NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 Bab 5 Pusat Laba
Sebuah Profit Centre adalah segmen usaha , sering disebut divisi yang bertanggung jawab untuk kedua pendapatan dan beban . Dalam sebuah organisasi non -profit , istilah ` pusat pendapatan ' dapat digunakan sebagai pengganti profit center ' sebagai keuntungan mungkin bukan tujuan utama - organisasi tersebut . Dengan kata lain, profit center adalah pusat pertanggungjawaban di mana input diukur dalam hal biaya dan output diukur dalam hal pendapatan .
Pusat biaya , pusat pertanggungjawaban biaya dan profit center saling berkaitan . Tujuan utama dari pusat beban adalah untuk pengendalian biaya . Dalam kasus profit center , kontrol biaya hanya salah satu dari beberapa pertimbangan . Ruang lingkup profit center adalah lebih luas dibandingkan dengan pusat beban . Di pusat laba ukuran kinerja adalah asrama daripada pusat beban seperti pada pusat beban , kita mengukur hanya satu elemen , yaitu , biaya sedangkan pada profit center kita mengukur baik biaya maupun pendapatan . Demikian pula , ruang lingkup kegiatan dari pusat laba jauh lebih luas daripada pusat pendapatan karena tanggung jawab untuk menghasilkan produk yang lebih efisien .
Di pusat laba , manajer memiliki tanggung jawab udara otoritas ' untuk membuat keputusan yang mempengaruhi biaya dan pendapatan untuk departemen atau divisi . Bahkan , tujuan utama dari profit center adalah untuk mendapatkan keuntungan . Dengan demikian , manajer pusat laba bertujuan kebijakan produksi , strategi harga dan pemasaran . Dia prihatin dengan meningkatnya pendapatan pusat dengan meningkatkan produksi dan / atau meningkatkan metode distribusi. Namun, manajer tersebut tidak mengambil keputusan atau memiliki kendali atas investasi dalam aset pusat . Dia mungkin membuat proposal untuk investasi di divisi tapi keputusan tentang hal itu biasanya diambil oleh manajemen puncak .
Sebuah contoh khas dari profit center adalah sebuah divisi dari perusahaan yang memproduksi dan melakukan pemasaran produk yang berbeda . Dengan demikian, yang bersangkutan baik dengan pembentukan strategi produksi serta strategi pemasaran . Tujuan utama adalah untuk mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi dengan mengejar kebijakan tersebut. Kinerja
1
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 keuangan dari manajer pusat laba diukur dalam hal pencapaian laba dianggarkan seperti itu , perbandingan harus dilakukan antara pusat laba dan laba dianggarkan . Namun, masalah timbul dalam mengukur kinerja dalam hal keuntungan , ketika produk dan jasa yang diberikan kepada unit lain dalam organisasi . Penentuan laba lebih mudah ketika produk dan jasa yang dijual di luar organisasi . Misalnya, perbaikan dan pemeliharaan departemen dalam sebuah perusahaan dapat diperlakukan sebagai profit center jika diperbolehkan untuk tagihan departemen produksi lainnya untuk layanan yang diberikan kepada mereka ,
PERAN PUSAT LABA PADA ORGANISASI AN
Dalam kebanyakan organisasi , ditemukan bahwa ada konsentrasi lebih pada profit center sebagai unit yang penting untuk tujuan kontrol. Dalam kasus profit center , adalah mungkin untuk memiliki sistem yang efektif dari evaluasi kinerja yang cukup diperlukan untuk memaksakan kontrol yang efektif . Pengendalian yang efektif seperti , dari titik ini , tidak mungkin tidak dalam kasus pusat biaya atau pusat pendapatan.
Profit center memfokuskan perhatiannya pada elemen yang paling penting dari sebuah organisasi , yaitu keuntungan. Keuntungan adalah ukuran gabungan dari kedua efektivitas dan efisiensi . Ini menyediakan alat yang ampuh untuk mengukur seberapa baik profit center dan manajer yang telah dilakukan . Ini memotivasi manajer pusat laba untuk mengambil keputusan tentang input dan output dalam sedemikian rupa sehingga keuntungan profit center dimaksimalkan . Profit center menjadi tempat pelatihan yang baik untuk tanggung jawab manajemen umum . Hal ini memungkinkan manajemen puncak untuk memusatkan perhatian dan memberikan saran kepada segmen yang mengharuskan mereka lumut . Hal ini juga memberikan rasa kepuasan kepada manajer khawatir karena hasilnya secara langsung terkait dengan kegiatan . Pusat laba digunakan sebagai sarana mendasarkan struktur kompensasi . Profit center juga berhubungan erat dengan prinsip organisasi desentralisasi .
Keuntungan dari Pusat Laba • Keputusan operasi dapat dilakukan dengan cepat tanpa mengacu ke markas .
