s t a e s t a r s o lo , s e s ie n te b ie n e n e q u ip o • L e g u s t a a y u d a r a o t r a g e n te

c) Afiliación. Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo, y ayudar a otra gente.

6.4.4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (1966) Es una teoría, que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone, que los seres humanos son perezosos y evitan las responsabilidades, deben ser motivados a través del castigo. La teoría Y supone, que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa, y que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

251


Mas adelante, se propuso la teoría Z, que hace incidencia en la participación en la organización (McGregor, 1966). Teoría X y Y de McGregor Hipótesis X La gente no quiere trabajar. La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. La gente tiene poca creatividad.

Hipótesis Y Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. La gente prefiere autonomía. Todos somos creativos en potencia.

La motivación funciona solo a los La motivación ocurre en todos los niveles fisiológicos y de niveles. seguridad. Gente motivada puede La gente debe ser controlada y a autodirigirse. veces obligada a trabajar. 6.4.5. Teoría de las Expectativas de Vroom, E. Deci, L. Porter (1964) La Teoría de las Expectativas, da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un lado y de las variables, que junto con la motivación afectan el desempeño esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador. Es el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: a) La probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (expectativa), y b) la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (instrumentalidad). 252


Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo. Que el individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida; es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes y de la probabilidad subjetiva (expectativa por instrumentalizar), que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño, o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales. Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación. Vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo actual. El otro es la percepción del rol. Esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa hacer y lo que su supervisor espera de él, es la variable quién mide su desempeño. De manera, que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla, produce en el trabajador una alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado. Para analizar la motivación, se requiere conocer: ¿Qué buscan las personas en la organización y como creen poder obtenerlo? Los puntos más destacados de la teoría son: a) Todo esfuerzo humano, se realiza con la expectativa de un cierto éxito. 253


b) El sujeto confía, en que sí consigue el rendimiento esperado para él. Entonces, la expectativa del logro de los objetivos será seguida de consecuencias deseadas, esto se denomina instrumentalidad. c) Cada consecuencia o resultado, tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. d) La motivación de una persona para realizar una acción es mayor, cuanto mayor sea, el producto de las expectativas por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿qué consiguiere?, ¿si rindo?, ¿merece la pena?). e) La relación entre el esfuerzo y el rendimiento, depende de dos factores: las habilidades del sujeto y su percepción del puesto. f) Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento, que es capaz de alcanzar en la tarea. g) Las personas esperan, que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor, que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

254


Teoría de las Expectativas •Expectativas: Percepción de la dificultad del esfuerzo y la probabilidad de éxito. •Instrumentalidad: Expectativa de que el logro vaya seguido de consecuencias deseadas

Percepción del Puesto

•Valencia: Atractivo que paracada persona tienen las consecuencias.

Expectativas

*

Instrumentalidad yValencia

Nivel de Rendimiento Esperado

Incentivos Intrínsecos

Esfuerzo

Rendimiento

Satisfacción

Incentivos Extrínsecos Habilidad

Nivel de Equidad Esperado

Según Galbraith, J., OrganizationDesign.

255


Algunas de las consecuencias pueden ser: a) La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. b) Las recompensas por logro, deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso, que las personas estén convencidas de las recompensas que reciben son justas y que las personas tengan la confianza de que una persona, que realiza un desempeño muy pobre, no ganara las mismas recompensas que ellos. OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS INCENTIVO Definición CONSECUENCIAS Normas que regulan la Contribuyen a que se conducta de los cumpla estrictamente Las normas miembros de la con la tarea. organización. Sueldos y salarios. Son aliciente para la Inventivos incorporación y Generales permanencia. Incentivos Fomentar el esfuerzo individuales y por encima del de grupo mínimo. “Iniciación a la Puede influir en la estructura” (orientar permanencia en la definir y organizar el organización. trabajo). Liderazgo “Consideración” (apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) 256


Se deben tener en Influye en el cuenta: cumplimiento estricto, Aceptación del la cohesión, en el esfuerzo por grupo coincidencia con las encima del mínimo. normas del grupo, valoración del grupo. Implicación: Influye en la identificación con el permanencia, esfuerzo Implicación en trabajo. por encima del la tarea e Identificación: grado mínimo. identificación en que la persona a con los interiorizado los objetivos objetivos de la organización. Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000. 6.4.6. Teoría ERC de Alderfer La Teoría de Existencia, Relación y Crecimiento (E.R.C), expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos básicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow; necesidades de relación (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de Maslow; y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowniano. Alderfer, plantea que esas necesidades se ordenan desde las más concretas de existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos materiales, hasta las 257


menos concretas de crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca.

Esta concepción está muy relacionada con la teoría de Maslow, que propone la existencia de tres motivaciones básicas en resumen: a) Motivaciones de existencia (E). Necesidades, incentivos materiales, se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad. b) Motivación de relación (R). El ser parte del grupo dar y recibir afecto, se dan en las interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. c) Motivación de crecimiento (C). Desarrollo personal, se centran en el desarrollo y crecimiento personal. Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse. Según Alderfer, desde las necesidades más concretas, hacia las menos concretas (E->R->C), dándose el fenómeno de la “satisfacción-proyección”, se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta. Sin embargo, Alderfer, incluye en su modelo la 258


posibilidad del fenómeno de la “frustración-regresión”. Esto ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta, por ejemplo de relación y el individuo retorna con más énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta, por ejemplo de existencia. Otros dos eventos completan los postulados básicos de la teoría ERC. Cuando un individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de existencia o sea las más concretas, se dedica con más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa misma naturaleza. 6.4.7. Teoría de fijación de metas de Edwin Locke (1969)

La Teoría de fijación de metas, destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa, que un individuo se esfuerce por alcanzar en igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos). Un trabajador con metas claras tendrá, un mejor desempeño que otro, que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Edwin Locke (1969), propuso que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. Es decir, las metas le indican a un empleado, lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor podemos decir, que las metas específicas mejoran el desempeño, que las metas difíciles. Cuando se aceptan metas difíciles, dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles y que la retroalimentación conduce a un mayor desempeño, que la no retroalimentación. 259


Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación, deben tener cierto grado de dificultad. Metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras. Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción, que la meta general de “hágalo lo mejor posible”. Lo específico de la misma meta, actúa como estímulo interno. Una meta, es aquello que una persona se esfuerza por lograr. La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos, y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.

Las metas pueden tener varias funciones: a) Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea. b) Movilizan la energía y el esfuerzo. c) Aumentan la persistencia. d) Ayuda a la elaboración de estrategias. Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros. 260


6.4.8. Teoría de la equidad de Stacy Adams (2007) La equidad es un valor de connotación social, que se deriva como igualdad. Se trata de la constante búsqueda de la justicia social, la que asegura a todas las personas condiciones de vida y de trabajo digno e igualitario, sin hacer diferencias entre unos y otros a partir de la condición social, sexual o de género, entre otras.

El término equidad proviene de la palabra en latín “aéquitas”, que se deriva de “aequs”, que significa en español como “igual”. De este modo, la equidad busca la promoción de la valoración de las personas sin importar las diferencias culturales, sociales o de género que presenten entre sí. La importancia de la equidad toma especial importancia a partir de la constante discriminación, que diferentes grupos de personas han recibido a lo largo de la historia. Un claro ejemplo, es la discriminación contra la mujer en el ámbito laboral y social, lo que ha impulsado la creación de diferentes organizaciones, tanto a nivel gubernamental como independiente y luchan contra ellas a diario. Sucede también que, en muchas naciones se discriminan a aquellas personas provenientes de otras culturas, marginándolos de la 261


sociedad y limitando, así en forma dramática las posibilidades de surgir y desarrollarse. La teoría de la equidad afirma, que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad, que es injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás, nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos. Stacy Adams (2007), consideran que a los empleados, además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en más compleja la motivación. Es decir, existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas, ya sea de la organización o no. Si el valor de la relación aporte y resultados, que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna. En caso que de la comparación surja, que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con la conducta de trabajar con más intensidad e influir en sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados, que desarrollan sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión e intentarán eliminar o reducir con diversas formas el esfuerzo en el trabajo. Ejemplo, reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones, depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad, que estos poseen respecto de la equidad. 262


Es decir, hay empleados que pueden ser más “sensibles” y otros más “benevolentes”. Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a identificar, quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada, y en que medida podría afectar a sus comportamientos. 6.4.9. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva de E. Decy, R. Ryan. R. de Charm (1968)

La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva de E. Decy, R. Ryan y de R. de Charm (1968), busca determinar la influencia de las recompensas sobre la motivación intrínseca. Básicamente plantea, que cuando una persona realiza una actividad impulsado por la motivación intrínseca y recibe alguna recompensa motivadora extrínseca, esto provoca una disminución de la motivación intrínseca inicial. La explicación más común del fenómeno señala, que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir, que su conducta es controlada desde afuera por otros, o sea los otorgantes de la recompensa. Esto afecta negativamente su autodeterminación y resiente su motivación intrínseca. Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivación intrínseca. Las recompensas tangibles como el dinero o cualquier otro premio material, por ejemplo; disminuyen la motivación intrínseca, mientras; que las recompensas intangibles un elogio y estima, no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas o anunciadas con antelación, disminuyen la motivación intrínseca, mientras; que las recompensas inesperadas no la afectan. Así, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivación intrínseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectaría. De tal forma, que la relación entre recompensas externas y motivación intrínseca no es tan lineal como en un principio se creyó. 263


Otro par de factores, que suministra una idea más clara de esta relación, es que toda recompensa tiene dos efectos: a) Un efecto controlador de la conducta. Moldea el comportamiento en la dirección deseada por el otorgante de la recompensa, afectando así la autodeterminación del individuo. b) Un efecto informativo sobre su competencia. Le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realización de la tarea. Si una recompensa tiene un efecto poco controlador promueve la autodeterminación, hace que la motivación intrínseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador niega la autodeterminación. Por otro lado, si la información hace que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario ocurre si la información hace énfasis en las fallas, entonces transmite una idea de baja competencia.

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6.4.10. Teoría del Equilibrio Organizacional (Simón) El Equilibrio Organizacional, indica el sistema de contribuciones de los participantes y su dedicación al trabajo con respecto a los incentivos y el trato de la organización, esta genera un equilibrio.

Estas teorías parten de que los individuos buscan continuamente con su desempeño la satisfacción y también en el trabajo, un equilibrio personal en los diferentes aspectos de la vida: a) Recompensas monetarias y, b) recompensas no monetarias. Entre estos destacan otros dos: a) La teoría de la disonancia cognitiva y, b) la autorrealización y trascendencia. a) La Teoría de la Disonancia Cognitiva de Festinger (1974) León Festinger (1974), desarrolla su “Teoría de la Disonancia Cognitiva” en un intento de explicar la influencia de la motivación sobre el cambio de actitud de los individuos. Según esta teoría, la motivación viene a ser la consecuencia de tener dos o más conceptos “disonantes” en nuestra mente (disonancia cognitiva), en el sentido de hacerlos “consonantes” entre sí. 265


Estos conceptos, tienen un componente social muy importante, por lo que es de aplicación en la interacción, que se da entre individuos y grupos respecto a otros individuos, y grupos de una organización o sociedad. La idea central de la disonancia cognoscitiva, podría ser resumida del siguiente modo: cuando se dan a la vez cogniciones o conocimientos que no encajan entre sí por alguna causa (disonancia), automáticamente, la persona se esfuerza por lograr, que éstas encajen de alguna manera (reducción de la disonancia). Naturalmente, no existe una única forma de reducir la disonancia. Existen múltiples caminos y la elección de unos u otros dependerá de múltiples factores. Las personas nos sentimos incómodas cuando mantenemos simultáneamente creencias contradictorias o cuando nuestras creencias no están en armonía con lo que hacemos. Por ejemplo, si normalmente votamos por el partido A. Pero resulta, que nos gusta más el programa electoral del partido B, es posible que sintamos que algo no marcha bien en nosotros.

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Según la teoría de la disonancia cognitiva, las personas que se ven en esta situación, se ven obligadas a tomar algún tipo de medida que ayude a resolver la discrepancia entre esas creencias o conductas contradictorias. En el ejemplo del partido político, podemos optar por cambiar nuestro voto en las próximas elecciones, o bien podemos dar menos valor a los contenidos del programa del partido B (recordando que en realidad pocos partidos cumplen con todo lo, que prometen en sus programas). b) Teoría de la Autorrealización y Trascendencia (Jung) En la teoría de Jung (2009), de Autorrealización y Trascendencia, hay un impulso dentro del “yo” para realizar, satisfacer y mejorar potencialidades humanas. La teoría indica, que las personas están motivadas para rendir en una tarea o en un puesto de trabajo de manera coherente con la auto-imagen, con que enfocan esa tarea o ese puesto de trabajo. La trascendencia, trata de aquellas personas que integran cualidades opuestas. Disfrutan, porque para ellas las diferencias no son estrictas. Pueden ser racionales e irracionales, actuar de modo infantil y de modo adulto. Por ejemplo, su trabajo lo ven no sólo como deber, sino como diversión o juego.

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Esto es, las personas se sentirán motivadas a rendir eficazmente en la medida en que su autoconcepto “Yo”, relativo a la situación laboral o profesional, les exija ese rendimiento, eficaz para ser coherente con sus conocimientos. Por ejemplo: una pulsión es una tensión motivacional, que energiza al comportamiento con el fin, de satisfacer alguna necesidad de autorrealización y trascendencia. Tradicionalmente, la autorrealización ha sido interpretada como muy ligada a la personalidad del individuo, de modo que conceptos como la motivación, han sido contemplados como emanados de un “yo” individualista. Desde luego, este “ego” se ve motivado por necesidades cada vez más elevadas, pero siempre centrada en sí mismo, por la autorrealización. Esta teoría está asociada a la de Maslow, donde las diversas necesidades están ordenadas en una jerarquía, de que antes, que se puedan satisfacer necesidades más complejas y de orden más elevado como la autorrealización, es preciso; satisfacer determinadas necesidades primarias. 6.4.11. Teoría de la Motivación Intrínseca de Kenneth Thomas La Teoría de la Motivación Intrínseca de Kenneth Thomas, parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la “sumisión” del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto, no son suficientes las recompensas externas con las que antes se “compraba” esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone, que los trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo. Que los trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que el “hacer lo que se debe hacer” provoca, que la gente se sienta bien.

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Estas circunstancias, hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar tal fin reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones más profundas, que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: a) Autonomía. Libertad de elegir las tareas, que conducen a la meta y de escoger la forma, como tales tareas van a ser realizadas. b) Competencia. Percepción de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea. c) Sentido o significado. Convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito, que es altamente valorado por el individuo. d) Progreso. Posibilidad de informarse, sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito. La combinación de estos cuatro elementos, provocan un estado de motivación intrínseca derivado de la propia ejecución de la tarea, que a su vez genera un alto desempeño, en el logro de objetivos organizacionales y una elevada satisfacción de logro de objetivo personal. 6.4.12. Teoría del Flujo de Mihaly Csikszentmihalyi (2005) La Teoría del Flujo de Mihaly Csikszentmihalyi (2005), es un intento de explicación de lo que sucede, cuando la realización de una 269


actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera, que la persona la realizará, incluso aunque; tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración absoluta y placentera, se denomina flujo y cuando se experimenta, la gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo. Dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos.

La atención queda tan concentrada, que la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca y ocurre independientemente de la meta, esta se puede alcanzar, pero no porque; la intención del actor sea su logro. El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer, que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea, que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, es más intensa cuando el desafío, es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo, además de producir la experiencia del flujo, es cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes y puede producir otros resultados, cuando desafíos y competencias no se corresponden. Así, una baja competencia y pocas habilidades, frente a tareas moderadamente desafiantes, produce preocupación. Una baja 270


competencia, frente a tareas muy desafiantes, provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes, causa aburrimiento. Y finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes, conduce a la apatía. 6.5.

Factores de la motivación en el trabajo

La motivación es el proceso por el cual, una necesidad insatisfecha mueve a una persona, en cierta dirección para lograr un objetivo, que satisfaga dicha necesidad. La motivación laboral es una de las mejores herramientas, que la organización puede utilizar en el trabajo, ya que como sabemos la motivación es un estimulo, en la cual cada organización busca la mejor manera de activarlo. Sabiendo que las personas responden a un estimulo, el cual proviene de alguna persona que este en otro nivel de jerarquía y podemos utilizar este estimulo a nuestro favor, recompensando a la persona cada vez que actué de acuerdo a lo esperado por la persona, que introdujo este estimulo. Si esta persona respondió de una manera exitosa, se puede esperar que actué de la misma manera cuando se le presente estímulos semejantes.

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El sociólogo, Antonio Marín (2002), distingue tres clases de motivaciones, que denomina motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. Que son las siguientes: 1. Motivación intrínseca. Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. El sujeto se mueve por las consecuencias, que espera alcanzar (Ejemplo el salario), debido a la reacción del entorno, en virtud de la acción ejecutada. 2. Motivación extrínseca. Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa. El sujeto se mueve por las consecuencias, que espera que produzca en él, la acción ejecutada. Por ejemplo, la satisfacción de un trabajo bien hecho.

3. Motivación trascendente. Se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo. La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo. Por ejemplo, la utilidad que puede proporcionar su ayuda a un colega en dificultades. Estas tres motivaciones, según postula el autor, se encuentran en todas las personas, aunque en proporciones distintas, salvo excepciones. Esto significa, que al evaluar la motivación de una persona para una acción, hemos de considerar la “proporción” en que entra, cada una de estas motivaciones. 272


Podemos distinguir tres elementos de conducta motivada en el trabajo: a) En el interior un deseo o necesidad. c) En el exterior una meta u objetivo, que debe ser logrado. d) Una estrategia para lograr el objetivo. La motivación es un fenómeno mediante el cual, se puede lograr que cierto individuo obtenga una conducta motivada, que favorezca el desarrollo de la organización, en cuanto a: productividad, desempeño, desarrollo y superación. Las ventajas de la motivación en el trabajo, es porque; brinda las siguientes competencias: a) Es la mejor manera en que un trabajador, puede aumentar al máximo su rendimiento a través del proceso motivacional. b) La frustración es uno de los factores, que perjudican el desempeño laboral, causando desmotivación en los individuos, favoreciendo la disminución de su rendimiento laboral. b) Mediante el conocimiento de las necesidades, de los individuos se pueden diseñar el incentivo óptimo, que la persona necesita para obtener de ella una conducta motivada, la cual influye en el rendimiento en la organización.

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Cuadro resumen de la motivación laboral

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CAPITULO: VII LA MOTIVACION Y EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO

7.1.

Definiciones de la motivación

Definición. La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación es el proceso psicológico que tiene que ver con la dirección, la intensidad y la persistencia de la conducta a lo largo del tiempo para conseguir determinados objetivos. La dirección, la intensidad y la persistencia de la conducta, consiste en lo siguiente: 1) 2) 3)

Dirección. Es la elección de comportamientos específicos entre un gran número de posibles comportamientos Intensidad. Es la cantidad de esfuerzo que una persona emplea al hacer una tarea Persistencia. Es la continuidad en un determinado comportamiento a través del tiempo. Proceso m otivacional Motivo

Com portamiento Instrumental

Alivio

Meta D eprivación

Necesidad

Impulso

Estructura regulativa

C onducta Apetitiva

Co ndu cta con su m atoria

R ed ucció n del im pulso

G ratificación

Ree quilibrio

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Motivar en una organización es inspirar a la gente, individualmente o en grupos, de manera que produzcan los mejores resultados posibles. “Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado”.

Otras definiciones sobre motivación La palabra motivación se deriva del vocablo latino “moveré”, que significa mover.

Dessler lo considera como un reflejo de “el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades”.

Frederick Herzberg dice: “La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo”.

Kelly afirma que: “Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta”.

Jones la ha definido como algo relacionado con: “La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede todo esto”.

Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: “Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.

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¿Para que motivar?

Una fuerza de trabajo motivada, es vital para cualquier organización que, quiera tener buenos resultados. De allí que motivar a los demás, se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta, que deben alejarse de los métodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y acordar”. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es más efectivo, que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho. ¿Cómo motivar?

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Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación personal, cada persona es motivada de forma distinta y tiene fuerzas distintas a los demás. Desde mediados del siglo XX, se ha venido estudiando el tema de la motivación en las organizaciones y varias teorías han surgido al respecto. En su mayoría sostienen, que dada la oportunidad y el estímulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva. Ciclo de motivación Según lo planteado, la motivación se puede describir a través de un ciclo, ya que cada vez, que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad. El punto de partida del ciclo motivacional, esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión, que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad, y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

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La psicología de la motivación. Estudia el porqué, los seres humanos se comportan y piensan de la forma en que lo hacen. Porqué, las personas inician, eligen o persisten en la realización de acciones específicas en circunstancias concretas. Hoy en día, es un elemento importante en la administración de personal en las organizaciones, por lo que, se requiere conocerlo y más que eso, dominarlo. Sólo así, la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, éste provoca la conducta, que consiste en ir a buscar alimento y además, la mantiene. Es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento, es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivación también es considerada como el impulso, que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas, que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque; éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa. Por ejemplo, empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad, donde su acción cobra significado. Motivación y conducta. Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas, que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: 279


a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

7.2.

Teorías de la motivación humana

Tenemos tres teorías: 1) Teorías centradas en la persona, 2) Teorías centradas en el contexto y 3) Teorías centradas en la relación entre contexto y la persona. 7.2.1. Teorías centradas en la personas Ponen el énfasis en el propio individuo motivado, aunque desde diferentes puntos de vista. a) Teoría de los motivos sociales de Mcclelland (1975). 280


b) Teoría de la motivación intrínseca de Deciy Ryan (1985). c) Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (1942), ya se expuso ampliamente en capítulos anteriores. a) Teoría de los motivos sociales de Mcclelland (1975) Es el siguiente: 1) Necesidad de logro. Deseo que tienen las personas de hacer cada vez mejor las cosas; es decir, el deseo de una superación personal a través del éxito en sus realizaciones y de la evitación del fracaso. “Quiero hacer las mis tareas de la mejor forma posible”. 2) Necesidad de afiliación. Necesidad de establecer, mantener o renovar relaciones afectivas o de amistad con otras personas. “He venido porque me gusta estar rodeado de las personas a las que aprecio”. 3) Necesidad de poder. Necesidad de tener influencia sobre los demás, posibilidad de ejercer un control sobre ellos y deseo de dominar. “Voy a derrotar a todos”. b) Teoría de la motivación intrínseca de Deci y Ryan (1985) Es el siguiente: 1) Necesidad de competencia. Llevan a las personas a buscar y conseguir retos, que son óptimos para sus capacidades; la adquisición de competencia resulta de la interacción con estímulos que suponen desafíos. 2) Necesidad de autodeterminación. Las personas buscan tener el control de sus propias acciones, siendo este deseo el núcleo mismo de la conducta motivada intrínsecamente.

281


7.2.2. Teorías centradas en el contexto (1953) Teoría del refuerzo o del condicionamiento operante de Skinner (1953). Al Igual que Pavlov, Watson y Thorndike. Skinner creía en los patrones “estímulo-respuesta” de la conducta condicionada. Skinner, basaba su teoría en el análisis de las conductas observables. Dividió el proceso de aprendizaje en respuestas operantes y estímulos reforzantes, lo que condujo al desarrollo de técnicas de modificación de conducta en el aula. Trató la conducta en términos de reforzantes positivos (recompensa), contra reforzantes negativos (castigo). Los positivos añaden algo a la situación existente, los negativos apartan algo de una situación determinada. 7.2.3. Teorías centradas en la relación entre el contexto y la persona a) Teoría de la expectativa-valencia. b) Teoría de la equidad. c) Teoría social-cognitiva. Estas teorías, se utilizarán para explicar la motivación laboral, se desarrollarán más adelante. 7.3.

El ciclo motivacional

La motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis (equilibrio). Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad. 282


c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión. d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso, que da lugar a un comportamiento o acción. e) Comportamiento o acción. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión, que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto básico cabe señalar, que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganización del comportamiento, conducta ilógica y sin explicación aparente. b) Agresividad, física, verbal, etc. c) Reacciones emocionales, ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio; problemas circulatorios y digestivos etc. 283


d) Alineación, apatía y desinterés. Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente), contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración. 7.4.

Aprendizaje, conducta y la motivación

El aprendizaje es el proceso a través del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio; la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la observación. Este proceso, puede ser analizado desde distintas perspectivas en la organización. Algunas conductas son totalmente aprendidas, precisamente; la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración.

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La motivación en la organización está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación también, es considerada como el impulso, que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas, que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque; éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa. Por ejemplo, el impulso más intenso, es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.). El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: 1) El estímulo. Se activa. 2) La persona. Responde ante el estímulo. 3) La sociedad. Por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide, si éste es adecuado o no. 4) La recompensa (incentivo o premio). Se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo). 285


5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro. Ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede, ocurre un refuerzo y por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta, se dice que ha habido aprendizaje. 6) El castigo es menos efectivo. No disminuye la probabilidad de que se repita, ese comportamiento ante estímulos semejantes. 7) El aprendizaje. Consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.

La motivación es un factor, que debe interesar a todo administrador o gerente consciente, de la necesidad de establecer sistemas organizacionales de acuerdo a la realidad de su país, y al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación; es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado. La alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para 286


cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor fundamental, que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos, que intervienen, tales como: a) Capacitación. b) Remuneraciones. c) Condiciones de trabajo. d) Motivación. e) Clima organizacional. f) Relaciones humanas. g) Políticas de contratación. h) Seguridad. i) Liderazgo. f) Sistemas de recompensa, etc. La motivación del personal, se constituye en un medio importante para centrar el desarrollo personal de los trabajadores y por ende, mejorar la productividad en la empresa. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos, que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada; para un desempeño eficiente y eficaz. Que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo, se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. 287


Resumen, el aprendizaje y la motivación en la organización, desde el punto de vista de la sociología, es importante saber a qué obedecen los comportamientos, deseos y actividades dentro del desarrollo del trabajo. Es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo?, ¿Cuales son los determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente, haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa de valores escucharíamos, ¿Qué tipo de acción es esta?, etc. Rendimiento del trabajo El rendimiento, es un concepto asociado al trabajo realizado por las máquinas. Todo el mundo sabe, que obtener un buen rendimiento supone obtener buenos y esperados resultados con poco trabajo. En física este concepto se define como el cociente entre el trabajo útil que realiza una máquina en un intervalo de tiempo determinado y el trabajo total entregado a la máquina en ese intervalo. En el mundo de hoy, la respuesta productiva es esencial para el éxito de una organización. Por ello es importante considerar en la organización laboral: las condiciones, habilidades, conocimientos y actitudes de las personas para el rendimiento en el trabajo (ver la figura).

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Los individuos y los equipos, que triunfan necesitan una evaluación constructiva de su rendimiento e impacto para poder llegar a dar el máximo de sí mismos, pero a menudo sólo reciben evaluaciones inadecuadas. El rendimiento, es una proporción entre el resultado obtenido y los medios, que se utilizaron. El rendimiento, es el valor total esperado por la organización a una serie de comportamientos, que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado de trabajo. El rendimiento en la organización, se puede visualizar a dos niveles: 1) El rendimiento trabajo útil, y 2) rendimiento resultado. 1) El rendimiento (trabajo útil). Es la consecución de la eficiencia (medida de logro), en el cumplimiento de objetivos (deseos). Se habla de eficiencia una vez, que se ha alcanzado los objetivos propuestos por la organización. Los objetivos deben ser precisados de manera: claros, medibles y observables. a) Claros. Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones. b) Medibles. Formulados de manera, que su resultado sea tangible c) Observables. Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales. 2) El rendimiento (trabajo resultado). En el ámbito de las empresas, la noción de rendimiento refiere al resultado, que se obtiene por cada unidad, que realiza una actividad, ya sea un departamento, una oficina o un único individuo. Tipos de rendimiento. Pueden ser por: tarea, contextual, máquina y económico. 289


a) Rendimiento de tarea. Se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales. b) Rendimiento contextual. Aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la organización, pero que son necesarias para su éxito global (conducta extra-rol y ciudadanía organizacional). c) Rendimiento de máquina. En física este concepto se define como el cociente entre el trabajo útil, que realiza una máquina en un intervalo de tiempo determinado y el trabajo total entregado a la máquina en ese intervalo. d) Rendimiento en economía. Hace referencia al resultado deseado efectivamente obtenido por cada unidad, que realiza la actividad económica. En un contexto empresarial, se usa más habitualmente el concepto de rentabilidad económica, donde el término “unidad” puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una sección de una organización. El rendimiento en el trabajo, depende de la cohesión y cooperación, del espíritu de equipo del conjunto de personas, en una organización para conseguir la meta común.

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Resumen. Podríamos concluir, que la motivación y rendimiento en el trabajo, el aprendizaje, la conducta y la motivación dirigido a los rendimientos en la organización. Es para conseguir resultados compartidos en la empresa o institución; y con ello, se robustece la cohesión y la cooperación del trabajo en equipo. El rendimiento y resultados, se refiere al hecho de que cada miembro del equipo, aporte a la organización, todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo común.

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CAPITULO: VIII LOS GRUPOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES 8.1.

Los grupos humanos en las organizaciones

Un grupo se define como dos o más personas, que actúan conjuntamente para realizar una tarea o para alcanzar un objetivo. Un grupo, es el conjunto de dos o más individuos en significativo contacto personal, sobre una base prolongada. Los grupos humanos en las organizaciones, para el sociólogo Robert Merton, cumplen las siguientes condiciones: 1) Frecuencia de interacción. 2) Que los miembros se consideren a ellos mismos, como pertenecientes al grupo. 3) Que las personas en interacción, sean definidas por los que no pertenecen al grupo, como formando parte del mismo. La condición número uno es objetiva, la dos y tres, subjetivas. Gran parte del trabajo cotidiano de las organizaciones está cargo de grupos. La organización es a la vez, un sistema de grupo y poder con interacciones de personas, y un conjunto de recursos, medios e instrumentos para conseguir los objetivos. El grupo humano se origina, como dos o más personas dedicadas a una acción colectiva para un propósito común. El grupo constituye la dimensión más elemental del ser humano, específica, profunda y manifiesta de toda la sociedad humana. La realidad social concreta, no solo es observable de grupos de personas, en forma externa directamente; sino sobre todo, es una convivencia cotidiana real y envolvente de grupos humanos. 293


El comportamiento de los grupos puede ser visto desde múltiples perspectivas. Entre los factores que explican el acompañamiento de grupo en su desarrollo, figuran los siguientes pasos: 1) Iniciación grupal, con acompañamiento permanente, afectivo-relacional; 2) crecimiento grupal, con acompañamiento periódico, organizativoformativo; y 3) madurez grupal, con acompañamiento puntual, consultivo. Ver el gráfico siguiente.

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8.1.1.

Por qué se forman los grupos

En las organizaciones, los grupos forman un foro para la toma de decisiones, el compartimiento de la información, la realización de mejoras de coordinación, la generación de confianza, el desarrollo armónico de relaciones interpersonales y el cumplimiento de metas de desempeño. Los grupos permiten el surgimiento de importantes vínculos de comunicación entre individuos, departamentos y/o oficinas y niveles organizacionales. He aquí una lista de las principales motivaciones para participar en un grupo, que son necesarios: 1) Para satisfacer alguna necesidad. Es decir; conseguir una fuente de trabajo, resolver el problema de vivienda, acceder a un servicio de salud, conseguir ayuda alimentaría, defender los derechos de los trabajadores, etc. 2) Porque, nos permite hacer algo que no podríamos hacer solos. Conseguir recursos, influir sobre los organismos gubernamentales, sumar los conocimientos de distintas personas, etc. 3) Por la necesidad. De sentirnos seguros y protegidos. 4) Por ganas de participar. De lo que nos ofrece el grupo. 5) Por respeto o admiración. A algunos miembros. 6) Por miedo. A afrontar responsabilidades individuales. 7. Por interés. En experimentar formas de organización diferente. 8. Por coincidir. Con la forma de pensar de los otros miembros. 295


Los grupos son la forma más común, e incluso más necesaria, que se adopta para la actuación conjunta. Los ejércitos, los equipos deportivos, las asociaciones, iglesia, etc. Son ejemplos habituales de conducta colectiva de un grupo. 8.1.2.

Razones de la formación de grupos

El ser humano es gregario (gregaríus: agruparse), vive formando grupos o asociaciones, por naturaleza, desde que nace pertenece al grupo familiar y a lo largo de su vida, se va integrando a diversos grupos. De tal manera, que encontramos como grupos primarios de socialización: la familia, la iglesia, el barrio y los amigos. Así como, los grupos secundarios, cuando crece la interacción social: la escuela y el trabajo, etc. Las personas forman grupos por diversos motivos, tales como por: la satisfacción de necesidades, de seguridad, de tipo social, de estima, cercanía y atracción, metas de los grupos y la economía. Entre las principales motivaciones tenemos, los siguientes: 1) La satisfacción de las necesidades. Una motivación importante para formar grupos puede ser; el deseo de satisfacer las necesidades, ya sea de seguridad, sociales o de estima y de autorrealización. 2) De seguridad. Algunos empleados podrán sentirse desamparados ante la gerencia y ante toda la organización, al no contar con un grupo en quien apoyarse, cuando se apartan de las exigencias gerenciales. Esta soledad provoca inseguridad, siendo el empleado miembro de un grupo puede participar en las actividades de éste y discutir las exigencias de la gerencia con otros integrantes, que tengan puntos de vista de respaldo. La interacción y comunicación entre los integrantes del grupo, amortiguan el efecto de las exigencias gerenciales. 296


3) De tipo social. La sociabilidad de la gente estimula su necesidad de afiliación, el deseo de formar parte de un grupo resalta la intensidad de las necesidades sociales. 4) De estima. A los empleados con mucha necesidad de estima, pertenecer a un grupo de esta naturaleza, puede proporcionarles satisfacción. 5) Cercanía y atracción. Cuando las personas trabajan muy cerca de otros tienen oportunidades para intercambiar ideas, pensamientos y actitudes, acerca de actividades de trabajo y ajenas a él. Tales intercambios fomentan la formación de grupos. 6) Las metas de los grupos. Las metas de los grupos pueden constituir las razones para, que una persona sienta atracción hacia él; pero no siempre, es posible identificar las metas de los grupos. La suposición de que los grupos formales cuentan siempre con metas claras, se debe comprender mediante la percepción de las actitudes, la personalidad y el aprendizaje, que pueden distorsionar las metas. 7) La economía. En muchos casos los grupos se integran, porque; los individuos piensan que, sí se organizan pueden obtener mayores beneficios económicos de su trabajo. Al trabajar y cooperar como grupo, los individuos pueden percibir beneficios económicos más altos. Por ejemplo: Los grupos de trabajo. 8.1.3.

Características de los grupos

Un grupo eficaz, es aquel que aprovecha plenamente las capacidades de sus miembros para la consecución de los objetivos del grupo. El miembro del grupo contribuye con su tiempo, energía, conocimientos y habilidades; por otro lado, el grupo aporta al miembro la satisfacción de sus necesidades. Los grupos están integrados por miembros desde una etapa de iniciación, cuando se 297


integran; hasta su desintegración, cuando el grupo termina. Pero también atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo está en etapa de definición de reglas y políticas, así como normas y sanciones. Luego, viene la integración, es la etapa en la que el grupo alcanza mayor cohesión. Los grupos, tienen: 1) Identificación. Debe ser identificable por sus miembros y de los que no los son. 2) Objetivos e intereses. Todos los miembros participan movidos por intereses u objetivos, que consideran. La relación grupal favorece el logro de ellos. 3) Estructura. Cada integrante ocupa una posición, que se relaciona con las posiciones de los otros. 4) Roles. Cada miembro participa desempeñando sus roles sociales. 5) Permanencia. Los grupos deben tener cierta permanencia en el tiempo y espacio. 6) Interacción. Las acciones recíprocas, son las que permiten el funcionamiento del mismo. 7) Normas y valores. Tienen ciertas pautas de comportamiento, que regulan la relación entre sus miembros.

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8.1.4. Tipos de grupos Desde el punto de vista de la organización. Hay dos tipos de grupos: 1) El grupo formal, y 2) el grupo informal. Todos los demás tipos de grupos o equipos no son más, que variaciones de estas dos formas básicas de conducta colectiva. 1) Grupo formal. Es el integrado por personas que trabajan a favor de metas comunes, directamente relacionadas con el cumplimiento de objetivos organizacionales. Nos referimos a los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo, que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. El término formal designa una entidad de carácter permanente con roles organizacionales prescritos. Los grupos formales pueden ser: a) De mando, y b) de tareas. a) Grupo de mando. El grupo de mando se define como personas, que supervisan la base del esfuerzo productivo de las 299


organizaciones. Se determina por el organigrama de la organización. Forman un grupo de mando, el director, los jefes y los inspectores. b) Grupo de tarea. El grupo de tarea se define como dos o más personas de una misma organización de trabajo que comparten un propósito común. Este propósito común suele ser la realización de una tarea. 2) Grupo informal. Se compone de un número reducido de personas, por lo general tres a doce, que participan conjuntamente en actividades frecuentes, interactúan de manera distinta a sus labores y comparten sentimientos en cuanto al propósito de satisfacer sus mutuas necesidades. Pueden apoyar, oponerse o carecer de interés en las metas, reglas o altas autoridades de una organización. Los grupos sociales dentro o fuera de las organizaciones, son el tipo más común de grupos informales. La organización no reconoce, por lo general, las acciones del grupo informal. Los grupos informales, pueden ser: a) Los grupos de amistad, y b) los grupos de interés. a) Grupos de amistad. Un grupo de amistad es una reunión de personas con valores o creencias similares a los que une un propósito común, que puede ser el de divertirse o trabajar juntos. b) Grupos de interés. Un grupo de interés es una reunión de personas ocupadas es un asunto específico. Por ejemplo, cinco personas de diversa condición social, que se reúnen regularmente para discutir sobre temas de trabajo o deporte y para asistir a las reuniones. 300


Las grandes organizaciones nos brindan la oportunidad de contactar con muchos grupos informales a los que podemos unirnos. Tratándose de un grupo informal, la unión o adhesión al mismo suele ser bastante fortuita.

A continuación analizamos a detalle el desarrollo de las características del grupo social en las organizaciones: 1) La estructura, 2) la jerarquía de status, 3) los roles, 4) las normas, 5) el liderazgo, 6) la cohesión, y 7) conflicto intergrupal. 1) La estructura. A medida que pasa el tiempo, en el grupo se desarrolla algún tipo de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el poder y el status. Cada miembro del grupo, ocupa una posición dentro de él y el patrón de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo. 2) La jerarquía de status. Es status, el que se asigna a una posición particular como consecuencia de ciertas características, que distinguen una posición de otra. Los factores como la antigüedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos, determina el status de la persona.

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3) Los roles. Cada persona del grupo tiene un papel, que desempeña, lo que constituye, los comportamientos esperados del ocupante de esa posición. En los roles o papeles, distinguimos: el papel percibido, esperado y el desempeñado. a) El papel percibido. Es el conjunto de las actividades o conductas de las personas, que ocupan un puesto y piensa, que son necesarias para desempeñar. En ciertos casos el papel percibido, puede corresponder con el esperado. b) El papel esperado. Es aquel que se espera tener de todos los miembros del grupo, en cuanto a su comportamiento específico. c) El papel desempeñado o actuado. Es el comportamiento real, que tiene la persona, se basa en el papel percibido. En los grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos; pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias, entre los tres papeles (percibidos, desempeñados y esperados). 4) Las normas. Son estándares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y del individuo, que se desarrollan a raíz de la interacción de los integrantes con el paso del tiempo. Las normas se forman solamente en relación con las cosas, que tengan significado para el grupo. Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos se aceptan totalmente, otros sólo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos, establecen normas sobre asignación de recursos y normas de desempeño. 302


5) El liderazgo. El líder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes, y en el grupo formal. El líder ejerce poder legítimamente sancionado. El líder en el grupo, es respetado reconocido, porque; contribuye a que, el grupo logre sus metas y satisfagan sus necesidades. El líder, es la personificación de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes. Además, representa la visión de su grupo cuando interactúa con líderes de otros grupos; es mediador en los conflictos del grupo. 6) La cohesión. Es una fuerza, que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual, es mayor que las fuerzas, que tratan de alejarlos. Conforme aumenta la cohesión en el grupo, también se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesión del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos, según el grado de coincidencia entre las metas del grupo y la organización formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla la cohesión del grupo, empleando las siguientes estrategias: a) Fomentar la cohesión, ó b) desalentar la cohesión. Para fomentar la cohesión del grupo, se recomienda lo siguiente: a) Reducir el tamaño del grupo. b) Fomentar el acuerdo con las metas del grupo. c) Estimular la competencia con otros grupos. d) Otorgar recompensas al grupo, en lugar de individualizar. e) Si fuera posible aísle físicamente al grupo. Para desalentar la cohesión del grupo: a) Aumente el tamaño del grupo. b) Desintegre al grupo. c) Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo. 303


d) Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo. e) No aísle físicamente al grupo. 7) El conflicto intergrupal. Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organización, por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera, que ese conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado de la competencia, así como al cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando éste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad

8.1.5.

Etapas ciclo de vida, en el desarrollo de grupos

Los grupos pasan por cinco etapas: 1) Formación, 2) conflicto, 3) regulación, 4) desempeño, y 5) desintegración.

1) La primera etapa de formación. En la etapa de formación los grupos concentran su interés en la orientación hacia sus metas y procedimientos. Es el comienzo del grupo cuando sus miembros empiezan a conocerse mutuamente y a percatarse de los puntos fuertes y de las deficiencias de cada uno de ellos. Durante la etapa de formación, las personas se acoplan rápidamente como si se 304


tratara de una unidad ya en funcionamiento. Sus miembros aceptan temporalmente las normas y órdenes relativas a la formación en un esfuerzo por constituir el grupo. Cuando el proceso está en marcha, se definen las funciones del grupo formal y surgen los primeros indicios de una jerarquía. Algunas veces, los requerimientos formales de la tarea a llevar a cabo determinan la finalidad del grupo. Se designa un líder formal que agilice el desarrollo del grupo. La etapa concluye, cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. 2) La segunda etapa de conflicto. La segunda etapa se inicia con la aparición de conductas competitivas u hostiles, como su mismo nombre indica, se trata de la etapa más tumultuosa del desarrollo. La confrontación se refiere a que el grupo lucha cuerpo a cuerpo con los conflictos inherentes al mismo y que se enfrasca en la formulación de soluciones que lo mantienen concentrado en su trabajo. Se distingue, precisamente por los conflictos internos, que se dan en ella. A lo largo de esta etapa los miembros del grupo aprenden a aceptar las diferencias individuales a medida que va emergiendo una “personalidad grupal” colectiva. Este punto de vista colectivo es el resultado de compartir un trabajo, unos valores y una finalidad común. Juntamente con el nacimiento de esa personalidad aparece una competencia informal por el poder o el control del grupo. Además empieza a desarrollarse la especialización a través de la formación de subgrupos. Los miembros del grupo negocian los roles necesarios para operar con eficacia y adoptan esos roles. 3) En la tercera etapa de regulación. Al comienzo de esta etapa es posible que la opinión dominante sea: “Nos guste o no, estamos juntos en esto. Hagamos por tanto nuestro mejor esfuerzo”. Si el logro llega al final de esta etapa, la mayoría de sus miembros se sentirán satisfechos de pertenecer a él, adoptarán una actitud cada vez más positiva ante el conjunto, ante los demás miembros en lo 305


individual y ante las actividades del grupo. Es la etapa de establecimiento de normas, el grupo traza una visión largo plazo de la finalidad del grupo y de su funcionamiento a través del tiempo. Al acuerdo entre sus miembros sobre la perspectiva a largo plazo se lo conoce como el proceso de de valores compartidos. Las normas del grupo son las directrices no escritas por las que se rige su conducta. La conformidad con las normas se mantiene vigente mediante recompensas y sanciones. Los miembros que se ajustan a las normas reciben los beneficios que el grupo puede ofrecer, como el estatus, la afiliación y el crecimiento personal. El miembro que se desvía de las normas del grupo, puede estar sujeto a castigo, humillación u ostracismo. Esta es la etapa de regulación, se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado, un conjunto común de expectativas sobre lo, que se define como el comportamiento correcto. 4) La cuarta etapa de desempeño, es la etapa de actuación durante el cuál el grupo actúa como unidad a pleno rendimiento. Durante esta etapa, un grupo que ha permanecido unido durante un largo período de tiempo afina su actuación. Los miembros del equipo redefinen cuidadosamente los roles del grupo, según se requiera y deciden sobre la mejor manera de lograr el equilibrio entre las necesidades del grupo y las de la organización. En esta etapa, el grupo se encuentra en la mejor disposición para desarrollar las capacidades de sus miembros, para reclutar nuevos miembros y para desempeñar el trabajo asignado al grupo, al más alto nivel. Al llegar a la etapa de actuación, todos los componentes del grupo han asimilado ya sus roles. Cuanto más eficaz sea el grupo, más rápidamente llegará a la etapa de actuación en su desarrollo. Los resultados dependerán en gran parte de lo bien, que 306


lleve a cabo el grupo las funciones, que le han sido asignadas y contribuya de este modo a la eficacia global de la organización. De ahí, que las siguientes características básicas, produzcan altos niveles de desempeño grupal: a) Los miembros dirigen. Sus energías a la doble meta de la efectiva realización de sus actividades (conductas de tareas) y del establecimiento de lazos, y procesos interpersonales interactivos (conductas de relaciones). b) Los miembros adoptan procedimientos. Para la toma de decisiones, incluido el comportamiento del liderazgo. c) Los miembros han alcanzado un alto nivel. De confianza y franqueza entre sí. d) Los miembros han aprendido. A recibir ayuda de los demás y a prestarles ayuda. e) Los miembros se sienten libres. De ser como son y experimentan al mismo tiempo, un sentido de pertenencia al grupo. f) Los miembros han aprendido. A aceptar y enfrentar conflictos. g) Los miembros saben. Como diagnosticar y mejorar el funcionamiento del grupo. El grado de ausencia de una o más de estas características, determina el grado de probable ineficacia de los grupos o equipos. 5) La quinta etapa de desintegración. La etapa de desintegración supone en fin de las conductas de tareas y la disolución de las relaciones. Esta etapa no siempre puede planearse y más bien puede ser mejorada. Sin embargo, la conclusión planeada de la existencia de un grupo suele implicar el reconocimiento de la participación y de los logros alcanzados y el ofrecimiento de la oportunidad a sus miembros para una despedida personal. 307


El grupo se prepara para disolverse y su prioridad, ya no es un desempeño superior, sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas. Los integrantes responden de diversas maneras, mientras que, algunos están animosos, gozando de los logros del grupo; otros se entristecen por la pérdida de compañeros y amigos, ganados durante la existencia del grupo. Muchos intérpretes de las cinco etapas suponen, que el grupo se hace más eficaz a medida, que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque, esta disposición sea verdadera, lo que hace que un grupo sea más eficaz depende de las decisiones, que adopten cada vez más difíciles. 8.1.6.

