Parte 1
PERSONE
Cap.1 Approccio lineare
strategia struttura gestione gestione ris.umane
Approccio interdipendente interdipendente
strategia struttura gestione ris.umane ambiente
Approccio evolutivo Strategie attori Strutture di governo delle transazioni Strategia Struttura Gestione r u ambiente strategie gestione strategica delle risorse umane approccio Porter (forze competitive): leadership di costo, differenziazion dif ferenziazione, e, focalizzazione strumentale resources based view costitutivo risorse (resources) fattori fisici, tecnologici, finanziari, finanziari, umani che che hanno valore solo se combinati abilità individuale (skills) capacità (capabilities) (capabilities) repertorio replicabile replicabile di azioni competenze individuali – motivazioni, caratteristiche, skills che portano a un risultato superiore alla media o insieme di skills che ha ☺ competenze organizzative (competences) mobilitare e coordinare proprie capacità
dinamic capabilities relazioni intertemporali intertemporali tra risorse risorse e core competences competences X generare un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo) una risorsa deve - essere eterogenea
- essere non facilmente imitabile
- non perfettamente mobile
- non sostituibile
- generare valore contributo al risultato
- non essere trasparente nel
- essere rara Modello di analisi e progettazione della Dru 1.taskmodalità con cui concepisce concepisce il proprio proprio ruolo e obiettivi obiettivi specifico della Dru)
(compito
amministraz.del personale gestione del personale direzione e sviluppo delle ris.umane 2.clienti (destinatari) differenziare i servizi a seconda dei loro bisogni => necessaria segmentazione del personale 3.organizzazione e strumenti caratteristiche professionali degli addetti aAlla Dru, strumentaz.tecniche strumentaz.tecniche usate, collocaz.organizzativa collocaz.organizzativa 4.misura delle perfomance 5.strategia, valori e cultura dell’impresa sono il risultato del lavoro di tutti i membri presenti e passati (è il contesto in cui la Dru opera)
configurazioni Dro
amministrazione del personale [1 task] cura aspetti aspetti amministrativi del del rapporto di lavoro [2.destinatari] segmentazione segmentazione per categorie contrattuali contrattuali [3.organizzaz.e struttura] struttura] appendice della funzione funzione amministrativa amministrativa frequente outsourcing
relazioni minime con vertice e line [4.misura delle performance] amministrativa
legittimità normativa e correttezza
costo del servizio [5.strategia, valori e cultura] anche ≠ da quella d’impresa [dove] piccole e/o grandi grandi imprese burocratizzate burocratizzate e/o amminist.pubbliche [ruoli di Ulrich] esperto funzionale funzionale (administrative expert) Gestione del personale [1] definire politiche del del personale e supporti tecnici tecnici alla line [2] segmentazione segmentazione per posizione posizione funzionale e gerarchica gerarchica [3] posizione di staff o staff-line staff-line interdipendenza con con vertice e line Sviluppo di tecniche e politiche specifiche [4] efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane [5] cuktura tecnocratica tecnocratica con forte identificazione identificazione professionale professionale (strumentale) [dove] piccole e grandi grandi con business business stabilizzati e perturbati [ruoli di Ulrich] esperto funzionale funzionale + employee employee champion champion Direzione e sviluppo delle risorse umane [1] costruire coerenze tra strategia, strategia, struttura, struttura, bisogni e opportunità opportunità do sviluppo delle ris.umane [2] segmentaz x famiglie professionali, anche individuale, x stakeholder interni ed esterni [3] posizione staff-line con elevata pervasività rapporti interattivi con vertice e live competenze competenze elevate su tecniche del personale e sul business [4] contributo al vantaggio vantaggio competitivo competitivo [5] caratterizza, consolida e diffonde diffonde la cultura cultura aziendale aziendale e ne gestisce gestisce i cambiamenti [dove] imprese basate basate sull’innovazione sull’innovazione cje operano in ambienti ambienti dinamici
[ruoli di Ulrich] multiruolo: esperto esperto funzionale funzionale ed employee champion e business partner Tendenze evolutive evolutive della Dru fornitrice di un + sofisticato sofisticato valore aggiunto, aggiunto, + orientata al soddisfacimento dei bisogni reali, + coinvolta nell’architettura del
sistema gestionale (come regia) Imprese low cost bassi prezzi per consumatori e bassissimi salari (Wal-Mart)
assumono chi avrebbe difficoltà a trovare lavoro altrove
Imprese globali operano su mkt globali (con forti investimenti) - lavoratori permanenti trattati bene bene - lavoratori contingenti impiegasti x fabbisogni specifici Imprese ad alta integrazione condizioni di lavoro ricche con impegno reciproco in un’ottica di lungo tempo
Cap.2 Modello del ciclo del valore modello analitico analitico descrittivo descrittivo delle dinamiche che legano le attività della Dru con la strategia Basato su 4 nodi:
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PERSONE
Cap.3 ☺ che costituiscono un’azienda possono essere considerate sotto diversi
punti di vista caratteristiche demografiche, condizione personale comportamenti lavorativi (cap.4) • •
posizione o ruolo ricoperti (cap.12)
•
persone in sé: caratteristiche delle persone
motivazione degli ☺ :
A – contenuti della motivazioneragioni che spingono ad adottare un
comportamento
relazione tra bisogni individuali individuali e ricompense organizzative stimando il peso che ☺ assegna ai riconoscimenti l’organizzaz.adatta le ricompense agli ☺
MASLOW bisogni
bisogni formano una gerarchia (dal basso verso l’alto) ☺ non è stimolato ai bisogni già soddisfatti
Critiche a Maslow ordine e intensità non non sono sono uguali uguali x tutti tutti non spiega situazioni tipo “starving artist”: ☺ che sacrifica bisogni
primari x realizzare autorealizzazione McCLELLAND 3 ordini di bisogni (contenuti (contenuti delle motivazioni) motivazioni) - successo / achievement achievement padronanza del proprio lavoro,realizzare lavoro,realizzare le proprie capacità, finire un lavoro con successo - affiliazione / affiliation creazione di relazioni relazioni sociali, instaurare legami d’amicizia
- potere / power power influenzare gli altri, dominio sociale sociale ogni ☺ ha tutti i bisogni ma uno prevale (in un dato momento) HERZBERG soddisfazione e insoddisfaz non sono opposti (ma bisogni distinti)
insoddisfaz.generata da contesto organizzativo fattori igienici: tolgono insoddisfazione soddisfaz. generata da contenuto del lavoro fattori motivanti: danno soddisfaz. B – processo motivazionale dinamica attraverso cui si passa dai bisogni ad
una linea di condotta VROOM ☺ fanno ciò che porta a ricompensa => qualificare la popolaz aziendale x motivaz.è importante x segmentare le politiche
competenze degli ☺ : 1 – competenze professionali abilità tecniche contestualizzate soggetto a
obsolescenza - conoscenze (enunciative-procedurali) capire come funziona processo / si acquisiscono con formazione - sapere empirico successioni stereotipate in routine apprese attraverso l’esperienza
- meta conoscenze conoscenza sulle proprie conoscenze Istituzionalizzazione non consente un diretto riconoscimento delle competenze professionali (titolo di studi non basta) 2 – competenze comportamentali caratteristica intrinseca di un individuo,
casualmente correlata ad una prestaz.efficace
La competenza va contestualizzata, inserita in un sistema di ruoli COLEMAN intelligenza emotiva abilità di comprendere, sperimentare e utilizzare le emozioni (proprie e altrui) come fonte di energia manifestata attraverso:
- competenza personale: consapevolezza di sé conoscenza propri stati interiori, padronanza di sé capacità di dominare i propri, tati motivazionetendenze emotive che guidano il raggiungimento di un obiettivo - competenza sociale: empatia capacità di colarsi negli stati d’animo degli altri, abilità sociale capacità nell’indurre risposte desiderabili negli altri
Limiti delle competenze - conoscenze e balità sono presupposto della competenza ma intensità e modalità di utilizzo dipendono da tratti e motivazioni - considerare le persone come isolate: situazioni in cui si creano aggregati che danno luogo a entità collettive con valore maggiore della somma delle parti. Cap 4 Programmazione del personale obbiettivo di assicurare la disponibilità di risorse umane necessarie a realizzare strategia aziendale Obbiettivi - tradurre obbiettivi aziendali in portafoglio di competenze
- identificare politiche di gestione delle risorse umane x sviluppare le competenze - controllare i costi del personale - fornire base x piano di sviluppo e di formazione - fornire indicatori x misurare il contributo delle persone In piccole imprese (mkt stabile e bassa complessità) Scopo programmazionedimensionamento degli organici Programmazionedeve offrire info x decidere attraverso continuo monitoraggio dello stato aziendale: coinvolgimento i manager di linea che suggeriscono le metriche da controllare Difficoltà
- fattori individualiresistenza al cambiamento se ☺ sanno di essere valutati
- fattori organizzativimkt interni del lavoro, carriera, sviluppo di ruoli di difficile reperimento nel mkt esterno - fattori di sistemavincoli della legislazione e attività di controllo dei sindacati, fenomeni di cambiamento nel mkt di lavoro
