Antologia-Sistemas-de-Manufactura-CORREGIDO.docx

SISTEMAS DE MANUFACTURA

UNIDAD I EVOLUCION DE LA MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL DISEÑO Y SELECCIÓN DEL SISTEMA. 1.1

El taylorismo

El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de producción. Fue un método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción 1.1.1

Principios de la organización científica del trabajo

Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1912), en un planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial. Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica.

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SISTEMAS DE MANUFACTURA 1.1.3

Ideas de Taylor:

Hay que partir de un principio que él tiene en su cabeza que es que los intereses de los trabajadores, empresarios y directivos son los mismos; dice que lo que está sucediendo es una confrontación entre estos dos grupos y lo que él propone es que ambos trabajen conjuntamente y evitar enfrentamientos, porque según él en realidad para todos los miembros de la empresa el interés es el superávit que esa empresa sea capaz de alcanzar como consecuencia del trabajo en el empresa; si no hay superávit no hay beneficios ni garantía de salarios y sueldos (costes > ingresos). Lo que propone es un reparto más justo que ese superávit, que los trabajadores participen en el mismo y que se vea reconocido en su salario. Dice que eso exige una revolución mental, un cambio de actitud en el sentido de que hay que romper esa visión tradicional de que los intereses son distintos entre ambos grupos: trabajadores – empresarios; pretende favorecer tanto a los trabajadores como a la dirección y dice que para eso hay que luchar contra:    



  

1.1.4

Holgazanería de los trabajadores. Pelear contra los viejos sistemas de dirección, ya que son sistemas no eficaces y no productivos. Dice que esto se resuelve con una nueva forma de dirigir las empresas que es la “dirección científica”; esta nueva forma de dirigir genera una nueva forma de organizar el trabajo que se apoya en 4 principios: Estudio científico del trabajo: él cree que la ciencia está muy ligada al trabajo; deben reunirse los conocimientos que poseemos sobre la realización de un trabajo, a continuación se estudia y analizan todas las tareas y elementos de ese trabajo y finalmente como consecuencia de ello se determinará el mejor modo de realizar ese trabajo. Selección científica de los trabajadores y su posterior formación: dice que es fundamental conocer a los trabajadores de los que disponemos; decía que sólo esto permitiría asignar a cada trabajador el trabajo más apropiado, introduce de alguna manera la selección de personal. Pero dice que no basta con conocer qué cualidades tienen, sino que hay que formar a los mismos y asigna esa labor a la dirección (formar a los trabajadores dentro de la empresa). Cooperación entre directivos y trabajadores: dice que es necesario la introducción de una nueva forma de dividir el trabajo en la fábrica y eso corresponde en que parte del trabajo que realizaba el trabajador, ahora lo realiza la dirección. En manos del trabajador quedará sólo la ejecución y en manos de la dirección la planificación, control y diseño. El trabajador no planifica las tareas, sino la dirección y él las ejecutará. El problema del modelo fue que en la práctica no se recoge toda su ideología, sino ciertas cuestiones; en ningún momento se aplicaron en su totalidad las ideas de Taylor. Taylor favorecía al trabajador à idealista. La organización científica del trabajo en la revolución industrial

Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que asigna al proceso laboral, principios básicos del método científico, indicando así el modo más óptimo de

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SISTEMAS DE MANUFACTURA llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador según el rendimiento. El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. Este proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de colonialismo, que terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su obsesión por el tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial.

1.1.5 La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:    

Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico. Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital. Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol. Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

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1.2

FORDISMO

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1.2.1 SISTEMA PRODUCTIVO DE FORD.

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1.2.2

REDUCCION DE LOS PRECIOS EN

FORD

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1.2.3

DUPLICACION DE SALARIOS EN FORD

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1.2.4 CRISIS EN FORD

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1.2.5 PRODUCTO ESTANDAR Y PRODUCCION ESTANDARIZADA EN FORD.

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El fordismo es una forma de organización de la producción industrial caracterizada por una gran especialización del trabajo, estructurada a través de, cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla llevada a la práctica por Henry Ford a partir de 1908 en sus fábricas de automóviles. En cierto modo, se puede decir que Ford materializó los planteamientos de Taylor, pero partiendo de un objetivo distinto. Mientras que el Taylorismo busca el 18

SISTEMAS DE MANUFACTURA perfeccionamiento del sistema de producción, a través de la optimización de procesos esperando una mejora de los resultados económicos gracias a ello, el Fordismo busca maximizar los beneficios y encuentra como solución diseñar un sistema de producción basado en la estandarización y la atomización y organización de procesos, que reduzca los costes y permita producir un gran volumen de oferta a bajo precio de venta. A la vez, el Fordismo propugna una estimulación de la demanda a través de salarios relativamente altos con la idea de que a mayor salario y menores precios se daría un mayor consumo, lo que cerraría un ciclo producción masiva-consumo masivo.