Análisis de desarrollo de los roles en los grupos

El rol, es el patrón de conducta de las personas en las situaciones sociales. El rol puede ser entendido como el papel, que pone en práctica la persona en el drama social. En un sentido más preciso, el rol, en las organizaciones como sistema de expectativas sociales, acompaña a la persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del grupo, se involucra en el proyecto y contagia su entusiasmo al resto. A partir de este concepto, definimos que los roles, son un conjunto de conductas esperadas y expectativas en las tareas, que se lleva acabo dentro del grupo en las organizaciones. En su nivel básico, los roles en grupo en las organizaciones, está constituido por dos o más personas: el líder y los miembros, que interactúan. El líder, es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo de obligaciones y conductas esperadas. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas, que funcionen como equipo 308


de trabajo. El líder basado en el lema “divide y reinaras”, gobierna con éxito el grupo de trabajo, pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea. El rol de un buen líder, con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza; que todo ser humano necesita para creer y emprender, los objetivos grupales. Cuanto más compleja sea la tarea del grupo, tanto mayor será el numero de roles, que aparezcan entre sus miembros en la organización. a) El organizador. Clave dentro del equipo de trabajo u organización, preocupado porque las cosas funcionen, que se avance, superar dificultades y no perder el tiempo. Contar con él, consultarle y realzar su papel. Es un auténtico activo para el equipo de trabajo. b) El subempleado. Tiene asignado cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Buscarle nuevas responsabilidades. Personas valiosas, que no hay que dejar marchar. c) El incompetente. Lo opuesto del anterior. Los cometidos superan sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones asume nuevas responsabilidades, que no sabrá atender y terminara generando ineficiencias. Apoyarlo con otros compañeros y tener claro su techo de competencia. 8.2.

Formación de las organizaciones sociales

En el caso de las organizaciones sociales se dan dos tipos de grupos según su origen por: 1) Voluntad, e 2) iniciativa.

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1. Formadas por la voluntad de sus miembros, que en general se conocen previamente, tienen conciencia clara de sus necesidades en común y objetivos definidos a alcanzar y que se eligen voluntariamente entre sí por afinidad de principios. Este tipo de organizaciones tiene algunas ventajas: pueden crear formas de organización nuevas y los integrantes están muy motivados.

2. Las que han sido formadas por la iniciativa, de algún promotor o dirigente político o social externo al grupo, desde una postura paternalista, como condición para permitir la canalización de un subsidio o crédito o para canalizar algún programa social asistencial. En este segundo caso, la elección de participar no siempre se da por afinidad al grupo, sino meramente por la posibilidad de acceder a un servicio o un beneficio determinado prevaleciendo los objetivos individuales. En muchos de estos casos, el grupo carece de una historia en común y no existe un sentimiento de pertenencia. El agrupamiento, es forzado y los agentes externos mantienen el poder gracias al manejo de información técnica, por tener los contactos políticos o por otros tipos de presiones. Esto impide romper con relaciones paternalistas o autoritarias y lograr la participación de la gente.

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Esta diferencia en el origen de las organizaciones son aspectos fundamentales en la organización, que tienen trascendencia. Para qué pueden servir los grupos Los grupos humanos, pueden servir entre otras para cinco cosas: a) Para que sus miembros aprendan a hacer tareas y asumir papeles, que en su vida anterior nunca tuvieron que ejecutar, por ejemplo, un obrero que siempre obedeció las órdenes del patrón o del capataz, al formar parte de un sindicato va a tener que enfrentarse con la necesidad de tomar decisiones propias, de coordinar una asamblea o de negociar un convenio laboral. b) Para que este aprendizaje, se haga con menos miedo lo hemos aprendido de que tenemos al aprender, algo nuevo y desconocido, al saber que somos apoyados por los compañeros. e) Los grupos sirven no sólo para aprender nuevos oficios y roles, sino también para construir nuestra personalidad. Es en los grupos donde se ponen en juego valores y actitudes, como la familia. Los grupos son un lugar, donde aprendemos a compartir sentimientos y a medir los límites entre nuestros intereses personales y los de los otros. Por eso los grupos son un mecanismo de socialización y uno 311


de los elementos principales de la organización social. Los grupos sirven de intermediarios, entre el individuo y la sociedad. d) Los grupos también sirven para potenciar los recursos, que cada uno tiene. La experiencia demuestra, que los individuos cuando están solos o aislados se comportan de manera diferente, que cuando están en grupo. Incluso la misma persona cambia su forma de actuar según el grupo en que participe. El grupo aparece como algo distinto que la suma de los individuos, que lo componen. El hecho de estar en grupo, aporta pues un elemento importante; porque, el grupo produce un “plus”, un “algo más”; que se genera por el incremento de recursos, ideas, capacidades y perspectivas que, luego; benefician a cada uno de sus miembros, ampliando sus conocimientos y experiencias. e) Más allá de estas funciones posibles y enriquecedoras, para el desarrollo personal, muchas veces los grupos pueden servir sólo para mantenerse o para subsistir. Aunque no aprendamos nada nuevo, nos detengamos y no se generen sentimientos positivos entre sus miembros, la función de subsistencia puede justificar nuestra permanencia en un grupo. 8.2.1.

Cuando se hace difícil trabajar en grupo

1) Cuando la idea de formar el grupo. No proviene de los miembros, que lo formarán sino de un agente externo y la constitución del mismo, es forzada por el solo hecho de cumplir con metas políticas o ideológicas no compartidas por los verdaderos ejecutores del proyecto. 2) Cuando los miembros del grupo no tienen una necesidad importante y común a todos. La cooperación pueda resolver. Por ejemplo: si se reúne un grupo de personas que tienen empleos estables y constituyen una cooperativa de trabajo, lo más probable es 312


que en la práctica optarán por mantener su fuente de trabajo segura antes que fortalecer a la cooperativa, que sólo ofrece posibilidad a largo plazo. 3) Cuando por la naturaleza del trabajo el que hacer, es individual y solitario. Tratar de hacer en grupo resulta un esfuerzo innecesario y que además es ineficiente. Por ejemplo: un pintor o un escritor no puede pintar o escribir una novela en grupo.

4) Cuando hay personas que por su importancia, trayectoria, fama o capacidad. Funcionarán de hecho como los “dueños” de la institución; toman decisiones, que nadie se anima a objetar. Lamentablemente conocemos varias organizaciones, supuestamente autogestionarias y del Estado con “dueño”. 5) Cuando por origen social, educación, posición económica o interés en diferenciarse de los demás, algunos miembros. Dicen tener mayores necesidades que el resto, generando diferencias internas. 6. Cuando un miembro tiene un ritmo de trabajo o capacidad para manejar información mayor, que el resto del grupo. En este caso se crearán tensiones permanentes entre su impulso para tomar decisiones rápidas y la incomprensión del resto de sus compañeros. 313


7) Cuando los miembros de la institución. No tienen las capacidades necesarias para lograr los objetivos, que se plantearon ni medios para conseguir apoyo externo. 8) Cuando dentro de la institución. Conviven estructuras de organización paralelas planteándose conflictos de poder entre una y otra. 9) Cuando se vive un clima tenso o los conflictos que hay. Se tapan, en vez de ser planteados. Conclusión. No debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos, que buscan satisfacer en todos los ámbitos de su vida, incluido el trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo, es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo. 8.2.2. Fuerzas influyentes en los conflictos del grupo El sociólogo, Louis Krisberg (1975), sostiene para que existan los conflictos sociales, ciertos grupos de personas deben creer, que tienen metas incompatibles. a) En primer lugar. Los grupos o partes del conflicto deben estar conscientes de sí mismas como entidades colectivas, separadas una de la otra. b) En segundo lugar. Uno o más grupos deben sentirse satisfechos con su posición, en relación a otro grupo. Las causas de los conflictos en los grupos son variadas, por ejemplo: el sentimiento de injusticia, privaciones, desequilibrio de posición, cambios en las esperanzas y los logros.

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Para que surja un conflicto social, los grupos deben estar convencidos de que tienen metas incompatibles. Un estudio asegura, que el conflicto, bien gestionado, es beneficioso para la organización. La gente apasionada con su trabajo, no apocada, suele ser fuente de conflictos en las empresas. Esa misma gente, suele ser también la más feliz y la más productiva. El conflicto permite, entre otras cosas, que los trabajadores se conozcan más entre sí, o que se resuelvan mejor los problemas gracias a un mejor trabajo en equipo. Ahora bien, aquellos directivos que no gestionen correctamente este hecho, que afecta virtualmente a casi todas las empresas, puede ocasionar grandes problemas a las organizaciones.

8.2.3. Características personales en los conflictos de grupo Las características personales, que influyen en los conflictos de grupo, son los siguientes: 1) La psicología individual, 2) la situación psicológica del grupo, 3) la historia del grupo, y 4) la relación del grupo. 1) La psicología individual. Determina la conducta de cada integrante del grupo. Está estrechamente relacionada con la propia historia individual. Esto explica en parte, porqué, unos miembros están plenamente comprometidos con el grupo; mientras otros, 315


apenas mantienen contactos marginales. El grado en que un individuo se entrega a las actividades de un grupo, es proporcional a lo que el grupo le brinda. Pero ojo, no nos referimos solo a cosas materiales o dinero. Un grupo puede dar afecto, comprensión o apoyo para superar una mala etapa. También en el grupo, se reviven ciertas emociones y sensaciones, de nuestra infancia y la posibilidad de reparar los daños, que sentimos. Las experiencias y situaciones personales, nos llevan a actuar por impulsos y motivaciones. Esto hace que nos portemos de tal o cual manera, cuando estamos en un grupo. Así, dentro de cada individuo se generan fuerzas dinámicas dirigidas hacia los otros miembros del grupo y también, hacia el grupo como totalidad. Un ejemplo, de esto son las diferentes reacciones, que puede generar una misma situación en personas distintas. En una reunión un compañero amonesta severamente la actitud de otro, que ha tenido en determinada ocasión; ante esta acusación pública un tímido o un inseguro callará acumulando resentimiento hacia quien lo acusó, pero una persona segura o con personalidad tratará de defenderse buscando argumentos racionales, mientras; que un impulsivo o un temperamental reaccionará agresivamente acusando a su vez a quien lo criticó, tratando de humillarlo. En fin, las reacciones siempre serán muy distintas. 2) La situación psicológica del grupo. Condiciona las conductas de cada integrante, tiene relación con la historia del grupo. Alguien que en determinada ocasión, defienda sus intereses personales no será tratado de la misma manera en un grupo con la moral elevada, altamente cohesionado y que pasa por un momento de crecimiento; que en otro, desmoralizado y próximo a disolverse. Asimismo, cualquier cosa que diga un miembro, será analizada pensando en lo que hizo o dijo antes. Esta fuerza se origina en el grupo y se dirige a cada integrante. 316


3) La historia del grupo. Incluye actitudes individuales y también la ideología con que el grupo se forma. En este marco, la “cultura” interna, es también, una fuerza que condiciona la conducta de los integrantes. Pero además de influir en cada integrante, esta historia grupal muchas veces también actúa hacia afuera. Muchas organizaciones, tienen ideas políticas definidas y se plantean ayudar a otras organizaciones solidarias a crecer y consolidarse, para formar un sector social con peso propio. Este aspecto de su actividad puede generar diversos efectos en el entorno. 4) La relación del grupo. En el contexto socio-político-económico y sus instituciones reciben influencias desde entorno. En este contexto particular, las relaciones intergrupales en una organización, por ejemplo: el Estado, el municipio, los partidos políticos, la policía, la iglesia, los grupos económicos, etc., dependen del ambiente externo. Esta relación con el afuera obliga al grupo a tomar una posición frente a muchas situaciones. Un grupo puede ofrecer un subsidio, a cambio de apoyo político o un “retomo”, para financiar su campaña política y la oposición puede influir para que, no se lo den o puede denunciar el hecho. Esto influye sobre la ideología del grupo y condicionará su existencia y funcionamiento. Mantenerse aislado es imposible. Así, las normas del sistema cultural en el que el grupo está sumergido, presionan constantemente sobre él. Todo grupo siente la fuerza de la comunidad y de su escala de valores. Esto ejerce una presión de afuera, hacia adentro, funcionando como una línea de fuerza inversa a la anterior. Resolución de problemas o conflictos La resolución de conflictos, es un proceso cognitivo, afectivo y conducta, mediante el que se identifican los medios efectivos para solucionar conflictos cotidianos. Un conflicto se entiende como una situación, que exige una respuesta para funcionar eficaz y 317


eficientemente. Esta situación se describe como una discrepancia entre “lo que es” y “lo que debería ser”. Una solución es una respuesta efectiva a un problema. La resolución de conflictos, se puede apelar: a) La mediación y b) la conciliación: a) La mediación. Es una forma pacífica de resolver controversias, en las que las partes acuden a una persona denominada mediador, quien es una persona capacitada para facilitar la comunicación entre ellos, con el propósito de que lleguen a un acuerdo; que ambas partes determinarán en que términos se realiza, en consecuencia se resuelve un conflicto sin necesidad de que intervenga un juez. En la mediación las partes conservan plenamente el poder de decisión sobre la solución de conflictos, por ello siempre hay dos ganadores que finiquitan un problema en los términos, que ambos acuerden. b) La conciliación. La conciliación no sólo puede realizarla el juez, sino también, una autoridad administrativa como lo es el agente del Ministerio Público, entre otros. Por ello la conciliación no tiene forma ni estructura; el conciliador tiene un campo de acción muy amplio, pudiendo proponer fórmulas que considere razonables, para que las partes satisfagan sus pretensiones. Con estas bases el conciliador puede realizar conciliación extrajudicial, prejudicial y judicial. El conciliador está facultado para aconsejar, emitir opiniones, proponer soluciones, que estime justas y razonables, pudiendo concluir la controversia con un convenio y elevarlo a categoría de cosa juzgada, cuando se hace ante el órgano jurisdiccional. Fases de la resolución de problemas o conflictos Se pueden considerar los siguientes pasos: a) Tomar conciencia del problema. 318


b) Recabar información. c) Definir el problema. d) Formular los objetivos. e) Generación de soluciones. f) Selección de una solución. g) Implementación. h) Evaluación.

8.2.4. Ambiente o atmósfera del grupo Clima organizacional o atmósfera del grupo, es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. La mezcla de estas distintas fuerzas provoca un ambiente determinado. Por ambiente del grupo, se entiende la disposición de ánimo, el clima, tono o sentimiento, que está difundido en él. Es el “ambiente” que circula. 319


Este ambiente psicológico se puede sentir rápidamente cuando a: a) La gente puede llamarse, por su nombre preferido o un apodo, o insultarse agresivamente. b) Puede haber una relación, casi familiar o cierta formalidad en el trato, que pone distancias entre la gente. c) El grupo puede compartir un tipo de humor, que genere simpatía y un buen clima de trabajo o puede utilizar la ironía filosa, que pone a todos a la defensiva. Este microclima envuelve al grupo y define, el estilo básico con que se desarrollan las relaciones interpersonales en el mismo. Un ambiente confiable y cálido y al mismo tiempo permisivo, amistoso y democrático, estimula la actividad del grupo y brinda mayor satisfacción a sus miembros, generando mayor productividad y aumentando la eficacia del grupo al facilitar, el flujo de información entre los miembros y su creatividad. Una atmósfera de temor o sospecha, autoritaria, donde flota el miedo a ser rechazado o a ser puesto en ridículo, es una fuente de inhibiciones y disgustos, obstaculizando dicho flujo de información. Igualmente una atmósfera apática, sin vida, ni vitalidad, en que todos esperan a que otro diga o haga algo, es improductiva. Hay dos elementos que pueden ayudar a cambiar y mejorar el actuar del grupo: a) La buena atmósfera, y b) el lugar. a) En el inicio de las reuniones es crucial, la creación de la atmósfera que se vivirá. La manera como comience el que preside u orienta la reunión, puede decidir el espíritu y ambiente de la misma, 320


durante el resto de la jornada. Por ejemplo, sí se presenta sonriente, en forma acogedora, genera confianza; si utiliza procedimientos dictatoriales genera agresividad y hostilidad. b) El otro elemento influyente es el lugar, donde se reúne el grupo. La ventilación, la iluminación, los colores con que están pintadas las cosas o la disposición de los muebles inciden sobre el ánimo de todos. Por ejemplo, las sillas puestas en círculo hacen recordar a una reunión familiar. En cambió, si se forman filas como para una conferencia nos acordaremos de la escuela y de la autoridad de la maestra en el aula. Si lograrnos mejorar el ambiente del grupo, seguramente aumentará la productividad y la eficiencia, lo cual es un objetivo importante. Conclusión. La formación de grupos humanos eficientes, es uno de los puntos más críticos, que los hombres enfrentan hoy y que, enfrentarán en el futuro. Al estudiar la dinámica de muchos grupos, se han descubierto algunas leyes, que se repiten en todos. También se observa, que con algunas acciones o situaciones siempre, se generan los mismos efectos. Esto permite comprender, predecir y mejorar el comportamiento de otros grupos. 8.2.5. El comportamiento del grupo “las ventanas” Analizando como se comportan las personas en un grupo, podemos pensar que a través de sus palabras y de sus actos cada uno construye, una especie de ventana adelante de sí mismo a través de la cual, es observado por los demás. Los otros miembros del grupo también proyectan ventanas semejantes. Según lo que alcanzamos a ver a través de esas ventanas, se van amoldando las relaciones de los miembros dentro de] grupo. Por eso, los paisajes que vemos pueden ir cambiando con el tiempo. 321


Pensemos que somos parte de un grupo. A través del vidrio de mí ventana pueden aparecer cuatro tipos de datos diferentes que incidirán en las relaciones, que tendré con el grupo y que el grupo tendrá conmigo sobre: a) Las cosas que conozco. Sobre mí, sobre el grupo y sobre mis sentimientos en relación a los otros. b) Las cosas que desconozco. Sobre mí, y sobre las formas en que me relaciono con el grupo. 322


c) Las cosas que otros miembros del grupo. Saben sobre mí, y sobre mi relación con el propio grupo. d) Las cosas que otros desconocen. Sobre mí, sobre el propio grupo o acerca de las relaciones que hay dentro de él. Por cosas queremos decir: los pensamientos, los impulsos, los deseos, los sentimientos, los temores, las fantasías, los preconceptos, los prejuicios, los conocimientos acerca de habilidades o destrezas propias y ajenas, las esperanzas, los sueños y las metas de los miembros del grupo que sean relevantes para el mismo. Los actos en las relaciones interpersonales pueden clasificarse en los siguientes: 1) La transparencia, 2) el tapón en la oreja, 3) la máscara, y 4) el agujero negro. 1) La transparencia. Es la zona de apertura de relaciones francas, cuando las cartas están arriba de la mesa. Es la máxima franqueza del individuo dentro del grupo. Son las cosas que yo conozco de mí y que dejo, que el grupo también conozca. Cuando los problemas son conocidos y enfrentados por todos decimos, que las cosas son transparentes. La productividad y la afectividad interpersonal, están directamente relacionadas a la cantidad de información mutua en una relación. 2) El tapón en la oreja. Esta área comprende pensamientos, actitudes o sentimientos que tenemos sin darnos cuenta, pero que otros miembros del grupo conocen; porque, las revelamos a través de nuestros actos y de nuestras palabras. Así una persona con fuerte tendencia a la dominación y a manejar o “manipular”, las discusiones, muchas veces no reconoce esta tendencia, pero es observado por los otros con malestar.

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3) La máscara. Consiste en los sentimientos y motivaciones, que tenemos y conocemos, pero guardamos escondidos por alguna razón. Puede ser por miedo o por pensar, que si los planteamos no seremos aceptados/queridos por el grupo, o porque; esos pensamientos pueden traernos conflictos e inconvenientes. Aunque la persona conoce sus sentimientos, el resto del grupo los ignora. 4) El agujero negro. Es lo que aún no fue explorado, que sigue latente, inconsciente, simplemente desconocido tanto por nosotros como por el grupo. Una de las metas de la participación en grupos consiste en aumentar la transparencia, posibilitando las condiciones para la comunicación, mejorando la apertura, el intercambio libre y una producción activa. No podremos apartar los obstáculos para desarrollar un grupo verdadero si antes no los conocemos. Y la única forma de conocerlos es que el individuo y el grupo amplíen la transparencia. La pregunta, es: ¿Qué podemos hacer para agrandar la transparencia? Hay dos cosas para hacer: a) Mostrarnos al grupo como somos, y b) saber escuchar lo que el grupo tiene para decirnos de nosotros. a) Saber mostrarnos. Mostrarse, quiere decir; abrirnos a los otros miembros del grupo, discutiendo nuestras dudas y problemas personales. Revelar algo de nosotros mismos. Nos humanizamos, demostrando que también estamos sujetos a muchos riesgos, que otros enfrentan. Hay distintas cosas que podemos compartir: sentimientos, experiencia personal, enojo, rabias, depresiones, calor, fantasía, dolor, hambre, dolencias, placeres, humor, etc. Y hay muchas formas de expresarlos: hablando, con un gesto, llorando, a los gritos, riendo, dramatizando una situación, escribiendo un cuento.

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Para mostrarnos, es necesario sentirnos cómodos. Así, vamos mostrando partes de nosotros mismos, sacándonos las máscaras. La línea horizontal de la ventana baja, alargando la transparencia, al mismo tiempo que achica el agujero negro. b) Saber escuchar. Además de mostrarse, hay que saber escuchar para mejorar el conocimiento, que tenemos de nosotros mismos como individuos y como miembros del grupo. Para poder escuchar es indispensable, establecer líneas de comunicación con los demás y estar dispuestos a cambiar; creando oportunidades para que los otros nos puedan contar la imagen, que ven en nuestra “ventana”. Esto revelará hechos desconocidos por nosotros eliminando parte del tapón en la oreja. La línea vertical de la ventana se mueve lateralmente aumentando la transparencia. El agujero negro irá disminuyendo.

8.2.6. Las causas de los malos entendidos Los malos entendidos, ¿por qué surge?, ¿cuál es el programa oculto? Como vimos, la principal causa de conflictos es el desconocimiento mutuo, cuando uno no conoce a las personas con las cuales forma un grupo, se genera un sentimiento indiferente, a nadie le importa lo que le pasa al otro. Los integrantes no se sienten comprometidos entre ellos y se levantan barreras en las relaciones. 325


Por lo tanto, cuando uno “arma” un grupo o un equipo de trabajo o alguien nuevo se íntegra a él, es necesario e indispensable conocer a cada integrante para saber, si es útil; para el grupo que él se incluya. ¿Sí cada uno de ellos se beneficiará al pertenecer al grupo y de qué manera? Así mismo, las elecciones mutuas se basarán sobre las simpatías, afinidades, complementación de capacidades y voluntad de trabajo, que cada uno tiene. Es importante conocer: a) Las motivaciones y expectativas, b) la inflexibilidad, y b) las dificultades en la comunicación. a) Las motivaciones y expectativas. Llevan a cada uno a agruparse, ¿el porqué?, ¿el cómo? y ¿para qué? A partir de nuestra experiencia vemos que dar un tiempo al conocimiento mutuo, es fundamental para generar lazos de solidaridad y para aclarar si son coherentes los proyectos individuales, que cada uno trae. b) La inflexibilidad. Se entiende por inflexibilidad a las actitudes rígidas a los prejuicios, que tienen los miembros del grupo. La persona que llegue a un grupo con actitudes flexibles y mente abierta, facilitará la cooperación y el diálogo entre los compañeros. En cambio, el inflexible que se niega a aceptar las posibilidades de cambio, producirá oposición y competencia. c) las dificultades en la comunicación. Muchas personas experimentan una real dificultad para hacerse entender. El lenguaje es un instrumento imperfecto, a veces no hallamos las palabras adecuadas para expresar nuestras ideas y sentimientos. Y aún cuando empleemos palabras adecuadas, a menudo adquieren un significado o una resonancia emocional diferente en cada individuo del grupo. El esfuerzo por atender y entender al que habla, es indispensable para que haya comunicación. También es necesario, que cada uno 326


piense bien qué va a decir, antes de hablar y cómo lo va a decir, para ser preciso y lograr que lo entiendan.

Las ideas dispersas o erráticas en casi todos los grupos, siempre hay en todos los miembros a los, que les cuesta examinar un problema de manera clara y sistemática. Algunos tienen mayor capacidad de análisis, pero otros, por falta de capacidad o práctica, se pierden en ideas secundarias (digresiones) o en razonamientos débiles o enredados. La vida en un grupo, nos exige un esfuerzo por clarificar nuestro pensamiento. Para lograrlo tenemos, que tener siempre presentes los objetivos del grupo y los límites, que nos impone la realidad, para planificar en función de estos dos parámetros: objetivos y límites. La hostilidad, es diferente estar en desacuerdo, que tener una hostilidad personal, muchas personas se apasionan y se identifican exageradamente con las ideas y puntos de vista, que se expresan en el grupo. El resultado es que cuando algunos las ponen en duda o las contradicen, lo interpretan no como una duda razonable sobre el valor de una idea, sino como un ataque personal. Si se dejan llevar por este sentimiento, agudizarán la tensión emocional en el grupo, y lo que empezó como una legítima diferencia de opiniones terminará en una pelea personal.

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Las características de personalidad complementarias cuando se forma un grupo, es posible que las personalidades de sus miembros se complementen. El paternalista necesita de alguien que le haga de hijo, el charlatán al tímido, el dominador a un sumiso, etc. Pero muchas veces esto no sucede. En muchos departamentos de personal de grandes empresas, se utilizan diversos métodos de selección de personal, que tienen en cuenta este aspecto. Mediante una encuesta personal se puede descubrir, que tipo de personalidad tiene el “recién llegado” al grupo, para ver el nivel de adaptación, que tendrá en relación a las personalidades de los miembros del grupo donde deberá trabajar. Según esto, se podría predecir de qué manera esta inclusión afectará la productividad del grupo, los liderazgos o la comunicación interna. 8.3.

Organización del trabajo

Concepto. La organización del trabajo, es diseñar una estructura organizativa, un esquema de funcionamiento de la organización. Debe llevarnos al interior de las unidades de trabajo para decirnos, qué se hace allí dentro. Nos referimos a una parte de la organización, vamos a ver cómo esa unidad se estructura. 328


La organización del trabajo, definimos como el conjunto de principios o aspectos esenciales, que determinan el reparto del trabajo a realizar por un grupo de personas, que conjuntamente tienen asignadas unas determinadas funciones a realizar en un lugar de trabajo. Esta definición es aplicable tanto a una unidad como a un grupo.

Dentro de la organización, hay que tomar decisiones y realizar tareas. Siempre cuando se organiza el trabajo de un grupo, a unos se le asignan las labores de dirección, y a otros las de ejecución; pero también podemos organizar el trabajo de forma tal, que cualquiera pueda tomar una decisión. 329


Partimos del supuesto de que repartimos individualmente el trabajo, asignando a cada uno, una parte, pero eso no siempre es así. Es decir; también se puede repartir el trabajo por grupos (1, 2, 4 personas distintas). Por lo tanto, cuando intentamos organizar el trabajo de un grupo de personas, hay multitud de opciones. Cuando repartimos el trabajo de un grupo, sea cual sea la opción que adoptemos para organizarlo, hay que tocar los siguientes aspectos: a) Establecer el grado de especialización, b) grado de división jerárquica del trabajo, y c) asignación de medios a cada miembro y un espacio de trabajo. a) Establecer el grado de especialización horizontal del trabajo a realizar. Siempre, que organizamos el trabajo de un grupo, es necesario determinar un mayor o menor grado de especialización horizontal. b) Grado de división jerárquica del trabajo. Decidir que una persona sola tome todas las decisiones, que unos tomen unas y otros(as), o que cualquier persona pueda tomar cualquier decisión (jerarquía). c) Asignación de medios a cada miembro y un espacio de trabajo. Hay que asignar los medios y espacio de tal forma, que podamos crear espacios individuales no compartidos o compartidos. Todo esto, puede ser más o menos rígido (los extremos muy rígidos o muy flexibles). Como consecuencia, estas cuestiones van a determinar las relaciones de cada miembro con los demás, complementan el trabajo con lo siguiente: 1) El horario de trabajo. 2) Duración del trabajo (la jornada laboral). 3) La calificación, que precisan esas personas. 4) Las relaciones con los demás miembros del grupo. 5) Participación en la toma de decisiones. 330


6) La localización del trabajo. 8.4. Modelos de la organización del trabajo Concepto. Un modelo, es una construcción teórica, que incluye un conjunto de prácticas de trabajo coherentes y que describen una determinada situación productiva. Los modelos no reflejan la realidad en forma absoluta, porque estos modelos no se van a dar en la realidad en su forma pura. Los modelos teóricos de la organización del trabajo, en orden cronológico son: a) Modelo tradicional. Modelo artesanal. b) Clásicos. Taylorismo y fordista. c) Neoclásico. Humanización del trabajo y enfoque sociotécnico. d) Actual o contemporáneo. Postfordista, toyotismo o también modelo de producción ligera. Cada modelo refleja un esquema distinto de organizar el trabajo, cada modelo no elimina los anteriores, por tanto; perviven en el tiempo, persisten a distintas formas de organizar el trabajo. Ningún modelo consiguió eliminar a los anteriores. 8.4.1. Modelo tradicional o artesano: la producción artesana El control del trabajo total está en manos del artesano. Encuentra su origen histórico en los gremios medievales, instituciones que perduraron en muchos países, hasta el siglo XIX o incluso XX, eran instituciones que dominaban el trabajo. El modelo tradicional, es un conjunto de personas que denominamos artesanos o trabajadores de oficio, es decir; componían el gremio personas, que conocían un oficio y sólo en los talleres asociados al gremio se podía hacer este tipo de trabajos. El trabajo realizado por un gremio llevaba un sello, que garantizaba el producto ante el usuario y el producto, que careciese del sello era ilegal y perseguido. 331


Se componía de maestros, oficiales y aprendices, con independencia de los problemas entre esos miembros. También estaban unidos y sólo allí podía ser aprendido el trabajo, no había escuelas donde formarse y esto garantizaba la continuidad del gremio. El gran poder para implantar el capitalismo, fue el gran poder que adquirieron los gremios. Los gremios podían clasificarse según su organización espacial en: 1) dispersa, a su vez en autónoma y dependiente, y 2) concentrada, como se puede observar en el gráfico siguiente.

Si el artesano es el que define al gremio, lo que sucedía en los gremios, era que en esos talleres se realizaba el trabajo total relacionado con un oficio, se diseñaba y concebía el producto. La misma persona planificaba las labores a realizar, diseñaba el trabajo 332


a realizar y además de esto, la misma persona lo ejecutaba, se autocontrolaba y también, controlaba las tareas a realizar. Diferencia entre oficio y profesión: a) Oficio. Se identifica con trabajos de tipo manual, la habilidad del trabajador, es importante para realizar el trabajo. Se trata de un trabajo, que no puede ser formalizado, que se pueda establecer por escrito, el modo de realización del mismo y luego; pasarlo a un papel, porque, lo que caracteriza al oficio, es que en cada momento exige tareas novedosas, distintas. El oficio, ocupación habitual se aprende trabajando en contacto con la materia. El oficio hace referencia a un producto completo, el trabajador tiene que hacer todas las tareas sobre el producto. Todo el camino, que el producto necesita, desde la concepción hasta los controles lo hace una persona o un conjunto de personas. El oficio, se asocia a la capacidad de una persona para adaptarse a nuevas situaciones, que aparecen en la realización del producto. Es una persona, que en general tiene un alto compromiso con el trabajo que se realiza. Este trabajador se hace responsable de su trabajo siempre, es responsable del producto, hasta que él mismo pierda utilidad y hay, una alta satisfacción para desempeñar las tareas que se realizan. Artesano, tiene oficio y tiene que competir, ver con el diseño de productos, la planificación, la ejecución y control.

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Cuando desaparecen los gremios, esta forma de trabajo aún continúa en los talleres artesanales. b) Profesión. Sí se puede enseñar en las universidades y escuelas; porque, hay un protocolo que hay que seguir, está estructurada y se puede enseñar a diferencia del oficio, que no se puede enseñar, sino que exige contacto con la materia. Características del modelo tradicional: En el modelo tradicional del trabajo artesanal, tenemos siete características a saber: a) Existe una escasa o nula división horizontal del trabajo. Aquí a cada persona se le asigna la totalidad de las tareas que el producto exige. Implica que cualquier miembro puede realizar cualquier tarea: diseñar, planificar, ejecutar y controlar; que el producto exija. Son trabajadores polivalentes, altamente cualificados, que pueden hacer muchas tareas distintas y hace recaer sobre los miembros todas las tareas. b) La cualificación, se adquiere trabajando. Es un modelo donde las personas deben superar un largo proceso de aprendizaje en el propio lugar de trabajo, para concederle la capacidad de formar parte del grupo con plena capacidad. Si desaparecen los talleres artesanos, no tendríamos artesanos, no habría renovación, no puede desaparecer, se auto reproducen. c) En este tipo de grupos no existe jerarquía, la especialización vertical no existe. Son estructuras organizativas planas, sin niveles jerárquicos, no hay superiores ni subordinados, se trabaja en grupos intercambiando opiniones, todos tienen el mismo nivel de autoridad por así decirlo. Hay un acuerdo conjunto entre todos respecto de las actividades, que hay que hacer cada día. Se apoyan mutuamente, hay un apoyo continuo. d) Aspecto técnico. Las herramientas y máquinas es un sistema técnico poco mecanizado, en donde la herramienta manual y alguna 334


máquina tienen mucha importancia. Son grupos que trabajan con máquinas poco especializadas de tipo versátil, máquinas generales, bastante rudimentarias, no muy sofisticadas técnicamente y en ningún caso encontramos automatización. Herramientas universales sin especialización de tareas, espacios de trabajo compartidos. e) Se trabaja para obtener productos individuales y distintos. Unos de otros y además no siempre tienen las mismas características. Las características del producto las determina el cliente, el trabajo se realiza, sobre pedido y en pequeños volúmenes de producción, pequeñas variedades mensuales. f) El producto. Tiene un alto coste de producción, por las cosas que exigen un alto tiempo de realización y por lo tanto, de alto coste. La estrategia de producción, condiciona la forma de organizar los grupos de trabajo, esto lleva a adoptar de una forma u otra por el alto coste por unidad producida, en función al mercado amplio o reducido. g) No es un modelo amplio. Sino reducido a campos específicos tales como la artesanía muebles, productos artísticos, etc. La importancia en la producción del país (PIB), es muy reducida en cuanto a la producción total. La forma tradicional de producción, no fue aún sustituida por los nuevos modelos de producción, tiene su lugar e incluso en empresas muy avanzadas tecnológicamente en ciertas unidades, se está trabajando artesanalmente, determinadas partes del producto. 8.4.2. Modelos clásicos: el Taylorismo y Fordista El taylorismo como el fordismo, nacen a partir de las ideas de Taylor y Ford. Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, de las máquinas y herramientas. Mediante la división sistemática de las tareas, la 335


organización racional del trabajo, en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones; más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

Taylor y Ford, lo que buscan es incrementar la productividad, no pretende eliminar al trabajador de oficio, pero al final lo consiguen. Cuando en un momento dado aparece la gran fábrica, que se contraponía a la producción artesana, los capitalistas se encontraron con el problema de que, quienes realmente conocían cómo se trabajaba en la fábrica eran los trabajadores. La dirección no tenía capacidad para controlar su fábrica, porque; quien no conoce el trabajo no puede controlar la fábrica. El problema era como ser capaz de sacar de manos del trabajador el control de trabajo y pasarlo a la dirección. Taylor, norteamericano, nace en 1915; fue ingeniero que trabajó siempre en talleres. Sus ideas aparecen en una publicación en 1910, que se llama “principios de la administración científica”, hoy llamado taylorismo, en materia de organización se conoce como “organización científica del trabajo”. Ideas de Taylor. Taylor buscaba mejorar la producción e incrementar la productividad, basado en un método organizativo fundamentado en el estudio científico y el control del trabajo.

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Parte de un principio, que los intereses de los trabajadores, empresarios y directivos son los mismos. Lo que está sucediendo es una confrontación entre estos dos grupos, es que ambos; trabajen conjuntamente y evitar enfrentamientos. Taylor, plantea para todos los miembros de la empresa, el interés es el superávit, que la empresa sea capaz de alcanzar como consecuencia del trabajo; si no hay superávit no hay beneficios ni garantía de salarios y sueldos (costes <, > ingresos). Propone, un reparto más justo de ese superávit, que los trabajadores participen en el mismo y que se vea reconocido en su salario.

Eso exige una revolución mental, un cambio de actitud, hay que romper esa visión tradicional, de que los intereses son distintos entre ambos grupos: trabajadores/empresarios. Pretende favorecer tanto a los trabajadores como a la dirección y dice, que para eso hay que luchar contra dos amenazas: a) La holgazanería, y b) pelear contra los viejos sistemas de dirección. a) La holgazanería. De los trabajadores, que no aportan a la productividad laboral. 337


b) Pelear contra los viejos sistemas de dirección. Ya que son sistemas no eficaces y no productivos. La dirección científica se basa en cuatro principios. Esto se resuelve con una nueva forma de dirigir las empresas, que es la “dirección científica”. Esta nueva forma de dirigir genera una nueva forma de organizar el trabajo, que se apoya en cuatro principios: a) Estudio científico del trabajo, b) selección científica de los trabajadores y su posterior formación, c) unión de la ciencia y del trabajador, y d) cooperación entre directivos y trabajadores. a) Estudio científico del trabajo. La ciencia está muy ligada al trabajo, deben reunirse los conocimientos que poseemos sobre la realización de un trabajo, se estudia y analizan todas las tareas, y elementos de ese trabajo y finalmente como consecuencia de ello; se determinará el mejor modo de realizar ese trabajo. Los métodos utilizados para realizar un trabajo, eran distintos según las personas que lo realizaban, los trabajadores tenían una gran libertad, cada persona establecía su forma de trabajar. El buscaba analizar con mucha calma, todas las operaciones de un trabajo, ir buscando de cada especialista la mejor forma de hacerlo. Parte del supuesto de que hay un método mejor, que se puede aplicar a cualquier trabajo de producción. Por lo tanto, introduce el “estudio de métodos de trabajo” (EMT), que no es más, que el estudio científico del trabajo. Según él, esta labor de búsqueda de la mejor forma de trabajar, es labor de la dirección o expertos nombrados por la misma fábrica, que se dediquen a eso exclusivamente y no labor de los obreros. Este principio rompe con el trabajador de oficio, que tenía toda la capacidad para trabajar. b) Selección científica de los trabajadores y su posterior formación. Es fundamental conocer a los trabajadores de los que disponemos, decía; que sólo esto permitiría asignar a cada 338


trabajador, el trabajo más apropiado. Por lo tanto, introduce la selección de personal. Pero dice, no basta con conocer qué cualidades tienen, sino además; hay que formar a los mismos y asigna esa labor a la dirección: formar a los trabajadores dentro de la empresa. En el sistema tradicional, conseguimos incrementar la producción con iniciativa e incentivos y él va a romper con todo esto, saca de cada trabajador la capacidad de producir (productividad racional). c) Unión de la ciencia y del trabajador formado. Obligar a trabajar al trabajador de una manera, no admitía la iniciativa del trabajador, salvo que él mismo demuestre, que las fórmulas propuestas sean mejores que las existentes. d) Cooperación entre directivos y trabajadores. Es necesario, la introducción de una nueva forma de dividir el trabajo en la fábrica y eso corresponde en que la parte del trabajo, que realizaba el trabajador, ahora lo realiza la dirección. En manos del trabajador, quedará sólo la ejecución y en manos de la dirección la planificación, control y diseño. El trabajador no planifica las tareas, sino la dirección y él las ejecutará. Esto genera una nueva forma de organizar el trabajo, aparecen las labores de dirección y las labores de ejecución. Antes el trabajador era totalmente responsable del producto, después de Taylor, sólo es responsable de la labor de ejecución. Taylor, en vida sus ideas no vio triunfar, falleció en 1916. De un momento a otro, sus ideas empezaron a tener importancia en el mundo del trabajo, fue primero en EEUU y luego en Europa, después de la segunda guerra mundial, tuvo su implantación hasta la actualidad. Hoy en día, dicho modelo tiene importancia, los modelos siguientes no son más, que complementos al modelo Taylorista.

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Características del modelo clásico: a) Separación tajante entre planificación y diseño del trabajo. Lo que Taylor, hizo es diferenciar entre el trabajo manual y el intelectual. Introdujo en los grupos el concepto de división del trabajo. El trabajador se limita a aplicar los resultados de los estudios previos de los ingenieros, en los puestos individuales de trabajo y la especialización horizontal de las mismas. b) Simplificación de las tareas y normalización del trabajo. Este modelo lo que hace, es romper con el dominio del trabajador de oficio, y asigna a cada trabajador un lugar, en vez de un trabajo completo, por lo tanto; crea puestos individuales. El trabajador ya no es responsable del conjunto del producto, sino de una parte del mismo. Mediante la introducción de estudios de métodos de trabajo (EMT), ahora se determina de antemano cómo debe trabajar el trabajador. Esto implica, que ahora a diferencia de antes, necesitamos trabajadores menos cualificados. El trabajador sólo tiene que conocer y realizar ciertas partes de un producto completo, por lo que ahora el trabajador carece de autoridad para decidir su trabajo. Taylor, inicia el proceso de descalificación del trabajador y abre el camino de la mecanización del trabajo, y por tanto, la sustitución de personas por máquinas. c) El trabajador recibe órdenes, apoyo y asesoramiento de expertos. El trabajador recibe órdenes de distintas personas, por lo que este modelo está rompiendo con el principio de unidad de 340


mando, dice que, ese ejecutante puede recibir órdenes de distintos superiores. El trabajador realiza distintas tareas, lo que implica que esas tareas necesitan de un experto que las domine. Lo que él propone, es que cada trabajador reciba órdenes de cada especialista de cada tarea distinta. Cada vez que el trabajador hace una tarea de distinta especialidad, recibe una orden de otra persona, especialista. d) Control extremo del trabajador y del resultado de su trabajo. Desde el momento de que al trabajador, le negamos la posibilidad de decidir cómo tiene que trabajar, hay que controlarlo, antes se controlaba él mismo. Ahora ese control extremo lo hace otra persona, necesitamos capataces, directivos que comprueben: 1) Si el trabajador trabajó como le hemos dicho, que debe trabajar. 2) Controlar la calidad del trabajo realizado por ese trabajador. Al quitarle la capacidad de decidir cómo tiene que trabajar, la consecuencia es que, se desinteresa de ese trabajo, por falta de compromiso o de identificación con el trabajo y eso genera, que no sea buena la calidad. Porque, dicho control será a posteriori, después de que el producto esté acabado, esto provoca costes en forma de supervisores y pagar. e) Establecimiento de medidas individuales de la productividad de cada empleado. Con el estudio de tiempos (ET) establecemos y controlamos la productividad de cada trabajador, asignándole un tiempo para la realización del trabajo. Los elementos de ese mecanismo son: 1) El estudio del tiempo y de los instrumentos, y métodos. 2) Un cuerpo de capataces funcionales. 3) La estandarización de todas las herramientas y de los movimientos de los obreros. 4) Departamento de planificación. 5) El “principio de excepción” en la administración. 6) El uso de reglas de cálculo e instrumentos para ahorrar tiempo. 341


7) Las fichas de instrucciones para los obreros. 8) La idea de “tarea” en la administración acompañada por una prima. 9) La “tarifa diferencial”. 10) Sistemas nemotécnicos para manufacturados, etc. 11) Un moderno sistema de costo, etc.

clasificar

los

productos

Con este sistema un trabajador es más o menos productivo, porque tomamos una referencia, que es el tiempo y eso permite individualizar el trabajo, valorando por separado; controlando la realización del trabajo y podemos insertar salarios, que incentiven la productividad individual. El sistema salarial de este modelo, es el llamado diferencial o destajo por pieza única (por trabajo realizado). Este plan de Taylor, todavía se usa actualmente.

