CAPITULO 01. INTRODUCCIÓN -
Proyecto : esfuerzo temporal para crear un producto y/o resultado singular ( produc producto to entre entregab gable le ). Las ope operac racion iones es son con contin tinua uass y repeti repetitiv tivas, as, los proyectos son eventuales y específicos. específicos.
-
Dirección de Proyectos : es el uso de conocimientos, herramientas y técnicas para conseguir alcanzar los obetivos del proyecto. !e realiza en un "mbito compleo y de alto riesgo, a diferencia de las operaciones. !eg#n $%& ( $roect %anagamente &nstitute ), mediante aplicaci'n sistem"tica de procesos de gesti'n, clasificados en * +rupos de $rocesos y reas de onocimiento 0 - Gruos de Procesos ! no son "#ses de$ P % : . &nicio 0 sus 1 procesos ( 2cta de onstituci'n e identificar a los interesados ), buscan un correcto lanzamiento del $royecto o nueva fase. f ase. 1. $lanificaci'n 0 sus 1 procesos procesos buscan buscan crear un $lan de 3irecci'n 3irecci'n del $ detallado, realista y consensuado ( el 4ue tiene m"s procesos ) 5. 6ecuci'n 0 sus 7 procesos dirigen y gestionan la eecuci'n del $. . !eguimiento y ontrol 0 sus procesos supervisan el rendimiento de los trabaos y gestionan los cambios ( medidas correctivas ). *. ierre 0 sus 1 procesos ( errar el $royecto y las 2d4uisiciones ), buscan transferir el producto al cliente, cerrar administrativamente el $ y rematar cual4uier asunto pendiente. 6l &nicio &nicio y la $lanif $lanifica icaci' ci'nn son de elabor elaborac aci'n i'n virtua virtual. l. 6l resto resto de $rocesos son de elaboraci'n real ( m"s costosos ) y su rendimiento depender" de un buen &nicio y $lanificaci'n.
- &re#s de conoci'iento : . &ntegr &ntegrac aci'n i'n ( 8 p. ) 0 comp compren rende de los proce proceso soss 4ue unen unen y coord coordina inann todos los trabaos del $. 9iene procesos en todos los grupos. 1. 2lcance 2lcance ( 8 p. ) 0 trabao trabao re4uerido re4uerido.3ime .3imensi' nsi'nn (define el el é:ito del del $ ). 5. 9iempo 9iempo ( p. ) 0 3imensi 3imensi'n 'n (define (define el el é:ito del $ ). . ostes ostes ( p. p. ) 0 3imens 3imensi'n i'n (define (define el el é:ito é:ito del $ ). *. alidad alidad ( 5 p. p. ) 0 !eguro !eguro ( asegurarlo asegurarlo para logra lograrr el é:ito é:ito ). 8. ;;<< ( p. ) . =acilita =acilitador dor ( ayuda ayuda a lograr lograr el é:ito é:ito ) . omunicac omunicaci'n i'n ( 5 p. ) 0 gesti'n informa informaci'n ci'n del del $. en tiempo tiempo y forma. forma. =acilitador ( ayuda a lograr el é:ito ). 7. ;iesgos ;iesgos ( 8 p.) 0 !egur !eguroo ( asegura asegurarlo rlo para para lograr lograr el el é:ito é:ito ). >. 2d 2d4u 4uis isic icio ione ness ( p. ) 0 gest gesti' i'nn de comp compra rass y cont contra rata taci cion ones es.. =acilitador ( ayuda a lograr el é:ito ) . &nteresados ( p. p. ) 0 !eguro ( asegurarlo asegurarlo para lograr el é:ito ). -
Nor'#s ! docu'ento no o($i)#torio #ro(#do or un# entid#d % : $%?@A 0 +uía de los =undamentos de la 3irecci'n de $royectos. 9he !tandard for $rogram %anagement. 9he !tandard for $ortfolio %anagement. @rganizational @rganizational $rogram %anagement %aturity %odel.
. 1. 5. . *.
Dirección or O(*eti+os ! ,O ,#n#)e'ent (y O(*eti+es % 0 la 3irecci'n de $royectos participa de su filosofía. Los obetivos deben ser claros y realistas, revisados peri'dicamente y apoyados por la 2lta 3irecci'n. Los Los obet obetivo ivoss de neg negoci ocioo deb deben en ser ser B!%2; B!%2;9 9C 0 !pecifics. %eas %easur uraable bles. 2chi 2c hieevable ables. s. ;ea ;easona sonabbles les. 9ime 9imetab tables les ( acot acotado adoss en el el tiemp tiempoo ).
-
L# /tri$e restricción de$ 2ito de un P. :
-
a) D&!& D&!&EF EF ;6! ;6!9; 9;&F &F+&3 +&32 20 2lcance, 9iempo, 9iempo, oste ( !atisfacci'n del liente ). b) D&!&EF 6G$2F3&32 6G$2F3&32 0 2lcance-+. alidad, 9iempo-+. ;iesgo, oste-+. ;ecursos (!atisfacci'n liente). -
3t#4e5o$ders : hay 4ue identificarlos, determinar su poder y actitud y convertir a los detractores en defensores del $ mediante una estrategia adecuada. !iempre tratar de beneficiar al cliente.
-
6$ Director de Proyectos :
. 1. 5.
ompetencias 0 onocimie ono cimientos ntos sobre sobre +esti'n +esti'n de $roye $royectos ctos ( y técnicos técnicos si el el $ es muy muy técnico técnico ) ;en ;endim dimien iento. to. omp o mpor orta tami mien ento to..
- reas de de $ericia 0 . =unda =undame mento ntoss de la 3irecc 3irecci'n i'n de de $. $. 1. o omp mpre rens nsi' i'nn del del ento entorn rnoo inte intern rnoo y e:te e:tern rnoo del del $ ( =ísi =ísico co,, !oci !ocial al,, u ult ltur ural al,, 6con'mico, ...). 5. on onoc ocimi imient entoo y habilid habilidade adess de +esti' +esti'n. n. . o ono noci cimi mien ento to y habi habili lida dade dess soci social ales es ( lide lidera razg zgo, o, desa desarro rroll lloo de e4ui e4uipo pos, s, comunicaci'n, negociaci'n.... ). &ntegrador 0 pone todos los elementos del $ en un todo cohesivo. *. ono onocimie cimiento nto de Formas Formas técnicas técnicas y ;egulacione ;egulacioness gubernamen gubernamentales tales de cada cada una de las reas de aplicaci'n o categorías del $, $.6. Formas &!@. . 1. 5. .
reas reas de 2plic 2plicaci' aci'nn !on categ categorías orías de de $ por sectore sectoress industriale industriales, s, con elemento elementoss comunes. Fo son necesarias en todos los $. 3epartame 3epartamentos ntos funcionale funcionaless 0 logística logística,, producci'n, producci'n, comercializ comercializaci'n aci'n,, personal... personal... 6lemento 6lementoss 9écnicos 9écnicos 0 desarrollo desarrollo de softHare softHare,, &I sanitaria, sanitaria, &I de construcc construcci'n. i'n..... 6spe 6speci cial aliz izac aci' i'nn de +e +est sti' i'nn 0 cont contra rata taci ci'n 'n p#bl p#blic ica, a, desa desarro rroll lloo de nuev nuevos os productos.... !ector !ector &ndustri &ndustrial al 0 automo automotor, tor, 4uímico, 4uímico, agríco agrícola.. la......
. 1. 5. . *.
Dirección or O(*eti+os ! ,O ,#n#)e'ent (y O(*eti+es % 0 la 3irecci'n de $royectos participa de su filosofía. Los obetivos deben ser claros y realistas, revisados peri'dicamente y apoyados por la 2lta 3irecci'n. Los Los obet obetivo ivoss de neg negoci ocioo deb deben en ser ser B!%2; B!%2;9 9C 0 !pecifics. %eas %easur uraable bles. 2chi 2c hieevable ables. s. ;ea ;easona sonabbles les. 9ime 9imetab tables les ( acot acotado adoss en el el tiemp tiempoo ).
-
L# /tri$e restricción de$ 2ito de un P. :
-
a) D&!& D&!&EF EF ;6! ;6!9; 9;&F &F+&3 +&32 20 2lcance, 9iempo, 9iempo, oste ( !atisfacci'n del liente ). b) D&!&EF 6G$2F3&32 6G$2F3&32 0 2lcance-+. alidad, 9iempo-+. ;iesgo, oste-+. ;ecursos (!atisfacci'n liente). -
3t#4e5o$ders : hay 4ue identificarlos, determinar su poder y actitud y convertir a los detractores en defensores del $ mediante una estrategia adecuada. !iempre tratar de beneficiar al cliente.
-
6$ Director de Proyectos :
. 1. 5.
ompetencias 0 onocimie ono cimientos ntos sobre sobre +esti'n +esti'n de $roye $royectos ctos ( y técnicos técnicos si el el $ es muy muy técnico técnico ) ;en ;endim dimien iento. to. omp o mpor orta tami mien ento to..
- reas de de $ericia 0 . =unda =undame mento ntoss de la 3irecc 3irecci'n i'n de de $. $. 1. o omp mpre rens nsi' i'nn del del ento entorn rnoo inte intern rnoo y e:te e:tern rnoo del del $ ( =ísi =ísico co,, !oci !ocial al,, u ult ltur ural al,, 6con'mico, ...). 5. on onoc ocimi imient entoo y habilid habilidade adess de +esti' +esti'n. n. . o ono noci cimi mien ento to y habi habili lida dade dess soci social ales es ( lide lidera razg zgo, o, desa desarro rroll lloo de e4ui e4uipo pos, s, comunicaci'n, negociaci'n.... ). &ntegrador 0 pone todos los elementos del $ en un todo cohesivo. *. ono onocimie cimiento nto de Formas Formas técnicas técnicas y ;egulacione ;egulacioness gubernamen gubernamentales tales de cada cada una de las reas de aplicaci'n o categorías del $, $.6. Formas &!@. . 1. 5. .
reas reas de 2plic 2plicaci' aci'nn !on categ categorías orías de de $ por sectore sectoress industriale industriales, s, con elemento elementoss comunes. Fo son necesarias en todos los $. 3epartame 3epartamentos ntos funcionale funcionaless 0 logística logística,, producci'n, producci'n, comercializ comercializaci'n aci'n,, personal... personal... 6lemento 6lementoss 9écnicos 9écnicos 0 desarrollo desarrollo de softHare softHare,, &I sanitaria, sanitaria, &I de construcc construcci'n. i'n..... 6spe 6speci cial aliz izac aci' i'nn de +e +est sti' i'nn 0 cont contra rata taci ci'n 'n p#bl p#blic ica, a, desa desarro rroll lloo de nuev nuevos os productos.... !ector !ector &ndustri &ndustrial al 0 automo automotor, tor, 4uímico, 4uímico, agríco agrícola.. la......
-
7#$or de Ne)ocio : es el valor total de la empresa, sumando todos los elementos tangib tangibles les e intang intangibl ibles. es. La estrat estrategi egiaa busca busca aument aumentar ar el valor valor de negoc negocio, io, meorando e innovando operaciones, mediante la inversi'n en $. $or eso, la 3irecci'n de $. es cada vez m"s estratégica.
-
Po$8tic# Coror#ti+# : recomendaci'n de acciones colectivas de un grupo de personas 4ue pueden tener tener intereses bastante diferentes.
-
Gestión Gener#$ : $lanificar, dirigir, supervisar... supervisar... las operaciones en curso de la empresa.
-
Or)#ni9#ción (#s#d# en Proyectos Proyectos ! Pro*ect #sed Or)#nit#tio PO % : este sistem sistemaa dismin disminuy uyee la erar4 erar4uía uía y la burocr burocrac acia ia en la organi organiza zaci' ci'nn de una empresa, sobre todo en los procesos de investigaci'n, desarrollo, innovaci'n y meora. La 3irec 3irecci ci'n 'n de $. est" est" muy relac relacio iona nada da con la misi' isi'nn ( prop prop's 'sit itoo de la empresa ), la visi'n ( lo 4ue nos distingue ), obetivos, estrategia, técticas.... técticas....
-
Dirección de Des#rro$$o ! de 'erc#do de roductos y di+ersi"ic#ción % :
-
Jerar4 Jerar4uía uía 0 $lan $lan 6stratég 6stratégico ico-$or -$ortaf tafoli olio-$ o-$rog rogram ramasas-$ro $roye yecto ctos. s. a) $lan 6straté 6stratégico gico 0 guía las inversi inversiones ones de los los portafolios portafolios,, programas programas y $. $. b) $ortafolio 0 es la cartera de $rogramas, $. y operaciones de una determinada rea de 2plicaci'n de la organizaci'n. Fo tienen por4ue estar relacionados o en eecuci'n. Las metas de su gesti'n son 0 %a:imizar su valor. 64uilibrar inversiones. Ksar los recursos de forma eficiente. c) $rograma $rograma o %egaproye %egaproyecto cto 0 incluye incluye varios $. $. y operacion operaciones es relaciona relacionados dos entre si. 2l estar relacionados los $. entre si, la 3irecci'n del $rograma, permite una 'ptima gesti'n compartida, resoluci'n de problemas, conflictos, cambios estratégicos...... estratégicos......
-
6:iste 6:iste un 3irector 3irector de $ortafolio $ortafolio,, un director director de $rograma $rograma y un 3irector 3irector de de $. $.
-
2 lo larg largoo del del ciclo iclo de vida ida de un prod roducto ucto,, proy proyec ecto toss y oper operaacion iones se entrecruzan y se transfieren conocimientos ( cuando se desarrolla el producto o se meora y al cierre de cada fase ). Formalmente, al principio la transferencia va de la operaci'n al $. y luego de del $. a la operaci'n cuando es completado. La gesti'n de $. y operaciones son muy diferentes.