1.2.6 El Fordismo como Teoría (implícita) económica y como Ideología

El concepto de "Fordismo" se entiende aquí como una importante forma de organización industrial de economía de producción en grandes series y orientada a la "distribución". Distintas formas de realización de este tipo de organización industrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los años de la Primera Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empezó a dejar paso a nuevas formas de organización industrial. El Fordismo se ve como una "filosofía" y forma de concebir los mismos fenómenos productivos en que diversos factores, no sólo de técnica o de organización del trabajo, sino también de carácter incluso ideológico, son relacionados dentro de un marco general. Además, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal como lo desarrolló su autor en sus fábricas de automoción, y el Fordismo desarrollado o "Fordismo Moderno"

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SISTEMAS DE MANUFACTURA El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan: * Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un desplazamiento del centro de interés. Para Taylor, en un horizonte técnico-ingenieril, lo más importante era la organización "interna", la estructuración de los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones técnicas resolvían de paso los problemas económicos: reducir costes, asignar mejor salarios e incrementar los beneficios. Pero lo económico es un factor resultante. Para Taylor la orga nización interna es lo primordial; Ford parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la inversión. Los procesos de organización son un puro medio para conseguir mejores resultados económicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista que buscamaximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcará el estilo de producción americano. * Aplicación de los principios de la economía de escala como forma de reducción de costes. El desarrollo fordista llevará a los gigantes empresariales que han dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados más como problema que como factor de éxito. * Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin saturar. Pero además de estas ideas, en el Fordismo se configuró una "ideología" de optimismo (infundado) sobre lo técnico y lo económico, una ideología pronto difundida por todos los países industrializados y envidiada en los todavía no desarrollados - que llegó a impregnar la "cultura" de la llamada sociedad industrial: no sólo de los directivos sino también de los mismos trabajadores y de los sindicatos que aceptaron casi sin resistencias las duras exigencias del sistema

1.2.7 Características del sistema fordista de organización de la producción - El Fordismo puro como solución a los problemas en producción Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los métodos de producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empezó a emplear consecuentemente en su fábrica de automóviles de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se trataría en el método fordista de fabricar y "montar". Ford basa toda su estrategia de producción en la intercambiabilidad y estandarización. La diversidad del producto se reduce al mínimo y esto abarata el producto. Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un alto grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permitía también incluso sabotear toda una línea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del trabajador ante sus jefes en el plano de técnica de producción, se logra al mismo tiempo una base de poder (en cuanto que se adquiere la "chance" de imponer su 20

SISTEMAS DE MANUFACTURA propia voluntad ante la Dirección). Este es sólo uno de los problemas que plantea la nueva solución, por así decirlo, como "efectos secundarios". Los principales problemas que resuelve el Fordismo son: a) La falta de cualificación del personal. Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenzó con reflexiones teóricas sobre la optimización del trabajo, sino tuvo que resolver el problema práctico de trabajar con personas de mínima formación (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificación para un trabajo técnico; convirtió la falta de preparación en una ventaja competitiva al aplicar la división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada operario. La atomización del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de simplificación de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores cualificaciones generales. b) Solución y simplificación de los problemas de la organización del trabajo. La introducción del trabajo en cadena resolvía varios problemas: En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposición de taller ("layout"), el trabajo en cadena suponía una innovación organizacional que "racionalizaba" así tareas de planificación y preparación de instrucciones [10]. En lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cadena regula los procesos, aunque de forma rígida. Pero eso evitaba el desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reducía el número de jefes. c) Simplificación de los problemas de remuneración: Por otra parte, el trabajo en cadena simplificó la complicación de los sistemas de remuneración e incentivos El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagará por jornada, por horas y no por obra realizada. d) Medio para la reducción de los tiempos de fabricación: La organización óptima del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje de productos uniformes, le permitió reducir los tiempos de fabricación. Así pudo reducir los precios de venta. Esto le permitió lanzar el primer vehículo popular. 1.2.8 Consecuencias sociales Monotonía laboral Uno de los problemas que tuvo que afrontar el planteamiento fordista fue el de la monotonía del trabajo, que puede dar lugar a problemas de productividad; el modelo de desarrollo fordista se basa en tres componentes: El paradigma tecnológico de Ford, o sea, taylorismo unido a mecanización. Un régimen de acumulación: consumo en masa, crecimiento de salarios ligado a la producción.