Conclusión. El Taylorismo, lo que hace es individualizar el rendimiento. Según este plan se establecían dos tipos de destajo expresados en términos monetarios. La tasa inferior de destajo retribuía en proporción directa a la producción hasta que la actuación del operario alcanzaba el nivel estándar. Una vez alcanzado o rebasado este nivel, entraba en vigor la tasa más alta. 342


De esta manera se animaba al trabajador no sólo a alcanzar el estándar, sino que, como se le pagaba en proporción directa al rendimiento más allá del estándar, se le impulsaba también a realizar su máximo esfuerzo. Según este plan, los estándares se establecían lo suficientemente “estrechos” de modo que solamente los trabajadores muy eficientes podían excederlos, y cuando lo lograban, se les remuneraba generosamente. Hay que hacer notar también, que se penalizaba al trabajador poco eficiente. 8.4.3. Modelos neoclásicos de organización del trabajo Humanización del trabajo. Este modelo complementa al taylorista y al fordista. En los 60 y 70 empiezan a aparecer un conjunto de novedades organizativas de distinto tipo, que básicamente lo que se pretendía con ellas era combatir sobre todo la excesiva dimensión del fordismo. En esa época, para completar estas prácticas se utilizan distintas formas de organización del trabajo, como la mejora de calidad en el trabajo y la humanización del trabajo. En realidad cuando se habla de esta práctica, son una serie de medidas, que se introducen en el modelo fordista para mejorar las condiciones de trabajo, hacerlas más favorables, que son los siguientes: a) Participación de los trabajadores en la gestión de la empresa. Se conoce como cogestión o coho-determinación, lo que realmente se hacía era permitir a algún representante de los trabajadores, en los comités de empresa, que participaran en la toma de decisiones. Se dio en Finlandia, Suecia. b) Mejora de las condiciones ambientales del trabajo. Condiciones físicas, mejoras de tipo económico, mejoras de la toxicidad, etc. 343


c) Rediseño de los puestos de trabajo. Replanteo de puestos de trabajo en forma diferente. d) Creación de grupos autónomos de trabajo. Puestos de trabajo generales en lugar de los individuales, se corresponde con el enfoque sociotécnico. e) Introducción de medidas novedosas en materia de tiempo de trabajo. Horarios flexibles. f) Mejorías de las políticas sociales empresariales. Cualquier medida que se establezca para favorecer a sus empleados. g) Se adoptaron nuevas formas salariales. Programas de participación en los beneficios por parte de los trabajadores, por ejemplo se introducen estímulos salariales distintos y variados. Estas medidas fueron orientadas a mejorar la satisfacción de los trabajadores, pero también dichas medidas tenían como objetivo el incremento de la productividad, no iban en contra de la eficiencia. Se introducen, porque; se veía que daban lugar a incrementos de la eficiencia, y las que no la incrementan van desapareciendo. Si analizamos el modelo neoclásico, algunas son de tipo organizativo, otras de carácter productivista y salarial. Podemos sacar algunas conclusiones como avance de la organización del trabajo por ejemplo: a) Las políticas de rediseño de puestos. Maquilla el fordismo. b) Enfoque sociotécnico de organización del trabajo. Rompe con el fordismo. Este nuevo modelo es un modelo forzado, no es tan claro como los anteriores, solo triunfó en ciertas empresas e incluso, no 344


rompe con el fordismo, sino que lo humaniza, satisface por así decirlo; al trabajador fordista insatisfecho. c) Rediseño de puestos. Supuso en primer lugar, dar por supuesto que antes hubo un diseño en esos puestos. Estas medidas de rediseño de puestos (RP), pretenden combatir la especialización de los puestos de trabajo fondista, sin cuestionar a dicho modelo (es el fordismo humanizado), no va a romper con la lógica del modelo; sigue teniendo sus características. d) Las fórmulas de rediseño de puestos (RP), admiten varias posibilidades. Las fórmulas de rediseño de puestos (RP), pretenden disminuir la especialización horizontal de esos puestos, para ello hay cinco técnicas: 1) Simplificación. 2) La ampliación de puestos de trabajo. 3) Rotación de puestos de trabajo. 4) Enriquecimiento del trabajo. 5) Equipos.

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1) Simplificación. Es el uso organizado del sentido común para encontrar formas más fáciles y mejores de realizar una tarea. La simplificación del trabajo posibilita la racionalización de las tareas, lo que permite el abatimiento de costos, menor inversión de capital y el mejoramiento de la rentabilidad de nuestros recursos y de los interesados en la empresa. La simplificación del trabajo presupone el mejor método de trabajo, el más fácil, proporciona también un enfoque organizado, que no sólo hace que la superación personal sea más fácil, sino que además se ajusta como una modalidad conveniente y continua. 2) Ampliación de puestos de trabajo. Enfoque de diseño del puesto de trabajo en el que se carga el puesto horizontalmente, es decir, se añaden más cometidos del mismo tipo, que requieren las mismas habilidades. Es el proceso de aumentar las funciones de un puesto de trabajo. Cuando se amplia puestos de trabajo, no se asigna nuevas responsabilidades, sino nuevas tareas y no se le deja decidir al trabajador cómo hacer ese trabajo, sino, que se le impone desde arriba como hacerlo. No tiene capacidad de decidir. La ampliación a veces técnicamente puede que no sea posible, es un concepto que en principio todo el mundo está a favor, le interesa a todos, porque; supone posibilidades de crecer en el trabajo. Pero no siempre es posible y tiene limitaciones, sobre todo de tipo técnico, a veces técnicamente no es posible ampliar puestos de trabajo. Por otro lado, no hay que dar por supuesto que todos los trabajadores desean ampliar esos puestos; por ejemplo, el trabajador cercano a la jubilación o el que tiene mucha experiencia en la empresa, está cómodo con su trabajo actual, estos no desean la ampliación. 346


3) Rotación de puestos. Consiste en el cambio de un operario entre dos o más puestos de trabajo del mismo nivel y contenido tecnológico y/o funcional. La rotación por puestos puede definirse como una transferencia lateral sistemática de tareas entre trabajadores. Los objetivos de la rotación son: orientación y capacitación a nuevos empleados, reducir el estrés, reducir el ausentismo, reducir los índices de faltas, prevenir la fatiga y la exposición de riesgos para la aparición de lesiones músculos esqueléticas. La rotación por puestos es uno de los varios tipos de intervenciones que se pueden realizar en las organizaciones laborales con la finalidad de mejorar los objetivos de las mismas.

Estas dos medidas (ampliación y rotación), no le conceden al trabajador ninguna capacidad para tomar decisiones y por lo tanto, ninguna responsabilidad. Se le sigue diciendo, cómo tiene que trabajar, qué instrumentos debe usar y qué objetivos debe alcanzar. 4) Enriquecimiento del trabajo. Los principales objetivos que persigue esta técnica son: 5) 6) 7) 8)

Aumentar el interés y la satisfacción en el trabajo. Incrementar la autonomía y el afán de logro de la persona. Utilizar al máximo los recursos potenciales del hombre. Promover el desarrollo individual y la promoción.

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El enriquecimiento del trabajo es, en definitiva, una estrategia motivacional de cambio, tanto de los trabajos como de las actitudes y conductas de los sujetos. No es una estrategia simple y sus resultados no son siempre predecibles. 5) Ampliación de equipos. Montaje de nuevos equipos, respaldados con equipos de informática.

8.4.4. Modelo contemporáneo de la organización del trabajo, el postfordismo El posfordismo, es el sistema de producción que encontramos en la mayoría de los países industrializados actualmente. Se diferencia del fordismo, sistema de producción usado en las plantas automotrices de Henry Ford, en que en estos, los trabajadores se encontraban en una estructura de producción en línea y realizaban tareas repetitivas especializadas.

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El modelo posfordista influye en el sistema de: producción, proceso de fabricación, trabajadores, organización empresarial y la comercialización. En vez de producir bienes genéricos, las empresas ven ahora más rentable producir diversas líneas de productos orientadas a diferentes grupos de consumidores, apelando a su sentido del gusto y de la moda. En vez de investigar con cantidades enormes de dinero la producción en masa de un solo producto, las empresas necesitan ahora construir un sistema inteligente de trabajo y máquinas, que sean flexibles y puedan responder rápidamente a los caprichos del mercado.

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El posfordismo se caracteriza por los siguientes atributos: a) Nuevas tecnologías de información. b) Énfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo énfasis en las clases sociales. c) Surgimiento de los servicios y trabajadores de “cuello blanco”. d) La feminización de la fuerza de trabajo. e) La globalización de los mercados financieros.

El modelo actual o contemporáneo de organización del trabajo, se basa en la especialización flexible. Creen que los cambios 350


fundamentales en la economía internacional, especialmente al principio de los 70 del siglo XX, hicieron cambiar la producción en masa con un nuevo “modus operandi”, conocido como especialización flexible. Factores como la crisis del petróleo de 1973, incrementaron la competencia con los mercados extranjeros, especialmente los del sudeste asiático. Otros factores tales como la globalización, el fin de la posguerra y el aumento de las privatizaciones, hicieron al viejo sistema de producción en masa incompetente. Por lo tanto, en la actualidad el modelo de trabajo, ha cambiado con el post-fordismo o Toyotismo. Post-fordismo o toyotismo, tiene las siguientes características: 1) Sistemas de producción más flexibles. 2) Cantidades más pequeñas. 3) Centradas en calidad del producto y en segmentos de consumidores selectos. 4) Reorganización del trabajo en “sistemas de alta confianza”: a) Trabajo en equipo sustituye a la cadena. b) Mayor participación y corresponsabilidad. c) Reducción de la distancia social. De la misma manera, la estructura de la producción empezó a cambiar en el sector. Pasando de una única estructura de montaje en línea, a un proceso de producción fragmentado, en el que cada área se encarga de una tarea específica. Como evidencia de este modelo de la especialización, los promotores ponen de ejemplo, los distritos industriales, que han aflorado en lugares como: Silicón Valley, Jutland, Småland y algunos lugares de Italia, Japón, China, etc. El modelo de organización jerárquica es reemplazado, también por el de la red de flujos interconectados, que son coordinados en sus nudos por colectivos auto organizados en los cuales ninguno, es centro. Esto ha dado socialmente origen a las nuevas organizaciones, centradas en redes. Es un sistema de auto organización, a imagen 351


del sistema nervioso, que tiene como característica ser descentrado, en el cual se conserva solo a los trabajadores directamente productivos. Las tecnologías de la información y la comunicación, este complemento ha sido virtuoso en el sentido, que sí, se han cumplido efectivamente las metas de circulación de la mercancía, expansión del consumo; reducción de costos derivados y pérdida de poder e injerencia del obrero, paralelo a la destrucción de la unidad de la clase obrera, pero también ha traído consecuencias negativas en el modelo socio-cultural y en la cultura moderna industrial.

Es decir, se crea un trabajo de elite, trabajo independiente contratado, que no es otra cosa que la precarización del trabajo. El sistema toyotista se complementó con la serie de reformas neoliberales, que el mundo presenció en la década de los 80 y que maduraron en los años 90, bajo la idea de globalización. 352


Dicho de otra manera, la globalización es el aumento de la variedad de modelos organizacionales, es el enfrentamiento de las culturas nacionales en materia de savoir-faire industrial, un enfrentamiento directo, vía la desregulación, la tasa de cambio, etc. En este contexto, los orígenes de la competitividad son múltiples. Algunas empresas norteamericanas de producción masiva clásica continúan siendo competitivas dentro de sus segmentos, los jeans, por ejemplo, continúan siendo el modelo de referencia. Pero en la industria automotriz ya es otro el modelo que triunfa, es el japonés. En las máquinas herramientas el modelo, que se impone es el alemán o el suizo del trabajador calificado. En la indumentaria masiva triunfa el modelo italiano de los distritos.

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Con la competitividad, no hay un solo modelo, hay varios y diferentes, según las culturas nacionales. En la época de la globalización, el crecimiento de los mercados no tiene una dimensión cuantitativa. La globalización, es también la confrontación con mercados diferenciados y variados, no se piden los mismos automóviles en el norte de Suecia, que en el sur de Gabón; la concepción de la cocina en Europa y en los Estados Unidos, no es la misma y los productos tampoco, así sucesivamente. Entonces, la competitividad no es solamente bajos costos sino la capacidad de adaptarse a demandas variadas, se pueden tener precios absolutamente formidables, pero si no se satisfacen los patrones culturales; las normas técnicas y los hábitos de consumo locales, no se tendrá éxito en ese mercado. Por cierto, los precios siempre son importantes, pero están lejos de constituir el factor decisivo de la competitividad. 8.5.

La flexibilización de las relaciones laborales

La flexibilidad de trabajo. Es un tema, que se encuentra hoy en el centro de una polémica muy intensa y que, ha dado lugar a una bibliografía harto copiosa, iniciándose el debate en Europa occidental a principios de los ochenta. En la actualidad, ninguna región parece estar exenta de enfrentar a una u otra faceta del debate sobre la flexibilidad.

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La flexibilidad, tiene tantos partidarios fervientes como opositores enconados. Los primeros, principalmente entre los medios empresariales, se apoyan en argumentos elaborados por economistas, quienes conciben a la flexibilidad como si fuera una panacea milagrosa, que resolverá una buena parte de los males que hoy sufre el mercado de trabajo. Los segundos, representados por la casi totalidad del movimiento sindical y por una amplia mayoría de la doctrina del derecho del trabajo, parecen considerar que la flexibilidad es una especie de acción maléfica, ven en ella un intento neoliberal por destruir el derecho laboral en sus esencias. La flexibilización, en las relaciones de trabajo consiste en la pérdida de rigidez de la legislación laboral y esto se debe a varios factores tales como: la crisis mundial de la economía, la globalización etc., ejerciendo presión directa sobre lo empresarios y los ha llevado a cerrar drásticamente las empresas o a desmejorar las condiciones de los trabajadores. Utilizando la contratación esporádica, es por ello, que los derechos de los trabajadores han ido poco a poco en detrimento paulatino, pues los empresarios desmejoran las condiciones laborales de los trabajadores con la intención de reducir costos para aumentar la inversión en el mercado. 8.6.

Factores que influyen en la flexibilización de las relaciones laborales

a) Factores económicos y tecnológicos Las raíces de los planteamientos flexibilizadores, se encuentran en los grandes cambios económicos, estructurales y tecnológicos que comenzaron a darse en Europa a partir de los años sesenta. Al concluir la segunda guerra mundial, los países de Europa occidental entraron en una larga fase de treinta años de crecimiento económico. El tipo de economía de la época, implicaba la utilización de importantes contingentes de mano de obra, razón por la que se 355


generó una economía de plena ocupación, susceptible de favorecer las alzas en los salarios. Esta época se caracterizó por un apreciable progreso social cuantitativo (mejoras salariales) y cualitativo (normativa protectora). Estos progresos tuvieron proyecciones no solo sociales sino también políticas, ya que, estos formaron parte de los atributos de lo que se consideró el arquetipo del Estado moderno de la segunda mitad del siglo XX. El “Estado providencia”, “Estado benefactor” o “Estado de bienestar social”. Este progreso suponía cargas financieras, que los empleadores sólo podrían afrontar en un entorno de crecimiento económico sostenido. A partir de los años sesenta los cambios tecnológicos, económicos e institucionales, hicieron disminuir los insumos de trabajo necesarios en los procesos productivos.

Muchos sectores económicos, debieron hacer reestructuración industrial y reorganizar la fuerza de trabajo, que las empresas podían mantener. La competencia internacional, que hasta entonces se daba dentro de la “economía internacional cerrada”, sufrió las consecuencias de la irrupción de las nuevas potencias industriales del Pacífico, con industrias más modernas y mano de obra más barata, muy motivada y de alta calidad. La crisis de energía de los años sesenta no hizo más que agravar la situación. 356


b) Factores ideológicos: cuestionamiento del Estado de bienestar En este contexto se desarrolló un debate sobre las causas de la recesión y el paro y sus posibles remedios, a la vez que se cuestionaba al “Estado providencia”. Dos corrientes de pensamiento opuestas: “neokeynesiana”, que hacia hincapié en la función del Estado para asegurar el pleno empleo, dejando a la microeconomía la regulación de la inflación y la distribución de los ingresos; y la “monetarista” (neoliberal), que decía, que las fuerzas del mercado debían regular la economía, incluyendo el propio mercado de trabajo. Muchos gobiernos, imbuidos del pensamiento neoliberal, no dudaron en llevar esos argumentos a la práctica.

c) Factores culturales El factor “flexibilizador” más importante ha sido aquel, que nació de presiones psicosociales, provenientes de los propios trabajadores y no de factores económicos o ideológicos. La composición de la fuerza de trabajo ha cambiado mucho, como también la actitud de muchas categorías de trabajadores con respecto al trabajo. El derecho del trabajo tradicional, se construyó en torno de un modelo de relación de trabajo cuyo arquetipo era el empleo industrial.

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En los decenios, siguientes a la segunda guerra mundial, lo que había sido el arquetipo de la relación de trabajo, la producción industrial; conoció un vuelco sustancial: el sector terciario reemplazó al sector industrial como principal fuente de empleo. La parte de la mujer en el mercado de trabajo aumentó considerablemente, y como resultado de la escolaridad, el trabajador comenzó a entrar cada vez más tarde en el mercado de trabajo. La sociedad entera está cambiando, la ciencia y la tecnología se están desarrollando vertiginosamente, lo que es novedad hoy mañana es obsoleto, las fronteras culturales se desdibujan por efectos de los medios de comunicación y los límites entre las profesiones sociales se hacen cada vez más ambiguos. El entorno de las empresas en el siglo XXI, es cada día más complejo, entre otros: aumento de la incertidumbre debido al agotamiento de los recursos naturales, la crisis del petróleo, la deuda externa y las crisis bursátiles. Estamos en la era del protagonismo de la competencia por lo intangible y el incremento en la velocidad del cambio tecnológico. En este entorno, es muy importante la capacidad para asimilar, adaptar, mejorar y desarrollar las nuevas tecnologías. Para tener éxito en la nueva economía, los trabajadores deben estar mejor formados y más especializados, pero al mismo tiempo deben ser más adaptables, más flexibles y estar entrenados, según los nuevos estándares mundiales.

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CAPITULO: IX ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN 9.1. Diseño de la organización El diseño de la organización, es el proceso de determinación de la estructura y relaciones de autoridad de una organización entera, como medio para la puesta en práctica de las estrategias y planes que recogen las metas de la organización. La estructura representa los cimientos sobre los que se erige y funciona la organización, de manera que los gestores deben diseñar una estructura organizativa, que realce la estrategia global de la organización. A los gestores, se les presentan muchas alternativas para el desarrollo de una estructura organizativa. ¿Qué son las metas? Las metas son los resultados por alcanzar. Indican la dirección, que deben seguir decisiones y acciones. El diseño organizacional, no es más que la suma de las decisiones administrativas para la implementación de una estrategia y, como objetivo último, el cumplimiento de las metas de la organización. El diseño de la organización implica coordinar estas dimensiones y decidir en qué medida la organización se especializará, se centralizará, la delegación de autoridad, la departamentalización, el alcance del control, etc. Las fuerzas que afectan el diseño organizacional está constituido por: estructura, tecnología y procesamiento de información. Que dependen de las fuerza del entorno como: culturales, competitivas, tecnológicas y político-legales; y de las estrategias internas como: 359


nivel corporativo, niveles de unidades empresariales y funcional de desempeño. Es un proceso permanente debido a que cambian con el tiempo.

Existen dos modelos de diseño organizativo: 1) El modelo mecanicista y 2) el modelo orgánico. 1) El modelo mecanicista. Diseño organizacional en el que las actividades se dividen en tareas especializadas y la toma de decisiones se centraliza en lo más alto de la organización. Organización rígida, que pretende alcanzar altos niveles de producción y de eficiencia a través de reglamentaciones, trabajos especializados y autoridad centralizada. Las características más notables de la burocracia de Weber, constituyen una descripción muy apropiada del modelo mecanicista: a) Las tareas son altamente especializadas. b) Las tareas tienden a conservar definiciones rígidas, a menos que la alta dirección haga cambios. c) A cada empleado se le prescriben papeles específicos: derechos, obligaciones y métodos técnicos. d) La estructura de control, autoridad y comunicación es jerárquica.

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e) La comunicación es fundamentalmente vertical, entre superior y subordinado. f) La comunicación adopta principalmente la forma de instrucciones y decisiones emitidas, por los superiores y de información, y solicitudes de decisiones presentadas por los subordinados. Como puede verse, éste es un tipo extremo de organización, que tal vez no coincida con el tipo de organización en la que uno ha trabajado o en la que le gustaría trabajar. Es importante considerar, sin embargo, el modelo mecanicista como un extremo de un continuo y al modelo orgánico como el otro extremo. Ni uno, ni otro extremo, son el modelo ideal de diseño de la organización y en realidad las organizaciones, suelen experimentar cambios con el correr del tiempo. Nos detendremos más adelante en otras formas de diseño organizacional, de índole más o menos burocrática. 2) El modelo orgánico. Diseño organizacional que enfatiza el trabajo en equipo, la comunicación abierta y la descentralización de la toma de decisiones. Una organización, que pretende maximizar la flexibilidad y la adaptabilidad. Fomenta una mayor utilización del potencial humano y reduce el interés por la especialización del trabajo, por el estatus y por el rango. En el modelo orgánico, las relaciones horizontales y laterales, revisten en este modelo tanta importancia, como las relaciones verticales. En una estructura orgánica la característica del modelo, es la siguiente: a) Las tareas tienden a ser interdependientes. b) Las tareas se ajustan continuamente y se definen mediante la interacción. c) Se acepta los papeles generalizadas (la responsabilidad del cumplimiento de tareas escapa a la definición de papeles específicos). d) La estructura de control, autoridad y comunicación forma una red. 361


e) La comunicación es tanto vertical como horizontal, dependiendo del punto de origen de la información necesaria. f) La comunicación adopta principalmente la forma de información y asesoría entre todos los niveles. La organización de tipo orgánico introduce a las personas en un ambiente propicio para el trabajo y les infunde una sensación de valía y de importancia personal. De este modo, en este tipo de organización los gestores estimulan y motivan al personal a realizar su potencial humano y profesional. Este modelo de organización suele inclinarse hacia la descentralización, estableciéndose flujos de comunicación por toda la organización en lugar de limitarlos estrictamente a los que se realizan través de la cadena de mando. La departamentalización se basaría preferentemente en el producto y en la clientela en lugar de basarse en funciones. Comparación del modelo organizacional: orgánica (horizontal) y mecánica (vertical). Organización orgánica Organización mecánica Descentralizada Jerarquía de autoridad Centralizada Pocos Reglas y procedimientos Muchos Ambiguo División del trabajo Preciso Amplio Ámbito de control Estrecho Informal y personal Coordinación Formal e impersonal. _______________________________________________________ El modelo orgánico describe una organización, que puede calificarse como más humana. Sin embargo, esto no significa que en el modelo mecanicista todo sea malo, o que en el modelo orgánico todo es bueno. Conviene recordar, que estamos ante un continuo. Entre los 362


dos extremos polares, son posibles muchos diseños alternativos de organización, algunos de ellos todavía por descubrir. Hay otros modelos de diseño de organización: matricial, multidivisional y de red. 1) Organización matricial. El diseño matricial pretende aprovechar las ventajas y disminuir los inconvenientes de los diseños mecanicista y orgánico. Una organización matricial es un entramado de organización transfuncional, que establece múltiples líneas de autoridad y distribuye al personal en equipos que trabajan en tareas específicas durante un período de tiempo limitado. Alcanzados los objetivos previstos, los miembros de un equipo regresan a sus departamentos o unidades de origen. Los fundamentos de la organización son los departamentos funcionales y sobre ellos se superpone un cierto número de productos o departamentos provisionales. La organización matricial se utilizó por primera vez en la industria aeroespacial, pero se la encuentra actualmente en todo tipo de organizaciones públicas y privadas. 2) Organización multidivisional. La organización multidivisional (Forma-M), ha aparecido en Europa occidental y en los Estados Unidos durante los últimos 50 años. Es una organización de alto rendimiento cuyas unidades operativas o divisiones son parcialmente interdependientes. De este modo, el producto de cada división es diferente del de otras divisiones, aunque todas ellas comparten fundamentos comunes, como la tecnología, las habilidades y la información. Con este diseño se pretende lograr un equilibrio entre la autonomía de las divisiones y el control sobre ellas. La estructura de Forma-M, presenta toda la ambigüedad que es común a muchas organizaciones. Es decir, cada división es parcialmente independiente, y al mismo tiempo, parcialmente 363


dependiente del resto de la organización. Por ejemplo, la IBM siendo una organización gigantesca y centralizada, no podía reaccionar con rapidez debido a un mercado competitivo y en continuo cambio. Con la Forma-M se espera, que cada división opere de manera independiente con el fin de maximizar sus beneficios y que cuente con la autonomía suficiente para adoptar decisiones oportunas. 3) Organización modelo de red. Una organización de red es una relación flexible, algunas veces provisional, entre fabricantes, compradores, proveedores e incluso clientes. Se trata de un diseño dinámico en el que sus principales componentes pueden ser ensamblados o desensamblados para hacer frente a las condiciones competitivas cambiantes. Una de las principales ventajas de las redes, es que cada uno de sus miembros puede concentrarse en las actividades que mejor sabe hacer. Sus miembros se mantienen juntos mediante contratos y el deseo de alcanzar objetivos comunes y no por la existencia de una jerarquía de tipo tradicional.

Este diseño está ganando popularidad no sólo en Estados Unidos, sino en todo el mundo. Pueden añadir miembros al operar en un contexto global. Pueden descartarse los miembros, que no produzcan resultados o que, ya no sean necesarios. Es una nueva modalidad de estructura organizativa, está cambiando el medio ambiente global de los negocios. Por ejemplo, la fábrica de coches BMW, utiliza una organización de red global; para ser más eficientes, contrata todas las demás actividades con otras empresas. El propósito de este tipo de organizaciones, es el de ayudar a las personas a lograr la excelencia en todos los aspectos de sus vidas. La competencia global del siglo XXI obligará a los empresarios, hasta cierto punto al menos, a diseñar estructuras organizativas de red global. Es difícil imaginar, que la organización tradicional logre sobrevivir en este ambiente. 364


Elementos para el diseño de las organizaciones en general: a) Estructura. A través del diseño de la estructura de la organización, se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización. En la estructura, las partes están integradas, es decir; establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. La estructura formal, es un elemento fundamental para proporcionar el ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades, que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. b) Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. c) Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. d) Jerarquía. La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. e) Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. La importancia del diseño de la organización. Las decisiones sobre el diseño de la organización con frecuencia incluye, el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización, el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional, representa los resultados de un proceso de toma de decisiones, como: a) El ambiente externo, b) la motivación de la organización, c) la capacidad de la organización, y d) rendimiento de la organización (ver la figura). 365


Los puntos básicos para el diseño de la organización son: 1) Todo aquello que se ha planeado, se debe implementar y lograr los objetivos planeados. 2) Una relación entre el cliente y los trabajadores. 3) Formar líderes para fomentar el liderazgo. 4) Productividad. 5) Compromiso (nosotros, equipo y valores), ver a la organización como familia. 6) Saber las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. 7) Saber entender, que el recurso humano es primordial. 8) La flexibilidad y rigidez de la organización.

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9.1.1. Aspectos de la lectura del organigrama El organigrama o “la foto de la familia”. El organigrama es, al igual que aquellas viejas fotos familiares en que están los abuelos, los padres, los tíos, primos y hermanos, un ordenamiento y jerarquización, sobre la realidad percibida en los vínculos y relaciones.

Un organigrama, sirve para indicar gráficamente la estructura organizativa de una empresa u organización. Es preciso y condición sinequanóm, que el mismo refleje fielmente la estructura organizativa. Grafica la división jerárquica, que ostenta una empresa, ya que además de ser una herramienta muy útil para mostrarle al afuera cómo es su disposición y funciones principales, servirá internamente para que los empleados de la empresa u organización conozcan sus características generales. Asimismo, como el lugar y función, que ocuparan en la misma.

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Todo organigrama entonces, nos da ese tipo de información: las preferencias, las jerarquías, lo importante, lo accesorio, lo valorado y lo descuidado. 1) En primer lugar. Genera una representación jerárquica donde hay un “arriba” y un “abajo”, con todas sus connotaciones, algo que ha sido difícil de evitar inclusive en organizaciones del tipo social, cooperativo, etc. Algunas organizaciones han ensayado con distinto éxito, confeccionar organigramas circulares, de forma que todos se ubiquen a igual distancia de un “centro”, o inclusive organigramas invertidos, donde el cliente y quienes le dan servicio están en la cúspide. El organigrama determina quienes son “jerarquía” y quienes son “subordinados” o “pares”, configurando una escala que normalmente se refleja en lo salarial, y también; en el estatus derivado de las distintas posibilidades de incidir en la toma de decisiones, manejo de presupuesto, denominación y notoriedad del cargo, etc. Esta jerarquía es también comparable a una familia, que trae aparejadas los roles y funciones de ésta. 2) En segundo término. Delimita las áreas de responsabilidad o “territorios”, estableciendo las posibilidades de los temas que se deben o pueden abarcar en un área y a su vez, la limitación respecto a los que se asignan a otros. Esto va a generar por un lado las posibilidades de especialización, pero también las “áreas” y todos los fenómenos referidos al manejo de límites, poder y de relaciones. Adicionalmente, habrá quienes tengan más o menos “territorio” y recursos, estableciendo un nuevo parámetro de comparación posible. Suelen aparecer las dinámicas referidas al poder, la competencia, sentimientos de postergación o necesidad de sobresalir. Pueden subyacer aspectos como las dinámicas entre hermanos y a los sentimientos de postergación o favoritismo respecto a los padres. 368


3) En tercer lugar. Condiciona en la mayoría de los casos el flujo de comunicaciones, en la medida que los canales formales “se deben” a la estructura. Inclusive en aquellas organizaciones en que se busca que las comunicaciones sean más horizontales, existe siempre un cuidado por parte del empleado por tener al tanto a sus superiores de lo que se comunica, por lo menos en sus aspectos más relevantes. Esto dará pie a los acuerdos o convenciones respecto al “deber ser” de la comunicación, los sentimientos de “formar parte” o de postergación, etc. 4) En cuarto lugar. En la estructura organizativa, se reflejan los diferentes “permisos” para actuar con diferentes grados de independencia, en lo que se llama los grados de centralización o descentralización. Cuando las decisiones se toman al mayor nivel jerárquico nos encontramos con una organización centralizada, mientras que cuando las decisiones se pueden tomar a niveles más bajos o lejanos a los centros de poder, la organización es descentralizada. 9.1.2. Dimensiones del diseño organizacional La visión de los sistemas pertenece a las actividades dinámicas y existentes en el interior de las organizaciones. El siguiente paso para entender a las organizaciones, es observar las dimensiones y describir las características específicas del diseño organizacional. a) Las dimensiones estructurales Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma forma en que los rasgos físicos y de la personalidad, que describen a la gente. Estas, son: 1) La formalización, 2) la especialización, 3) la jerarquía de la autoridad, 4) la centralización, 5) el profesionalismo, y 6) las razones del personal. 369


1) La formalización. Pertenece a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones, manual de organización y funciones (MOF) y manuales de políticas o planes de desarrollo. Estos documentos escritos describen el comportamiento y las actividades. La formalización muchas veces se mide, mediante el simple conteo del número de páginas de documentación, que existe dentro de una organización. 2) La especialización. Es el grado al cual las tareas organizacionales están subdivididas en trabajos separados. Si la especialización es alta, cada empleado desempeñará sólo una pequeña variedad de tareas. Si la especialización es baja, los empleados desempeñarán una gama amplia de tareas en sus trabajos. 3) La jerarquía de autoridad. Se refiere, quién reporta a quién y el tramo de control de cada gerente o directivo. La jerarquía está relacionada con el tramo de control, número de empleados que le reportan a un supervisor. 4) La centralización. Se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene para tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene en niveles altos, la organización es centralizada. Cuando las decisiones se delegan a los niveles organizaciones más bajos, es descentralizada. 5) El profesionalismo. Es el nivel de educación y capacitación formales, que tienen los empleados. Es considerado alto, cuando se requiere, que los empleados hayan tenido largos períodos de capacitación para ocupar puestos en la organización. Por lo general, se mide como el número promedio de años de educación de los empleados. 6) Las razones de personal. Se refieren al desarrollo de las personas en relación con diferentes funciones y departamentos. Incluyen las proporciones de personal administrativo, de personal 370


secretarial, de equipo profesional, de empleados con actividades indirectas en relación con las directas. b) Dimensiones contextuales Son los siguientes: 1) El tamaño, 2) la tecnología organizacional, y 3) el entorno. 1) El tamaño. Es la magnitud organizacional reflejada en el número de personas que hay en la organización. Se puede medir la organización como un todo o para componentes específicos, como una fábrica o división, como las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño generalmente se mide por el número de empleados. 2) La tecnología organizacional. Se refiere a las herramientas, técnicas y acciones, que se emplean para transformar las entradas en salidas. Está relacionada con la forma en que la organización en realidad genera los productos y servicios, que provee a los clientes e incluye cuestiones tales como la manufactura flexible, los sistemas de información avanzada e internet.

3) El entorno. Incluye los elementos, que se encuentran fuera de los límites de la organización. Los elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera. 371


c) Las metas y estrategia Definen el propósito y las técnicas competitivas, que la distinguen de otras organizaciones. Las metas con frecuencia se escriben como una declaración perdurable del propósito de la compañía. Una estrategia es el plan de acción, que describe la distribución de los recursos y las actividades para hacer frente al entorno, y para alcanzar las metas organizacionales. d) La cultura organizacional Es el conjunto subyacente de valores, creencias, acuerdos y normas cruciales, compartido por todos los empleados. Estos valores básicos pueden referirse al comportamiento ético, al compromiso con los empleados, a la efectividad o al servicio al cliente, y representan el elemento aglutinante, que mantiene unidos a los miembros de la organización. e) Niveles de diseño El control por niveles y las estructuras, es importante para consultores de gestión, y han determinado que el número ideal de colaboradores, que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida de la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente, porque; el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos. f) El control por niveles y la coordinación El control por niveles y la coordinación, puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organización. Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Todo ello variará en función de que exista un control de niveles, 372


grande o pequeño, es decir; una estructura pequeña, mediana o grande. Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras decisiones corporativas. Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida, que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa. Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organización pequeña, también es necesario, que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan complejos como en otras organizaciones superiores. 9.1.3. Ambiente externo e interno de la organización a) Ambiente externo de la organización. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de productos o servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos: 1) Los elementos de acción indirecta (microentorno) y 2) elementos de acción directa (microentorno). 1) Elementos de acción indirecta (macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa, pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa. 2) Elementos de acción directa (microentorno), grupos de Interés externo. Ejercen influencia directa en las actividades de la 373


organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos. b) Ambiente interno de la organización. Llamado clima organizacional. Grupos o elementos de interés interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización y caen dentro del ámbito, y responsabilidad de un director o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización. 9.2. El proceso del diseño organizacional El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones y los miembros de la organización, ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace, que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos: 1) hacia el interior de su organización, y 2) hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización, pero hoy; es importante el entorno externo, político, económico, social y cultural. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización, son: 1) La división del trabajo, 2) la departamentalización, 3) la jerarquía, y 4) la coordinación. 1) La división del trabajo. Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones productoras. Merced a esta división cada obrero o empleado, se ocupa siempre de la misma clase de operaciones y entre todos los obreros o empleados de una fábrica y/o institución, se alcanza un resultado común por la reunión de sus esfuerzos. 2) La departamentalización. Constituye áreas distributivas de una empresa y/o institución, en las que un administrador (Supervisor o jefe), tiene autoridad sobre la ejecución de actividades específicas. Existen cinco formas comunes de departamentalización: funcional, geográfica, de productos, de procesos y de clientes. 374


3) La jerarquía. Establecer una jerarquía dentro de la organización permite evitar las relaciones contradictorias de autoridad, a través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados. Además, de define la estructura organizacional de cualquier organismo. El patrón jerárquico presenta dos características definitorias: a) Asimetría, A tiene autoridad sobre B, y este no la tiene sobre A. b) Transitividad, A tiene autoridad sobre B y B la tiene sobre C y D, A tiene entonces autoridad sobre C y D. La autoridad jerarquizada cumple una serie de funciones: a) Asegurar comportamiento coordinado, dentro de un grupo. b) Controla e impone la responsabilidad del individuo, ante aquellos que poseen autoridad. 4) La coordinación. La coordinación consiste en la integración y enlace de distintos departamentos con el fin de realizar un conjunto de tareas compartidas. Los términos importantes son: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. El diseño organizacional es conjunto de medios, que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo, en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado, que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

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Esquema de la Metodología para el Diseño Organizacional

El esquema de la metodología para el diseño organizacional debe ayudar y facilitar a los miembros de la organización a llevar a cabo el trabajo de identificación de factores (objetivos y actividades), el análisis de factores (sensibilidad: incidencia sobre los objetivos, proximidad o asociación) y el diseño de la organización (estructuración de actividades y la estructuración de decisiones). El diseño es un medio, para llegar a un fin. El desafío para los gerentes es diseñar una estructura organizacional, que permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia. 9.2.1. Etapas del proceso del diseño organizacional Las etapas del proceso del diseño organizacional, es la distribución formal de los empleados dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño organizacional, como el proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: 1) Especialización del trabajo, 2) departamentalización, 3) cadena de mando, 4) amplitud de control, 5) centralización y descentralización, y 6) formalización. 376


1) Especialización del trabajo. Este término se usa para describir el grado en el que las actividades de una organización, se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo, es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales, se especializan en llevar a cabo parte de una actividad más que toda la actividad.

La mayoría de los gerentes de hoy ven la especialización del trabajo, un mecanismo de organización importante, pero no como una fuente de productividad sin fin. Reconocen las economías que proporciona en ciertos tipos de trabajo, pero también los problemas, que crea cuando se lleva a los extremos. 2) Departamentalización. Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. Sus divisiones son: a) La departamentalización funcional. Agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la organización. 377


b) La departamentalización de productos. Agrupa los trabajos por línea de productos. En este enfoque, cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente, que es responsable de todo lo que tiene, que ver con esa línea de productos. c) La departamentalización geográfica. Agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía, como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quizá las regiones estadounidense, europea, latinoamericana y de Asia y el Pacífico. d) La departamentalización de procesos. Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. e) La departamentalización de clientes. Se usa para estar al tanto de las necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos. 3) Cadena de mando. Es la línea continua de autoridad, que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién. Ayuda a los problemas a responder preguntas como: ¿A quién recurro si tengo un problema? o ¿ante quién soy responsable? Está constituido por: a) Autoridad, b) responsabilidad, y c) unidad de mando. a) Autoridad. Se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir, al personal qué hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los gerentes de una organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. b) Responsabilidad. Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada. c) Unidad de mando. Ayuda a mantener el concepto de una línea continua de autoridad. Este principio afirma, que una persona debe informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas. 378


4) Amplitud de control. Determina el número de niveles y gerentes, que tiene una organización. Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización. El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control reconoce, que diversos factores influyen en el número adecuado de empleados, que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos factores están las destrezas y capacidades del gerente y los empleados, y las características del trabajo que se realiza. 5) Centralización y descentralización. Ante todo, debe advertirse que, es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa. La administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización forzosamente exige, que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales. El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. La administración centralizada, delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones. La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa, es quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio, es más posible y aún 379


conveniente, la mayor centralización, porque; el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización, porque; el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive, es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello; es conveniente, que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. Muchas instituciones cuentan con jefes realmente capacitados y aportan positivamente en el funcionamiento de sus organizaciones. c) La cantidad de controles que puedan establecerse. De hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control. Ventajas de la descentralización: La descentralización permite, que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización, proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque: a) Los jefes están más cerca del punto, donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes. b) Permite aumentar la eficiencia, aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad. c) Los altos funcionarios pueden concentrarse, en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos. 380


d) Permite la formación de ejecutivos, locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales. Desventajas de la descentralización: a) Falta de uniformidad en las decisiones. b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesoría de la oficina matriz. c) Falta de jefes capacitados. 6. Formalización. La formalización es el parámetro de diseño, según el cual se establecen comportamientos homogéneos dentro de la organización. El comportamiento se puede formalizar, según el puesto de trabajo, por ejemplo, en el caso de producción rígida. La formalización según el puesto, es cuando la organización atribuye al puesto, una serie de características del comportamiento, que tiene que tener la persona, que ocupa ese puesto. Por regla general, este comportamiento se documenta por escrito en la descripción formal del puesto. También se puede formalizar mediante el flujo de trabajo. En este caso, se especifican las características de un producto concreto. Se da sobre todo en la producción por pedidos. La formalización puede ser según las reglas. Lo que se trata, es de determinar lo que puede hacer y lo que no, cada una de las personas que ocupan un puesto en la organización. Según la formalización hay 2 tipos de organizaciones o empresas: a) Organizaciones burocráticas, y b) empresas orgánicas.

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a) Organizaciones burocráticas. Existe una alta formalización, entorno adecuado y estable. b) Empresas orgánicas. Son aquellas con baja formalización de comportamiento, es decir; que utiliza poco las reglas o los métodos como sistema de coordinación. La adaptación mutua es el método de coordinación. Son adecuadas para entornos turbulentos. Las personas, que quieren trabajar en empresas orgánicas son diferentes a las personas, que buscan empresas burocráticas. 9.2.2. Control organizacional El concepto de control tiene muchas acepciones, pero en el entorno de la organización, una definición adecuada lo describe, como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente, que trabaja en la organización, con el propósito de alcanzar los objetivos importantes. La gente que labora en una organización tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego; procesos de pensamiento y ejecución, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando así, la necesidad del control. El termino control tiene una connotación negativa para la mayoría de la gente, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación. Los controles son medidas que permiten garantizar, que las decisiones, acciones y resultados sean congruentes con los planes. El control ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados reales. Los administradores y otros empleados, no pueden planear eficazmente sin información precisa y oportuna. Los controles proporcionan parte de esta información esencial. Controles preventivos y correctivos Existen dos tipos generales de controles organizacionales: a) Los preventivos, y b) los correctivos. 382


a) Los controles preventivos. Son los mecanismos destinados a disminuir errores y por tanto, reducir al mínimo las necesidades de acciones correctivas b) Los controles correctivos. Son mecanismos destinados a reducir o eliminar conductas o resultados indeseables y a conseguir resultados, por lo tanto, el apego a los reglamentos y normas de la organización. Fuentes de control Se conocen, cuatro fuentes básicas de control en la mayoría de las organizaciones, estas son: a) Los grupos interesados, b) la organización misma, c) los grupos, y d) los individuos. a) El control de los grupos interesados. Se refiere a las presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para que modifiquen sus conductas. b) Control organizacional. Se refiere a las reglas y procedimientos formales, para la prevención o corrección de desviaciones de los planes y el cumplimiento de las metas deseadas. c) El control grupal. Se refiere a las normas y valores, que comparten los miembros de grupos y mantienen mediante premios y castigos. d) El autocontrol individual. Consiste en los mecanismos orientadores, que operan consiente e inconscientemente, dentro de cada persona. Las normas de profesionalismo, son un punto de referencia cada vez más importante para el autocontrol individual. 9.2.3. El impacto de la tecnología en el diseño organizacional La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico, cuando se refiere al hecho de que, es la tecnología la que determina y no influencia 383


simplemente, la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo, por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo. 1) La tecnología de la información. La información es importante a causa de que todas las actividades de una organización suponen el procesamiento de información. Se pueden clasificar, dos tipos de información: vertical y lateral. a) Sistema de información vertical. Es una estrategia de procedimiento de información para el eficiente envío de información hacia lo alto de la organización. b) Sistema de información de relaciones laterales. Es una estrategia de procesamiento de información, con lo cuál la toma de decisiones, se aleja de las manos de quienes tienen acceso a la información necesaria para hacerlo. Los métodos son: - Establecimiento de contacto directo con los empleados o departamentos. - Creación de un nuevo puesto para la integración de la información. La tecnología de información, ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeño individual o de equipos, ha permitido a los 384


empleados tener información más completa para tomar decisiones más rápidas y ha proporcionado a los empleados más oportunidades para colaborar, y compartir información. Además, la tecnología de la información ha hecho posible que en las organizaciones las personas estén disponibles, en cualquier momento, sin importar donde estén. Los empleados no tienen, que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para comunicarse con otros empleados de la organización.

2) Cómo afecta la tecnología de la información a las organizaciones. Se conoce como tecnología de la información (TI), a la utilización de tecnología, específicamente computadoras y ordenadores electrónicos, para el manejo y procesamiento de información. Específicamente la captura, transformación, almacenamiento, protección, recuperación de datos e información. Los empleados necesitan información para tomar decisiones y realizar su trabajo. La comunicación y el intercambio de información entre los miembros de la organización, ya no están limitados por la geografía, ni el tiempo. Desde el surgimiento de internet, se ha incorporado masivamente a la tecnología de información (TI), el aspecto de comunicación, con lo cual se suele hacer referencia a un tema aún más amplio, conocido como tecnología de información y comunicaciones, o TIC. 385


El departamento o equipo, que dentro de una organización ejerce las funciones de TI, se encarga de estudiar, diseñar, desarrollar, implementar y administrar, los sistemas de información utilizados para el manejo de datos e información de toda la organización. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o hardware. Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participación de información y la integración de las decisiones y el trabajo a través de toda una organización, tienen el potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. Y aunque los beneficios económicos de la tecnología de la información son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas psicológicas. 9.3. Efectividad organizacional La efectividad organizacional, es el grado en el cual una organización materializa sus metas. La efectividad, es un concepto amplio. Implícitamente toma en consideración una gama de variables tanto en los niveles organizacionales como departamentales. La respuesta a la efectividad organizacional, suele integrar seis elementos: 1) Procesos de trabajo. 2) Sistemas de información. 3) Gente. 4) Cultura y Liderazgo. 5) Estructura. 6) Conocimiento. La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situación, que empeora, puesto; que un buen número de términos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia del sentido común y las analogías. Desempeño, éxito, 386


habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito. En medio de una búsqueda tan frenética de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra, porque; su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. La forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere, decir; que habrá tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado.