Sistema informativo del personalestrumento x acquisire, archivia, gestire e distribuire le info riguardanti le risorse umane Dati
- personali - relativi a condizione professionale - relativi a comportamenti organizzativi (turni, straordinari, assenze) - relativi a capitale umano (competenze, ore formazione, mobilità) - costi del personale (retributivi e non)
Datitrasformati in indici attraverso Human Resource Management System (logica trasformaz.: Enterprise Resource Planning = Erp) Configurazioni demografiche con 1 o 2 variabili (1 dicotomica: divide in 2 gruppi; 1 categoriale) - portafoglio delle risorse umane elevato Ragazzi difficili (giovani) Campioni fondamentali Potenziale Pesi morti
va pianificato il distacco Fondisti al max delle loro capacità, importanti basso/a Prestazione elevata
Turnover tasso di rigiro del personale - fisiologicoinevitabile: flusso naturale di persone che entrano ed escono - patologicosegnala un malfunzionamento Cause
- contesto lavorativo - valorizzazione
- contenuto del lavoro occupazione - condizioni del mkt lavoro - cause di conflitto individuale Indicatori: tasso di turnover complessivo = negativo = x 100
positivo =
di compensazione del turn over =
insoddisfazionericerca di ≠
è necessario disaggregare gli indicatori x cause o classi non esiste un valore ottimale mai perdere di vista la strategia dell’impresa
Cap 5 Mercato del lavoro in Italia Obsolescenza capitale umano, svantaggio competitivo demografico / Invecchiamento popolazione, aumento relativo popolazione straniera / Squilibrio spesa previdenziale, sottoutilizzazione capitale umano / Squilibri territoriali, tensioni sociali, delocalizzazione / Spreco di capitale umano, discriminazione di genere / Incidenti sul lavoro, insicurezza sociale, immigrazione irregolare / Disoccupazione, sottoccupazione, basso rendimento dell’investimento del capitale umano
Non esiste 1 mkt lavoro: ☺ dividono gruppi non comunicanti. Xkè: territorio, informazioni, speciliz professionale, etnie politiche, tecnologiche, cultura, sindacati. Modello analisi su 3 livelli in base alla vicinanza ☺all’impresa. 1.mkt lavoro generale visione neoclassica: lavoro come qualsiasi bene: info perfetta, mobilità a costo 0, grandi numeri, sostituibilità ☺, prezzo unico,
equilibrio => vale legge prezzo unico Cause di imperfezione: asimmetrie informative, attori collettivi e istituzionali influenzano livelli $, natura contratto di lavoro (non è fissato livello di prestazione). Anomalie che impediscono al mkt di riassorbire eccessi di domanda e offerta di lavoro =>in equilibrio coesistono disoccupati e posti vacanti. Istruzione(costi dir, in,non€): scolas tica e professionale fonti principali capitale umano, teoria credenzialismo il titolo permette superare asimmetrie info. Disoccupazione? Ragioni: fisiologiche(dis frizionale), per scelta(dis vol), per forza (dis invol) Teoria ricerca impiego [Brucchi] dis friz = asimmetrie info xké cercare è costoso => ☺ obiettivo impiego $ ok
Teoria job competition[Thurow] ☺ competono x posti in imprese prestigiose =>scelti quelli con caratteristiche già datte processo genera coda di ☺ ordinati x costi di trading=>dis vol = ☺(neolaureati) aspettano di entrare certe
imprese Teoria salario di efficienza [Brucchi] $=incentivo produttività, assumere disoccupati a $ minima = ridurre spinta motivazionale + perdita ☺esperti 2.mkt lavoro di riferimentocarattere multidimensionale: comparto economico,
area geografica e gruppi professionali. mkt segmentati [Kerr] gruppi di ☺non in competizione mkt lavoro duale [Osterman] 2 macrosettori di ☺ 1°settore prim migliori
opportunità status sociale e $, diviso in segmento superiore e inferiore 2°settore sec lavoro scarso contenuto, $ bassi, basso status: flessibilità <=modello sbagliato xké settori permeabili. 3. mkt interno
modalità di carriera diversi criteri (anzianità, genere, appartenenza a gruppi). Dru progetta struttura allocativa struttura allocativa mkt interni di lavoro ampiezza: grado sviloppo percorsi mobilità tra diverse funzioni o aree geografiche Dru definisce criteri per fare carriera
teoria mkt interno lavoro [Doeringer e Piore] $ e allocazione del lavoro determinate da regole amministrative =>dentro un’impresa +mkt interni.
Origini: 1 skill specificity ☺sviluppa abilità legate alla mansione e alla tecnologia usata 2 on-the-job trainingneoassunto impara imitando uno anziano 3 custom ☺interni conoscono già usi costumi e convenzioni favorire interni è bene in mkt stabile e di lungo periodo, è limitante in situazioni di cambiamento. teoria insider/outsider [Lindberck e Snower] turnover non risolve squlibri
domanda offerta: potere contrattuale degli insider basato su costi di turnover che impresa avrebbe per sostituirli con un entrant. Sistemi di carriera Dru orienta sviluppo ☺verso crescita nella gerarchia
aziendale. Diversi percorsi di carriera: percorso lineare ☺si sposta verticalmente dentro una funzione o un’area di expertise (tavole rimpiazzo, programmi mentoring) percorso professionale acquisizione di crescente padronanza di un’area professionale, ☺fa carriera rimanendo fermo nella gerarchia. Carriera organizzativa scollegata da retributiva (no promozioni, sì incrementi $) percorso a spirale ☺ periodici spostamenti tra ruoli attività e aree funzionali, impresa può favorire con job rotation percorso transitorio ☺carriera priva di filo conduttore professionale, desiderio di indipendenza e varietà lo spingono verso organizzazioni flessibili Cap.6 Processo di reclutamento e selezione trovare e collocare ☺ con
caratteristiche adeguate alle richieste della strategia Ostacoli a programmazione di assunzioni di lungo periodo: cambiamenti organizzativi => veloce evoluzione ruoli e competenze, cambiamenti nei mkt => accelerano tempi obsolescenza comp, cambiamenti normativi Ruolo fondamentale responsabili linea operativa collaborano con Dru x def caratteristiche ☺, condurre colloqui, partecipare decisioni assunzione, responsabilità integrazione nuovi.
1.chi definizione profilo cercato = def job description + person specification +
contestualizz. Job description: titolo, obiettivi assegnati, collocazione organizzativa, condi<.ambientali, relazioni con esterno, compiti da svolgere, livello autonomia e responsabilità, strumenti di lavoro, requisiti professionali x coprire ruolo Person specification profilo si conoscenze, competenze, abilità, x coprire la posizione (coinvolti manager di linea) Contestualizzazione mkt di riferimento: età, limiti geografici, esperienze, titoli di studio e certificazioni, disponibilità mobilità, caratteristiche contratto e pacchetto retributivo. 2.dove reclutamento: mkt interno o esterno
Def di bacino di reclutam.coerenza tra reclutam e cultura x attirare ☺ in coerenza con la cultura=> max inserimento nuovi considerare condiz. mkt lavoro generale e di riferimento disponiilità risorse aziendali dedicate all’attività di assunzione
vincoli legislativi e sindacali condizionano opzioni di scelta Reclutamento interno Dru verifica se in impresa ci sono ☺ con caratteristiche richieste Benefici: non ripetizione costi ricerca, aumento integrazione organizzat, aumento ritorno investimenti in formazione, miglioram condizioni sindacali Costi: rischio di obsolescenza, rigidità processi mobilità interna, attività programmaz di stima del personale Strumenti: attività di amministraz., database cv, passa-parola, job posting Reclutamento all’esterno se mkt interno ridotto, manca personale di reclutam.,
costi eccessivi Benefici: esternalizzaz.costi formaz.e rischio obsolescenza, concorrenza con l’esterno, aumento flessibilità portafoglio competenze
Costi: raccolta e diffusione info, attività reclutamento, costi amministrativi, gestione flussi, costi formaz.e inserimento, costi di conflittualità
Strumenti: autocandidatura, università, associaz.professionali, sindacati, inserz.giornali, centri x l’impiego (ex Uffici collocamento), agenzie x il lavoro,
società executive search, internet, borsa continua nazionale del lavoro X posizioni specializzate o profili tipo manageriale ☺ giusto già occupato =>reclutam nei mkt interni di aziende concorrenti
Valutaz e reclutam :
efficienza di tempo: tempo di risposta = tempo tra ricevimento richiesta e momento inizio selezione tempo di copertura: = tempo tra ricevimento richiesta e assunzione efficienza di costo:
efficacia:
3.come Momento selezione difficile xkè c’è asimmetria informativa (gli attori si
comportano modo opportunistico)=>necessità raccogliere + info possibili sul candidatosviluppo + fasi di selezione: screening, valutaz., scelta Errori nella selezione: falso positivoassumi uno non adeguato al contesto organizzativo; falso negativonon selezionato uno che poi, in un’altra azienda,
dimostra capacità giuste Fase di scrrening (dopo reclutam)candidati filtrati x caratteristiche di soglia, poi, controllo delle info fornite, =>individuata rosa candidati x interviste o test obiettivo individuare quelli con caratteristiche x il posto e con profilo professionale interessante Fase di valutaz. ≠ tecniche colloquio di selezione: - interviste comportamentali: comport.passati miglior predittore x futuri =>si chiede di raccontare comp.pass.