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SISTEMAS DE MANUFACTURA Modo de regulación: negociación colectiva, legislación laboral y estado del bienestar. Sindicatos Ford estaba contra la organización de la mano de obra y se opuso resueltamente a la formación de sindicatos durante años. Las relaciones laborales estaban en manos del célebre Ford Servíce Department dirigido por Harry Bennett. Acontecimientos problemáticos Ford, en sus años seniles, llegó a confiar ciegamente en Harry Bennett, antiguo boxeador profesional, que aplicaba en sus relaciones con los empleados de Ford; tenía la creencia darwiniana acerca de la supervivencia de los mejor dotados. Siempre empuñaba un fusil y guardaba una diana en su despacho. Henry Ford, que durante un tiempo había sido el ídolo los trabajadores con sus Five Dollar Day, que se consideraba sí mismo como un trabajador corriente y que aborrecía a los capitalistas, llegó a ser conocidísimo como explotador. No extraño, por consiguiente, que entre las manifestaciones protesta y las marchas del hambre que tuvieron lugar en Estados Unidos durante la Gran Depresión, hubiese una constituida por parados de Detroit que se encaminase hacia la factory de Dearborn. Una procesión de varios centenares de personas formó en la primavera de 1932 y, cuando llegó Bennett y de su coche, alguien le arrojó un ladrillo a la cabeza. Inmensamente sonaron disparos, algunos de la policía de Dearborn otros de la propia policía de protección de Ford —en realidad Ford tenía más policías en nómina que toda la ciudad Detroit—. Cuatro de los manifestantes resultaron muertos, veinte fueron heridos. La tragedia confirmó la hostilidad de Ford hacia los sindicatos y acentuó la pésima reputación que tenía entre sus empleados. Siguieron más años de violencia negándose Ford a tratar con los sindicatos. No fue hasta cuando por fin se logró romper su determinación y, al votar los trabajadores en favor de la sindicalización, Henry que prendido y apesadumbrado. Durante el periodo comprendido entre 1937 y 1941, la Ford fue la única empresa de vehículos que no reconocía de modo oficial a ningún sindicato para representar a los trabajadores en la negociación colectiva. En un juicio oral ante la Corte Nacional de relaciones laborales, Ford fue condenado por violar repetidamente la ley nacional sobre relaciones laborales. Los hechos que se le imputaron fueron elevados mediante una apelación ante los juzgados federales. Se le obligó a negociar un contrato tipo, tras el éxito de la huelga que los trabajadores de su principal fábrica de River Rouge, Michigan, llevaron a cabo en abril de 1941.

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1.3. TOYOTISMO

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1.3.1 ESTRATEGIAS DE TOYOTA

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1.3.2 MERCADO LIMITADO

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1.3.3 MODELO DE TOYOTA 29


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1.3.4

Origen

La Segunda Guerra Mundial, como todos los fenómenos sociales que afectan el curso de la civilización dando lugar a impresionantes avances tanto económicos, como sociales y tecnológicos, dio paso a drásticos cambios en todas las áreas de nuestra actividad. Si nos limitamos al área de la producción y el comercio, no es una sorpresa constatar el impresionante cambio del sistema de producción y comercialización de los países orientales, empezando por Japón y después China y Corea. Eficiencia es la palabra clave de ese cambio, y en el toyotismo encontramos su aplicación más integral. Terminada la guerra, y ocupado Japón por las fuerzas yanquis, se inició lo que se llama “preludio de la democracia de posguerra”, período en el cual se desarrolló un movimiento obrero fuertemente sindicalizado y politizado que llegó a la confrontación con el poder político de la ocupación de los Estados Unidos y sus auxiliares japoneses. La lucha de clases de la inmediata posguerra fue una pesadilla para la burguesía nipona, que la describe como: “Recuperar el derecho a dirigir”. La estrategia de la burguesía japonesa es entonces firme y terminante: recobrar el poder de control en los lugares de trabajo, subordinar la in-subordinación del trabajo. Una de las características más importantes del 37

SISTEMAS DE MANUFACTURA sistema de relaciones industriales japonesas es la inclusión de los sindicatos dentro de la gestión empresarial y el rechazo de acuerdos exteriores a ella. El sistema: Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa automotriz japonesa Toyota. Como filosofía de trabajo, el toyotismo tiene su origen en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático, cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas, basándose en este invento y en innovaciones subsiguientes, fundó una empresa textil en Nagoya, Japón, que con el tiempo se convirtió en Toyota Motor Company. El dinamismo de la empresa japonesa se atribuye a los secretos” de la organización productiva que presenta fuertes diferencias con el taylorismo y fordismo de la industria norteamericana. Es, con esta metodología, como nacen los conceptos de jidoka (automatización) y poka-yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a tiempo) y muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de producción Toyota. La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en los siguientes siete tipos: artículos defectuosos, exceso de producción, costos innecesarios de transporte, tiempo de espera, inventarios, movimientos innecesarios, procesos innecesarios

Filosofía de la empresa: "Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad". Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo la acción de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminación del desperdicio (muda). Muda significa desperdicio o despilfarro, en japonés; en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la organización. Características: Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen en marcha la producción. La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”: “cero error, cero avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel (disminución de la burocracia de supervisión y planeamiento y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depósito: sólo producir lo que ya está vendido, almacenar ni producir en serie como en el fordismo). Lo comercial (el mercado) organiza el taller. La fabricación de productos muy diferenciados y variados (muchos modelos) en bajas cantidades (producción acotada). Recordemos que el fordismo implicaba la producción masiva de un mismo producto este standard, por ejemplo, el Ford T negro. Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y flexible.