Hay tres enfoques o modelos organizacionales a través de los cuales podemos entender la efectividad organizacional: 1) El modelo de sistema natural, 2) el modelo de metas, y 3) el modelo de procesos de toma de decisiones. Cuyas características y peculiar manejo del concepto, se puede ver en el cuadro siguiente: Modelos, características y efectividad Modelo Características Efectividad Modelo de sistema La organización es una La efectividad del 387


natural

entidad con cierto nivel sistema implica la de autonomía, con salida de productos o interdependencia con el servicios en una medio ambiente, con el cantidad que asegura la que intercambia continuidad y las información y energía. adecuadas entradas al Se considera como un sistema. sistema de optimización. La organización tiene La efectividad de la propósitos definidos. Es organización está una entidad planeada y representada por el controlada que sirve a logro de metas los propósitos de sus Modelo de metas económicas o directores y accionistas, asociadas a la vigencia así como de otros de los valores grupos de influencia perseguidos por sus dentro o fuera de la líderes. organización. La efectividad de la organización estará asociada a la optimización de los La organización maneja procesos para la Modelo de flujos de información obtención, procesos de toma que le permite decidir y almacenamiento, de decisiones contrastar los efectos recuperación, de esas decisiones. distribución, interpretación y descargo de la información.

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Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad, que no obliga, a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. Enfoques de contingencia para la efectividad. Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente, que las rodea y esos recursos a su vez se transforman en productos, que son devueltos de nuevo al entorno. a) El enfoque basado en las metas. Para la efectividad organizacional, se refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados. b) El enfoque basado en recursos. Evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar, sí la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeño. c) El enfoque basado en el proceso interno. Observa las actividades internas y evalúa la efectividad, mediante indicadores de la salud y eficiencia internas de la organización. Efectividad: enfoques de metas, recursos y proceso interno Enfoque Enfoque Enfoque basado en basado en las basado en el proceso interno metas recursos Definición Consiste en Capacidad La efectividad de especificar las de la mide en virtud de la metas de organización salud y eficiencia producción y para obtener interna de la evaluar qué tan recursos organización. Por bien se están escasos y ejemplo, en que los alcanzando. valiosos e empleados estén integrarlos y satisfechos. administrarlo 389


Indicadore s

Las metas operativas son las más importantes a evaluar, ya que han probado ser más útiles que las oficiales para medir la efectividad.

Utilidad

Se utiliza preferentement e en las organizaciones de negocios, ya

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s exitosamente . Capacidad de la organización para obtener recursos de su ambiente y responder a los cambios de su entorno.; capacidad de los directivos para percibir las característica s del entorno y para utilizar recursos tangibles e intangibles.

Es valioso cuando otros indicadores son difíciles de obtener,

Es la eficiencia económica organizacional que, a su vez, tiene 7 indicadores: sólida cultura corporativa y clima laboral positivo; espíritu de trabajo en equipo; compañerismo y confianza entre trabajadores; toma de decisiones cercana a las fuentes de información; comunicación sin distorsiones; recompensa a directivos por desempeño y creación de grupos de trabajo e; interacción interorganizacionale s. Es importante ya que el uso eficiente de recursos y el armónico funcionamiento de la


que la producción es fácilmente medible, por lo que se miden la rentabilidad, crecimiento y participación en el mercado, entre otros.

como en una organización sin fines de lucro.

organización son formas de evaluación.

9.4. Innovación y cambio

En la actualidad, todas las compañías deben cambiar e innovar para sobrevivir. Los nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con rapidez las formas estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones como Toyota, Microsoft, Nokia y Procter Gamble, están buscando cualquier ventaja innovadora que puedan encontrar. Algunas compañías, como 3M, el fabricante de los Post-it, el material 391


aislante Thinsulate, las fibras Scotch-Brite, y miles de productos diferentes, son famosas por su innovación. Actualmente, innovar no es una elección, sino una obligación del mercado. El día de hoy nadie puede dudar, que la innovación es indispensable para ser competitivo. La cultura de 3M promueve un espíritu emprendedor y la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva su abundancia en nuevas ideas y nuevos productos. Sin embargo, para muchas compañías grandes y establecidas ha sido muy difícil conservar ese espíritu emprendedor, y continuar en busca de formas, con las que pueda alentar el cambio y la innovación para mantener el ritmo de los cambios del entorno. 9.4.1. Innovar o perecer: la función estratégica del cambio Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura, necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio, para tener acceso a nueva tecnología de información (TI). Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no sólo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas, han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los más grandes hasta los más pequeños y crea más desafíos así como oportunidades. Las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, de adicionar innovaciones 392


continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos. 1) Los cambios pueden ser según su motivación: a) Cambio compulsivo. En su forma más común, el cambio es compulsivo. Nace de la comprobación de que el progreso está hecho de cambios y deduce que todo cambio es progreso. No necesita un modelo de cambio o un objetivo explícito, el cambio es suficiente en sí mismo. b) Cambio imitativo. El cambio imitativo sigue un modelo pero continúa sin objetivo. Si nuestros competidores cambian sus estructuras, nosotros debemos hacer otro tanto para poder seguir siendo competitivos. c) Cambio creador. Es la esencia de la estrategia, motor de las estructuras de la empresa. Requiere un objetivo y un modelo, esto es, un concepto integrado de la empresa en su medio. 2) Los cambios pueden ser según su origen: a) Cambio inducido. Es aquél que se origina en el seno de la organización. b) Cambio no planeado. Es el que se produce principalmente por la influencia del contexto. 3) Los cambios pueden ser según su magnitud: a) Cambio a gran escala. b) Cambios menores. 4) Los Cambios pueden ser según su ritmo: a) Cambio gradual o paulatino. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas, que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan sólo una de sus partes.

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b) Cambio radical. El cambio radical, rompe el marco de referencia de la organización y con frecuencia la transforma por completo. 5) Los cambios pueden ser según su enfoque: a) Cambio estructural y/o tecnológico. Habrá de ejercer considerable presión en los miembros de la empresa. b) Cambio terapéutico. Consistente en aconsejar y alentar a agentes de la organización, para que modifiquen sus actitudes y comportamiento de acuerdo con algún modelo que se proponga. Determinación de la necesidad de cambio. Si bien, los cambios audaces con un alto potencial de transformación consiguen en una gran cantidad de atención y pueden ser poderosos para una organización. La investigación reciente indica que el cambio paulatino, es decir; la implementación progresiva de pequeñas ideas, como en Toyota, produce con mayor frecuencia una ventaja competitiva sostenible. En muchas ocasiones, la necesidad de cambio en las organizaciones se origina fuera de estas transformaciones socioeconómicas, tecnológicas o cuando se establece una nueva legislación. En estos casos suele haber opciones respecto de cómo cambiar. Veamos un ejemplo, a una organización no se le permite seguir funcionando como cooperativa de trabajo, porque las actividades que se realizan son de abastecimiento y consumo. Por lo tanto, hay que cambiar el objeto social. No hay posibilidad de elección; el margen dentro del cual puede moverse la organización en relación al cambio es nulo, debe hacerlo. Debe hacerlo y no puede elegir si quiere cambiar o no. 9.4.2. Tipos de cambio estratégico Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratégica: a) La 394


tecnología, b) Los productos y los servicios, c) la estrategia y la estructura, y d) la cultura. a) La innovación tecnológica. El impacto de las nuevas tecnologías de la información ha acelerado los niveles de competencia, por lo que no cabe sorprenderse de que cada vez más los casos de absentismo laboral relacionados con el estrés inducido por el trabajo. Como consecuencia de las innovaciones tecnológicas y de la adaptación de los trabajadores y trabajadoras a las mismas, surge el denominado tecnoestrés, causado por la falta de habilidad para tratar con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, a través del ordenador, de manera saludable. Los procesos de innovación tecnológica pueden incidir en: a) El puesto de trabajo, su desempeño, competencias requeridas y cualificaciones. b) El bienestar psicológico y la calidad de vida laboral. c) Los planes de carrera y promoción en la empresa. d) Las relaciones interpersonales y la comunicación en la empresa. e) La estructura y los procesos organizacionales. d) El estilo de dirección o liderazgo en la empresa. e) La estructura del empleo en el mercado de trabajo. Los procesos de innovación tecnológica vienen a afectar en diversos aspectos organizacionales y laborales. Se suelen producir transformaciones en las tareas y puestos de trabajo y también cambios en los sistemas de producción, en la supervisión y en las estructuras y formas organizacionales. b) Los cambios en los productos y los servicios. Influyen a la generación de productos o servicios de una organización. Los nuevos productos suponen pequeñas adaptaciones a productos existentes o bien, líneas completas de nuevos productos. Por lo general, se 395


diseñan nuevos productos y servicios para incrementar la participación de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores.

c) Los cambios en la estrategia y la estructura. Pertenecen al dominio directivo de una organización. Éste implica la supervisión y administración de la organización. Estos cambios son en la estructura organizacional; la administración estratégica; las políticas; los sistemas de recompensa; las relaciones laborales; los dispositivos de coordinación; los sistemas de administración de información y control; y los sistemas de contabilidad y presupuestos. Por lo general, los cambios en la estructura y los sistemas son jerárquicos, es decir; corre por cuenta de los altos directivos decretarlos, mientras que los cambios en el producto o la tecnología con frecuencia transitan de los niveles bajos a los más altos. Un cambio en un sistema instituido por la dirección en una empresa o universidad podría ser un nuevo plan de remuneración por méritos. La reducción de personal corporativo y la adopción de una organización horizontal por equipos, son otros ejemplos de cambios estructurales y jerárquicos. d) Los cambios culturales. Se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Éstos se refieren a cambios en la forma de pensar de los empleados, es decir; son cambios en la mentalidad y no en la tecnología, la estructura o los productos. 396


9.4.3. Elementos para el cambio exitoso En las investigaciones referentes a la innovación, el cambio organizacional se considera como la adopción de una nueva idea o comportamiento por parte de una organización. a) Ideas. Ninguna compañía puede mantener su competitividad sin nuevas ideas; el cambio es la expresión en el entorno de las mismas. Una idea es una nueva forma de hacer las cosas. Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto directivo, o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en una organización, Las ideas pueden provenir de dentro o de fuera de la organización. La creatividad interna es un elemento esencial para el cambio organizacional. La creatividad es la generación de nuevas ideas que pueden satisfacer las necesidades percibidas o responder a las oportunidades. b) Necesidad. Las ideas no se consideran con seriedad a menos de que haya una necesidad de cambio percibida. Una necesidad de cambio percibida ocurre cuando los directores ven una brecha entre el desempeño real y el deseado en una organización. Los directivos tratan de infundir la sensación de urgencia de manera que otros puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una crisis proporciona una sensación indudable de urgencia. No obstante, en muchos casos no existe crisis, de manera que los directivos tienen que reconocer una necesidad y comunicarla a los demás. Un estudio sobre innovación realizado en las empresas industriales. c) Adopción. La adopción ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones, optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave para apoyar el cambio. Para un cambio organizacional importante, la decisión puede requerir la firma de un documento legal de parte del consejo de administración. Para un cambio pequeño, la adopción puede ocurrir mediante la aprobación informal de un gerente medio. 397


d) Implementación. La implementación ocurre cuando los miembros de la -organización ponen en práctica una nueva idea; técnica o comportamiento. Puede ser necesaria la adquisición de materiales y equipo, y los trabajadores pueden tener que capacitarse para utilizar la nueva idea. La implementación es una etapa muy importante debido a que sin ella, las etapas previas se habrían realizado en vano. La implementación del cambio con frecuencia es la parte más difícil del proceso. Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningún cambio habrá tenido lugar en realidad. 9.5. Cambio tecnológico Cambio tecnológico. Es la mejora en los conocimientos sobre los métodos de producción o de nuevos productos, que afectan la productividad y la producción, y puede fomentar la competencia entre empresas. En el mundo contemporáneo de los negocios, es probable que cualquier compañía que no se desarrolle, adquiera o adapte de manera continua a nuevas tecnologías, en pocos años salga del negocio. Las organizaciones enfrentan una contradicción cuando se trata de cambio tecnológico, debido a que, las condiciones que promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas para la producción rutinaria. Una organización innovadora está caracterizada por su flexibilidad y empleados con empowerment y la ausencia de reglas de trabajo rígidas.

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La flexibilidad de una organización orgánica se atribuye a la libertad de la gente para ser creadora e introducir ideas nuevas. Las organizaciones orgánicas fomentan el proceso de innovación ascendente. Las ideas de los empleados de los niveles medios e inferiores rebosan debido a que tienen la libertad de proponerlas y de experimentarlas. Por el contrario, una estructura mecanicista ahoga la innovación con su énfasis en las reglas y regulaciones, pero muchas veces es la mejor estructura para generar de manera eficiente productos rutinarios. 9.5.1. Enfoque ambidiestro (o cambiar de cultura de gestión) Cambiar la cultura de gestión (EA), o cualquier empresa establecida para que adopten innovaciones a largo plazo constituye todo un reto. Los recientes paradigmas han refinado la idea de gestión de proceso de las estructuras orgánicas, en contraposición a las mecanicistas en lo que respecta a la creación de innovación frente a su utilización. La iniciación y utilización del cambio tienen dos procesos distintos. Las características orgánicas como la descentralización y la libertad de los empleados son excelentes para iniciar ideas; pero estas mismas condiciones con frecuencia dificultan la implementación de un cambio debido a que es menos probable, que el personal acceda a él. 399


Un remedio para la organización es utilizar un enfoque ambidiestro, es decir; incorporar estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creación como para la implementación de la innovación. Otra forma es observar los elementos de diseño organizacional importantes para explorar ideas nuevas, en comparación con los elementos de diseño más adecuados para explotar las capacidades existentes. La exploración implica fomentar la creatividad y desarrollar ideas nuevas, mientras; que la explotación entraña la implementación de esos propósitos para generar productos rutinarios. La organización puede ser diseñada para comportarse de una forma orgánica y explorar nuevas habilidades, o de una forma mecanicista para explotar y utilizarlas. 9.5.2. Técnicas para fomentar el cambio tecnológico Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un enfoque ambidiestro son: Las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espíritu emprendedor corporativo. 1) Estructuras alternantes. Las estructuras alternantes suponen la creación de una estructura orgánica por parte de una organización cuando así lo requiere la iniciación de ideas nuevas. Algunas formas en que las organizaciones tienen estructuras alternantes para lograr el enfoque ambidiestro son las siguientes: a) Departamentos creativos. En muchas organizaciones grandes el comienzo de la innovación está asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas y técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a 400


tener una estructura mecanicista más adecuada para la producción eficiente. b) Equipos de riesgo. Los equipos de riesgo son Una técnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequeña compañía dentro de una gran compañía. Un tipo de equipo de riesgo se denomina equipo especial. Un equipo especial es un grupo independiente, pequeño, informal, altamente autónomo y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas trascendentales para el negocio. Y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas transcendentales para el negocio. c) Espíritu emprendedor corporativo. El espíritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que produzcan un número de equipos de riesgo pero también intenta liberar la energía creativa de todos los empleados en la organización. Una consecuencia importante del espíritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espíritu emprendedor corporativo es el impulso a los campeones de ideas. Tiene una gran cantidad de nombres como defensores, o agente de cambio. Ellos proporcionan el tiempo y la energía para hacer a las cosas sucedan. Luchan por superar la resistencia natural al cambio y convencer a los demás del merito de una nueva idea. Los campeones no necesitan no estar dentro de la organización.

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2) Los campeones de ideas. Por lo general se clasifican en dos tipos. a) El campeón técnico, o campeón de producto, es la persona que genera y desarrolla una idea o una innovación tecnológica y está dedicado a ella, incluso al grado de arriesgar su posición de prestigio. b) El campeón de administración, actúa como defensor y patrocinador a fin de proteger y promover una idea dentro de la organización. El campeón administrador busca la aplicación potencial y goza de prestigio y autoridad para hacer que la idea se escuche y que le sean asignados recursos. Los campeones técnicos y administrativos con frecuencia trabajan unidos debido a que la idea técnica tendrá una oportunidad mayor de éxito si el administrador puede encontrar un patrocinador para ella. Nuevos productos y servicios. A pesar de que las ideas que recién se analizaron son importantes para el producto y el servicio así como para los cambios tecnológicos, existen otros factores que se deben considerar. De muchas formas, los, nuevos productos y servicios son un caso especial de innovación debido a que son utilizados por clientes externos a la organización. Índice de éxito de un nuevo producto. La investigación ha explorado la enorme incertidumbre relacionada con el desarrollo y venta de nuevos productos. Para entender lo que este riesgo puede implicar para las organizaciones, tan sólo considere fracasos como el reproductor de videodiscos de RCA, que perdió aproximadamente $500 millones, o TV-Cable Week de Time Incorporated, que perdió $47 millones. Pfizer Inc., invirtió más de $70 millones en el desarrollo y prueba de un medicamento para anti-envejecimiento antes que fracasara en las etapas de prueba finales. Desarrollar y elaborar productos, que no funcionen es parte del negocio en todas las industrias. Cada año cientos de nuevos productos alimenticios se pierden. Las organizaciones estimen riesgos debido a que la innovación de productos es una de las formas más importantes en 402


que las compañías se adaptan a los cambios en los mercados, las tecnologías y la competencia. Los expertos estiman que aproximadamente 0% de los productos fracasa después de su introducción y otro 10% desaparezca en cinco años. Cada año aparecen más de 25,000 nuevos productos, lo que incluye más de 5,000 nuevos juguetes. Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar tres etapas de desarrollo: El perfeccionamiento técnico, la comercialización y el éxito de mercado. Razones para el éxito de los nuevos productos. La siguiente pregunta que la investigación debía responder fue, ¿por qué algunos productos son más exitosos que otros? Estudios posteriores indicaron que el éxito de las innovaciones estaba relacionado con la colaboración entre los departamentos técnicos y de marketing. Los nuevos productos y servicios exitosos parecen ser convincentes desde el punto de vista tecnológico y también hechos con cuidado la medida de las necesidades del cliente. Un estudio denominado proyecto SAPPHO concluyó lo siguiente: 1) Las compañías innovadoras exitosas. Tenían una mejor comprensión de las necesidades de sus clientes y ponían una mayor atención al marketing. 2) Estas negociaciones triunfadoras. Hacían un uso más efectivo de la tecnología y de las recomendaciones externas, aunque en forma interna llevarán a cabo más trabajo. 3) El apoyo de la alta dirección. Es importante en estas empresas, provenía de personas de mayor edad y con una mayor autoridad. 9.5.3. Modelo de coordinación horizontal El diseño organizacional para alcanzar la innovación de nuevos productos implica tres componentes: a) La especialización 403


departamental, c) la interconexión de fronteras, y d) la coordinación horizontal. a) Especialización. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son el de investigación y desarrollo, el de marketing y el de producción. El componente de especialización implica, que los trabajadores en los tres departamentos son muy competentes en sus propias tareas. Los tres se diferencian entre sí y tienen capacidades, metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas. b) Interconexión de fronteras. Este componente implica, que cada departamento involucrado en los productos tiene una relación con sectores relevantes en el entorno. El personal de investigación y desarrollo está vinculado con asociaciones de profesionistas y con colegas en otros departamentos similares. Está al tanto, de los recientes desarrollos científicos. El personal de marketing está muy vinculado con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen que decir, y analiza los productos de la competencia y las sugerencias de los distribuidores. c) Coordinación horizontal. Este componente significa que la gente de producción, de marketing y la técnica comparten las ideas y la información. La gente de investigación informa al departamento de marketing sobre los nuevos desarrollos técnicos para saber si éstos se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del cliente e información al departamento de investigación y desarrollo para que éste los use en el diseño de nuevos productos. Se coordina con la de fabricación, ya que los productos deben adecuarse a las capacidades de producción de manera que los costos no sean exorbitantes. La coordinación horizontal, que utiliza mecanismos como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad y la variedad de información para el desarrollo de nuevos productos, lo qué permite su diseño para satisfacer las necesidades de los clientes y evitar problemas de manufactura y marketing. 404


9.5.4. Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad Se está convirtiendo en un arma estratégica importante en el mercado internacional cambiante. Para mantener su competitividad, las compañías están aprendiendo a desarrollar ideas y convertirlas en productos y servicios de una manera increíblemente rápida. No importa si el enfoque se denomina modelo de vinculación horizontal, ingeniería concurrente, compañías sin muros, enfoque paralelo, o conexión simultánea de departamentos, el punto esencial es el mismo: a) Lograr que la gente trabaje. En conjunto en un proyecto de manera simultánea y no de forma secuencial. b) La competencia basada en el tiempo. Significa lanzar productos y servicios con más rapidez que la competencia, lo que da a las compañías una ventaja competitiva. Equipos de ciclo rápido como una forma de promover los proyectos muy importantes y entregar productos y servicios con más rapidez que la competencia. Un equipo de ciclo rápido es multidisciplinario y algunas veces multinacional, que trabaja con plazos de entrega muy restringidos y al que, se le proporcionan altos niveles de recursos de la compañía y empowerment, para poner en marcha un proyecto de desarrollo de productos acelerado. Muchos equipos de desarrollo de nuevos productos en la actualidad son globales, debido a que las organizaciones tienen que elaborarlos en forma tal, que satisfagan las diversas necesidades de los clientes de todo el mundo.

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Se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su estrategia, sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a las nuevas demandas competitivas. Las organizaciones están suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de decisiones. Existe un cambio enérgico hacia las estructuras más horizontales, con equipos de trabajadores de línea de frente con empowerment (herramienta de la calidad total, mejora continua de la organización). El empowerment, son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten: el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. Características de equipos con empowerment: 1) Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. 2) Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño, y el proceso de información. 3) El equipo proporciona, ideas para la estrategia de negocios. 4) Son comprometidos, flexibles y creativos. 406


5) Coordinan e intercambian, con otros equipos y organizaciones. 6) Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza. 7) Tienen una actitud, positiva y son entusiastas. El empowerment (potenciación o fortalecimiento), es un proceso estratégico, que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente; para tomar decisiones y resolver problemas, por su propia cuenta. Algunas compañías, están alejándose por completo de las formas de organización tradicionales y adoptando estrategias, y estructuras de redes virtuales. 9.5.5. El enfoque de centro dual El enfoque de centro dual para la innovación organizacional compara los cambios administrativos y técnicos. Los cambios administrativos pertenecen al diseño y la estructura de la organización misma, lo que incluye la reestructuración. Mientras que el aspecto técnico incluye: conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo; así como, las técnicas y métodos de trabajo, que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambio. Las organizaciones como las escuelas, los hospitales, los gobiernos ciudadanos, las agencias de bienestar social, las burocracias gubernamentales y muchas empresas de negocios, pueden conceptualizarse como poseedoras de dos centros: Un centro administrativo y un centro técnico. Cada uno tiene sus propios empleados, tareas y dominio del entorno. La innovación se puede originar en cualquier centro: administrativo o técnico.

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a) Lo administrativo. Ocurren con menos frecuencia, que los cambios técnicos. Suceden como respuesta a diferentes sectores del entorno y siguen un proceso interno distinto al de los cambios tecnológicos. El enfoque de centro dual para la innovación organizacional identifica, los procesos asociados con el cambio administrativo. b) Los técnicos. Ocurren con mayor frecuencia, que los cambios administrativos. Los aspectos más relevantes de la tecnología son la complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad relacionada con el ciclo de vida del producto. 9.5.6. Cambio cultural Las organizaciones están compuestas por personas y por sus relaciones mutuas. Al igual que la sociedad, las organizaciones tienen una herencia cultural, poseen patrones distintivos de sentimientos y de creencias colectivas, que son transmitidas a los nuevos miembros del grupo. Cambio cultural, implica transformar fundamentalmente la forma en que, el trabajo se realiza, dentro de una organización. Por lo común, genera un compromiso renovado y empowerment (fortalecimiento de calidad), para los empleados, así; como un lazo más sólido entre la empresa y sus clientes. Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologías y los productos no suceden de manera aislada, y las transformaciones en cualquiera de estas también implican a las personas. Los empleados deben aprender a utilizar las nuevas tecnologías, o comercializar nuevos productos, o trabajar de manera efectiva en una estructura basada en equipos. En la mentalidad de los empleados debe tenerse en cuenta la reingeniería y la adopción de formas horizontales de organización, 408


una mayor diversidad de trabajadores y clientes, y la transformación en una organización que aprende. La fuerza para el cambio cultural, son los siguientes: a) Organización horizontal y reingeniería. La reingeniería implica el rediseño de una organización vertical con sus flujos de trabajo horizontales. Esto cambia la forma en que los directores y los empleados, necesitan pensar acerca de cómo se realizará el trabajo y se requiere de un enfoque mayor en el empowerment para el empleado, la colaboración, la transmisión de información y la satisfacción de las necesidades del cliente. El cambio en las personas es la parte más desconcertante, molesta, inquietante y confusa. En la organización horizontal, los directivos y los trabajadores de la línea de frente necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo en equipo empowerment y cooperación. Los directivos deben cambiar su forma de pensar, para considerar a los trabajadores como colegas y no como los clientes de un engrane. Los trabajadores aprenden a aceptar no solo una mayor libertad y poder, sino el nivel de responsabilidad que esto conlleva. b) Diversidad. La diversidad es la multitud de formas que presentan las organizaciones. Muchas organizaciones están implementando, métodos de reclutamiento nuevos, de enseñanza y de promoción. Programas de capacitación para la diversidad; políticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminación racial; y nuevos programas de prestaciones, que responden a una fuerza de trabajo más diversa es necesaria. Si la cultura sobre la que se basa, una organización no cambia, todos los demás esfuerzos, que apoyen la diversidad fracasarán. c) La organización que aprende. La organización, que aprende implica el derrumbe de fronteras, tanto dentro, como entre las 409


organizaciones, para crear compañías enfocadas en la transmisión de conocimiento y el aprendizaje continuo. Las estructuras se vuelven horizontales y entrañan equipos con empowerment, que trabajen en forma directa con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para desempeñar las tareas, y el conocimiento y control de los mismos, son dominio de los empleados, no de los supervisores. La información, se comparte de manera amplia en lugar de estar concentrada en la alta dirección. Además, los empleados, clientes, proveedores y socios ejercen una función en la determinación de la dirección estratégica organizacional. Una organización, que aprende no puede existir sin una cultura, que fomente la apertura, la igualdad, la adaptabilidad y la participación de los empleados. Las intervenciones de desarrollo organizacional. Implican la capacitación de grupos específicos o de todos en una empresa. Para que las actuaciones sean exitosas, los altos directivos deben percibir la necesidad de desarrollo organizacional y apoyar con entusiasmo el cambio, las técnicas que utilizan muchas organizaciones para mejorar las capacidades de las personas a través del desarrollo organizacional, que incluye lo siguiente: a) Intervención para un grupo grande. La mayoría de las actividades de desarrollo organizacional iníciales, implican a grupos pequeños y se enfocan en un cambio paulatino. El enfoque de intervención en grupo grande de participantes de la organización, es bueno para analizar los problemas, las oportunidades y planear el cambio. Una intervención en grupos grandes puede involucrar de 50 a 500 personas, tiene una duración de varios días. El escenario debe ser fuera de la empresa, exento de la interferencia, las distracciones no permite a los participantes enfocarse, en nuevas formas de hacer las cosas. 410


b) Formación de equipo. La formación de equipo promueve la idea de que la gente, que trabaja en conjunto puede trabajar como un equipo. Lo que permite congregarse para analizar los conflictos, las metas y los procesos de toma de decisiones, la comunicación, la creatividad y el liderazgo. Se puede planear para superar los problemas y mejorar los resultados. Las actividades de formación de equipos, también se utilizan en muchas compañías para capacitar a la fuerza de tarea, los comités y grupos de desarrollo de nuevos productos. c) Actividades interdepartamentales. Los representantes de los diferentes departamentos, se unen en un lugar común para exponer los problemas o los conflictos, diagnosticar las causas y planear mejoras en la comunicación, y la coordinación. Por ejemplo, un negocio de cajas de almacenamiento, que guarda registros archivados de otras compañías, se dio cuenta de que las reuniones interdepartamentales, eran un medio clave para construir una cultura basada en el espíritu de equipo y el enfoque hacia el cliente. Un área existente en la cual el desarrollo organizacional puede producir una acción importante, es en la valoración de la diversidad mediante el fomento de un cambio cultural. Las organizaciones actuales se están adaptando de manera continua a la incertidumbre del entorno y a la creciente competencia global, y las intervenciones del desarrollo organizacional, pueden responder a estas nuevas realidades a medida; que las compañías luchan, por crear una capacidad mayor de aprendizaje y crecimiento. 9.5.7. Estrategias para la implementación del cambio La implementación del cambio, es la parte crucial del proceso de innovación y la más difícil. El cambio con frecuencia es perturbador y poco confortable para los directivos, así como para los empleados. El marcador de libros, explora cómo los directivos pueden mejorar la 411


implementación del cambio, al entender los aspectos emocionales del proceso de transformación. Lo que es complejo, dinámico y confuso, y su implementación requiere de un liderazgo fuerte y persistente. Las estrategias para la implementación del cambo son: a) Liderazgo para el cambio. La necesidad de cambio dentro de las organizaciones y la exigencia de líderes, que puedan dirigir con éxito el cambio, continúa en aumento. Un estilo, conocido como liderazgo transformacional, es el más adecuado para producir el cambio. Los líderes de alto nivel que utilizan, el estilo de liderazgo transformacional mejoran la innovación organizacional en forma directa, mediante la creación de una percepción de apremio e indirectamente; mediante la creación de un entorno, que promueva la exploración, la experimentación, la toma de riesgos y la transmisión de ideas. b) El cambio exitoso. Puede suceder sólo cuando los empleados están dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesaria para lograr nuevas metas, así como para resistir la tensión y las dificultades posibles. Los líderes también, establecen un compromiso en toda la organización, al conducir a los empleados a través de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. 1) En la primera etapa. Preparación, los empleados escuchan acerca del cambio a través de memorandos, en juntas, con discursos o en contacto con el personal y se dan cuenta, de que éste afectará directamente su trabajo. 2) En la segunda etapa. Aceptación, los líderes deben ayudar a los empleados a desarrollar una comprensión del impacto total del cambio y de los resultados positivos de realizarlo, la decisión para implementarlo ya está tomada. 3) En la tercera etapa. Es la etapa de compromiso, que implica los pasos para la instalación e institucionalización. En esta etapa final de 412


la institucionalización, los empleados ven el cambio no como algo nuevo, sino como algo normal y una parte integral de las operaciones organizacionales. 9.5.8. Barreras para el cambio Las barreras para el cambio son: a) Enfoque excesivo en los costos. La dirección puede tener, la mentalidad de que los costos son indispensables y quizá no puedan apreciar, la importancia de un cambio, que no esté enfocado en los costos. b) No percibir los beneficios. Cualquier cambio importante producirá, tanto lecciones negativas como positivas. La educación puede ser necesaria, para ayudar a los directivos y a los empleados a percibir más aspectos positivos, que negativos c) Falta de coordinación y cooperación. Con mucha frecuencia, la fragmentación organizacional y el conflicto, son resultado de la falta de coordinación para la implementación del cambio. d) Rechazo a la incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados, temen a la incertidumbre asociada con el cambio. La comunicación constante es necesaria de manera, que los empleados sepan lo que está sucediendo y entender, cómo se verá afectado su trabajo. e) Miedo a la pérdida. Los directivos y los empleados pueden temer a la pérdida de poder o estatus, o incluso de sus empleos. En estos casos, la implementación debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben participar con tanto cuidado, como sea posible en el proceso de cambio.

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9.5.9. Técnicas de implementación 1) Establecer un carácter de urgencia para el cambio. Una vez que los directivos identifican una verdadera necesidad de cambio, necesitan aplacar la resistencia, mediante la creación de una percepción de la necesidad urgente del cambio. Las crisis organizacionales, pueden ayudar a movilizar a los empleados y a los que estén, dispuestos a invertir el tiempo y la energía necesarios para adoptar, las nuevas técnicas o los procedimientos. 2) Establecer una coalición que guíe el cambio. Los administradores del cambio deben construir una coalición de personas de toda la organización, que tengan el suficiente poder e influencia para guiar el proceso de cambio. Para que la implementación sea exitosa, es necesario un compromiso compartido con la necesidad y las posibilidades. El apoyo de los altos directivos, es crucial para cualquier proyecto importante y la falta de apoyo de la alta dirección, es una de las causas más frecuentes del fracaso de la implementación.

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3) Crear una visión y estrategia para el cambio. Los líderes, que han llevado a su empresa a través de transformaciones exitosas importantes, muchas veces tienen algo en común: se centran en formular, articular una visión y una estrategia, que guiará el proceso de cambio. Incluso para un pequeño cambio, una visión de cómo puede mejorarse el futuro y de los planes, para llegar allí, son importantes las motivaciones para la transformación. 4) Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad. Encontrar la idea correcta muchas veces supone algunos procedimientos de búsqueda. Hablar con otros directivos, asignar una fuerza de tarea para investigar el problema, enviar una solicitud a los proveedores, o pedir a la gente creativa de la organización, que desarrolle una solución. La realización de una nueva idea, requiere condiciones orgánicas. Esta es, una buena oportunidad para alentar a los empleados a participar, debido a que ellos necesitan, libertad de pensar y explorar nuevas opciones. 5) Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio. Muchas buenas ideas nunca son utilizadas debido a que los directivos no anticipan, o no se preparan, para la resistencia al cambio de parte de los consumidores, empleados y otros directivos. No importa qué tan impresionantes, sean las características de desempeño de una innovación. Si su implementación entra en conflicto con algunos intereses y entonces, pone en peligro, algunas alianzas de la organización. 6) Coordinación con las necesidades y metas de los usuarios. La mejor estrategia para superar la resistencia, es asegurarse de que el cambio satisfaga una necesidad real. Los empleados en el departamento de investigación y desarrollo, con frecuencia tienen grandes ideas para resolver los problemas existentes. Esto sucede debido a que los iniciadores no consultan con los usuarios pretendidos. La resistencia puede ser frustrante para los directivos, pero cuando es moderada, es buena, para una organización. 415


7) Comunicación y capacitación. La comunicación, significa informar a los usuarios acerca de la necesidad del cambio, las consecuencias de un cambio propuesto, y también implica impedir rumores, malos entendidos y resentimiento. La comunicación abierta con frecuencia, ofrece a los directivos la oportunidad de explicar, qué pasos se llevarán a cabo para asegurar, que el cambio no tenga consecuencias adversas para los trabajadores. La capacitación también es necesaria, para ayudar a los empleados a entender y manejar su función en el proceso de cambio. 8) Un entorno que ofrece seguridad psicológica. La seguridad psicológica significa, que la gente siente la confianza de que no será puesta en ridículo o rechazadas, por otras en la organización. La gente necesita sentirse segura y capaz de realizar los cambios, que se les pide que hagan. El cambio requiere, que la gente esté dispuesta a asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente, pero muchas personas temen intentar algo nuevo, y piensan que pueden ser avergonzados en caso de que fallen o se equivoquen. Los directivos promueven la seguridad psicológica, mediante la creación de un clima de confianza y respeto mutuo en la organización. 9) Participación e implicación. La participación prematura al inicio del cambio, debe ser parte de la implementación. La participación da a los implicados la sensación de control sobre la actividad de cambio. La entienden mejor y se comprometen con la implementación exitosa. 10) Fuerza y coerción. Como último recurso, los directivos pueden superar la resistencia a través de amenazas a los empleados con la pérdida de promociones o de empleos, o despidos y transferencias. Es decir, el poder de los directivos se utiliza para avasallar a la resistencia. En la mayoría de los casos, este enfoque no es aconsejable, debido a que genera, en la gente rencor con los administradores del cambio y, por lo tanto; éste puede ser saboteado.

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11) Crear equipos de cambio. Los departamentos creativos independientes, los nuevos grupos de riesgo y los equipos con fines específicos o fuerza de tarea, son formas de enfocar la energía tanto en la creación, como en la implementación. Un departamento separado, tiene la libertad de crear una nueva tecnología, que se ajuste a una necesidad preliminar. 9.6. Tecnologías de información El mundo de la comunicación no es lo que solía ser, los gerentes tienen el reto de mantener sus organizaciones funcionando sin problemas, mejorar continuamente las operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos, aunque tanto la organización como el ambiente cambien con rapidez.

Aun cuando la tecnología cambiante ha sido una fuente significativa de la incertidumbre ambiental, que enfrentan las organizaciones, estos mismos adelantos tecnológicos han permitido a los gerentes coordinar los esfuerzos de trabajo de los empleados, en formas que conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La tecnología de la información, toca ahora, cada aspecto de los negocios de casi toda empresa. 417


9.7. El sistema de roles El término rol, tomado del vocabulario del teatro, hace referencia al papel, que está asignado a cada actor en una obra. El rol tiene que ver con la conducta socialmente exigida a los individuos, en virtud de la posición o situación social, en la que se encuentran. Etimológicamente “Rol” (en plural “roles”), proviene del francés róle. En la palabra castellana “Rol” significa lista, enumeración o nómina; además ha adquirido otros significados, por influencia del inglés “role” (función que alguien o algo cumple, papel de un actor). Se entiende por rol, el papel que desempeñan los integrantes de un grupo dentro del mismo, pero que depende del inter-juego dinámico del grupo y no de las características de cada individuo. El rol, puede ser entendido como el papel, que pone en práctica la persona en el drama social o en un sentido más preciso, como el sistema de expectativas sociales, que acompañan a la presentación pública de los sujetos de un determinado estado social o estatus. Para que un rol exista en un grupo, debe haber un depositante, que es quien asigna el rol; un depositario, en quien recae la conducta asignada por el depositante y lo depositado; la conducta que se asigna a un cierto integrante del grupo.

De aquí, se puede hablar de cuatro tipos de roles: 418


1) El rol asignado. Es un rol necesitado por el grupo, que puede ser o no asumido por el sujeto. 2) El rol asumido. Es un rol que se le adjudica a un sujeto y que es necesitado por el grupo, y cuya asunción puede llevar a provocar estereotipos. 3) El rol complementario. Es aquel que se da en función de otros roles designados a los integrantes del grupo, tiene la finalidad de guardar una homeostasis (estabilidad), y puede ser positiva o negativa (informador vs. emisario). 4) El rol suplementario. El rol suplementario, es aquel que se da en función a la competencia en un grupo y que afecta de manera tangible o palpable, el buen logro de la tarea (obra o actividad). Roles de tareas y sociales Roles de tareas Definir un problema u objetivo para el grupo. Solicitar hechos, ideas u opiniones a los participantes. Aportar hechos, ideas u opiniones. Aclarar situaciones confusas, dar ejemplos o brindar estructuras. Resumir el análisis o las discusiones. Determinar si se llegó o no a un acuerdo. Establecer un compromiso verbal o por escrito.

Roles sociales Apoyar las contribuciones de otros y alentarlos mediante reconocimientos. Percibir el estado de ánimo del grupo y ayudar a que sus miembros tengan conciencia de él. Reducir la tensión y conciliar desacuerdos. Modificar la posición propia y admitir los errores. Facilitar la participación de todos los integrantes. Evaluar la efectividad del grupo. Llevar a cabo actividades sociales y culturales, que permitan la interacción del grupo.

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De acuerdo a Lucas Marín (2002), en la perspectiva formal, los roles practicados en una empresa, en forma resumida pueden ser: 1) Rol del directivo, 2) roles del obrero, y 3) roles de los mandos intermedios. 1) El rol del directivo: a) Se pone especial fuerza en el entorno humano del rol directivo. b) Diseño y puesta en práctica de las políticas de la empresa. c) Vigilancia de los programas de acción. d) Determinación del esquema ideal de las relaciones personales y sociales. e) Conocimiento técnico de “management”, es decir; la técnica de dirección y gestión de la empresa. Los motivos más importantes por lo que, se sienten atraídos por el rol directivo son: a) El deseo de realización. De obtener resultados, motivo principal. b) El deseo de transmisión patrimonial. Apropiación de algunas ventajas. c) Renumeración mayor. Ventajas económicas. d) Prestigio social. Estilo de vida. e) Poder. Control de conductas. 2) Los roles del obrero: a) El plan genérico. Objetivos. b) Realización de tareas manuales. Manipulación productiva. c) Su situación en el proceso productivo. El trabajo. e) Realización de tareas concretas. División del trabajo. f) Situación cambiante. Tecnología y condición de trabajo. 420


Disfunciones del rol de los obreros son: a) Las circunstancias físicas: monotonía, fatiga, rutina, aislamiento, etc. b) La frustración. Necesidad de logro. c) La incapacidad y aislamiento. Participación. d) Inflexibilidad de las normas. Movilidad de status. e) Inseguridad. Social y económica. f) Desconocimiento de la tecnología manejada. Tarea reducida y monótono. 3) Los roles de los mandos intermedios: a) Transmisión y puesta en práctica de los órdenes. Proceso productivo. b) Conocimientos técnicos. Estudios y experiencia. c) Conocimientos administrativos. Sección o grupo de trabajo. d) Manejo de personas. Condiciones personales. e) Una cierta comprensión. Proceso productivo. Disfunciones del rol de mandos intermedios: a) Trabajo con símbolos abstractos, componente intelectual: reglamentos, normas, planes, etc. b) Prestigio. Papel superior, que el obrero u otro no reconoce.

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Consideramos, que los procesos de interacción, que ocurren en los grupos, los roles están determinados por: 1) El acceso a los recursos. Los bienes e instrumentos de que dispone el grupo, frecuentemente se distribuyen de forma desigual y no siempre equitativa, entre todos sus miembros. 2) El control de las personas. La división del trabajo asociada a la complejidad de las situaciones en las que actúan los grupos requiere de crecientes niveles de coordinación, que, a su vez, exigen que se ejerza control sobre las actividades, que realizan los subgrupos y los individuos. 3) El “status” de los miembros del grupo. La percepción que tienen los miembros de un grupo acerca de la contribución real y potencial, que cada uno de ellos hace o puede hacer al logro de los objetivos colectivos, inducen niveles de influencia, y de prestigio diferenciados y jerarquizados. 4) El grado de solidaridad o de identificación. Los procesos de compartimentación y especialización, que se producen en los grupos es frecuente, que determinen una disminución del nivel de solidaridad, que existe entre sus integrantes.

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Estos determinantes producen una diferenciación de “roles”, que explica una buena parte de la dinámica interna del grupo, en una organización. Cuando se trabaja en una empresa, cada uno va a su trabajo, entablar conversación con otras no es frecuente. Las personas, están más dedicadas a su trabajo. Sin embargo, en el momento de las reuniones la tensión y el objetivo del trabajo desaparece, la personalidad y rasgo del carácter aparece dejando al descubierto a la persona. Es decir; que pueden cambiar bastante entre su vida profesional y lo que, es diferente del trabajo. Existen 7 tipos de personalidades en general. Los autores no se ponen de acuerdo en este aspecto y unas veces se dan más, y otras menos. 1) Rol de líder. Podríamos decir, que es la personalidad fuerte de un grupo, aquel al que van a seguir una vez, que expresa o comunica algo. 2. Rol demorador. Es conciliador del grupo, una persona que sabe escuchar y calmar a los demás. 3) Rol de experto. Esta persona sería el “sabiondo”, en el mejor sentido de la palabra, del grupo, una persona que sabe mucho y que además lo comunica a los demás. Esto hace, que algunos lo vean como algo despectivo, porque; piensan que sabe más, es más aclamado. 3) Rol clarificador. Una persona extrovertida, que no tiene miedo a hacer miles de preguntas, hasta que todo queda bien explicado y sabe qué es lo que, tiene que hacer, cómo y cuándo. 4) Rol acelerador. Este es uno de los roles, que menos se debe dar. Se trata de una persona, que tiene poca paciencia y que, cuando alguien del grupo (por ejemplo del rol clarificador); alarga las reuniones o se preguntan cosas, que para él no tienen sentido se 423


acaba desesperando y puede perder los papeles. Es una persona, que va directamente al asunto, sin pedir explicaciones. 5) Rol alentador. Es una persona que motiva, sólo con sus palabras o con su persona. Este rol es uno de los más importantes, que debería existir en una empresa y pocas veces, se consigue una persona así. 6) Rol jovial. El “gracioso” del trabajo. Esa persona que hace reír, que no se toma en serio nada, que cuenta chistes, etc. 7) Rol de líder institucional. Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Es el que lleva más tiempo en la empresa y puede ser también, el que tenga mayor autoridad en la misma. Es una persona muy crítica, que pone “iniciativa” a todo lo que se decida hacer. Por lo tanto, generalmente es motivador en las organizaciones. De acuerdo al esquema se puede visualizar la correlación motivación, desempeño, recompensas y satisfacción.