-
Proceso de se$ección de P : se estudian distintas alternativas de $ atendiendo a posibles suposiciones suposiciones y oportunidades oportunidades de negocio, negocio, usando determinados determinados criterios criterios de valoraci'n.
-
O"icin# de Gestión de P. ! Pro*ect ,#n#)e'ent O""ice P,O % u O"icin# de Gestión de Pro)r#'#s :
-
$ermite centralizar y coordinar la direcci'n de $. a su cargo, supervisando dicha direcci'n de $. !uele establecer las normas generales y establecer la prioridad de los $. 9ipos 0 a) 3e 2poyo 0 labor consultiva a los $. ( buenas pr"cticas, e:periencia...). ?ao grado de control del $%@. b) 3e ontrol 0 proporciona apoyo técnico y e:ige el cumplimiento de una metodología, plantillas, formas...+rado de control moderado. ( p.e. facilitar una reuni'n de arran4ue o Aic-@ff ). c) 3e 3irecci'n 0 gesti'n directa de $. +rado de control alto. La $%@ es obligada en las organizaciones orientadas a $. ( $?@ ) y muy #til en organizaciones matriciales. La $%@ debe crear una metodología corporativa para gestionar los $, denominada $roect %anagement !ystem ( $%! ), y un conunto estandarizado de herramientas digitalizadas, denominada $roect %anagement &nformation !ystem ( $%&! ) 4ue recopila, integra y disemina el $%!
-
-
Or)#nit#tion#$ Pro*ect ,#n#)e'ent ,#turity ,ode$ ! OP, % :
-
onsidera 4ue el grado de cumplimiento de los obetivos estratégicos depende de la capacidad de la empresa para gestionar adecuadamente el $ortafolio, $rogramas y $. 2 esta capacidad la denomina B %adurez @$%C. 6l @$% es el est"ndar del $%& para determinar el +rado de %adurez @$% y el modo de incrementarlo.
-
CAP;TULO 0<. &,ITO3 D6 LA DIR6CCIÓN D6 P. ! ORGANI=ACIONAL > T6,PORAL % -
-
-
-
-
Tio$o)8# Cu$tur# y Acti+os de un# Or)#ni9#ción : 9ipologías 0 a) @rganizaciones cuyos procesos b"sicos son $. b) @. cuyos procesos b"sicos son operaciones. c) @. %aduras respecto a la organizaci'n de $. d) @. 9ipo $?@. 2ctivos de los $rocesos de una @rganizaci'n ( APOs, lo 4ue est" por escrito ) 0 b) $olíticas, normas y procedimientos para realizar los trabaos ( guías, formularios, criterios.... ) c) ?ases de datos hist'ricas ( antiguos $., costes, medici'n de resultados...) d) ?ases de conocimiento y aprendizae ( lecciones aprendidas) =actores 2mbientales de la 6mpresa ( ?A6s ) 0 no controlables por el e4uipo, no est" por escrito, influir" en la 3irecci'n del $ 0 a) ondiciones y situaci'n del mercado ( coyuntura, regulaci'n...). b) ultura de la organizaci'n ( valores, normas, pr"cticas, ética...) c) &nfraestructura ( instalaciones, canales de comunicaci'n, softHare y hardHare, sistemas de informaci'n corporativos y para la gesti'n de $ ). Or)#ni9#ción ?uncion#$ : 3el 3irector 6ecutivo dependen varios +erentes =uncionales o Jefes de 3epartamento 4ue controlan el presupuesto. %uy erar4uizada, cada empleado tiene un superior, pero poco eficiente. Los 3irectores de $. no tienen casi autoridad, son meros e:pendedores o coordinadores ( $roect 6:peditor o $roect oordinator ), con frecuentes conflictos con el 3. =uncional. $romueve la competencia técnica especializada. Or)#ni9#ción orient#d# # P ! PO % : 3el 3irector 6ecutivo dependen varios 3irectores de $. 4ue controlan el presupuesto y tienen gran autoridad. ;iesgo laboral para el e4uipo del $ ( estudios de ar4uitectura, ingeniería, consultoras y organizaciones 4ue han adoptado los conceptos de gerencia en la gesti'n de $ ).
- Or)#ni9#ciones ,#trici#$es : a) @.%. 3ébil ( %atri: Mea, no confundir con 9ight %atriz o %atriz austada donde se ubica untos a todos los miembros del e4uipo para meorar su rendimiento ) 0 similar a la @rganizaci'n funcional. b) @.%. 64uilibrada ( %atri: ?alanced ) 0 e:iste un 3irector de $, pero debe consensuar sus decisiones con los 3irectores funcionales. c) @.%. =uerte ( %atriz !trong ) o ombinada ( omposite ) 0 hay 3irectores de $. a dedicaci'n completa, autoridad y personal administrativo 4ue depender"n del 3irector 6ecutivo, al igual 4ue los +erentes =uncionales. -
6l +erente =uncional suele dominar los recursos econ'micos y humanos y la tecnología, mientras 4ue el 3irector de $. decide sobre las tareas a realizar ( 4ue y cuando ). $or ello, los 3irectores funcionales son !taeholders con los 4ue hay 4ue ponerse de acuerdo y las comunicaciones son m"s compleas 4ue en otro tipo de organizaci'n. 6l $ tiene un #nico punto de contacto con el liente.
-
3t#4e5o$ders :
a) 2gentes del $. 0 participan de forma activa en el $ 0 - $atrocinador 0 aprueba el 2cta de onstituci'n ( trabao a realizar, hitos, presupuesto, principales actores y re4uisitos...), define el alcance, asiste políticamente al 3irector del $ y aporta la financiaci'n. - 3irector de $. 0 no tiene por4ue ser un e:perto técnico, pero si un e:perto eecutivo. ;esponsable del $lan de 3irecci'n del $. - 64uipo de 3irecci'n del $. - 64uipo del $. b) &nteresados en el $. 0 sus intereses pueden verse afectados ( 2lta 3irecci'n, +erentes =uncionales, $roveedores, lientes y Ksuarios, +rupos de $resi'n, @pini'n $#blica ). - 6l poder de los interesados para influir disminuye conforme avanza el $, debido a 4ue se incrementa el coste de posibles cambios. $or ello es tan importante identificarlos al principio y determinar sus peticiones. -
Cic$o de 7id# de un P 0 conunto de fases en 4ue se divide para facilitar su gesti'n. Fo confundir con los * grupos de procesos 4ue se aplican en cada fase del $. uando el resultado del $ no es claramente identificable es meor tratar cada fase como un $. independiente ( p.e. el estudio de un producto y su implementaci'n ). ada fase se puede subdividir en subfases, caracterizadas por la entrega de un producto específico.
-
6l iclo de Dida define 0 . $roductos entregables a realizar en cada fase. 1. $ersonal involucrado en cada fase. 5. omo se revisan y validan los productos entregables. . 2probaci'n del cierre de una fase y comienzo de la siguiente.
-
6ecuci'n ;"pida ( =ast 9racing ) 0 se superponen fases para comprimir el cronograma. uando los riesgos son aceptables.
- =ases del iclo de Dida de un $ 0 a) =. &niciales 0 suelen ser virtuales ( estudios y planes ), m"s baratas y de menor duraci'n. 2l final e:iste un punto de cancelaci'n, Be:it +ateC o Bill pointC, en el 4ue el director puede recomendar la cancelaci'n del $ ( revisi'n de la fase ). b) =. &ntermedias 0 reales, se entregan productos tangibles, m"s costoso y m"s duraci'n. 2l final e:iste un punto de revisi'n del producto entregable Bhec pointC ( revisi'n de la fase ). c) =. =inales 0 de comprobaci'n de resultados y entrega formal, vuelve a decaer el coste y la duraci'n.
Procesos Directi+os y Producti+os : se superponen e interact#an durante todo el proyecto. a) $rocesos 3irectivos 0 procesos de coordinaci'n del $ ( seg#n el $%&). !e clasifican en * grupos de procesos, 4ue se repiten al menos una vez en cada fase del $ y en todas las fases del iclo de Dida del $ 0 &niciar-$lanificar-6ecutar-errar ( !upervisar y ontrolar ). 6ecutados por el 3irector de $ y por el 64uipo de 3irecci'n. b) $rocesos $roductivos 0 orientados a crear el resultado del proyecto ( producto, servicio...). !on homogéneos dentro de cada fase del ciclo de vida del $ y distintos de los de otras fases. 3efinen el iclo 3e Dida del $. 6ecutados por el 64uipo de $royecto. &niciar-$lanificar-6ecutar-errar ( !upervisar y ontrolar ) 0 a. Diabilidad. b. 2n"lisis. c. 3iseNo ( 6:it +ate ). d. onstrucci'n. e. $rueba. f. &mplantaci'n ( hec $oint ). -
Re$#ción entre $os Cic$os de 7id# de$ Producto y de$ P. : 6l ciclo de vida del $ depende de la etapa del ciclo de vida del producto a la 4ue esté asociado y depende del !ector &ndustrial. 6tapas del ciclo de vida del $roducto ( siempre las mismas ) 0 a. oncepci'n ( fase con mayor grado de incertidumbre ). b. recimiento. c. %adurez. d. 3ecrecimiento. e. ;etirada. - $ a desarrollar durante el ciclo de vida del producto 0 &nvestigaci'n y desarrollo, innovaci'n, meora y entrega ( delivery ). - 3istintos ciclos de vida de $ seg#n industrias 0 a) iclo de Dida $redictivo o en D 0 el alcance, el tiempo y el coste del $ ( la planificaci'n ) se pueden determinar al principio del ciclo de vida. on productos muy e:perimentados o cuando es necesario 4ue el producto se entregue de una sola vez. 9b permite hacer una planificaci'n gradual ( Brolling HaveC ), haciendo O una planificaci'n m"s general y luego otra m"s concreta. -
b) iclo de Dida &terativo e &ncremental 0 cada fase del $ es una iteraci'n, donde se repiten ciertos trabaos para ir ampliando, meorando y desarrollando el producto. 2l final de cada fase se hace un Bchec pointC para ver si se continua o no iterando. &deal en proyectos grandes y compleos para reducir el riesgo o donde tiene interés la entrega de productos menos elaborados. c) iclo de Dida 2daptativo o giles 0 son tb. iterativos e incrementales, pero las iteraciones son muy r"pidas, entre un mes o dos de duraci'n. !e elabora una lista de entregas pendientes ( product baclog ) y al comienzo de cada iteraci'n se determina cuantos de los elementos de la lista m"s prioritarios pueden ser entregados al final de la misma ( sprint baclog ). 2l final de cada iteraci'n, el producto se revisa por el cliente. &deal en entornos cambiantes y con diversos 2ctores &nteresados.
CAP;TULO 0. GRUPO3 D6 PROC63O3 - Gruo de Procesos de Inicio : -
&nicio 0 !u principal obetivo es el entendimiento entre el 3.$. y el $atrocinador acerca de las principales características del $. !us 1 procesos ( 2cta de onstituci'n e identificar a los interesados ), buscan un correcto lanzamiento del $royecto o nueva fase, autorizando su inicio, retras"ndolo o suspendiéndolo. !e debe comprobar la disponibilidad de recursos y tener en cuenta la opini'n de los interesados.
-
2ctividades 3irectivas 0 . !eleccionar al 3irector del $ y el e4uipo de direcci'n. 1. 3eterminar los =26s y 2$@s. 5. 2nalizar el $ 0 prop'sito, re4uisitos, restricciones, riesgos.... . Dalorar su viabilidad. *. &dentificar actores interesados y establecer estrategias. 8. 6stablecer obetivos concretos para cada fase del $. . 3ividir los grandes $ en fases. 7. 6laborar y aprobar el 2cta de onstituci'n.
-
;azones para 2ctivarlos 0 . Fecesidad urgente del negocio. 1. 2probaci'n de un $ del $ortafolio. 5. omienzo una nueva fase. . ;econsideraci'n de la totalidad del $.
-
2cta de onstituci'n del $ 0
-
;edactada por el 3irector del $ y firmada por la $%@, un comité de seguimiento del $ortafolio o un $atrocinador e:terno. 2utoriza formalmente el $ o la siguiente fase, y confiere la autoridad al 3irector del $, 4ue debe ser nombrado antes del inicio de la $lanificaci'n ( normalmente mientras se desarrolla el 2cta de onstituci'n ). 6n este acto el 3irector del $ acepta el encargo del &niciador del $ ( responsable final del 2cta de onstituci'n ) y se indica el prop'sito, re4uisitos, restricciones ( p.e. presupuesto limitado ) y principales interesados del $.
-
6pígrafes 0
. 1. 5. . *. 8. . 7.
$rop'sito y descripci'n del $. @betivos y criterios de é:ito ( necesidad del $ para la empresa ). ;e4uisitos del producto y de aprobaci'n y vigencia del 2cta. ;esumen del presupuesto y del cronograma. 3irector del $, responsabilidades y e4uipo directivo asignado. $atrocinadores. 2ctores interesados. ;iesgos y restricciones principales.
-
P$#n de Gestión ! ,#n#)e'ent P$#n % 0 establecen las metas ( obetivos ), los métodos ( procesos de trabao ) y las métricas ( indicadores ).