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SISTEMAS DE MANUFACTURA Un trabajador multifuncional que maneja simultáneamente varias máquinas diferentes. Los puestos bajo son polivalentes, cada obrero se encarga de operar tres o cuatro máquinas y realiza varias tareas de ejecución, reparación, control de calidad y programación. En el taylorismo los obreros realizan tareas parciales y un trabajo repetitivo. La disposición de las máquinas y de los trabajadores en torno a ellas también es distinta a la que imponía la cinta transportadora en la cadena de montaje de Ford. La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende: producir "justo lo necesario a tiempo”. La llamada automatización, introduce mecanismos que permiten el paro automático de la máquina so de funcionamiento defectuoso, para evitar los desperdicios y fallos. Otro concepto básico del toyotismo es el kanban, técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a otro, anterior a éste, y están en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario.

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1.4

Operational Excellence-Lean Six Sigma

La Excelencia Operativa significa que los procesos de una empresa se encuentran enfocados en las necesidades de los clientes, produciendo servicios y productos de alta calidad a bajos costos, con seguridad para sus empleados y alineados con las estrategias de la compañía. La Excelencia Operativa surge del liderazgo y trabajo en equipo enfocados en la mejora continúa de todos los procesos de la organización y en la búsqueda de la perfección. En OPEX LSS ofrecemos servicios de asesoría, capacitación y certificación que ayudan a acelerar la transformación de los procesos de su empresa u organización, con el objetivo de alcanzar niveles de excelencia operativa en los procesos.

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UNIDAD II INDICADORES Y PARAMETROS BASICOS EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA

2.1 CARACTERIZACION DE LAS OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL DISEÑO DE SISTEMAS.

¿Qué es Manufactura? Se define como la aplicación de procesos físicos y químicos para alterar la geometría, propiedades, y/o apariencia de un material dado para hacer partes o productos. Los procesos que se llevan a cabo en la manufactura involucran una combinación de maquinaria, herramientas, energía y mano de obra.

Industria que consiste de empresas y organizaciones que producen y/o proveen bienes y/o servicios. Clasificación de Industrias: •

Primaria

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SISTEMAS DE MANUFACTURA •

Secundaria

•

Terciaria

Primarias - son las que cultivan y explotan recursos naturales. Secundarias - son las que convierten las salidas de las industrias primarias en productos. Terciarias - constituido por el sector de servicios

2.2.

Operaciones Básicas de Manufactura 43

SISTEMAS DE MANUFACTURA Existen ciertas actividades básicas en la conversión de materia primas en productos terminados 1) Operaciones de proceso y ensamble 2) Manejo de materiales 3) Pruebas e inspección 4) Coordinación y control OPERACIONES DE PROCESO : Las operaciones de proceso son aquellas que utilizan energía con el fin de alterar la forma, propiedades físicas o apariencia de un objeto de un estado a otro con el fin de darle un valor agregado. •

Existen 3 categorías…

A) Operaciones de Formación (Shaping) Aplican calor, fuerza o alguna otra energía para transformar la forma geométrica del material. Estas se clasifican en: 

Solidificación (Líquidos en moldes)



Particulación (Comprimir polvo)



Deformación (Doblar, aplanar)



Remover Material (Torneado)

B) Realzado de Propiedades Son operaciones diseñadas para mejorar propiedades físicas o mecánicas de un material de trabajo. •

Tratamientos de calor

•

Sinterización (polvos) 44


No alteran la forma del material de manera intencional.

C) Operaciones de Superficie Limpieza: Uso de químicos y/o herramientas mecánicas con el fin eliminar suciedad, polvo, etc.. Tratamientos de Superficie: Operaciones físicas Aplicación de capa protectora o película: Aplican una capa de material que sirve como protección Operaciones de Ensamble Dos o más partes son unidas para formar una nueva identidad. Pueden estar conectadas de manera permanente o semipermanente. a. Soldadura b. Pegamento c. Conexiones d. Tornillos e. Etc.

Manejo de Materiales •

Siempre es necesario mover los productos de un lugar a otro, de máquina a máquina y de un proceso al otro.

•

En muchos casos los productos pasan más tiempo en movimiento que en cualquier otra operación.

Debe de hacerse de manera eficiente y con la mayor velocidad posible Pruebas e Inspección •

Estas son actividades de control de calidad.

•

El objetivo de la inspección es asegurarse que el producto o sus partes cumplan con las especificaciones y diseños originales. 45


Las pruebas (testing) buscan verificar que la funcionalidad del producto final sean las especificadas y que opere de manera correcta.

Coordinación y Control •

Esta es la actividad de la producción que no tiene un contacto directo con el material.

•

El objetivo general es coordinar y controlar las operaciones de la planta, su administración así como toda actividad en ella.

•

Incluyen uso efectivo de mano de obra, mantenimiento de equipo, inventarios, calidad, costos de operación, calendarización, etc.

CARACTERIZACION DE LOS INDICADORES METRICOS, METRICOS FINANCIEROS Y METRICOS DE PROCESOS. 2.2

•

CONCEPTOS PARA COMPRENDER INDICADORES METRICOS.

LA CARACTERIZACION

DE

LOS

ENTIDAD: Un objeto que va a ser caracterizado mediante una medición de sus atributos.

OBJETO DE INTERÉS: Medición del desempeño; función de Producción & Operaciones.