9.8. Los estudios recientes acerca de los roles Se caracterizan en nueve roles, fundamentales:

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a) Cerebro. Estas personas, son la principal fuente de ideas e innovación para el equipo. Proporcionan las ideas importantes para que los demás trabajen, de ahí que su labor principal sea cuando se inicia un proyecto o cuando se queda estancado. Ya que es necesario pensar y mostrar alternativas inventivas inteligentes. A pesar de que sus ideas en ocasiones pueden verse carentes de práctica y algo extremas. Su principal arma es la imaginación, mostrando una tendencia a no tener en cuenta detalles prácticos de diseño y de ejecución. Prefieren el trabajo en solitario manteniendo la distancia del resto del grupo, se muestran algo introvertidos, pudiendo mostrar dificultad para entenderse con personas, que no son iguales a ellos. Probablemente sean muy directos, por lo que se pueden buscar problemas con los demás, al criticar sus ideas. Reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago. No se recomienda, que muchas personas con este tipo de rol preferido trabajen juntas, ya que el tiempo lo utilizan demostrando la superioridad de una idea sobre otra. b) Monitor-evaluador. Son personas con dificultades ante las respuestas emocionales, ya que son poco demostrativos en esta área. Suelen ser lentos a la hora de decidir, porque; piensan detenidamente los pro y los contra de la misma, destacándose por su habilidad de análisis, de ahí que puedan ocupar cargos directivos dentro de la empresa. Son fiables, con una alta capacidad para la crítica, emitiendo juicios bien razonados, objetividad y mostrándose como el punto intermedio entre las ideas del cerebro y la fuerza del impulsor. Son poco imaginativos y espontáneos, con falta de tacto para expresar sus análisis y conclusiones. Debido a su alto criticismo, pueden herir la sensibilidad del equipo. c) Especialista. Se dice de las personas, que analizan desde todos los puntos de vista las ideas y sugerencias que se presentan, tanto 425


las internas como las externas al equipo, toma en cuenta su viabilidad y adecuación a los objetivos, que presentan como equipo. Llegan a emitir juicios de manera prudente, utilizando un alto razonamiento crítico. Su labor principal dentro del equipo, es proporcionar precisamente el despliegue de todas sus habilidades en la materia, llegando a ser expertos por la dedicación a su actividad. Como jefes, dominan perfectamente su área de trabajo, hacen que las personas sientan un mayor respeto hacia ellos. Son muy dedicados al trabajo, presumen de ser expertos y tener bastantes conocimientos teóricos, se dedican a mostrarse como buenos profesionales defendiendo siempre su área de trabajo. Por lo general, son personas que muestran poco interés hacia los demás. e) Impulsor. Se dice son quienes estimulan e impulsan hacia la acción. Son muy motivados, con tendencia a competir y desafiar, con necesidad de adquirir nuevos logros, generando acción y realizando su trabajo en relación con la presión, que tengan sobre sí mismos. Siempre tratan de imponer algún criterio, que determina en las actividades o las discusiones a escala grupal. Se plantea que entre todos, es el rol más competitivo. Hay una cierta tendencia a competir, desafiar, realizar todos los cambios que considera adecuados sin importarle nada. Se ven con mucha energía, gustándole el hecho de impulsar a los demás hacia la acción, mostrándose intolerantes ante la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengaño. Generalmente, son muy enérgicos, con la posibilidad de buscar alternativas, para vencer todos los obstáculos. Se manifiestan impacientes e irritables, generan conflictos y discusiones entre los demás miembros del grupo, pero los superan rápido y sin dificultad. No manifiestan dificultad a la hora de tomar decisiones, un tanto impopulares, ni para salir adelante ante los cambios, que se produzcan. Es difícil, el grupo que tenga más de un impulsor debido a sus características, por lo que suele haber uno dentro de los mismos. Son 426


muy eficaces cuando deben garantizar una acción positiva, manifestando una tendencia a eliminar cualquier disidencia. f) Implementador. Son la fuente principal de transformación de las ideas, en acciones dentro del equipo. Muestran un sentido común práctico, son sistemáticos, eficientes, disciplinados y conservadores. Transforman todas las cosas en tareas concretas y realizables de manera, que los miembros del equipo puedan llevarlas a cabo. Debido a su alta capacidad de la práctica en ocasiones, son un poco duros juzgando a las personas, que no poseen la misma habilidad. Se sienten motivados con el trabajo duro y práctico mostrando claridad, ante lo que resulta factible. Aportan métodos y técnicas necesarios para llevar la teoría a la práctica. Son muy leales en el trabajo y hacen, lo que sea necesario hacer. Requieren, orden y estabilidad. Muestran poca capacidad de flexibilidad y un gran anhelo por poner en marcha los planes, incluso antes de que los mismos hayan sido totalmente elaborados. Relucen sus habilidades organizativas y la capacidad de enfrentamiento a distintas cosas. g) Finalizador. Se destaca en personas que no comienzan una actividad, que no puedan finalizar. Centrados en los detalles y en el seguimiento continuo de cada actividad en todas sus etapas, hasta que se haya cumplido buscando siempre la perfección. Son muy buenos cuando las tareas requieren concentración y exactitud. Se muestran preocupados, por lo que puede estar mal hecho, por lo que comprueban todos los detalles y buscando errores. Imprimen sentido de urgencia dentro del equipo y son muy estrictos a la hora de cumplir, los plazos establecidos. Son personas disciplinadas, esforzadas, introvertidas, preocupadas por el orden y por cumplir los plazos. Normalmente se resisten a delegar prefiriendo resolver las cosas por sí mismos. Manifiestan un tanto de intolerancia ante las personas, que son muy relajadas en el trabajo. Cuando dirigen obtienen buenos resultados y se evidencia 427


mucha preocupación, por la precisión y los detalles. Demuestran falta de comprensión, hacia los roles más informales y creativos del equipo. h) Investigador de recursos. Este rol lo desempeñan personas, que exploran los recursos del exterior y establecen contactos, que pueden ser útiles para el equipo. Exploran las informaciones, el desarrollo, las ideas y oportunidades, que le ofrece el exterior llegando a negociar adecuadamente cualquier situación. No generan por sí mismos ideas originales, sino que llevan a cabo un proceso de captación de ideas de otros para desarrollarlas después. Son muy extrovertidos y por esto muchos los quieren, mantienen así buenas relaciones, además son entusiastas, curiosos, comunicativos, con la posibilidad de hacer amigos con gran facilidad. Buenos comunicadores, tanto dentro como fuera del equipo. Debido a estas cualidades en los trabajos, en solitario son ineficaces y se aburren, pero también, tienen la capacidad de responder espontáneamente y obtienen con facilidad información de otras personas. Se encargan de mantener al equipo, en contacto con la realidad de su entorno. Manifiestan mucha vitalidad y optimismo, estando dispuestos siempre a nuevos proyectos, más cuando el encanto de la nueva oportunidad ha pasado demuestran su pérdida de interés. i) Coordinador. Son las personas, que gozan de una gran habilidad para organizar, motivar y controlar las actividades del equipo; logrando, que todos trabajen juntos en vistas a cumplir metas comunes de un trabajo compartido. Coordinan los esfuerzos para alcanzar metas y objetivos, no siendo necesaria la ocupación de una posición formal de director. Ponen en claro todos los objetivos del equipo, establecen las prioridades, fijan los roles de la tarea y los límites del trabajo de los 428


otros miembros del equipo. Suelen trabajar más cómodos con personas de su mismo nivel, no con subordinados. Presentan la habilidad de descubrir los talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo, además pueden dirigir uno conformado por personas de disímiles habilidades y características, llegando incluso a trabajar con gente difícil sin dificultad alguna. Despliegan sus características de madurez, confianza en sí mismos, buena comunicación y escucha, además de saberse expresar muy bien y mostrarse tranquilos ante los demás. En algunos momentos se puede apreciar una tendencia a chocar con los impulsores debido a las diferencias en los estilos de dirección y si la competencia con ellos es fuerte, pueden, incluso, abandonar su rol. Bajo presión se endurecen, muestran rigidez y obstinación, llegando en ocasiones a dejar de reconocer las aportaciones de otros miembros del grupo. j) Cohesionador. Son los que más fomentan la unidad y las relaciones armoniosas, entre todos los miembros. Son sensibles, agradables, sociables, preocupados por los demás, flexibles, diplomáticos, con habilidad para la escucha, comprensión y fidelidad tanto hacia los individuos como hacia el equipo. Son muy aceptados y populares. En momentos críticos pueden responder con alguna indecisión ya que, pueden no darle la necesaria prioridad a la tarea ni a las exigencias que requiere. Tratan de evitar los conflictos generados, en algunos casos por los impulsores, cerebros y monitores evaluadores, por lo que; fomentan la unidad y las relaciones armoniosas. 9.9. Roles de liderazgo en el grupo Definición. Se define al liderazgo, como la capacidad para influir en un grupo, con el objeto de alcanzar metas.

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Los roles de liderazgo en el grupo, es fundamental la comunicación entre sus integrantes, de esta manera se convierte en uno de sus pilares. Cada uno de los miembros del grupo juega su propio “rol”. El rol en el grupo significa, el comportamiento, que se espera de una persona en función de la posición, formal o informal, que ocupa en el grupo. De acuerdo a los diferentes autores, en los grupos o equipos, los roles son rotativos y también no lo son. Es importante, que exista cierta flexibilidad por parte de los integrantes de un grupo y/o equipo, dado que dependiendo de las situaciones a resolver, los roles pueden variar, sobre todo el rol del líder. En los tiempos que corren no es conveniente hablar de autoridad cuando hablamos de liderazgo. Ya que es el jefe/patrón, el que existe por la autoridad, mientras; que el líder, es por el respeto y la admiración. Otra de las diferencias básicas entre patrón y líder, es que el primero sabe cómo se hacen las cosas; mientras, que el líder enseña como se deben hacer. El patrón dice “vaya”. El líder dice “vamos”. El jefe llega a tiempo. El líder llega adelantado. El líder debe guiar siempre con el ejemplo, más que con la palabra. Porque, como decía el gran maestro José ingenieros, parafraseando un antiguo adagio latino, “la lección del ejemplo, es más elocuente, que las palabras, porque; las palabras se lo lleva el viento”. Los tiempos futuros son los tiempos del liderazgo. La situación está difícil y continuará así. A los gerentes del nuevo mundo global y competitivo les van a pedir, que reduzcan gastos y mantengan feliz a todo el mundo, mientras; que las porciones se hacen cada vez más chicas. Serán presionados para producir cambios profundos. En otras 430


palabras: tendrán que liderar. De lo contrario ellos también corren el riesgo de ser reemplazados. No hay que olvidar el famoso refrán empresario, que dice: “Errar es humano, perdonar no es política de la empresa”. Los líderes pueden surgir del grupo y también en razón de la designación formal para dirigirlo. Dispone de una personalidad y un carisma, que implica una superioridad indiscutible. Es decir; posee el “don” de la palabra que convoca, y el efecto que logra, es que el grupo proyecte en él sus aspiraciones y deseos. Por esa razón, goza de un arraigo y una popularidad extremos. Para alcanzar las metas de liderazgo de grupo, hay seis correctos: procesos correctos, estructura correcta, personas correctas, información correcta, decisiones correctas y recompensas correctas. El sistema de liderazgo, de acuerdo al gráfico, nos muestra, que se inicia con la planificación estratégica de necesidades; luego, pasa a la dirección, planificación, ejecución de planes, reconocimiento y recompensa, aprender y mejorar.

Hay cuatro roles específicos, que permiten liderar efectivamente, logrando resultados significativos y duraderos. 431


1) Encontrar caminos. Crear una visión que conecte, lo que los clientes están deseosos por obtener, con lo que nosotros estamos deseosos por dar. 2) Alinear. Crear un sistema de trabajo técnicamente elegante. 3) Facultar. Liberar el talento, la energía y la contribución de las personas. 4) Modelar. Construir confianza con otros. Existen tres necesidades básicas comunes a cualquier grupo, que requiera de liderazgo: a) La primera necesidad. Es tener una dirección en común. b) La segunda necesidad. Es tener la motivación, razón por la cual trabajar juntos hacia esa dirección. c) La tercera necesidad. Es tener algún grado de guía, tanto el grupo como los individuos deben saber si están, o no en el camino correcto y que deben hacer al respecto. Los aspectos que sostienen al liderazgo y están en relación con la historia del grupo, la interacción entre ellos y su líder, los componentes solidarios; que se despliegan, etc., generalmente posee un determinado “carisma”, que tiene relación directa con el imaginario de la sociedad a la que pertenece. Eso produce en consecuencia, el fenómeno de identificación grupal y se lo toma como un modelo. El líder, es el jefe/guía de una institución o empresa, se distingue de las demás personas, porque; busca sistemáticamente la innovación, entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en práctica. Es el dirigente, que va a la cabeza; es el líder de las esperanzas de un grupo, de una empresa, de un país. 432


Los grupos tienden a requerir dos tipos de liderazgo, el líder de tareas y el líder social. a) El trabajo del líder de tareas. En una junta es ayudar, que el grupo logre sus objetivos y no los pierda de vista. La idea es proporcionar la estructura necesaria para que se exprese el problema, se presenten y busquen hechos pertinentes, se resuman periódicamente los avances y se busque consenso. b) La función del líder social. Es restaurar y mantener las relaciones de grupo mediante le reconocimiento de contribuciones, la conciliación de desacuerdos y desempeño de una función de apoyo, que ayude al desarrollo del grupo.

Existen cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los líderes logran realizar cosas extraordinarias:

1) Desafiar el proceso. Los líderes corren riesgos. Aunque muchas personas atribuyen sus éxitos a la suerte o a estar en el lugar correcto en el momento indicado, ninguna de ellas permanece sentada esperando a que el destino les sonría. Los líderes buscan y aceptan los desafíos. Los líderes son pioneros, están dispuestas a avanzar hacia lo desconocido, preparados para aceptar los riesgos, innovar y experimentar con miras a encontrar nuevas, y mejores formas de hacer las cosas. 2) Inspirar una visión compartida. Los líderes imaginan un futuro atractivo y emocionante para su organización. Son capaces de avistar más allá del horizonte del tiempo e imaginan las atractivas oportunidades que les esperan a ellos y a sus seguidores al llegar a destino. El liderazgo es un diálogo, no un monólogo. 433


3) Habilitar a otros para actuar. El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Los líderes consiguen apoyo y ayuda de todos aquellos que deberán hacer funcionar el proyecto. Comprometen a todos los que deberán vivir con los resultados, y posibilitan que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que nadie da lo mejor de sí cuando se siente débil, incompetente o aislado. 4) Servir de modelo. El respeto se gana a través de la propia conducta. Los líderes dan el ejemplo. Generan compromiso a través de actitudes cotidianas. Para poder servir de modelos deben tener en claro sus principios orientadores y tener creencias que defender. Impulsan los proyectos en una dirección determinada, evalúan el desempeño, brindan feedback y adoptan medidas correctivas.

5) Brindar aliento. Los líderes brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando. Dicho estímulo puede provenir de grandes gestos o actitudes simples. El objetivo, es mostrar a las personas que son capaces de triunfar. El compromiso del líder, en este caso, es el de reconocer las contribuciones individuales al éxito del proyecto y celebrar los logros del equipo. 434


Liderazgo los tiene unidos a sus seguidores

9.10. Los tipos de liderazgo Los tipos de liderazgo derivan en diversas opiniones, que van desde considerar que son pocos, hasta una gran variedad de divisiones del mismo, en función de los enfoques o formas de la autoridad. Así como otros establecen, que el liderazgo es uno solo. Por ejemplo, la clasificación en función de las personas y especialidad, los líderes pueden ser:

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Podríamos evaluar tres tipos de liderazgo o formas de autoridad: a) Autócrata. Se define un líder como autócrata cuando se hace cargo de toda la responsabilidad, toma la iniciativa de acciones, dirección, motivación y control. Desprendiéndose la posibilidad de la auto-competencia en la cual el líder considera que él, es el único capacitado para la toma de decisiones, adoptando una posición de fuerza y control por encima de sus subordinados, exigiendo obediencia a los mismos.

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b) Participativo o democrático. Es cuando el liderazgo permite a través de la consulta, la opinión, la contribución de los subalternos, busca la eficacia desde todos los ángulos posibles, para el logro de los objetivos; sin dejar de marcar las directrices, ni delegar decisiones finales. La dirección participativa, se basa en un concepto positivo de la posición existencial: “Yo estoy bien y tú estás bien”. Se considera, que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera de llegar a grandes logros, es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin común. Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo. El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegación. Las técnicas como: resolución de problemas, reuniones, delegación, comunicación, calidad, organización; son 437


estudiadas y desarrolladas adaptándose a las necesidades propias de la empresa y de las personas, que la componen. Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participación de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador; y la imagen de empresa, mandos y colaboradores, es de verdaderos líderes triunfadores. Los trabajadores, se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa, de la que emana sano prestigio. En este nivel de liderazgo, se adopta una postura estimuladora de las capacidades individuales, induciendo a la responsabilidad, control e integración, donde el líder no se impone autoritariamente, pero nunca deja de marcar el camino a seguir.

c) Liberal. Este tipo de líder, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para, que este enfoque tenga un resultado final.

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Esto inspira libertad de acción y creatividad, pero a veces genera poca motivación y deja el grupo a la deriva. El líder liberal deja total acción a los subordinados. Ser líder: ventajas y desventajas sobre el liderazgo SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de interés. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices. -Se da sentido humano a la administración. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.

-La persona líder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando estrés y preocupaciones. 9.11. Responsabilidad del líder Milijus (2010), detalla las responsabilidades del líder en una organización, tales como: 1) La determinación realista de los objetivos, de desempeño; en términos de calidad, cantidad y seguridad. 439


2) Proporcionar a los trabajadores, los recursos necesarios para desempeñar sus tareas. 3) Comunicar a los trabajadores lo que, se espera específicamente de ellos. 4) Proporcionar una estructura, adecuada de recompensas para estimular el desempeño. 5) Delegar autoridad, cuando sea necesario e invitar a la participación cuando sea posible. 6) Eliminar impedimentos, para lograr un desempeño eficaz. 7) Elogiar el desempeño y comunicar, los resultados de las evaluaciones. 8) Mostrar, consideración personal hacia el empleado. La mayor parte de los líderes ejercen su actividad en forma intuitiva, como parte de su personalidad; circunstancia que influye decisivamente en el estilo de administración, que desplegará en la organización. Otras consideraciones sobre el líder. Además de todo lo anterior, consideramos, que todo líder debe: a) Comprender, las tendencias económicas y políticas del entorno, y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. b) Poseer capacidad, para formular estrategias. c) Identificar, los factores clave para la implementación de cambios organizacionales. d) Fomentar, una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. e) Rediseñar, procesos e implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).

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Saber autoevaluarse, para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales, para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa. Ética y responsabilidad social 1) La ética, es el conjunto de valores y reglas que definen, qué es una conducta correcta y qué una conducta incorrecta. Indican cuando es aceptable un comportamiento y cuándo es inaceptable. En un sentido más amplio, la ética comprende: la distinción entre hechos consumados y suposiciones, la definición de todo problema en términos morales, y aplicación de principios morales a una situación. El sistema de decisiones y comportamiento ético, se identifican cuatro niveles: social, legal, organizacional e individual. a) El nivel social. Gran parte de las opiniones sobre aquello, que se considera ético proviene de la sociedad en la que tiene lugar el comportamiento. Por ejemplo, los empresarios dañan el ambiente con tal de mantener sus utilidades. b) El nivel legal. Es frecuente que lo que una sociedad interpreta como moral o inmoral se exprese en última instancia en resoluciones judiciales y en la expedición de leyes. Las leyes son valores y normas de una sociedad cuyo cumplimiento es vigilado por los tribunales. La legalidad de acciones y decisiones no las convierte necesariamente en éticas. Por ejemplo, se ha condenado a los empleadores por despedir a los empleados, que se negaron a mentir en una audiencia legislativa, por infringir una importante política pública. c) El nivel organizacional. La propia organización puede determinar si el comportamiento de sus empleados y agentes es moral o inmoral. La influencia organizacional básica es la que ejerce la alta dirección mediante su compromiso con una conducta ética. Por ejemplo, 441


énfasis en la ética empresarial en programas de capacitación y desarrollo. d) Nivel individual. A pesar de las interpretaciones sociales, legales y organizacionales acerca de lo ético, todos poseemos valores propios y una conciencia sobre lo correcto y lo incorrecto. Se distingue dos etapas de decisiones y comportamientos éticos en el trabajo: la etapa de obediencia y castigo; la etapa instrumental; la etapa interpersonal; la etapa de ley y orden; la etapa de contrato social; y la etapa de principios universales. La conducta correcta se determina por aquello que satisface el interés personal del individuo. Los modelos éticos, para la toma de decisiones pueden ser: utilitaristas, de derechos morales y de justicia. a) Modelo utilitarista. Forma de administración basada en juzgar el efecto de las decisiones y el comportamiento en los demás con la meta básica de procurar el mayor beneficio para el mayor número de personas. b) Modelo de derechos morales. Esquema que juzga decisiones y conductas de acuerdo con su congruencia con libertades, y privilegios individuales y colectivos. c) Modelo de justicia. Juicio de las decisiones y el comportamiento según su congruencia con la distribución equitativa, justa e imparcial de beneficios (retribuciones) y costos entre individuo y grupos. 2) Responsabilidad social. Los debates sobre diversos conceptos de la responsabilidad social de las organizaciones, reflejan los conflictos creados por tres modelos éticos, que acabamos de exponer.

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Existen tres concepciones de aceptación común, de responsabilidad social como son: la tradicional, hacia los grupos de interés, y la afirmativa. a) La responsabilidad social tradicional. Opinión de que las organizaciones deben servir a los intereses de los accionistas. En otras palabras, la principal obligación de los administradores, es elevar al máximo las utilidades de los accionistas y sus intereses a largo plazo. b) Responsabilidad social hacia los grupos de interés. Convicción de que los administradores y los empleados, tienen obligaciones hacia grupos identificados, que se ven afectados por los logros de la organización y que a su vez pueden afectar ese cumplimiento de metas. Los grupos de interés, son aquellos con poder potencial o real para influir en las decisiones y actos de una organización. c) La responsabilidad social afirmativa. Convicción de que los administradores y los empleados tienen la obligación de evitar problemas, al prever cambios en el entorno, al combinar las metas de la organización con los de los grupos de interés y los del público, además de promover los intereses mutuos. Como ya se señaló, este concepto, se apoya fuertemente en los modelos éticos de justicia y derechos morales.

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Noción de narcisismo La expresión narcisismo, según Gilles Lipovetky (2006), hace alusión al mito de Narciso y se refiere al amor a si mismo; que es necesario para la vida. Los problemas en la vida de relación surgen de acuerdo a la intensidad y fijeza de dicha estructura, y da cuenta de determinados comportamientos en la sociedad del hiperconsumo. El desarrollo del narcisismo es concomitante con los primeros momentos de la vida, cuando el sujeto se toma a si mismo como objeto de amor, antes de poder elegir a los objetos exteriores. Ocurre de esta manera, por el estado de indiferenciación del yo inicial del ser humano. Ese momento narcisista de la vida se comporta como una fase evolutiva, o sea que se modifica con el desarrollo y la diferenciación, yo-no/yo (otros). Se correspondería con la creencia del niño en la omnipotencia del pensamiento. Cuando el yo está maduro (diferenciado), también tiene una estructura narcisista, es diferente de la anterior, porque; ya se estableció la relación con el otro, y está en condiciones de sostener una relación con arreglo a fines. En este momento de la vida existe la posibilidad de separar, qué es lo que corresponde al sujeto, qué al objeto y mantenerse en un relativo equilibrio. 444


El ideal de yo con sus aspiraciones, es una formación narcisista, que no se abandona. Por lo tanto, desde allí se trazan los proyectos vitales con la posibilidad de llevarlos a cabo exitosamente (o no). También es de donde surge la relación con los otros y varía según la persona, teniendo cada uno su propio estilo. El narcisismo del sujeto, con aptitud de líder, posee un elevado cuántum de amor a sí mismo; y su aspiración, es llegar a la meta. Aunque le cueste la vida, ya que la vida en si misma, no es lo que le proporciona mayor placer, sino alcanzar el objetivo. Es una persona que posee un “don”, que consiste en tener fuerte incidencia sobre el estado de ánimo de los demás y éstos lo siguen, porque; refleja lo que ellos esperan sin una transmisión explícita de las necesidades más profundas. La elevada carga de amor a si mismo (del líder), junto con la intensa tendencia de lograr un objetivo, produce generalmente pasiones opuestas: seguidores fanáticos y oponentes, que van aumentando a lo largo de su gestión.

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CAPITULO: X LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, AUTORIDAD Y PODER 10.1.

Naturaleza del lenguaje y proceso de comunicación

10.1.1. Naturaleza del lenguaje Se llama lenguaje (del latín, lingua), al sistema de comunicación. El término lenguaje en sentido amplio se aplica a diferentes sistemas de comunicación, desde el simbolismo matemático hasta la notación musical. En el caso de seres humanos, el lenguaje permite abstraer y comunicar conceptos (proceso psíquico). A través de contextos físico (fonación) y fisiológico (audición e imagen acústica), tanto naturales como artificiales.

El lenguaje humano. Se basa en la capacidad de los seres humanos para comunicarse por medio de signos. Principalmente utilizando, el signo lingüístico. Hay diversos tipos de lenguaje (Ej. Oral y escrito). El lenguaje humano se caracteriza por su aspecto creativo, esto es la 447


capacidad, que posee un hablante para combinar las unidades lingüísticas en oraciones. La comunicación se realiza principalmente por medio de las palabras, que son signos consistentes materialmente en sonidos. En La naturaleza del lenguaje humano, hay cuatro niveles de interacción social: 1) Utilización de señales. Transmisión y recepción de un mensaje mediante códigos arbitrarios y no-ambiguos. 2) Comunicación. Uso intencional de señales y retroalimentación. 3) Comunicación simbólica. Con señales especializadas, discretas, contextuales y capaces de desplazamiento. 4) Comunicación lingüística. Conjunto de fonemas, basada en signo lingüístico por medio de la palabra. Hay algunas interacciones que no son lenguaje. Por ejemplo, el grito de un niño no utiliza señales. Marcar un territorio es comunicación pero no es simbólica, pues carece de desplazamiento, no es discreta, ni especializada. El lenguaje corporal, es comunicación simbólica, pero no lenguaje. No tiene estructura productiva-combinatoria. 10.1.2. Proceso de comunicación La comunicación, es la transferencia de información y entendimiento entre personas, por medio de símbolos con significados. La comunicación, es un medio de intercambio y compartimiento de ideas, actitudes, valores, opiniones y datos objetivos. La comunicación, utilizando el lenguaje humano en una organización o en grupo de personas, depende del carácter de los interlocutores y del estado de su relación interpersonal entre el emisor y el receptor. En el campo de la comunicación, es importante escuchar para captar 448


el marco de referencia del emisor. Comunicar exige un continuo esfuerzo de escucha. La comunicación desempeña una función de gran importancia en los roles interpersonales (Emblemática, de líder, de enlace); roles informativos (De vigilancia, de propaganda, de vocero); y roles de toma de decisiones (Emprendedor, de manejo de dificultades, de negociador). Sin una comunicación eficaz, es muy poco, los que los administradores pueden lograr. El proceso de comunicación, se compone de seis elementos básicos: a) Emisor (codificador), b) receptor (decodificador), c) mensaje, d) canales, e) retroalimentación, y f) percepción.

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a) Emisor (codificador). El emisor es la fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaz, tras de lo cual codifica el mensaje. La codificación consiste en la traducción de ideas u opiniones a un medio escrito, visual u oral, que transmita un significado perseguido. A todas las formas de comunicación se aplican cinco principios para la mejor precisión de la codificación: pertinencia, sencillez, organización, repetición y enfoque. 1) Pertinencia. El mensaje debe tener contenido y significado, para lo cuál es necesario seleccionar cuidadosamente las palabras, símbolos o gestos, que habrán de conformarlo. 2) Sencillez. El mensaje debe formularse en los términos más sencillos posibles, lo cual implica reducir el número de palabras, símbolos y gestos con los que se pretende comunicar ideas u opiniones. 3) Organización. El mensaje debe disponerse en una serie de puntos que faciliten su comprensión. Antes de proceder a un nuevo punto, es necesario concluir cabalmente el anterior. 4) Repetición. Los puntos principales del mensaje deben formularse al menos dos veces. La repetición es particularmente importante en la comunicación oral, en la que se corre el riesgo de que, las palabras no sean claramente escuchadas o plenamente comprendidas la primera vez. 5) Enfoque. Es preciso conceder particular atención a los aspectos esenciales, o puntos principales, del mensaje. Este debe ser claro y en él debe prescindirse de detalles innecesarios. En la comunicación oral, es necesario hacer hincapié en los puntos más significativos 450


mediante cambios en el tono de voz, pausas, gestos o expresiones faciales. En la comunicación escrita se pueden subrayar las oraciones, frases o palabras más importantes. b) Receptor (decodificador). El receptor, es la persona que recibe y decodifica (o interpreta), el mensaje del emisor. La decodificación, es la traducción de mensajes a una versión comprensible para el receptor. Uno de los principales requisitos, que debe cubrir el receptor, es la capacidad para escuchar. Escuchar, es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo. c) Mensaje. El mensaje contiene símbolos verbales (orales y escritos) y claves no verbales que representan la información, que el emisor desea transmitir al receptor. Los administradores y demás empleados, se sirven de tres tipos de mensajes: no verbales, verbales y escritos. 1) Mensajes no verbales. Uso de expresiones, faciales, movimientos y lenguaje corporal para la transmisión de significados. 2) Mensajes verbales. La comunicación oral tiene lugar en encuentros personales y conversaciones telefónicas. La comunicación verbal eficaz, requiere del emisor: 1) La codificación del mensaje en palabras (y señales no verbales), que lo transmitan con toda precisión al receptor, 2) la transmisión del mensaje en forma organizada, y 3) la eliminación de distracciones. 3) Mensajes escritos. En las organizaciones se emplean muchas modalidades de mensajes (como informes, memorandums, cartas y boletines). Tales mensajes son los más indicados, cuando la información debe distribuirse entre muchas personas dispersas en diversos lugares y cuando es preciso integrar en un expediente el 451


documento así distribuido. Para que un mensaje escrito sea recomendable, se recomienda seguir los siguientes pasos: - El mensaje debe redactarse teniendo en mente al receptor. - El contenido del mensaje debe pensarse detenidamente con toda anticipación. - El mensaje debe ser lo más breve posible, sin palabras, ni ideas extravagantes. - El mensaje debe organizarse con todo cuidado. El mensaje ganará en legibilidad, sí se emplean palabras sencillas y oraciones breves y claras. d) Canales. Curso que sigue un mensaje entre el emisor y el receptor. La abundancia de la información, es la capacidad de un canal de comunicación para transmitir información. Hay canales descendentes y ascendentes, horizontales e informales. 1) Canal descendente. Curso de comunicación, que usan los administradores para enviar mensajes a sus empleados o clientes. 2) Canales ascendentes. Curso por el cuál, los subordinados envían información a sus superiores. 3) Canales horizontales. Curso de comunicación utilizado por los administradores y otros empleados para comunicarse entre líneas departamentales. 4) Canales informales. Sistema de comunicación informal en una organización.

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e) Retroalimentación (feedback). Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar, que el mensaje se recibió y comprendió. La retroalimentación debe poseer las siguientes características: 1) Debe ser útil. Si el receptor del mensaje proporciona una retroalimentación, que enriquece la información del emisor, es probable que sea útil la retroalimentación. 2) Debe ser descriptiva, no evaluativo. Si el receptor responde al mensaje en forma descriptiva, es probable que la retroalimentación sea eficaz. Si reacciona en forma evaluativo (o enjuiciadora), es probable que la retroalimentación sea ineficaz o provoque incluso una falta de comunicación. 3) Debe ser específico, no general. El receptor debe responder específicamente a los argumentos planteados y las preguntas formuladas en el mensaje. Si responde con generalidades, la retroalimentación puede indicar evasión o falta de compresión. 4) Debe ser oportuno. La recepción, y por tanto la eficacia, de la retroalimentación, se ve influida por el contexto en que ocurre. Dar retroalimentación de desempeño a una persona durante el intermedio de un partido de fútbol o en una comida, es diferente a proporcionarla en la oficina. 5) No debe ser abrumadora. La comunicación oral depende en gran medida de la memoria. Cuando están implicadas grandes cantidades de información la retroalimentación oral es menos eficaz, que la retroalimentación escrita.

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f) Percepción. Significado atribuido o un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen. Algunos problemas de comunicación pueden deberse a dos problemas de percepción: la percepción selectiva y la creación de estereotipos. 1) Percepción selectiva. Proceso de eliminación de información, que una persona no desea o debe evitar. 2) Creación de estereotipos. Aceptación de supuestos, sobre los individuos con base exclusivamente en su pertenencia a un género, raza, edad u otro grupo. Los estereotipos distorsionan la realidad, ya que con ellos se pretende atribuir a todas las personas de cierta categoría las mismas características.

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El proceso de comunicación influye en las relaciones interpersonales de los individuos, que forman una organización, porque; sin la comunicación no podemos dar a conocer muchos puntos de vista cuando se opina sobre algo. Por ejemplo, en la comunicación interpersonal, estoy comunicando mi punto de vista con respecto a lo que pienso y opino de él. El proceso de comunicación consta de un emisor y un receptor, son las partes más importantes para que la comunicación se lleve acabo. Un emisor se comporta como una persona, que toma el mando para poder dar a conocer lo que quiera decir; y un receptor, es el que escucha con atención para poder comprender lo que el emisor, quiere decirle.

Desde esta perspectiva el gerente seria el subordinador (emisor) y los trabajadores serian los subordinados (receptor), el subordinador envía un mensaje a los subordinados, que deben de comprender y acatar para, que la empresa salga a delante. La comunicación es fundamental, que sin comunicación las personas no pueden llegar a establecer ninguna relación interpersonal y concretar algo en la vida.

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10.2. Formas de lenguaje en la comunicación organizacional Dentro de las organizaciones se pueden emplear diversas formas de lenguaje, aunque la forma más simple de comunicación siempre será “el habla” (verbal, la palabra). El Lenguaje verbal: puede ser oral o escrita. Los símbolos que utiliza el lenguaje verbal, tanto en su forma oral, como en su forma escrita, son las palabras. Es indispensable, que emisor y receptor, manejen el mismo idioma y por lo tanto, conozcan las mismas palabras. Sin embargo, una misma palabra puede tener diversos significados y es primordial llegar a un acuerdo convencional del significado, que tendrá un símbolo, es decir; una palabra determinada. Para decidir el significado, es importante el contexto en que se está utilizando la palabra, esto es el ambiente, y la cultura de los miembros de la organización. Debemos emplear palabras comunes, que predomina en la cultura de la organización, palabras que preferentemente todos conozcan y sean fáciles de comprender. En el caso de palabras, que puedan prestarse a confusión, necesitamos primero identificar esas palabras clave, dentro del contexto de otras palabras y símbolos, y reducir al mínimo su confusión limitando su sentido. Los buenos comunicadores se centran en la idea central, más que en las palabras. La legibilidad, es el proceso de clarificar la comunicación, haciendo más comprensible la escritura y el habla, sin rebuscamientos y sustituyendo las frases complejas por ideas simples. En la comunicación, tenemos el lenguaje verbal forma: a) Oral, y b) escrito. 10.2.1.

El Lenguaje verbal forma oral

Es la forma de comunicación más rápida y simple, y tiene la ventaja de que la retroalimentación, se puede recibir de manera inmediata.

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Las dos formas de comunicación oral, comúnmente empleadas en las organizaciones son: a) El habla en la comunicación cara a cara (interpersonal). b) El habla a través de un aparato como son: el teléfono o los micrófonos y altavoces. La comunicación cara a cara, permite mejor la retroalimentación inmediata. Además de hablar y escuchar, podemos ver y observar movimientos, gesticulaciones. Percibir el tono de la voz y la inflexión, que se le da, a lo que se dice. Todo esto representa una gran ventaja, que no tiene la comunicación telefónica, o a través de otro aparato. Aunque también sea realizada oralmente, ya que no se puede ver a la contraparte, que nos dice más de lo que expresa con palabras. Es importante expresarse oralmente y más importante, es saber escuchar. Guía para saber escuchar: 1) Deje hablar. No puede escuchar a los demás, si siempre se la pasa hablando. 2) Escuche con una mente abierta. No establezca juicios previos, centre su atención en el mensaje y decídase a sacar el mayor provecho posible del encuentro. 3) Haga que su interlocutor se sienta cómodo. Deje de hacer cualquier otra cosa que no sea escuchar, ayude a la persona a hablar libremente, elimine todo gesto, actitud o movimiento de rechazo. Muestre interés atendiendo para comprender y no se muestre predispuesto para rebatir. 4) Centre su atención en lo que le están diciendo. Concéntrese en el contenido del mensaje y no en la forma. No se distraiga con los tics nerviosos, muletillas o fallas de pronunciación de su interlocutor, deje lo superficial y vaya al núcleo de la comunicación. 457


5) Elimine las distracciones. No mueva papeles ni tamborilee, prevenga o elimine cualquier posible interferencia. Si hay mucho ruido externo cierre la puerta o vaya a un área más aislada. 6) Conserve la calma. Sea paciente, no se precipite en hacer juicios, no interrumpa, espere a que la otra persona termine de hablar, antes de dar una respuesta. No se aleje o corte la comunicación bruscamente. No pierda el control, una persona irritada puede malinterpretar o tergiversar la comunicación. 7) Muestre empatía con los que hablan. Trate de ponerse mentalmente en el lugar de su interlocutor y ver las cosas desde su perspectiva. 8) Centre su atención en las ideas principales. Identifique las ideas principales en lo que la persona dice, esto será lo que deberá recordar más tarde, detectando la esencia de la conversación, el resto se recordará como ideas de soporte. 9) Escuche la totalidad del mensaje. Evite por otro lado, la tendencia a resumir, no prejuzgue o crea adivinar lo que le van a decir, con las primeras palabras que dice su interlocutor, ni lo corte dando por supuesto el resto. Usted, puede estar equivocado y adelantando juicios erróneos. 10) Haga preguntas. Esto estimula al hablante y le muestra su interés y que lo está escuchando. Por otra parte, hacer preguntas permite la retroalimentación o correcciones a tiempo de las malas interpretaciones. Además, hacer preguntas ayuda a conocer mejor los argumentos o razones del que habla. 11) Evite en lo posible las discusiones y las críticas. Tanto unas como otras, suelen poner a la gente a la defensiva y como reacción pueden “engorilarse” encerrándose en sí mismos o enojarse, y aunque usted gane la discusión, en realidad pierde. 12) No se deje llevar por sus emociones. Ciertas palabras, frases o el tono de voz en que se dicen, provocan emociones en el oyente, 458


aprenda a controlarse para no interrumpir la comunicación. Ni asumir una actitud negativa o ponerse a la defensiva, asuma la posición neutral. 13) No sueñe despierto. Muchos malos oyentes, se van mentalmente de la conversación, porque; empiezan a pensar en otras cosas, a veces se conectan y se desconectan de la comunicación perdiendo gran parte del mensaje. Sintonícese con su interlocutor y evite cualquier pensamiento distractor tomando una parte activa en la conversación, haciendo preguntas, identificando los elementos clave, leyendo lo que dice “entre líneas” el hablante. Examine las evidencias y saque sus conclusiones sobre la situación. 14) Enfréntese al material complicado. Algunos temas son de difícil comprensión para el que escucha y resultan difíciles de seguir. No se intimide, aproveche para aprender, realice preguntas. No se aísle, ni deje que una presentación complicada lo desanime. Recuerde que la naturaleza nos ha dado dos oídos y una lengua, lo cual podría indicar, que debemos emplear el doble del tiempo en escuchar más que en hablar. Así como disponemos de dos oídos, deberíamos utilizar uno para entender y otro para sentir. Los que toman decisiones y no saben escuchar, tienen una mayor probabilidad de equivocarse en sus decisiones, porque; cuentan con menos información, que puede ser útil para tomar buenas decisiones. 10.2.2.

El Lenguaje verbal forma escrito

La comunicación escrita puede tomar muchas formas: cartas, memorandums, oficios, circulares, folletos, boletines, informes, reportes, periódicos, revistas, volantes, etc. El material escrito en las empresas o instituciones, generalmente están dirigidos a empleados, a clientes y el público en general. 459


Con la utilización de la jerga profesional y el lenguaje técnico, se ha hecho cada vez más difícil la lectura y comprensión de la comunicación escrita en las organizaciones, y se ha olvidado que el propósito de estas formas de comunicación no es impresionar sino hacerse entender. Existe una gran necesidad de tener muy presentes las características de los receptores y sus exigencias. Es necesario adaptar a su nivel el uso de las palabras, clarificando los tecnicismos y eliminando los intelectualismos, y evitar las barreras en la comunicación.

Normas para una buena redacción 1) Utilice palabras y frases simples. 2) Utilice palabras breves y conocidas. 3) Utilice ejemplos, gráficas y figuras; que permitan ver más objetivamente las ideas. 4) Utilice de preferencia oraciones y párrafos cortos. 5) Use de preferencia verbos en su modalidad activa. Ejemplo, “el jefe aprobó”, en lugar de “fue aprobado por el jefe”. 6) Utilice sólo las palabras necesarias y elimine lo superfluo.

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El índice de niebla, mide el grado de dificultad para entender un escrito. Entre mayor sea el índice de niebla, mayor será la dificultad de los trabajadores para entender el mensaje. Reglas para disminuir el índice de niebla de un escrito: 1) Escoja al azar un párrafo de muestra y cuente las palabras considerando incluso las preposiciones como “a”, y las conjunciones como “y”, “o”. 2) Calcule el promedio de palabras por frase. Esto se logra dividiendo el número total de palabras de la muestra entre el número de frases. 3) Calcule el porcentaje de palabras difíciles de la muestra. Cuente el número de palabras difíciles de la muestra y divídalo entre el número total de palabras. 4) Incluya cada palabra de cuatro sílabas o más como difícil. 5) Excluya las palabras de cuatro sílabas o más, si empiezan con mayúsculas, excepto las que lleven mayúscula, porque; inician una frase. 6) Excluya las palabras de cuatro sílabas o más que sean diminutivos, aumentativos y adverbios terminados con el sufijo “mente”. 7) Excluya todas las formas de verbos, que al conjugarlos se convierten en palabras de cuatro sílabas o más. 8) Sume el promedio de palabras por frase, al porcentaje de palabras difíciles. Después multiplique esta suma por 4 con el fin, de obtener el nivel o calificación de legibilidad. Medios de la comunicación orales y escritos: Las redes sociales. Reuniones o juntas periódicas. 461


Entrevistas personalizadas. Círculos de calidad. Las notas de obligada respuesta. Teléfonos de servicios. Correo electrónico. Buzón de sugerencias. Encuestas. Sistema de sugerencias (cartas al director, etc.). En la actualidad las herramientas de comunicación electrónica son más necesarias y eficaces para la comunicación ascendente en una empresa, pues el personal realiza de manera correcta sus objetivos sin distracciones. Estas son: el correo electrónico y las redes sociales. a) El correo electrónico El correo electrónico es la modalidad comunicativa más dinámica de la red. Es una de las mejores herramientas para la comunicación ascendente en una organización. Pues tiene como objetivo transmitir mensajes de manera inmediata. Es una de las aplicaciones de la tecnología informática. Sirve para transferir mensajes entre usuarios y favorecer la comprensión, de la información antes enviada a los empleados. Esclarece los malos entendidos de las responsabilidades, de situaciones no previstas, etc. Es decir, es una herramienta operativa institucional eficaz. Hoy con la modernidad, casi todas las empresas e instituciones lo poseen. Por ejemplo, las universidades, las grandes corporaciones, etc.

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b) Las redes sociales. Las redes sociales como Twitter, Myspace y Facebook, son herramientas importantes para una organización, pues son formas de interacción social, que permiten el intercambio dinámico entre las personas, que laboran en la empresa y los directivos de la misma. Así como también, sirven para poder identificar las necesidades y problemáticas, que se originan en la empresa. Las redes sirven para potenciar un equilibrio en la empresa.

Las redes sociales, son estrategias, sistemas que todo el tiempo están en constante construcción de información. Cuya forma narrativa es informal y bastante breve a partir de la mensajería instantánea, como los mensajes cortos en el caso de Twitter, que permite sólo 140 463


caracteres. Los trabajadores y directivos tienen acceso a estas redes. Así ellos no solo manifiestan sus inquietudes o inconformidades, también aprovechan para mandar saludos o publicar sus estados de ánimo, etc. La información se va actualizando cada vez, que los miembros de estas redes publican algún comentario, es decir; cada 2 o 3 días, posteriormente se dan respuesta a sus comentarios. Las ventajas de la tecnología, en este tipo de comunicación electrónica, ascendente son muchas e impresionantes. Dentro de la empresa, las ventajas de este tipo de herramientas comprenden la distribución de más información, la velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes. Sin embargo, las desventajas están en la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que el comunicador, está pensando o transmitiendo. La principal desventaja (trampa), en este nivel es no escuchar, la mayoría de las veces por falta de hábito; otra cuando, en algún punto de la escala se corta la comunicación hacia arriba por una creencia compartida. 10.3.

Comunicación en una organización moderna

La comunicación en una organización moderna, constituye ante todo una composición social de seres humanos, en donde, es preciso que exista una estructura, una jerarquía necesaria para que; se logren los fines, que la organización se propone. El factor esencial de la conducta de las personas en una organización, es la acción comunicativa en todas sus direcciones y en todos los niveles; a través de los mecanismos del proceso de comunicación, en el que se distingue a los canales de comunicación. Es decir; a la línea de personas a través de las cuales pasan los mensajes y la utilización de las tecnologías. 464


El flujo de la comunicación, en una organización moderna, toma tres valores. El vertical: descendente y el ascendente; luego, el horizontal: del mismo rango u orden jerárquico; y la comunicación: formal e informal.

10.3.1.

