Secuenciar el cambio para lograr un mejor rendimiento Paul Strebel Titular de la cátedra Sandoz Family Foundation de Gestión del Cambio Estratégico en el IMD de Lausanne.
La velocidad y la fuente de energía para el cambio son los dos factores que diferencian los procesos de transformación en las empresas.
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a mayoría de las trayectorias de cambio que han tenido éxito, en especial aquéllas que implican una transformación profunda, están formadas por una secuencia de diferentes procesos de cambio. A medida que aparecen nuevas situaciones en la búsqueda de un mejor rendimiento, los líderes de éxito pasan de una etapa a otra en la trayectoria de cambio iniciando un nuevo proceso de cambio. Veremos cómo diferentes procesos de cambio se pueden secuenciar en una trayectoria de éxito, utilizando ejemplos presentados durante el 2006 IMD Orchestrating Winning Performance Program. En primer lugar, los atributos clave que distinguen diferentes procesos de cambio son dos: • La velocidad velocidad (más (más rápido rápido o más lento). lento). • La fuente de energía para el cambio cambio (desde la alta didirección o desde toda la organización). La velocidad adecuada depende del tiempo disponible para definir las fuerzas del cambio o para responder a ellas. Existen algunas situaciones en las que la rapidez es vital. En momentos de rápido deterioro o de crisis, una respuesta rápida es básica para salvar la empresa. Ciertas ventanas de oportunidad que se cierran rápidamente, como las ventajas de ser pionero en mercados nuevos, también requieren una reacción rápida si no se quiere dejar pasar la ocasión. Igualmente, puede ser necesario un cambio rápido para salvar la cuota de mercado y hacer frente a los movimientos de los competidores. E, independientemente de las fuerzas externas de cambio, el líder puede querer acelerar acele rar el proceso de cambio con el fin de evitar la autocomplacencia o de superar a la competencia. En el otro extremo del espectro, un cambio más lento puede ser necesario con el fin de disponer del tiempo necesario para desarrollar nuevas capacidades o para cambiar la cultura de la organización. El tiempo también es necesario a la hora de evaluar el éxito de la experimentación y de los proyectos piloto. Acelerar el proceso podría poner en peligro toda la iniciativa. Sin embargo, en una etapa inicial de la secuencia de cambio, es posible que haya que reducir la presión por implementar un cambio rápido, con el fin de disponer del tiempo necesario para efectuar un cambio más lento y profundo. La fuente adecuada de energía organizacional para impulsar el cambio depende de si éste debe estar impulsado desde la cúpula directiva para vencer la resistencia o de si se debe activar a toda la organización e incorporarla al proceso de cambio. Si las personas no es-
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tán dispuestas o preparadas o si están yendo en la dirección equivocada, es necesaria más energía desde arriba para llevar a la empresa por el camino correcto. La energía, principalmente en la alta dirección, también es necesaria cuando sólo un pequeño grupo está implicado en el cambio; por ejemplo, al añadir nuevas líneas de producto o al llevar a cabo adquisiciones de cartera que impulsen el crecimiento. Por otro lado, cuando las personas están preparadas, es posible movilizar a toda la organización. Esto resulta vital para los cambios en la cultura y el comportamiento, para el desarrollo de nuevas capacidades (por ejemplo, la implementación de una nueva estrategia) o para los cambios programáticos a gran escala (por ejemplo, la excelencia de procesos con Six Sigma). Esta energía procedente de toda la organización es especialmente especialme nte importante en las iniciativas dinámicas y ascendentes para dar respuesta con rapidez a las necesidades de los clientes o para sacar productos innovadores al mercado y aumentar los ingresos por ventas. ve ntas. No obstante, en una fase anterior de la secuencia de cambio, es posible que tenga que esforzarse por reducir la resistencia antes de que toda la organización esté lista para ser movilizada. El cuadro 1 describe cuatro procesos de cambio clásicos en cuanto a su velocidad y fuente de energía, así como las trayectorias de cambio (secuencia de procesos)
La velocidad adecuada depende del tiempo disponible para definir las fuerzas del cambio o para responder a ellas seguidas por Deutsche Post, Carlson Company y Oticon. Aunque los cuatro procesos se inician por lo general en la alta dirección, pueden diferir de forma significativa en cuanto a la velocidad y a la fuente de energía para el cambio. Reestructuración vertical (más rápido, energía desde arriba) Cuenta con objetivos precisos, un plan detallado, medidas rápidas contra la resistencia y una rápida ejecución con un seguimiento frecuente. Es transparente e implica predicar con el ejemplo, así como tener visión a largo plazo para evitar una moral baja. El liderazgo típico lo ejerce alguien con un estilo directo, que utiliza por lo
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CUADRO 1
Procesos y trayectorias de cambio de tres empresas Grupo operativo
Deutsche Post
Reestructuración vertical
Más desde arriba
claros para los grupos operativos, recursos con buen personal y en tiempo real, y gestión de la cartera de grupos operativos. El liderazgo lo suele ejercer un presidente con estilo organizativo, que por lo general emplea los triunfos rápidos de los grupos operativos para ganar apoyo. El peligro está en que los grupos operativos se contaminen, en que no se llegue a ningún punto final o en que no se produzca ninguna implementación.