2
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 • Kualitas keputusan ditingkatkan karena para manajer mengambil keputusan ini menyadari
realitas tanah dan juga paling dekat dengan titik keputusan . • manajemen yang lebih tinggi d apat fokus pada isu-isu makro meninggalkan isu-isu mikro harus
ditangani oleh manajer operasional . • kesadaran Profit ditingkatkan dalam manajer pusat laba karena fakta bahwa keuntungan akan
menjadi kriteria untuk assesment dan sebagai hasilnya manajer akan sensitif terhadap dampak dari aksi mereka di kedua biaya dan pendapatan . • Manajer bebas dari hambatan mikro dan dapat menggunakan kreativitas dan inisiatif mereka . • Pusat Laba adalah inkubator bagi para manajer bisnis masa depan pada tingkat yang le bih
tinggi karena mereka tempat pelatihan yang sangat baik untuk manajemen umum . • Pusat Laba menciptakan reservior bakat manajerial yang perusahaan dapat menggunakan
selama diversifikasi . • Penggunaan pusat laba membantu perusahaan untuk mencari dan men diagnosa masalah
daerah cukup mudah , karena pusat laba memberikan
Kesulitan dengan Pusat Laba
• Manajemen puncak mungkin kehilangan beberapa kontrol sebagai laporan pengendalian
disiapkan oleh pusat laba tidak seefektif pengetahuan pribadi operasi . • Manajer mungkin kekurangan kompetensi dalam operasi manajemen umum . • Mungkin ada persaingan tidak sehat di antara berbagai pusat laba , yang dapat
memanifestasikan dirinya dalam bentuk perilaku yang tidak diinginkan manajer . Jenis ini perilaku yang tidak diinginkan dapat mencakup , menyembunyikan informasi , penimbunan peralatan dll • Mungkin ada ketidaksepakatan di antara pusat laba yang berbeda tentang pengalihan , harga ,
berbagi biaya umum , berbagi pendapatan yang dihasilkan dengan upaya bersama . • manajer pusat laba dapat memberikan tekanan pada keuntungan jangka pendek dengan
mengorbankan keuntungan jangka panjang dengan mengabaikan daerah penting seperti pelatihan tenaga kerja dan pengembangan , pemeliharaan dan kegiatan penelitian dan pengembangan . • keuntungan tinggi dari pusat laba mungkin tidak selalu mengoptimalkan keuntungan dari • perusahaan .
3
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 • Menyiapkan pusat laba mungkin memerlukan biaya tambahan kepada perusahaan dalam
bentuk manajemen tambahan , staf dan pencatatan dan infrastruktur pendukung tambahan yang dapat menyebabkan tugas berlebihan pada setiap pusat laba .
KONDISI BATAS UNTUK PUSAT LABA
Di perusahaan di mana masing-masing fungsi utama manufaktur dan pemasaran dilakukan oleh unit organisasi terpisah , jenis ini compnies ( organisasi ) dikenal sebagai organizations.As fungsional perusahaan memperluas dan jatuh tempo selama periode waktu yang menawarkan produk dan layanan yang beragam , itu menjadi sulit bagi manajemen puncak untuk membayar perhatian yang sama untuk semua produk dan jasa . Dalam skenario ini salah satu pilihan yang tersedia adalah untuk divisionalize perusahaan yang menyiratkan bahwa setiap unit organisasi utama dalam perusahaan bertanggung jawab untuk kedua manufaktur dan pemasaran produk , implikasi dari langkah ini adalah bahwa ada sejumlah besar delegasi wewenang dan tanggung jawab untuk manajer operasi .
Sebuah organisasi dengan beberapa divisi adalah kompleks secara keseluruhan . Divisi Tile, bagaimanapun, tidak entitas yang terpisah di kanan mereka sendiri . Desain pusat laba dalam organisasi akan harus bersaing dengan pertanyaan tentang fungsi layanan yang berlokasi di kantor pusat yang tidak langsung berkontribusi terhadap kinerja pusat laba . Kita juga harus mempertimbangkan domain dari profit center . Dengan demikian , mendefinisikan kondisi batas untuk pusat laba merupakan aspek penting dari desain pusat laba .
Masalah utama yang terkait dengan fungsi pelayanan adalah bahwa tidak ada tindakan langsung dari keuntungan yang memuaskan dapat mengevaluasi kinerja fungsi . Meskipun fungsi layanan sangat penting dalam kinerja laba perusahaan secara keseluruhan , sangat sulit untuk mengisolasi dan mengukur kontribusi mereka . Dimungkinkan untuk mengatur banyak pusatpusat pelayanan ke pusat laba dan layanan mereka bisa dijual , tetapi dalam banyak organisasi mereka dimaksudkan untuk memberikan layanan mereka hanya untuk organisasi . Layanan mereka tidak boleh digunakan dalam volume cukup besar jika mereka diatur sebagai profit
4
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 center . Contoh dari fungsi layanan layanan informasi manajemen , jasa hukum , departemen perencanaan perusahaan dll
Sebuah solusi yang masuk akal adalah untuk mendistribusikan biaya fungsi pelayanan antara berbagai profit center di mana kegiatan te rsebut dapat dibenarkan secara ekonomi .
Masalah utama adalah untuk menentukan kondisi batas untuk profit center di mana oleh kita dapat menyeimbangkan biaya dan pendapatan divisi . Tujuan utama dari latihan ini adalah untuk memastikan bahwa kita memaksimalkan pendapatan tertentu dan meminimalkan biaya tertentu . Oleh karena itu , pengukuran keuntungan sebagai hasilnya menjadi kriteria utama dalam pengambilan keputusan dalam divisi . Hal ini membawa kita ke pilihan yang paling logis untuk menerima pengukuran kinerja keuntungan sebagai faktor utama membimbing penentuan batas-batas keuntungan.