ENTIDAD: puede ser una entidad puede ser física –tangible (p.ej. una computadora) o abstracta -intangible (p.ej. un programa software).

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SISTEMAS DE MANUFACTURA Ejemplo: Objetos de interés para el dominio de software son: – Recurso, Proceso, Producto, producto uso?, Proyecto, Servicio.

Cuales seria el objeto de interés de un producto en manufactura?, Investigarlos.

ATRIBUTO: Una propiedad mensurable, física o abstracta, de una entidad, el atributo puede ser interno o externo– Tamaño de código fuente (atributo interno), precio (atributo externo). El atributo se puede medir (cuantificar) por medio de una métrica directa o indirecta.

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MEDIBLE Es una relación abstracta entre atributos de una o más entidades, y una necesidad de información.

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SISTEMAS DE MANUFACTURA Ejemplos de conceptos medibles son: Calidad, Costo, Accesibilidad, Calidad en Uso, Confiabilidad. Accesibilidad.

METRICA: El método de medición definido y la escala de medición.

•

METRICA DIRECTA Una métrica de un atributo que no depende a ninguna métrica de otro atributo.

•

METRICA INDIRECTA Una métrica de un atributo que se deriva de una o más métricas de otros atributos. Se formaliza por medio de una Función de Medición (Fórmula, Ecuación). –Un algoritmo o cálculo que permite combinar dos o más métricas.

MEDICION: Actividad que usa la definición de la métrica para producir el valor de una medida. MEDIDA: Número o categoría asignada a un atributo de una entidad mediante una medición.

El tipo de tipo de método de medición va a depender de la naturaleza de las operaciones utilizadas para cuantificar el atributo. Pueden distinguirse dos tipos: cuantificar el atributo. Subjetivo: Cuando la cuantificación supone un juicio realizado por un ser humano.– Objetivo: Cuando la cuantificación está basada en métodos numéricos.

INSTRUMENTO: (Herramienta) que automatiza Instrumento (o herramienta) que automatiza parcial o totalmente un método de medición o cálculo.– Por ejemplo, un termómetro es un instrumento de medición.

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SISTEMAS DE MANUFACTURA ESCALA / TIPOS DE ESCALA: Un conjunto de valores con propiedades definidas.

Una escala puede ser clasificada de acuerdo a los siguientes tipos de Escala: Nominal, Ordinal restringida, Ordinal no restringida, Intervalo, Absoluta. Cada tipo de escala determina las transformaciones admisibles, el tipo de operaciones matemáticas, y los análisis estadísticos que pueden aplicarse sobre el conjunto de valores de la escala.

Ejemplo:

Tipo de escala

Estadística descriptiva

Ejemplo

Nominal

Moda, Frecuencia

Clasificación, etiquetado.

Ordinal

Mediana

Funcionalidad, complejidad

Proporción

Porcentajes

Preferencia de tamaño, longitud.

Intervalo

Desviación estándar, Temperatura, tiempos. coeficiente de Pearson.

BUSCAR LAS ESCALAS NOMINALES Y ORDINALES, TAREA.

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calidad,


• INDICADORES FINANCIEROS, PRODUCTIVOS.

Medición del rendimiento / desempeño: dimensión económica, competitiva y operativa.

Para medir y evaluar el desempeño en producción-operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y específica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).

Cuadro 1. Indicadores de desempeño para la función de Producción-Operaciones Dimensión. Indicador Económica Costes unitarios de producción Rentabilidad Rotación de inventarios Retorno sobre la inversión 51

SISTEMAS DE MANUFACTURA Costes totales indirectos y de material Competitiva Cuota de mercado Servicio al cliente Variedad de productos Entregas a tiempo Tiempo de entrega al cliente Satisfacción del cliente Operativa Rapidez en el desarrollo de productos Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de manufactura) Tiempo de cambios de equipo Tiempo total de producción Tiempo de adquisición / compras Fuente: Vargas & Cárdenas (2000).

Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: económica, competitiva y operativa. Se observa el marcado énfasis por las medidas económicas referentes al costo de producción, la rotación de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensión competitiva, es de gran interés la medición de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), así como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensión operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricación, constituyendo éste una medida que refleja intrínsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero.

Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en «números» para medir las diferentes actividades del departamento de producción, éstos sólo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la fábrica, son la primera línea de comunicación que informa a la dirección de lo que está aconteciendo y, cuánto más exactos sean, más se funden en «datos incontrovertibles», más diáfana será la comunicación (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relación de las principales medidas de rendimiento y/o desempeño utilizadas en fabricación, según los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Cuadro 2. Principales prioridades competitivas de fabricación y algunos criterios de medida. Prioridades

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Coste

Calidad

Entregas

Flexibilidad

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Servicio

Innovación

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METRICAS SEIS SIGMA

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¿Qué necesitamos medir? Es evidente que debemos medir lo relacionado con el mercado, los clientes, la tecnología y la gestión interna; nuestro sistema debe centrarse en los procesos y no en las funciones; las áreas deben alinearse con el fin de lograr un objetivo común. Así, en lugar de optimizar indicadores propios, los departamentos trabajarán para mejorar el desempeño de los procesos en los que intervienen. Consideremos como ejemplo la entrega de un pedido de cajas. 56

SISTEMAS DE MANUFACTURA Según el esquema, pueden definirse los siguientes indicadores: 1. Indicadores de eficacia: La eficacia es el grado de cumplimiento de una tarea. Se puede medir, por ejemplo, el porcentaje de cumplimiento del plan de producción y el grado de satisfacción del cliente con relación a los pedidos.