-
!e crea al menos un $lan de gesti'n para cada rea de onocimiento, * en total, 4ue se incluyen en el $lan de 3irecci'n del $ 0 . 6n el rea de 2lcance se crean dos ( alcance y re4uisitos ). 1. 6n el rea de alidad se crean otros dos ( calidad y meoras ). 5. 6n el rea de ;;<< se crean dos ( ;;<< y $ersonal ). . 6n el rea de &ntegraci'n tres ( ontrol de ambios, onfiguraci'n y el $lan de 3irecci'n del $ 4ue integra a todos los $lanes de +esti'n ).
-
Los $lanes de +esti'n del $ deben ser ?2;= 0 a) ?ought into 0 consensuados. b) 2pproved 0 aprobados. c) ;ealistic 0 realistas. d) =ormal 0 formales.
-
L8ne# de #se de ,edición de$ Rendi'iento ! Per"or'#nce ,e#sure'ent #se$ine P, % :
-
Kna vez aprobada, es una referencia para medir resultados y rendimientos del $. !e incluyen en el $lan de 3irecci'n del $ y en todos los $lanes de +esti'n.
-
3ebe fiarse $%?s al menos para los obetivos de 2lcance, ronograma y oste, 4ue deben cuantificarse econ'micamente ( p.e. horas de trabao ) recomend"ndose para medir su grado de consecuci'n la técnica de la +esti'n del Dalor +anado ( 6arned Dalue %anagement, 6D% ).
-
La Línea ?ase del 2lcance consta de 5 elementos 0 el 6nunciado del 2lcance, la 6structura de 3esglose de los 9rabaos ( 639 ) y el 3iccionario de la 639.
Gruo de Procesos de P$#ni"ic#ción ! PDP% : -
!us 1 procesos ( el 4ue tiene m"s procesos ), dan lugar al $lan de 3irecci'n del $. &ncluye al menos $lanes de +esti'n y 5 líneas de base, debiéndose mantener actualizado durante todo el $. 6stablece un compromiso entre el 3irector del $ y los 2ctores interesados. Lo elabora el 64uipo de 3irecci'n del $ y facilita y meora su entendimiento.
-
2ctividades 3irectivas 0 . $lanificar la gesti'n del alcance ( recopilar re4uisitos y negociaci'n con interesados ) y elaborar la 3eclaraci'n de 2lcance. $osibilidad de asociarse. 1. rear la 6structura de 3esglose del 9rabao ( 639 ) y su diccionario. 5. 3efinir las actividades ( secuencia, duraci'n, recursos...). y crear el ronograma ( siempre después de la 639 y de definir las actividades )
. *. 8. . 7.
6stablecer un diagrama de red y la ruta crítica. 6stimar los costes de las actividades y elaborar el presupuesto. 6stablecer normas, procesos y métricas de calidad. $lanificar los ;;<< ( determinar responsabilidades, papeles...) $lanificar las comunicaciones ( determinar sus re4uisitos ) 0 transmiten e integran las salidas o egresos. Justo después del cronograma. >. $lanificaci'n de ;iesgos ( identificaci'n, an"lisis cualitativo y cuantitativo y respuestas ). . $reparar 3ocumentaci'n de 2d4uisiciones. . $lanificar +esti'n &nteresados ( estrategias ). 1. &terar y volver atr"s. 5. 6laborar todos los $lanes 3e +esti'n . 2probaci'n formal del $lan de 3irecci'n del $ ( $3$ ). *. ;ealizar la reuni'n de arran4ue o Aic-@ff. -
2l principio de la $lanificaci'n se crea un primer borrador del $lan de 3irecci'n, 4ue es un protocolo de c'mo se va a realizar la $lanificaci'n y los $lanes de +esti'n.
-
;azones para activarlos 0 $rocesos de &nicio completados o 2probaci'n de ambios en el $, fruto de una B$lanificaci'n +radualC del $lan de +esti'n mediante iteraciones, 4ue dan lugar a 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n.
Gruo de Procesos de 6*ecución : -
$rocesos utilizados para completar el trabao definido en el $lan de 3irecci'n del $, 4ue es lo 4ue realmente se eecuta. &mplica coordinar personas y recursos, así como la integraci'n y realizaci'n de las actividades del $. La mayor parte del esfuerzo del $ se invierte en estos procesos.
-
2ctividades 3irectivas 0 . 3irigir y gestionar la eecuci'n del $, liberando recursos conforme se pueda, implementando cambios, realizando reuniones.... 1. 2segurar la calidad ( seguir los procesos establecidos y auditorías de calidad ) 5. 2d4uirir y dirigir el e4uipo de $ ( desarrollo, rendimiento, direcci'n, incentivos...) . +estionar las comunicaciones ( enviar y recibir informaci'n ). *. 6fectuar las ad4uisiciones ( pedir precios y seleccionar proveedores ). 8. +estionar el compromiso de los interesados ( informar cambios aprobados ).
-
;azones para activarlos 0 $rocesos de $lanificaci'n completados o 2probaci'n de ambios en el $lan de 3irecci'n del $.
Gruo de Procesos de 3e)ui'iento y Contro$ : -
$rocesos de seguimiento de todos los trabaos del $ ( al mismo tiempo 4ue la eecuci'n del $ ) para detectar problemas y adoptar medidas correctoras y cambios. 6l 64uipo de $ debe determinar los procesos para identificar las variaciones respecto del $lan de 3irecci'n del $. 3urante todo el $.
-
uando se detectan variaciones importantes, se sigue el ciclo de !heHart3emming 0 $lanificar-
-
2ctividades 3irectivas 0
. !upervisar y controlar los trabaos del $ ( recogiendo informaci'n, midiendo contra las líneas base del rendimiento y las métricas de cada $lan de +esti'n ) 1. ;ealizar control integrado de cambios ( para asegurar 4ue s'lo se efect#an los cambios aprobados , solicitar cambios, aprobar cambios....etc ). 2ctualizar el $lan de 3irecci'n y la documentaci'n del $. 5. Dalidar y controlar el alcance. . ontrolar el cronograma y realizar pron'sticos. *. ontrolar los costes. 8. ontrolar la alidad ( validaci'n de los cambios implementados y verificaci'n de los productos entregables ). onseguir la aceptaci'n del producto o validaci'n por parte del cliente. . ontrolar las comunicaciones ( informar y ser informado del rendimiento del $). 7. ontrolar los ;iesgos. >. 2dministrar las ad4uisiciones. . ontrolar el compromiso de los interesados. - ;azones para activarlos 0 solicitudes de cambio, informaci'n sobre el rendimiento del trabao o productos entregables completados. $ueden generar un nuevo $roceso de inicio, de $lanificaci'n, de eecuci'n o de cierre.
Gruo de Procesos de Cierre : -
$rocesos utilizados para finalizar la actividad de un $ o de una fase, entregar el producto completado o cerrar formalmente un $ cancelado.
- 2ctividades 3irectivas 0 . errar el $ o la fase ( comprobar el producto final y conseguir su aprobaci'n y entrega formal, cierre financiero, archivo de documentaci'n, informe final de rendimiento, liberaci'n del e4uipo de direcci'n ). 1. errar las ad4uisiciones ( auditoría y cierre ). -
;azones para activarlos 0 se ha completado una fase del $, se ha completado el $ o se ha cancelado el $.
-
Di#)r#'#s de ?$u*o de Procesos :
O. $roceso fuera del "rea de conocimiento 0 $lan de 3irecci'n del $ actualizado 1O. $roceso dentro del "rea de conocimiento 0 $lan de +esti'n propio. 5O. 6:terno al proceso 0 2$@s y =26s -
Docu'entos rinci#$es de $# )estión de$ P :
-
3ocumentaci'n de $ 0 incluye el 2cta de onstituci'n, $lan de 3irecci'n, ;egistros del $, ontratos..... - $lan de 3irecci'n del $ 0 incluye al menos 5 $lanes de +esti'n y 5 Líneas de ?ase. - ;egistros del $ 0 documentos 4ue reflean las decisiones tomadas a lo largo del $, sobre todo durante los procesos de integraci'n ( solicitudes de cambios, acciones correctivas o preventivas, informes de rencdimiento, actas de reuiniones, productos validados y verificados,....). -
In"or'#ción so(re Rendi'ientos de $os Tr#(#*os : . 3atos del ;endimiento de los 9rabaos ( Mor $erformance 3ata ) 0 observaciones y mediciones reallizadas durante el $. 1. &nformaci'n del ;endimiento de los 9rabaos ( Mor $erformance &nformation ) 0 resultado del proceso de control y an"lisis de los datos. $.6. 0estado de las solicitudes de cambio, de los productos entregables... 5. &nformes de ;endimiento de los 9rabaos ( Mor $erformance ;eport ) 0 es la representaci'n de la &nformaci'n del ;endimiento de los 9rabaos. $.6.&nformes de 6stado, %emorias, Fotas &nformativas, uadros de %ando, ;ecomendaciones, 2ctualizaciones....
CAP. 0@. &R6A3 D6 CONOCI,I6NTO. G63TIÓN D6 LA INT6GRACIÓN -
Conceto (sico de $# Inte)r#ción:
-
La integraci'n, consiste en decidir donde concentrar recursos, anticipando posibles incidencias, así como coordinar todo el trabao del $, teniendo en cuenta las opiniones de todos los interesados. Los procesos del "rea de integraci'n interact#an entre si. La &ntegraci'n es la principal responsabilidad del 3irector de $ y re4uiere una buena comunicaci'n para 4ue sea eficaz.
-
$rocesos 3irectivos de la &ntegraci'n del $ 0 son procesos integradores o coordinadores presentes en todos los grupos de procesos, teniendo la primacía en cada uno de los grupos 0
. 1. 5. .
3esarrollar el 2cta de onstituci'n del $ ( &nicio ). 3esarrollar el $lan de +esti'n del $ ( $lanificaci'n ). 3irigir y gestionar los trabaos del $ ( 6ecuci'n ). !upervisar y controlar los trabaos del $ ( !eguimiento y ontrol ) 0 para cumplir con los rendimientos del $lan de +esti'n. *. ontrol &ntegrado de ambios ( !eguimiento y ontrol ) 0 revisar solicitudes, aprobar las adecuadas y controlar su implementaci'n. 8. errar el $royecto o la fase ( ierre ).
1. 6$#(or#r e$ Act# de Constitución de$ P : 2) 6ntradas del 2cta de onstituci'n 0 . 6nunciado del trabao ( !tatement of Mor, !@M ) 0 es una descripci'n del producto o servicio entregable. !i el cliente es e:terno esta descripci'n puede ser parte de un documento de licitaci'n. 3ebe contener al menos uno de estos 5 puntos 0 - Kna necesidad de negocio. - Kna descripci'n del alcance del producto o servicio, indicando los re4uisitos del producto. - Kn $lan 6stratégico, 4ue indi4ue 4ue respalda los obetivos estratégicos de la organizaci'n. 1. aso de negocio 0 estudio de viabilidad econ'mico apoyado en estudios de mercado, necesidades de la la organizaci'n, cliente, avances tecnol'gicos..... 5. 2cuerdos &niciales 0 internamente 2cuerdo de olaboraci'n ( %emorandum of Knderstanding %@K ) o 2cuerdo de Fivel de !ervicio ( !ervice Lebel 2greemententes !L2 ). 6:ternamente se plasmaría en un ontrato. . =26s. *. 2$@s. ?)
<. 6$#(or#r e$ P$#n de Dirección de$ P : utiliza suposiciones como por e. Las fec 2) 6ntradas 0 tb. utiliza suposiciones como por e. las fechas de disponibilidad de recursos o personal. . 2cta de onstituci'n. 1. ;esultado de otros procesos 0 procesos de $lanificaci'n como los $lanes de +esti'n ( la elaboraci'n del $3$ es gradual ) o sobre todo procesos de 6ecuci'n y !eguimiento y ontrol 4ue puede influir en re planificaciones. 6l $3$ siempre se actualizar" a través del proceso de ontrol &ntegrado de ambios. 5. =26s. . 2$@s. ?)
. Diri)ir y Gestion#r $os tr#(#*os de$ P : - !u prop'sito es ordenar y conducir la realizaci'n de los trabaos definidos en la #ltima versi'n aprobada del $3$ con el obetivo de completar los productos entregables del $, recoger informaci'n sobre el rendimiento de los trabaos y proponer cambios necesarios. 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $. 1. !olicitudes de ambio 2probadas 0 2cciones correctivas o preventivas aprobadas o ;eparaciones de defectos ( tienen prioridad ) aprobadas a implementar por el e4uipo de $. 5. =26s. . 2$@s. ?)
@. 3uer+is#r y Contro$#r $os Tr#(#*os de$ P : - !u prop'sito es dar seguimiento e informar sobre el progreso de todos los trabaos del $ y proponer cambios para cumplir los rendimientos previstos en el $3$0 2) 6ntradas 0 . $3$. 1. $ron'sticos de ronograma y ostes. 5. ambios validados. . &nformaci'n del rendimiento de los trabaos. *. =26s y 2$@s. ?) . 1. 5. .
;ecursos 0 Juicio de 6:pertos. ;euniones. $%&s 0 indicadores de rendimiento, archivo.... 9écnicas 2nalíticas 0se usan para pronosticar posibles resultados en caso de posibles variaciones 4ue afecten al $ ( an"lisis de regresi'n, de tendencias, de variaciones, de fallos, de reservas....etc ).
) !alidas 0 . &nformes del rendimiento de los trabaos 0 elaborados a partir de los datos recogidos durante la 3irecci'n y +esti'n de la 6ecuci'n de los trabaos y de la informaci'n producida por los procesos de supervisi'n y control. !irven para facilitar la eecuci'n y control del $, para actualizar el $3$ y para solicitar y ustificar cambios 1. !olicitudes de ambio. 5. 2ctualizaciones del $3$ y de la 3ocumentaci'n del $.