Namun, kita tidak boleh melupakan fakta bahwa apa yang kinerja yang baik dari divisi tidak perlu selalu menjadi kinerja yang baik dari perusahaan secara keseluruhan . Selanjutnya , pusat laba tidak harus menghasilkan konflik dengan divisi lain dalam organisasi . Konflik ini terjadi dalam organisasi ketika manajer divisi dalam keinginan mereka untuk mencapai keuntungan dalam divisi mereka kehilangan jejak kepentingan divisi lain . Batas -batas yang tepat untuk pusat laba dengan demikian akan menjamin kinerja laba lebih bermakna dari manajer pusat laba dan bertindak sebagai insentif yang lebih baik .
Basis ekonomi dari batas profit center berkisar faktor-faktor seperti pasar untuk struktur produk , biaya dan pendapatan dan keterpisahan biaya dan pendapatan dari sisa organisasi , tujuan pengelolaan dan di atas semua tingkat kebebasan operasional yang tersedia mereka.
Akses ke pasar sangat penting sehubungan dengan kinerja pusat laba dalam pilihan pasar , adaptasi dari produk ke pasar yang diperlukan untuk memaksimalkan pendapatan .
Biaya dan pendapatan yang terpisah dari sisa organisasi dan kemampuan untuk mempengaruhi mereka dengan keputusan divisi adalah kondisi yang diperlukan untuk mempengaruhi keuntungan . Seorang manajer harus dievaluasi hanya atas dasar item di mana ia memiliki
5
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 kontrol . Jika sebagian besar biaya dan pendapatan yang tidak dapat dipisahkan dan dikontrol bagian ini terlalu kecil , pusat laba mungkin tidak banyak berguna .
Manajemen harus bersedia untuk menerima kinerja laba divisi dan siap untuk memandu keputusan pusat laba tanpa membatasi kebebasan mereka . Perlu diingat bahwa keuntungan saja tidak bisa menjadi satu-satunya kriteria untuk evaluasi kinerja profit center .
Semua aspek dipertimbangkan , bagaimanapun, batas-batas benar dibatasi dari pusat laba tidak akan menghasilkan apapun nyata bagi organisasi kecuali divisi memiliki ukuran yang wajar otonomi operasional . Otonomi harus dipahami dalam konteks keseluruhan aturan permainan yang ditetapkan oleh manajemen puncak . Otonomi sangat penting dalam bidang keputusan seperti pembelian , produksi dan penjadwalan ; kebijakan persediaan , pilihan pasar , bauran produk dan harga
Setelah dibatasi batas-batas untuk pusat laba , menjadi penting dan perlu untuk mengukur kinerja mereka . Namun, dengan batas-batas sehingga mengatur , pengukuran kinerja menjadi lebih mudah dan nyaman . Tapi tetap pengukuran keuntungan bukanlah tugas yang sederhana . Ini menimbulkan masalah karena konsep laba mungkin tidak sangat jelas , masalah transfer pricing harus ditangani dan keputusan harus diambil mengenai kompensasi berdasarkan evaluasi .
Dasar Pengukuran Kinerja
Hal ini tidak cukup mudah atau sederhana untuk menentukan dasar pengukuran kinerja . Namun, kontribusi laba oleh profit center dapat diambil sebagai dasar untuk itu . Namun, jika keuntungan saat ini diambil sebagai dasar mungkin selaras dengan tujuan organisasi yang mungkin jangka pendek maupun jangka panjang . Bahkan, tujuan keuntungan jangka pendek mungkin dalam harmoni dengan tujuan keuntungan jangka panjang .
Dalam hubungan ini , satu masalah timbul mengenai pertanyaan profitabilitas saat ini dibandingkan dengan pertumbuhan di masa depan . Jika kita membatasi profit saat ini saja , itu
6
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 akan berada di biaya pertumbuhan di masa depan . " Demikian pula, perhatian untuk pertumbuhan di masa depan dapat dicapai dengan mengorbankan kinerja keuntungan saat ini .
Masalah lain yang mungkin timbul ketika kita mencurahkan perhatian kita untuk R & D. Setiap biaya incurrent tambahan untuk R & D akan Kepastian mempengaruhi kinerja keuntungan saat ini .
Demikian pula , biaya untuk pelatihan saat ini dan pengembangan yang cukup diperlukan untuk pengembangan organisasi pada akhirnya memiliki dampak negatif terhadap kinerja laba saat ini .
Konsep Laba
Ada konsep yang berbeda yang digunakan terkait dengan keuntungan , maka , itu akan juga menimbulkan masalah dalam hubungan ini . Istilah ini mungkin memiliki konotasi yang berbeda, seperti keuntungan buku , keuntungan nyata , dan kontribusi laba . Konsep termudah dan paling dapat diterima laba adalah laba buku , yang ditunjukkan oleh pembukuan . Namun, ketika kita memperhitungkan keuntungan buku , masalah alokasi biaya organisasi muncul . Hal ini tidak mudah untuk menyelesaikannya karena tidak ada metode alokasi tersebut tampaknya menjadi salah satu ilmiah dan yang mungkin dipertanyakan .
