Libro: Fundamentos de la Gestión de Procesos de Negocio Marlon Dumas Síntesis primer capítulo: Introducción a la Gestión de Procesos de Negocio Business Process Management (BPM) Es el arte y la ciencia de supervisar cómo se realiza el trabajo en una organización, para asegurar resultados consistentes y aprovechar las oportunidades de mejora. El concepto mejora incluye la reducción de costos, tiempos y tasas de error. Esta mejora se realiza en los procesos y no actividades individuales, con el fin de añadir valor a toda la organización. Los procesos de negocio son los que hacen las empresas siempre que entreguen un servicio o un producto a los clientes. La forma en que se diseñan y realicen los procesos afecta tanto a la calidad del servicio que los clientes perciben, como a la eficiencia con la cual se prestan. Tipos de procesos: Orden de efectivo (Order to cash): Comienza cuando un cliente envía una orden para comprar un producto o un servicio y termina cuando este es entregado y se haya realizado el pago correspondiente, incluye la verificación del pedido, el envío, entrega, facturación, recibo de pago y acuse de recibo. Cotizar pedido (Quote to order): Este tipo de proceso suele preceder a un proceso de pedido a efectivo. Comienza desde el momento en que un proveedor recibe un pedido de cotización de un cliente y termina cuando el cliente en cuestión coloca una orden de compra basada en la cotización recibida. Compra-pago (Procure to pay): Este tipo de proceso se inicia cuando alguien en una organización determina que un producto o servicio necesita ser comprado y termina cuando el producto o servicio ha sido entregado y pagado, incluye actividades tales como obtener cotizaciones, aprobar la compra, seleccionar un proveedor, emitir una orden de compra, recibir las mercancías o consumir el servicio, comprobar y pagar la factura. Problema-resolución (Issue to resolution). Este tipo de proceso se inicia cuando un cliente plantea un problema como una queja relacionada con un defecto en un producto o un problema encontrado al consumir un servicio, el proceso continúa hasta que el cliente, el proveedor, o preferiblemente ambos, acuerdan que el problema ha sido resuelto. Una variante de este proceso puede ser reclamación de resolución. Solicitud de aprobación (Application to approval). Este tipo de proceso comienza cuando alguien solicita un beneficio o privilegio y termina cuando el beneficio o privilegio en cuestión es o bien concedido o denegado.
Ingredientes de un Proceso de Negocio
Un proceso de negocio abarca una serie de eventos y actividades mutuamente relacionadas como lo son, el control de equipos y materiales de trabajo, alquileres, el registro de formularios, la verificación de disponibilidades, aprobación de solicitudes, manejo de proveedores y sus catálogos, el uso de sistemas de información, comprobación del cumplimiento de requisitos, Facturación y pago. Los eventos corresponden a cosas que suceden inmediatamente, lo que significa que no tienen duración. Son puntos en el tiempo cuando se toman decisiones que afectan la forma en que un proceso es ejecutado y dependen totalmente del factor humano (actores involucrados en el proceso). La ejecución de un proceso conduce a uno o varios resultados, esto pasa debido a que depende de quiénes son los actores involucrados y el valor que entregan al mismo. Un proceso de negocio es una colección de eventos, actividades y puntos de decisión que involucran a una serie de actores y objetos y que colectivamente llevan a un resultado que es de valor para al menos un cliente. Esto implica que se debe estudiar las diferentes fases en el ciclo de vida de los procesos de negocio y tener un énfasis en el uso de modelos para su adecuada descripción y comprensión. Disciplinas relacionadas Gestión de Calidad Total (TQM): Enfoque de la mejora continua. Administración de operaciones: Corresponde a el uso de técnicas de producción y fabricación, como la Teoría de la probabilidad, teoría de colas, decisión, análisis, modelado matemático y simulación con el fin de optimizar la eficiencia de las operaciones Lean: Disciplina de gestión que se origina en la industria manufacturera, en particular la filosofía de ingeniería de Toyota, basado en la eliminación de residuos, es decir, actividades que no agregan Valor para el cliente Seis sigmas: Conjunto de prácticas que se originan en la fabricación, en particular de las prácticas de ingeniería y producción de Motorola. Enfoque en la minimización de defectos (errores). Por medio de la Medición de la producción de los procesos y la comparación sistemática de los efectos de las iniciativas de mejora En resumen, podemos decir que BPM hereda de la Filosofía de TQM la mejora continua, abarca los principios y técnicas de las operaciones de Gestión, Lean y Six Sigma, y los combina con las capacidades Tecnológicas de la información moderna, con el fin de alinear Procesos empresariales con los objetivos de desempeño de una organización.