- interviste situazionali: situazioni determinano atti=>candidato richiesto come affronterebbe una situazione critica Intervista1a1; interv.pannel + selezionatori; interv.in serie 1 candidato serie di interv.selezionatori ≠, interv.di gruppo
test - cognitivi di abilità generale: ☺ intelligenti ottengono migliori risultati lavorativi =>misurano intellig. - cognitivi psico-attitudinali: rilevare possesso abilità specifiche ritenute importanti xuna determinata attività - cognitivi di conoscenza misurano quanto conosce o sa fare in una specifica area - di personalità verificano caratteristiche emotive, motivazionali, relazionali e di atteggiamento assessment center: strumento complesso con ≠momenti di valutaz.(con ≠tecniche) e + valutatori
Valutazione fase di selezione Efficienza: Efficacia: minimizzare falsi posit. e negativi e individuare ☺ adeguate alla strategia misurabile in performance e carriera
percentuale di neo assunti che superano il periodo di prova tasso di turn over dei nuovi assunti (x valutare i falsi positivi) (x misurare qualità della selez.) x 100 4. inserimento
Strumenti contrattuali: ingresso soft dei giovani: somministraz.tempo determ
stage,
apprendistato,
riducono costi dei falsi positivi, inserimento con successo
inserimento,
programmi di on-boarding: interventi formativi di orientamento, affiancamento lavorat.esperti, periodi di rotazione selezione in uscita : capire se è un segnale di errore dell’azienda o decisione lavoratore o decis.dell’azienda=>raccogliere dati x avere un feedback sulle
politiche adottate tecnica outplacement: servizio società esterna x profess.lavoratori con cui si vuole risolvere rapporto lavoro
reinserimento
processo di reclutam e selez nella Dru come servizio strategico Task Alimentare valorizzaz capitale intellettuale Segmentazione Relazione ≠ tipologie di personale
Organizzaz e strumenti Orientamento oggettivo e impersonale con coinvolgimento di professionisti della selezione vs coinvolg.manager di linea x costituz contratto psicologico Perfomance Efficienza processo reclutam e selez vs efficacia Strategia, valori e cultura Persone da inserire si adattano alle posizioni scoperte vs apportano un contributo alla strategia di sviluppo e innovazione Parte 2 RELAZIONI Cap. 7 Sistema di transazioni di lavoro : relazioni economiche e sociali tra impresa
e lavoratore
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Non esiste principio di elusività Transazioni collettive definiscono condizioni entro cui si esplicano transazioni individuali Stato datore di lavoro e regolatore del mkt Contratto di lavoroincompleto xkè specificazioni prestazioni richieste avvengono dopo la stipulazione Sindacati riconosciuti dalla Costituzione, ma la mancata registrazione rende
difficile individuare capacità Funzioni: agenti contrattuali, partner sociali, catalizzatori del dissenso, o tutti e tre tutelano interessi lavoratori negli accordi triangolari, nei contratti categoriali e intercategoriali, e nei contratti aziendali struttura organizzativa: dimensione verticale, categoria; dimensione orizzontale, intercategoriale o territoriale Concezione sindacale Sindacato di competizione Sindacato di controllo Livello di azione Decentrato (singola impresa) Accentrato (intercategoriale o cat.) Retribuzione - Utilizzo potere contrattuale x sfruttare ability to pay dell’impresa - accentuazione differenziali retributivi
- attenzione a occupazione e redditi - differenziali retributivi x aumentare capacità di controllo sul mkt lavoro Condizioni di lavoro - negoziazione diretta - regolazione accentrata condiz di lavoro, ricerca supporti legislativi - basso coinvolgimento problematiche aziendali e produttive Rappresentanza politica - alleanze politiche in base a interessi contingenti - rappresentanza omogenea e unitaria dei lavorat. come classe sociale - rapporti organici con partiti politici pro labour - controllo macrovariabili x partecipazione det politica economica Orizzonte temporale Breve periodo Medio-lungo periodo Destinatari Tutela degli iscritti: persona=lavoratore Tutela del lavoratori: persona=cittadino Orientamento negoziale Rappresentanza x rispecchiamento (standing for) Rappresentanza per l’azione (acting for)
Crisi azione sindacale: spostamento da economia industriale ad econ.di servizi => scomparsa dell’operaio di massa Anni Novanta attività sindacati volta a fornire servizi di ≠ natura Associazioni imprenditoriali, adesione risente meno fattori ideologici e
dipende pragmaticamente dai servizi offerti Obiettivi: di tipo politico-ideologico, immagine, identità, rappresentanza e promozione interessi associati / utilizzati come strumento di pressione su organi decisionali e legislativi (lobby)
Industria: Confindustria, Confapi / agricoltura: Confagric., Coldiretti, CIA / commercio: Confcommercio, Confesercenti / artigiani: Confart., Confederaz.naz. dell’artigianato
Livello confederale direttamente coinvolto negli accordi triangolari (x oggetto tutela interessi carattere generale) Federazioni nazionali di settore stipula contratti collettivi Concezione del potere di governo dell’impresa e relazioni sindacali Concezione unitaria Concezione pluralistica
Impresa = sistema unitario Impresa=sistema controllato da interessi ≠interni e esterni
Potere di ordinamento e organizz indivisibile, non è oggetto di contrattaz Il potere è divisibile Fonte di legittimazione risiede nella proprietà e nel rischio imprenditoriale Fonte plurima di legittimazione Relazioni sindacali di reciproca sfiducia tra sindacati e impresa Relazioni di reciproca fiducia tra attori Obiettivo: presidiare le prerogative imprenditoriali e manageriali Obiettivo: coinvolgere le organizzazioni dei sindacati x cercare forme congiunte di relazione delle transazioni di lavoro Servizi delle associazioni imprenditoriali: sevizio sindacale e contrattuale, servizi di natura professionale: servizio x gestione operativa /x lo sviluppo / info e ricerca / x la formazione Stato delimita alternative praticabili, stabilisce condizioni generali e limita
possibilità ulteriori innovazioni, è anche il maggiore datore di lavoro => condizioni strutturali del mkt dipendono anche dalla sua politica occupazionale
Concezioni degli attori e configurazione del sistema di transazioni di lavoro Stato interventista Stato non interventista Imprese concezione pluralista Neo corporativismo : rappresentanza esclusiva x pochi sindacati, x
prevenzione del conflitto e x affrontare problemi complessi Pluralismo organizzato attraverso accordi diretti :
conflitto riceve
regolamentazione per fevorire aggregazioni + ampie Imprese concezione unitaria Pluralismo organizzato attraverso la legislazione Plurismo atomistico: tutti i gruppi si organizzano senza limitazioni
Sindacati di controllo Sindacati di competizione Configurazioni sistema di transazioni di lavoro Pluralismo atomistico Pluralismo organizzato Neo corporativismo
Tutti i gruppi di interesse possono diventare agenti contrattuali Incentivi ad aggregare la rappresentanza Esclusività della rappresentanza di interessi riconosciuta ad alcuni soggetti Rapporti competitivi tra sindacati Rapporti competit.e collaborativi Rapporti collaborativi Scambio economico Economico e politico Politico Separazione sindacati e datori, Stato garante co mpetizione
Sindacati e datori autonomi, negoziano forme di cooperazione Sovrapposizione di ruoli Conflitto espresso Conflitto autoregolato Conflitto istituzionalizzato Conflitto risolto sul campo Procedure per la composizione del c. Luoghi istituzionali per composizione c. Risorse di rappresentanza acquisite dalla base di rappresentanza Acquisite dalla base e dalla controparte Acquisite dalla controparte e dallo Stato Regolazione del lavoro: sistema gerarchizzato Contratti collettivi, a livello settoriale, si trasformano in accordi-quadro sui minimi salariali e su altre condizioni minime dell’erogazione della prestazione
(vantaggio x lavoratori con minore potere contrattuale, ma lasciano possibilità a lavoratori + forti di negoziare) Accordi triangolari atti politici e accordi programmatici hanno obblighi morali
e politici x firmatari, che non ricadono su contratto ma esplicitano condizioni x lo scambio Esito processi costituito da contratti individuali, collettivi , protocolli d’intesa, accordi-quadro Efficacia negoziale soggettivadefinita attraverso il grado di raggiungimento obbiettivi posti dalle parti, misurabile come differenziale Efficacia negoziale oggettivadefinita attraverso funzionamento sistema nel suo complesso, misurabile in termini di qualità e idoneità Efficienzarapporto tra risorse impiegate e risultati Max dei guadagni individuali possibile attraverso strategia mista (strategia cooperativa e competitiva)
Sciopero strumento di pressione nei conflitt i, si basa sull’azione solidale dei
partecipanti ≠ tipi di sciopero: economico, fini contrattuali; mobilitativo o politico, fini non
direttamente legati al rapporto di lavoro Conflittualità misurata rispetto a tre variabili: frequenza (numero degli scioperi) [Fr], dimensione media [Dm=partecipanti / scioperi], gravità media (numero di giornate perse per partecipante) [Gr] Volume della conflittualità = (Fr x Dm x Gr)
Attività negoziale genera in termini normativi: - accordi triangolari non hanno valore giuridico, vanno tradotti in leggi, decreti, regolamenti - accordi interconfederaliregolano uniformemente alcune materie che sono riprese dai contratti di categoria - contratti collettivi nazionali di lavoro (Ccnl)rapporti e diritti sindacali, materie demandate a contrattazione aziendale, tipologie di contratti individuali, tabelle retributive - contratti integrativi territoriali e aziendali - contratti individualicontenuto è nella lettera d’assunzione, non può derogar e condizioni minime Ccnl Relazioni sindacali nella Dru come servizio strategico Task Preservare prerogative imprenditoriali e manageriali o favorire confronto con i sindacati Segmentazione Non deve configurarsi come discriminatoria Organizzaz e strumenti Risorse interne o esterne. Accentramento o decentram relazioni con i sindacati Perfomance Prevenzione conflitti. Volume dei conflitti. Rapidità di soluzione e qualità accordi