Keuntungan nyata mungkin dasar yang lebih baik dari evaluasi kinerja , sebagai keuntungan nyata memperhitungkan nilai ekonomi dari sumber daya yang dikonsumsi . Untuk ini , valuasi sumber daya yang dikonsumsi harus diambil , dengan memperhitungkan penyusutan. Dalam hal ini , juga pertanyaan tentang alokasi biaya umum tetap untackled .
Hal ini menyebabkan memilih konsep ketiga keuntungan , yaitu , kontribusi laba . Ini menyiratkan keuntungan disumbangkan langsung oleh divisi ini . Ini juga dapat digambarkan sebagai ` keuntungan tambahan ' atau ` keuntungan tambahan ' yang diperoleh semata-mata sebagai akibat dari operasi divisi .
The Question of Expression of Profit
7
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 Masalah lain terkait adalah bagaimana kita mengekspresikan keuntungan dalam konteks pusat laba . Apakah itu harus dinyatakan sebagai jumlah absolut ? Atau sebagai mar gin pada penjualan ? Atau sebagai tingkat pengembalian atas investasi ? Apapun cara mengungkapkan keuntungan , itu memiliki makna tersendiri . Dan semua pertanyaan yang berkaitan dengan pengukuran laba akan berlaku dengan cara apapun yang kita mengekspresikan keuntungan. .
Pengukuran keuntungan profit center juga rumit oleh masalah harga transfer. Sebuah harga transfer harga yang digunakan untuk mengukur nilai barang / jasa diberikan oleh profit center ke pusat-pusat tanggung jawab lain dalam perusahaan . Dengan kata lain, ketika pertukaran internal barang dan jasa terjadi antara divisi yang berbeda dari perusahaan yang memerlukan penilaian mereka dalam hal uang . Hal ini menjadi sangat diperlukan untuk menangani harga pengalihan sebagai pusat laba sebagai pembeli dan penjual harus mampu menegosiasikan harga transfer tersebut secara mandiri .
Masalah Dari Hasil Analisis Profit Centre
Selain pengukuran keuntungan dan masalah yang terkait , ada juga masalah memahami kinerja itu sendiri . Biasanya keuntungan masalah kinerja memahami kinerja itu sendiri . Biasanya kinerja pusat laba harus dievaluasi terhadap beberapa standar dan praktek yang paling umum adalah untuk mengevaluasi sama terhadap anggaran . Varians terjadi sebagai akibat dari pengaruh gabungan dari sejumlah faktor . Ke cuali pengaruh ini dapat dipisahkan dan memahami tujuan utama kontrol tidak akan tercapai . Selanjutnya , ketergantungan pada deviasi keseluruhan tanpa mengisolasi aspek terkendali dan non - dikendalikan dari variasi mungkin memiliki dampak motivasi pada manajer .
Masalahnya juga akan berbeda ketika divisi adalah satu produk atau divisi multi produk . Namun, dalam kasus pembagian multi- produk masalahnya mungkin lebih kompleks .
PROFIT CENTER SEBAGAI ALAT MOTIVASI
8
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 Perilaku manajer divisi sering sangat dipengaruhi oleh bagaimana kinerja mereka diukur . Dengan demikian , pusat laba bertindak sebagai alat untuk memotivasi manajer tersebut . Namun, cukup diperdebatkan sejauh mana , pusat laba memotivasi mereka . Kadang-kadang , mungkin mendemotivasi mereka .
Perilaku manajer divisi sering sangat dipengaruhi oleh bagaimana kinerja mereka diukur . Dengan demikian , pusat laba bertindak sebagai alat untuk memotivasi manajer tersebut . Namun, cukup diperdebatkan sejauh mana , pusat laba memotivasi mereka . Kadang-kadang , mungkin mendemotivasi mereka .
Argumen yang berbeda mendukung nilai profit center sebagai alat motivasi dapat diringkas sebagai berikut :
1 ) Seorang manajer pusat laba dianggap memiliki status yang lebih tinggi dalam organisasi dan karenanya memberikan manfaat psikologis kepada manajer divisi . Dikatakan bahwa pentingnya dirasakan ini memotivasi dia untuk tampil lebih baik . Dengan membuat manajer yang bertanggung jawab atas kinerja laba dari divisi mereka itu mencoba untuk berbaur tujuan mereka dengan tujuan keuntungan perusahaan.
2 ) pusat Profit cenderung untuk meningkatkan kesadaran keuntungan dari manajer dan bawahan dalam divisi dan karenanya mereka semua berusaha untuk memaksimalkan keuntungan dari divisi . Hal ini menyebabkan mereka untuk menjadi sadar tentang biaya di divisi . Mereka terus-menerus mencoba untuk mengevaluasi setiap keputusan beban dalam konteks hubungannya dengan keuntungan .
3 ) Posisi menjadi profit center , manajer dalam suatu organisasi membawa rasa bangga dan rasa memiliki , yang dalam istilah psikologis memberikan rezeki untuk kebutuhan aktualisasi diri dan harga diri . Sebagian besar teo ri organisasi berdebat pada garis-garis ini .