B. Re#$i9#r e$ Contro$ Inte)r#do de C#'(ios : -
!e realiza durante todo el $. &dentifica y estudia la necesidad y conveniencia del cambio, analizando sus causas y valorando sus efectos. 6L 3$ debe prevenir los cambios innecesarios. !e act#a de la siguiente manera 0 O. !e emite la !olicitud de ambio y se registra en el ;egistro de ambios debidamente ustificada e informada. 1O. 6l ontrol &ntegrado de ambios clasifica el cambio ( modificaci'n, correcci'n, prevenci'n o reparaci'n de defecto ) y cuantifica su impacto en el $. $osteriormente es aprobado o rechazado y apuntada la decici'n en el ;egistro de ambios. 5O. !i es necesario se actualiza el $3$ y las L?$s. O. !e informa a los interesados antes de implementar los cambios. *O. !e implementan los cambios aprobados y se valida su implantaci'n mediante el ontrol de alidad. - Las !olicitudes de ambio se tratan seg#n el $lan de ontrol de ambios. 3espues de la ;euni'n de 2rran4ue cual4uier interesado puede recomendar !. - La aprobaci'n de las ! est" centralizada. !i supone modificar el $3$ o alguna L?$s decidir" la Junta de ontrol de ambios ( hange ontrol ?oard ), la Junta de $royecto ( $roect ?oard ) o el omité de !eguimiento ( !teering ommitte ). !i afecta al 2cta de onstituci'n deber" aprobarlo adem"s el $atrocinador del $. !& los cambios son menores lo puede aprobar el 64uipo de 3irecci'n del $.
-
2) 6ntradas 0 . $3$. 1. !olicitudes de ambio.. 5. &nformaci'n del rendimiento de los trabaos. . =26s y 2$@s. ?) ;ecursos 0 . Juicio de 6:pertos. 1. ;euniones. 5.
. Cerr#r e$ Proyecto o $# ?#se : - !u prop'sito es conseguir la aceptaci'n formal del producto, evaluar el rendimiento conseguido y completar el cierre administrativo para poder liberar los recursos asignados al $. -
CAP. 0B G63TIÓN D6L ALCANC6 : 1 Introducción : -
2lcance del $royecto 0 especifica las características de todos los trabaos a realizar, incluidos los de 3irecci'n del $, así como el alcance del producto ( sus características ). =undamental dearlo claro para poder estimar los costes. 3escripci'n general de la gesti'n del 2lcance 0
. $lanificar la +esti'n del 2lcance 0 define c'mo identificar y gestionar los re4uisitos, c'mo definir los productos entregables y c'mo se validar"n, así como se controlar" el progreso y los cambios en el 2lcance. !e elaboran el $lan de +esti'n del 2lcance y el $lan de +esti'n de ;e4uisitos y se incorporan al $lan de 3irecci'n del $, aprob"ndose conuntamente con éste. 1. ;ecopilar ;e4uisitos 0 !e negocian y establecen con todos los interesados los re4uisitos v"lidos para el $, incluyendo las especificaciones de los productos entregables. 5. 3efinir el 2lcance del $ 0 tanto del $royecto como del producto ( características ). !e elabora el 6nunciado del 2lcance del $. . rear la estructura de desglose del trabao ( 639 ) 0 subdividir todo el trabao del $ en componentes m"s pe4ueNos y f"ciles de gestionar, definiendo y describiendo cada uno de ellos en su 3iccionario !e establece la Línea ?ase del 2lcance cuando se aprueba el 6nunciado del 2lcance, la 639 y su 3iccionario. *. Dalidar el 2lcance 0 comprobar y formalizar la aceptaci'n de todos los productos entregables por parte del cliente. 8. ontrolar el 2lcance 0 se controlar" el rendimiento del alcance de los trabaos y se recomendar"n cambios para meorar rendimientos y se gestionara en coordinaci'n con el ontrol &ntegrado de ambios las solicitudes de cambio 4ue afecten a la línea base del alcance ( 639, 3iccionario 639, 6nunciado del 2lcance, $lan de +esti'n del 2lcance y de ;e4uisitos ).
<. P$#ni"ic#r $# Gestión de$ A$c#nce : 2) . 1. 5.
6ntradas 0 $lan de 3irecci'n del $ ( $lanes !ubsidiarios aprobados ). 2cta de onstituci'n. =26s y 2$@s.
?) ;ecursos 0 . Juicio de 6:pertos ( !ubect %atter 6:perts !%6s ). 1. ;euniones 0 entre e4uipo de 3irecci'n del $ y e:pertos, interesados, patrocinador, directores funcionales.... ) !alidas 0 . $lan de +esti'n del 2lcance 0 tb indica como se recopilar"n los re4uisitos. 1. $lan de +esti'n de ;e4uisitos 0 indica como identificar y gestionar los re4uisitos. !e le ir" agregando la ;ecopilaci'n de ;e4uisitos ( documentaci'n y matriz de ;e4uisitos ).
. Recoi$#r Reuisitos : 2) 6ntradas 0 . $lan de +esti'n del 2lcance y de ;e4uisitos. 1. 2cta de onstituci'n. 5. ;egistro de &nteresados y $lan de +esti'n de 2ctores &nteresados. ?) ;ecursos 0 . 6ntrevistas. 1. ;euniones en +rupo 0 +rupos de 6nfo4ue 0 reuni'n entre e:pertos e interesados moderada por un profesional. ;euniones de 9rabao y =acilitaci'n 0 grupo liderado por un facilitador. !e procura alcanzar un consenso e4uilibrando los re4uisitos de cada uno con los del $. !e parte de un estudio Doz del liente ( Doice of de ustomer D@ ). 9écnica de creatividad en +rupo 0 p.e. tormenta de ideas. 9oma de decisiones en +rupo 0 p.e. unanimidad, mayoría simple, consenso... 5. uestionarios y encuestas. . @bservaciones 0 con observadores cualificados y e:perimentados. *. Kso de modelos y prototipos. 8. omparaci'n con est"ndares y buenas pr"cticas. . 3ocumentaci'n 0 publicaciones del sector, contratos, normas y regulaciones....
) !alidas 0 . 3ocumentaci'n de ;e4uisitos 0 de interesados, de necesidades del negocio, de los trabaos del $ ....3eben ser medibles y comprobables. 1. %atriz de 9razabilidad de ;e4uisitos 0 - 6s una tabla cruzada 4ue relaciona los re4uisitos v"lidos ( negociados y aceptados ) entre si y con su consecuci'n. Los re4uisitos v"lidos se plasman en especificaciones, de un re4uisito puede depender 4ue se cumplan varias especificaciones y viceversa. - 6stas matrices tienen dos versiones 0 a) Dersi'n $revia 0 establece las relaciones entre re4uisitos y especificaciones antes del inicio de los trabaos. b) Dersi'n $osterior 0 comprueba la consecuci'n de los re4uisitos a través del cumplimiento de las especificaciones y detalla las especificaciones para su cumplimiento desglos"ndolas por componentes.
@. De"inir e$ A$c#nce : 2) 6ntradas 0 . $lan de +esti'n del 2lcance. 1. 2cta de onstituci'n. 5. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos. . 2$@s. ?) ;ecursos 0 . Juicio de 6:pertos. 1. 2n"lisis del $roducto 0 desglose del producto, an"lisis de sistemas, de valor..... 5. +eneraci'n de 2lternativas 0 p.e. comprar o construir, subcontratar... . ;euniones de trabao y facilitaci'n 0 trabao en e4uipo con el 3irector del $. ) !alidas 0 . 6nunciado del 2lcance del $ 0 describe los principales productos entregables y el trabao necesario para crearlos. 9iene el mismo índice 4ue el 2cta de onstituci'n pero m"s detallado y es la base del $lan de 3irecci'n del $. $untos 4ue incluye 0 @betivos, ;e4uisitos, ;estricciones ( calendario, presupuesto...) y Límites del $. ;iegos iniciales identificados. 2lcance del $roducto. $roductos entregables y criterios de aceptaci'n. @rganizaci'n del $.
B. Cre#r $# 6DT ! E3 % : -
La 639 es una representaci'n gr"fica 4ue muestra la erar4uía de todos los trabaos del $ ( sino est" en la 639 no pertenece al $ ), sin mostrar dependencias temporales. 6s la base para definir el 2lcance y puede ser reutilizada en otros $. La confecciona el 64uipo de 3irecci'n del $, pueden participar todos los !taeholders y es responsabilidad directa del 3irector de $. 3ebe ser p#blica y conocida. Los pa4uetes de trabao se desglosan con mayor detalle en 2ctividades para crear la Lista de las 2ctividades del ronograma, 4ue no pertenece a la 639 y no es p#blica. !obre los pa4uetes de trabao se mide el P eecutado.
-
La técnica de $lanificaci'n +radual ( Brolling HaveC ), permite 4ue se desglosen s'lo los componentes 4ue vayan a eecutarse pr':imamente, los componentes no desglosados se denominan pa4uetes de planificaci'n ( no actividad cronograma ) 2) 6ntradas 0 . $lan de +esti'n del 2lcance. 1. 6nunciado del 2lcance del $. 5. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos. . 2$@s. ?) ;ecursos 0 . 3escomposici'n 0 subdividir las grandes entregas del $ en componentes m"s pe4ueNos y f"ciles de manear, hasta el nivel de pa4uetes de trabao, 4ue deber" tener al menos un producto entregable. 1. Juicio de 6:pertos. ) !alidas 0 . Línea ?ase del alcance 0 constituida por la 639, su diccionario y el 6nunciado del 2lcance del $ 0 639 ;esumida ( $!M?! ) 0 no se desglosan los componentes subcontratados. 639 del ontrato ( M?! ) 0 descripci'n er"r4uica de los trabaos subcontratados. 3iccionario de la 639 0 describe detalladamente cada componente de la 639 ( c'digo, descripci'n, productos entregables, hitos, cronograma, riesgos, recursos.... ). 1. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 tras crear la 639 puede ser necesario modificar la 3ocumentaci'n de ;e4uisitos, la %atriz de 9razabilidad, el 6nunciado del 2lcance y los $lanes de +esti'n del 2lcance y ;e4uisitos.
-
-
La 639 puede organizarse de varias formas 0 . $or grandes productos a entregar 0 el primer nivel de descomposici'n de la 639 son las grandes productos entregables, fases o sub-proyectos. 1. $or fases del ciclo de vida 0 &dem.
uenta de ontrol 0 no confundir su c'digo con el de la 639. 6s un punto de control de gesti'n donde se mide el rendimiento conunto del alcance, presupuesto, coste real y cronograma. $ude incluir a uno o m"s pa4uetes de trabao y se colocan en componentes específicos de la 639 por alg#n motivo concreto ( p.e. subcontratas ). $or encima del nivel de pa4uete de trabao y del pa4uete de planificaci'n. - 6sfuerzos 0 cantidad de unidades laborales para realizar cual4uier trabao del $ 0 a) 6sfuerzo 3iscreto ( 3iscrete 6ffort ) 0 asociado a la consecuci'n de un componente de la 639 y/o producto entregable. b) 6sfuerzo $rorrateado ( 2pportioned 6ffort ) 0 asociado a la consecuci'n de un conunto de componentes de la 639 y/o productos entregables. c) Fivel de 6sfuerzo ( Level of 6ffort L@6 ) 0 asociado al apoyo de todas las actividades del $, difícil de cuantificar, comprende todas las actividades administrativas y de relaciones humanas.
. 7#$id#r e$ A$c#nce : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $. 1. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos. 5. %atriz de trazabilidad de re4uisitos. . $roductos entregables verificados. *. 3atos del rendimiento de los trabaos. ?) ;ecursos 0 . &nspecci'n 0 comprobar 4ue los trabaos entregables cumplen los re4uisitos para su aceptaci'n ( revisiones, auditorias, repasos... ). 1. 9écnicas de toma de decisiones en grupo. ) !alidas 0 . $roductos entregables aceptados. 1. !olicitudes de cambio 0 normalmente de reparaci'n de defectos cuando los productos entregables no son aceptados por el cliente 7 a través del ontrol &ntegrado de ambios ). 5. &nformaci'n sobre el rendimiento de los trabaos 0 4ue procesos productivos o directivos han sido completamente cerrados. . 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 p.e. el rendimiento del alcance conseguido puede afectar a los documentos del $. 2 veces se firman 2ctas de ;ecepci'n de los productos entregados.
F. Contro$#r e$ A$c#nce : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $. 1. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos. 5. %atriz de trazabilidad de re4uisitos. . 3atos del ;endimiento de los 9rabaos. *. 2$@s 0 sobre todo normas y guías de control del alcance. ?) ;ecursos 0 . 2n"lisis de Dariaciones 0 respecto de la Línea ?ase del 2lcance. 3eterminar las causas y analizar si se necesitan solicitar cambios ( acciones correctivas o preventivas ). ) !alidas 0 . !olicitudes de cambio. 1. &nformaci'n sobre el rendimiento de los trabaos 0 4ue procesos productivos o directivos han sido completamente cerrados. 5. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $. . 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $. *. 2ctualizaci'n de 2$@s. -
&nformes sobre el ;endimiento del 2lcance de los 9rabaos 0 se basan en el método del 2n"lisis del Dalor +anado o 6arned Dalue %anagement ( 6D% ). La informaci'n del rendimiento del alcance debe ser integrada con el rendimiento
del cronograma, coste, calidad, ;;<<, comunicaciones, riesgos, ad4uisiciones e interesados en el $. a) &nformes de 2vance ( $rogess ;eports ). b) &nformes de 6stado ( !tatus ;eports ). d) &nformes de pron'stico ( =orecast ;eports ).