Strategia, valori e cultura Concezione unitaria o pluralistica del potere. Consenso come fattore di produzione Tutto dipende da configurazione strategica Cap.8 Transazioni di lavoro coinvolgono relazioni di scambio, di potere e di condivisione=>ciascuna transazione ha dimensione economica, politica, psicologica e socio culturale Contratto psicologicocrea disposizione interiore ad adempiere un
obbligazione tecnico-giuridica o a vivere la relazione organizzativa, con spirito di collaborazione, fiducia e con forte impegno affinché le attese vengano soddisfatte per entrambe le parti. si basa su azioni che il lavoratore crede di dover fornire e sulle controprestazioni che si attende dall’azienda sanzione x interruzione del legame = venir meno dell’impegno (commitment),
mancato coinvolgimento (involvement), riduzione della prestazione, abband ono dell’organizzazione Commitment (impegno) rappresenta uno stato d’animo, una relazione tra
lavoratore e datore di lavoro che sostiene un orientamento positivo e proattivo Caratterizzato da tre elementi: adesione ai valori e accettazione fini, volontà di sostenere sforzi per l’organizzazione, forte desiderio di restare membro tipi di commitment: - impegno affettivoidentificazione, coinvolgimento emotivo=>atteggiamento positivo=>desiderio di contribuire spontaneamente al funzionamento (partecipano attivamente xké vogliono) - impegno calcolativoimpegno discende da calcolo di convenienza (costi della rottura) o dall’assenza di alternative=>non ha influenza positiva sulla
perfomance (partecipa xké gli conviene) - impegno normativolealtà derivata da sentimento di obbligazione morale=>orperare nell’interesse dell’organizzazione (partecipa xké deve/si
sente responsabile)
Identificazione ricerca immagine di sé favorevole (identità personale + identità sociale)=> appartenenza a gruppo sociale (teoria dell’identità sociale)
Identificazione organizzativalegame cognitivo che c’è quando immagine di sé di una persona contiene stessi elementi che essa attribuisce all’organizzazione
+ identificazione=+commitment affettivo e autostima derivante da partecipazione Cultura organizzativa [Schein] modello di assunzioni di base che fornisce schemi mentali x interpretare l’esperienza e dirigere la propria azione, deriva
da esperienze passate positive =>Dru x favorire identificazione, coinvolgimento e commitment deve esplicitare e rinforzare cultura organizzativa rendendola riconoscibile e accessibile, trovando max convergenza tra i valori e i valori
Commitment delle persone non sempre è rivolto verso l’azienda: esiste una forte lealtà nei riguardi della professione Employer brandingsviluppo di una cultura organizzativa e di un sistema di
gestione r.u. che incorpora i valori del brand Valori usati x attirare trattenere e motivare i lavoratori, operando allineamento tra comunicazione mktg e pol r.u. Disimpegno o non coinvolgimentodipende da:errate politiche Dru, fattori personali lavoratori, fatti strutturali, comune in momenti di ristrutturazioni aziendali (lavoratori lasciati nell’incertezza)
Competenze del capitale umane vanno trasformate, attraverso la gestione della relazione, in capitale relazionale (x aumentare competenze organizzazione) Competenze individuali e capacità organizzative: leva relazionale competenze individuali elevate Azienda incompetente Azienda eccellente
competenze individuali basse Azienda inconsistente Azienda competente
(effetto leva) qualità della relazione bassa qualità della relazione elevata Dru responsabile comunicazione interna (discendente, ascendente e orizzontale), ascolto e parte integrante della comunicazione Compito Dru: formare il personale individuando modalità di comportamento che esprima la personalità della azienda (comunicaz interna + esterna) Comunicazione organizzativa [Barnard] integrazione tra interno ed esterno: comunicazione funzionale: info tipo operativo supportano processi produttivi e decisionali interni comunicazione informativa: info x far conoscere organizzazione nel complesso e servizi comunicazione creativa : fine realizzare occasioni di scambio e dialogo verticale e orizzontale comunicazione formativa: attività formativa, modalità condivisione strategia, mission, cultura, simbologia tutte finiscono nella comunicazione strategica che crea visione aziendale [Mintzberg] management ha rilevanti ruoli informativi che lo pongono al centro di sistema sensoriale che capta info dentro e fuori e diffonde entro e fuori Comunicazione nella Dru come servizio strategico Task Comunicz organizzativa e interpersonale. Integrazione comunicaz interna e esterna Segmentazione
Max diffusione e accessibilità conoscenza a tutti i livelli. Segmentaz operata x non sovraccaricare di info Organizzaz e strumenti Supporto professionale e tecnologico alla linea. Tecnologia Ict Perfomance Qualità relazione organizzativa e interpersonale Strategia, valori e cultura Polarizzazione di significati. Corrispondenza alle attese azienda, persone e clienti Professionisti risorse umane devono contestualizzare il contratto psicologico e alimentarlo di contenuti realistici e sostenibili (modello Ulrich) Qualità della relazione (bassa-esternalità, media-familiarità, elevatapartnership) tra membri, gruppi e organizz compito emergente Dru Parte 3 PRESTAZIONE Cap.9 tipo di cambiamento x effetto formazione: trasformazione forte (formazionesviluppa capacità dominare situazioni e crea nuove abilità: competenze non direttamente legate ad occupazione); trasformazione debole (addestramentotrasferisce abilità già definite e controllabili: capacità specifiche di un contesto organizzativo) attività di formazione è una delle principali voci del contratto psicologico=>difficile misurare ritorno dell’investimento
fasi processo formativo: Fabbisogni organizzativi:esigenze derivano scelte strategiche impresa, da definizione dei contenuti delle posizioni e dei gapi tra prestazione attesa e realizzata, da sistema dei ruoli, da potenzialità di sviluppo individuale, da fase ciclo vita professionale, da motivazioni, da piano di carriera Fasi della progettazione:
1.valutazione dell’ambiente idoneo all’apprendimento: situazione organizzativa, l’impresa deve rimuovere gli ostacoli gestionali o sociali; motivazione individuale, vogliono la formazione se è chiaro a che gli serve 2.definizione obbiettivi: portafoglio di conoscenze, skills e comportamenti atteso alla fine del processo 3.individuazione metodi didattici e docenti: docenti interni (se competenze firm specific, trasmettere cultura aziendale) o società esterne 4.individuare destinatari: divisi x fabbisogni, unità, livello, categoria professionale, fase ciclo di vita profess. 5.definire aspetti operativi: luoghi, orari, costi, ritorni attesi dell’investimento Modelli di apprendimento:
learning by absorbing (passivo): acquisizione e immagazzinamento conoscenze e info learning by doing:+ efficace quanto + ancorato all’esperienza concreta
(metodi didattici esperienziali) learning by interacting with others: creare un ambiente che permette di interagire oltre le attività di formazione, sviluppando apprendim individuale come risultato di un processo di gruppo Metodi didattici
Lezione: trasmette conoscenze già strutturate Esercitazioni: assegnare un problema e x risolverlo usare nozioni già possedute o trattate in aula (metodo dei casi) Simulazione: far riprodurre comportamenti lavorativi secondo ruoli assegnati tecniche esperienziali in situazione sperimentale protetta role playing=esame di situazione scritta, successiva recita delle azioni sociali necessarie in basket=assegnato un ruolo deve risolvere problemi che sorgono in una giornata, presentati in ≠ forme
business game: simulazione sequenziale della conduzione strategica di una impresa, gruppi conducono business virtuale in competizione tra loro creando mkt competitivo
behavioral modeling: tecnica formativa complessa: teoricamente un comportamento-visione filmato comportamento corretto-discussionesimulazione role playing-feed Formazione one to one: coaching: couch=persona con padronanza nelle aree porfessionali e sostiene, guida il coachee nel percorso di sviluppo counseling: il counslor agisce sulla sfera psicologica del consultante e sulle problematiche emotive mentoring: soggetto esperto accompagna un giovane ne ll’inserimento e nella carriera, x assicurare continuità trasmissione dati, norme e impostazioni lavoro Trainig on the job: lavoratore impara osservando colleghi o capi x poi imitare comportamenti Metodi relazionali: tecnica Trainig-Grouppartecipanti analizzano dinamiche interpersonali all’interno di un gruppo stimolato dal trainer
tecnica comunità di pratica [Wenger]: gruppi di persone che condividono un interesse o passione x un’attività e si migliorano attraverso l’interazione con
gli altri Metodi esperienziali: operare caratteristiche emotive o razionali
trasformazione
profonde
stressando
Outdoor training: situazioni esterne e inusuali richiedono impegno fisico, prevedono assegnazione compiti legati a problemi persone reali Action learning: piccoli gruppi (manager) affrontano problemi organizzativi reali e imparano dal tentativo di cambiare le cose Tecnologia come soluzione di problemi logistici o economici e-learning: insegnamento mediato da tecnologie digitali, realizzazioni di ambienti virtuali multimediali di apprendimento e interazione net-learning: costruire contesti efficaci e esperienze personalizzate di apprendimento attraverso la rete (stenta a svilupparsi in aziende causa economie di scala numero partecipanti)