9
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 4 ) Kebebasan dan kewenangan yang diberikan manajer menyerap rasa kemandirian dan tanggung jawab dalam manajer pusat laba memungkinkan mereka untuk berjuang untuk kinerja yang lebih baik .
Semua argumen ini sangat penting atau saling berkaitan dan mungkin setidaknya sebagian berkontribusi terhadap kinerja yang lebih baik bila dikombinasikan dengan sistem realistis imbalan dan hukuman .
Beberapa studi telah dilakukan di India dalam hal ini dan mereka telah menyimpulkan bahwa telah terjadi peningkatan kesadaran keuntungan antara manajer sebagai kontribusi motivasi terbesar dari pusat laba . Dengan demikian , pusat laba yang berfungsi sebagai alat motivasi ' .
KINERJA TERKAIT KOMPENSASI
Jika kompensasi terkait dengan kinerja manajer divisi , yang pasti memotivasi mereka untuk dimasukkan ke dalam terbaik mereka . Kompensasi berhubungan dengan kinerja harus memberikan insentif yang cukup untuk manajer tersebut sehingga mereka dapat sepatutnya termotivasi untuk kontribusi maksimal untuk keuntungan keseluruhan .
Hal ini juga perlu bahwa pengukuran keuntungan dari pusat harus dilakukan secara obyektif . Setiap tujuan pengukuran , terkait dengan sistem yang efektif dari kompensasi yang memadai , akan menjadi faktor motivasi yang penting .
Jumlah dan sifat kompensasi harus dalam konteks keseluruhan organisasi . Untuk itu sangat penting bahwa evaluasi dilakukan pada tingkat kolektif dan insentif , melalui kompensasi , cukup realistis sehingga dapat memotivasi para manajer divisi .
RINGKASAN
Pusat laba bertujuan untuk memfokuskan perhatian manajer pada kontrol dengan membuat mereka bertanggung jawab untuk kedua ' pendapatan dan beban pusat .
10
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 Membangun dan memfungsikan sistem kontrol berdasarkan pusat laba menimbulkan banyak kesulitan praktis seperti memutuskan atas dasar pengukuran laba , alokasi biaya , dan harga transfer antar divisi .
Masalah utama yang harus dihadapi dalam membangun pusat laba adalah sangat pertanyaan tentang batas-batas pusat laba dalam organisasi .
Pusat laba dapat menjadi alat motivasi yang penting dalam organisasi . Ada bukti yang menunjukkan bahwa mereka menyerap rasa kesadaran keuntungan antara manajer divisi .
Pembentukan pusat laba dan evaluasi kinerja menggunakan ukuran laba s menimbulkan beberapa pertanyaan geli yang timbul dari pengaruh gabungan dari sejumlah faktor .
Pusat laba , agar efektif dan bertahan lama dalam sebuah organisasi , juga akan membutuhkan kinerja terkait sistem kompensasi yang mungkin lagi menimbulkan beberapa kesulitan praktis dalam pelaksanaan ide .
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerjanya diukur dari selisih antara pendapatan dan biaya (laba). Dalam pusat laba fungsi produksi dan pemasaran dilakukan dalam satu pusat pertanggungjawaban dan kegiatan ini disebut juga divisionalisasi. Organisasi membentuk pusat laba ditujukan untuk mendelegasikan wewenang yang lebih besar pada manajer operasional. Dalam pendelegasian tersebut terdapat dua kondisi yang harus diperhatikan yaitu:
Pusat laba mengambil ide dasar dari pusat biaya agak jauh . Dalam hal ini , profit center dijalankan sebagai bisnis yang terpisah dalam bisnis. Profit center akan membeli layanan dari divisi lain dan pusat laba dalam organisasi induk, dan kemudian menjual output mereka ke konsumen akhir atau ke bagian lain dari organisasi induk.
Pusat laba akan memiliki keuntungan dan kerugian sendiri dan tawaran untuk modal investasi dari perusahaan induk. Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi pertumbuhan besar dalam pengembangan pusat-pusat biaya dan pusat laba dalam Organisasi besar . Ada beberapa alasan
11
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 untuk pertumbuhan dan sebagian besar dapat dikaitkan dengan motivasi pribadi dan kontrol yang lebih efektif.
Pusat laba mengambil ide overhead mengalokasikan lanjut, dalam hal ini masing-masing divisi bisnis besar dijalankan sebagai usaha mandiri, dengan keuntungan itu sendiri dan laporan rugi . Sebuah contoh dari sebuah organisasi pusat laba operasi Corus. Dalam Corus TIN PLATE divisi beroperasi sebagai profit center. Corus piring kaleng membeli barang dan jasa dari dalam organisasi dan menjual output ke divisi toher dan pelanggan eksternal.
Pusat laba sering dievaluasi berdasarkan ukuran yang berbeda dari profitabilitas seperti 1 ) Marjin Kontribusi 2 ) Laba Langsung 3 ) Laba Controllable 4 ) EBIT Margin 5 ) Laba Bersih
Setiap jenis ukuran profitabilitas yang digunakan oleh beberapa perusahaan dan kepentingan relatif mereka bervariasi dari satu organisasi ke organisasi.