Origenes e historia del BPM En busca de entender mejor el ¿Por qué las organizaciones se comprometen con BPM y cuales son los beneficios que este les brinda? Es necesario mirar desde una perspectiva historica, las razones del porque BPM ha surgido y se ha desenvuelto en el tiempo. La organización funcional La idea principal de BPM es enfocarse en procesos cuando organizamos y administramos el trabajo en una organización. Sabemos que nos preocupamos por la calidad de un
producto o servicio y su velocidad de entrega al cliente, es primordial considerar los pasos que son necesarios para lograr todo esto. En la prehistoria los humanos llevaban a cabo sus propios procesos de producción, como resultado del conocimiento en la producción de diferentes cosas, se tenian procesos generalistas. Al incrementar las ciudades y los estados, la estructura de trabajo se caracterizó por el intermediato nivel de especialismo, para bienes y servicios. Este desarrollo creo gremios, grupos artesanales y comerciales preocupados por la misma actividad económica. Los trabajadores en este tiempo tendrían una buena comprensión de todo un proceso en el que estuvieron involucrados, pero no tanto sobre los procesos que produjeron los bienes o servicios que obtuvieron de otros. Este grado más alto de especialización del trabajador medieval se desplazó más allá, una forma de especialización pura durante la Segunda Revolución Industrial, entre la segunda mitad del siglo XIX y la Primera Guerra Mundial. Federico W. Taylor (1856-1915), propuso un conjunto de principios conocidos como gestión científica. Un elemento clave en la era, una forma extrema de división del trabajo, desarrolló instrucciones de trabajo muy específicas para los trabajadores. El resultado de este desarrollo fue que los trabajadores se convirtieron en especialistas, sólo se ocuparían de una sola parte de un proceso empresarial. Un efecto secundario de las ideas de Taylor y sus contemporáneos fue la aparición de una clase totalmente nueva de profesionales, la de directivos. Después de todo, era necesario para supervisar la productividad de los grupos de trabajadores involucrados por parte de un proceso de producción. Empresas como IBM, Ford y Bell Atlantic (ahora Verizon) se dieron cuenta de que su énfasis en la optimización funcional estaba creando ineficiencias en su operaciones que afectaban su competitividad. Costosos proyectos que introdujeron nuevos sistemas de IT o la reorganización del trabajo dentro de un departamento funcional con el fin de mejorar su eficiencia, no ayudaron notablemente a estas empresas a ser más competitivas. Parecía como si los clientes permanecieran ajenos a estos esfuerzos y siguieron llevando sus negocios a otros lugares, por ejemplo a los competidores japoneses. El nacimiento del procesos del pensamiento Uno de los acontecimientos revolucionarios para el desarrollo de BPM fue la adquisición de Ford en una gran participación financiera en Mazda durante los años ochenta. Desarrollaron una visión característica sobre cómo observar el desempeño organizacional fueron examinados los procesos enteros al tratar de mejorar las operaciones de sus negocios, en lugar de mirar una función en particular. Se destacó el papel importante de la IT como medio para llegar a un rediseño de los procesos de negocio existentes, ya que en general estas permiten el acceso a la información independientemente del tiempo y del lugar. La subida y la caída de BPR Rediseño de Procesos de Negocio o Reingeniería de Procesos de Negocio, BPR. Numerosos libros blancos, artículos y libros aparecieron sobre el tema a lo largo de los años noventa y empresas de todo el mundo reunieron equipos para revisar y rediseñar
sus procesos. Sin embargo el entusiasmo por BPR se desvaneció a finales de los noventas por las siguientes razones: 1. Uso incorrecto del concepto: En algunas organizaciones, cada programa de cambio o proyecto de mejora se denominó BPR incluso cuando los procesos de negocio no eran el núcleo de estos proyectos. 2. Sobre-radicalismo: Algunos primeros defensores de BPR, enfatizaron desde el principio que el rediseño tenía que ser radical, en el sentido de que un nuevo diseño para un proceso de negocios tuvo que revisar la forma en que era Inicialmente organizado. 