Valutazione: ex ante (valutaz.preventiva costi) in itinere (durante la
formazione), ex post (alla conclusione) Modello di Kircpatrick : livelli di valutazione della formazione
Livello Caratteristica Criteri valutazione Strumenti 1 Relazione Soddisfazione lavoratore Rispetto delle attese del lavoratore Questionari 2 Apprendimento Aumento conoscenze Incremento abilità Cambiamento di atteggiamenti Test Esercitazioni Check list 3 Comportamenti Utilizzo sul lavoro di quanto appreso Test Osservazione comportamenti 4 Risultati Raggiungimenti obiettivi strategici ROI della formazione
Indicatori di efficienza e di efficacia
[Phillips] Processo di formazione nella Dru come servizio strategico Task Adeguamento capitale umano a indirizzi strategici dell’impresa e svu luppo
competenze in ottica di lungo periodo Segmentazione Individuare a chi fare formazione in funzione del ruolo (manageriale, tecnico specialistica), della fase del ciclo di vita professionale, delle caratteristiche professionali Organizzaz e strumenti Orientamento interno e di sviluppo continuo (trainig-on-the-job, coinvolgimento manager, mentoring, coaching) vs orientamento esterno e sofisticazione tecniche formative (apprendimento esperienziale, ten-learning) Perfomance Misurazione effetti su capitale umano: modifica delle conoscenze, skills, comportamenti individuali; vs misurazione ritorni economici: ROI formazione, Human Resource Accounting) Strategia, valori e cultura Formazione attività continua che alimenta capitale umano e rafforza valori e cultura vs formazione come attività reattiva di risposta a problemi relativi a cali di performance e richieste del mkt Cap. 10 JOB DESIGN Dru x progettare ruoli deve integrare dimensioner tecnica, economica e comportamentale Segmentare le attività
- Rapporto con la conoscenza: traduzionalmentecompiti di produzione di beni e servizi di massa; utile ma deve mobilitare soluzioni ≠ e acquisire un
orientamento attivavatore della sperimentazione - contenuto delle attività: attività di trasformazionetradizionali legate al fare attività di interazione: transazionalicon procedure di routine riconosce e trova soluzioni a situazioni sempre ≠
tacite devono trovare soluzioni a situazioni ambigue senza usare procedure Exploitationsfruttare idee e risorse consolidate=>organizzazione rigida tradizionalista
già
conosciute
e
Explorationcercare nuove soluzioni=>organizzazione è aperta a novità e diversità, competenze di marketing Flessibilità: capacità di ricombinare fattori produtti con rapidità e efficacia x
rispondere ai cambiamenti dei mkt Costi: umano (ritmi biologici), sociale (sincronizzazione), aziendale Compito: insieme di operazioni umane elementari collegate Mansione (job): insieme ordinato di compito assegnato a
Secondo numero e tipo di compiti si possono avere mansioni variegate, autonome, utili (contribuzione) a risultato finale, con feedback, Sitema primario di lavoro : mansioni interdipendenti con i singoli job portano
ad un risultato identificabile in termini di prodotto o servizio Varianza delle mansioni: insieme delle eccezioni, + c’è varianza + serve
autonomia Specificità delle conoscenze: + sono specifiche + conviene riunire i compiti in
una sola mansione Ruolo: formaleinsieme delle attese richiesete dalla posizione; sostanzialeciò
che è effettivamente fatto Revisione principi tayloristici di organizzazione del lavoroprogettazione sistema di job spinto all’efficienza, caratterizzato specializzazione,
supervisione x coordinare, incentivi legati alla produttività
Organizz.taylorista e fordista assoc iata all’idea di produzione di massa: grandi volumi di prodotti standardizzati Approcio neo-taylorista: uso di strumenti di ristrutturazione del lavoro x
ridefinire grado di divisione del lavoro: job enlargement (somma compiti allo stesso livello), job rotation, job enrichment (ricomposizione, allargamento, assorbimento compiti superiori), work group (distribuzione del lavoro effettuata dal gruppo) resta prevalente la dimensione economica=> segmentazione del lavoro è limitata da tecniche, mkt e costi della divisione del lavoro Divisione del lavoro genera economie di apprendimento e diseconomie x riportare a unità ciò che è stato divisocosti : sincronizzazione, coordinamento e supervisione Costi di comportamento dovuti alla demotivazione x lavori parcellizzati, ripetitivi es. Eccessiva divisione orizzontale del lavoro = corrispondente divisione
verticale che crea compiti di coordinamento e supervisioneassorbe i vantaggi della specializzazione operativa => non bisogna esagerare con funzioni e livelli di gerarchia e coordinamento legge di Parkinson: organizzaz.tende a crescere indipendentemente dalla
quantità di lavoro che deve svolgere (+5-7% posizioni inutili) Approccio motivazionale (dopo l’approccio neo -teylorista): lavoratore ha bisogni economici, emotivi, socili e dell’ego
Le variabili di progettazione (varietà, autonomia, contribuzione, feed back) possono avere un impatto motivazionale X decidere quale approccio sia meglio la Dru deve considerare: mkt di sbocco, mkt del lavoro, tecnologia Soluzioni organizzative che basano gli incrementi di produttività su: aumento della forza produttiva (dipende qualità professionale dei lavoratori, capitale umano; del contesto organizzativo e tecnologico, capitale organizz; contesto relazionale, capitale sociale), sistemi participativi ad alta intensità di capitale assorbono poca energia fisica xò molta conoscenza, hanno elevato impatto su innovazione di prodotto
aumento intensità del lavoro (dipende dalla quantità di lavoro), sistemi gerarchici e chiusi, bassa intensità di capitale, poco adattabili, evolvono solo con innovazioni di processo Alternativa ai programmi di ristrutturazione è decentramento produttivo (possibilità di accedere a segmenti flessibili mkt lavoro esterno) Decentramento produttivo si è trasformato in una forma + evoluta: outsourcing: esternalizzazione a fornitore (specializzato) esterno di prodotti
o servizi prima interni, obiettivo di maggiore efficienza e flessibilità; non crea vantaggio competitio xkè disponibile sul mkt=>accessibile a tutti outsurcerazienda che esternalizza providersoggetto che offre il servizio tipologie di outsourcing: tradizionaleesternalizz attività non core, a bassa complessità gestionale;
scopo abbassare costi attività di supporto (es.pulizie) tatticodistanti dal business, ad alta complessità gest.;
riguarda funzioni
specialistiche: Ict o logistica soluzionevicinanza al core business, a bassa complessità; (es.engeneering
dei prodotti interno, produzione affidata a terzi) strategicovicina al core business, a alta complessità; se impresa non ha le
competenze; interazione tra soggetti quasi partnership motivi: necessità competitività con correnti, modificazione catena del valore, innovazioni tecnologiche, apertura nuovi mkt Telelavoro: lavoro svolto a distanza attraverso utilizzo tecnologie dell’informazione e della comunicazione, che permette di eliminare le limitazioni della localizzazione fisica. Può essere un’alternativa alla mobilità delle ; xò l’azienda deve adottarla come sceltra strategica
sfrutta potenzialità ricollocazione spazio/temporale lavorative possibilità di accesso diretto a vantaggi di specializzaz professionali networking: modalità che coinvolge + attori in una attività attraverso
interfacce tecnologiche, gestione attività complesse con intensi scambi informativi. Diviso in: non strategico (colma difficoltà e costi di coordinamento), strategico (modifica la strutturazione dei tempi, xò attori devono coordinare i tempi)
Knowledge management : attività manageriale x creare e organizzare il capitale conoscitivo dell’impresa, usa strumenti di organizz del lavoro x
ridefinire i processi di creazione del valore e agire su cultura aziendale Dru può fare leva sui lavoratori (professional e knowledge worker) oppure attivare strumenti x creazione condivisa di conoscenza (Team) Professional: autonomi, hanno competenze specialistiche; privilegia lealtà
verso corpo professionale di appartenenza; livello istruzione avanzato e accesso a conoscenze specialistiche; capacità creative e di problem solving; disponibilità lavorare in gruppo si evolvono in lavoratori della conoscenza knowledge worker : quelli che producono conoscenza a mezzo di conoscenza, accrescendo valore d’uso,
valore economico e valore in sé; spesso posizioni senza responsabilità; mantengono forte attenzione mkt esterno gestione knowledge worker attraverso coordinamento di tutte le leve di management del personale, soprattutto carriera e politiche $ Tema flessibilità oraria s’intreccia con strategie di gestione individusale del
tempo di lavoro (work-life balance) strumenti: articolazioni temporali : forme flessibilità orario usate per fideizzare e
performance articolazioni spaziali: tale lavoro e networking servizio alla famiglia: per supportare il lavoratore servizi al lavoratore: soluzioni mobiilità, iniziative psicofisiche Part time: orizzontale, orario è una parte orario standard; verticale solo
alcuni giorni Conviene da: grado divisibilità ciclo di produzione o della mansione / meno sono costi fissi del lavoro + è conveniente (dove c’è poco addestramento e
posizioni scarsamente qualificate) / situazione del mkt del lavoro e situazioni industrisali ( è per i sindacati una alternativa alla disoccupazione o come opportunità di dividere il poco lavoro tra maggior numero di lavoratori) / x far fronte a cadute temporanee del livello di attività evitando licenziamenti Riduzione orario di lavoro porta aumento dei costi (dove sono rilevanti quelli fissi) di natura retributiva e non, coordinamento; si recuperano con aumento