Keuntungan dari Pusat Laba : Memungkinkan pengambilan keputusan dan kekuasaan yang akan didelegasikan secara efektif. Meningkatkan kecepatan dan efisiensi pengambilan keputusan. Peningkatan motivasi - sekarang bekerja untuk bisnis kecil, lebih lokal. Memungkinkan lebih efektif menggunakan bonus dan bentuk lain dari motivasi keuangan semua terkait dengan profitabilitas pusat laba.
Kekurangan Pusat profit: Kehilangan kontrol pusat perusahaan secara keseluruhan Profit center bisa bekerja menuju agenda yang berbeda dan non - perusahaan Peningkatan kesempatan untuk membangun kerajaan oleh manajemen .
12
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124
1. Setiap manajer harus dapat memperoleh informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan. 2. Efektivitas kegiatan trade off pendapatan dan biaya yang dilakukan manajer harus dapat diukur.
Keunggulan pembentukan pusat Laba:
1. Kualitas keputusan lebih baik 2. Keputusan dapat dilakukan lebih cepat 3. Pimpinan puncak terbebas dari keputusan rutin 4. Manajer operasional memperoleh kebebasan dalam berinisiatif dan berimaginasi 5. Sarana pelatihan manajer 6. Tujuan laba menjadi focus utama 7. Pimpinan puncak dapat memperoleh informasi dari setiap pusat laba mengenai k emampuan memperoleh laba 8. Meningkatkan persainan antar pusat laba
Kelemahan pembentukan Pusat laba:
1. Pimpinan puncak kemungkinan akan kehilangan kendali 2. Kualitas keputusan akan berkurang, apabila pimpinan puncak lebih baik 3. Terjadi ketidak harmonisan antar pusat laba 4. Kerjasama antar fungsi berkurang 5. Terjadi peningkatan biaya 6. Kompetensi manajer umumtidak berkembang 7. Menekankan laba jangka pendek 8. Belum ada system yang meyakinkan bahwa pembentukan pusat laba akan meningkatkan laba organisasi secara keseluruhan.
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba Kendala pembentukan pusat laba
1. Kendala dalam pendelegasian wewenang
13
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 Pendelegasian wewenang harus dilakukan dengan pertimbangan sinergi, apabila terlalu besar maka akan kehilangan sinergi. Sehingga pembentukan pusat laba masih mempertahankan kegiatan yang dilakukan secara terpusat. 2. Kendala dari unit bisnis yang lain Karena adanya kegiatan antar unit bisnis yang saling berkaitan, maka campur tanga dari pusat masih diperlukan untuk menentukan:keputusan produk apa yang dibuat dan dijual setiap unit bisnis, keputusan pemasaran (kemana dan bagaimana penjualan produk setiap unit bisnis), dan keputusan sumber ( darimana sumberdaya yang diperlukan akan diperoleh) 3. Kendala dari manajemen Puncak a. Keputusan yang berasal dari pertimbangan strategik b. Keputusan dari kesuaian yang diperlukan c.
Keputusan yang berasal dari economic of centralization
Umumnya beberapa organisasi, menyerahkan keputusan tersebut terutama yang berbentuk Keuangan pada pusat.
PUSAT LABA SELAIN UNIT BISNIS
Pembentukan Pusat laba dalam dilakukan pada fungsi Organisasi seperti Fungsi Pemasaran dan Fungsi Produksi. Fungsi Pemasaran :
Fungsi Pemasaran dapat dibentuk sebagai pusat laba dengan membebankan Harga pokok Penjualan. Harga tersebut akan memberikan informasi yang relevan mengenai trade optimum biaya dan pendapatan yang dilakukan oleh manajer pemasaran. Harga yang dibebankan pada manajer pemasaran harus ditetapkan berdasarkan biaya standar, bukan dari biaya sesungguhnya dari produk yang terjual, sehingga efiensi dapat diukur.
Fungsi Produksi;
Fungsi produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya, dimana kinerja manajernya diukur dari efisiensinya yaitu melakukan kegiatan dengan menggunakan biaya sesuai atau dibawah dari standar biaya yang ditetapkan. Hal ini menyebabkan:
Manajer akan mengabaikan kualitas untuk dapat menekan biaya
14
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124
Manajer akan menolak untuk megubah pola kegiatan produksinya dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang sedang meningkat
Manajer akan menolak meningkatkan kulitas produk yang dirasa sulit, karena akan menyebabkan peningkatan biaya.
Untuk mengatasi permasalahn tersebut, maka fungsi produksi dapat diperlakukan sebagai pusat laba dengan cara membebankan produk yang dijual dikurangi biaya pemasaran.
Unit Jasa dan pendukung:
Unit pemeliharaan, Tehnologi Informasi, transportasi, tehnik, jasa konsultansi, pelayanan konsumen dan kegiatan pendukung lainnya dapat diperlakukan sebagai pusat laba. Yaitu dengan membebani biaya pada pemakai jasa yang diberikan sehingga unit jasa dapat diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dan biaya yang terjadi dalam unitnya.