La comunicación vertical: descendente y ascendente

1) Comunicación vertical descendente. La comunicación descendente se produce cuando se transmite información desde las posiciones jerárquicas superiores hacia las inferiores. La principal utilidad de la comunicación descendente, es la emisión de directrices de un superior a sus subordinados. Ésta ayudará a clarificar políticas, metas, etc. Se realiza a través de memorandums, informes, instructivos, reglamentos, manuales de organización, periódicos y revistas internos, folletos, comunicados, diagramas, 465


videos. Esta información le dará sentido de dirección al trabajo, orienta a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas. Es el enlace entre los distintos niveles jerárquicos de la estructura formal. Permite mantener informados a los miembros de una organización, de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento. Proporciona a las personas información, sobre lo que deben hacer, el cómo y qué, se espera de ellas. Las barreras que dificultan la comunicación descendente son los siguientes: 1) El estilo de mando. Porque, éste condiciona la calidad y la intensidad de la comunicación. Ejemplo: un estilo de mando predominantemente impositivo. 2) Falta de habilidad. Convocar a un grupo de subordinados para explicarles un cambio y atender, a sus preguntas requiere unas habilidades, que raras veces posee el jefe tradicional, acostumbrado al “ordeno” y “mando”. Por esta razón, todo programa de mayor apertura en la comunicación, debe ir acompañado de las correspondientes acciones formativas (capacitaciones). 3) Temor a perder el poder. La información, es una fuente de poder. Si se comparte, se puede perder poder. Sin embargo, el jefe reacio a informar difícilmente se ganará la confianza de sus subordinados y, consiguientemente, no obtendrá la autoridad moral necesaria para que la comunicación ascendente fluya espontáneamente. Las barreras posibles en este nivel, son los estilos autoritarios de dirección y la creencia de que, una clara comunicación pueda ser tomada como un signo de debilidad. Ciertas dificultades también se producen en empresas de organización muy compleja, o con diferentes sedes y algunas muy alejadas de otras. 466


La elección de los canales: La dirección tiene entre sí, tres canales posibles: a) Los representantes del personal, b) la línea de mando, y c) el contacto directo. a) Los representantes del personal. Este canal viene marcado por las siguientes consideraciones: En primer lugar, por el riesgo de deformación de la información, debido a las presiones sindicales en juego. En segundo lugar, por las exigencias legales vigentes. En tercer lugar, por el hecho de que este canal, de un modo u otro, representa al personal y, consiguientemente merece consideración y respeto, con las oportunas cautelas. b) La línea de mando. Este canal tampoco está exento del riesgo de la deformación, o de que la información no baje hasta la base. Depende del clima de la organización y dado, que la información en la oficina es una táctica para conservar su influencia. c) El contacto directo. Ya sea a través de reuniones, de boletines, de circulares o de otros medios de comunicación de masas, es el que tiene menos riesgo de información. El costo depende del medio utilizado. El contacto personal directo es probablemente el procedimiento más costoso, en cuanto consume; el tiempo y el esfuerzo de la dirección. Si embargo, si se tiene la habilidad y la disposición para hacerlo, sus frutos compensan el esfuerzo. 2) La comunicación vertical ascendente. La comunicación ascendente se refiere a los mensajes, que los empleados envían a sus administradores o a otros jefes, que ocupan puestos más altos dentro de la organización. Es el flujo de comunicación hacia arriba, que surge de los niveles bajos de la empresa o institución y su recorrido es justo. Es al contrario de la descendente, nace en la base 467


de los colaboradores y se dirige, siguiendo diferentes caminos en función de cómo estén organizados los canales formales de comunicación, hacia la alta dirección de la empresa. Es muy importante, puesto que permite, una correcta comunicación. Enfatiza la necesidad de recibir informaciones altamente precisas, no premia la retroalimentación positiva, simplemente; crea una dinámica, que permite el ascenso tanto de comunicaciones positivas como negativas, que se aproximen al máximo a la realidad de la organización en cualquiera de sus áreas, departamentos o lugares de trabajo. Este tipo de comunicación suministra retroalimentación de los subordinados. Establece un camino de oportunidad para recibir sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede conocer el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores con la alta dirección. Se realiza a través de programas de: sugerencias, encuestas, procedimientos de quejas. Es una política de puertas abiertas, diálogo y entrevistas, y reuniones de grupo. Objetivos de la comunicación ascendente. El objetivo fundamental de la comunicación ascendente, es favorecer el dialogo social en la empresa o institución, para que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos. Que afloren las energías y potencialidades ocultas, para lograr el máximo aprovechamiento de las ideas, así como favorecer el auto análisis, la reflexión y estimular el consenso. Utilidad de la comunicación ascendente. La comunicación ascendente sirve primordialmente como vehículo de retroalimentación, cerrando el ciclo de la comunicación descendente para garantizar, que se codifique y decodifique correctamente la información. Es decir, proporciona a los directivos el feedback adecuado acerca de asuntos y problemas actuales de la 468


organización, necesarios a la hora de tomar decisiones para dirigir con eficacia. 10.3.2.

La comunicación horizontal

Es la comunicación, que se desarrolla entre dos personas del mismo nivel jerárquico. Es una comunicación muy útil para la integración de los grupos de trabajo, para la socialización necesaria entre las personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y equipos de trabajo. La mayoría de los mensajes que transitan formalmente en forma horizontal, tienen por objetivo la integración y coordinación.

En la comunicación horizontal, es importante que se fomente el buen entendimiento, porque; esto permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de dirección participativo es un factor de estímulo para la comunicación en este nivel, lo cual favorece la coordinación de diferentes actividades y el conocimiento de las labores, que se desarrollan en las instituciones o empresas. Asimismo, genera espíritu de cuerpo y clima de trabajo en común. Facilita la disolución de rumores y malos entendidos. Permite la creación de confianza y compañerismo. Algunas trampas en la comunicación surgen en este nivel cuando existe la creencia de que uno mismo o “mi sección”, es más 469


importante que otros. También por el uso de lenguajes o “jergas” específicos, que pueden dejar a algunos fuera del entendimiento. 10.3.3.

La comunicación formal e informal

1) La comunicación formal. Es la comunicación en donde el mensaje, se origina en un integrante de un determinado nivel jerárquico, y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel. Siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa o institución. La comunicación formal define el conjunto de normas de comunicación en la empresa. Básicamente, transmite la forma en que cada trabajador de la organización, tiene que actuar para garantizar la relación, que han de establecer los empleados entre sí. Cumple dos objetivos primordiales: a) Motivar a los trabajadores, y b) facilitar la toma de decisiones. Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, teléfonos, internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc. Existen diferentes canales formales de comunicación en una empresa, los más utilizados son: a) En la comunicación escrita, destacan las cartas y los memorándums. Estos últimos son breves y concretos, y de circulación interna. b) En la comunicación verbal, se emplean los diálogos de aquellos trabajadores, que sirven como filtros formales. Si queremos hablar con nuestro superior, posiblemente antes lo hagamos con su secretaria.

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c) Manuales, cuya misión es marcar los diferentes procesos, que ha de seguir la empresa ante una situación determinada. Son muy útiles para los trabajadores recién incorporados. d) Informes y actas, en ambos hay información estandarizada y casi siempre aparecen firmados. e) Expediente, su principal característica es que está en constante actualización, ya que se van incorporando datos sobre un tema concreto. Requiere la participación de todos los departamentos.

2) La comunicación informal. Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa, sin conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir los canales establecidos formalmente por la empresa. Un ejemplo de este tipo de comunicación, es el “rumor”, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad. El rumor puede ser negativo para la empresa, sí es que, crea un ambiente de tensión, expectativa y desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal y surge el rumor de que, podría haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan preocupados por su futuro, creándose un clima de tensión. La forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal, es aumentando la calidad de la comunicación formal. Por ejemplo, haciendo que ésta última llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno. En el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un posible despido masivo, hubiese sido comunicando oportunamente las razones o motivos de los cambios en el personal. 471


Otra forma de hacer frente a la comunicación informal, es evitando que la comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participación y las propuestas del personal. Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar beneficiosa para la empresa. Por ejemplo, cuando logramos complementarla con la comunicación formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya más rápido por la empresa; algo que permite en mayor medida la comunicación informal, logrando de ese modo, una comunicación formal más eficaz. 10.4.

La autoridad y poder

La autoridad pertenece estrictamente a los actos humanos. La palabra autoridad viene del latín “auctoritas”. El vocablo autoridad “autoritas”, proviene del verbo augure que significa aumentar. En este primer significado, se considera, que los que están en posición de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una línea de acción o de pensamiento. El término “autoridad” tiene origen romano y era comúnmente concebido como parte de una trilogía, persona que incluía la religión y la tradición. El concepto de autoridad apareció en Roma, que quiere decir; que es el poder del mejor poder. El poder es un hecho real. Una voluntad se impone a otra, por el ejercicio de la fuerza. En cambio, la autoridad está unida a la legitimidad, dignidad, calidad, excelencia de una institución o de una persona. La noción de autoridad ha sido tratada en filosofía y en sociología, en particular por Max Weber. En el sentido moderno del término, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio, que otorga un derecho a dar órdenes; como una relación entre los cargos de superior y subordinado; como una 472


cualidad, que una orden, se cumpla como base de un comportamiento. Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del ámbito sociológico existen varias relaciones, que pueden ser consideradas de autoridad. En una organización administrativa del gobierno o como autoridad académica, en este último sentido, es sinónimo de “preparación” o “competencia”. El poder desde el punto de vista de la organización del Estado, puede ser considerado como el poder ejercido por una persona legitimada por una institución o razón, conforme a unas funciones que le son generalmente reconocidas. Cuando una persona tiene autoridad se deduce, que tiene actitud para mandar o imponer su punto de vista o hacerse respetar. Así, cuando el individuo tiene “la autoridad” o si se quiere, está autorizada a actuar, a ejercer un determinado poder. En este ámbito, la autoridad está ligada a potestad. Fuera del ámbito institucional del Estado, autoridad puede suponer en ocasiones algo distinto a la posibilidad de ejercer la fuerza para imponer las cosas o potestad. La autoridad también la tiene alguien que, debido a su capacidad o carisma en un ámbito, por sus conocimientos o dignidad, puede ejercer sobre otros una influencia a la hora de que tomen ciertas decisiones. En este sentido, muchos órganos consultivos tienen mucha autoridad sobre la materia objeto de las consultas.

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La autoridad como es interpretada por Max Weber, quien la entiende: “como dominación”. Es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del grupo determinado, para mandatos específicos. Afirma que en el caso concreto esta dominación (“autoridad”), puede descansar en los más diversos motivos de sumisión, que se dan por habituación o por arreglos a fines. La obediencia, es esencial para que se ejerza la “autoridad”. Habla de tres tipos de autoridad la carismática, legal y tradicional. 10.4.1.

La autoridad y los estilos de mando en las organizaciones

Se presentan generalmente, cuatro estilos de mando o dirección: a) autoritario, b) individualista, c) democrático, y e) participativo.

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a) Autoritario. Por autoritarismo se entiende, en general, una autoridad opresiva, que aplasta la libertad e impide la crítica. Existen dos tipos de estilo autoritario: el absolutista y el paternalista. Las características de una autoridad, estilo autoritario absolutista son: autoridad principalmente moral, claridad de pensamiento, capacidad de síntesis y cordialidad. Presenta la ventaja de una mayor rapidez y eficacia momentánea, pero mantiene inmaduros a los miembros del grupo, que acaban en un estado de desinterés; ya que el jefe toma las decisiones, y sus hombres están allí para ejecutarlas, él sabe más y por eso es el jefe, es muy personalista en cuanto a alabanzas y críticas. Las características de una autoridad, estilo autoritario paternalista son: la autoridad tiene que ver con el respeto, el acogimiento, la confianza, la paciencia, estímulo a la vida y la alabanza. La autoridad paternal aspira a hacerse innecesaria, porque; ello demuestra que los demás van creciendo y van teniendo vida propia, han sido capacitados para poder tomar las decisiones oportunas según las circunstancias. b) Individualista. Esta autoridad, “deja hacer”, tiene gran respeto a los demás y libertad del individuo, lo que favorece la expresión personal, pero es poco eficaz. Es lógico y sincero, trata de convencer 475


y para ello utiliza el razonamiento y si el subordinado le convence a él no duda en aceptar su punta de vista. c) Democrático. Esta autoridad, debe estar siempre dedicado al grupo, favorece la madurez de cada miembro del grupo, potenciando las discusiones vivas y realistas pero presenta el inconveniente de grandes pérdidas de tiempo. Vive abierto a la cooperación, todo plan es materia de discusión en la entrevista y en el grupo, trata de ser objetivo a la hora de criticar y ve en la participación, una medida de eficacia para lograr los objetivos de la empresa y para que, el trabajador se realice. d) Participativo. Esta autoridad, es considerado como participativo, cuando reafirma su actuación en muchas situaciones diferentes. Adopta un estilo de contingencia, demostrando con su actuación, que pueden haber diversidad de estilo y que los mismos, sabiéndolos administrar pueden conducir al éxito.

10.5. Poder en el ejercicio de la autoridad En las organizaciones, las relaciones de autoridad y trabajo, exige reglas. El ejercicio de la autoridad, es la facultad y función ineludible en toda actividad en la organización, según los casos, requiere ser reglamentados. A su vez, la aplicación efectiva de tales disposiciones 476


exige, que éstas sean vistas y tenidas de manera generalizada, como obligatorias de cumplimiento, mediante la autoridad legal de la empresa, la presión colectiva o por la institución delegada. Su ausencia o quiebra, entraña anarquía. Se distinguen las siguientes clases: ) La amenaza de castigo. 2) La expectativa del premio. 3) La legitimación. 4) La identificación. 5) La pericia a saber. a) El poder basado en el castigo. Esa forma de poder supone, que por parte del superior, un control sobre los medios de los que depende el subordinado para satisfacer sus necesidades. El castigo, es esencialmente una privación de estos medios.

El predominio de esta forma de poder, tiene las siguientes implicaciones y consecuencias: 1) Difícilmente el superior tiene un control completo sobre los medios de los que depende el subordinado, para satisfacer sus necesidades. Tenemos, que recurrir a casos límite para encontrar situaciones en las que se da, el poder casi absoluto. Ejemplo: los campos de concentración.

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2) El ejercicio de esta forma de poder, exige un continuo esfuerzo de observación, ya que, de no ser así, el subordinado burlaría las normas. 3) El predominio de esta forma de poder, tiende a despertar hostilidad por parte del subordinado, lo cuál obliga al superior a acentuar el castigo. De otro modo, se genera una espiral de hostilidad que es difícil de parar. 4) El acento en esta forma de poder dificulta el ejercicio de otras formas de poder. Ejemplo: el premio, ya que son percibidas como signos de debilidad. b) El poder basado en el premio. Esta forma de poder también supone por parte del superior, un control sobre los medios de que depende, el subordinado para satisfacer sus necesidades. A diferencia del castigo, que es esencialmente, una privación de estos medios, el premio consiste en una concesión. El premio puede adoptar diversas formas: dinero, elogio, status, etc. De todas ellas, el dinero, bajo la modalidad de sueldo, incentivo, prima o gratificación; es el premio por excelencia en las organizaciones modernas. c) La legitimación. Decimos que una persona tiene un poder basado en la legitimación, cuando el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices dentro de un ámbito definido de trabajo. Esta forma de poder tiene los siguientes ingredientes: 1) Un marco institucional. La empresa, la sociedad política, una organización en general, es el “orden”.

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2) Un reconocimiento de la normativa encarnada por este marco institucional, en virtud del cuál el superior, investido de autoridad, es legitimado para gobernar legalmente establecido. 3) El poder viene al superior por el cargo que ocupa, más que por sus cualidades personales, aunque supone unas cualidades personales mínimas. d) La identificación. Consiste con un sistema de ideales. Esta forma de poder puede acompañar y frecuentemente acompaña al poder basado en la legitimación. e) La pericia a saber. Entre estas cualidades está la capacidad para resolver problemas en el ámbito relevante para el superior, y para el subordinado. Conclusión. Por lo tanto, el poder está íntimamente relacionado con la capacidad de mandar, ordenar, disponer y señalar; qué hay que hacer, dónde, cuándo, cómo y quién; por medio de la actuación más típica, que es la autoridad, que se ejerce. Las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos, tácticos y operativos, sí desean ser exitosos desarrollan diferentes estilos de poder, que pueden variar desde un estilo eminentemente democrático a un estilo totalmente totalitario. Ordenar y mandar, se ejecuta en un escenario social, que está representado por dos componentes inseparables: a) El que influye, y b) los que son influidos. La gente por naturaleza es sociable y el fenómeno de la autoridad, está directamente relacionado con el estilo transaccional entre él y de sus más cercanos colaboradores.

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CAPITULO XI: CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

11.1.

Cultura organizacional

La cultura organizacional. Una cultura organizacional es el patrón propio de supuestos, valores y normas compartidos, que modela las actividades de socialización, lenguaje, símbolos y prácticas de una organización. Según Schein (1989), cultura organizacional es el patrón de premisas básicas, que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver, sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Y que funciona suficientemente bien para ser consideradas validas, y por ende; de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas. La cultura organizacional de acuerdo a Hellriegel y john W. Slocum (1998), es como la personalidad organizacional, la cual se revela a través de los empleados en general. Lo mismo que la personalidad individual, la cultura organizacional consta de patrones y expectativas previsibles, que determinan: a) La resolución de problemas, cumplimiento de metas y trato con clientes importantes, proveedores y otros grupos interesados. b) Las relaciones de los miembros entre sí. c) Las percepciones, ideas y sensaciones de los miembros sobre las soluciones aplicadas en el pasado a la resolución de diversos problemas. 481


d) La medición de resultados, y e) El establecimiento de premios y castigos. Los tipos de cultura organizacional pueden ser: 1) Burocráticas, 2) de clan, 3) empresarial, y 4) de mercado. 1) Cultura burocrática. Una organización cuyos empleados valoran la formalización, las reglas, los procedimientos estándares de operación y coordinación jerárquica posee una cultura burocrática. Como se recordará, los intereses a largo plazo de una burocracia son la predecibilidad, la eficiencia y la estabilidad. Sus miembros valoran altamente la estandarización de los bienes y del servicio al cliente. Los administradores conciben su papel como el de coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y normas. 2) Cultura de clan. La tradición, lealtad, compromiso personal, amplia socialización, trabajo en equipo, autodeterminación e influencia social son los atributos de la cultura de clan. Los miembros de esta cultura aceptan que su obligación va más allá del simple intercambio de trabajo por salario, saben que sus contribuciones a la organización (las horas trabajadas por semana, por ejemplo), pueden exceder todo acuerdo contractual. El compromiso a largo plazo del individuo con la organización (lealtad), se intercambia por el compromiso a largo plazo de la organización con el individuo (seguridad). 3) Cultura emprendedora. Altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptación de grandes riesgos caracterizan a la cultura emprendedora. En ella prevalece el compromiso con la experimentación, la innovación y la vanguardia. Esta cultura no solo reacciona rápidamente a cambios en el entorno, sino que además genera cambios. Eficacia significa ofrecer nuevos y excepcionales productos a fin de crecer velozmente. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento y son por lo tanto motivo de aliento y retribución. 482


4) Cultura de mercado. El logro de las metas medibles y deseables, especialmente de carácter financiero y de mercado (crecimiento de ventas, rentabilidad y participación del mercado, por ejemplo), caracterizan a la cultura de mercado. En la organización se imponen una intensa competitividad y la orientación a las utilidades. En una cultura de mercado, las relaciones entre los individuos y organización son contractuales, esto es, las obligaciones de cada parte se determinan de común acuerdo con toda anticipación. En este sentido, la orientación al control formal es sumamente estable, el individuo es responsable de cierto nivel de desempeño, mientras que la organización promete a cambio un nivel específico de retribuciones. A mayores niveles de desempeño corresponden mayores niveles de retribución, de acuerdo con lo previsto en un programa convenido. Cultura organizacional

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La cultura organizacional, internamente se sustenta en valores y creencias compartidos, tiene que ver con estructuras y estilos de dirección; con el direccionamiento estratégico y talento humano; con el sistema de apoyo y autonomía individual; y finalmente con el sistema de reconocimiento y recompensa, y al estimulo al riesgo. Por lo tanto, la cultura organizacional, subraya la importancia de los valores y creencias compartidos, y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo, que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias, que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos; como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Esta definición sugiere, que la cultura organizacional cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables, que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones muy importantes como son: a) Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. b) Facilitar el compromiso con algo mayor, que el “yo” mismo. c) Reforzar la estabilidad del sistema organizacional. d) Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. La resultante de la cultura organizacional, está influenciada por la 484


cultura global, del país, de la localidad y de la cultura organizacional interna.

11.2. Niveles de cultura organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización, que está presente en todas las funciones y acciones, que realizan todos sus miembros de las organizaciones. Se destacan tres niveles, según Sheen (1988): 1) Los artefactos visibles, 2) los valores expuestos, y 3) las presunciones básicas (Ver el gráfico siguiente). Niveles de cultura organizacional

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1. El primer nivel. Es el de los artefactos visibles (artefactos y creaciones), que comprende el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura, pero nunca podremos saber su esencia. 2. El segundo nivel. Es el de los valores (mayor grado de conciencia), que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros, claves de la organización. Un riesgo, que se corre en la observación de este nivel, es que el, nos puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. Los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa, son por ejemplo: altruismo, trabajo, compromiso institucional, etc. 3. El tercer nivel. Son las presunciones básicas (La necesidad de confiar en que las cosas ocurren de una cierta manera lleva con frecuencia al error), que revelan la forma como un grupo social percibe, piensa, siente, juzga y actúa. Este ultimo nivel esta compuesto por las cinco presunciones básicas: a) Con relación al entorno, b) la naturaleza de la realidad, tiempo y espacio, c) la naturaleza del género humano, d) la naturaleza de la actividad humana, y e) la naturaleza de las relaciones humanas.

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Estos niveles de cultura organizacional, son importantes tomar en cuenta, para el análisis de la coherencia entre artefactos visibles, valores y las presunciones básicas en las conductas reales en la organización.

11.3. Formación y consolidación de la cultura organizacional La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, como señala Távares (1993), pues ella se va formando gradualmente. Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura, siendo esta transformación procesal.

Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura, es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. Una empresa con rotación muy excesiva, difícilmente llega a consolidar valores pues la 487


formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales, sean ellas internas o externas a la empresa. Una empresa establece, una identidad o marca reconocible, cuando exterioriza formas variadas de una visión de mundo y un modo propio de hacer las cosas. La cohesión de grupo es el campo fértil, que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein, afirma que en la formación de la cultura, se exige que la organización tenga una misión básica y objetivos derivados de esta misión. Así como estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos; un sistema de información; y también un sentido de análisis, para separar los procesos y estructuras, que no son compatibles con los objetivos. Para que estos objetivos se lleven a la práctica, es necesario que el grupo posea: 1) Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas. 2) Una forma de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. 3) Forma de exigir autoridad, poder, status, propiedad y otros recursos. 4) Normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando el clima o estilo apropiado. 5) Criterios de recompensas y puniciones. 6) Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes. Estos son problemas no resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones, pensamientos mágicos, etc. La visión de mundo de los fundadores, tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa, pues son ellos los que 488


definen, la forma de actuación de la empresa y los problemas de adaptación. Además, establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. Los fundadores, imprimen su visión de mundo, a la visión de mundo que tendrá la empresa en lo futuro. Schein, los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura, la “visión”, que proponen para enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización. La “visión” de la organización, define el papel, que esta irá a desempeñar en el entorno-sociedad. Estas pautas de orientación, contienen los significados aprendidos por la experiencia vivida en las organizaciones y de las fallas; la forma de actuar y pensar; el lenguaje utilizado; las definiciones de papeles; actividades y objetivos, que forman la cultura organizacional. Freitas, señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Los adeptos de la teoría “X” de McGregor, tienden a asumir, que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. En cuanto los defensores de la teoría “Y”, asumen la multiplicidad de culturas por reconocer y las diferencias existentes entre los diversos grupos. Mc Gregor, formula la llamada teoría “X” en los siguientes términos: 1) El hombre corriente es indolente por naturaleza, trabaja lo menos que puede. 2) Carece de ambición, detesta la responsabilidad y prefiere ser dirigido. 3) Acostumbra a ser egocéntrico e indiferente a las necesidades organizativas. 4) Por naturaleza se muestra resistente al cambio. 5) Es de carácter crédulo, no muy despierto y presa fácil del charlatán y del demagogo. 489


La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea, más esto no es una señal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales, que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. El aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación, transformación y perpetuación. De aquí se desprende el sentido de compromiso, su motivación y sus resultados en términos de productividad, e inclusive su permanencia en la organización. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo organizacional contribuye en gran medida al “aprendizaje” del nuevo miembro. Las formas de “enseñanza” son múltiples: conscientes o inconscientes, positivo o negativo. Necesarios para transmitir normas y valores, que resultan válidos. El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formación, tienen un carácter objetivo y en cierta medida, invisible y espontáneo. Por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección, contribuye de manera importante a su éxito, esto es; que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna, y adaptación externa de la cultura. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura, es dirigido o planificado, mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia; entonces, el proceso fluye y contribuye a la formación de colectivos más fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional.

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La formación de la cultura organizacional, está constituidos por: 1) Los integrantes del grupo. 2) Estilo y orientación en la toma de decisiones. 3) Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica. 1) Los integrantes del grupo. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad como son: sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. Por ejemplo, el personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse, el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. 2) Estilo y orientación en la toma de decisiones. El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo, más fácil o difícil, más lento o más rápido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia, concluyen en sus investigaciones, que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario y/o directivo. Esto mucho tiene que ver con la actividad, que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un estilo único de dirección, sino combinaciones y tendencias; así como se considera, que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptará, el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo, que dirige. 3) Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje, en tanto; que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad, dado por su propio desconocimiento e inexperiencia. La conducta humana exige, que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza, que se queda grabada en la persona o grupo y fortalece los valores culturales. 491


La sanción constructiva, la crítica y autocrítica. Son parte integrante de la cultura democrática, tanto en su forma y en su sistematicidad, en su contenido, que se reflejan en los valores y en las normas existentes. 11.4. Cambio organizacional La idea de cambio, está asociado a la antigua idea de progreso y también a la de bienestar. Está asociado a la búsqueda de algo mejor y vinculada generalmente, con la evolución y el crecimiento en un sentido positivo. Cambio, es la acción de pasar, variar, alterar o mudar de un estado a otro. Cambio organizacional, se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones, que sufre por fuerzas internas o externas, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural, que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican, en internas y externas. a) Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan 492


como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural. Ejemplo: son las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. b) Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza. Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural. Por ejemplo, el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando sucede esto estamos en presencia de los cambios genéricos. Otro factor a considerar, es que si los cambios originan una nueva conducta, entonces; esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo. Todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. Muchos autores consideran, que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento de los individuos, que ocurre como producto de la interacción de las experiencias. Es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases: 493


a) El Aprendizaje, involucra cambios. b) Hay aprendizaje, cuando se observa cambios de conductas. c) Los cambios, deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. En cambio, los cambios organizacionales, surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso. En este proceso de transformación, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas, que tratan de oponerse (resistencia al cambio). Es por ello, que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. Por ejemplo: 1) La tradición dice: “Esto siempre fue hecho de esta manera” 2) La religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. 3) La revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere, que hagamos las cosas de esta manera”, “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”. 4) Lo racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos, la resolución conflictiva a través de seguidos debates” y “adoptamos la decisión, que resista a varias discusiones” 5) La tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. 6) El test científico: “Nuestras investigaciones muestran, que este es el camino para hacer las cosas”. Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integralmente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, los procesos de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En 494


el gráfico siguiente presentamos una selección de temas, que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: fuerzas internas y fuerzas externas. Las fuerza externas e internas para el cambio

11.4.1. Elementos de cambio organizacional Cualquier cambio organizacional, que se realice, debe ser analizado, sobre todo con la lógica del cambio en las instituciones públicas, universidades y empresas privadas, porque; un cambio debe cumplir previas condiciones en el intento de cambio tales como: la necesidad y la posibilidad de cambio como son: 1) La necesidad del cambio (N), debe estar convenientemente analizada, definida y aceptada por todos los que participan en proceso de cambio (en inglés, stakeholders), que viene a incluir a toda la empresa e incluso a sus accionistas, en este caso. 2) En la posibilidad del cambio (K), hay que sopesar los riesgos de embarcarse en el cambio, así como los riesgos de dejar las cosas como están. Esos riesgos han de estar claros para todos los 495


participantes y han de servir, entre otras cosas, de motivación y justificación del proceso de cambio. 3) El proceso de cambio debe tener unos objetivos claros, cuantificables, aceptados por los participantes y que no sólo encajen en la estrategia de la empresa, sino que ayuden notablemente a que la empresa consiga sus objetivos estratégicos globales. 4) Sin las herramientas adecuadas (personas, habilidades, metodología y tecnología), no hay nada que hacer. En lo que se refiere a las personas, es necesario que tengan las habilidades requeridas y, además, el tiempo disponible que le exija su implicación en el proyecto. 5) Dada la compleja situación de partida, sin apoyo de la dirección no hay nada que hacer. En estas condiciones, un proyecto limitado en sus objetivos o en sus medios, que no vea eliminados los obstáculos identificados a priori o que no reciba el respaldo inequívoco de la más alta dirección está, inevitablemente, abocado al fracaso. 6) Al principio del proyecto, hay que definir las métricas que se van a controlar durante toda su duración y establecer los procesos de recopilación, control y reacción necesarios para que sean de utilidad. Sin medición, no hay control. 7) La comunicación, es esencial para entre otras cosas, asegurar la implicación de los participantes necesarios, reducir tensiones y eliminar obstáculos. En general, hay que lograr “ilusionar” a la organización y mantener el momento (cinético) del proyecto en la mente de aquellos que tienen algo que decir sobre él para evitar oposición.

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11.4.2. La singularidad de cada proceso de cambio No todos los cambios son iguales, ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes, que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir 497


significativamente en cada caso. Todo esto hace, que cada situación de cambio sea única. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar, cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores, que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta, cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura, que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso de cambio. 11.4.3. El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fácil, primeramente, porque; ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas, es muy fácil volver a los antiguos padrones de 498


funcionamiento. La teoría de cambio, de Kurt Lewin, distingue tres momentos: a) La descristalización, b) el movimiento, y c) la recrislatización. De esta manera estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores, tal como se puede observar en el gráfico siguiente:

1) Descongelar (descristalización). Implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización, poder fácilmente verla y aceptarla. 2) El cambio (movimiento). Implica un agente de cambio entrenando que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización, irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio; internalizándolos, así no percibieren su eficacia en el desempeño. 3) Recongelar (recristalización). Significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

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El cambio, es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: a) Una situación inicial, de la que queremos salir, y b) una situación objetivo de llegada, que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición (movimiento).

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En el gráfico podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia, que trae consigo la situación inicial y luego, de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales, ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio, es más frágil (es un proceso). El desafío en todo este proceso es claro. Consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad, que el cambio requiere, y por otra parte; en reducir la duración de la transición, pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos, para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades, que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones, no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: a) Resultados finales negativos peores, que los que existían en el punto de partida o beneficios sólo marginales. b) Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso 501


c) Retrocesos a viejas prácticas, luego de cierto tiempo con el descrédito, que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros. d) Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal. e) El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles. Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones, tienen un impacto muy positivo y otras, en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica, que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación, son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas. Por ejemplo, la firma consultora Arthur Andersen, realizo hace 4 años una encuesta entre empresas, que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito. Los resultados son bastante sorpresivos:

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Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Sólo un 13% (4% + 9%), de los entrevistados muestran niveles aceptables de conformidad, quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos, un número importante manifiesta algún tipo de dudas (27% y 33%) y otros no saben (27%). El análisis también indica, que la mayoría de las empresas, que declararon estar conformes con los resultados del cambio, dedicaron una cantidad de recursos para atender la problemática de la transición. 11.4.4. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio? Una encuesta realizada por la revista Information Week (2010), revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos. En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week.

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Lo interesante de esta investigación, destaca que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos. Las ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes, las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más los enfoques, más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio. 11.4.5. La resistencia al cambio Vale la pena hacer algunos comentarios sobre las causas de fracaso mencionadas, sobre la resistencia al cambio. Douglas Smith (2009), en su texto “Taking Charge of Change”, menciona que: La ignorancia de la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar, es lo que mata el cambio y no la resistencia en sí misma. La resistencia al cambio, es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos, que pueden ocasionarla? Son no conocer, no poder y no querer. Resistencia al cambio

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1) En primer lugar. En la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas, que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: a) La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. Entonces se resiste a cualquier tipo de cambio, si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo el cambio y cual será su impacto, se requiere comunicación en términos personales. b) La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio, exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia su grupo de trabajo, su sector, su gerencia; sin considerar los beneficios globales, que obtiene la empresa en su conjunto. 2) En segundo lugar. Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente, porque perciben que no pueden cambiar. Pero, sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer, o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad, que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: a) El tipo de cultura organizacional, que castiga excesivamente el error. b) La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto. c) Las dificultades, para el trabajo en equipo necesario, para revisar todo el esquema de interacciones, que propone el cambio. d) La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos.

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e) La sensación de que el verdadero cambio, no puede producirse. Los agentes del cambio perciben, que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. 3) Por último. Si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empiezan a tener mucha importancia en la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente, no quieren cambiar, ya que consideran, que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: a) El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo, en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados. b) La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema, no son totalmente predecibles y esto genera temor, por falta de confianza en sus resultados. c) La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas. d) La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe, que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas, y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida la percepción de trabajar más. Pero también, es cierto que pueden aparecer algunos sentimientos positivos como el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. 506


11.5. El proceso de cambio desde el punto de vista personal De acuerdo al sociólogo Piotr Sztompka (1995) y William Bribges (1997), autores especializados en cambio y gestión de la organización, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal, el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

a) El primero. Tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el “dejar ir algo”. c) El segundo. Es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas, deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender, que el cambio no sucede sin este proceso. d) El tercero. Es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. Revisemos, entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal, en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias, que pueden aplicarse. 1) La finalización (percepción del cambio) Durante la etapa de finalización del viejo estado, los actores del cambio suelen presentar los siguientes efectos: a) Algunos de ellos perciben. Que pierden y otros, que ganan con el cambio. En esta etapa resulta prioritario saber, que se modifica. 507


b) Presentar el caso. El porqué del cambio, con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visión, eventualmente es imprescindible remover los obstáculos, que dificultan la concreción de la visión y la misión. Generar sentido de urgencia: a) Crear un equipo de dirección fuerte. Desde el primer momento. Formar un grupo, que sustente el cambio; incrementar permanentemente el número de personas, que se suman para responder por el cambio. b) Comprender las pérdidas. Que sienten las personas de una manera tal, que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener, una interrelación lo más personalizado posible. c) Asegurarse de que en definitiva. Todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y “bloqueos” en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo, que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera, quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario: a) Dar a la gente. Información precisa, sobre el cambio y su secuencia, en la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información. b) Definir. Claramente lo que ha finalizado, y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización. c) Permitir. Que la gente guarde, su pasado con orgullo y no con culpa, manejar con sumo cuidado la comunicación. 508


d) Fomentar. La participación, de la mayor cantidad posible de individuos afectados, crear energía en torno del cambio. La finalización, es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. 2) La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares. a) Se pierde el anclaje, del modelo de referencia. En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás, porque; no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se permanece por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: 1) Proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible, y 2) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. b) La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación de quiebre, implica tareas como lo siguiente: a) Partir de una visión. Global y sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones. b) Sostener el cambio. Con comunicación y entrenamiento, compartir información y generar solidaridad. 509


c) Atenuar los riesgos. De cometer errores, revisar los premios y castigos. d) Usar equipos. De trabajo como implementado por el cambio, verdaderos actión teams. e) Privilegiar. Las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados, poner a la gente a aprender haciendo, probar y ver, que funciona y qué no. Ser indulgente. Se pierde el foco. Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: a) Definir objetivos. Metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones. b) Mantener el performance. Como objetivo primario del cambio en la necesidad de éxito. c) Establecer un sistema de control. Que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback (retroalimentación). La etapa de transición, es una etapa de dudas y de improductividad. 3) El nuevo inicio Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen. Los nuevos conceptos no están totalmente definidos, empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades de consulta, el desaliento, cuando se pensaba que el camino llegaba a su fin. 510


Es necesario: a) Obtener y exhibir. Los éxitos rápidos, que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría. b) Establecer símbolos. Del nuevo orden de cosas, reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias. c) Asignar a todo el mundo. Una función, convertirlos a todos, partícipes del cambio. d) Comunicar. Comunicar y comunicar. Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: a) Definir claramente. Quien está a cargo y de qué. b) Concentrarse en cómo hacerlo. Y no en temas relacionados con el poder. c) Revisar. Políticas, alcances, funciones, estándares y procesos. d) Reforzar el cambio. De abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites. e) Vigilar. Las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar. El ejemplo, es mostrar firmeza y decisión. 11.6. Una estructura para facilitar procesos de cambio De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica, que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves: a) Comunicar. La necesidad de cambio. 511


b) Obtener. Una visión compartida. c) Generar. El compromiso de los líderes. d) Facilitar. La participación del personal. e) Pensar. Sobre la organización en forma integrada. f) Medir. El performance. La formula del modelo de cambio o ecuación para el cambio es la siguiente:

Donde: D= Insatisfacción. V= Visión F= Primeros pasos R= Resistencia al cambio

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La ecuación para el cambio, puede ayudar a entender, que los componentes deben estar presentes, para poder superar la resistencia al cambio en una organización. a) Descontento. b) Visión del cuál, es el futuro posible, y c) Primeros pasos realizables para alcanzar esa visión. Si uno de los tres, es cero o cercano a cero, el producto también será cero o cercano a cero y la resistencia al cambio será dominante. El siguiente cuadro muestra la ecuación del cambio, tomando en cuenta los elementos estructurales de la organización. La ecuación del cambio

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo. Con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado 513


efecto “cascada” sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta, que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje, que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico, que nos dice, que de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización. El establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas, con la estrategia buscada e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes. Es posible que los resultados no sean los esperados o que, se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio (no hay acción). La necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque; tiene enorme influencia en la voluntad, que pondrán las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente, observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio.

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11.7. Las reacciones ante percepciones negativas El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional, que va variando, según las circunstancias. Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dado, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso, y debe ser tratada de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

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Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación e internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización. Conclusión. En las empresas o instituciones, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional, que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa, que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa, universidades, etc. Imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables. La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio. Cambio, es la acción o efecto de cambiar o pasar de un estado a otro, tomarlo o poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial.

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Hoy, el paradigma parece ser, quién no se adapte al cambio morirá en el camino. El cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente. El ambiente en general, que envuelve a las organizaciones, está en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien, la intervención para identificar y prever nuevos quiebres. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de auto-conocimiento. En este cambio, como 517


proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales, no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos, para que nuestros valores y principios, que representan nuestros “equilibrios” tengan un lugar en la persona y en la empresa. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación; deben planificarse adecuadamente en base a la realidad objetiva.

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CAPITULO: XII LAS INSTITUCIONES SOCIALES 12.1.

Las instituciones

Etimología de institución. Derivado del origen etimológico de “institutio” (en latín educación), una institución es un establecimiento u organismo, que realiza una labor social de tipo educativo y cultural como los institutos de enseñanza o investigación, o los museos. Del mismo origen, vienen instrucción, instructor e institutriz. La palabra Institución se reserva para grupos o prácticas públicas o casi públicas. En el lenguaje de la sociología, una institución puede ser un grupo o una práctica social, su finalidad de las instituciones es servir intereses amplios antes que estrechos y en formas aceptadas, y permanentes. El término institución no tiene por qué ser un lugar físico. Hay muchos grados de instituciones, formales e informales. El estudio de estas instituciones es de gran valor para entender muchos comportamientos sociales, políticos, económicos, etc.

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12.2. Origen de las instituciones El origen de las instituciones, se dio en Grecia hace 2.500 años a.C., fueron en las polis, donde se organizaron las primeras instituciones para la mejor forma de gobierno y progreso social. La polis helénico, era un sistema feudal con una constitución donde determinaban acuerdos, tenían sus asambleas populares y estas decidían el control sobre los jueces, la elaboración de las leyes, las decisiones sobre el destino y control de la ciudad. La enseñanza que deja la cultura griega, fue así la formación de diferentes instituciones para regular positivamente las conductas sociales.

Las instituciones son mecanismos de orden social y cooperación que procuran normalizar el comportamiento de un grupo de individuos, que puede ser reducido o coincidir con una sociedad entera. Las instituciones en dicho sentido trascienden las voluntades individuales al identificarse con la imposición de un propósito, en teoría considerado como un bien social, es decir; normal para ése grupo. Su mecanismo de funcionamiento varía ampliamente en cada caso, aunque se destaca la elaboración de numerosas reglas o normas, que suelen ser poco flexibles. 520


El término institución se aplica por lo general a las normas de conducta y costumbres consideradas importantes para una sociedad, como las particulares organizaciones formales de gobierno y servicio público. Como estructuras y mecanismos de orden social en la especie humana, las instituciones son uno de los principales objetos de estudio en las ciencias sociales, como la antropología, la sociología, la ciencia política, la economía y la administración entre otras. Las instituciones son también un tema de estudio central para el derecho, el régimen formal para la elaboración e implantación de reglas. La creación y evolución de las instituciones es un asunto, desde luego; que ha jugado un papel preponderante en la historia de las sociedades, existiendo incluso una historia de las instituciones dedicada a su estudio. El institucionalismo, es un enfoque particular o tendencia de algunas corrientes dentro de estas ciencias sociales. 12.3.

Definición y características de las instituciones

¿Qué es una institución? El concepto sociológico. Una institución no es un edificio ni un grupo. Una institución, es un sistema de normas para alcanzar alguna meta o actividad, que las personas consideran importante, o más formalmente, un grupo organizado de costumbres y tradiciones centradas en una actividad importante. Es parte de la cultura, un sector estandarizado de modo de vida de un pueblo. La institución, es definida como un sistema de pautas sociales, relativamente permanente y organizado, que formula ciertas conductas sancionadas y unificadas, con el propósito de satisfacer y responder a las necesidades básicas de una sociedad. El mundo institucional es actividad humana objetivada. La tarea de las instituciones consiste en acumular sentidos y ponerlos a disposición del individuo, tanto para sus acciones en situaciones 521


particulares como para toda su conducta de vida. Una institución, es una forma relativa y regulada de hacer algo. Las instituciones son mecanismos de orden social y cooperación, que gobiernan el comportamiento de un grupo de individuos. Es decir, son comportamientos regulados de una sociedad, procesos estructurados mediante los cuales las personas llevan a cabo sus actividades. La sociología, ha aislado y clasificado, en tres categorías de características distintas y comunes a las instituciones como son: 1) Los símbolos culturales, 2) los códigos de comportamiento, y 3) la ideología. Como lo especificamos a continuación: 1) Los símbolos culturales. Son señales de identificación, que sirven para advertir la presencia de una institución: estos símbolos pueden ser materializados o inmateriales: la bandera, el himno nacional, etc. 2) Los códigos de comportamiento. Son reglas formales de conducta y tradiciones informales, propias de ciertos roles. Si bien existen códigos de comportamientos comunes a todas las personas generalmente son reconocidos, no hay ninguna garantía de que haya individuos que se desvíen de tales pautas. 3) La ideología. Es un sistema de ideas interdependientes, compartidas por un grupo. Una ideología justifica un interés particular social, moral, económico o político del grupo y explica el universo en términos aceptable. Las características generales de las instituciones son las siguientes: a) Tienen origen social, c) satisfacen necesidades, y c) tienen pautas culturales. a) Tienen un origen social. 522


b) Satisfacen necesidades sociales específicas. c) Las pautas culturales, que informan una institución son impuestas y sus ideales son aceptados, por la gran mayoría de los miembros de la sociedad. Las características específicas de una institución son los siguientes: a) La institución. Es intencionada y tiene como meta la satisfacción de una necesidad social. b) La institución tiene un contenido relativamente permanente. Las pautas, roles y relaciones, que realicen las personas en una determinada cultura. c) La institución está estructurada, organizada o coordinada. Los componentes tienden a mantenerse en cohesión y a reforzarse mutuamente. d) Cada institución. Es una estructura unificada en el sentido de que funciona como una unidad, aunque sea interdependiente de otras instituciones. e) La institución está cargada de valor. Pues las repetidas pautas de comportamiento, se vuelven códigos normativos de conducta. De acuerdo con esta descripción de las características de la institución, Joseph H. Fischter (1982), concluye que una: “Institución es un sistema relativamente permanente de pautas, roles y relaciones que las personas realizan, según determinadas formas sancionadas y unificadas, con objeto de satisfacer necesidades sociales básicas” en la sociedad. Las instituciones son creaciones sociales, destinadas a ordenar y gobernar a los individuos, que resultan esenciales para el desarrollo y mantenimiento de las complejas relaciones de sus ciudadanos, y de los países entre si, en la sociedad moderna. 523


Para comprender las instituciones debemos desarrollar la capacidad de ver en ellas al mismo tiempo: estabilidad y cambio, reproducción y transformación. Las instituciones como instrumentos sociales, tienen atribuidas unas funciones, que les dan un sentido práctico y acercan, esa percepción conceptual a los ciudadanos de la forma siguiente: a) Las instituciones como simplificadoras de comportamiento social. Los modos de actuar y pensar quedan regularizados cuando entran a formar parte de una sociedad dada. b) Las instituciones proporcionan, como consecuencia, roles y relaciones. Estos son productos humanos y las instituciones al proporcionar estos roles y conductas preexistentes en los que los individuos desarrollan sus capacidades y habilidades son importantes. c) Las instituciones son un elemento vital para la estabilización de la cultura de la sociedad. La cultura otorga un valor a la sociedad, y la institución proporciona una seguridad a lo aprobado por la mayoría de la sociedad. d) La institución tiende a regular el comportamiento social. Las instituciones como construcción de las demandas sociales, contienen las exigencias de los individuos y, en consecuencia, aportan la esencia de cómo deben pensar y actuar las personas. e) Producir y distribuir bienes y servicios. Cualquier grupo formalizado debe facilitar a sus miembros los bienes necesarios y deseados. Siendo estas las principales funciones de las instituciones. Ahora bien, no todo lo que ofrece la institución, es funcional o positivo para el colectivo social. Las instituciones como entes creados, por seres humanos y secundados por la mayoría, también tienen su disfuncionalidad como son: 524


a) Las instituciones son en muchas ocasiones un obstáculo. Al progreso social como consecuencia de la estabilización y el conservadurismo del comportamiento, lo que implica una rigidez y una oposición a los cambios. b) Las instituciones son frustradoras de los individuos. La sociedad, por su propia naturaleza y necesidad social, desempeña un control social. Debido a su rigidez, las instituciones no abren el dispositivo a aquellos tomados como diferentes o desviados. c) Las instituciones generan dispersión de responsabilidad. El acomodamiento de las instituciones implica el mantenimiento de los comportamientos rutinarios, de manera que no se adapten a las nuevas demandas sociales y a su vez ningún miembro de la institución toma las riendas para cambiarlas. Las instituciones sociales son núcleos básicos de la organización social, comunes a todas las sociedades y encargadas de solventar algunos de sus problemas fundamentales. Si bien, cuando las sociedades crean las instituciones, lo hacen con objeto de cubrir las demandas sociales. Estas demandas dependerán de la sociedad en la que vivamos. Es así, que la conducta institucional no es universal, y aunque las instituciones sociales básicas están presentes en todas las culturas, y sociedades, los principios y normas reguladores varían de unas sociedades a otras. Talcott Parsons (1976), distingue tres tipos de instituciones desde la perspectiva sociológica: 1) Instituciones relacionales, 2) instituciones regulativas, y 3) instituciones culturales. 1) Instituciones relacionales, son los que definen expectativas de rol recíprocas con independencia del contenido del interés.