CAP.0. G63TIÓN D6L TI6,PO : 1. Introducción : -
-
.
1. 5. . *. 8.
.
ronograma del $royecto 0 de todas las actividades del $. La base de datos del cronograma del $ suele manear 5 categorías de campos de informaci'n 0 o ;elativos al cronograma deseado. o ;elativos al cronograma aprobado o línea de base del cronograma. o ;elativos al rendimiento de las actividades en curso o completadas. 9rabao Q 3uraci'n : Knidades : 6sfuerzo Q 3uraci'n : ;endimiento ;endimiento Q 3uraci'n : 6sfuerzo ( dedicaci'n ) $.6 0 9rabao Q 7 h Q * d : 1 trabaadores : 7 h/dR ;dto ( total ) Q 8 h/d 6l t transcurrido, a diferencia de la duraci'n, incluye los días no h"biles. 3escripci'n general de la gesti'n del tiempo 0 $lanificar la +esti'n del ronograma 0 !e elabora un $lan de +esti'n del ronograma 4ue se agrega al $lan de 3irecci'n del $ y 4ue establece las normas, criterios, herramientas... para planificar y controlar el cronograma. $uede ser m"s o menos formal y detallado. 3efinir las 2ctividades 0 las actividades del cronograma se definen descomponiendo los pa4uetes de trabao de la 639. uando no se pueda o 4uiera descomponer, se manear"n los pa4uetes de planificaci'n. !ecuenciar las actividades 0 se establecen las relaciones o dependencias entre las actividades del cronograma. 6stimar los recursos de las 2ctividades 0 sus asignaciones. %uy relacionado con la estimaci'n de costes. 6stimar la duraci'n de las 2ctividades 0 considerando los recursos asignados. 3esarrollar el ronograma 0 es un proceso iterativo donde se establece las fechas de inicio y fin de todas las 2ctividades del $. Kna vez se elabora y aprueba el cronograma del $ 4ueda establecida la Línea ?ase del ronograma. 6l ontrol &ntegrado de cambios unto con el ontrol de alidad controlan la correcta implementaci'n de los cambios aprobados. ontrolar el ronograma 0 el cronograma se supervisa durante el $ proponiendo cambios ( acciones correctivas y/o preventivas ) para su cumplimiento y meora a través del ontrol &ntegrado de ambios 4ue pueden dar lugar a una nueva Línea de ?ase.
<. P$#ni"ic#r $# Gestión de$ Crono)r#'# : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 p.e. L? del alcance. 1. 2cta de onstituci'n. 5. =26s 0 e:periencia de la empresa en planificaci'n, softHare disponible .... . 2$@s 0 normativa interna de planificaci'n, lecciones aprendidas en $ anteriores, guías para el tratamiento de riesgos....
?) ;ecursos 0 . Juicio de e:pertos. 1. 9écnicas analíticas 0 - 6strategias para elecci'n de alternativas. - %etodologías y técnicas de ronogramaci'n. - =ormas de estimar recursos y duraciones. - !oftHare disponible. 5. ;euniones 0 con e:pertos, interesados, ... ) !alidas 0 . $lan de +esti'n del ronograma 0 debe establecer 0 - %odelo de cronogramaci'n 0 metodología, herramientas y datos recomendados. - Knidades de medida. - Fivel de precisi'n y umbrales de control ( para permitir ciertas desviaciones antes de tomar acciones ). - 6nlaces con los procedimientos de la organizaci'n 0 para el control del plazo del $ se usa la uenta de ontrol ( 2 ) 4ue incluye la estimaci'n del plazo de los pa4uetes de planificaci'n. - ;eglas para medir el rendimiento mediante el sistema del 6D ( valor ganado ) 0 f'rmulas para calcular la estimaci'n hasta la conclusi'n ( 62 ), criterios para la imputaci'n de avances, niveles de la 639 hasta el cual se realizar" el an"lisis del valor ganado... - =ormatos de informes y descripci'n de los procesos de gesti'n.
<. De"inir $#s Acti+id#des : 2) 6ntradas 0 . $lan de +esti'n del ronograma. 1. Línea base del alcance 0 la 639 y su diccionario ( lo m"s importante ). 9ambién las restricciones y supuestos del 6nunciado del 2lcance. 5. =26s 0 sobre todo softHare disponible. . 2$@s 0 políticas y procedimientos de la empresa en temas de planificaci'n. ?) ;ecursos 0 . 3escomposici'n 0 de los pa4uetes de trabao en actividades. 1. $lanificaci'n +radual ( ;olling Mave ). 5. Juicio de 6:pertos. ) !alidas 0 . Lista de 2ctividades 0 incluye todas las actividades necesarias para completar el alcance del $. 6s un componente del $lan de 3irecci'n del $. Las 2ctividades se obtienen por desglose de los pa4uetes de trabao de la 639, pero no forman parte de la 639. 1. 2tributos de las 2ctividades 0 identificador, c'digo 639, alcance, actividades relacionadas, actividades predecesoras y sucesoras, recursos necesarios, responsable..... 5. Lista de
. 3ecuenci#r $#s Acti+id#des : 2) 6ntradas 0 . 6nunciado del 2lcance del $. 1. $lan de +esti'n del ronograma. 5. Lista y 2tributos de las 2ctividades. . Lista de
@. 6sti'#r $os Recursos de $#s Acti+id#des : 2) 6ntradas 0 . $lan de +esti'n del ronograma. 1. Lista, atributos y estimaci'n del coste de las 2ctividades. 5. alendario de ;ecursos 0 con la disponibilidad de recursos. . ;egistro de ;iesgos 0 4ue puedan afectar a la disponibilidad de recursos. 8. =26s y 2$@s. ?) ;ecursos 0 . Juicio de 6:pertos. 1. 2n"lisis de 2lternativas. 5. 3atos publicados sobre 6stimaciones. . 6stimaci'n ascendente 0 la actividad se descompone en trabaos m"s pe4ueNos, estimando los recursos necesarios para cada uno de esos trabaos y sumando luego todas las estimaciones. *. !oftHare de +esti'n de $. ) !alidas 0 . ;e4uisitos de recursos de 2ctividades 0 tipos y cantidades de recursos necesarios para cada 2ctividad del ronograma. 1. 6structura de 3esglose de ;ecursos 0 estructura er"r4uica de los recursos necesarios para realizar las 2ctividades del $, ordenados por categoría y tipo de recurso. 5. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 lista y atributos de las 2ctividades y los calendarios de ;ecursos.
B. 6sti'#r $# Dur#ción de $#s Acti+id#des : 2) 6ntradas 0 suele aportarlas el 64uipo de $ al estar m"s familiarizado. . 6nunciado del alcance del $ ( restricciones y supuestos ). 1. $lan de +esti'n del ronograma. 5. Lista y atributos de las 2ctividades. . ;e4uisitos, alendarios y 6structura de 3esglose de recursos de las 2ctividades. *. =26s y 2$@s. ?) ;ecursos 0 . Juicio de 6:pertos. 1. 6stimaci'n 2n"loga 0 de arriba hacia abao ( 9op-3oHn ), estima la duraci'n de las 2ctividades por analogía con $ similares anteriores. $oco e:acto, cuando se dispone de poca informaci'n al principio. 5. 6stimaci'n $aramétrica 0 determinaci'n cuantitativa basada en 0 9rabao Q 3uraci'n : Knidades : 6sfuerzo Q 3uraci'n : ;endimiento ;endimiento Q 3uraci'n : 6sfuerzo ( dedicaci'n ) $.6 0 9rabao Q 7 h Q * d : 1 trabaadores : 7 h/dR ;dto ( total ) Q 8 h/d . 6stimaci'n por 5 puntos o $6;9 0 la duraci'n de una 2ctividad se considera una variable aleatoria y se adopta una distribuci'n continua. !e hace el promedio de las estimaciones de coste m"s probable ( m"s probable o moda ), la optimista ( percentil P ) y la pesimista ( percentil >> P ) 0
%edia 0 e Q ( o T m T p ) / 8 3esviaci'n 9ípica 0 σ Q ( p U o ) / 8 ;angos m"s usados 0 ;ango Q ( e- σ, eTσ ) ( 87,18 P ), ;. doble 0 media ± 1.σ ( >*,8 P ), ;. triple 0 media ± 5.σ ( >>, P ) Darianza Q σ1 3uraci'n 6sperada del $ 0 dep Q de T de1 T ......Tden ( suma de todas las duraciones esperadas de las actividades críticas del ronograma ) 3esviaci'n típica o est"ndar del $ 0 σ p Q √( σ1 T σ11 T ......... T σn1 ) ( a mayor desviaci'n, mayor riesgo de incumplimiento en plazo ). !i e:iste m"s de un amino crítico, se hacen los c"lculos para todos ellos 4ued"ndonos con la mayor duraci'n esperada y desviaci'n típica. *. 2n"lisis de ;eservas 0 hay 4ue eliminar los colchones ( paddings ) y promover los reservas. Kna reserva es una asignaci'n ustificada por riesgos identificados, compartida por el e4uipo de $ ( no es oculto, ni individual ). 6vita la e:ageraci'n de las estimaciones. !e puede colocar al final del cronograma una 2ctividad austable 4ue represente la ;eserva de ontingencia. 9b. !e puede aNadir a la duraci'n de cual4uier actividad una reserva de contingencia ( indica riesgo de incumplimiento ). -
!e recomienda para cada 2ctividad hacer estimaciones de su duraci'n por diversos medios, compararlas y realizar una conciliaci'n ( !anity hec ) entre ellas escogiendo la m"s plausible.
) !alidas 0 . 6stimaciones de la duraci'n de las 2ctividades 0 incluye alguna indicaci'n sobre el rango de resultados posible. $.6. *d ± 1d o P de probabilidad de e:ceder cierto plazo. 1. 2ctualizaci'n de la 3ocumentaci'n del $ 0 atributos de las 2ctividades ( duraciones, supuestos, reservas para contingencia ... ).
. Des#rro$$#r e$ Crono)r#'# : - 9ipos de ;estricciones 9emporales ( 8 ) 0 a) Fo finalizar antes o después de. b) Fo comenzar antes o después de. c) 3ebe finalizar o comenzar el. 2) 6ntradas 0 . 6nunciado del alcance del $ ( restricciones y supuestos ). 1. $lan de +esti'n del ronograma. 5. Lista, 2tributos y estimaci'n de 3uraci'n de las 2ctividades. . ;e4uisitos, alendarios y 6structura de 3esglose de recursos de las 2ctividades. *. 3iagrama de red del ronograma del $. 8. 2signaci'n de personal al $0 disponibilidad, e:periencia, capacidad ..... . ;egistro de ;iesgos. 7. =26s y 2$@s.
?) ;ecursos 0 . 2n"lisis de la red del ronograma 0 c"lculo del calendario m"s temprano y m"s tardío. 1. %étodo del camino crítico ( c"lculo aritmético ) 0 calcula las fechas de inicio y finalizaci'n m"s temprana y m"s tardía posible, sin considerar la limitaci'n de recursos. -
. 9écnicas de @ptimizaci'n de ;ecursos 0 9ras haber calculado el camino crítico. $ueden dar lugar a un nuevo camino crítico y suelen aumentar el plazo del $. - La nivelaci'n de recursos consiste en redistribuir los recursos para lograr su meor aprovechamiento, en momentos críticos en 4ue los recursos est"n limitados o desocupados. !e debe aplicar primero sobre las actividades con holguras positivas. - 6l suavizado pretende mantener el uso de los recursos a un nivel constante durante determinados periodos. - !i se usan criterios científicos y métodos cuantitativos se habla de @ptimizaci'n. *. 9écnicas de modelaci'n 0 de simulaci'n en condiciones adversas. - 2n"lisis %ontecarlo 0 es el m"s com#n. !u obetivo es calcular la ;eserva de ontingencia para cumplir el plazo del $ dada una cobertura o nivel de seguridad ( hasta el P ). !e suele usar como modelo para la simulaci'n, la red del cronograma del $. 6l modelo del $ se calcula muchas veces ( se itera ) hasta calcular la distribuci'n de probabilidad de duraci'n del $. La duraci'n del $ en cada iteraci'n se obtiene sumando las duraciones de las 2ctividades críticas, habiéndose considerado la duraci'n de cada actividad como una variable aleatoria ( distribuci'n normal ). - Dalor %onetario 6sperado ( D%6 ) 0 el D%6 de un evento ser" el producto de la probabilidad del evento por su valor. La reserva de contingencia se calcular" sumando los valores esperados de las amenazas y restando los de las oportunidades. - 6l an"lisis %ontecarlo comete menos errores de estimaci'n, pero se recomienda la técnica del D%6 por4ue obliga al e4uipo a pensar en todos los riesgos del $. 8. 2delantos y ;etrasos 0 hay 4ue austarlos bien para 4ue sean viables. . ompresi'n del ronograma 0 se acorta el plazo para cumplir con fechas o restricciones sin modificar el alcance o la calidad de los trabaos ( salvo permiso del cliente ) 0 - 6ecuci'n r"pida o =astrac 0 las 2ctividades se realizan en paralelo cuando lo normal sería secuencial ( p.e. empezar cimentaci'n antes de tener $ completo ). &mplica cierta falta de informaci'n y un aumento de ;iesgo. - 6ecuci'n intensificada o rashing 0 busca reducir el plazo con el menor incremento del gasto posible. !e debe aplicar s'lo en 2ctividades ríticas, cuando sea técnicamente posible aumentando los recursos, y no sea muy arriesgado. Fo considera mucho la coordinaci'n entre actividades y si el método de trabao de cada actividad. !i se comprimen todas las 2ctividades hasta su mínimo tiempo viable se obtiene el rash-$oint del $. 7.