PENGUKURAN KINERJA
Terdapat dua dasar opengukuran kinerja yang dilakukan dalam pusat Laba, yaitu ; 1. Kinerja Manajemen (Management Performance) , yaitu untuk menilai kemampuan manajer dalam memperoleh laba,hasil pengukurannya dapat digunakan sebagai dasar untuk memberikan kompensasi pada manajer tersebut, maka penilaian kinerja ini dapat disebut juga sebagai motivational performance (penilaian kinerja untuk melakukan motivasi pada manajer). 2. Kinerja ekonomik ( economic performance), yaitu menilai kemampuan unit bisnis sebagai satuan ekonomi dalam menghasilkan laba. Laba yang dihasilakan oleh setiap pusat laba merupakan kontribusi masing-masing pusat laba pada laba or ganisasi secara keseluruhan.
Berbagai jenis laba yang digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja:
1. Laba Kontribusi, yaitu selisih antara pendapatan dengan biaya variable 2. Laba Divisi, yaitu selisih pendapatan dan biaya yang terjadi langsung pada divisi 3. Laba terkendali, yaitu laba yang terjadi pada divisi dikurangi biaya terkendali dari pusat
15
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 4. Laba operasional (sebelum pajak), yaitu laba divisi dikurangi seluruh biaya yang berasal dari pusat 5. Laba Bersih, yaitu laba operasional dikurangi biaya pajak
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan
untuk
mengambil
keputusan
tentang
investasi.
Pusat
laba
hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator.
Banyak keputusan manajemen melibtkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peninkatan yang lebih bsar dlam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. 2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer. Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik tere ndah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat lana sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari
16
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
Manfaat Pusat Laba
· Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
· Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
· Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas, karena manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian.
· Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya sedikit batasan dari korporat.
· Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
· Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang bertnggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
· Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas komponenkomponen individual perusahaan.
· Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif.
17
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba · Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
· Kualitas keputusan yang diambil unit akan berkurang apabila manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik.
· Perselisihan dapat meningkat (karena argumen-argumen tentang harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama antara 2 atau lebih unit bisnis).
· Kompetisi yang tinggi antar manajer unit.peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal
untuk
memberikan
potensi
penjualan
ke
unit
lain
yang
lebih
tepat
untuk
merealisasikannya.
· Adanya biaya tambahan karena duplikasi tugas di setiap pusat laba.
· Manajer yang kompeten terhadap satu kompetensi mungkin tidak ada karena tidak ada kesempatan yang cukup bagi mengembangkan kompetensi manajemen umum.
· Cenderung kepada profitabilitas jangka pendek daripada profitabilitas jangka panjang. Hal ini disebabkan karena setiap manajemen ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan ataupun perawatan.
· Optimalisasi laba dari pusat laba tidak dapat menjamin optimalisasi laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
18
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba kerena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba. Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
1. Batasan dari unit bisnis lain Salah satu masalah utama teradi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
2. Batasan dari manajmen korporat Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi. Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
Pusat laba selain unit bisnis Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit
19
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.
MEASUREMENT, EVALUATION AND REWARD OF PROFIT CENTER MANAGERS: A CROSSCULTURAL FIELD STUDY
Penelitian ini mengeksplorasi perbedaan antara perusahaan-perusahaan AS dan Taiwan dalam mengukur , mengevaluasi dan manajer pusat laba bermanfaat, subjek yang belum dibahas dalam literatur penelitian . Empat proposisi penelitian dikembangkan berdasarkan penelaahan literatur yang ada tentang efek perbedaan budaya nasional . Proposisi ini digunakan untuk memandu penelitian lapangan di empat perusahaan , dua di masing-masing negara , cocok dalam hal adanya beberapa pusat laba , industri , dan , sampai batas tertentu , ukuran . Pemilihan metode penelitian lapangan mencerminkan negara yang baru lahir dari pengembangan teori dalam bidang yang dipelajari . Dengan demikian , signifikansi statistik mungkin dari temuan dikorbankan demi kedalaman pemahaman situasional dan kesempatan untuk mengeksplorasi kemungkinan teoritis baru .
Temuan itu umumnya konsisten dengan proposisi penelitian , sehingga menunjukkan yang terbaik hubungan yang lemah antara dimensi sebelumnya diidentifikasi dari budaya nasional dan pengukuran perusahaan ' , evaluasi dan praktek reward . Satu-satunya temuan yang konsisten dengan harapan adalah bahwa dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan AS , perusahaan Taiwan memanfaatkan kurang dari jangka panjang (multi -year) insentif . Namun, studi ini tidak mengungkapkan tujuh variabel lain yang tampaknya lebih penting daripada
20
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 budaya nasional dalam menjelaskan perbedaan ( dan persamaan ) antara praktik perusahaan di kedua negara .
Daftar ini mencakup manajer senior ' pendidikan dan pengalaman , tahap perusahaan pembangunan ekonomi , manajer keyakinan tentang cara kerja pasar saham negara mereka , jenis perusahaan bisnis , tenaga kerja mobilitas bangsa , pola perusahaan pertumbuhan , dan penggunaan konsultan . Makalah ini menjelaskan efek dari masing-masing variabel pada kontrol manajemen praktek sistem perusahaan ' dan , akibatnya , memberikan kontribusi bagi pengembangan teori di daerah ini .