2. Indicadores de eficiencia: La eficiencia tiene que ver con el cumplimiento de la tarea al mínimo gasto de recursos, ya sea tiempo, mano de obra, materiales o gastos; por lo tanto, basado en esa consideración, se puede considerar el gasto real contra el gasto presupuestado.

3. Indicador de productividad. Pueden darse los siguientes escenarios: a) eficaces pero ineficientes, se cumple con los objetivos trazados pero el gasto de recursos es excesivo; b) eficaces y eficientes, es el escenario ideal, se cumple con los objetivos y el gasto de recursos es mínimo, y c) ineficaces e ineficientes, no se cumplen los objetivos propuestos y el gasto es excesivo.

Método de medición y presentación de resultados Cada empresa debe elegir el método más adecuado a su necesidad, desde diseños propios hasta software especializado; lo importante es que responda a información útil para la toma de decisiones. Los pasos mínimos son los siguientes: 1. Defina los objetivos estratégicos, estos pueden enfocarse en el cliente, la rentabilidad, el producto, el ambiente y el desarrollo del recurso humano.

2. Asigne un peso o valor a cada objetivo según la importancia dada, por ejemplo: Cliente: 25%; Rentabilidad: 20%; Producto: 20%; Ambiente: 15%; Recurso Humano: 20%.

3. Defina indicadores de medición para cada objetivo. Cada objetivo estratégico debe tener los indicadores que nos ayuden a cumplir el objetivo trazado, así, el peso del objetivo debe ser distribuido entre los indicadores definidos. Por ejemplo, consideremos los siguientes indicadores para producto, cuyo peso es del 20%: Costo de conversión: 5%; Costo de mala calidad: 5%; Rotación de inventarios: 3%; Cumplimiento del plan de producción: 3%; Gastos: 4%.

57

SISTEMAS DE MANUFACTURA 4. Defina la forma de cálculo para cada indicador. Debe ser clara para no ser subjetivos al reportar el resultado.

5. Defina las metas de control para cada indicador. Cada indicador debe tener sus metas, así podemos evaluar si estamos siendo eficaces en la consecución de los resultados. Se pueden considerar tres metas: mínima, satisfactoria y máxima.

6. Desarrolle un sistema de presentación de resultados. El sistema debe consolidar de manera sencilla el resultado general del departamento. El desarrollo de aplicaciones que muestran los datos por medio de colores, tipo semáforo, es la mejor forma de visualizar el resultado, el color mostrará el estado del indicador según las metas propuestas. El sistema también debe mostrar gráficos por indicador de forma que ilustren los resultados mensuales y su estado contra las metas definidas y los periodos anteriores.

7. Manual de descripción de indicadores. Es muy importante desarrollar un manual general que explique la utilidad y el método de cálculo de cada indicador; así, durante los procesos de cambio que se den en la empresa, es más sencillo para el nuevo personal comprender el uso de los indicadores.

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UNIDAD III

3.1 SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA 3.1 TOPS ( EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCION DE PROBLEMAS) • Un proceso disciplinado y sistemático de resolver problemas y prevenir su ocurrencia. Esta es la técnica de solución de problemas de la empresa, Ford Motor Company. • Es un acrónimo de “Total de Operaciones del Sistema de Procesamiento”. • Sistema de Procesamiento de Operaciones Total, sistema de créditos para algunos cambios en la forma en que el sistema. 8 D´S (OCHO DISCIPLINAS) ¿CUÁL ES EL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D? La propuesta de resolución de problemas 8 D (Ocho disciplinas) se puede utilizar para identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la calidad. 8D es una metodología de resolución de problemas para el mejoramiento de productos y procesos. Se estructura en ocho disciplinas, acentuando la sinergia del equipo. Todo el equipo cree que es mejor y más fluido juntos que la simple suma de las calidades individuales de sus miembros. 8D también se conoce como: Global 8D, Ford 8D, o TOPS 8D. USO DEL ACERCAMIENTO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE OCHO DISCIPLINAS. APLICACIONES: • Inconformidades mayores • Quejas de los clientes • Temas recurrentes • Necesidades de visión como equipo

