Penetapan Harga Transfer
Salah satu persoalan dalam mengoperasikan system pusat laba (profit center), adalah menetapkan metode akuntansi yang memuaskan dalam hal barang atau pun jasa dari satu pusat laba kepada pusat laba yang lainnya, terutama pada jenis perusahaan yang banyak sekali melakukan transaksi ini. TUJUAN PENETAPAN HARGA TRANSFER
Bila terdapat kondisi dimana dua atau lebih pusat laba secara bersama-sama bertanggung jawab terhadap kegiatan-kegiatan pengembangan, manufaktur ataupun pemasaran produk, maka pada dasarnya setiap pusat kegiatan tersebut berhak mendapatkan bagian pendapatan yang nantinya dihasilkan oleh kegiatan mereka secara bersama-sama. Sistem penetapan harga transfer merupakan mekanisme yang mengatur pembagian hasil tersebut. Dalam rangka usaha mendistribusikan pendapatan ini, system tersebut diusahakan sedemikian rupa sehingga dapat memenuhi tiga persyaratan sebagai berikut : 1. Sistem harus dapat memberikan informasi-informasi yang relevan yang dibutuhkan oleh setiap segmen untuk dapat menentukan nilai pertukaran (trade-off) antara biaya dan pendapatan perusahaan. 2. Tingkat keuntungan yang dihasilkan harus dapat menggambarkan seberapa baik pengaturan nilai pertukaran antara biaya atau pendapatan tersebut telah ditetapkan. Setiap segmen dari perusahaan harus dapat memaksimalkan keuntungan perusahaan dengan jalan memaksimalkan keuntungan disinya masing-masing. 3. Tingkat laba yang diperlihatkan oleh masing-masing pusat laba harus dapat menggambarkan besarnya kontribusi dari masing-masing pusat laba kepada keuntungan perusahaan secara keseluruhan. Harga transfer sangat penting karena ia mempengaruhi kemampuan manajer pusat laba mengambil keputusan yang optimal. Juga pengukuran unjuk kerja dari manejer pusat laba, selain unjuk kerja pusat laba itu sendiri, dipengaruhi oleh system harga transfer. Penetapan harga transfer yang tidak benar menimbulkan kesalahan pengukuran yang pada akhirnya, mengakibatkan pengambilan keputusan yan keliru. METODE-METODE PENETAPAN HARGA TRANSFER
Beberapa penulis menggunakan istilah “harga transfer” (transfer price) untuk menggambarkan suatu jumlah dalam system akuntansi untuk setiap transaksi baik produk ataupun jasa yang terjadi diantara pusat-pusat pertanggungjawaban. Kita akan mempergunakanistilah tersebut dalam suatu definisi yang lebih sempit lagi dan membatasi arti istilah harga transfer untuk nilai yang terkandung dalam setiap produk atau jasa yang terjadi di antara dua atau lebih pusat laba. Harga tersebut tersebut umumnya sudah mengandung elemen
1|Page
keuntungan, karena sudah barang tentu setiap unit usaha tidak akan mentransfer produk atau jasa dengan harga pokok ataupun bawahnya. Apabila pusat laba dalam suatu perusahaan melaksanakan transaksi pembelian atau penjualan dengan unit lainnya di dalam perusahaan terseebut, maka ada du a jenis keputusan yang harus di tetapkan secara periodic untuk setiap jenis produk yang akan di buat dan nantinya di jual kepada unit kerja yang lain. Pertama, harus di putuskan dimana produk tersebut harus di buat, apakah harus di buat sendiri atau harus di beli dari perusahaan pembekal di luar perusahaan. Yang ke dua, adalah apabila sudah ditetapkan bahwa produk tersebut akan di buat sendiri, maka perlu di tetapkan beberapa nilai harga transfernya. Pasar Yang Tersedia
Situasi penerapan harga transfer yang paling sederhana terjadi pada keadaan di mana tersedia pasar di luar perusahaan yang dapat menampung produk dari suatu unit pusat laba, serta ada pihak di luar perusahaan yang dapat menyediakan barang-barang yang di butuhkan oleh unitunit perusahaan. Pada keadaan demikian, satu-satunya kebijakan dalam penetapan harga yang di butuhkan oleh para manajer dari masing-masing pusat keuntungan adalah wewenang untuk mengadakan hubungan secara langsung baik dari pihak dalam atau pun pihak du luar perusahaan atas pertimbangan mereka sendiri. Selanjutnya keadaan pasarlah yang menentukan besarnya nilai harga transfer tersebut. Sejauh pusat laba penjual (selling profit center) dapat menjual seluruh produknya baik kepada pihak dalam atau pun pihak luat perusahaan, dan selama pusat laba pembeli dapat memperoleh seluruh kebutuhannya baik dari pihak dalam ataupun dari pihak luar perusahaan , maka metode ini dapat di katakana optimum. Harga pasar disini menggambarkan biaya peluang (opportunity cost) untuk penjual karena menjual produknya kepada unit di dalam perusahaan. Hal ini dapat di artikan demikian karena apabila produk tidak dapat dinjual ke dalam unit lain di dalam perusahaan, maka produk tersebut dapat di jual kepada pihak luar perusahaan. Karena itu menurut kacamata perusahaan, biaya-biaya yang relevan untuk produk tersebut adalah harga pasar, karena hal itu sama dengan nilai tunai yang hilang dengan di adakannya transaksi diantara unit-unit di dalam perusahaan. Oleh karena itu harga transfer yang terjadi dapat di anggap sebagai biaya peluang bagi perusahaan. Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri, andaikan pusat laba penjual tidak dapat menjual seluruh hasil produksinya ke pasar di luar perusahaan. Situasi ini terjadi bilamana terdapat kelebihan kapasitas dalam industry. Perusahaan mungkin tidak dapat mengoptimalkan labanya, karena dapat saja unit pusat laba pembeli dalam perusahaan membeli kebutuhannya dari luar sementara pada unit yang lain masih tersedia kapasitas untuk mempoduksi produk yang sama. Sebaliknya andaikan pusat laba pembeli (buying profit center) tidak dapat membeli semua produk yang di butuhkannya dari pabrik luar, sementara pusat laba penjual dalam menjual
2|Page
produk yang sama ke luar perusahaan. Situasi ini terjadi apabila terdapat kekurangan kapasitas industry. Biaya-biaya terpadu. Masalah kedua dapat terjadi bilamana produk-produk di transfer dengan harga yang kompetitif dan kapasitas intern yang tersedia. Akan selalu ada biaya-biaya tetap “aktivitas hulu” serta keuntungan yang mungkin tidak akan di pertimbangkan oleh pusat laba apabila mereka mengkhususkan penjualannya kepada pihak-pihak di luar perusahaan.