ONTOLOGY AND ACCOUNTING: THE CONCEPT OF PROFIT
Setiap kali akuntansi dibahas melibatkan berurusan dengan konsep-konsep seperti pendapatan , biaya , penyusutan dan keuntungan. Pertanyaan yang diangkat dalam makalah ini adalah dalam arti apa melakukan hal- fenomena yang konsep akuntansi lihat benar-benar ada . Oleh karena itu, asumsi yang mendasari tentang keberadaan realitas yang tercermin dalam konsep akuntansi yang dibahas. Analisis ini berkonsentrasi pada sifat o ntologis dari konsep laba akuntansi .
Secara tradisional , dan bahkan hari ini , gambaran umum tentang objektivitas mendominasi pemikiran dalam teori dan praktek akuntansi : konsep akuntansi biasanya ditafsirkan sebagai mencerminkan realitas yang ada di suatu tempat " di luar sana . " Dari sudut pandang ontologis , ini sesuai dengan realisme dalam filsafat . Namun, tampaknya bahwa penafsiran ini tidak cukup jika kita ingin mendapatkan pemahaman yang lebih menyeluruh tentang makna dan peran akuntansi dalam organisasi dan masyarakat .
Dikatakan bahwa untuk memperdalam pemahaman ini akan diperlukan untuk mengurangi peran dominan dari ontologi realistis dalam mendukung ontologi idealis . Sejalan dengan ini disarankan bahwa pandangan konstruktivis sosial mungkin menawarkan secara umum dan bermanfaat bagi interpretasi sifat dasar konsep akuntansi . Sebuah analisis ontologis rinci konsep laba disajikan untuk mendukung argumen dasar ini .
21
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 The relationship between mini profit-center and JIT system Dalam tulisan ini penulis telah menjelaskan apa jenis manfaat yang akan diperoleh jika sistem saling MPC dikombinasikan dengan sistem JIT secara singkat menunjukkan tujuan dan sarana kedua sistem relatif .
Meskipun tujuan dari kedua sistem sama , tujuan utama dari sistem MPC adalah untuk meningkatkan keuntungan dengan tidak hanya mengurangi biaya , tetapi juga dengan meningkatkan pendapatan penjualan , sedangkan sistem JIT adalah untuk mengurangi biaya meskipun secara tidak langsung dapat meningkatkan keuntungan .
Mengenai sarana untuk mencapai berbagai tujuan , sistem MPC membuat baik penggunaan otoritas yang lebih luas pemimpin MPC dibandingkan dengan sistem JIT . Pemimpin Sebenarnya MPC memiliki berbagai otoritas keputusan yang akan ditampilkan dalam mekanisme pasar organisasi desentralisasi , sedangkan pemimpin lingkaran QC dalam sistem JIT dapat menampilkan kekuasaannya hanya dalam '' perbaikan terus-menerus kegiatan '' untuk mengurangi biaya terutama sebagai pemimpin pusat biaya .
Pemimpin MPC , bagaimanapun, juga harus terlibat dalam perbaikan terus-menerus ( Kaizen '' '' ) untuk mengurangi biaya , untuk meningkatkan keuntungan ( atau nilai tambah ) dari MPC nya . Dalam situasi ini pemimpin MPC akan memiliki penggunaan yang baik dari semua teknik sistem JIT , sehingga masing-masing MPC bisa me ndapatkan '' '' ramping konstitusi keuangan yang tidak memiliki angkatan kerja dan persediaan yang berlebihan .
Ini adalah sangat keuntungan dari JIT diberikan kepada sistem MPC . Dengan kata lain, sistem MPC adalah sebuah sistem manajemen desentralisasi yang memotivasi orang-orang dari kesadaran keuntungan , dan memotivasi untuk menggunakan berbagai teknik JIT untuk melakukan perbaikan terus menerus untuk memaksimalkan keuntungan . Jadi singkatnya MPC memberikan kekuatan pendorong yang kuat untuk menerapkan sistem JIT , JIT dan memberikan alat yang ampuh untuk MPC .
22
NAMA : Zaga Raditya K. NIM : F0311124 Dari sudut pandang akuntansi , sistem akuntansi MPC harus begitu sederhana dan naif tanpa melakukan evaluasi kerja -in - proses seperti akuntansi biaya tradisional , sehingga setiap orang dalam garis MPC bisa memahami dengan sangat mudah seperti akuntansi rumah tangga. Hal ini karena tujuan utama dari sistem MPC adalah untuk memotivasi orang-orang di seluruh perusahaan untuk berpartisipasi dalam manajemen .
Oleh karena itu, pengukuran pendapatan dalam sistem MPC harus '' cash - basis '' akuntansi seperti cash -book ( penerimaan kas dan jurnal pembayaran ) dalam akuntansi rumah tangga . Dalam rangka untuk pengukuran pendapatan untuk menjadi setara dengan akuntansi dasar uang tunai , harus ada kondisi prasyarat sistem MPC yang benar-benar memperpendek produksi lead-time dengan menerapkan JIT . Tetapi akuntansi MPC juga tidak memotivasi orang untuk membuang kelebihan persediaan .
23