Programas generalizados (más lento, energía de toda Carlson Oticon Energía la organización) Se organiza un taller del equipo directivo con el fin de establecer objetivos claros, que se difunden a toda la organización con procesos disciplinaProgramas Iniciativas Más de dos, al tiempo que se produce una generalizaascenden- toda la organización participación participaci ón generalizada en procedos tes sos de programa, seminarios, conferencias y eventos. El liderazgo típico Más lento Velocidad Más rápido persigue la capacitación con un estilo mediador y por lo general utiliza hechos descarnados y la creación de escenarios para transmitir la sensageneral el tratamiento de choque para crear una sensación de urgencia. El peligro es que es lento, puede imción de urgencia. El peligro estriba en que, si la direcplicar sentimientos o puede no dar ningún resultado. ción es errónea, es posible que ocurra una catástrofe; asimismo, si la participación es débil, se producirá un Iniciativas ascendentes (más rápido, energía de toda cambio lento en la vanguardia. la organización) Establecen objetivos ambiciosos y ofrecen múltiple acGrupo operativo (más lento, energía desde arriba) ceso a ideas, talento y recursos, incentivos y protección En este caso, la alta dirección convence de la necesidad ante los fracasos, directrices y marco de trabajo práctidel cambio al resto de la organización, con mandatos cos y logros concretos, así como gestión de la cartera. El liderazgo lo suele ejercer un catalizador con estilo inspirador, que utiliza por lo general el contacto con los clientes, competidores, analistas y demás personal externo para crear la sensación de urgencia. El peligro está en que se puede producir confusión o caos.
En una etapa inicial de la secuencia de cambio, es posible que haya que reducir la presión por implementar un cambio rápido, con el fin de disponer del tiempo necesario para efectuar un cambio más lento y profundo
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Transformación de Deutsche Post Cuando Klaus Zumwinkel asumió el puesto de consejero delegado de Deutsche Post en 1990, heredó una agencia gubernamental con una facturación de 9.500 millones de euros, controlada por el Ministerio de Correos. El grupo presentaba fuertes pérdidas. La puntualidad y la calidad del servicio serv icio eran prácticamente inexis-
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tentes, así como la orientación al mercado y al cliente. Para empeorar aún más las cosas, Deutsche Post se enfrentaba al gigantesco reto de integrar el servicio postal de Alemania Oriental, que tenía escasos controles controle s financieros. Las prioridades de Zumwinkel eran mejorar la calidad del servicio de la compañía integrada por medio de una mayor orientación al cliente y hacerla rentable en un plazo de cinco años. La primera etapa, que duró seis años, de 1990 a 1996, consistió en una reestructuración vertical en divisiones centradas en el correo, envíos urgentes, logística y finanzas (transacciones de los clientes minoristas). Se vendieron costosas propiedades en las ciudades con el fin de lograr la financiación necesaria para construir nuevos centros de distribución en instalaciones más baratas fuera de las ciudades: en las operaciones de correo, 328 centros de distribución se redujeron a 83 modernas instalaciones automatizadas y, en los envíos urgentes, 140 centros se redujeron a 33 nuevos centros. El número de empleados pasó de 380.000 a menos de 300.000. Para Zumwinkel, Zumwinkel, los factores clave de una gestión de éxito eran centrarse de forma clara y estratégica en los servicios de gran calidad, los clientes y los “costes, costes, costes”. Esto contó con el apoyo de una estructura divisional sencilla (funciones de servicio centralizadas) y el liderazgo de un nuevo equipo directivo que tenía la “voluntad de cambiar” y la capacidad de atraer nuevos y grandes talentos. Cuando los costes fueron menores y se liberó el flujo de caja, Zumwinkel dispuso del tiempo y los recursos necesarios para dar un nuevo enfoque a la empresa para el futuro. Quería una red postal global que pudiera ofrecer una gran calidad y un servicio integrado a los clientes. Durante la segunda etapa de la trayectoria de cambio, de 1997 a 2000, los grupos operativos impulsaron más de cien adquisiciones, con el fin de proporcionar una extensa gama de productos y servicios de valor añadido para la nueva orientación estratégica hacia la globalización. El objetivo operacional era la integración con la mayor rapidez posible de las empresas que se habían adquirido. Se instaló un proceso altamente disciplinado de preadquisición para la evaluación estructurada de las adquisiciones y la realización de procesos de due diligence. Equipos especiales de integración utilizaron estructuras transparentes y el “Manual de la Integración” con el fin de garantizar la armonización de los productos y la absorción con la mayor rapidez posible de las redes de transporte adquiridas, mientras que la tasa de abandono de los clientes se mantuvo en un mínimo con una cuidadosa gestión de las relaciones con