Untuk menggambarkan masalah ini, kita mengilustrasikan masalah tersebut sebagai berikut. Diasumsikan bahwa devisi C dari suatu perusahaan memproduksi dan menjual kotakkotak karton dalam suatu pabrik kertas yang terintegrasi atau terbadu. Devisi tersebut membeli bahan kartonya dari devisi B dimana untuk membuat kertas karton tersebut devisi B membeli bahan pulp dari devisi A. Harga dan biaya-biaya per tonnya untuk kotak-kotak tersebut adalah sebagai berikut: A Harga Biaya-biaya Material/bahan baku Biaya-biaya variable lain Jumlah Kontribusi
$75
B $150
C $350
Gabungan/ Konsolidasi $350
20 25 45 $30
75 25 100 $50
150 200 350 0
20 250 270 $80
Perhatikan bahwa biaya variable untuk devisi A adalah sebesar $45 ini dapat memproduksi cukup bahan pulp yang dapat di pakai untuk menghasilkan satu ton kotak-kotak karton. Pulp ini kemudian di jual pada devisi B seharga $75, sehingga devisi A menghasilkan nilai kontribusi sebesar $30. Selanjutnya devisi B menambahkan sebesar $25 untuk biaya-biaya variabelnya dalam menghasilkan karton. Kemudian divisi B menjual karton tadi kepada divisi C dengan harga $150. Sedangkan divisi C dapat menjual kotak-kotak tersebut seharga $350 per ton. Oleh karena pihak divisi C tidak akan mendapatkan kontribusi apa-apa dalam transaksi pejualan tersebut, maka pihak divisi C kemungkinan kecil sekali untuk mau mengadakan aktivitas penjualan secara agresif. Namun demikian dari transaksi-transaksi tersebut perusahaan akan tetap mendapatkan kontribusi sebesar $80. Walaupun contoh ini tampaknya terlalu di besar besarkan, tetapi situasi yang seperti ini terjadi pada proses penjualan di perusahaan yang terintegrasi. Ini merupakan persoalan yang paling serius dalam penetapan harga transfer, oleh karena (1) Kejadian ini bersifat universal, dapat terjadi dimana saja pada tingkat-tingkat tertentu terutama pada situasi dimana masih ada kapasitas tersisa pada pusat laba hulu. (2) biasanya jarang sekali pihak-pihak bersangkutan melakukan perbaikan pada keadaan-keadaan seperti itu, kecuali pada perusahaan-perusahaan yang betul-betul sangat terintegrasi (Dimana di sinipun tidak selalu terjadi). 3|Page
Pasar yang Terbatas
Pada banyak perusahaan yang teritegrasi, pasar baik untuk kegiatan pembelian ataupun penjualan produk-produk dari masing-masing pusat laba terbatas. Ada beberapa alasan untuk itu. 1. Eksistensi kapasitas intern mungkin dapat membatasi pengembangan kapasitas ekstern 2. Jika perusahaan merupakan satu-satunya produsen untuk produk tertentu, maka tidak ada kapasitas ekstern untuk produk ini. Bahkan dalam hal dimana pasarnya terbatas, harga transfer yang paling tepat untuk memenuhi kebutuhan system laba adalah tetap harga yang kompetitif. Pertimbangkan hal-hal berikut : 1. Harga yang kompetitif akan dapat mengukur kontribusi dari masing-masing pusat laba terhadap laba total perusahaan. 2. Harga yang kompetitif dapat mengukur seberapa baik prestasi pusat laba dalam menghadapi persaingan. 3. Harga yang kompetitif tidak tergantung pada (independent) kondisi-kondisi intern. Masalahnya adalah: Bagaimana perusahaan dapat menentukan harga yang kompetitif jika perusahaan tersebut tidak membeli ataupun menjual produk diluar perusahaan ? di sini ada beberapa cara untuk menentukannya : 1. Apabila tersedia publikasi harga-harga pasar, maka ini akan dapat dipergunakan sebagai dasar untuk menentukan harga transfer, namun a) Harga ini harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di dalam pasar. b) Kondisi yang ada dalam pasar di luar perusahaan harus konsisten dengan kondisi yang ada dalam perusahaan. 2. Harga pasar dapat ditentukan melalui penawaran (bids) 3. Jika pusat laba manufaktur menjual produk yang lain di pasar di luar perusahaan maka seringkali mungkin untuk menentukan harga pasar yang kompetitif tersebut dengan jalan meniru dari harga pasar yang terjadi untuk produk tersebut. 4. Apabila pusat laba pembeli membeli jenis produk yang sama dari pasar diluar perusahaan, maka akan mungkin untuk meniru harga pasar yang kompetitif untuk produknya sendiri. Apabila tidak terdapat cara yang tepat untuk menentukan harga pasar yang kompetitif, maka satu-satunya pilihan yang tinggal adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya.