produttività se usato come fattore motivante e/o se fa sfruttare meglio gli impianti(flessibilità dei turni) Uso ergonomia, medicina del lavoro, formazione antinfortunistica x dare qualità dell’ambiente di lavoro e benessere psico -fisico Prevenzione rischio o esternalizzazione del rischio con appalti per lavorazioni + pericolose Prima causa incidenti sul lavoro: errore umano, causata da mancanza di formazione xò c’è carenza di risorse x effettuare le ispezioni
Dru come portavoce del personale deve costruire una cultura della sicurezza Dru con il Job designe coordina e integra una dimensione tecnica,economica,motivazionale Job designe nella Dru come servizio strategico Task Usare job designe come strumento di integrazione tra dimensione tecnica, economica,motivazionale; tra bisogni dell’organizzazione e delle persone
Segmentazione Sulla base di attività svolte: exploitation, exploration, trasformazione, interazione transazionale, interazione tacita, interno esterno, esecutori, professional, knowlege worker ecc. Organizzaz e strumenti Supporta alla linea x implementare strumenti di ristrutturazione del lavoro: job enlargement, job rotation, job enrichment, work group, telelavoro, net worki8ng, modulazione alternativa degli orari, ecc Perfomance Misurata intermini di produttività (forza produttiva del lavoro), flessibilità e innovazione del sistema di lavoro e di soddisfazione lavoratori, clienti, stakholder int e d est Strategia, valori e cultura Tradurre i cambiamenti nel mkt di sbocco, nel mkt di lavoro, nella tecnologia, in una strategia d’innovazione organizzativa
Cap 11 Gestire le performance = agire su tutto il sistema => Dru gestire le competenze delle persone x farle coerenti con la strategia di impresa Performance managment : processo o seri, inteso a creare un’idea condivisa
di cosa si voglia ottenere e di gestire il personale in modo da raggiungere i risultati desiderati: definisce rappresentazione condivisa degli obiettivi e delle modalità di sviluppo che dovono realiz obiettivo: monitorare: competenze persone e grado di coinvolgimento, congruenza tra obiettivi e quelli organizzaz, efficienza e efficacia politiche Dru, idoneità contesto organizzativo a sostenere elevater prestazioni prerequisiti: definizione di criteri x distinguere bontà delle performance e strumenti di misurazione prestazioni fasi: def. Obiettivi e modalità di raggiungimento (capacità esplicitare gli obiettivi e comunicarli) supporto al raggiungimento degli obiettivi (sistemi di supporto al lavoratore) e misurarione def. di sistema di ricompense e feedback (prestazione è riconosciuta e premiata => circolo virtuoso di rinforzo x comportamenti premiati) stumenti di controllo e gestione: Activity Based Managment: processo di miglioramento organiz riducendo
costi intervenendo su attivitaà che consumano risorse senza apportare risorse x il cliente Customer Relashionship Management : monitoraggio soddisfazione dei
clienti e intervento x migliorarla Supply Chain Managment: gestire relazione con i fornitori in ottica di
generazione di valore Alternativa alla retribuzsione di risultato è la retribuzione delle competenze sviluppate Sistemi di elevate prestazioni: -si basano su organizzazione del lavoro con ottica di flessibilità
-assicurano dotati di conoscenze e competenze giuste (formazione a lavoro e discussioni di gruppo, abilità relaronali e comportamentali, valutazioe e condivisione delle info) -hanno politiche di reclutamento e selezione progettate x attirare con giuste motivazioni => garanzie di sicurezza dell’impiego , carriere interne, verifiche atteggiamenti e feedback. Attuazione di un progetto di performance managment parte da un performance planning (epresso attraverso valori chiave) ogni responsabile di struttura definisce un piano di sviluppo della performance individuale. Strategic planning indica come l’organizzazione vuole raggiungere gli obiettivi
(che vanno sempre monitorati e agiornati) => è necessario che ci sia flessibilità Flessibilità adattiva, una parte a adattarsi a un’altra parte; intergativa, tutt e le
parti si adattano reciprocamente. Spostamento da flessibilità adattiva a integrativa richiede progettualità di impresa, mkt e istituzioni Performance managmente è campo in cui si esprime la leadership come espressione di tutta l’organizzazione: leadership diffusa C’è bisogno di responsabilizzare e coinvolgere a tutti i rioli organizativi
Performance managment nella Dru come servizio strategico Task Gestire processo sistematico di miglioramento della performance degli e dei team Segmentazione Top managment, manager di linea e personale operativo Organizzaz e strumenti Progettazione sistema di performance managment, formazione personale all’uso, attivazione managment.
Ruolo delle metriche generate da sistemi Abc, Supply Chain Managment, Crm.. Perfomance
Monitorare performance del performance managment Strategia, valori e cultura Strategia basata su sistema a elevate prestazioni e condivisione della cultura della misura e del risultato Parte 4 VALORIZZAZIONE Cap.12 Valutazione fa parte processo d i valorizzazione; assume significati e forme ≠ a secondo della cultura aziendale e del tipo di personale Soggetti, oggetti, ruoli e strumenti di valutazione
Valutazione come...
Legittimazione, abilitazione, certificazione Controllo Feedback e guida Attori principali Strumenti
Valutazione posizione Definisce valore posizione in relazione a altre posiz ai fini dell’inquadramento
contrattuale e della retribuzione Varifica congruenza tra contenuti posizione e esigenze org, e tra posizione einquadramento contrattuale Definisce valore in un’ottica di costruzione dei contenuti (job design)
Analista di org, staff specialistico, Dru Job evaluation Valutazione
persona Attesta competenze possedute da Verifica comportamenti e meriti Gestisce la relazione Capo, specialisti di valutaz delle competenze Tecniche di assessment Valutaz prestazione Attesta livello prestazione a fini retributivi (premi ris, Mbo) Assicura rispetto di standard produttivite e ne definisce nuovi sulla base esperienza Riconoscimento e governo della performance Capo diretto Performance management and appraisal Tradizionalmente valutaz svolta con direzione top down, questa ha limiti=>nuovi sistemi coinvolgono + attori Metodi: valutaz a 360° valutare da + attori: capo, individuo (autoval), collaboratori,
colleghi, clienti scale grafiche di val è importante scelta valori graduazione scale e scelta dei
fattori scala di val basata su standard ogni fattore descritto in 3 accezioni (scarso,
medio, elevato), x ognuna il valutatore indica se il livello del valutato è maggiore, = o inferiore; descriz del singolo fattore riunite x assegnare punteggio alla perfomance del lavoratore metodo dell’incidente criticorilevazione e val comportamenti significativi x
la sua attività metodo delle liste di controllovalutatore sceglie tra liste descrittive di
caratteristiche e comportamenti quella che meglio si adatta
scale di val dei comporttamenti (bars) combinazione scale grafiche e metodo dell’incidente: performan ce in un dato comportamento articolata in +
livelli descritti attraverso esempi management by objectives (Mbo) usato anche come strumento di gestione;
i manager condividono con i superiori gli obietti gestionali e di perfomance da raggiungere e definiscono un premio per il loro raggiungimento; finalità: spostare attenzione sui risultati finali e stimolare autocontrollo e assunzione di responsabilità individuali; vantaggi: partecipazione, risparmia costi dell’uso
della gerarchia, facilita crescita professionale; problemi: privilegia comportamenti x il breve termine, collaboratori devono essere all’altezza x
assumere responsabilità valutazione sottoposta a controlli che verificano: efficienza, efficacia e contributo al raggiungimento degli obiettivi valutatori rischiano di fare errori di val : errore di contrastovalutare paragonando ai colleghi e non in base allo standard atteso somiglianzatendenza a valutare positivamente simili a sé errori nella distribuzioneuso di solo una parte della scala effetto alone valutare positivamente in base a caratteristiche che non sono il vero oggetto della val effetto disponibilitàricordare solo fatti recenti valutaz efficienza:
Valutazione di efficacia:
contestualizzazione della valutazione:
Cosa non dev’essere la val: rito, routine, una tantum, processo (giudiziario) Le regole e la trsparenza contribuiscono a creare una percezione di trattamento equo e non discriminatorio Processo di valutazione nella Dru come servizio strategico Task Gestione relazione tra lavoratore e azienda. Orientamento al passato come certificazione delle attività compiute vs orientamento al futuro come strumento per fornire indicazioni alle politiche di formazione e sviluppo Segmentazione Individuazione valutati e valutatori. Segmentazione in basa a posizione, prestazione, competenze Organizzaz e strumenti Strumenti x valutazione del posto (job evaluation), delle competenze (skill evaluation), della prestazione (Mbo) Perfomance Minimizz delle distorsioni e degli effetti motivazionali legati alla percezione che venga emesso un giudizio Strategia, valori e cultura Valutazione come strumento che supporta lo sviluppo del capitale umano fornendo dati oggettivi, traducendo obiettivi strategici in obiettivi di preformance individuale, favorendo dialogo tra managment collaboratori
Cap 13 Contesto mutevole e instabile: globalizzazione, mkt lavoro a bassi $ ma con migliori competenze; nuove tecnologie diminuito differenze lavoro manuale e intellettuale=>crisi scale retributive; lavoro di gruppo=>$ centrati su ; problemi di equità causati da retribuzioni incentivanti; crisi sistemi pensionistici=>previdenza integrativa.