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ellos. Incluso con las adquisiciones, las reducciones de costes continuaron y el número total de empleados descendió hasta los 238.000 en el año 2000. Con una extensa gama de productos, una presencia global y empleados razonablemente bien integrados, la organización estaba lista para la siguiente etapa de la trayectoria de cambio. La tercera etapa, de 2001 a 2006
Una vez que las iniciativas cobraron impulso en Carlson, la resistencia se debilitó y el proceso de cambio pasó a la segunda etapa: fomentar una nueva cultura en torno a la fidelidad de los clientes y los años siguientes, implicaba el impulso para conver conver-tirse en el principal proveedor logístico l ogístico del mundo. Esto significaba pasar del transporte a la gestión de complejas cadenas de suministro y llevar a cabo internamente las operaciones logísticas de los clientes. Era necesario un giro que pasara de los grupos operativos a los programas generalizados para desarrollar las capacidades de consultoría en logística, así como para diagnosticar y solucionar los problemas de los clientes, y a continuación integrar los productos de Deutsche Post en una solución logística personalizada. Zumwinkel efectuó una serie de importantes adquisiciones destinadas a obtener,, fortalecer y, después, compartir las nuevas capaciner dades. En 2006, tras la adquisición de Danzas, DHL y Exel, Deutsche Post tenía 500.000 empleados en 220 países y territorios con una facturación de 60.000 millones de euros y unos beneficios de 3.750 millones de euros. Era el número uno en logística subcontratada a escala mundial, el número uno en fletes aéreos y el número uno en fletes marítimos, con una base de clientes internacional que abarcaba el 50% de las empresas del Fortune 500.
Transformación de Carlson Company Cuando se produjo el ataque terrorista del 11 de septiemsept iembre de 2001, el Carlson Group era un enorme holding familiar activo en los sectores hotelero, de viajes y de servicios de márketing. A pesar de tener éxito y ser rentable, internamente era un “entorn “entorno o competitivo y frag-
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mentado con unidades de negocio enfrentadas entre sí”. Después del 11 de septiembre, los competidores a gran escala reaccionaron al repentino y brusco descenso en los viajes de negocios y placer bajando los precios. Los más pequeños se vieron obligados a la consolidación. Carlson disponía disponía de escala virtual en toda su cartera, pero presentaba tal fragmentación en sistemas y procesos
En la “organización espagueti” de Oticon, basada en iniciativas ascendentes, todo el mundo tenía libertad para liderar una nueva actividad o proyecto de desarrollo de producto que no podía aprovechar la ventaja de su tamaño. Se tomaron dos decisiones clave: crear una escala real pasando de un holding a una empresa de operaciones integrada y competir en las relaciones con los clientes en lugar de hacerlo en el precio. La primera etapa de la trayectoria del cambio empezó con un grupo operativo ejecutivo, denominado OLT (equipo de liderazgo operativo, por sus siglas en inglés), formado por los líderes de las unidades de negocio, con el fin de crear una hoja de ruta del proceso, con más de 170 iniciativas corporativas importantes. El OLT las sustituyó por seis grupos operativos o “iniciativas de transformación”: centralizó recursos humanos, finanzas, tecnologías de la información y compras, y creó un banco de datos y un sistema de gestión de relaciones con el cliente (CRM). Los procesos transaccionales, habituales entre las unidades de negocio, se centralizaron y se mejoraron con un proceso Six Sigma o bien se externalizaron. Se formó un grupo de evaluación denominado “equipo de resultados” con el fin de realizar un seguimiento y comunicar los progresos y “hacer la l a ejecución muy real, todos los días días”. ”. Este equipo desarrolló el cuadro de mando de Carlson para lograr alineamiento interno y medir el progreso. Una vez que las iniciativas cobraron impulso, la resistencia se debilitó y el proceso de cambio pasó a la segunda etapa: fomentar una nueva cultura en torno a la fidelidad de los clientes. “Para nosotros es importante que los profesionales de todos los niveles comprendan la fidelidad, las relaciones y la orientación al cliente. En
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la atención al cliente es donde nuestra misión y visión –crear relaciones y ganarse el respeto– es tan poderosa”. El cambio programático generalizado, que empezó con Six Sigma y el sistema CRM, apoyó el desarrollo de la nueva cultura: “Obviamente, todo empieza con las bases de datos relacionales (el banco de datos) y las herramientas de CRM”.