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PASOS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D. PROCESO: Paso cero. Prepárese y cree Toma de consciencia. Primero, usted necesita prepararse para 8D. Las autorizaciones/requieren de no cada problema un 8D. También, 8D es un proceso

problem-solving

basado

en

hechos

que

implica

algunas

habilidades

especializadas y una cultura ese mejoramiento continúo de los favores. Puede haber cierta educación y entrenamiento requeridos antes de que 8D trabaje con eficacia en una organización. • D1. Conforme un equipo. Monte un equipo transfuncional (con un líder de equipo eficaz) que tenga el conocimiento, el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el problema e implementar las acciones correctivas necesarias. Y fije la estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz. • D2. Describa el problema. Defina el problema en términos mesurables. Especifique el problema del cliente interno o externo describiéndolo en términos específicos y cuantificables: Quién, qué, cuándo, dónde, porqué, cómo, cuántos (Análisis 5W2H). • D3. Implemente y verifique las acciones interinas de contención del problema. Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecución para proteger a los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contención con datos. • D4. Identifique y verifique las causas raíz. Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar porqué ocurrió el problema. Diagrama Causa – Efecto. Contraste cada causa raíz contra la descripción e información sobre el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz. Observe que existen dos tipos paralelos de causas raíz: una causa raíz del acontecimiento (el sistema que permitió que ocurra el acontecimiento), y una causa raíz de escape/ punto del escape (el sistema que permitió que el acontecimiento se escape sin ser detectado). • D5. Elija y verifique las acciones correctivas. Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causarán indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios.

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• D6. Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en ejecución. Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raíz. Una vez en producción, supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contingencia en ejecución cuanto sean necesarias. • D7. Prevenga la repetición del problema. Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o similares problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el entrenamiento de actualización, la revisión del flujo de trabajo, y mejore los sistemas de administración, los sistemas operativos, las prácticas y los procedimientos. • D8. Felicite a su equipo. Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organización. FORTALEZAS DEL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D. BENEFICIOS • Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva permanente. • Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez. • El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se dé la situación en la cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo causal. LIMITACIONES DEL MARCO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D. DESVENTAJAS • El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difícil de desarrollar. • Se requiere además del entrenamiento en el proceso de resolución 8D, la recopilación de la información y el análisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas sólo por nombrar sólo alguno de ellos.

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ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF): El análisis de fallos y efectos FMEA (AMFE) es una técnica que ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores, accidentes que potencialmente se pudiesen presentar. Puede ser muy útil para cualquier tipo de sector, especialmente para el desarrollo de estrategias de mantenimiento en sistemas. Es un método estructurado y orientado a grupos que permite cuantificar los efectos de posibles fallas, permitiendo así fijar prioridades de acción. Esta herramienta ha probado ser útil y poderosa en la evaluación de fallas potenciales y en prevenirlas para evitar que ocurran. El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es una metodología de trabajo en grupo muy estricta para evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Para cada fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad. Además, se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusión. Puede ser muy técnico (cuantitativo) o no (cualitativo), y utiliza tres factores principales para la identificación de un determinado fallo. Éstos son: • Ocurrencia: frecuencia con la que aparece el fallo • Severidad: la seriedad del fallo producido • Detectabilidad: si es fácil o difícil detectar el fallo. La complicación del análisis dependerá de la complejidad del problema analizado, la que, a su vez, dependerá de la seguridad (si existe peligro para la seguridad de las personas), los efectos de la parada (coste que supone la parada para la empresa), del acceso (si la reparación no está impedida por problemas de acceso) y de la planificación de reparaciones (si existe una planificación de reparaciones de maquinaria). Con el fin de llegar a conclusiones válidas, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: • No todos los problemas son importantes. Precisamente el AMFE nos permite categorizar estos fallos, pero antes tendremos que hacer una preselección.

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• Necesitamos conocer el cliente, en su más amplio sentido, con el fin de determinar las consecuencias del fallo. • Necesitamos conocer la función. Es necesario conocer la función a la que se destina el elemento que puede fallar y que estamos analizando, con el fin de llegar a un análisis en profundidad. • Debemos tener una orientación a la prevención. La razón principal del AMFE es detectar las posibles causas de fallo antes de que ocurran.

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3.2

APLICACION DE SEIS SIGMA

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SISTEMAS DE MANUFACTURA 3.3.

HERRAMIENTAS

DE

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LEAN

MANUFACTURING.


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3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

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UNIDA IV ANALISIS DE FLUJO DEL PROCESO

4.1 CARACTERIZACION DEL MATERIAL Y SU UTILIZACION EN LOS PROCESOS

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4.2 VSM

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para 83

SISTEMAS DE MANUFACTURA posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados. Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática que se describen continuación.

1) Identificar la familia de productos a dibujar Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz productoproceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”. 2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre operaciones, flujo de material e información. En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el flujo de información y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el siguiente ejemplo.

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3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro. Este paso es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder

diseñar

el

estado

futuro

en

Kanban, SMED, Kaizen.

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muchas

herramientas

Lean

como:


En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿ cuantos operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock en proceso? El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día. El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo en el ejemplo. El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo. 4) Dibujar el VSM futuro La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo (WC) entre elTack time (TT). En el VSM se debe identificar: Identificar el proceso cuello de botella. Identificar el donde se desperdician productos. Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como maquinas). Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias. Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos. Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a cuales les falta el respeto por el FIFO.