=>gestione politiche retributive + complessa=>necessita strumentazioni sofisticate riconducibili a gestione parametri: livello, struttura, dinamica della retribuzione Task, obiettivi e strumenti delle politiche retributive Finalità generale Task, obiettivi, criteri val Strumenti Parametri di politica retrib coinvolti Attirare, trattenere e motivare con caratteristiche idonee ai fini aziendali Competitività esterna Indagini retributive Livello retrib Equità interna Analisi e valut posizioni e/o competenze (mkt interno) Struttura e dinamica retrib Sollecitazione e riconoscimento contrib individuali Analisi e valut delle prestazioni (Mbo) Dinamica retrib Leggittimità Amministraz personale nel rispetto di norme e contratti Livello, struttura e dinamica Economicità Controllo costo personale senza dimenticare che obiettivo è max il valore Livello, struttura e dinamica
Retribuzione netta e costo del lavoro: scambio asimmetrico
Modello di Porter e Lawler
Giustizia distributivascambio equo tra contributi e ricompense; quando non disponibili abbastanza info su contrib e ricompense equità percepita è basata su idea di giustizia procedurale Retribuzione = paga base contrattuale (da contrattaz collettiva x qualifica o mansione) + eventuale superpremio collettivo aziendale + retribuz personalizzata - Soggetto erogante: retrib aziendale pagata dall’impresa; retrib sociale pagata da Stato Enti previdenz (cassa integraz guadagni, indennità di disoccupa) - soggetto che la percepisce: retrib pagata al lavoratore; retrib pagata x conto del lavorat a altri soggetti (oneri e contributi sociali) - tenpo di erogazione: retrib attuale; retrib differita (Tfr, mensilità addizionali tipo tredicesima) - prestazione: retrib diretta, commisurata a una prestaz lavorativa (tempo di presenza); retrib indiretta non ha riferimento (ferie, festività) - modalità di fissazione: retrib contrattuale, stabilita da Ccnl; retrib aziendale; retrib individuale
- variabilità: retrib fissa, associata al tempo; retrib variabile associata al rendimento Posizionamento retrib = saggio medio di retrib che l’impresa decide di pagare;
scelta strategica X essere deciso dall’azienda bisogna tener conto: il proprio livello retrib
(ability to pay: è il saggio medio mazzimo), quello di mkt (saggio medio delle imprese ≈), e il livello definito dalla contrattaz collettiva (saggio medio
minimo) Se azienda posizione retrib: = mkt rinuncia a capacità di attrazione > mkt ha opportunità di prendere lavoratori migliori e abbassare tasso di turn over < mkt minore possibilità di selezione e alti tassi di turnover X definire la struttura retribscegliere posizionamento tendenziale livello retribindividuare classi retrib corrispondenti alle ≈ classi di posizione di lavoro Sistemi retrib basati su soggetto o misti visti in stretta relazione con la dinamica organizzativa; decisione cruciale entità dei differenziali retrib (se troppo elevati generano idea di non equità; devono essere abbastanza elevati da generare desiderio di carriera x gli inferiori e far sentire apprezzati i superiori) Oggi tendenza ridurre numero classi retrib, come conseguenza di riduzioni livelli gerarchici e x la maggiore attenzione a competenze (si può sviluppare carriera retrib senza cambiare ruolo o posizione) Dinamica retributivaparte della politica retrib che definisce variazioni salariali nel tempo; Esistono vincoli delle contrattaz collettive e gislative La parte ($) libera da vincoli ha la funzione di regolare e controllare la variabilità dei comportamenti lavorativi (motivazione e incentivo) Tipologia di variabilità retrib e orientamento temporale Aumenti reversibili e variabili
Aumenti irreversibili e fissi Orientamento al passato
Cottimo, Profitsharing, Gainsharing, Bonus Posizioni e aumenti di merito basati su prestazione Orientamento al futuro
Benefit di status Aumenti di merito basati sul potenziale, Carriera retrib Cottimo legare parte della retribuzione a cun risultato produttivo Profitsharing assume come base di riferimento il risultato economici nel
complesso (Ebit Ebitda, Eva, Mol, Roe), x posizioni lavorative che influenzano direttamente il profitto=>massimi livelli gerarchia x migliorare certi indici di risultato=>lavoratori usano + efficentemente le risorse; aumenta collaborazione lavoratori Gainsharing
Bonus premio x il raggiungimento di un obiettivo non entra satbilmente nella
retrib Fringe benefit (beneficio accessorio) erogazione in natura o in servizio a
particolari categorie in aggiunta alla retrib principale strumenti con finalità previdenziale e assistenziale,non immediatamente usufruibili dal lavoratore Benefit
Perquisites beni e servizi immediatamente usufruibili, che possono essere
usati come strumenti di lavoro ma anche no Aumenti di merito (sulla prestazione o sul potenziale) assegnato stabilmente in base una valutaz del coinvolgimento nell’organizz e x le
caratteristiche individuali, congruente con strategia di lungo periodo, coinvolge anche management di linea=>rafforza gerarchia Carriera ritrib aumenti retrib x anzianità, iutinerari retrib predeterminati
Nella progettaz della variabilità retrib legata a risultati bisogna considerare: dimensione aziendale, composiz del l’organico, sistema motivazionale, relazioni sindacali, clima aziendale, caratteristiche del management, tecnologia e organizz del lavoro, richieste del mkt, cultura aziendale
Affinchè la ricompensa sia incentivante il lavoratore deve attribuire un determinato valore alla ricompensa, percepire una relazione tra impegno richiesto e probabilità corresponsione ricompensa Variabilità retrib affrontata con: approccio algoritmico uso di formule e procedure standard, contest org accentrato e formalizzato, vantaggio ridurre costi di transazione (negoziale), svantaggio rigidità e perdita di ruolo della linea gerarchica app situazionale porocedure flessibili e che si adattano alle circostanze e si possono personalizzare, contesto org decentrato anche nelle decisioni retrib; svantaggi costi di transazione e difficoltà x mantenere coerenza del sistema app.misto app algoritmico con elementi situazionali; monte salari definito algoritmicam, distribuzione appr situaz app situaz con elementi algoritm; pacchetto retrib concordato ad personam contiene un algoritmo x la determinazdi una parte del bonus Retrib variabili legate a breve periodo crack finanziari Formule basate sui risultati di lungo periodo sono: difficili da amministrare; difficile da usare x incentivare i managers; dirignti nel frattempo cambiano azienda Piani di stock option meccanismi + efficaci per incentivi di lungo periodo, Stock option strumenti d’incentivaz che assegnano al management facoltà
di acquistare o sottoscrivere titoli rappresentativi del capitale di rischio dell’impresa.