La organización de Oticon en busca de la innovación En las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Oticon se convirtió en el fabricante de audífonos más importante del mundo. Sin embargo, la competencia aumentó en los años ochenta, los márgenes descendieron y las nuevas tecnologías marcaron un giro en el mercado de los audífonos, ya que se pasó de los que se colocaban detrás de la oreja a los que se colocaban en el interior del oído. Los ingenieros de Oticon no creían en la nueva tecnología. La cuota de mercado y los beneficios de la empresa cayeron en picado; en 18 meses, perdió el 50% de su valor contable. Un nuevo consejero delegado, Lars Kolind, asumió el control. La primera etapa del cambio –entre su llegada, en 1988, y 1991– fue un proceso de reestructuración vertical. Redujo los costes, lo que detuvo las pérdidas, pero no mejoró los ingresos procedentes de las ventas. Oticon necesitaba desesperadamente ses peradamente productos nuevos. Por desgracia, los profesionales dedicados al desarrollo de productos no estaban a la altura del reto. Kolind decidió que era necesaria una sacudida radical. El 8 de agosto de 1991 trasladó a todos los profesionales de desarrollo de producto, márketing y administración a un nuevo edificio, les retiró sus títulos y cargos y les dijo que reinventaran la organización de innovación de Oticon, mientras él realizaba un largo viaje para visitar las filiales. Así nació la famosa “organización “organización espagueti” de Oticon, basada en iniciativas ascendentes. Todo el mundo tenía libertad para liderar una nueva actividad o proyecto de desarrollo de producto, pr oducto, sujeto a la aprobación de un comité de proyecto y, lo que es más importante, a la capacidad para convencer a los demás en la organización para que se unieran unier an al equipo de proyecto. La innovación aumentó, pero también lo hicieron los costes, con lo que Oticon volvió a estar en números rojos. El consejo contrató inmediatamente a Niels Jacobsen como director financiero, el cual informaba directamente al consejo. Jacobsen endureció el proceso de evaluación de proyectos e impuso un mayor control de los costes. La organización bicéfala dio buenos resultados: durante la segunda etapa del cambio, entre 1992 y
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1996, la tasa de innovación y los ingresos se duplicaron, dupl icaron, mientras que los márgenes pasaron del 2% al 13%. A mediados de los años noventa, la tecnología basada en el software digital empezó a penetrar en la industria de los audífonos. Kolind y Jacobsen no estaban de acuerdo en cómo se debería aplicar. Kolind quería seguir centrándose en la exitosa estrategia de Oticon basada en productos de gran calidad, mientras que Jacobsen quería aprovechar la plataforma de software añadiendo un gran volumen de productos más baratos. El consejo apoyó a Jacobsen. Kolind abandonó la empresa en 1997. Con el fin de lograr el objetivo requerido, Jacobsen agrupó la organización espagueti en tres equipos de grupos operativos: un “equipo de gran volumen” para desarrollar productos de bajo coste, un “equipo avanzado” avanzado” para desarrollar productos de calidad y un “equipo tecnológico” para desarrollar innovación tecnológica básica. El enfoque más centrado, un híbrido entre los grupos operativos operativ os clásicos y las iniciativas ascendentes, tuvo un gran éxito. Durante esta tercera etapa del cambio, entre 1997 y 2002, los ingresos de Oticon se cuadriplicaron y los márgenes de beneficio pasaron del 13% al 20%.