4|Page
Penetapan Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Ada dua keputusan yang harus diambil dalam system penetuan harga transfer berdasarkan biaya : 1. Bagaimana cara menetapkan biaya-biaya 2. Bagaimana cara menghitung tingkat keuntungan (profit mark-up) Satu cara pemecahannya adalah dengan jalan mendasrkan perhitungan tingkat laba pada jumlah investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi tingkat volume yang diperlukan oleh pusat laba pembelian. Investasi tersebut akan diperhitungkan pada tingkat “standar”, dengan harga tetap dan persediaan dinilai menurut biaya penggantian yang berlaku saat itu. Per tim bangan-pert imbangan manajemen. Seperti telah ditunjukkan, banyak persoalan
yang serius dalam penetapan harga transfer dengan dasar biaya. Hal-hal pokok yang perlu dipertimbangkan adalah ; 1. Harga transfer jangan sampai mendorong pusat laba manufaktur lalai untuk menjaga standar yang ketat, atau lalai untuk meningkatkan produktivitas dengan melakukan investasi baru yang tepat. 2. Faktor-faktor prestasi harus selalu dipisah-pisahkan sesuai dengan tanggung jawabnya. 3. Secara umum, pengaruh prosedur aadministratif yang cukup adil diperlukan jika masing-masing pusat laba akan merundingkan harga-harga transfer di antara mereka sendiri (prosedur sebagaimana yang kami rekomendasikan). Penetapah Harga Dua Langah
Cara lain untuk menagani masalah laba dan biaya tetap aktivitas hulu adalah dengan menetapkan harga transfer yang mencakup dua macam biaya : 1. Pengenaan biaya dilakukan untuk setiap unit terjual yang sama dengan biaya variable standar produksi. 2. Secara periodic (biasanya dilakukan bulanan) penetapan biaya dilakukan yang nilainya sama dengan biaya-biaya tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang dicadangkan untuk divisi pembelian, ditambah dengan tingkat keuntungan yang didasarkan atas hasil sumber yang dicadangkan untuk divisi pembelian tersebut. Berikut ini ada beberapa hal yang perlu kita pertimbangkan dalam metode penerapan harga ini : 1. Pemebebanan untuk biaya tetap dan laba yang dilakukan bulanan harus dirundingkan secara periodic dan akan tergantung pada kapasitas yang dicadangkan untuk divisi pembelian. 5|Page
2. Mungkin akan timbul beberapa pertanyaan tentang seberapa tepat perhitungan alokasi biaya dan alokasi investasi tersebut. 3. Biaya variable standar tidak selalu sama besarnya dengan biaya marjinal. 4. Dengan cara penetapan harga seperti ini, tingkat laba divisi manufaktur tidak akan dipengaruhi oleh tingkat volume penjualan. 5. Ada kemungkinan timbul konflik kepentingan antara divisi manufaktur dengan perusahaan. 6. Metode ini serupa dengan metode penetapan harga “ambil atau bayar” seperti yang kadang-kadang dipergunakan dalam perusahaan untuk kepentingan umum (public utilities) Pembagian Laba
Apabila system penetapan harga transfer dua langkah di atas dirasakan kurang sesuai, maka system pembagian laba dapat dipakai untuk memastikan keselarasan antara kepentingan divisi-divisi dengan kepentingan perusahaan. System ini dilaksanakan sebagai berikut : 1. Produk ditransfer kepada divisi pemasaran pada biaya variable standar 2. Setelah produk terjual, divisi-divisi membagi kontribusi yang diperoleh, yang merupakan harga penjualan dikurangi dengan biaya-biaya pabrik dan pemasaran variable. Penggunaan dua perangkat harga
Kemungkinan ketiga untuk pemecahan masalah dari divisi manufaktur yang hanya menjual produknya kepada divisi pemasaran adalah dengan cara menggunakan dua perangkat harga transfer. Pendapatan dari divisi manufaktur dinilai atas dasar harga jual kepada pihak luar perusahaan, dikurangi dengan presentase biaya variable standar (atau kadang-kadang biaya standar total). Selisih yang terjadi merupakan beban perkiraan perusahaan dan akan dihilangkan apabila laporan divisi-divisi digabungkan. Metode semacam ini memberikan dorongan kepada divisi manufaktur untuk membantu tercapainya tingkat laba yang maksimum, tingkat semata-mata hanya berusaha untuk menekan besarnya biaya saja. ADMINISTRASI HARGA TRANSFER
Kebanyakan system harga transfer memerlukan prosedur formal agar terlaksana dengan sukses. Ini akan di uraikan pada bagian ini. Perundingan antar divisi
Pada kebanyakan perusahaan, divisi-divisi merundingkan besarnya harga transfer secara bersama-sama. Harga transfer tidak ditentukan oleh kelompok staf pusat. Mungkin salah satu alas an yang terpenting dalam permasalahan ini adalah keyakinan bahwa salah satu tugas pokok 6|Page
manajemen lini adalah menetapkan harga jual dan mendapatkan tingkat harga pembelian yang memuaskan. Merasionalisasikan harga transfer yang mungkin harus ditetapkan dengan cara yang berubah-ubah. Apabila kantor pusat yang menetapkan harga transfer, maka selalu terbuka kemungkinan bagi para manajer devisi untuk mengemukakan keberatan bahwa rendahnya tingkat keuntungan devisi masing-masing disebabkan oleh cara penentuan harga transfer tadi. Alasan ketiga yang mendukung agar devisi-devisi merundingkan harga transfer mereka adalah bahwa merakalah yang biasanya mempunyai informasi yang paling relevan mengenai pasar dan biaya sehingga dapat diharapkan akan mengkasilkan harga transfer yang benar-benar layak. Aturan-aturan pengadaan dan penetapan harga transfer . Bentuk dan formalitas turan