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2) Instituciones regulativas, son los que definen los límites de la legitimidad de la persecución de intereses “privados” con respecto a metas y medios. Estos son: a) Instrumental, integración de metas privadas con valores comunes y definición de medios legítimos. b) Expresiva, que regulan las acciones, situaciones, personas, ocasiones y cánones del gusto expresivo permisibles. c) Moral, que definen las áreas permisibles de responsabilidad moral para la persona y la sub-colectividad. 3) Instituciones culturales, son los que definen las obligaciones de aceptar las pautas culturales, convirtiendo la aceptación privada en deber institucionalizado, como son: a) Creencias cognitivas. b) Sistemas de símbolos expresivos. c) Obligaciones morales privadas. Parsons, también menciona, que dentro de las instituciones se pueden distinguir dos niveles o formas de analizar una misma realidad, que pueden confundirse, estas serían: a) Las Instituciones, como organizaciones y otras colectividades, de las que tiene sentido decir; que uno es miembro, por ejemplo: la universidad. b) Las instituciones, como constelaciones o complejos de normas y principios, que regulan por medio de la ley y otros mecanismos de control social, la acción y las relaciones sociales, por ejemplo en el ámbito económico el contrato.

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12.4.

La institucionalización y procesos institucionalizantes

1) La institucionalización. Consiste en el establecimiento de normas definidas, que determinan posiciones de estatus y funciones de rol para el comportamiento. La institucionalización implica el reemplazo del comportamiento espontáneo o experimental por un comportamiento esperado, llevado a cabo según pautas, regular y predecible. En el comportamiento institucionalizado, una serie de relaciones sociales se institucionalizan cuando: 1) Se ha desarrollado un sistema regular de estatus y roles. 2) Se han aceptado generalmente en la sociedad las expectativas de ese sistema de estatus y roles. Cuando algunas actividades importantes se han regularizado, rutínizado, esperado y aprobados, este comportamiento se ha institucionalizado. Conforme un grupo o práctica se institucionaliza, se observan dos resultados: a) Las actividades desarrolladas, de acuerdo con un patrón indefinido se estabilizan, como sucede en el caso en que la pausa o breck para tomar café en la oficina o el trabajo se convierte en un derecho y un ritual; y b) La acción que es meramente instrumental, se vuelve valiosa de por sí o de alguna otra manera, contribuye a la solidaridad del grupo. 2) Los procesos institucionalizantes. Existen cuatro procesos institucionalizantes, importantes en la historia de la vida de las asociaciones, estas son: 1) la formalización, 2) el automantenimiento, 3) la infusión con valores y 4) el desarrollo de una composición y base social distintivas. 527


a) La formalización. Es la transformación de grupos y prácticas informales en instituciones reconocidas por la ley y formalmente establecidos ocurre en forma continua, no solo dentro de las asociaciones, sino también en la sociedad mayor. Por ejemplo, muchas prácticas preexistentes y deberes relacionados con el matrimonio y la vida familiar se formalizan en la ley de relaciones domésticas. Similarmente, las ordenanzas relativas a la clasificación por zonas en una ciudad, a menudo dan la prueba formal a pautas de uso de la tierra, que ya se han desarrollado de una manera no planeada. La formalización, es un modo de aumentar el control. Las prácticas, antes espontáneas, que eran gobernadas solamente por la tradición, o por la costumbre en la interacción personal y de grupos, quedan sujetas a reglas y limitaciones explícitas. Para citar un caso más simple, cuando se formaliza en la oficina el periodo informal para tomar café, la práctica se vuelve legal, pero también es controlada más fácilmente. b) El automantenimiento y conservatismo. La búsqueda de la permanencia y la estabilidad también produce la institucionalización. La demanda de seguridad ocurre por lo general más bien al principio de la historia de la vida de una organización, porque; mucha gente y especialmente los líderes, tienen un interés en su continuada existencia a: 1) El mantenimiento de la organización como una empresa en función, 2) al reducir el mínimo los riesgos y 3) alcanzar objetivos de largo plazo, antes de corto alcance. Los líderes están dispuestos a sacrificar las ganancias rápidas en aras de la seguridad orgánica. c) La infusión de valores. Cuando un individuo se identifica con una organización o se habitúa a sus métodos, o de alguna otra manera mezcla su personalidad con ella, la organización se convierte para él en una valiosa fuente de satisfacción personal. Los cambios administrativos, son difíciles cuando los individuos están habituados e identificados, con procedimientos por largo tiempo establecidos. La 528


infusión de valores ayuda a institucionalizar a la organización, dándole una mayor estabilidad e integración social, transformándola de una mera herramienta en algo, que es evaluado de por sí. Si una organización es simplemente un instrumento, que se puede gastar, se le altera o se le deja a un lado, cuando se dispone de una herramienta más eficiente. Si la infusión de valor ha tenido lugar, sin embargo, hay una resistencia al cambio. La gente tiene la sensación de una pérdida personal, la identidad del grupo o comunidad parece en alguna manera como alterada, aceptan consideraciones económicas o técnicas sólo renuentemente. Desde el punto de vista de la comunidad nacional, la mayoría de los muchos miles de organizaciones no son evaluadas de por sí, aunque ciertos principios en los que se basan, tales como la libertad de palabra o de competencia, pueden tener profundas raíces culturales. Con algunas muy importantes excepciones, tales como la Corte Suprema, cuando cualquier organización particular es amenazada, no se levanta un clamor nacional. d) El desarrollo de una composición social y base social distintas. En sus actividades cotidianas, la organización toma muchas clases de decisiones. La mayoría son fácilmente revisadas y no tienen efecto permanente. Otras decisiones, sin embargo, son más obligatorias y le imparten a la organización un carácter particular, especialmente cuando la composición de la organización es afectada. La base social de una organización está estrechamente relacionada con su composición social. Muchas organizaciones tales como los grupos de presión política, están relacionadas con una clientela o membresía particular, de cuyo apoyo dependen. A causa de esta dependencia, el personal y los métodos de organización, tienden a reflejar las características sociales de la membresía. El análisis de la base social de una organización puede revelar las presiones, que se ejercen sobre ella y ayudar a comprender su evolución histórica y el papel, que desempeña en la comunidad. 529


12.5.

Modelo y plan de institucionalización

1) El modelo de institucionalización. Expone que el compromiso y el esfuerzo de la organización hacia la institucionalización, progresará a través de distintas fases. El esfuerzo requerido para mover a la organización a través de esos estadios debe construirse rápidamente antes de alcanzar la fase de pruebas. A partir de este punto, el esfuerzo requerido es mayor para conseguir la adopción y la institucionalización. Los pasos del modelo son los siguientes: a) Contacto, b) conciencia, c) entendimiento, d) pruebas, e) adopción, y 6) institucionalización (ver figura).

a) El contacto. En esta fase se informa a los usuarios finales de la aplicación sobre el nuevo software. Conviene, que los mensajes lleguen por distintos canales (redundancia).

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b) Conciencia. En esta fase el usuario final adquiere conciencia de que la aplicación va a desplegarse en la organización. Se debe asegurar que todos los usuarios entienden el cambio potencial, que supone este despliegue. c) Entendimiento. Los usuarios necesitan entender las implicaciones, que tiene la implantación de la nueva aplicación para que tomen la decisión de apoyarla o no. d) Pruebas. Se realizan pruebas piloto en un entorno de riesgo limitado con grupos de usuarios. Debe asegurarse que los recursos y soporte están disponibles para que el piloto sea un éxito. e) Adopción. Se facilita el uso de la aplicación en situaciones reales a través de recursos, soporte y apoyo del sponsor. 6) Institutionalización. Si el proceso ha sido un éxito, la aplicación se incorporará a los procesos operativos de la organización. La consolidación se produce a partir de sucesivas iteraciones del modelo de compromiso.

2) Plan de institucionalización. Este modelo de compromiso y esfuerzo, exige desplegar una serie de prácticas para institucionalizar la aplicación implantada.

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a) Gestión del compromiso. Describe el conjunto de acciones planificadas, que deben realizarse para asegurar el uso de la nueva aplicación de gestión de proyectos perdure en el tiempo. Esta gestión obliga a: 1) Mantener una política documentada para gestionar el compromiso 2) Asignar roles con distinta responsabilidad para apoyar y asesorar sobre el uso de la nueva aplicación y procesos. b) Comunicación, formación, recursos y soporte. Constituyen las prácticas de capacidad y de ejecución: 1) Existen responsables, que se aseguran de que los usuarios finales se involucran en el uso de la nueva aplicación. 2) Los usuarios y participantes del proyecto, reciben la preparación necesaria para desempeñar sus funciones, adquieren competencias y reciben la información, y orientación necesaria. 3) Se definen y documentan, las prácticas y procedimientos para el uso de la aplicación, y ejecución de los procesos. 4) Se aportan, los recursos: apoyo, soporte, para el uso de la aplicación y ejecución de los procesos. 532


Siempre, nos ha parecido que en los proyectos de implantación de aplicaciones, donde el roll out (evolución) implica formar a cientos o miles de usuarios, el Learning (educación a distancia), puede ser un elemento clave para: 1) Formar, de manera masiva en poco tiempo. 2) Recoger, la traza de los usuarios (medir). 3) Permite, que los usuarios aprendan haciendo, es decir; a través de la clonación de la aplicación, que se despliega podemos trabajar con simulaciones. 4) Bajo determinadas condiciones, ser más eficientes en la gestión de la formación frente a la alternativa presencial. 5) Facilita, enormemente la formación de nuevos usuarios cuando hay rotaciones. Existen variedad de herramientas, que clonan aplicaciones, merecen destacar especialmente, las de última generación, tipo Assima.

c) Medición y análisis. Contiene dos elementos: estado y efecto. 1) Estado. Se realizan mediciones para determinar el estado del proceso de institucionalización. 2) Efecto. Las mediciones se realizan para determinar la efectividad de las actividades de institucionalización. 4) Verificación. Etapas para asegurar la conformidad con lo establecido en las políticas y procedimientos. 1) Aseguramiento. Un rol con responsabilidad verifica, que las actividades de institucionalización se realizan de acuerdo a las políticas, prácticas y procedimientos documentados.

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2) Vigilancia. El responsable de proyecto periódicamente revisa las actividades, estado, y resultados para tomar decisiones al respecto.

12.6.

Roles individuales, sociales, institucionalizado y comportamiento institucional

Etimología. El término “Rol” (en plural “roles”), es una palabra castellana que significa lista, enumeración o nómina; además ha adquirido otros significados por influencia del inglés role (función que alguien o algo cumple, papel de un actor), que proviene del francés “role”. Ejemplo, roles de un equipo de trabajo. Los elementos principales del rol son las reglas de acción, entendidas éstas como lógicas de acción, socialmente válidas o reconocidas, vistas como incorporadas en los agentes, se dividen en derechos y deberes.

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Rol individual. Se refieren a nuestras actividades cotidianas. Los roles nos habilitan para formular mentalmente nuestra conducta de modo de acomodar nuestra acción a la de los demás. Su propósito es algún objetivo individual, que no es relevante, ni a la tarea del grupo, ni al funcionamiento del grupo como tal. Los roles nos afectan como un conjunto de normas, que definen nuestras obligaciones en diversas categorías sociales: vecino, anciano, abogado, sacerdote, niño, estudiante, empresario, director, jefe, empleado, trabajador. Rol social. Se refiere al conjunto de funciones, normas, comportamientos y derechos, definidos social y culturalmente, que se esperan, que una persona (actor social); cumpla o ejerza de acuerdo a su estatus social adquirido o atribuido. Dentro de las instituciones los roles sociales se determinan a partir de orientaciones normativas y encauzados hacia un objetivo compartido. Las instituciones, en efecto, coordinan los diversos papeles y normas con el objeto de encauzar la conducta humana en el logro de diversas finalidades.

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A su vez, los roles son sociales, porque; se corresponden con posiciones sociales y contribuyen a establecer las identidades sociales de los actores en las diversas situaciones. Por ejemplo, un director o jefe puede esperar determinadas conductas de su trabajador; pero no de cualquier trabajador, solo puede esperar las mismas respuestas de su trabajador.

Rol institucionalizado. Es una serie de expectativas de comportamiento, que limitan la libertad de opción de una persona. Cada institución tiene su grupo de asociaciones, mediante las cuales las personas practican las normas de esa institución. Todos los jueces actúan en forma muy semejante, cuando están en el estrado, sin embargo; en otras ocasiones difieren mucho entre sí.

No todos los roles están institucionalizados. Un rol que, si lo es, este es una serie de expectativas de comportamiento, que limitan la libertad de opinión de una persona. El comportamiento de rol institucionalizado. Se guía por las expectativas del rol y no por las preferencias personales. Las 536


diferencias individuales de personalidad afectan el comportamiento institucional en algún grado. El carácter controlador de la institución, enfatizan dos aspectos principales: su carácter ideal fija, al cual el comportamiento de la gente tiene que adaptarse; y su cualidad cambiante a partir de las eventuales influencias, que pueden tener sobre los roles al ejercerlos, los individuos y sus acciones. Los conflictos, que surgen dentro de una asociación a veces se deben a choques de personalidad, pero con mayor frecuencia al choque de los roles institucionales. Estos roles requieren con frecuencia, que se tomen medidas que enfurecen a otras personas.

12.7.

Distinción de roles en el equipo de trabajo

Hay una distinción práctica entre aquel los roles facilitadores , que ayudan al buen fu ncionamiento del equipo; y roles negativos, son aqu ellos que perturban la vida asociativa. Los roles facilitadores, son los siguientes:

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Roles fac ilitadores

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El iniciador, es aquel miembro de la asociación del que surgen iniciativ as, ideas para llevar a cabo. El integrador, saca las ideas clave de todas aportaciones del grupo, coord ina y encauza propuestas.

las las

El conciliador, in tenta rebajar las tensiones y posponen las posturas divergentes, sacando lo positivo de amba s. El alentador, es aquel que reconoce la labor de lo s compañeros, acepta los aportes de cada miem bro, es positivo y solidario . El activador, recuerda el trabajo a realizar, impulsa al grupo a conseguir la meta propues ta. Concreta y ayuda a participar al grupo, sin “perder el tie mpo”. El interrogador, necesita aclaraciones de lo que se propone, no sólo para él, sino para el grupo. El compendiador, rescata las aportaciones y pone al grupo en el punto preciso de trabajo . El opinante, transmite datos , pero con su aportación personal, con v aloraciones y puntos de vista . El informante, transmite la información r equerida o transmite experiencias similares , que ayuden a aclarar o a reforzar una postura . El orientador, al igual que el compendiador , recuerda al equipo en que momento estamos para no divagar y no perder de vista el obje tivo de la reunión. 539


El transigente, es capaz de ceder su postura para ayudar a un buen funcionamien to y rebajar tension es, pero sin perder su personalidad, sólo consensua ndo la decisión más oportuna. El evaluador, pone en duda que una labor o la forma de llevarla a cabo, para mejorarla. El seguidor pasivo, muestra su aceptación, pero sin participar. Muestra in terés , pero no se mu estra como miembro activo.

Estos roles, en muchas ocasiones se funden. Muchos de nosotros llevamos más de uno a la práctica, e incluso, dependiendo del momento emocional y de la situación del equipo, podemos conjugarlo con algún rol negativo. Los roles negativos son los siguientes:

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Roles negat ivos

El dominador, es el que desea que s u postura sea aceptada por todos. Si lo necesita manipula rá al grupo con distintas “artimañas” para convencer a los miembros. El grupo termina pensando que la decisión la han tomado e llos y no po r insistencia de una persona. El sabelotodo, opina en todo momento , pero altanería . Es un rol poco aceptado por e l gru po.

con

El hablador, siempre tiene una palabra sobre cualquier tema. In terrumpe a sus compañeros, emplea discursos largos, aunque a veces vacíos de conte nid o. Le gusta ser escuchado. El obstinado, no ba ja la guardia en sus propuestas y no admite tolerar o tras propuestas. Al contr ario que el transigente pude defender su postura a muerte. El patota, al contrario que el seguidor pasivo, no muestra ningún interés en aportar ni en recibir. 541


El desertor, no suele hacerse partícipe de lo que se decide, porque parece “no estar”, salvo que haya algo de interés personal en las in tervenciones.

Lo importante de este desglose de roles , que se pueden cumplir en los equipos de trabajo es el conocimiento que cada uno podemos tener de ellos. Para comprender cómo está el grupo, cómo somos cada uno de los miembros, incluidos nosotros mismos y así poder incluir la tolerancia, la escucha y el respeto como valores primordiales. 12.8. Características de roles y funciones institucionales Las características de los roles institucionales, nos indica la diferenciación y asignación de roles, es algo fundamental en los grupos pues implica una división de las tareas entre los miembros, lo cual facilita la consecución de metas y objetivos; contribuye a ordenar la propia existencia del grupo al estar unidos por: símbolos culturales, códigos de comportamiento unidos al sistema de normas, e ideologías en ultima instancia; forman parte de la autodefinición de los individuos en el grupo. 542


Las características de roles institucionales son los siguientes: a) Símbolos culturales. Los símbolos son un recuerdo abreviado de la institución, que recuerdan por ejemplo la lealtad al gobierno (bandera), a la religión (crucifijo), etc.

b) Códigos de comportamiento. Las personas comprometidas en un comportamiento institucional, deben prepararse para desempeñar sus roles apropiados. Estos se expresan con frecuencia en códigos formales (votos matrimoniales, código de ética, etc.), pero aun así no es garantía del desempeño apropiado del rol.

Los roles institucionales pueden desempeñarse con el mejor de los éxitos por aquellos, que han interiorizado el comportamiento y las actitudes propias del rol. 543


c) Ideologías. Es un sistema de ideas, que sanciona un conjunto de normas. Estas explican por que debería actuarse en esa forma y por que algunas veces dejan de actuar como se debería. La ideología de una institución, incluye tanto las creencias centrales de la institución, como la justificación racional de la aplicación de las normas institucionales a los problemas de la vida. Funciones institucionales: manifiestas y latentes Las instituciones tienen funciones manifiestas, que son objetivos declarados de la institución y latentes que son esperadas y que pueden no ser reconocidos o, si se reconocen, consideradas como subproductos. 1. Funciones manifiestas. Hay funciones que las personas suponen y esperan que la institución desempeñe. Las familias deberían cuidar de los niños, las instituciones económicas deberían producir y distribuir bienes y dirigir el flujo del capital a donde se necesita, las escuelas deberían educar a los jóvenes. Las funciones manifiestas son obvias, admitidas y generalmente aplaudidas. 2. Funciones latentes. Son consecuencias imprevistas y no esperadas de las instituciones. Las funciones latentes de una institución pueden ser 1) apoyar la función manifiesta, 2) ser irrelevantes o 3) socavar las funciones manifiestas. En conclusión son aquellos resultados que no se pretenden ni planean. Las instituciones tienen líderes y se encuentran interrelacionadas, de modo que los cambios en una institución afectan a las otras en una relación continua de causa y efecto. 12.9.

Otros tipos de instituciones sociales

Las personas, se agrupan para hacer frente a sus necesidades, encuentran algunas pautas factibles, que se cristalizan en instituciones, mediante la repetición, en costumbres regulares. 544


Los principales tipos de instituciones sociales, son: 1) Familiares, transmiten pautas de conducta, es la que da lugar al comienzo de toda la dinámica de la sociedad, en ellas están contenidas las costumbres y tradiciones de una organización social. 2) Educativas, que forman y dan pautas, abarca las actividades relativas a la cultura, el arte y la educación. 3) Económicas, que transforman y administran los recursos naturales, constituye todo lo que involucra la industria, el comercio, la banca y los servicios encargados de producir, financiar y otros. 4) Políticas, regula la conducta del grupo, el centro de la política es el gobierno o el Estado que cubre todos los campos de acción de los hombres, lo cuál viene a ser las leyes y reglamentos que rigen a la sociedad. 5) Religiosas, se crean en torno a cultos de fe, son organizaciones relacionadas con las creencias de los seres humanos; como protestantismo, catolicismo y otros. 6) Profesionales, que forman cuadros especializados.

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Otros tipos de instituciones, pueden ser: 1) Según la propiedad, pueden ser públicas (gobierno) y privadas (particulares). 2) Según el servicio que ofrece, sociales y cívicas. Las instituciones surgen como productos organizados, en gran parte no planeados y en otras en forma natural en la vida social. 12.10. Institución de la familia La familia como institución social. La familia, es la institución social básica a partir de la cuál se han desarrollado otras instituciones, conforme a la creciente complejidad cultural las ha hecho necesarias. La institución familiar es el sistema que regula, estabiliza y estandariza las relaciones sexuales y la procreación de la prole. Su forma más propagada es la de la unión monógama de varón y mujer, que viven juntamente con los hijos en un hogar. Dentro de ella están contenidas las sub-instituciones de noviazgo, matrimonio, cuidado de los niños, parentesco por afinidad y otras. Si pensamos en una institución como un conjunto de roles complementarios en torno a funciones estratégicas, es probable que el ejemplo más inmediato y completo que se nos ocurra sea la familia. En efecto, en ella hay una cristalización de roles a partir de unas relaciones de sangre, que se da en todas las sociedades. Los roles principales son los dos esposos vinculados mediante la institución matrimonial, pero existe también el rol de hijo, el hermano y multitud de roles menores (abuelo, suegro, yerno, tío, sobrino, etc.), perfectamente definidos. Dos puntos básicos a considerar en la institución familiar son: el matrimonio y la prohibición del incesto. La familia en distintos momentos históricos, se ha pasado de la 546


“familia extensa” a la “familia nuclear”. La historia del progreso humano, se puede dividir en tres etapas: estado salvaje, barbarie y civilización; corresponde a cada una de ellas, un tipo de familia: promiscuidad, matrimonio de grupo y poligamia, y monogamia. Federico Engels, distingue en la última etapa, la monogamia en sentido etimológico, se refiere al matrimonio basado en el amor; y la monogamia histórica supone un matrimonio convenido por las familias. Los antropólogos hablan de “familia extensa”, como sistema de organización familiar típico de la sociedad preindustrial. En las sociedades más primitivas existían dos o tres núcleos familiares, a menudo unidos por vínculos de parentesco, que se desplazaban juntos parte del año, pero que; se dispersaban en las estaciones en que escaseaban los alimentos. La familia era una unidad económica, los hombres cazaban mientras que las mujeres recogían y preparaban los alimentos, y cuidaban de los niños. En este tipo de sociedades era normal el infanticidio y la expulsión del núcleo familiar de los enfermos, que no podían trabajar. La familia en la sociedad industrial, es de tipo “nuclear” (pequeña unidad constituida por los padres y unos dos hijos). Según los estudios de algunos sociólogos, en Inglaterra hay varios tipos de organización familiar, las cuales varían según factores como la industria dominante de la localidad, el medio ambiente rural o urbano, escocés o inglés. Las dos grandes ventajas, que presenta la familia nuclear en la sociedad industrial, son la movilidad geográfica y la movilidad social. La familia, ha pasado de ser una unidad de producción a una unidad de consumo y la crisis actual corresponde a un momento de cambio y de búsqueda de nuevas formas organizativas. El alto porcentaje de divorcios, los movimientos de liberación de la mujer, las comunas, etc., están en la base de nuevas fórmulas familiares en busca de una 547


renovada identidad familiar que se acomode a los grandes cambios sociales. La familia es un fenómeno histórico y debe ser considerada como un fenómeno social total. El resultado, es que no puede hablarse teóricamente de la familia en general, sino únicamente de tipos de familia tan numerosas como las religiones, las clases sociales y los subgrupos existentes en el interior de la sociedad global. Dado el hecho de que en muchas sociedades, un hombre puede tener varias esposas y muchos hijos, todos los cuales se consideran como miembros de una familia. En otras sociedades, una pareja vive con los familiares de la esposa. La pareja y los hijos se consideran, no como una familia distinta, sino como parte de un grupo mayor. Entre los humanos hay familia, porque; hay matrimonio. El matrimonio es una relación estable de cohabitación sexual y domiciliar, entre un hombre y una mujer, la cual es reconocida por la sociedad como una institución domiciliar y educativa de la prole que pueda surgir. También, se denomina matrimonio, al rito mediante el cual, la mayoría de las culturas sancionan la formación de esta relación estable relativa.

La familia, define, A. Giddens (2000), como: “Grupo de personas, que residen habitualmente en la misma vivienda familiar, comparten 548


los gastos ocasionados por el uso de la vivienda y/o la alimentación y están vinculados por lazos de sangre, ya sean de sangre o político”. Familia es un grupo social de parentesco, en el que el acceso sexual esta permitido entre los miembros adultos, en el que la reproducción ocurre legítimamente, el grupo es responsable frente a la sociedad del cuidado y educación de los hijos y es, además, una unidad económica, por lo menos de consumo. La familia, se considera como la unidad social básica, como la institución fundamental. Como grupo social fundamental, la vida familiar genera una intensidad de emociones, de satisfacciones sexuales y de exigencias con respecto a nuestros esfuerzos y lealtad y a las funciones, en lo que se refiere a la educación y al cuidado del niño. El matrimonio adopta diversas formas. Dos son las fundamentales: la monogamia en la que, él conyugue posee un solo esposo(a) en un momento dado y la poligamia, en la que la pluralidad de esposos o esposas queda permitida por la colectividad. A partir de esta definición se derivan las principales funciones de la familia: a) La regulación del comportamiento sexual. b) La reproducción a fines de crear descendencia. c) La socialización de los hijos. Tales funciones son generalizadas y explican el carácter de la universalidad de la familia. Los estudios realizados conllevan a distinguir los siguientes tipos de familia: 1) La familia nuclear: es la unidad familiar básica que se compone de esposo (padre), esposa (madre) e hijos. Estos últimos pueden ser la descendencia biológica de la pareja o miembros adoptados por la familia. 2) La familia extensa: se compone de mas de una unidad nuclear, se extiende mas allá de dos generaciones y esta basada en los 549


vínculos de sangre de una gran cantidad de personas, incluyendo a los padres, niños, abuelos, tíos, tías, sobrinos, primos y demás. 3) La familia compuesta: descansa en el matrimonio plural. En la poligamia, un hombre y varias esposas, la forma de familia compuesta más frecuente y generalmente la más popular, el hombre desempeña el papel de esposo y padre en varias familias nucleares y las une por tanto en un grupo familiar más amplio. Características y diferencias entre la familia tradicional y la familia moderna. Familia tradicional: 1) El parentesco es el principio de organización de la sociedad. 2) La familia extendida es la unidad básica de residencia y de las funciones domésticas. 3) El hogar y el trabajo se fusionan; el hogar es el centro de producción. 4) Poca movilidad geográfica y social; los hijos heredan el status y el rol de los padres. 5) Altas tasas de fertilidad y de mortalidad, especialmente durante la infancia. 6) Las obligaciones con los parientes tienen prioridad por encima del logro individual. 7) Se da especial importancia al deber, la tradición, la sumisión del individuo a la autoridad y las necesidades de la familia. 8) Los hijos se consideran como individuos útiles económicos emocionalmente, aunque la subordinación y la dependencia a los padres puede continuar hasta que estos mueran. 9) Confusión de los límites entre el hogar y la comunidad principal; alto grado de sociabilidad comunal. 550


Familia moderna: 1) El parentesco esta separado de las esferas socioeconómicas y política. 2) La familia nuclear es la unidad básica de residencia y de las funciones domésticas. 3) El hogar y el trabajo esta separados; el hogar es el centro consumo. 4) Alta movilidad social y geográfica; los hijos logran su propio sus propios roles y posiciones sociales. 5) Tasas de fertilidad bajas y controladas y tasas de mortalidad bajas, especialmente durante la infancia. 6) Las obligaciones con los parientes pierden importancia a favor del logro individual. 7) Los derechos individuales, la igualdad, la realización personal y la búsqueda de la felicidad tienen una marcada importancia. 8) Gran preocupación por el desarrollo de los hijos, la adaptación inmediata y el futuro potencial; después de llegar a la edad adulta, los hijos se separan de la autoridad paterna. 9) Línea bien marcada entre el hogar y el mundo exterior; el hogar se considera como un refugio privado; se da mayor importancia a la privacidad familiar. La familia es la institución universal. La única, aparte de la religión formalmente desarrollada en todas las sociedades. Los papeles vinculados a ella influyen a todos los miembros de la sociedad. Todos nacen en una familia y la mayoría crean una propia. En nuestra sociedad solo una pequeña minoría queda sin contraer matrimonio y por tanto sin desempeñar los papeles correspondientes; pero no escapa al de hijo o hija, ni quizá al de hermano o hermana. Los restantes papeles institucionales son más marginales, ya que una 551


persona puede tener el papel mínimo en cualquiera de estos terrenos.

La familia, es también la más multifuncional de todas las instituciones, aunque en nuestra sociedad, muchas de sus actividades tradicionales hayan pasado parcialmente a otras. Todavía quedan sociedades en las que la familia, continua ejerciendo las funciones: educativas, religiosas protectoras, recreativas y productivas. Pero van cambiando, como en la estadounidense las cumplían, no hace mucho tiempo, hasta que la industrialización; urbanización; especialización y secularización; crecientes fueron privándola de la mayoría de ellas. El desplazamiento progresivo de funciones, fuera del circulo familiar ha producido disgusto a muchos, porque; el modelo tradicional de familia, ha adquirido una cualidad ideal en los mores de toda separación de ese ideal se considera una perdida de valores sagrados. La familia de otros tiempos, con su ambiente rural, con muchos hijos, su carácter multifuncional y sus papeles patriarcales, se convirtió en el patrón ideal de cómo debiera ser la familia, y la actual familia urbana es, por todos conceptos totalmente distinta de este modelo, lo cual crea cierta intranquilidad en las personas, que todavía basan sus valores en él. 552


No falta quien la acuse de incapacidad para la misión encomendada, de que no cumple con su deber, sea por negligencia deliberada o por torpeza moral. Pero, evidentemente, esas recriminaciones son absurdas, porque la familia no es una persona ni una cosa, sino un patrón cultural. Vive en el comportamiento de sus miembros, únicos responsables de sus actos. Además de esa transferencia de funciones, no refleja tanto el fracaso de la familia, como la capacidad de las demás instituciones para desempeñarlas mejor que ella. La antigua familia numerosa solía proporcionarse a sí misma de diversiones, porque; era el único patrón cultural organizado de que podía disponerse para ese fin, pero hoy; el cine del barrio o la televisión y otros, proporcionan una diversión mucho más perfecta, en cierto aspecto a darse a sí misma la familia más genial. No solo hay que considerar las instituciones como ejecutoras de ciertas funciones, sino también, como realizadoras de ciertos valores. El concepto de función implica, las necesidades, que satisface la institución, los que son más o menos continuas. El concepto de valor social implica, que las posibilidades de satisfacer y fomentar esos valores carecen virtualmente de límites. Como institución social, la familia puede considerarse correctora, reafirmadora y ampliadora de valores de sus miembros, haciéndoles participar de nuevas experiencias con otros. Las funciones familiares han sido transferidas a otras instituciones, muchas veces, no porque; la familia, sea incapaz de cumplir con su deber, sino porque; esas otras instituciones, proporcionan un medio mucho, más eficaz de conseguir los mismos propósitos.

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Resumen. La familia, es el único grupo primario regulado institucionalmente, por los lazos de parentesco: políticos y de sangre, están reconocidos y regulados socialmente. 1) La familia tiene dos (2), instituciones de control: a) Matrimonio: regulación de los lazos de afinidad o políticos. b) Filiación: regulación de los lazos de sangre. 2) Según lazo de parentesco predominante: a) Consanguínea (lazo de sangre, familia extensa). b) Conyugal (lazo de afinidad, familia nuclear). c) Relación parental (padres e hijos). d) Relaciones fraternas (hermanos). 3) Según acceso al matrimonio: a) Universal/restringido, b) Endogámica/exogámica, c) Arreglado/libre. 4) Según distribución de autoridad: matriarcal/patriarcal. 5) Según transmisión del linaje: patrilíneal y matrilíneal. 6) Según posición del individuo: de orientación (origen) y de procreación 7) Funciones de la familia: a) Según, Murdock: 554


1. Sexual. 2. Reproductiva. 3. Económica. 4. Educativa. b) Según, Kingsley Davies: 1. Reproducción. 2. Mantenimiento (físico y emocional). 3. Ubicación social y socialización. 8) Pérdida de funciones: a) Sexual y reproductiva (tradicional). b) Económica (sólo unidad de consumo). c) Educativa y socialización (compartida con otras instituciones). d) Mantiene sólo la de mantenimiento y la económica (en tiempos de crisis). 9) Funciones del matrimonio: a) División del trabajo por sexo y edad. b) Transmisión de la herencia patrimonial, jurídica de status y de poder. c) Transmisión de derechos entre conyugues. d) Creación de ligámenes nuevos inter-familiares. e) Reconocimiento publico de la relación. 10) Tipo de hogar: a) Familiar: 1. Nuclear 2. Ampliado. 3. Compuesto. b) No familiar: 1. Unipersonal. 2. De co-residentes.

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12.11. La institución educativa La institución educativa, es fundamentalmente el proceso sistematizado de socialización, que tiene lugar informalmente en el hogar y en el cuadro cultural general, y formalmente en la compleja organización docente de la sociedad. Dentro de la estructura de esta institución se hallan dispositivos subsidiarios como los exámenes, calificaciones y grados, el trabajo en casa y el sistema de títulos. La educación es la institución social, que esta orientado a la formación, transmisión y comunicación del conocimiento. En las habilidades y valores de la sociedad, el rol de la familia, es fundamental en el proceso de socialización y educación de niños, jóvenes y adultos, indicando con esto que la educación no se limita a la escuela. En el trayecto de la historia, el conocimiento ha transformado a la sociedad y a la economía. La educación necesita tanto de la formación técnica, científica y profesional, como de sueños y utopías. La educación en su forma moderna, implica la instrucción de alumnos dentro de locales escolares especialmente diseñados, comenzó a surgir al difundirse el texto impreso y al aumentar los niveles de alfabetización. Había más personas en más lugares que podían retener, reproducir y consumir el conocimiento. Con la industrialización, el trabajo se hizo más especializado y el conocimiento se fue adquiriendo de una forma cada vez más abstracta en la capacidad de leer, escribir y calcular; en vez de tener un carácter práctico.

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La expansión de la educación en el siglo XX, ha estado estrechamente vinculada a la idea de que era necesario, una mano de obra alfabetizada y disciplinada. Aunque los reformadores han considerado el uso de la educación para todos como un medio de reducir las desigualdades, su influencia a este respecto es bastante limitada. La educación tiende a expresar y confirmar las desigualdades existentes más que actuar para cambiarlas. Los sociólogos Durkheim y Parson (1985), consideran que la escuela es una sociedad en pequeño, que socializa en valores universales frente a los de carácter particular de la familia. Por eso la escuela representa para el niño: 1. Una emancipación respecto a su relación primaria emocional. 2. Una interiorización de normas y de valores, que se sitúan por encima de lo que aprende únicamente por medio de su familia. 3. Una diferenciación de clase sobre la base, tanto del logro real, como de una evaluación diferencial de ese logro y desde el punto de vista de la sociedad. 4. Una selección y atribución de recursos humanos respecto al sistema de roles de los adultos. 557


La educación debe desempeñar el papel de antídoto contra numerosas deformaciones del hombre y de la sociedad. El conocimiento es el único recurso significativo. Los adicionales factores de la producción: La tierra, el trabajo, y el capital no han desaparecido, pero han pasado a ser secundarios. Hoy se esta aplicando el conocimiento al conocimiento (sociedad del conocimiento), este es el tercer paso y tal vez el último en la transformación del conocimiento. El conocimiento cambia fundamentalmente la estructura de la sociedad; crea una nueva dinámica económica. Asimismo, crea una nueva concepción de la vida, a través de la educación las personas han obtenidos innumerables logros sociales; relacionados con la movilidad, el ascenso, progreso social, mejores ingresos. Con lo cual se contribuye al desarrollo y a la realización personal. Pero además, la educación formal integra a la los individuos política y socialmente dentro de la cultura principal de la sociedad, enfatizando y reproduciendo los valores culturales dominantes. En tal sentido, la escolaridad es considerada como una vía para el logro de oportunidades. Las escuelas apartan a los niños y jóvenes del mundo privado, y de las reglamentaciones familiares para socializarlos en un mundo publico, en la cual las reglas impersonales y los status sociales, reemplazan las relaciones personales privadas. En las escuelas, los niños aprenden a adaptarse a una institución jerárquica, en donde el poder y los privilegios, se distribuyen en forma impersonal y desigual. Las nuevas exigencias educativas del mercado demandan una transformación radical del sistema de educación a partir del cual la escuela, habrá de proporcionar una educación universal de alto nivel, infundirle a los estudiantes en todos los niveles y de toda edad, la motivación para aprender y la disciplina para continuar aprendiendo. La educación, tiene que estar abiertas tanto a las personas, que por cualquier razón no tuvieron acceso a una capacitación superior en 558


sus años tempranos. Por otro lado, la escolaridad no puede ser el monopolio exclusivo de las escuelas. La educación, tiene que saturar a toda la sociedad y las organizaciones, que dan empleo: las empresas, las oficinas gubernamentales, las instituciones tienen que apoyarlo.

En el marco de la dinámica de la sociedad actual y de los rápidos cambios tecnológicos, convertidos en paradigmas teóricos, se requiere que; los médicos, los abogados, los ingenieros, los sociólogos etc. Vuelvan a la escuelas profesionales cada cierto tiempo para mantenerse actualizados y que su conocimiento no caiga en la obsolescencia. La nueva sociedad demanda, que el sistema educativo produzca personas educadas como un requerimiento universal de la sociedad de conocimientos y además, porque; es global en su dinero, en su economía, en sus carreras, en su tecnología y sobre todo en su 559


información. Esta nueva sociedad, dominada por el conocimiento requiere, que un nuevo tipo de liderazgo; pueda enfocar las tradiciones locales, particulares, separadas, en un concepto común de excelencia y de respeto mutuo; para poder vivir en un mundo cada vez más global, respetando lo nacional. En este proceso de transformación de la sociedad, el cambio más grande, que habrá de producirse será el conocimiento, en su forma y en su contenido, en su significado; en su responsabilidad y en lo que significa, ser una persona educada. 12.12. La institución del Estado Un Estado existe donde hay aparato político de gobierno: instituciones como un parlamento o congreso y funcionarios públicos civiles; que rige sobre un territorio dado, y cuya autoridad está respaldada por un sistema legal y por la capacidad de emplear la fuerza de las armas para implantar sus políticas. Todos los estados modernos son estados-nación, en los que el aparato del gobierno reclama para sí determinados territorios, posee código de leyes formalizado y tiene respaldo, que da el control de la fuerza militar. Los estados-nación han ido naciendo en diversos momentos en cada parte del mundo, por ejemplo, el Perú en 1821. Sin embargo, algunas de sus características principales contrastan bastante con las de los estados de las civilizaciones tradicionales, como en el caso nuestro, los pueblos originarios andinos de la sierra, amazónicos de la selva y la “chala” de la costa. Los elementos del Estado son: a) Soberanía. Los territorios gobernados por los estados tradicionales estaban poco definidos y el control que se ejercía el gobierno central era bastante débil. La idea de la soberanía, que un gobierno tenga autoridad sobre una zona con fronteras claramente señaladas, dentro de las cuáles ejerce el poder supremo, tenía poca relevancia para los estados tradicionales. Por el contrario, todos los estados-nación son soberanos. 560


b) Ciudadanía. En los estados tradicionales, la mayoría de la población gobernada por el rey o emperador tenía poca conciencia o interés por aquellos que la regían, y tampoco disfrutaba de ningún derecho o influencia de tipo político. Normalmente, sólo las clases dominantes o los grupos más opulentos poseían un sentido de pertenencia a una comunidad política general. En contraposición, en los estados modernos la mayoría de los que viven dentro de las fronteras del sistema político son ciudadanos, tienen derechos y deberes, y saben que son parte de una nación. Aunque existen refugiados políticos o “apátridas”, casi todos los habitantes del mundo actual son miembros de un determinado orden político nacional. c) Nacionalismo. Los estados-nación se relacionan con la aparición del nacionalismo, que puede definirse como un conjunto de símbolos y creencias que proporciona un sentimiento de pertenencia a una única comunidad política. De este modo, los individuos se sienten orgullosos de ser peruanos, bolivianos, ecuatorianos y sienten que pertenecen a esas naciones. Probablemente las personas siempre se han identificado de alguna manera con un grupo social u otro. Ya sea con su familia, pueblo, comunidad de sangre o comunidad religiosa. El nacionalismo, sin embargo, sólo hace su aparición con el desarrollo del Estado moderno. Es la manifestación principal del sentimiento de identificación con una determinada comunidad soberana.

Estado puede adquirir estas características no necesariamente en la secuencia indicada, como las siguientes: 561


a) Capacidad de externalizar su poder. Es decir, obtener el reconocimiento de otros Estados. b) Capacidad de institucionalizar su autoridad. Significa la creación de organismos para imponer la coerción, como por ejemplo, las fuerzas armadas, cárceles y tribunales. b) Capacidad de diferenciar su control. Esto es, contar con un conjunto de instituciones profesionalizadas para aplicaciones específicas, entre las que son importantes aquellas que permiten la recaudación de impuestos y otros recursos de forma controlada. c) Capacidad de internalizar una identidad colectiva. Creando símbolos generadores de pertenencia e identificación común, diferenciándola de aquella de otro Estado, por ejemplo, teniendo himno, escudo y bandera propia. El Estado. Etimología. Origen de la palabra “ESTADO”. Proviene del Latín “STATUS”, expresa orden. Nicolás Maquiavelo (1513), en el texto: “El príncipe”, acuñó la palabra STATO, que significa “Estado”. Término utilizado hoy para designar la organización política de las sociedades modernas en Estado-Nación. El Estado es un concepto político, que se refiere a una forma de organización social soberana y coercitiva, formada por un conjunto de instituciones, que tiene el poder de regular la vida nacional en un territorio determinado. Los principales elementos del Estado son: a) El pueblo o ciudadanía. Población urbana y rural: 1) Ciudadanos que residen en el territorio nacional. 2) Ciudadanos con vínculos de idioma, costumbres, historia y religión. c) Posee territorio. Es el espacio geográfico: 1) Subsuelo, suelo, espacio aéreo y dominio marítimo. 2) Territorio delimitado por fronteras. 562


b) Régimen político. Autoridad o gobierno: 1) Se organizan por ley las autoridades. 2) Instituciones de gobierno ejercen autoridad y soberanía. Max Weber (1944), define al Estado moderno como: “Orden jurídico y administrativo cuyos preceptos pueden cambiarse”. Por dicho orden, es por el cual se orienta la actividad (acción de la asociación) del cuadro administrativo, a su vez regulada por preceptos instituidos y el cual pretende tener validez, no solo frente a los miembros de la asociación, sino también respecto a toda acción ejecutada en el territorio dominado por este. En este concepto de Weber, ya está demostrando, según nuestra percepción, el naciente carácter monopolista y dominante del poder estatal, cualidad tan presente en los estados de hoy en día. También creemos, es aquí donde Weber, se reafirma como uno de los pilares de la teoría sociológica moderna, al hacer esta diferenciación entre el Estado como institución histórica y el Estado moderno, ya sujeto a los cambios y variaciones impuestos por los tiempos modernos.

Conceptos afines Existen otros conceptos que argumentan el papel, la función y la dinámica del Estado, son tales como poder, dominación y poder político en las instituciones dentro del sistema político. Weber (1969), define el poder como la “Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”; es decir, encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre personas dadas.

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Weber, dice por dominación, debe entenderse, la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre personas dadas; por disciplina debe entenderse la probabilidad de encontrar obediencia para su mandato por parte de un conjunto de personas que, en virtud de actitudes arraigadas; sea pronta, simple y automática. Existen tres tipos puros de dominación legítima: de carácter racional, de carácter tradicional y de carácter carismático. Explica Weber, que la noción de voluntad de poder es algo primario, se encuentra en la naturaleza humana o, en todo caso, deriva de ella. El poder no puede (como entiende Weber), relativizarse ni económicamente ni de ninguna otra manera. Weber, coincide con De Jouvenel, cuando sostiene que en todo poder, hay relaciones de mando-obediencia, pero agrega; que esta relación radica en la dominación. Porque, es por medio de la dominación, una de las formas en que el poder se expresa, en donde se manifiesta la capacidad de suscitar obediencia. Cuando este poder natural, que se expresa en forma de dominación se organiza racionalmente, se constituye en poder estatal, que se caracteriza por el uso de la coerción o de la violencia legitimada. La fundamentación de Weber nos remonta a la concepción hobbesiana del poder político, en cuanto que se expresa organizado en el Estado, única entidad oficial capaz y con derecho a usar la fuerza. El poder político, en Weber es una acción estratégica orientado a fines, como aquella que el actor: 1) Define el fin que quiere o le interesa alcanzar, y 2) combina e instrumenta los medios que son necesarios o eficientes en la consecución d aquel fin. Puesto que se 564


trata de una acción social, el actor para la consecución de sus fines ha de incidir sobre la voluntad y el comportamiento de otros actores. Extendiendo esa definición los autores posteriores han intentado una aproximación a la conceptualización de poder político en base a la clasificación de las formas de poder. Algunos como Nolberto Bobbio, han señalado las formas de poder en relación a los componentes del sistema social, articulando en tres subsistemas, a saber, la organización de las fuerzas productivas, la organización del consenso y la organización del poder coactivo.