Gestionar las transiciones La primera clave para un cambio de éxito es empezar con un proceso de cambio adecuado para la situación. Esto requiere sensibilidad para los cambios tanto en el ámbito interno de la energía como en el del rendimiento corporativo, así como contar con presiones y oportunidades del mercado externo. En los tres ejemplos que se citan en este artículo, un rendimiento deficiente desencadenó sen cadenó la primera etapa del cambio. En los casos de Deutsche Post y Oticon, las pérdidas hicieron que la primera etapa se centrara en la reestructuración vertical basada en la reducción de costes. En el caso de Carlson, la incapacidad para competir con la bajada de precios de la competencia convirtió la eficiencia operacional en un imperativo, pero, dado que no existía ninguna crisis de rendimiento, se disponía de tiempo para adoptar la ruta incremental de las iniciativas de los grupos operativos. En la búsqueda de un mejor rendimiento, la segunda clave para una trayectoria de cambio con éxito es adaptar el proceso a los giros de las fuerzas del cambio y de la resistencia. En los tres casos que se han analizado anteriormente, una vez que los beneficios de la reducción de costes empezaron a hacerse notar, notar, se disponía de recursos y tiempo para dejar que la ambición y las oportunidades de mercado determinaran la segunda etapa de la trayectoria de cambio. En Deutsche Post,
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la ambición de Zumwinkel era convertirse conve rtirse en un importante actor internacional, algo que logró con los grupos operativos de adquisiciones. En Carlson, la ambición de ser un líder mundial en “fidelidad relacional” fue lo que
En la tercera etapa, Deutsche Post pudo explotar una organización que se había acostumbrado a las adquisiciones y centrarse en convertirse en el número uno llevó al cambio programático generalizado dirigido a lograr la fidelidad y el respeto de los profesionales y los clientes. En Oticon, la mejora en la situación financiera, pero el fracaso a la hora de generar el crecimiento del volumen de ventas durante la primera etapa, impulsó un giro radical de iniciativas ascendentes con el fin de impulsar la innovación en la segunda etapa.
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En la tercera etapa, Deutsche Post pudo explotar una organización que se había acostumbrado a las adquisiciones y centrarse en convertirse en el número uno. La experiencia con las pequeñas adquisiciones preparó el terreno para la integración de las grandes adquisiciones adquisiciones necesarias para lograr tal objetivo. No obstante, no resulta evidente si hay una total comprensión del reto de
La primera clave para un cambio de éxito es empezar con un proceso de cambio adecuado para la situación capacidad asociado con las soluciones de logística. Llevar a cabo grandes adquisiciones es una cosa; utilizarlas como fuente de nuevas capacidades para la organización actual es otra. Como mínimo, esto requiere programas ampliamente extendidos para cambiar la cultura, lo que va bastante más allá de implementar las recomendaciones de los grupos operativos. En Carlson, no resulta evidente si hay una total comprensión de las diferencias entre el grupo operativo y el cambio programático generalizado. Las iniciativas del grupo operativo para integrar los servicios funcionales fueron rápidamente seguidas por un programa de Six Sigma, un cuadro de mando integral y un ERP, además del sistema CRM. Una cosa es ejecutar una cartera de iniciativas del grupo operativo, pero no es aconsejable hacerlo con programas generalizados que se solapan. Oticon, en cambio, se ha beneficiado de los cambios en el liderazgo, lo que ha marcado las diferentes etapas de la trayectoria de cambio, proporcionando a cada una de ellas no sólo un objetivo estratégico diferente, sino
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también un estilo de liderazgo diferente y un proceso de cambio. Durante la primera etapa de reestructuración, Lars Kolind estaba solo en la cima. Poco después de iniciar la segunda etapa de las iniciativas ascendentes para la innovación, se unió al equipo directivo Niels Jacobsen con el fin de equilibrar las iniciativas con algunos controles. En la tercera etapa, Jacobsen estaba solo en la cima y era libre para implementar un marco de trabajo del grupo operativo en torno a la organización espagueti para pasar a las operaciones de gran volumen. En los casos en los que no hay ningún cambio en el equipo directivo, los líderes tienen que ser conscientes de los nuevos procesos de cambio que pueden ser necesarios para hacer frente a los giros en las fuerzas del cambio y la resistencia, y deben ser lo suficientemente disciplinados como para adaptar su estilo en consecuencia o incorporar nuevos miembros en el equipo de liderazgo.
«Secuenciar el cambio para lograr un mejor rendimiento». © IMD International. tio nal. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for Managers con el título “Sequencing Change: In the pursuit of better performance”. Referencia n.O 3384.
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