dalam hal pengadaan dan penentuan harga transfer ini akan sangat tergantung kepada besarnya jumlah transfer yang dilakukan antara devisi serta ketersediaan harga pasar akan menyebabkan semakin formalnya aturan-aturan yang diperlukan. Pada keadaan-keadaan terentu apa yang diperlukan hanyalah pemberitahuan kepada masing-masing devisi bahwa produk-produk tersebut akan ditransfer pada harga pasar yang berlaku. Apabila harga pasar tersebut memang tersedia, hanya sedikit sekali persoalan yang timbul. Proses pengadaan dapat dikendalikan dengan cara pihak kantor pusat menelah kembali keputusan- keputusan tentang membeli atau membuat sendiri yang dapat mempengaruhi pendapatan yang melebihi suatu jumlah tertentu. Jika transfer atau devisi cukup besar jumlahnya dan jika harga kompetitif tidak tersedia untuk semua produk, patokan yang serupa dengan uraian dibawah ini biasanya akan sangar berguna: 1. Produk-produk dibagi menjadi dua kelompok utama: Kelas 1, mencangkup seluruh produk dimana pihak manajemen puncak berkepentingan untuk mengendalikan tingkat pengadaanya. Biasanya ini mencangkup volume prioduk yang besar, produk- produk dimana tidak ada sumber lainnya yang tersedia diluar perusahaan, dan produk-produk dimana karena alasan kualitas dan alasan- alasan tertentu ingin dikendalikan proses manufakturnya oleh pihak perusahaan secara langsung. Kelas II, adalah kelompok produk diluar klasifikasi kelas yang pertama tadi. Secara umum produk-produk ini merupakan produk yang dapat dibuat diluar perusahaan tanpa ada 7|Page
pengaruh yang berarti terhadap operasi yang berjalan saat ini. Ini adalah produk jumlahnya relatif kecil, jika diproduksi dengan peralatan umum. Produk-produk kelas II ini ditransfer dengan tingkat harga pasar. 1. Pengadaan produk-produk kelas I hanya dapat diubah dengan izin dari pihak manjemen tingkat pusat. 2. Pengadaan produk kelas II dilakukan oleh masing-masing devisi untuk terlibat. Baik devisi pembelian maupun devisi penjualan bebas untuk mengadakan transaksi dengn pihak-pihak intern ataupun pihak luar perusahaan. Dengan pola pengaturan semacam ini dimungkinkan adanya suatu pemusatan dalam hal kebijakan pengadaan ataupun penetapan harga transfer untuk produk-produk yang jumlahnya relatif sedikit akan tetapi mempunyai tingkat volume tranaksi tinggi. Adalah penting bahwa manajjer lini tidak mebuang waktu yang berlebihan dalam masalahn penentuan harga transfer ini. Oleh karena itu pedoman untuk maslahan negosiasi ini harus cukup spesifik, sehingga tidak diperlukan ketarampilan negoisasi yang terlalu tinggi untuk dapat menentukan harga transfer dengan baik. Tanpa pedoman tersebut manajer yang paling keras kepada akan mendapatkan harga yang paling menguntungkannya. ARBITRASI
Bagaimanapun terincinya aturan-aturan dalam penetapan harga transfer ini disiapkan, akan selalu terdapat kemungkinan dimana devisi-devisi tidak dapat menyetujui tingkat harga yang ditetapkan. Karena itu dirasakan perlu adanya semacam prosedur unruk mengendalikan pesoalan yang timbul dalam penetapan harga transfer. Terdapat variasi yang sangat luas tentang bagaimana tingkat formalitas dari sistem pengendalian dalam hal penetapan harga trnsfer. Salah satu sisi ekstrim adalah meletakkan tanggung jawab kepada seseorang eksekutif tertentu, misalnya wakil direktur bidang keuangan, atau wakil direktur eksekutif yang akan berdialog dengan para majanajer devisi yang terlibat dan akhitbya mengumunkan besarnya harga transfer secara lisan. Sisi ekstrim yang lainnya adalah dengan membebtuk sebuah komite khusus. Biasanya komite tersebut mempunyai tiga tanggung jawab: 8|Page
1. Mengatasi perselisihan harga transfer 2. Menelaah kembali perusahaan dalam kebijakan pengendaliaan 3. Mengubah aturan-aturan penetapan harga transfer apabila perlu Tingkat formalitas yang digunakan tergantung pada luas serta jenis perselisihan itu sendiri. Pada setiap kasus, peradilan harga transfer harus merupakan tanggung jawab dari eksekutif tingkat atas kantor pusat ataupun kelompok, karena keputusan arbitrasi dapat mempunyai efek yang sangat penting terhadap laba devisi. Arbitrasi dapat dilaksanakan dengan beberapa cara . dengan sistem yang formal, dimana kedua belah pihak membuat laporan khusus secara tertulis kepada pejabat arbitrasi. Pejabat tadi kemudian menelaah masing-masing laporan dan akhirnya menetapkan harga transfer yang baru berdasarkan hasil penelaahnya itu. Dalam menetapkan harga transfer maka bantuan dari staf-staf lainnya mungkin juga diperlukan. Sebagai contoh, departemen pembelian dapat mempelajari tentang kebenaran dari usulan penetapan harga yang kompetitif, atau departemen rekayasa biya tenaga kerja standar yang diperselisihkan. Seperti yang telah disebutkan di atas, dalam sistem yang kurang formal persentase dilakukan sebagian besar secara lisan. Adalah penting bahwa relatif sedikit saja perselisihan-perselisihan yang sebaiknya diselesaikan melalui badan arbitras. Jika terdapat banyak perselisihan yang disampaikan kepada badan arbitrase, maka ini menunjukkan bahwa aturan-aturan belum cukup spesifik, atau aturanaturan tersebut sukar untuk diterapkan, atau organisasi devisi perusahaan kurang logis, atau mungkin juga bahwa sistem devisi memang sama sekali tidak dibutuhkan dalam perusahaan tersebut. Singkatnya ini merupakan gejala bahwa ada sesuatu yang salah. Arbitrasi tidak saja mengabiskan waktu para manajer lini dan eksekutif kantor pusat, tetapi juga harga yang ditetapkan melalui arbitrasi seringkali tidak memuaskan baik pihak pembeli maupun penjual. Pada beberapa perusahaan tertentu ada semacam beban yng terkandung dalam usha mengajukan perselisihan harga transfer ini kepada pihak arbitrasi, sehingga sangat sedikit sekali perselisihan yang sampai kepada badan tersebut. Sebagai konsekuensinya, apabila hal tersebut tidk muncul maka sesungguhnya fungsi arbitrasi tersebut tidak ada atau kurang manfaatanya. Mencegah masuknya laporan perselisihan kepada arbitrasi akan dapat menyembunyikan fakta bahwa disana terdapat persoalan alam penetapan harga transfer. 