3. Apoyo a la inmadurez: Incluso en proyectos centrados en el proceso desde el principio se adoptó un enfoque más gradual para mejorar el proceso empresarial en cuestión, la gente se topó con el problema de que las herramientas y tecnologías necesarias para un nuevo diseño no estaban disponibles o eran suficientemente potentes. Posteriormente, dos eventos clave revivieron algunas de las ideas detrás de BPR y la base para la aparición de BPM. Estudios empíricos mostraron que las organizaciones que estaban orientadas al proceso, es decir, las organizaciones que mejoraban los procesos como base para obtener eficiencia y satisfacer sus clientes hicieron mejor que las organizaciones no orientadas al proceso. Por otra parte, surgieron diferentes tipos de sistemas de IT, sobre todo los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), sistemas de Gestión de Flujo de Trabajo (WfMSs). Como WfMSs se hizo más sofisticado y mejor integrado con otros, sistemas empresariales, se conocieron como Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio (BPMSs). La anterior visión histórica sugiere que BPM es un renacimiento de BPR, como de hecho BPM adoptando una visión centrada en el proceso sobre las organizaciones. Sin embargo, se debe tener precaución cuando BPR y BPM son comparados. Ciclo de vida de BPM En las organizaciones que no han participado en BPM antes, el equipo de BPM tiene que comenzar identificando al menos los procesos que son relevantes para el problema en, delimitando el alcance de estos procesos, e identificando las relaciones entre estos procesos, tales como por ejemplo relaciones de parte (es decir, un proceso que es parte de otro proceso). Esta fase inicial de una iniciativa de BPM se denomina identificación de proceso. Esta fase conduce a una llamada arquitectura de proceso, que suele ser la forma de una colección de procesos y enlaces entre estos procesos que representan diferentes tipos de relación. En general, el propósito de participar en una iniciativa de BPM es asegurar que los procesos cubiertos por la iniciativa de BPM conduzcan a resultados consistentemente positivos y entregar el máximo valor a la organización en el servicio de sus clientes. La identificación de medidas (y los objetivos de rendimiento asociados) es crucial en cualquier iniciativa de BPM. Esta identificación se considera generalmente como parte de la fase de identificación, en algunos casos puede posponerse hasta fases posteriores. Una vez que un equipo BPM ha identificado los procesos que están tratando y las medidas de desempeño que deben ser utilizadas, la siguiente fase para el equipo es
el proceso de negocio en detalle. Llamamos a este proceso, descubrimiento. Típicamente, uno de los resultados de esta fase son uno o varios modelos de proceso as-is. Estos modelos deben reflejar el entendimiento de que las personas de la organización sobre cómo se hace el trabajo. Los modelos de proceso pretenden facilitar la comunicación Interesados involucrados en una iniciativa de BPM. Por esta razón es una práctica común el uso de diagramas, con el fin de modelar los procesos de negocio. Los diagramas nos permiten comprender más fácilmente el proceso. Una vez que un equipo de BPM ha identificado los procesos y las medidas de desempeño a utilizar, la siguiente fase para el equipo es entender el proceso de negocio en detalle . Normalmente, uno de los resultados de esta fase es uno o varios modelos de proceso “Tal como está”. Los modelos de proceso están destinados a facilitar la comunicació n entre los actores involucrados en una iniciativa de BPM. Por lo tanto, tienen que ser fáciles de entender. Utilizar diagramas para modelar los procesos de negocio es una práctica común. Estos diagramas pueden complementarse con descripciones textuales.
Existen muchos lenguajes para modelar procesos empresariales de forma esquemática, sin embargo hoy en día existe un estándar ampliamente utilizado para el modelado de procesos: Modelo y Notación de Procesos de Negocio (BPMN). Los nodos de control (llamados accesos) se representan usando formas del diamante. Las actividades y los nodos de control se conectan mediante arcos (denominados flujos) que determinan el orden en que se ejecuta el proceso. Un modelo podría necesitar más detalles para ser útil, estos detalles dependen del propósito del modelo: A menudo, están destinados a servir como documentación del funcionamiento de una organización. En este caso, las características clave de los modelos de proceso son la simplicidad y comprensión. En otros casos, los modelos de proceso están destinados a ser analizados en detalle, este caso, se pueden requerir más detalles, como cuánto tiempo toma cada tarea (en promedio). Finalmente, en algunos casos, los modelos de proceso están destinados a ser desplegados en un BPMS con el propósito de coordinar la ejecución del proceso. En este último caso, el modelo necesita ser ampliado con una cantidad significativa de detalles sobre los insumos y productos del proceso y cada una de sus actividades. El siguiente paso es identificar y analizar los problemas en este proceso. La identificación y evaluación de problemas y oportunidades para la mejora de procesos se denomina fase de análisis de procesos. Evaluar las cuestiones de un proceso a menudo va de la mano con la medición del estado actual del proceso con respecto a ciertas medidas de desempeño. Una vez que las cuestiones en un proceso se han analizado y posiblemente cuantificado, la siguiente fase es identificar y analizar posibles opciones para abordar un problema, teniendo en cuenta que un cambio en un proceso para abordar un problema puede causar potencialmente otros problemas en el futuro.