) !alidas 0 . Línea ?ase del ronograma0 propuesto por el e4uipo de 3irecci'n. 3iagrama de
F. Contro$#r e$ Crono)r#'# : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 $lan de +esti'n del ronograma y L? ronograma. 1. ronograma del $, 3atos del ronograma y alendarios del $. 5. 3atos del ;endimiento de los 9rabaos 0 suministrados por el proceso de 3irigir y +estionar los 9rabaos del $. . 2$@s 0 políticas, procedimientos, guías...etc ?) ;ecursos 0 . ;evisiones del ;endimiento 0 para ver si hay 4ue tomar acciones correctoras o preventivas. !uele usarse la técnica del 6D% con el indicador absoluto BDariaci'n del ronogramaC ( !D ) y el relativo BVndice de ;endimiento del ronogramaC ( !$& ), y comparar las fechas reales con la L? del cronograma. !e controla el camino crítico o los ?uffers si se usa el método de la adena rítica. 1. !oftHare de $. 5. 9écnicas de @ptimizaci'n de ;ecursos y de %odelizaci'n. . 2delantos y ;etrasos0 modificar relaciones l'gicas para acelerar o retrasar las t. *. ompresi'n y
CAP.0F G63TIÓN D6L CO3T6 : 1. Introducción : -
oste del iclo de Dida del $roducto 0 incluye todos los costes relacionados con su ciclo de vida, incluyendo prototipos, & T 3, operaci'n y mantenimiento, el desmantelamiento y la disposici'n final ( rescate ).
-
2n"lisis de Dalor o &ngeniería de Dalor ( Dalue 6ngineering ) 0 busca soluciones para reducir el coste y el tiempo de eecuci'n, as' como para meorar la calidad y el rendimiento del producto ( p.e. empleo de nuevos lenguaes de programaci'n ).
- 3escripci'n general de la gesti'n del oste 0 . $lanificar la +esti'n del oste 0 !e elabora un $lan de +esti'n de ostes 4ue se agrega al $lan de +esti'n del $ y 4ue describe como es estimar"n los costes de las actividades del cronograma, como se establecer" el presupuesto y como se controlar" su progreso y sus cambios. 1. 6stimar los costes 0 se estiman los costes de las actividades del cronograma y de los pa4uetes de trabao. 5. 3eterminar el $resupuesto 0 !e prepara el $resupuesto de ostes del $ y se aprueba estableciendo la Línea ?ase del oste del $. . ontrolar los ostes 0 3urante la eecuci'n se mide el rendimiento del coste de los trabaos respecto de la L? y se controlan las solicitudes de cambio 4ue afecten al presupuesto y 4ue pueden dar lugar al establecimiento de una nueva L?. -
9ipos de ostes 0 a) . variables 0 proporcionales a la cantidad producida ( sueldos mano de obra, materiales ... ) b) . =ios ( compra de e4uipos, licencias...) c) . 3irectos 0 recursos totalmente consumidos por el $ ( sueldos e4uipo, proveedores...) d) . &ndirectos 0 recursos parcialmente consumidos por el $ ( impuestos, servicios urídicos, administraci'n y gerencia....) e) . +enerales 0 parte de . &ndirectos correspondientes al mantenimiento de la estructura de la compaNía. La tendencia actual es transformar todos los costes de $ en variables y directos. f) oste de @portunidad 0 es el coste de no invertir en un $, su D2F, 4ue se perder" si no se eecuta ese $.
<. P$#ni"ic#r $# Gestión de$ Coste : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 p.e. L? del alcance y del cronograma. 1. 2cta de onstituci'n 0 p.e. resumen del presupuesto. 5. =26s 0 p.e. condiciones del mercado, cambios de moneda.... . 2$@s 0 p.e. guías de gesti'n de costes, herramientas corporativas, lecciones aprendidas en $ anteriores.... ?) ;ecursos 0 . Juicio de e:pertos 0 dentro de la organizaci'n, asociaciones profesionales, especialistas, $%@... 1. 9écnicas analíticas 0 para poder elegir racionalmente 0 - 6strategias de =inanciaci'n 0 autofinanciaci'n, intercambio y endeudamiento. - =ormas de ad4uirir recursos 0 fabricar, comprar, al4uilar.... - 9écnicas financieras de toma de decisiones 0 9&;, D2F ( Dalor actualizado neto, considera la inflaci'n de los aNos de eecuci'n del $ ), .... 5. ;euniones 0 con miembros del e4uipo, interesados, !%6s... ) !alidas 0 . $lan de +esti'n de ostes R debe establecer 0 - Knidades de medida. - Fivel de e:actitud ( redondeo ), precisi'n y umbrales de control ( para permitir ciertas desviaciones antes de tomar acciones ). - 6nlaces con los procedimientos de la organizaci'n 0 para la contabilidad del coste del $ se usa la uenta de ontrol ( 2 ) 4ue incluye la estimaci'n del coste de los pa4uetes de trabao. - ;eglas para medir el rendimiento 0 f'rmulas, criterios, reglas... - =ormatos de informes y descripci'n de procesos.
. 6sti'#r $os Costes : -
6l nivel de precisi'n en la estimaci'n de un $ aumenta a lo largo del ciclo de vida del $ ( desde ± *P hasta ±*P ). 6n la fase de inicio hablamos de un nivel de precisi'n ;ough @rder og %agnitude ( ;@% ) de ±*P, en la fase de $lanificaci'n hablamos de un Fivel $resupuestario de ±P y en la fase de !eguimiento y ontrol hablamos de Fivel 3efinitivo de ±*P. - $ara estimar la duraci'n y el coste de un recurso hay 4ue considerar las reglas pr"cticas (
2) 6ntradas 0 . $lan de +esti'n de ostes. 1. $lan de ;ecursos > P ) 0 %edia 0 e Q ( o T m T p ) / 8 3esviaci'n 9ípica 0 σ Q ( p U o ) / 8 ;ango Q ( e-σ, eTσ ) Darianza Q σ1 oste 6sperado del $ 0 cep Q ce T ce1 T ......Tcen ( suma de todas las medias esperadas de las actividades de la 639 ) Darianza del $ 0 σ p Q √( σ1 T σ11 T ......... T σn1 ) 8. 2n"lisis de ;eservas 0 hay 4ue eliminar los colchones ( paddings ) y promover los reservas. Kna reserva es una asignaci'n ustificada por riesgos identificados, compartida por el e4uipo de $ ( no es oculto, ni individual ). . oste de la calidad 0 coste de conformidad T coste disconformidad. 7. !oftHare de gesti'n de $. >. 2n"lisis de @fertas de Dendedores ( comparativos >. . 9écnica de 9oma de 3ecisiones en +rupo ( p.e. tormenta de ideas ) - !e recomienda hacer estimaciones por diversos medios y compararlas. ) !alidas 0 . 6stimaci'n del coste de las actividades del cronograma 0 se estiman todos los recursos 4ue se aplican a la actividad ( mano de obra, materiales, e4uipos....), costes indirectos..... 1. ?ases de las estimaciones 0 alcance del trabao, supuestos, restricciones, precisi'n.... 5. 2$@s 0 p.e. el ;egistro de ;iesgos.
@. Deter'in#r e$ Presuuesto ! Presuuest#ción de Costes % :
2) 6ntradas 0 . $lan de +esti'n de ostes. 1. Línea ?ase del 2lcance ( 62$, 639 y 3iccionario 639 ). 5. 6stimaciones del coste de las actividades y bases de las estimaciones. . ronograma del $ y calendario de recursos. *. ;egistro de ;iesgos. 8. 2cuerdos ( contratos ). . 2$@s. ?) ;ecursos 0 . 2gregaci'n de costes 0 para estimar los costes de las actividades del cronograma primero se suman los pa4uetes de trabao de la 639, luego los niveles superiores de la 639 como cuentas de control y finalmente para todo el $. 1. 2n"lisis de ;eservas 0 a) ;eserva de ontingencia 0 para riesgos identificados ( unnoHn-noHn ) del ;egistro de ;iesgos, no incluye sobrecostes de precio, si posibles responsabilidades por cancelaci'n del $. 6st" incluida en L? del coste. Las coberturas m"s utilizadas para su c"lculo son 0 o ;ango 0 media ± σ ( 87,18 P ). o ;ango doble 0 media ± 1.σ ( >*,8 P ). o ;ango triple 0 media ± 5.σ ( >>, P ). b) ;eserva de +esti'n 0 para riesgos desconocidos, fuerza mayor ( unnoHnunnoHn ). Fo forma parte de la L? de oste, pero si del presupuesto. La diferencia entre la financiaci'n m":ima ( la línea de financiaci'n es escalonada ) y la L? del oste constituye la ;eserva de +esti'n. - 6stimaci'n del oste del $ por simulaci'n %onte arlo 0 su obetivo es calcular la ;eserva de ontingencia dada una cobertura o nivel de seguridad ( hasta el P ). 6l modelo del $ se calcula muchas veces ( se itera ) hasta calcular la distribuci'n de probabilidad de coste del $. !e puede usar la 639 como estructura de costes. - Dalor %onetarios 6sperado ( D%6 ) de un evento 0 una vez identificado si un evento es un riesgo o una oportunidad 0 D%6 Q probabilidad : valor del evento ( las D%6 oportunidades restan de la reserva de contingencia ). 5. Juicio de 6:pertos. . ;elaciones hist'ricas. *. ;econciliaci'n con los límites de financiaci'n 0 la planificaci'n de los costes del $ se debe conciliar con los límites de financiaci'n, lo 4ue implica austar el cronograma. 6l presupuesto debe determinarse como un fluo monetario. ) !alidas 0 . Línea ?ase del oste 0 se suele representar de forma acumulada por periodos en una curva en !. 1. ;e4uisitos de financiaci'n del $ 0 con un margen para sobrecostes o adelanto de los trabaos. 5. 2ctualizaci'n documentos del $ 0 p.e. del ;egistro de ;iesgos, del cronograma o de las estimaciones de costes.
B.Contro$#r $os Costes :
2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 sobre todo el $lan de +esti'n de ostes y la Línea ?ase de ostes. 1. ;e4uisitos para la financiaci'n del $. 5. 3atos del rendimiento de los 9rabaos. . 2$@s 0 sobre todo los dedicados al control de costes. ?) ;ecursos 0 . +esti'n del Dalor +anado 0 - 2ntes y después de la reuni'n de arran4ue ( a lo largo de todo el $ ), se calculan para los pa4uetes de trabao, cuentas de control, componentes de la 639 y actividades del cronograma, los siguientes valores 0 o
o
o
o
-
Dalor $lanificado ( D$ ) o $lanned Dalue ( $D ) 0 es el oste $resupuestado en la planificaci'n. Dalor ;ealizado ( D; ) o 6arned Dalue ( 6D ) 0 es el oste $resupuestado del trabao realizado oste ;eal ( ; ) o 2ctual ost ( 2 ) 0 es el oste ;eal del trabao realizado. $resupuesto de 9erminaci'n o ?udget at ompletion ( ?2 ) 0 presupuesto total estimado de cada actividad, su valor m":imo es el $D 0 6D Q ?2 : P completado %uchas compaNías establecen un porcentae fio al iniciarse una actividad e imputan el resto a su terminaci'n ( ;egla del -1-*-7 P ).
!e toman las siguientes medidas absolutas y relativas 0 o
o
o
o
3esviaci'n del oste ( 3 ) o oste Dariance ( D ) 0 3 Q D; U ;R D Q 6D - 2 &ndice de ;endimiento del oste ( &; ) o ost $erformance &nde: ($&)0 &; Q D; / ;R $& Q 6D / 2 ( W under ?udget, X over ?udget ). 3esviaci'n del $rograma ( 3$ ) o !chedule Dariance ( !D ) 0 3$ Q D; U D$R !D Q 6D U $D ( W adelanto, X retraso ). Vndice de ;endimiento del $rograma ( &;$ ) o !chedule $erformance &nde: ( !$& ) 0 &;$ Q D; / D$ Q 6D / $D ( W adelanto, X retraso ).
1. $ron'sticos con 6D% 0
-
!e basa en estimar el coste de lo 4ue falta por hacer, denominado oste hasta la onclusi'n o 6stimated to ompletion ( 69 ) 0 69 basado en una nueva estimaci'n. o 69 basado en variaciones atípicas ( no se volver"n a producir en el futuro ) 0 69 Q ?2 U 6D. o 69 basado en variaciones típicas ( se volver"n a producir en el futuro )0 69 Q ( ?2 U 6D ) / $& o 69 basado en variaciones típicas con retrasos 4ue obliguen a incrementar los recursos 0 69 Q ( ?2 U 6D ) / ( $& : !$& ) 6l coste total del $ a la conclusi'n , denominado 6stimaci'n a onclusi'n ( 62 ) ser" seg#n el caso 0 62 Q 2 T 69 5. &ndice de ;endimiento hasta ompletar o 9o omplete $erformance &nde: ( 9$& ) 0 W, faltan fondos para cumplir el ?2 o el 62. o
-
9$& ( ?2 ) Q 9rabao ;estante (?2 U 6D) / =ondos 2probados (?2 U 2) 9$& ( 62 ) Q 9rabao ;estante (?2 U 6D) / =ondos 2probados (62 U 2) . ;evisiones del ;endimiento 0 se realizan peri'dicamente 2n"lisis de Dariaciones, sobre todo de ostes y cronograma, entre lo planificado y la realidad ( se usa la técnica del Dalor +anado ). 9b se realizan 2n"lisis de 9endencia a lo largo del tiempo para ver si los rendimientos est"n meorando o empeorando. *. 2n"lisis de Dariaciones. 8. !oftHare de +esti'n de $. . 2n"lisis de ;eservas ( de ontingencia, para los riesgos identificados y valorados ). ) !alidas 0 3) &nformaci'n sobre el rendimiento de los 9rabaos 0 las mediciones D, 6D, $& y !$& de todas las actividades del cronograma y elementos de la 639. 6) $ron'sticos de ostes ( 62 y 69 ). =) !olicitudes de ambio 0 sobre todo acciones correctivas relativas al coste. +) 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 sobre todo de la Línea ?ase de oste y $lan de +esti'n de ostes. <) 2ctualizaciones de 2$@s 0 sobre control de costes y las bases de datos financieras.