9|Page
Harga Transfer Dan Kontrak Jenis Biaya
Peraturan pemerintah (amerika serikat) menegakkan bahwa transfer dari divisi lain atau anak perusahaan ataupun perusahaan-perusahaan afiliasi harus didasarkan atas biaya kecuali untuk situasi-situasi berikut: 1) Harga transfer didasarkan atas daftar katalog yang sudah ada atau harga pasaran untuk produk-produk komersial yang dijual dalam jumlah yang cukup besar kepada masyarakat umum. 2) Hal tersebut merupakan hasil dari situasi persaingan harga yang memadai dan merupakan harga yang diberikan kepada perusahaan afiliasi setelah mendapatkannya dari organisasiorganisasi sejenis dan dari satu atau lebih sumber-sumber diluar perusahaan ang secara normal membuat produk-produk tersebut atau sejenisnya dala jumlah yang cukup besar.
Penetapan Harga Untuk Jasa Pelayanan Perusahaan
Pada bagian ini akan diuraikan beberapa masalah berkaitan dengan pembebanan biaya kepada divisi-divi atas jasa pelayanan yang diberikan oleh staf perusahaan. Akan sangat berguna untuk klasifikasi jasa-jasa pelayanan pusat kedalam tiga jenis jasa pelayanan berikut: 1) jasa-jasa pusat yang berada diluar kendali divisi 2) jasa-jasa pelayanan pusat yang harus diterima oleh divisi, tetapi jumlah pelayanan jasa tersebut paling tidak sebahagianya berada dibawah pengendalian divisi-divisi tersebut 3) jenis jasa-jasa pelayanan pusat dimana pihak divisi dapat mempunyai alternatif pilihan apakah akanmenggunakan atau tidak. Tidak Ada Pengendalian Oleh Divisi
Masalah pokok dari jasa-jasa ini adalah apakah biayanya harus dialokasikan kepada divisi-divisi operasi. Seperti yang telah dijelaskan pada bab 6 alasan-alasan pokok untuk mengalokasikan jasa-jasa tersebut kepada mereka adalah:
10 | P a g e
1) Apabila para manajer operasi harus membayar jasa-jasa pelayanan tersebut baik menggunakan ataupuntidak, maka mereka cenderung akan menggunakan jasa-jasa pelayanan tersebut. 2) Para manajer operasional cenderung akan berusaha untuk menekan biaya (dengan mengadakan keluhan-keluhan) jika mereka diharuskan untuk membayar jasa-jas pelayaran tersebut. 3) Laba divisi akan lebih realistis dan dapat diperbandingkan dengan perusahaan perusahaan luar karena biasanya perusahaan luar harus membayar untuk mendapatkan jasa sejenis. Ada Hak Pengendalian Atas Jumlah Jasa Yang Digunakan
Pada beberapa kasus divisi harus menerima jasa pelayanan dari pusat, akan tetapi pihak divisi dapat mengendalikan jumlah jasa pelayanan tersebut. Sistem Informasi Manajemen (SIM) dan jasa riset pengembangan merupakan dua contoh dari keadaan seperti ini. Ada tiga paham pemikiran mengenai jasa pelayanan: Paham pemikiran pertama, berpendapat bahwa divisi-divisi tersebut harus membayar biaya-biaya variabel jasa pelayanan yang terukur. Jika mereka membayar kurang dari nilai tersebut, maka mereka akan terangsang untuk menggunakan jasa-jasa pelayanan lebih banyak daripada yang secara ekonomis dapat dibenarkan. Paham pemikiran yang kedua menyarankan agar para divisi tersebut membayar tingkat harga yang sama dengan biaya variabel-variabelnya ditambah dengan sebagian dari biaya tetapnya secara adil. Latar belakang pemikiran itu adalah bahwa apabila divisi tidak membayar jasa pelayanan senilai harga tadi, maka mesti ada sesuatu yang salah mengenai kualitas atau efisiensi dari unit pelayanan jasa tersebut. Paham pemikiran yang ketiga, menyarankan agar biaya yang harus dibayar adalah yang senilai dengan harga pasar, atau dengan menggunakan biaya penuh ditambah dengan bagian keuntungan . harga pasar akan dipakai jika tersedia (misalnya biaya yang digunakan oeh biro jas komputer), apabila tidak tersedia, maka hal tersebut akan dimulai sama dngan biaya penuh ditambah dengan tingkat keuntungan atas investasi.
11 | P a g e
Model-Model Program Matematis
Berlawanan dengan pendekatan biaya marjinal dari model-model ekonomis tersebut, model-model program matematis ini didasarkan atas pendekatan biaya peluang. Model-model ini juga memasukkan unsure pembatasan-pembatasan kapasitas. Cara ini dapat mengembangkan suatu program linier yang menghitung pola produksi perusahaan keseluruhan secara optimum dan dengan menggunakan pola tersebut mereka akan menghitung satu set nilai-nilai yang menggambarkan kontribusi keuntungan dari sumber daya yang langka tersebut. Hal ini disebut sebagai “harga bayangan” (shadow price), dan satu cara untuk menghitungnya disebut dengan istilah “mendapatkan solusi ganda” (obtaining dual solution) untuk program linier tersrebut.