Cambiar un proceso no es tan fácil como suena. Las personas están acostumbradas a trabajar de cierta manera y pueden resistir los cambios. Además, si el cambio implica la modificación del sistema de información que sustenta el proceso, el cambio puede ser costoso o puede requerir cambios no sólo en la organización que coordina el proceso, sino también en otras organizaciones. Estos cambios requieren un análisis en profundidad del costo versus los beneficios de estos. Los analistas pueden proponer una versión rediseñada del proceso. Puede haber varias opciones de rediseño y cada una de estas opciones necesita ser analizada. Una vez rediseñados, se deben implementar los cambios necesarios en las formas de trabajo y en los sistemas informáticos de la organización para que eventualmente se pueda ejecutar el proceso. Esta fase se denomina implementación del proceso. De manera más general, la implementación del proceso puede involucrar dos facetas complementarias: la gestión del cambio organizacional y la automatización de procesos. La gestión del cambio organizacional se refiere al conjunto de actividades necesarias para cambiar la forma de trabajar de todos los participantes involucrados en el proceso. Por otro lado, la automatización de procesos implica la configuración o implementación (o la reconfiguración) de un sistema de TI para soportar el proceso. Con el tiempo, algunos ajustes podrían ser necesarios porque el proceso empresarial implementado no cumple con las expectativas. Para ello, es necesario monitorear y controlar el proceso. Una vez que se está ejecutando el proceso rediseñado, se recopilan y analizan los datos pertinentes para determinar qué tan bien está funcionando el proceso con respecto a sus medidas de rendimiento y objetivos de rendimiento. Se identifican los cuellos de botella, errores recurrentes o desviaciones con respecto al comportamiento previsto y se emprenden acciones correctivas. Entonces pueden surgir nuevos problemas, en el mismo proceso o en otros, que requieren que el ciclo se repita de forma continua. Las fases en el ciclo de vida de BPM deben ser vistas como circulares: la salida de monitoreo y control devuelve a las fases de descubrimiento, análisis y rediseño. El ciclo de vida de BPM ayuda a comprender el papel de la tecnología en BPM. La tecnología en general, y especialmente la tecnología de la información (TI), es un instrumento clave para mejorar los procesos de negocio. Una iniciativa típica de BPM involucra a gerentes de diferentes niveles en la organización, trabajadores administrativos y de campo, analistas de negocios y sistemas y equipos de TI. Personas interesadas en el ciclo de vida de BPM Hay diferentes actores implicados en un proceso de negocio a lo largo de su ciclo de vida. Entre ellos podemos distinguir los siguientes individuos y grupos: Equipo Directivo: Dependiendo de cómo se organiza la dirección de una empresa. En cualquier caso, el equipo directivo es responsable de supervisar todos los procesos, iniciar iniciativas de rediseño de procesos y proporcionar recursos y orientación estratégica a los actores involucrados en todas las fases del ciclo de vida del proceso de negocio. Propietarios de proceso: Un propietario del proceso es responsable del funcionamiento eficiente y efectivo de un proceso dado. Es responsable de la
planificación, la organización, la supervisión y el control del proceso. También son responsables de asegurar los recursos para que el proceso se ejecute sin problemas sobre una base diaria. Participantes del proceso: Son actores humanos que realizan las actividades de un proceso de negocios en el día a día. Realizan el trabajo de rutina de acuerdo con las normas y directrices de la empresa. Los participantes del proceso son coordinados por el propietario del proceso. Los participantes del proceso también participan como expertos en el dominio durante el descubrimiento de procesos y el análisis de procesos. Apoyan las actividades de rediseño y esfuerzos de implementación. Los analistas de procesos. Encargados de la identificación de procesos, el modelado, las actividades de análisis y rediseño. Ellos coordinan la implementación, la supervisión y control de procesos. Ingenieros de Sistemas. Trabajan con los analistas de procesos para capturar los requisitos del sistema que traducen en un diseño de sistema. Es Responsable de la implementación, prueba y despliegue de este sistema. El Grupo BPM. Grandes organizaciones con experiencia y conocimientos en BPM de cómo planificar y ejecutar proyectos BPM. responsables de preservar este conocimiento y documentación y asegurar Que se utilizan para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización.