La definición de política que sugiere Bobbio, se refiere a los medios del que se sirve quien detenta el poder para obtener los efectos deseados y dependiendo de eso se puede definir la clase de poder. Señalando tipologías: el poder económico (el de la riqueza), el ideológico (del saber) y lo político (de la fuerza). Llegando a definir el poder político de la siguiente manera: “El poder político es definido como aquel poder que está en posibilidad de recurrir en última instancia a la fuerza (y que es capaz de hacerlo porque detenta su monopolio”. Por ello este poder ha sido considerado, según Bobbio como poder supremo, es decir, el poder cuya posesión distingue en toda sociedad al grupo dominante. El poder coactivo es aquel, del que el grupo social tiene necesidad para defenderse de ataques 565


externos o para impedir su disgregación. El instrumento decisorio para la imposición de la propia voluntad es el uso de la fuerza. Esto conceptos de poder es, desde una perspectiva social, son favorables para la colocación de poder en un individuo, dependen de cualidades y potencialidades de este, no obstante esta ventajosa posición no siempre depende de factores únicamente humanos, sino de todo un contexto e interrelación con el medio, lo que expresa que este poder tendrá un verdadero enfoque social cuando el mandato, que se expone sea obedecido.

Funciones del Estado y sus cuadros administrativos Muchas son las funciones del estado y sus cuadros administrativos, que sirven para ejercer el poder, entre las principales son: a) Los funcionarios estatales y burocracia : vital para su funcionamiento administrativo y manejo eficaz de su Nación. Es necesario que exista un cuerpo de funcionarios que esté abocado de lleno a la tarea. b) Monopolio fiscal: es necesario que posea el completo control de las rentas, impuestos y demás ingresos, para su sustento. Utiliza su Burocracia para este fin. c) Ejército permanente: precisa de una institución armada que lo proteja ante amenaza extranjera, interna y se dedique a formar defensa para él. d) Monopolio de la fuerza legal: para poder ser un Estado es necesario que estados modernos y contemporáneos desarrollen el uso exclusivo, y legítimo del la fuerza para poder asegurar el orden interno. Es por esto que el Poder Legislativo crea leyes que son obligatorias, el Poder Ejecutivo controla con el uso de mecanismos coactivos su cumplimiento y Poder Judicial las aplica y ejecuta con el uso de la fuerza, que es legítimo. 566


Tipos y formas de Estado Una primera y clásica clasificación de los Estados hace referencia a la centralización y descentralización del Poder, diferenciándose entre Estados unitarios y estados de estructura compleja, siendo estos últimos, generalmente, las federaciones y las confederaciones, así como otros tipos intermedios. El derecho internacional da también otra clasificación de los Estados según su capacidad de obrar en las relaciones internacionales: 1) Por un lado, están los Estados con plena capacidad de obrar, es decir, que puede ejercer todas sus capacidades como Estado soberano e independiente. En este caso se encuentran casi todos los Estados del Mundo. 2) Por otro lado, se encuentran aquellos Estados con limitaciones en su capacidad de obrar por distintas cuestiones. Así, dentro de esta tipología se puede observar, a su vez, una segunda clasificación de éstos: a) Estados neutrales. Aquéllos que se abstienen en participar en conflictos internacionales. Esta neutralidad se ha ido adaptando en función de: Si posee neutralidad absoluta por disposición constitucional. Es el caso de Suiza. También Suecia entre 1807 hasta 1993 mantuvo una neutralidad absoluta en asuntos internacionales. Si es un país neutralizado. Son Estados neutrales respecto de alguien y de algo concreto. Es una neutralidad impuesta por un tratado internacional, una disposición constitucional o por sanción internacional. Fue el caso de Austria, que en 1956, tras la retirada de las fuerzas ocupantes de Francia, Reino Unido, Estados Unidos y la URSS, éstas redactaron 567


una constitución donde se dispuso que Austria debía ser neutral respecto a las cuatro fuerzas firmantes. b) Estado soberano que renuncia a ejercer sus competencias internacionales. Son Estados dependientes en materias de relaciones internacionales. Suele ser el caso de micro-estados, que dejan o ceden las relaciones internacionales a un tercer Estado, bien circundante, bien con las que mantenga buenas relaciones. Es el caso de San Marino, que encomienda las relaciones internacionales a Italia; de Liechtenstein, que se la cede a Suiza, o Mónaco a Francia. c) Estado libre asociado. Es un Estado independiente pero en el que un tercer Estado asume una parte de sus competencias exteriores, así como otras materias tales como la defensa, la economía o la representación diplomática y consular. Es el caso de Puerto Rico respecto a Estados Unidos. d) Estados bajo administración fiduciaria. Son una especie de Estado tutelado de una forma parecida a lo que fueron los Estados bajo mandato, no posibles actualmente y bajo protectorado. La Sociedad Internacional protege o asume la tutela de ese Estado como medida cautelar o transitoria en tiempos de crisis. Fue el caso de Namibia hasta 1998. e) Estados soberanos no reconocidos internacionalmente. Son Estados soberanos e independientes pero al no ser reconocidos por ningún otro tienen muy limitada su capacidad de obrar. Puede no ser reconocido bien por una sanción internacional, bien por presiones de un tercer país (caso de Taiwán, no reconocido por evitar enfrentamientos con la RP China, aunque mantiene una gran actividad internacional), bien por desinterés (caso de Somalilandia). Otro caso referente a esto fueron los bantustanes, únicamente reconocidos por Sudáfrica y rechazados por el resto de la Comunidad Internacional.

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El Estado es uno de las pocas instituciones, que sobreviven sin una evolución importante en su estructura y funcionamiento, con excepción de su crecimiento. El Estado moderno fue creado con la revolución industrial, pero el mundo y la dinámica de la sociedad, ha cambiado mucho desde del siglo XIX al siglo XXI. Por ejemplo, mientras las empresas modernas, que fueron creadas durante la revolución industrial, cambian ágilmente su dinámica cada vez, que el mercado lo demanda, los Estados poco cambian sus leyes de la misma forma como la sociedad cambia.

Crítica al Estado. El enfoque crítico difiere además entre el institucionalismo y el clasismo, como factor determinante de la naturaleza del Estado. Algunas concepciones como el anarquismo consideran conveniente la total desaparición de los Estados, en favor del ejercicio soberano de la libertad individual a través de asociaciones y organizaciones libres. Otras concepciones aceptan la existencia del Estado, con mayor o menor autoridad o potestad, pero difieren en cuanto cual debiera ser su forma de organización y el alcance de sus facultades. a) Teoría anarquista. El anarquismo sostiene que el Estado es la estructura de poder que pretende tener el monopolio del uso de la fuerza sobre un territorio y su población, y que es reconocido como tal por los estados vecinos. Los elementos más aparentes que señalan del poder del estado son: 1) El control de fronteras. 2) La recaudación de impuestos. 3) La emisión de moneda. 4) Un cuerpo de policía y un ejército de bandera común. 5) Un sistema burocrático administrado por trabajadores funcionarios. Se le critica la falsa ostentación de la seguridad, defensa, protección social y justicia de la población; ejerciendo en realidad un gobierno 569


obligatorio y violentando la soberanía individual y la no coacción. Los anarquistas señalan que el Estado es una institución represora para mantener un orden económico y de poder concreto vinculado al poder público. Le atribuyen al Estado, buena parte de los males que aquejan a la humanidad contemporánea como la pobreza, crisis económicas, las guerras, la injusticia social, etc. b) Teoría marxista. Por su parte los marxistas afirman que cualquier Estado tiene un carácter de clase, y que no es más que el aparato armado y administrativo, que ejerce los intereses de la clase social dominante. Por tanto aspiran a la conquista del poder político por parte de la clase trabajadora, la destrucción del Estado burgués y la construcción de un necesario Estado obrero como paso de transición hacia el socialismo y el comunismo, una sociedad donde a largo plazo no habrá Estado por haberse superado las contradicciones y luchas entre las clases sociales. Se discute sobre la viabilidad de la eliminación de las condiciones de la existencia burguesa, supuesto para el paso de la sociedad enajenada a la comunista. c) Teoría del liberalismo. Desde el liberalismo se aboga por la reducción del papel del Estado al mínimo necesario (Estado mínimo), desde un sentido civil para el respeto de las libertades básicas, es decir; el Estado debería encargarse de la seguridad (ejército y policía para garantizar las libertades ciudadanas) y de la justicia (poder judicial independiente del poder político). En ningún caso el Estado debe servir para ejercer la coacción de quitar a unos individuos para dar a otros, y deben ser los agentes privados los que regulen el mercado a través del sistema de precios, asignando a cada cosa el valor que realmente tiene. d) Integrismo. Las ideologías integristas defienden la concepción del Estado supeditada a la religión que profesan. Es algo habitual en los países musulmanes.

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e) La “Razón de Estado”. En defensa del bien común de la totalidad de la población, que engloba el Estado o de la pervivencia del mismo, se utiliza frecuentemente la llamada “Razón de Estado”, término acuñado por Nicolás Maquiavelo, por la que dicho Estado, perjudica o afecta de una u otra forma a personas o grupos de personas, en pro del resto de individuos que lo conforman, generalmente obviando las propias normas legales o morales que lo rigen. Tal es el argumento esgrimido, por ejemplo, en ciertos asesinatos selectivos o en ciertos casos de “Terrorismo de Estado”.

12.13. Institución económica: trabajo y consumo El problema económico central en las instituciones económicas modernas son: la asignación de recursos escasos susceptibles de usos alternativos para satisfacer las necesidades de los individuos que son ilimitadas. De la eficiencia de la distribución de recursos depende la actuación del Estado, el mercado y los cuerpos sociales intermedios (estamentos). Todo acto económico mira al futuro, es una previsión para el futuro. Los actos económicos básicos: consumir y producir (trabajar) miran siempre al futuro y son interdependientes: la producción de hoy mira al consumo de mañana y el consumo de mañana mira a la producción de pasado mañana. La actividad económica es una actividad dinámica, inmersa en el tiempo. Desde la revolución industrial la economía ha ido diseñando diferentes modelos productivos adecuados a unos ideales e intereses políticos. La revolución industrial conllevó una nueva forma de organizar socialmente el trabajo, el siguiente paso recayó en la mecanización para producir bienes y servicios hasta llegar a los modelos productivos actuales. Hoy, la economía, como el trabajo, tiene grandes implicaciones en la vida de las personas.

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Para explicar muchos aspectos de la sociedad industrial. Weber, se apoya en dos conceptos clave en sus planteamientos teóricos: racionalidad y organización. Establece unas características propias del capitalismo occidental, de la forma siguiente: a) La organización racional-capitalista del trabajo formalmente libre: una estricta organización racional del trabajo sobre la base del uso racional de la tecnología constituye la característica más específica del capitalismo moderno. b) La separación de la economía: domestica y la industria, y la congruente contabilidad racional. c) El desarrollo del proletariado: como clase social con intereses opuestos a los empresarios, la división del trabajo sobre bases técnicas determina la diferenciación social en cada una de las profesiones y la organización económica de los mercados. Existen diferentes sistemas económicos para resolver dicho problema, siendo el libre mercado el más eficaz para asignar recursos en función de necesidades reales. Ahora bien, Los recursos humanos empiezan a cobrar gran trascendencia en el nivel de competitividad de la empresa, por lo que el grado de implicación y bienestar con la que los trabajadores desarrollen su trabajo será clave. Prácticas generalizadas: participación en la fijación de objetivos (negociación) y delegación de tareas y responsabilidades. Respetando la dignidad de los trabajadores la actividad económica será más productiva y eficiente. 1) El trabajo En una institución económica el trabajo del hombre, es uno de los recursos más importantes en la actividad económica. El trabajo es la ejecución de tareas que precisan de un esfuerzo físico y mental, y que tienen como objetivo la producción de bienes y servicios que respondan a las necesidades humanas. Muchos trabajos importantes 572


como el doméstico o el voluntario, no están renumerados. Una ocupación es un trabajo que se realiza a cambio de un salario regular. En todas las culturas el trabajo es la base del sistema económico. Una peculiaridad del sistema económico de las sociedades modernas es el desarrollo de una división del trabajo sumamente compleja y diversificada. La división del trabajo supone la parcelación de éste en diferentes ocupaciones que precisan de una especialización. Uno de los resultados de este proceso es la interdependencia económica, por la que todos dependemos de los demás para mantener nuestra forma de vida. Una de las manifestaciones de esta división es el taylorismo una organización científica, que fragmenta el trabajo en tareas simples cuya duración puede medirse y organizarse. El fordismo llevó los principios de la organización científica a una producción a gran escala vinculado a los mercados de masas. El taylorismo y el fordismo pueden considerarse sistemas de baja confianza que maximizan la alienación del trabajador. Un sistema de alta confianza es el que permite que los trabajadores controlen el ritmo, e incluso el contenido, de sus tareas. En este siglo, se ha producido grandes cambios en el sistema ocupacional. Ha sido especialmente importante el aumento relativo de los trabajos no manuales, a costa de los manuales. No obstante, la interpretación de estos cambios no está clara. Algunos autores hablan de la aparición de un trabajador de “cartera” que lleva consigo diferentes habilidades y que será capaza de ir fácilmente de un trabajo a otro. En la naturaleza y organización del trabajo están teniendo lugar cambios fundamentales que, seguramente tendrán una importancia aún mayor en el futuro. Sin embargo el trabajo renumerado sigue siendo para mucha gente la forma clave de generar los recursos necesarios para llevar una vida variada.

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En 1984 Claus Offe, fue el primero en advertir que el trabajo estaba en crisis, responsabilizando de tal hecho a los siguientes procesos: a) Creciente diversificación y pluralidad de la fuerza de trabajo. b) La disminución de la jornada laboral en el tiempo vital. c) La pérdida de la cantidad de trabajo. Por otro lado, Castells (1998), expone que probablemente debamos hablar del “mito del fin del trabajo” y analizar el asunto como una transformación del trabajo y del empleo en la sociedad y afrontarlo como un asunto de extraordinaria importancia social. Carnoy (2001), aboga por esta tesis de manifestar: el empleo no está desapareciendo, pero el trabajo está sufriendo un cambio profundo. Por ejemplo, alta cualificación, aumento de trabajo femenino y la robotización con la automatización electrónica. 2) Consumo Consumo. Del latín: “Cosumere”, que significa gastar o destruir, es la acción y efecto de consumir o gastar, bien sean productos, y otros géneros de vida efímera, o bienes y servicios, como la energía, entendiendo por consumir como el hecho de utilizar estos productos y servicios para satisfacer necesidades primarias y secundarias. El 574


consumo masivo ha dado lugar al consumismo y a la denominada sociedad de consumo.

En términos puramente económicos se entiende por consumo la etapa final del proceso económico, especialmente del productivo, definida como el momento en que un bien o servicio produce alguna utilidad al sujeto consumidor. En este sentido hay bienes y servicios que directamente se destruyen en el acto del consumo, mientras que con otros; lo que sucede es que, su consumo consiste en su transformación en otro tipo de bienes o servicios diferentes. El consumo, por tanto, comprende las adquisiciones de bienes y servicios por parte de cualquier sujeto económico (tanto el sector privado como las administraciones públicas). Significa satisfacer las necesidades presentes o futuras y se le considera el último proceso económico. Constituye una actividad de tipo circular en tanto, que el ser humano produce para poder consumir y a su vez el consumo genera producción. El consumo, dependiendo como se realice, puede dividirse en tres tipos: experimental, ocasional y habitual. Se dice que un consumo es 575


experimental cuando las personas lo adquieren a modo de experiencia, para conocer o comprobar un nuevo producto. Se habla de consumo ocasional cuando los individuos adquieren el producto para satisfacer las necesidades. El consumo habitual se refiere a las actividades cotidianas del consumo de las personas. Ahora bien, el consumo no sólo es un hecho económico, pues como expresaba Emilio Durkheim, el valor de las cosas no depende solamente de sus propiedades objetivas, sino también de la opinión que se tiene acerca de ellas. Es decir, no sólo afecta lo que producimos, sino también los cambios en las pautas de consumo, en este sentido han variado profundamente esas pautas por dos motivos: uno, la aparición de la publicidad, y otro, el crecimiento mundial de los grandes centros comerciales o grandes superficies, por ejemplo la construcción de la “Real plaza” en la ciudad de Juliaca en el 2010. El consumo es una relación social compleja, que se despliega, al menos, a través de tres instituciones que generan, desarrollan y articulan las prácticas sociales del consumo. Las tres instituciones son: a) El consumo como institución económica, cuyo objetivo es la rentabilidad permanente del proceso de producción capitalista de los objetos y mercancías del consumo, ya que éste tiene un irrenunciable valor de cambio económico. Se establece un mecanismo de destrucción-reposición, tanto física como simbólica. b) También el consumo es una institución cultural, mediante la cuál se produce y se reproduce la necesaria diferenciación social de los consumidores a través del mensaje publicitario y de las prácticas inducidas de emulación y competencia. La publicidad se convierte por tanto en una institución ideológico-cultural. 576


c) El consumo también es una institución política, primero porque a través de las instituciones públicas contribuye a garantizar las condiciones básicas de seguridad económica y social y de legitimación sociopolítica. Y segundo, porque el consumo como institución política garantiza la satisfacción de determinadas necesidades o valores de uso que toda sociedad considera fundamentales en un momento determinado.

En las sociedades avanzadas, ha dado lugar a la aparición de empresas exclusivamente dedicadas a fomentar y diseñar modos de consumo. En lo referente a la actividad empresarial Ritzer (1996), describía la existencia de una McDonalización de la sociedad, al consumo racionalizado de comida rápida. La tesis se fundamenta en cuatro patrones de consumo: a) Canalizar los productos, a través de un tema principal, lo que significa focalizar el objeto a vender, en un contexto de organización científica del trabajo (venta de hamburguesas de los hermanos McDonald). b) Un consumo hibrido, el tipo de producto que se ofrece se vincula a otro, con un contenido muy diferente (coca cola o inca cola). c) La comercialización, la promoción y venta de bienes de consumo protegido por derechos. 577


d) Trabajo representativo, es el que adopta la dramaturgia de Goffman, en que el trabajo se parece a una representación teatral. Es decir, el trabajo sale a la platea con las vestimentas propias de la obra que va ha representar, mostrando una imagen de que su trabajo es una diversión. La suma de estos factores ha desembocado en un deterioro de los valores morales, que trasladan al sujeto y a la colectividad a un materialismo exacerbado y a pautas de consumo-tipo moda. También ha contribuido a cierta exclusión social, porque no todo individuo puede acceder a él. Para el antropólogo Néstor García Canclini, el consumo es: “El conjunto de procesos socioculturales en los que se realizan la apropiación y los usos de los productos”. Para el sociólogo Jeremy Rifkin, el fomento del consumo se produjo en los años 20 en Estados Unidos para aliviar la sobreproducción, motivada por un aumento de la productividad y una bajada de la demanda por la existencia de un alto número de desempleados; debido a los cambios tecnológicos, que encontró en el marketing (mercadotecnia y publicidad), la herramienta para incrementar, dirigir y controlar el consumo.

Pilles Lipovetsky (2007), en su texto: “La felicidad paradójica”, sostiene que el tiempo de las revoluciones políticas ha concluido, 578


ante nosotros tenemos el de la reestabilización de la cultura de consumista y el de la reinvención permanente del consumo y los estilos de vida. En un futuro lejano aparecerá una nueva jerarquía de bienes y valores. La sociedad de hiperconsumo habrá vivido su vida, cediendo el paso a otras prioridades, a un nuevo imaginario de la vida en sociedad y del vivir bien. Asimismo, los medios de información han desempeñado un papel emancipador fundamental, al difundir en el conjunto del cuerpo social, los valores del hedonismo y la libertad.

Los estudios económicos muestran, que la renta es el principal determinante del consumo y del ahorro. Los ricos ahorran más que los pobres, tanto en términos absolutos como en términos porcentuales. Las personas muy pobres, no pueden ahorrar nada; más bien, si tienen alguna riqueza o pueden pedir préstamos, tienden a desahorrar. Es decir, tienden a gastar más de lo que ganan, reduciendo así el ahorro acumulado o endeudándose más, es decir; se produce un sobreendeudamiento. Profundizando en esta influencia se pueden analizar las principales fuerzas, que afectan al gasto de los consumidores. Los factores de la vida y la subsistencia de un país, son los que determinan el ritmo de su gasto de consumo.

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12.14. Las instituciones religiosas La institución religiosa satisface la necesidad social básica del hombre de establecer relaciones con Dios. Se manifiesta por medio de creencias y las formas de culto practicadas en común. Incluye siempre sistemas morales y éticos, indican lo bueno y lo malo, en las pautas de comportamiento, externas y conceptuales. Instituciones subsidiarias son las relaciones entre el clero y los seglares, los sistemas de oración y las disposiciones para el servicio religioso. En algunos lugares hay prácticas de magia y superstición institucionalizadas por grupos religiosos. E. Durkheim, concebía la religión como un remedio simbólico para la sociedad, pero reuniendo todas las interpretaciones compartidas o comunes de la realidad (representaciones colectivas), hasta transformarlas en una visión coherente del mundo. En este proceso sentaba las bases de una moral social (conciencia colectiva). Berger y Luckman, en cambio, consideraba que las instituciones religiosas en las sociedades modernas ya no pueden reclamar esta posición, ya que han dejado de ser la únicas portadoras de órdenes globales en la formación de valores y sentido, puesto que el pluralismo tiende a desestabilizar el estatus de lo dado o conferido los sistemas de sentidos y sistemas tradicionales de valores, que han orientado la acción y han sustentado la identidad de las personas. La religión (del latín religare o re-legere), es un sistema de la actividad humana, compuesto por creencias y prácticas acerca de lo considerado como divino o sagrado, tanto personales como colectivas, de tipo existencial, moral y espiritual. El origen de la religión, se remonta, generalmente, al antiguo cercano oriente y puede clasificarse en tres categorías básicas: politeísta, 580


panteísta y monoteísta. El ateísmo es una creencia moderna, que resultó del período de la ilustración del siglo XVIII. a) El origen de la religión politeísta. Se piensa que el politeísmo (creer en muchos dioses), se originó con el Hinduismo cerca del 2.500 a.C. El politeísmo, era también la religión de muchas otras culturas antiguas, incluyendo: Asiria, Babilonia, Egipto, Grecia y Roma. b) El origen de la religión panteísta. El panteísmo (creer que todo es Dios), prevaleció en numerosas culturas antiguas. La creencia de que el universo mismo era divino, fue tipificada en las creencias animistas de las culturas africanas y de los indios americanos. Generalmente, el panteísmo es el principio de que dios, está en todo y todo es dios. Por lo tanto, la naturaleza es también parte de dios. c) El origen de la religión monoteísta. El monoteísmo (creer en un Dios), es el fundamento de la línea de religiones judíocristiana-musulmana, las cuales; comenzaron con un hombre llamado Abraham, cerca del 2.000 a.C. A partir de este momento en la historia, Dios comenzó a revelarse al mundo a través de la nación de Israel. Durante este periodo Dios, reveló lo que se convertiría en el Antiguo Testamento de la Biblia, relatando la historia de Israel con carácter de leyes de Dios. La variedad de creencias e instituciones religiosas, es tan inmensa que los estudiosos, han encontrado grandes dificultades a la hora de llegar a una definición generalmente aceptada. En occidente, la mayoría de la gente identifica la religión con el cristianismo, una creencia en un ser supremo, que nos ordena comportarnos de forma moral en esta tierra y promete un más allá, que ha de venir. Sin embargo, en realidad no podemos definir la religión en su conjunto en estos términos. Estas creencias, y muchos otros aspectos del cristianismo, están ausentes de la mayoría de las religiones del mundo. 581


Las instituciones religiosas en cifras, la mayoría de las diversas religiones gozan de buenos creyentes en número de seguidores y su número, ha aumentado en todo el mundo. En los países con anteriores regímenes comunistas la religión, se ha revitalizado a una velocidad sorprendente como muestran los casos de Rusia y China. No existen hasta la fecha unas estadísticas fiables del número de seguidores de las religiones del mundo. Cada religión suele aportar sus propios cálculos estimativos, que a menudo suelen sumar seguidores, sin criterios demasiado científicos; tales como geografía, ritos tempranos de iniciación (bautismos, etc.), o la pertenencia familiar. En la siguiente estadística, se muestra el cálculo estimativo aportado por las diferentes religiones. Cristianismo: 2.100 millones; Islam: 1.820 millones; Budismo: de 200 millones a 1600 millones; Hinduismo: 900 millones; Religión tradicional china: 394 millones; Religiones indígenas: 300 millones; Religiones afroamericanas: 100 millones; Sijismo: 23 millones; Espiritismo: 15 millones; Judaísmo: 13,3 millones; Bahaí: 5 millones; 582


Gnosticismo: 6 millones; Jainismo: 4,2 millones; Shintoísmo: 4 millones; Caodaísmo: 4 millones; Zoroastrismo: 2,6 millones; Tenrikyō: 2 millones; Neopaganismo: 1 millón; Unitarismo universalista/Unitarismo + Universalismo: 0,8 millones; Rastafarianísmo: 0,6 millones; Secularismo/agnosticismo/ateísmo: 1.100 millones. Marx, Durkheim y Weber, identifican ciertas características generales de la religión, y en ciertos aspectos, las ideas de unos y otros se complementan. La religión, tiene implicaciones ideológicas, órdenes sociales preestablecidos, fuerza emocional en la comunidad de creyentes, énfasis en el ritual y en el ceremonial. Algunas otras características específicas, son las siguientes: a) Miedo al castigo de su dios. b) Prometen salvación o vida eterna. c) Hacen obedecer principios “morales” por miedo al castigo de su dios, sin que realmente, se entienda las razones. d) Obligan a no cuestionarla, no dudar y obedecer ciegamente.

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Tipos de instituciones religiosas en el mundo. Las principales religiones actualmente practicadas en el mundo, por orden alfabético, son los siguientes: Budismo. Fundada por Siddhartha Gautama (Buda Gautama o el Buda), en el siglo VI a. C. Actualmente extendida por todo el mundo a excepción de la mayoría de países africanos. Theravada. Rama más antigua del budismo, surgida alrededor de la primera compilación budista escrita. Asentada originalmente en India y el Sudeste asiático. Mahayana. Movimiento de reforma surgido en el siglo I. Es el más numeroso actualmente. Asentada originalmente en China, Japón y el sudeste asiático. Vashraiana. Parte del mahayana, pero definido propiamente por su influencia del tantrismo hindú. Asentada, originalmente en la región de los Himalayas, Kalmukia, Japón y Mongolia. 584


Confucianismo. Sistema ético y moral, que rige la sociedad china. No es propiamente una religión, esta denominación es discutida. Cristianismo. Centrada en la figura de Jesús de Nazaret (siglo I). Presente en casi todo el mundo, excepto el norte de África y gran parte de Asia (presente en Rusia, antiguos países soviéticos asiáticos y Filipinas). Iglesia católica. Iglesia proveniente del cristianismo en Europa Occidental. Principalmente en América Latina y Canada en América. Buena parte de Europa suroccidental, además de Hungría, Irlanda, Croacia, Eslovaquia, Polonia y Lituania. Filipinas, Timor y Líbano en Asia. Uganda, Burundi, Cabo Verde, Angola, República del Congo, República Democrática del Congo, Gabón, Camerún, Ruanda, Seychelles, Santo Tomé y Príncipe y Guinea Ecuatorial en África. Islas Marianas, Kiribati y Palau en Oceanía. Iglesias orientales católicas: agrupa a 22 iglesias, que aceptan la autoridad del papa católico romano pero mantienen ritos independientes. Iglesia ortodoxa: iglesia proveniente del cristianismo en Europa Oriental y Asia Menor. Está presente principalmente en Rusia, Grecia, y buena parte de la Europa del este (excepto Albania, Croacia, Hungría, Eslovaquia y Polonia), además de Georgia, Kazajistán y Chipre en Asia. Actualmente se ha expandido alrededor del mundo principalmente debido a los emigrantes de esos territorios. Iglesia copta. Iglesia proveniente del cristianismo en África. Su origen radica en el patriarcado de Alejandría, que se separó del resto del cristianismo en el año 457. Se trata de los cristianos nativos de Egipto (coptos), de teología no calcedoniana. Principalmente en Egipto, Etiopía y Eritrea. Movimiento Rastafari. Rama surgida de la Iglesia Copta, que considera a Haile Selassie, un enviado de Dios para la liberación de África. 585


Iglesia Anglicana. Surgida por la escisión creada por Enrique VIII (1491-1547), de la iglesia católica romana. Se considerán, así mismos como católicos y como la “vía media” entre catolicismo y protestantismo. Son la religión predominante en Inglaterra, Nigeria y Australia. Protestantismo. Conjunto de iglesias cristianas aparecidas desde el siglo XVI, tras la reforma de Martín Lutero y escindidas de la Iglesia Católica. Actualmente, es la religión mayoritaria en el Norte de Europa; Estados Unidos, Bahamas, Antigua y Barbuda, Jamaica, Barbados y San Vicente y las Granadinas en América. Nigeria, Lesoto, Botsuana, Namibia, Kenia, Swazilandia y Sudáfrica en África. Australia, Nueva Zelanda, Fiji, Micronesia, Papúa Nueva Guinea, Tonga y Tuvalú en Oceanía. Luteranismo. Fundado por Martín Lutero (1483-1546), rechazando la autoridad del papa católico. Es la religión predominante en Alemania, Suecia, Finlandia, Noruega, Estonia, Dinamarca, Letonia e Islandia. Calvinistas. Profesan el espíritu de Juan Calvino (1509-1564). Actualmente agrupa a numerosas iglesias protestantes de Australia y EE. UU. Predominan en Escocia. Baptista. Surgido en el siglo XVII, desde el protestantismo. Metodismo. Movimiento surgido desde el protestantismo en Gran Bretaña, en el siglo XVIII. Extendida por EE. UU.. Pentecostalismo. Movimiento impulsado en 1901, por Charles Fox Parham, predicador metodista de EE. UU. Cuáqueros. Movimiento protestante fundado en el siglo XVII en Inglaterra, rechaza la jerarquización del protestantismo y se centra en la “luz interior” o chispa divina en cada ser humano. Unitarios. Nace a partir del pensamiento desarrollado principalmente por Miguel Servet y Fausto Socino en el siglo XVI, niega la Santísima Trinidad y afirma el uso de la razón en la religión. 586


Universalistas. Surge del metodismo inglés, aunque arraiga principalmente en EE. UU., afirma la salvación universal y la inexistencia del infierno. Iglesia Unificada de Cristo. Formada en 1957, agrupa a iglesias reformadas, evangélicas y congregacionales de EE. UU. Adventistas. Familia de iglesias protestantes de carácter conservador o literalista, la mayoría originadas en EE. UU. Adventistas cristianos. Fundada en 1860. Davidianos. Fundada en el siglo XX. Cristadelfianos. Fundada en 1844, son evangélicos de teología unitarista. Conferencia General de Dios. Fundada en 1921. Iglesia Adventista del Séptimo Día. Fundada en 1863. Iglesia de Dios y los Santos de Cristo. Fundada en 1896. Adventistas del Séptimo Día. Fundada en 1845. Espiritismo. Fundado en Francia en 1857. Escuela científicofilosófica, y religiosa. Basado en la codificación de Allan Kardec. Testigos de Jehová. Fundada en 1870 y conocidos como «los estudiantes de la Biblia» hasta 1931. Presentes en 236 países. Mormonismo. Fundada el 6 de abril de 1830, por José Smith hijo. Su nombre oficial es: “La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días” Bahaísmo. Fundada por Bahá’u’lláh (1817-1892), considerado por sus partidarios como el prometido de todas las religiones. Su enseñanza central, es la unidad de la humanidad. Hinduismo. Originada en India. Agrupa distintas creencias alrededor de las Escrituras védicas (aprox. del siglo X a. C.), la cultura de textos y religión de la India. Shivaísmo. Se centra en el dios Shivá; sus seguidores se llaman shivaístas. El texto más antiguo es del siglo V a. C. aprox. 587


Vaishnavismo. Se centra en la deidad Vishnú. Advaita Vedanta. Basada en la doctrina vedanta y el prasthana trayi (los tres textos canónicos de la doctrinas hinduistas). Indígenas. Religiones practicadas por grupos y sociedades tribales y clánicas de todo el mundo. Tribales de África, América, Asia, Oceanía y Europa: lapones, esquimales, aborígenes, maoríes, shinto japoneses, son de carácter mágico, chamánico y animista (Animismo, Brujería, Chamanismo, Fetichismo y Totemismo). Australianas. Practicadas por los aborígenes de Australia, suelen usar la interpretación de sueños. Americanas. Realizan un culto a la naturaleza y pueden utilizar plantas, y elementos psicoactivos como el peyote. Andinas. Recogen elementos de la mitología inca y de otras antiguas, realizando un sincretismo chamanista. Mexicanas. Recogen elementos de la mitología azteca y maya realizando un sincretismo chamanista. Africanas. Agrupan multitud de creencias transmitidas oralmente. Yoruba (yorubá). De ella se derivan multitud de sincretismos en toda América. Vudú. Originada en África Occidental y asentada en el Caribe y sur de EE. UU. Santería. Originada desde un sincretismo entre el animismo y las creencias cristianas. Candomblé. De origen totémico, es un sincretismo de religiones afrobrasileñas. Kimbanda. Originada en Brasil por el sincretismo del cristianismo con religiones africanas y creencias cristianas.

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Umbanda. Originada desde un sincretismo entre candomblé, el kardecismo espiritualista y las creencias cristianas. Asia. Que incluyen los cultos animistas y chamánicos. Bön. Religión tradicional de Tíbet. Chamanismo. Extendido por toda Asia en poblaciones tribales. Chondogyo: de Corea. La religión. Tradicional China. Islam. Basada en las enseñanzas del Corán, transmitido por el profeta Mahoma (nacido en el 570 d. C.). Chiismo (shii). Siguen el Ahl al-Bayt o autoridad de la familia de Muhammad y sus descendientes. Es la segunda afiliación más grande al islam. Sunismo (sunni). A diferencia de los chiíes, los suníes aceptan el califato de Abu Bakr (573-634). Es la rama más grande del islam. Sufismo. El sufismo no es propiamente una rama del Islam, sino una tradición mística, que aparece tanto con seguidores chiíes como suníes. Judíos. Orando en la sinagoga en Yom Kipur, por Adolph Gottlieb Jainismo. Fundado en la India en el siglo VI a. C. por Mahavira. Judaísmo. Basado en las enseñanzas de la Torá. Principalmente en Israel, pero después de la diáspora están extendidos en el mundo. Conservador. Llamado Maserti. Señalan la importancia del movimiento sionista en el judaísmo. Secular. El judaísmo secular es aquel que se ve independiente de organizaciones. Judaismo Ortodoxo. Llamado Haredi. Es la línea teológica más conservadora del judaísmo. Shinto. Religión nativa de Japón, en su origen chamánica y animista. Es seguida por muchos japoneses. 589


Sijismo. Fundada por Gurú Nanak en el siglo XV en la India, en la región del Panyab. Mandeísmo. Una religión muy antigua, que parece ser descendiente del gnosticismo antiguo y rinde culto a Juan el Bautista. Probablemente son los sabios mencionados en el Corán. Cuenta con 38.000 seguidores, casi todos en Iraq. Neopaganismo. Se refiere a todos los movimientos religiosos que reconstruyen antiguas creencias del paganismo, principalmente europeo. Sus principales ramas son: Ásatrú. Neopaganismo fundamentado en las creencias de los antiguos nórdicos y germanos. Dodecateísmo. Neopaganismo dado a creer en los Dioses Griegos. Celtismo. Neopaganismo celta. Etenismo. Eopaganismo germano. Kemetismo. Neopaganismo egipcio. Nuevo culto neopagano de afroamericanos hacen uso del término en Estados Unidos. Algunos de estos cultos, es de carácter destructivo. Kemet significa “negro” predicando así diversos grados de supremacía negra. Neodruidismo. Neopaganismo druida. Romuva. Neopaganismo báltico. Streghería. Brujería ritual italiana. Wicca. Religión neopagana que retoma las tradiciones de la antigua religión de la brujería. Samaritanismo. Una rama disidente del judaísmo, muy antigua, con sede en Samaria (Israel), que es pretalmúdica y de hecho, no reconoce al Talmud. Taoísmo. Conjunto de enseñanzas filosóficas y religiosas originadas en China partir de Lao-Tse (Laozi) en el siglo VI a. C. Yazidismo. Una religión autóctona de Kurdistán de influencias islámicas y zoroástricas seguida por alrededor de 200.000 kurdos. 590


Profesan culto a los ángeles y arcángeles de las religiones abrahámicas dándoles una explicación propia. Zoroastrismo. De orígenes inciertos, aparece como religión alrededor del siglo V a. C. Sus enseñanzas se basan en el profeta y poeta Zoroastro del antiguo Imperio persa. Se habla de “religiones” para hacer referencia a formas específicas de manifestación del fenómeno religioso, compartidas por los diferentes grupos humanos. Hay religiones que están organizadas de formas más o menos rígidas, mientras que otras carecen de estructura formal y están integradas en las tradiciones culturales de la sociedad o etnia en la que se practican. El término hace referencia, tanto a las creencias y prácticas personales, como a ritos y enseñanzas colectivas. En las sociedades, a lo largo de la historia, también han sido frecuentes las llamadas guerras de religión y las teocracias, es decir; sociedades provistas de un gobierno cuya legitimidad, que descansa en un sistema de ideas religiosas. En ellas se atribuía un valor divino al soberano de la civilización, Mesopotamia, Egipto, Roma, Tíbet y el imperio Inca son significativos. En estos casos la ley, es a la vez autoridad jurídica y religiosa. Un ejemplo contemporáneo que sobrevive es el Reino Unido, en donde la reina es “gobernadora suprema” de la iglesia anglicana los territorios de Inglaterra y Gales, en donde aprueba el nombramiento de obispos dentro de dichos territorios. En el siglo XX, Talcott Parsons, deja constancia de la relación entre la religión y la sociedad, incluida la “cibernética”: genera valores, modifica las normas, influye en los roles sociales, y da una guía para los sistemas de la sociedad, de la personalidad y del comportamiento. Su sistema es considerado, como una nueva aplicación de teorías evolucionistas a la religión. 591


La religión ha sido para algunas sociedades un símbolo de su identidad. Del mismo modo, la religión aparece como pieza fundamental en la ordenación moral de las sociedades y actuando de manera influyente en su orden legislativo. Esta relación puede ser vista como beneficiosa o perjudicial, según como ha evolucionado esa acomodación. 12.15. Las instituciones corporativas o de profesionales La institución corporativa no es más que un paso adelante en el perfeccionamiento de la organización profesional. En efecto, la institución corporativa, más allá de los egoísmos profesionales, tiende a promover el bien común superior de la sociedad entera, dentro del campo de la economía nacional, ampliando los lazos de unión entre las diversas profesiones. Se parte de este fundamento: de que todos, y por consiguiente también los poderosos sindicatos de obreros y patronos, deben tender al bien común general, que no pueden descuidar o abandonar por una excesiva atención a sus bienes particulares. Para buscar con más eficacia ese bien común general deben coordinar sus esfuerzos, y para coordinar esos esfuerzos nada mejor que unirse. Tal es la institución corporativa. La institución corporativa, que no es más, que la organización profesional en su pleno desenvolvimiento, es decir; es: “Un cuerpo público, intermedio entre las empresas privadas y el Estado, encargado de la gestión del bien común general en el seno de una profesión”. Así como las familias, se unen para fundar la sociedad conyugal, de igual forma, el Municipio y la Región, son sociedades políticas infraestatales; de parecida manera, los sindicatos, ya sean obreros, ya sean de patronos, se unen en una organización superior, que es la 592


institución corporativa. La institución corporativa más que una nueva sociedad, es un organismo con miras al bien común de la sociedad civil, con miras al bien común del Estado. 12.16. Las instituciones sociales Las instituciones sociales tienen como funciones, ayudar a las personas cuando estas las requieren o necesitan. Prestar ayuda a las personas de las comunidades, pueblos, barrios, ciudades o países. Hay instituciones sociales de diversos tipos: 1) Instituciones sociales de emergencia. Son instituciones que ayudan a las personas en caso de una emergencia o de una urgencia. Por ejemplo: accidentes, robos, incendios, etc. Ellos son, el hospital, la policía, el serenazgo y seguridad ciudadana. 2) Instituciones sociales de servicio público. Son instituciones que con su trabajo ayudan o benefician a las personas de una comunidad, barrio, ciudad o país. Algunas de ellas pueden ser: Municipalidad, correo y biblioteca. 3) Instituciones sociales de servicio voluntariado. Son instituciones donde trabajan personas que ayudan a otras personas, sin recibir un sueldo por ello. Algunas de ellas pueden: Defensa Civil, bomberos, hogar de niños, etc. 4) Instituciones sociales de cultura y recreación. Son instituciones que permiten, que las personas se diviertan y recreen. Satisface la necesidad social de descanso físico y mental. Algunas de ellas pueden ser: juegos, deportes, danzas, cines, zoológicos, museos, etc. Así como los sistemas estéticos de arte, música, pintura y teatro. 5) Instituciones sociales de protección al medio ambiente. Son instituciones que cuidan y protegen a la naturaleza y a los seres vivos. Por ejemplo: bosques, ríos, lagos, animales, etc. Algunas de ellas pueden ser: El ministerio del Medio ambiente del Perú, que agrupa a instituciones como: Consejo Nacional del Medio Ambiente 593


(CONAN); Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA); Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA); Instituto del Mar del Perú (IMARPE); de Ministerio de Energía y Minas: Programa de adecuación y Manejo Ambiental (PAMA).

12.17. Las instituciones totales De acuerdo al sociólogo Irving Goffman (1982), el concepto de las instituciones totales, sirve para designar un “lugar de residencia o trabajo, donde un gran número de individuos en igual situación, aislados de la sociedad por un periodo apreciable de tiempo, comparten en su encierro una rutina diaria, administrada formalmente”. Ejemplos típicos de instituciones totales, son las cárceles o los hospitales psiquiátricos.

La característica central de las instituciones totales, según Goffman, es la ruptura de un ordenamiento social básico en la sociedad moderna: la distinción entre los espacios de juego, descanso y trabajo, en los que por lo general se interactúa con distintos coparticipantes, bajo autoridades diversas y sin respetar un plan administrativo muy estricto. Las instituciones totales se caracterizan por tener: a) Todas las dimensiones de la vida. Se desarrollan en el mismo lugar y bajo una única autoridad. 594


b) Todas las etapas de la actividad cotidiana de cada miembro de la institución total. Se llevan a cabo en la compañía inmediata de un gran número de otros miembros, a los que se da el mismo trato y de los que, se requiere que hagan juntos las mismas cosas. c) Todas las actividades cotidianas están estrictamente programadas. De modo que la actividad, que se realiza en un momento determinado conduce a la siguiente; y toda la secuencia de actividades se impone jerárquicamente, mediante un sistema de normas formales explícitas y un cuerpo administrativo. d) Las diversas actividades obligatorias. Se integran en un único plan racional, deliberadamente creado para lograr los objetivos propios de la institución. Conclusión. Las instituciones muestran, la manera como han ido evolucionando las sociedades a través del tiempo. Las instituciones son cuerpos normativos, jurídicos y culturales, conformados por un conjunto de ideas, creencias, valores, reglas que condicionan las formas intercambio social. Las instituciones están integradas por personas que la forman e incluso, es mucho mas que las personas que lo integran, porque; una institución puede ser un grupo o una práctica social. La finalidad de las instituciones como los mencionados: la educativa, el estado, las universidades públicas, es servir intereses amplios antes que estrechos y al hacerlo así, a través de formas aceptadas y permanentes, tienen legitimidad social. La fuerza positiva de las instituciones sociales debe estar compuesta de autonomía reglamentada, protagonismo, respeto permanente a los objetivos de su creación, de independencia de criterios y la práctica de valores éticos institucionales. La fortaleza de las instituciones son los atributos positivos mencionados, incide directamente en el desarrollo nacional del país y 595


de la localidad. El rol de los actores ciudadanos y jurídicos, es muy importante en el surgimiento de las instituciones organizadas, que posibilitaran las interrelaciones y el autopoiesis de las organizaciones sociales de carácter racional.

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Biografía del autor

Hernán Alberto Jove Quimper. Docente de la Facultad de Ciencias sociales de la escuela profesional de sociología. Es sociólogo, maestro en la especialidad de Desarrollo rural y con estudios concluidos: doctorado en Ciencias sociales. Prestó sus servicios en diversas instituciones de investigación de desarrollo de la UNAP, Instituto de Investigaciones para el Desarrollo (IIDSA), entre 1979-82; Representante de la UNAP, Bicentenario del Prócer Pedro Vilcapaza, Moroorco-Azángaro, entre 1982-83; Centro de Desarrollo Rural de la UNA (CDR), entre 1983-85; docente en las Facultades de: Ciencias Agrarias e Ingº Agrícola (FICA), entre 1985-94; Director de la Escuela Profesional de Sociología, entre 1994-96 y 2005-06; Director de la Oficina de Bienestar Universitario (OGBU), entre 1995-98; Director de la Oficina de Recursos del Aprendizaje (OURA), entre 2000-03; Director de la Maestría Desarrollo Rural (EPG), entre 2007-09; es actual docente de la escuela profesional de sociología y de la Escuela 601


Post-grado de Desarrollo Rural y Ciencias Sociales, UNAP. Otros servicios a la institución universitaria de la UNAP, como directivo del Deportivo Universitario, que llegó a la finalísima de la Copa Perú, Lima, entre 1995-98; miembro de la Asamblea Universitaria; Inspectoría y control de la UNAP. Y a la sociedad como deportista en fútbol y atletismo, subcampeón nacional de juegos Deportivos Tupac Amaru-Chiclayo, 1974; miembro de la Federación Folklórica de Puno, 1990-92; Asesor de la Federación Agraria Rumi Maqui-Puno y Federación de Trabajadores 1979-85; así como muchos servicios en materia de proyectos y titulaciones a las Comunidades Campesinas; asesor de Grupos Campesinos, y organizador de las Multicomunales de Chupa y Arapa-Azángaro entre otros.

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