Apabila biaya-biaya variable-variabel untuk produk-produk antara tersebut ditambahkan kepada nilai harga bayangannya, satu set harga transfer ini akan menghasilkan dorongan kepada divisiuntuk melakukan produksi yang sesuai dengan pola produksi yang optimum untuk keseluruhan perusahaan tersebut. Hal ini terjadi oleh karena apabila harga transfer tersebut dipergunakan, maka setiap divisi tersebut akan mengoptimumkan tingkat keuntungannya hanya bila mereka menghasilkan tingkat produksi sesuai dengan pola yang sudah dikembangkan melalui program linier tersebut. Jika tingkat harga bayangan yang reliable dapat dihitung, maka harga ini akan sangat berguna untuk menghitung harga transfer. Namun demikian agar dapat membuat model program ini yang bisa dikelola dengan baik, dengan memakai bantuan komputer sekalipun, maka banyak asumsi-asumsi yang disederhanakan harus diikut sertakan dalam perhitungan tersebut. Di sini diasumsikan bahwa kurva permintaan itu sudah diketahui dan bersifat statis, fungsi biaya juga linier, dan alternative penggunaan fasilitas produksi serta tingkat keuntungan sudah dapat diperkirakan sebelumnya. Seperti juga halnya dengan model ekonomis, kondisi-kondisi yang dituntut oleh model ini pun akan sangat jarang terjadi pada dunia usaha yang sebenarnya. Nilai Shapley
Daftar bacaan teoretis mempunyai, beberapa artikel yang menyarankan penggunaan suatu angka yang dikenal sebagai Nilai Shapley sebagai harga transfer. Nilai Shapley telah dikembangkan pada tahun 1953 oleh L.S. Shapley, sebagai suatu metode untuk membagi tingkat keuntungan dari suatu koalisi perusahaan-perusahaan ataupun perseorangan-perseorangan 12 | P a g e
kepada masing-masing individu anggota koalisi tersebut sesuai dengan tingkat kontribusi yang diberikan oleh masing-masing individu yang terlibat. Hal ini yang merupakan persoalan yang timbul dalam teori permainan, dan nilai Shapley ini secra umum di pertimbangkan untuk memberikan pemecahan yang berarti untuk peersoalan tersebut. Tentang apakah teknik-teknik yang sama ini dapat diaplikasikan atau tidak terhadap persoalan penetapan harga transfer, masih diperdebatkan. Meskipun metode ini sudah dijelaskan dalam literature sejak beberapa puluh tahun yang lampau, hanya satu praktek yang pernah dilaporkan dapat mengaplikasikan cara ini, yaitu tentang penghitungan pembebanan biaya telepon kepada berbagai pemakai telepon di UniverstiasCornell. Sebagian dari alasan mengapa hal ini jarang dipergunakan adalah bahwa banyak pihak yang telah mempelajari metode Shapley tidak dapat percaya bahwa asumsi-asumsi yang mendasari metode ini berlaku untuk masalah penetapan harga transfer. Masalah-masalah Praktis dengan Model-model
Model-model teoritis mempunyai tiga macam keterbatasan yang menghambat penggunaannya dalam situasinyata: 1. Seperti telah dikatakan, model-model tersebut didasarkan atas asumsi-asumsi yang disederhanakan yang tidak ada dalam dunia nyata. 2. Model-model ini juga mengasumsikan bahwa informasi-informasi yang dibutuhkan selalu tersedia, padahal dalam kenyataannya, tidak demikian. 3. Secara umum model-model berasumsi bahwa harga transfer ini akan dipaksakan dari atas dan mereka mengabaikan pentingnya usaha perundingan di antara divisi-divisi tersebut. Sebagaimana yang telah dijelaskan dalam bab ini, manajer-manajer divisi biasanya memiliki informasi-informasi yang jauh lebih baik daripada yang dimiliki oleh staf pusat. Memang, jika staf pusat dapat menyusun pola produksi yang optimum, pertanyaan yang biasanya timbul adalah mengapa pola itu tidak ditetapkan secarfa langsung, dan berusaha mencapainya secara tidak langsung lewat mekanisme harga transfer.
13 | P a g e
KASUS 7-1 Birch Paper Company
“Apabila saya harus menetapkan harga kotak -kotak ini lebih rendah dari $480 per seribu buahnya”, kata James Brunner manajer dar i divisi Thompson, Birch Paper Company,” hal
tersebut akan sangat berlawanan dengan perintah-perintah saya bulan lalu kepada wiraniaga saya agar mereka menghentikan rengekan tawaran mereka dan memberikan kepada mereka tawaran dengan penggunaan biaya penuh. Saya telah berusaha keras berminggu-minggu untuk dapat meningkatkan kualitas usaha kita ini, dan bila pada akhirnya saya sekarang harus menerima pekerjaan tersebut dengan harga $430 atau $450 atu kurang dari $480, terus terang saja hal ini akan memporak-porandakan keseluruhan usaha saya sebelumnya, yang telah saya usahakan dengan cara bersusah payah. Divisi ini tidak akan mendapat laba apabila menggunakan harga tawaran tersebut, di mana jangankan dapat memberikan keuntungan kepada kita, untuk dapat menutup kewajiban membayar bagian dari biaya umum saja pun rasanya sudah tidak mungkin.”