Recapitulación
Un proceso es una colección de eventos, actividades Y decisiones que colectivamente conducen a un resultado que trae valor a la organización y los clientes. Estos procesos deben producir valor con eficacia y competitividad de las organizaciones, A través de su enfoque basado en procesos. BPM es un cuerpo de principios, métodos y herramientas para diseñar, analizar, ejecutar y monitorear Procesos del negocio. Soluciones a los ejercicios
Ejercicio 1.1. proceso para la admisión de estudiantes graduados en una universidad. 1. ¿Quiénes son los actores en este proceso? Oficial de admisiones, solicitante, agencia de reconocimiento académico y comité académico. La oficina de admisiones actor independiente. 2. ¿Qué actores pueden ser considerados como el cliente (o clientes) en este proceso? El solicitante 3. ¿Qué valor entrega el proceso a su (s) cliente (s)?
El valor que el proceso proporciona al solicitante es la Evaluación de la solicitud y la subsiguiente decisión de aceptar o rechazar. El valor es relativo según perspectiva. 4. ¿Cuáles son los posibles resultados de este proceso? Solicitante rechazado debido a documentos incompletos; Solicitante rechazado debido a Resultados de las pruebas de idiomas; El solicitante rechazado debido a la evaluación de Agencia de reconocimiento; El solicitante rechazado debido a la decisión del comité académico; Solicitante aceptado. Ejercicio 1.2. Considere el proceso de compra en Ford.
1. ¿Quiénes son los actores en este proceso? cliente, departamento de compras, el vendedor, el almacén, Y el departamento de cuentas por pagar. 2. ¿Qué actores pueden ser considerados como el cliente (o clientes) en este proceso? Unidad con necesidad de compra 3. ¿Qué valor entrega el proceso a su (s) cliente (s)? la Oportunidad, precisa y rentable adquisición de un determinado artículo de compra. 4. ¿Cuáles son los posibles resultados de este proceso? El envío de mercancías puede ser aceptado si es exacto, dando lugar a una Pago, o pueden ser rechazados si la cantidad o el tipo de envío no es correcto.
Ejercicio 1.3 Considere el proceso de admisión del estudiante descrito en el ejercicio 1.1. Tomando la perspectiva del cliente, identifique al menos dos medidas de rendimiento Que puede ser unido a este proceso. Entre las medidas posibles se incluyen: 1. Establecer como tiempo de ciclo inicio recibir solicitud final respuesta. Para una medida de desempeño como el porcentaje de veces que se cumple este plazo. 2. Porcentaje de solicitudes rechazadas debido a documentos incompletos. 3. Porcentaje de solicitudes rechazadas debido a idioma inglés fallido, inválido o bajo como resultados de la prueba. 4. Porcentaje de solicitudes rechazadas por consejo de reconocimiento académico. 5. Porcentaje de solicitudes aceptadas.
Ejercicio 1.4 Considere nuevamente el proceso de admisión del estudiante descrito en el ejercicio 1.1. Tomando la perspectiva del cliente, piense en al menos dos problemas que este proceso podría tener. Posibles problemas incluyen: 1. Largo tiempo de ejecución 2. Inconveniencia de reunir y presentar todos los documentos requeridos. 3. Potencialmente: aplicaciones mal manejadas debido a la entrega de documentos en papel entre Participantes del proceso. Ejercicio 1.5 Dados los problemas en el proceso de admisión identificados en el ejercicio 1.4, ¿Cuáles son los posibles cambios que crees que podrían hacerse a este proceso para abordar ¿estos asuntos? 1. Para reducir el tiempo de ciclo, así como las aplicaciones mal manejadas, las aplicaciones podrían ser Compartidas en formato electrónico entre la oficina de admisión y el comité académico. 2. Para reducir la inconveniencia de la presentación, las solicitudes podrían evaluarse en dos Etapas. La primera etapa consistiría en documentos presentados por vía puramente electrónica. Sólo el solicitante aceptado por el Comité académico tendría entonces que pasar por el proceso de Copias certificadas de los títulos por correo para su verificación por el reconocimiento académico agencia. Lectura adicional Geary Rummler es considerado uno de los primeros defensores del proceso de pensamiento de como Abordar las deficiencias de las organizaciones puramente funcionales, estructurando organizaciones alrededor de procesos. pensamiento de proceso como concepto de gestión BPM está relacionado con varios otros campos, incluyendo TQM y Six Sigma. En este sentido, Elzinga et al. discuten la relación entre BPM y TQM, mientras que la aplicación de las técnicas Six Sigma en el contexto de BPM es discutido por Harmon, Laguna y Marklund Y Conger.