Piani narrow-based a favore dei managers piani proad-based parte del personale, gestione aziendale di tipo partecipativo Definire l’orizzonte tempor: tempo di mat urazione delle opzioni (momento della concessione – momento in cui diventa esercitabile); tempo di esercizio dell’opzione: periodo in cui l’opzione è esigibile
Cliff vesting: opzioni esigibili dopo un determinato periodo Phased vesting: possibilità di eser citare l’opzione è scaglionata nel tempo Performance vesting: periodo di maturazione legato a indicatori o avvenimenti gestionali Vincoli di indisponibilità sulle opzioni; azienda può stabilire che le opzioni o le azioni non siano cedibili x un det tempo
Prezzo di esercizio (strike price) soldi che il destinatario deve pagare x comprare il titolo = o > prezzo mkt: x fidelizzare e motivare il personale < prezzo mkt: x remurare ex post il personale Problema: possibilità che manager utilizzi propria posizione x scopi opportunistici o x influenzare a proprio vantaggio le quotaz azionarie Piano di incentivaz manager deve equilibrare il pacchetto retributivo nelle sue varie componeneti (Ral o paga base, benefit, bonus e incentivi di medio lungo in stock option) in modo da scoraggiare le prestaz minime e fissare un target x risultati, lasciando xò spazio all’eccellenza e alla permanenza nell’impresa
Compensation nella Dru come servizio strategico Task Attirare, trattenere e motivare personale con le caratteristiche idonee al perseguimento di fini aziendali Segmentazione Per posizione contrattuale o organizzativa e ruolo; o gruppo Organizzaz e strumenti Livello , struttura e dinamica; indagini retributive, gainsharing, profitsharing, shock option Perfomance Competitività esterna, equità interna, sollecitare e riconoscere i contributivi individuali, economicità Strategia, valori e cultura Strategia di costo o di differenziazione; orientamento di breve periodo e di scambio o di lungo periodo e di condivisione; valori maschili o femminili Cap. 14 Partecipazione Attori coinvolti Orientamento della patrecipazione
Impresa Impresa e lavoratori Rappresentanze collettive di imprese, lavoratori e istituzioni Collaborazione e condivisione Partecipaz anticipata (Csr) Partecipaz contattuale Partecipaz istituzionale Coinvolgimento e integrazione Partecipaz anticipata (bilancio sociale e di sostenibilità) Partecipaz finanziaria
Gestione del personale Task definire politiche del personale e supporti tecnici alla line Segmentazione segmentazione per posizione funzionale e gerarchica Organizzaz e strumenti posizione di staff o staff-line. Sviluppo di tecniche e politiche specifiche Perfomance efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane
Strategia, valori e cultura cultura tecnocratica con forte identificazione professionale (strumentale) Direzione e sviluppo delle risorse umane Task costruire coerenze tra strategia, struttura, bisogni e opportunità do sviluppo delle ris.umane Segmentazione segmentaz x famiglie professionali, anche individuale, x stakeholder interni ed esterni Organizzaz e strumenti posizione staff-line con elevata pervasività, rapporti interattivi con vertice e line, competenze elevate su tecniche del personale e sul business Perfomance contributo al vantaggio competitivo Strategia, valori e cultura caratterizza, consolida e diffonde la cultura aziendale e ne gestisce i cambiamenti Processo di reclutam e selez nella Dru come servizio strategico Task
Alimentare valorizzaz capitale intellettuale Segmentazione Relazione ≠ tipologie di personale
Organizzaz e strumenti Orientamento oggettivo e impersonale con coinvolgimento di professionisti della selezione vs coinvolg.manager di linea x costituz contratto psicologico Perfomance Efficienza processo reclutam e selez vs efficacia Strategia, valori e cultura Persone da inserire si adattano alle posizioni scoperte vs apportano un contributo alla strategia di sviluppo e innovazione Relazioni sindacali nella Dru come servizio strategico Task Preservare prerogative imprenditoriali e manageriali o favorire confronto con i sindacati Segmentazione Non deve configurarsi come discriminatoria Organizzaz e strumenti Risorse interne o esterne. Accentramento o decentram relazioni con i sindacati Perfomance Prevenzione conflitti. Volume dei conflitti. Rapidità di soluzione e qualità accordi Strategia, valori e cultura Concezione unitaria o pluralistica del potere. Consenso come fattore di produzione Comunicazione nella Dru come servizio strategico Task
Comunicz organizzativa e interpersonale. Integrazione comunicaz interna e esterna Segmentazione Max diffusione e accessibilità conoscenza a tutti i livelli. Segmentaz operata x non sovraccaricare di info Organizzaz e strumenti Supporto professionale e tecnologico alla linea. Tecnologia Ict Perfomance Qualità relazione organizzativa e interpersonale Strategia, valori e cultura Polarizzazione di significati. Corrispondenza alle attese azienda, persone e clienti Processo di formazione nella Dru come servizio strategico Task Adeguamento capitale umano a indirizzi strategici dell’impresa e svuluppo
competenze in ottica di lungo periodo Segmentazione Individuare a chi fare formazione in funzione del ruolo (manageriale, tecnico specialistica), della fase del ciclo di vita professionale, delle caratteristiche professionali Organizzaz e strumenti Orientamento interno e di sviluppo continuo (trainig-on-the-job, coinvolgimento manager, mentoring, coaching) vs orientamento esterno e sofisticazione tecniche formative (apprendimento esperienziale, ten-learning) Perfomance Misurazione effetti su capitale umano: modifica delle conoscenze, skills, comportamenti individuali; vs misurazione ritorni economici: ROI formazione, Human Resource Accounting) Strategia, valori e cultura Formazione attività continua che alimenta capitale umano e rafforza valori e cultura vs formazione come attività reattiva di risposta a prob lemi relativi a cali di performance e richieste del mkt
Job designe nella Dru come servizio strategico Task Usare job designe come strumento di integrazione tra dimensione tecnica, economica,motivazionale; tra bisogni dell’organizzazione e delle persone
Segmentazione Sulla base di attività svolte: exploitation, exploration, trasformazione, interazione transazionale, interazione tacita, interno esterno, esecutori, professional, knowlege worker ecc. Organizzaz e strumenti Supporta alla linea x implementare strumenti di ristrutturazione del lavoro: job enlargement, job rotation, job enrichment, work group, telelavoro, net worki8ng, modulazione alternativa degli orari, ecc Perfomance Misurata intermini di produttività (forza produttiva del lavoro), flessibilità e innovazione del sistema di lavoro e di soddisfazione lavoratori, clienti, stakholder int e d est Strategia, valori e cultura Tradurre i cambiamenti nel mkt di sbocco, nel mkt di lavoro, nella tecnologia, in una strategia d’innovazione organizzativa
Performance managment nella Dru come servizio strategico Task Gestire processo sistematico di miglioramento della performance degli e dei team Segmentazione Top managment, manager di linea e personale operativo Organizzaz e strumenti Progettazione sistema di performance managment, formazione personale all’uso, attivazione managment.
Ruolo delle metriche generate da sistemi Abc, Supply Chain Managment, Crm..
Perfomance Monitorare performance del performance managment Strategia, valori e cultura Strategia basata su sistema a elevate prestazioni e condivisione della cultura della misura e del risultato Processo di valutazione nella Dru come servizio strategico Task Gestione relazione tra lavoratore e azienda. Orientamento al passato come certificazione delle attività compiute vs orientamento al futuro come strumento per fornire indicazioni alle politiche di formazione e sviluppo Segmentazione Individuazione valutati e valutatori. Segmentazione in basa a posizione, prestazione, competenze Organizzaz e strumenti Strumenti x valutazione del posto (job evaluation), delle competenze (skill evaluation), della prestazione (Mbo) Perfomance Minimizz delle distorsioni e degli effetti motivazionali legati alla percezione che venga emesso un giudizio Strategia, valori e cultura Valutazione come strumento che supporta lo sviluppo del capitale umano fornendo dati oggettivi, traducendo obiettivi strategici in obiettivi di preformance individuale, favorendo dialogo tra managment collaboratori Compensation nella Dru come servizio strategico Task Attirare, trattenere e motivare personale con le caratteristiche idonee al perseguimento di fini aziendali Segmentazione Per posizione contrattuale o organizzativa e ruolo; o gruppo Organizzaz e strumenti
Livello , struttura e dinamica; indagini retributive, gainsharing, profitsharing, shock option Perfomance Competitività esterna, equità interna, sollecitare e riconoscere i contributivi individuali, economicità Strategia, valori e cultura Strategia di costo o di differenziazione; orientamento di breve periodo e di scambio o di lungo periodo e di condivisione; valori maschili o femminili Partecipazione nella Dru come servizio strategico Task Partecipazione come strumento x coinvolgere e generare valore x gli stakeholder. Partecipazione come oggetto di negoziazione nel rapporto tra lavoratori e aziende Segmentazione Lavoratori e stakeholder interni (azionisti e manager) vs stakeholder esterni (concorrenti, fornitori, clienti, sindacati, stato, comunità locale, mkt finanziario) Organizzaz e strumenti Strumenti differenziati a seconda delle task. Prevedono sviluppo di unità x raccogliere info e gestire gli strumenti. X partecipazione anticipata (Csr, bilancio sociale, bilancio di sostenibilità), contrattuale (diritti di consultazione e di informaz), istituzionale (sistema dualistico tedesco, Comitè d’Entreprise,
Comitati aziendali europei), finanziaria (azionariato del personale, Esop) Perfomance Livello coinvolgimento personale con effetti sulla motivazione e su commitment. Effetto reputazionale esterni Strategia, valori e cultura Partecipazione è strumento x alimentare contratto psicologico e allargare portafoglio di strumenti x la gestione del rapporto con il lavoratore secondo un approccio di condivisione Gestione della varietà nella Dru come servizio strategico Task