Birch Paper Company adalah sebuah perusahaan golongan menengah, perusahaan kertas yang sebagian terintregasi. Perusahaan ini memproduksi kertas kraft dan kertas karton. Sebagian dari hasil kertas karton, diubah menjadi kotak karton berlapis oleh divisi Thompson, yang juga melaksanakan pencetakan dan proses pewarnaan bagian luar kotak-kotak karton tersebut. Perusahaan tersebut mempunyai empat buah divisi produksi termasuk divisi Thoompson serta satu divisi yang mengusahakan bidang perkayuan yang menyediakan sebagian dari kebutuhan pulp perusahaan tersebut. Selama beberapa tahun, masing-masing divisi dinilai secara independen atas dasar keuntungan yang dihasilkan serta besarnya rasio hasil atas investasinya (ROI). Manajemen puncak telah berusaha untuk memperoleh hasil yang efektif dengan pola dengan kebijakan desentralisasi wewenang dan tanggung jawab perusahaan, kecuali untuk bidang-bidang yang berkaitan dengan kebijakan perusahaan secara keseluruhan. Para pengurus puncak perusahaan ini percaya bahwa pada tahun-tahun yang lampau, konsep desentralisasi ini telah berhasil, di mana baik laba yang diperoleh perusahaan maupun posisi kompetitif perusahaan berhasil ditingkatkan.
14 | P a g e
Pada awal tahun 1957, Divisi Utara telah membuat desain sebuah kotak reklame (display box) untuk salah satu produk kertasnya dalam suatu kerjasama dengan Divisi Thompson yang mermiliki perlengkapan untuk membuat kotak tersebut. Selama berbulan-bulan staf divisi Thompson bagian desain dan pengembangan bekerja untuk menyempurnakan desain, metode produksi dan penetapan bahan-bahan baku yang akan dipergunakan. Oleh karena warna dan bentuknya yang tidak biasa, maka ini jauh dari standar. Sesuai dengan persetujuan antara kdeua divisi, segala pembiayaan yang dikeluarkan oleh divisi Thpmpson untuk pekerjaan-pekerjaan tersebut diatas akan ditanggung oleh Divisi Utara sebagai biaya untuk perencanaan desain dan pengembangan kerja. Setelah semua spesifikasi selesai dibuat maka Divisi Utara meminta harga penawaran untuk kotak karton tersebut baik dari divisi Thompson dan dari dua perusahaan lain di luar perusahaan itu sendiri. Masing-masing manajer divisi pada umumnya bebas menetapkan pembelian dari pihak mana pun yang menurut pendapatnya paling menguntungkan, demikian pula halnya dengan ketentuan antar divisi dalam perusahaan itu sendiri, divisi-divisi tersebut diharapkan dapat beroperasi atas dasar harga pasar bebas untuk setiap kegiatan yang mereka laksanakan. Pada tahun 1957, marjin laba untuk divisi-divisi perantara/konverter seperti divisi Thompson ini benar-benar sedang diperas habis-habisan. Thompson seperti juga kebanyakan para pengusaha konverter tersebut, membeli bahan baku kertas karton, dan tugasnya adalah mencetak, memotong-motong dan membentuknya menjadi kotak-kotak. Walaupun sebagian besar bahan baku dibeli oleh Thompson dari divisi-divisi lainnya dalam poerusahaan Birch, tetapi kebanyakan transaksi penjualan divisi Thompsonmendapatkan order dari Divisi Utara, maka ada kemungkinan bahwa ia akan membeli bahan karton bergaris serta bahan lapis bergelombang dari Divisi Selatan pada perusahaan Birch Paper Company. Bagian dinding dari kotak karton ini terdiri dari lapisan luar dan lapisan dalam kertas karton yang bergaris dan digabungkan dengan lapisan tengah yang bergelombang. Kira-kira 70% biaya yang harus dikeluarkan oleh Divisi Thompson yang bernilai sekitar $400 untuk 1000 buah kotak pesanan itu dipergunakan untuk biaya pembelian kertas karton bergaris dan lapisan tengah yang bergelombang tersebut. Dengan poemikiran bahwa Divisi Selatan ini berjalan di bawah tingkat kapasitasnya serta memiliki tingkat sediaan ditambah pula dengan keadaan pasar yang menurun 15 | P a g e
akibat adanya kelebihan pengadaan. Maka kondisi pembelian bahan-bahan baku tersebut menghabiskan biaya sekitar 60% dari harga penjualan. Divisi Utara menerima harga penawaran untuk kotak-kotak karton tersebut seharga $480 per 1000 buahnya dari Divisi Thompson, $430 dari West Paper Company dan $432 dari Eire Papers,Ltd. Pihak Eire Papers Ltd ini juga menawarkan untuk membeli bagian luar dari kertas karton bergaris yang sudah dicetak dari perusahaan Birch Paper Company ini, akan tetapi akan menyediakan sendiri bahan-bahan lapisan dalam serta lapisan tengah yang bergelombangnya. Lapisan luar karton bergaris ini akan dapat dipenuhi oleh Divisi Selatan dengan harga sekitar $90 untuk 1000 kotak tersebut, biaya pencetakan sebsesar $30 akan dilakukan oleh divisi Thompson. Dari harga sebesar $30 itu akan dipergunakan sekitar $25 sebagai biaya pencetakannya. Karena situasi ini agak tidak biasa, William Kenton manajer dari Divisi Utara mendiskusikan perbedaan yang terlampau besar dalam harga penawaran tersebut dengan Wakil Direktur Komersial dari perusahaan Birch Paper Company tersebut. Ia melaporkan kepada Wakil Direktur tersebut. “Kita menjual dalam pasar yang sangat kompetitif, di mana biaya-biaya yang
tinggi tidak mendapatkan tempat. Bagaimana kita akan dapat mengharapkan keuntungan yang memuaskan serta hasil atas investasi yang baik apabila kita harus membeli bahan-bahan dagang sebesar 10% lebih tinggi dari harga pasaran yang berlaku?”