CAP;TULO . G63TIÓN D6 LA CALIDAD 1. Introducción : -
!e refiere a la +esti'n de la alidad, tanto del $ ( procesos directivos y productivos ), 4ue no suele variar con el sector, y del $roducto, 4ue si suele ser específica de cada sector. La calidad del $ busca la optimizaci'n del rendimiento del alcance, plazo y presupuesto. La inversi'n en calidad, produce una disminuci'n de los costes de producci'n ( no se consigue inmediatamente ), del riesgo del coste y un aumento de la producci'n.
-
Los pilares de la calidad son 0 saber 4ue hay 4ue lograr, como lograrlo, con 4ue lograrlo y 4uerer lograrlo.
-
oste alidad Q oste &mplementaci'n T ostes 2usencia alidad ( defectos ).
-
$untos de 6nfo4ue 0
. La alidad y el +rado 0 no son lo mismo, el grado hace referencia a las prestaciones o nO de características asociadas a un producto, p.e. las funciones de una aplicaci'n inform"tica. La baa calidad es siempre un problema, la falta de prestaciones no. 1. !atisfacci'n del cliente 0 hay 4ue identificar las necesidades y e:pectativas del cliente ( procesos *. recopilar re4uisitos y *.1 definir el alcance ) y cumplir los re4uisitos. 6l nivel de calidad de acuerda con el cliente 4ue pagar" por el nivel de calidad aprobado no admitiéndose e:tras sin pagar ( B+old $latingC o hapado en @ro ). 5. ;esponsabilidad 0 la ;. $rimaria es del e4uipo de $. La ;. =inal es del 3irector del $. La ;. 3e establecer las especificaciones y pruebas de productos es del 3epartamento de alidad ( no siempre e:iste ) o de los &ngenieros de !istemas. . $revenci'n antes 4ue inspecci'n 0 enfo4ue moderno, la inspecci'n no es suficiente y se consigue con una buena planificaci'n reducir los costes. *. $recisi'n y e:actitud 0 la precisi'n es nO de decimales de la medida. 6:actitud, es la cercanía al valor deseado, pero con la precisi'n establecida, por lo 4ue una medici'n puede ser e:acta pero poco precisa, o poco e:acta y muy precisa. 8. %edir la tendencia de los resultados y su variabilidad. . Ktilizaci'n de Formas y 6st"ndares publicados por 2gencias Facionales o por la &nternational @rganization for !tandarization ( &!@ ). %odelos de e:celencia empresarial ( p.e &!@, !igma...) o %odelos de +esti'n por $rocesos ( p.e. @$%5 ). 7. +esti'n por procesos 0 gesti'n transversal 4ue supera a la basada en unidades funcionales. >. La producci'n sin almacenamiento ( Just in 9ime ), solo es posible si no hay defectos por lo 4ue re4uiere una meora de la calidad ( implantaci'n filosofía 9otal Yuality %anagement ). . 2tributos de alidad 0 características específicas del diseNo de un producto con la 4ue se evalua su calidad.
<. An$isis Coste-ene"icio : a) %odelo l"sico 0 los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el P de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el P de defectos. La intersecci'n entre las dos curvas proporciona el punto de . Eptima. - Llega un momento es 4ue es muy costoso seguir meorando la calidad. 6l punto de calidad 'ptima es a4uel donde los ingresos marginales por la meora de la calidad del producto se igualan al coste marginal de conseguirlo. Los ingresos y el coste marginal ( de la #ltima unidad de producto vendida ), se representan por dos líneas rectas, 4ue crecen y decrecen respectivamente, conforme aumenta el P de defectos. b) %odelo 2ctual 0 los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el P de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el P de defectos seg#n una línea recta. ?usca 4ue los costes de calidad disminuyan siempre, haciendo descender los costes de disconformidad y e4uilibrando los costes de conformidad en un punto adecuado.
. Cic$o P$#n-Do-C5ec4-Act ! cic$o 35eH#rt-De'in) % : -
-
6s un ciclo iterativo o de meora continua. !e suele aplicar a la meora de operaciones ( procesos continuos ). =ases 0 a) $lan 0 estudiar y planificar cambios de meora. b) 3o 0 implementar los cambios mediante e:perimentos. c) hec 0 comprobar las meoras producidas. d) 2ct 0 registrar los cambios 4ue han funcionado, actualizaci'n de 2$@s y =26s ( p.e. consiguiendo un meor posicionamiento ). !i e:iste la $%@ es la 4ue suele coordinar el registro y uso del aprendizae ad4uirido. La meora de la calidad re4uiere meora incremental ( Aaizen ) y meora radical ( Aairyo ), 4ue se usan de forma combinada en este ciclo.
@. Descrición Gener#$ de $# Gestión de $# C#$id#d : . $lanificar la +esti'n de la alidad 0 se elaboran el $. de +esti'n de la alidad y el $. de meora de $rocesos y se incorporan al $. de +esti'n del $. 6l O describe el sistema de calidad y los est"ndares de calidad del $roducto, el 1O los obetivos de meora para los procesos de direcci'n y productivos. $ara comprobar su cumplimiento se aNaden las %étricas de . y las Listas de ontrol de . 3ebería realizarse en paralelo a los dem"s procesos de planificaci'n. 1. 2seguraramiento de la alidad ( Yuality 2ssurance Y2 ) 0 se realiza durante la eecuci'n del proceso .5 de dirigir y gestionar la eecuci'n del $, analizando y auditando los procesos. $uede recomendar acciones correctivas o preventivas. !us actividades suelen ser supervisadas por el 3epartamento de alidad. 5. ontrol de la alidad ( Yuality ontrol Y ) 0 supervisa los trabaos de control de calidad, valida los trabaos completados antes de su entrega al cliente y los cambios aprobados ( entrada para los informes de rendimiento del proceso . !upervisar y ontrolar los 9rabaos del $ ) . $uede realizar solicitudes de cambio. -
Los cambios propuestos por el Y2 y Y, deben ser aprobados por el proceso .*. ontrol &ntegrado de ambios, y pueden producir actualizaciones del $lan de +esti'n del $ ( $lanes de +esti'n de la alidad y de %eora de $rocesos ).
B. P$#ni"ic#r $# Gestión de $# C#$id#d : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 L? del 2lcance ( 62$, 639 y su 3iccionario ), L? del oste y del ronograma y otros $lanes de +esti'n. 1. ;egistro de &nteresados. 5. ;egistro de ;iesgos 0 oportunidades y amenazas. . 3ocumentaci'n de ;e4uisitos 0 deducido de las e:pectativas de los interesados, negociado con ellos y documentado en el proceso *.1 ;ecopilar ;e4uisitos. *. 2$@s 0 política de la organizaci'n, bases de datos y lecciones aprendidas. 8. =26s 0 legislaci'n p#blica, pr"cticas del "rea de aplicaci'n.... ?) ;ecursos 0 . 2n"lisis oste-?eneficio 0 compromiso entre costes de calidad y beneficios. 1. ostes de la alidad ( @Y ) 0 ostes de onformidad ( implementaci'n ) y no onformidad ( fallos internos en procesos de trabao o reclamaciones del cliente ). 5. !iete herramientas b"sicas de la calidad ( Y ) 0 - 3iagrama ausas-6fecto ( espina de pescado o &shiaHa ) 0 relaciona diversas causas con un posible problema, normalmente identificado mediante an"lisis de $areto. $ara hallar la causa raíz de un problema. - 3iagrama de ontrol 0 ilustra el comportamiento de un proceso en el tiempo y si es estable o no ( si tiene un comportamiento predecible ). Las variables del proceso deben estar dentro de unos límites aceptables, se colocan dos límites, de ontrol y de 6specificaci'n. 6l de ontrol es m"s estricto y se suele fiar en ± 5.σ, el de 6specificaci'n est" definido por lo 4ue se considera aceptable o no. o $.6. m"s de puntos por debao de la línea central o media indica 4ue alguna causa especial est" influyendo en el proceso, no puede ser aleatorio ( B;egla de los C ), hay 4ue buscar la causa. o $.6. se usa para analizar las variaciones del coste o del cronograma ( p.e. ± P ), si la cantidad de defectos es aceptable y en general en el seguimiento de actividades repetitivas como lotes de producci'n ). o Kn proceso es capaz cuando 0 p Q ( L!6 U L&6 ) / 8. σ - 3iagrama de =luo 0 para prever 4ue problemas de alidad pueden producirse y donde. %uestran actividades relacionadas con orden de procesamiento y puntos de decisi'n. - 3iagrama de ?arras e
-
3iagrama de 3ispersi'n. muestra la relaci'n entre dos variables, p.e. nO de productos y tasa de errores. uanto m"s pr':imos estén los puntos a una línea m"s estrechamente estar"n relacionados. . %arcas de ;eferencia ( ?enchmars ) 0 de $ anteriores como buenas pr"cticas. *. 3iseNo de 6:perimentos ( 3@6 ) 0 método estadístico 4ue estudia la influencia de diversos factores importantes en variables específicas. 3ebería proponer los par"metros 'ptimos del $ como p.e. su coste razonable. 8. %uestreo 6stadístico 0 si es apropiado se puede reducir el coste de control de calidad. . ;euniones 0 miembros del e4uipo, e:pertos, interesados.... 7.
. Ase)ur#r $# C#$id#d : 2) 6ntradas 0 . $lan de +esti'n de alidad. 1. $lan de %eora de $rocesos. 5. %étricas de alidad. . %ediciones de ontrol de alidad. *. 3ocumentaci'n del $. ?) ;ecursos 0 .
F. Contro$#r $# C#$id#d : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n de $ (planes de gesti'n de la calidad y de meora de procesos). 1. %étricas de alidad. 5. Listas de che4ueo de la calidad. . 3atos del rendimiento de los trabaos. *. !olicitudes de cambio aprobadas ( para validar su implementaci'n ). 8. $roductos entregables ( para validar su correcta terminaci'n ). . 2$@s ?) ;ecursos 0 . Las herramientas b"sicas de calidad ( Y ). 1. %uestreo estadístico. 5. &nspecci'n de productos para comprobar 4ue cumple las normas. . ;evisi'n de solicitudes de cambio aprobadas 0 asegurar 4ue se han reparado los defectos y cumplen los re4uisitos. ) !alidas 0 . %ediciones de ontrol de alidad 0 retroalimentan el proceso de Y2. 1. $roductos entregables verificados. 5. ambios validados. . !olicitudes de cambio 0 sobre todo reparaciones de defectos. *. &nformaci'n sobre el rendimiento de los trabaos. 8. 2ctualizaci'n del $lan de 3irecci'n del $ 0 sobre todo $lanes de +esti'n de la alidad y $lan de +esti'n de %eoras de $rocesos.
. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 registrando el cumplimiento de las normas y est"ndares de calidad. 7. 2ctualizaci'n 2$@s 0 listas de control completadas y lecciones aprendidas. . ?ór'u$#s 6st#d8stic#s Re$#cion#d#s con $# C#$id#d : -
;ango !imple 0 el 87,5 P de los datos est"n alrededor de la media ± σ. ;. 3oble 0 el >*, P de los datos est"n alrededor de la media ± 1 . σ. ;. 9riple 0 el >>,5 P de los datos est"n alrededor de la media ± 5. σ. La media de la suma de variables aleatorias es igual a la suma de las medias. La 3esviaci'n típica es una media La varianza ( σ1 ) de la suma de variables aleatorias independientes es la suma de las varianzas. !ucesos e:cluyentes ( no pueden darse al mismo tiempo ) 0 $ (no 2) Q U $(2) !ucesos &ndependientes ( probabilidad de 4ue ocurran al mismo tiempo ) 0 $ ( 2 ∩ ? ) Q $ ( 2 ) : $ ( ? ) %edia 0 e Q ( o T m T p ) / 8 3esviaci'n 9ípica 0 σ Q ( p U o ) / 8 ;ango Q ( e- σ, eTσ ) Darianza Q σ1
CAP;TULO . G63TIÓN D6 RRJJ 1. Introducción : -
-
-
6l e4uipo de 3irecci'n del $ se constituye antes de empezar la planificaci'n para 4ue ayude al 3irector del $. Kna vez terminada la planificaci'n se constituye el resto del 64uipo de $. 3istintas formas de poder 0 legal, capacidad de recompensa o castigo, político, e:perto de negocio, formal, técnico ( no en un 3irector de $ ) .... $or el contrario, la capacidad de influencia la da el liderazgo , la e:periencia, ser una referencia...... Kn e:perto técnico puede decir BnoC cuando una alternativa técnica no es viable, pero si lo es, s'lo puede hacer recomendaciones. !i a un e:perto técnico se le dota de poder eecutivo sin estar preparado se habla de Befecto haloC. ada vez 4ue se revisa la 639 puede ser necesario incorporar miembros al 64uipo de $. La e:periencia de los miembros del 64uipo puede aumentar o reducir el riesgo del $. 9ipos de liderazgo 0 facilitador ( coordinador ), entrenador, soporte, consultor ( escucha opiniones ), consensuador, director ( decide ), autocr"tico ( no consulta ). 6n cada momento el 3irector del $ debe elegir el estilo, evitando el autocr"tico.