5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario. 88


4.3 LEAN SUPPLY CHAIN

LOGÍSTICA = Parte del proceso de gestión de la cadena de suministro encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con las expectativas del consumidor

En una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto depende en gran parte del suministro de materias primas, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de producción. Por lo tanto, el término "cadena de suministro" hace referencia a todos los eslabones de esa cadena.

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SISTEMAS DE MANUFACTURA 

Compras



Suministro



Gestión de existencias



Transporte



Mantenimiento

El término "cadena de suministro" es global, en especial dentro de la empresa, pero también incluye a todos los proveedores y a sus subcontratistas.

¿Qué es SCM? El término SCM (gestión de la cadena de suministro, del inglés Supply Chain Management) se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El término producción "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda la cadena de producción. Las herramientas SCM se basan en información sobre la capacidad de producción que se encuentra en el sistema de información de la empresa para hacer pedidos automáticamente. Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlación con la gestión integral de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en inglés) dentro de la misma empresa. En teoría, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre los distintos participantes de la cadena de suministro.

GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL

CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA

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Mejoras competitiva basadas en la logística: Bajo coste Mejor servicio al consumidor Servicios de valor agregado Flexibilidad Innovación

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4.4 TECNOLOGIAS DE GRUPO Grupos tecnológicos es un enfoque para manufactura en el que se identifican y agrupan partes similares para aprovechar sus similitudes en el diseño y en la producción. Es también conocido como tecnología de grupo y se instrumenta mediante técnicas manuales automatizadas. Cuando se usa automatización por lo general se usa el término sistema flexible de manufactura.

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SISTEMAS DE MANUFACTURA GRUPOS TECNOLÓGICOS Práctica de manufactura por la que se agrupan las piezas en familias con características similares (geométricas o de procesamiento). CARACTERIZACIÓN – Una característica central de la tecnología de grupos es la familia de partes. – Una familia de partes poseen similitudes en la forma geométrica y el tamaño o en los pasos de procesamiento que se usan en su manufactura. En otras palabras: • Se identifican y agrupan partes similares para aprovechar sus similitudes en el diseño y la producción. • Las similitudes entre las partes permiten agruparlas como familias El concepto de Tecnología de Grupo se implementa bien en la Manufactura Celular. La tecnología de Grupo es un enfoque para la producción de partes en cantidades medias. Las partes (y los productos) en este rango de cantidad por lo general se hacen en lotes. La producción en lotes tiene las siguientes desventajas: • Tiempo de detención para cambios. • Costos altos de realización de inventarios. La tecnología de grupos minimiza estas desventajas reconociendo que aunque las partes son distintas, poseen similitudes.

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La tecnología de grupos explota las similitudes utilizando procesos y habilitación de herramientas similares para producirlas. La TG se instrumenta mediante técnicas manuales automatizadas. Cuando se usa automatización, con frecuencia se utiliza el termino Sistema de Manufactura Flexible. VENTAJAS: La Tecnología de Grupos aporta beneficios sustanciales a las compañías si estas tienen la disciplina y perseverancia para instrumentarla. Los beneficios potenciales son: • Promueven la estandarización en la habilitación de las herramientas, la instalación de soportes y las disposiciones. • Se reduce el manejo de material porque las partes se mueven dentro de una celda de maquinado y no dentro de toda la fábrica. • Son posibles calendarios de producción mas sencillos. • Se reduce el tiempo de producción. • Se reduce el trabajo en proceso. • Se simplifica la planeación de los procesos. • Por lo general mejora la satisfacción de los trabajadores cuando laboran en una celda de tecnología de grupo. • Se obtiene un trabajo de mayor calidad usando este recurso. • Simplifica la planeación y el control de la producción.

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• Ordena en forma óptima la secuencia y la carga, a la vez que reduce los tiempos de preparación y maquinado así como los inventarios durante el proceso. • Hace posible la normalización del diseño de las piezas, y minimización de duplicaciones de diseño. • Se pueden estimar con más facilidad los costos de manufactura, y se pueden obtener con mayor facilidad las estadísticas sobre materiales, procesos, cantidad de piezas producidas o demás factores.

PRACTICAS

UNIDAD I 1.DISEÑAR UNA TABLA COMPARATIVA DE FORD, TAYLOR Y TOYOTA 2.DESARROLLAR BARCOS CON HOJAS RECICLADAS APLICANDO FORDISMO, TOYOTISMO Y TAYLORISMO, CUAL CONSIDERAN QUE ES LA MEJOR.

UNIDADII 3. ELEGIR UNA ENTIDAD, Y DISEÑAR UNA TABLA PARA CONOCER LOS ATRIBUTOS INTERNOS Y EXTERNO.

4. INVESTIGAR UN ARTICULO DE EMPRESA QUE HAYA IMPLEMENTADO ALGUNA HERRAMIENTA ESBELTA Y QUE MEJORAS HAN TENIDO

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5. DISEÑAR UN VSM ACTUAL DE UNA EMPRESA (OPCIONAL)

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Antologia-Sistemas-de-Manufactura-CORREGIDO.docx

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