Mengetahui bahwa dalam beberapa bulan terakhir Tuan Bruner tidak dapat mengoperasikan divisi Thompson ini pada kapasitas sebenarnya, maka terasa agak aneh untuk Wakil Presiden Direktur tersebut jika Tuan Brunner akan menambahkan keseluruhan biaya umum dan keuntungan tersebut dengan tingkat sebesar 20%. Ketika hal tersebut ditanyakan kepada Tuan Brunner, maka jawabannya adalah sebagaimana yang telah kita uraikan pada bagian awal dari kasus ini. Selanjutnya ia menambahkan penjelasan bahwa ia telah melakukan pekerjaan pengembangan untuk kotak karton tersebut dan sama sekali tidak mendapatkan keuntungan untuk pekerjaan tersebut, sehingga ia berpendapat sudah sewajarnya apabila ia ingin mendapatkan keuntungan yang memadai dari hasil akhir produk kotak karton tersebut.
16 | P a g e
Selanjutnya Wakil Presiden Direktur tersebut menelusuri struktur pembiayaan dari berbagaimacam kegiatan divisitersebut. Sementara itu ia teringat akan komentar akuntan perusahaan pada pertemuan satu minggu yang lalu, bahwa pengaruh biaya-biaya yang sifatnya variable untuk divisi-divisi kemungkinan sebagian besar merupakan biaya tetap untuk perusahaan secara keseluruhan. Ia mengetahui bahwa seandainya tidak ada perintah-perintah khusus dari perusahaan, maka pasti Tuan Kenton akan menerima harga penawaran yang paling rendah untuk permintaan tersebut, yaitu dari perusahaan West Paper Company yang menawarkan seharga $430 per 1000 kotak karton tersebut. Walaupun demikian masih juga memungkinkan apabila manajemen puncak memerintahkan menerima penawaran lain seandainya dirasakan perlu untuk mengadakan tindakan-tindakan tersebut. Walaupun volume yang terlibat dalam transaksi ini hanya sebesar 5% dari keseluruhan aktivitas divisi yang terlibat, tetapi mungkin saja transaksi-transaksi yang lain pun akan mendatangkan persoalan yang sama di belakang hari. Pertanyaan-pertanyaan
1. Dalam situasi yang controversial di atas, bagaimana kejadiannya hingga seolah-olah system harga transfer di perusahaan tidak berfungsi dengan baik ? 2. Jelaskan jenis-jenis keputusan yang lain dalam perusahaan Birch Paper Company ini dalam mana system harga transfer kemungkinan juga tidak dapat berefungsi dengan baik. 3. Sebagai wakil presiden direktur bagian perdagangan, tindakan apa yang mungkin anda lakukan ? Jawaban:
1. Divisi utara menerima harga penawaran untuk kotak-kotak karton tersebut seharga $480 per 1000 buahnya dari divisi Thomson, $430 dari West Paper Company dan $432 dari Eire Papers, Ltd. Pihak Eire Papers Ltd ini juga menawarkan untuk membeli bagian luar dari kertas katon bergaris yang sudah di cetak dari perusahaan Birch Paper Company ini, akan tetapi akan menyediakan sendiri bahan-bahan lapisan dalam serta lapisan tengah yang bergelombang. Lapisan luar karton yang bergaris ini akan dapat di penuhi oleh divisi selatan dengan harga sekitar $90 unutuk 1000 kotak tersebut, biaya percetakan sebesar $30 akan di lakukan oleh divisi Thompson. Dari harga sebesar $30 itu akan di pergunakan sekitar $25 sebagai biaya
17 | P a g e
percetakannya. Jadi harga yang di tawarkan oleh divisi Thompson terlampau tinggi dari harga pasar. 2. Wakil Direktur armengetahui bahwa seandainya tidak ada perintah-perintah khusus dari perusahaan, maka pasti manajer divisi utara tuan Kenton akan menerima harga penawaran yang paling rendah untuk permintaan tersebut, yaitu dari perusahaan West Paper Company yang menawarkan seharga $430 per 1000 kotak karton tersebut. Walaupun demikian masih juga memungkinkan apabila manajemen puncak memerintahkan menerima penawaran yang lain seandainya dirasakan perlu untuk mengadakan tindakan-tindakan tersebut. Walaupun volume yang terlibat dalam transaksi ini hanya sebesar 5% dari keseluruhan aktivitas divisi yang terlibat, tetapi mungkin saja transaksi-transaksi yang lainpun akan mendatangkan persoalan yang sama di belakang hari. 3. Wakil presiden Birch Paper harus mengambil tindakan untuk menetapkan dan memperbaiki prosedur dan kebijakan harga transfer dengan setiap divisi atau memperbaiki kebijakan harga transfer walaupun volume transaksi tidak jelas lebih kecil dari 5% dari volume setiap divisi yang terlibat. Bila diperlukan, maka pihak manajemen puncak dapat melakukan intervensi atas divisi dan menerima tawaran lainnya. Hal ini bertujuan untuk menjaga profitabilitas perusahaan secara keseluruhan dan menjaga kesamaan tujuan di antara divisidivisinya serta memastikan divisi-divisi tidak akan mendahulukan kepentingannya diatas kepentingan perusahaan sehingga mengakibatkan tidak maksimalnya pendapatan dan laba dari Perusahaan Birch Paper.
18 | P a g e
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PENETAPAN HARGA TRANSFER
“
”
NAMA KELOMPOK 6 : 1. 2. 3. 4. 5.
FATIMATUL MAULIDIA RR. EMILLIA KRYSMAWATI MERRY PUSPITASARI ISRAWAN ABI BAHIROH WAHID ANGGA SUHERMAWAN
(11420147) (11420152) (11420178) (11420237) (11420302)
DOSEN : MATHEOUS TAMONSANG,SE,MSI UNIVERSITAS WIJAYA KUSUMA SURABAYA FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN 2011-2014
19 | P a g e