<. Descrición Gener#$ de $# Gestión de $os RRJJ de$ P : . $lanificar la +esti'n de los ;;<< 0 se elabora el $lan de +esti'n de ;;<< y un $lan de +esti'n de $ersonal 4ue se incorporar" al $lan de 3irecci'n del $. 6l O identifica y determina las necesidades, perfiles, competencias y responsabilidades de los miembros del 64uipo de $, tanto e:ternos como internos. 6l 1O indica como y cuando se incorporar"n los miembros del e4uipo, necesidades de formaci'n, incentivos, normas corporativas, de seguridad y salud ... 1. 2d4uirir el 64uipo de $. 5. 3esarrollar el 64uipo de $ 0 meorar sus habilidades y capacidades ( competencias ), así como la interacci'n entre ellos. 6l B9eam ?uildindC ( !tucenbruc, F2!2 ), es responsabilidad del 3irector del $, 4ue debe actuar de líder. ;e4uiere el apoyo decidido de la alta direcci'n. . 3irigir el 64uipo del $ 0 liderar el e4uipo consiguiendo ma:imizar su rendimiento, resolver incidencias, implementar los cambios necesarios...y ante todo, asegurar una conducta ética y profesional. !e complica en organizaciones matriciales donde los empleados est"n tb subordinados a un +erente =uncional.
. Teor8#s ,oti+#cion#$es : a) %c +regor y @uchi0 - 2l trabaador le disgusta el trabao, re4uiere un control autoritario, vigilancia y castigo ( 9eoría :, los ingleses, %c +regor ). - 6l trabaador 4uiere estar activo y busca oportunidades. $romover la participaci'n y auto-direcci'n ( 9eoría Z, los irlandeses, %c +regor ). - %ezclar confianza, respeto a la intimidad y relaciones entre personas con valores como empleo para toda la vida, promociones lentas, evaluaciones poco frecuentes, no especializaci'n, creatividad y asunci'n de responsabilidades en e4uipo ( 9eoría [, los aponeses, @uchi ). b) %asloH ( BJerar4uía de las FecesidadesC ) 0 - $ara motivar a las personas es necesario 4ue cubran sus necesidades b"sicas ( nivel cero de la pir"mide de %arloH ). 6l nivel m"s alto de la pir"mide es la autoestima. c)
@. P$#ni"ic#r $# Gestión de $os RRJJ : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $. 1. ;e4uisitos de ;ecursos de las 2ctividades. 5. =26! 0 organizativos, técnicos, logísticos, políticos, situaci'n del mercado, convenios colectivos, estructura de la organizaci'n.... *. 2$@s 0 plantillas, procedimientos y descripciones de roles de la organizaci'n. ?) ;ecursos 0 . @rganigramas y 3escripciones de $uestos 0 - 3iagramas Jer"r4uicos 0 la 6structura de 3esglose de la @rganizaci'n (63@) ordena al personal por departamentos y las 2ctividades del $ o $a4uetes de trabao se listan debao de cada departamentoR la 6structura de 3esglose de ;ecursos (63;) subdivide el $ por tipo de recursos identific"ndolos con un c'digo ( p.e. soldadores ). $ermite el seguimiento de costes por tipo de recurso. - 3iagramas basados en %atrices 0 p.e. la B%atriz de 2signaci'n de ;esponsabilidades ( ;2% )C o B%atriz de @rganizaci'nC, relaciona el trabao a realizar ( cada componente 639 ) con los miembros del 64uipo. $uede adoptar el formato ;2!& ( ;esponsable, 2gente, !oporte, onsultado e &nformado ). !i se usan para toma de decisiones se denominan B3iagramas de ;esponsabilidad LinealC (3;L). =undamental en $ muy compleos. - 3escripciones de $uestos 0 muy detalladas y por escrito. - @tras secciones 0 ;egistro de ;iesgos ( identifica responsables de los riesgos ), $lan de omunicaci'n ( personas encargadas ), $lan de alidad ( responsables ) 1. reaci'n de cone:iones o netHoring 0 con los interesados. orrespondencia, almuerzos, conversaciones, conferencias... 5. 9eoría de la @rganizaci'n 0 de cual4uier estructura de comportamiento humano. . Juicio de e:pertos. *. ;euniones de $lanificaci'n. ) !alidas 0 . $lan de ;;<< 0 - $erfil 0 denominaci'n del puesto y principal responsabilidad. - ;esponsabilidad 0 el trabao 4ue se espera. - ompetencia 0 habilidad, motivaci'n.... - 2utoridad 0 para tomar decisiones y disponer recursos. - @rganigramas del 64uipo de $ y 3escripciones de puestos. 1. $lan de +esti'n de $ersonal 0 m"s o menos detallado, se actualiza continuamente a partir del reclutamiento. !uele comprender 0 - $lan de 2d4uisici'n de $ersonal. - alendario de ;ecursos 0 asignaciones de cargas de trabao y periodos de tiempo de los miembros del 64uipo del $. !e suele usar un Bhistograma de recursosC o diagrama de barras, 4ue relaciona la cantidad de horas de trabao necesarias por semana, meses... !e puede aplicar a una persona, departamento, al e4uipo de $.... y muestra la disponibilidad y disposici'n de los recursos asignados al $. - riterios de liberaci'n. - Fecesidades de formaci'n. - ;econocimiento y recompensas. - umplimiento de ;egulaciones ( gubernamentales, convenios, seg. y salud.... ).
B. Aduirir e$ 6uio de P : 2) &ngresos 0 . $lan de +esti'n de ;;<< y $lan de +esti'n de personal. 1. =26! ( del personal ) 0 disponibilidad, capacidad, e:periencia, coste ...... 5. 2$@s 0 política de contrataciones, asignaciones.... ?) ;ecursos 0 . 2signaciones previas 0 pueden incluirse en el 2cta de onstituci'n. aso de e4uipos 4ue han trabaado untos con anterioridad. 1. Fegociaci'n 0 con gerentes funcionales y con otros 64uipos de 3irecci'n de $ ( cuando los recursos son escasos ). 5. 2d4uisiciones 0 no hay personal interno. . 64uipos virtuales 0 correo electr'nico, videoconferencia, &ntranet ...Las comunicaciones son fundamentales. *. 2n"lisis %ulticriterio 0 se desarrolla un criterio ponderado para puntuar a los posibles miembros del e4uipo de $ ( disponibilidad, e:periencia, coste, actitud ....). ) !alidas 0 . 2signaciones del personal de $ 0 suficiente para cubrir todas las actividades del cronograma. !e elabora una lista con los miembros del e4uipo del $ y sus principales tareas. 1. alendario de ;ecursos 0 recoge los periodos de tiempo 4ue cada miembro del e4uipo debe trabaar en el $. 5. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 las personas raramente se austan a lo planificado. 2dem"s ascensos, ubilaciones, enfermedades....
. Des#rro$$#r e$ 6uio de$ P : 2) &ngresos 0 . $lan de gesti'n de ;;<< 0 contiene el $lan de +esti'n del $ersonal, 4ue indica los $lanes de =ormaci'n y las líneas de desarrollo del e4uipo de $. 1. 2signaciones del personal del $. 5. alendario de recursos. ?) ;ecursos 0 .
F. Diri)ir e$ 6uio de$ P : 2) &ngresos 0 . $lan de +esti'n de ;;<< 0 ;oles y responsabilidades, @rganigramas y $lan de +esti'n de personal. 1. 2signaciones del personal al $. 5. Daloraciones rendimiento e4uipo e informaci'n del rendimiento de los trabaos. . ;egistro de asuntos pendientes ( incidencias con interesados, incluido personal ). *. 2$@s. ?) ;ecursos 0 . @bservaci'n y conversaci'n. 1. 6valuaciones individuales de rendimiento 0 Bretroalimentaci'n de 58OC, la persona evaluada recibe informaci'n de retorno sobre su rendimiento por muchas fuentes ( superiores, colegas, subordinados.... ). Fo busca evaluar al e4uipo. 5. +esti'n de onflictos 0 fases de un conflicto 0 formaci'n-tormenta-normasrendimiento-cese. %eor tratarlos en fases tempranas del $ ( formaci'n ), cuando est"n latentes y antes de 4ue alcancen el BstormigC), luego los conflictos disminuyen en la fase de Forma hasta el cierre del $. O se hace en privado con un enfo4ue directo y constructivo, sino, procedimientos formales e incluso disciplinarios. Los plazos y el coste, seguido de los intereses, son las principales causas de conflictos. - 9ipos de enfo4ues 0 los m"s usados son en $ son confrontar y negociar. o onfrontar o colaborar ( Hin/Hin ) 0 hay 4ue lograr un consenso en 4ue nadie pierde. onsume mucho tiempo. o Fegociar o comprometer ( lose/lose ) 0 las dos partes ceden en algo. o &mponer ( Hin/lose ) 0 no se recomienda, al final habr" un Blose/HinC. \til en situaciones de e:trema urgencia. o !uavizar o eludir ( retirarse ) 0 animan a seguir colaborando y retrasan el conflicto. Fo solucionan el problema, se usa t"cticamente. - 3irectrices b"sicas 0 o !i afecta al $roect harter ( 2cta de onstituci'n ) debe intervenir el !ponsor ( patrocinador ). o !i afecta a una línea base ( alcance, cronograma, coste ) debe ser informada la ontrol hange ?oard ( ? ). o 6l $roect %anager y el 64uipo de 3irecci'n deben intervenir s'lo si el 64uipo de $ no pueden resolverlo internamente. o !e puede recurrir a un arbitrae, especialista neutro. .
CAP;TULO 10. G63TIÓN D6 LA3 CO,UNICACION63 : 1. Introducción : -
Los 3irectores de $ consumen el > P de su tiempo comunic"ndose. 6s necesaria una comunicaci'n eficiente con todos los interesados del $. Kna distribuci'n eficaz de informaci'n promueve aclaraci'n y debate entre los interesados, adem"s de solicitudes de informaci'n adicional. Las comunicaciones del $ actualizan en todo momento el $lan de 3irecci'n del $ y la 3ocumentaci'n del $, archiv"ndose en los 2$@s.
<. Descrición Gener#$ de $# Gestión de $#s Co'unic#ciones : . $lanificar la +esti'n de las omunicaciones 0 se elabora el $lan de +esti'n de las comunicaciones y se incorpora al $3$. 3efine las necesidades ( 4uien, cuando, como y por 4uien ) y re4uisitos de informaci'n necesarios considerando los interesados en el $ ( sus preuicios ), políticas e infraestructuras de la organizaci'n. 1. +estionar las omunicaciones 0 conseguir 4ue se cree, distribuya, almacene, recupere y se ponga a disposici'n de los interesados la informaci'n relevante y oportuna. &ncluye implementar el $lan de +esti'n de las omunicaciones y responder a solicitudes espont"neas de informaci'n. 5. ontrolar las omunicaciones 0 controlar a lo largo del ciclo de vida del $ 4ue las necesidades de informaci'n de los interesados est"n cubiertas, generando informaci'n de retorno y propuestas de cambios.
. P$#ni"ic#r $# Gestión de $#s Co'unic#ciones : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 proporciona informaci'n fundamental. 1. ;egistro de &nteresados 0 son los emisores y receptores de las comunicaciones. 5. =26s 0 cultura e infraestructura corporativas. . 2$@s 0 políticas, procedimientos, lecciones aprendidas.... ?) ;ecursos 0 . 2n"lisis de los ;e4uisitos de las omunicaciones 0 para determinar las necesidades de los interesados. 2 menudo se usa para elaborar el $lan, la %atriz de 3istribuci'n y ;esponsabilidad de &nformaci'n. 1. 9ecnología de las comunicaciones 0 se selecciona un sistema en base a la necesidad de urgencia, de confidencialidad, facilidad de uso, disponibilidad, tipo y entorno del $ ( trabaos presenciales, virtuales ... ). - 6l nO de canales de comunicaci'n depender" del nO de personas F ( interesados, incluyendo al 3irector del $ ), conviene limitar este nO para mantener una comunicaci'n efectiva 0 FO anales Q F : ( F U ) / 1 5. %odelos de omunicaci'n 0 componentes b"sicos en un modelo 0 o odificaci'n 0 traducir ideas en lenguae. o 9ransmisi'n del mensae. o %edio 0 correo electr'nico, teléfono, informal ..... o ;uido 0 lo 4ue interfiere en la transmisi'n ( distancia, otro mensae .... ) o 2cuse 0 confirmaci'n del receptor de la recepci'n del mensae. o 3ecodificaci'n 0 traducci'n por el receptor. o ;espuesta, retorno, retroalimentaci'n 0 respuesta del receptor al emisor.
-
6l modelo puede variar de un $ a otro y entre las fases. !e recomienda usar canales de informaci'n paralelos por niveles de autoridad ( p.e. miembros del e4uipo del $ o 3irector del $ del contratante, con el e4uipo del $ o 3irector del $ del contratista ) para reducir el nO de canales oficiales de comunicaci'n. . %étodos de omunicaci'n 0 - omunicaci'n interactiva ( chat ) 0 reuniones, llamadas de teléfono, videoconferencias... - 6misi'n de omunicaci'n ( push ) 0 cartas, correos electr'nicos, fa:es.... - 3isposici'n de omunicaci'n ( pull ) 0 sitios de &ntranet, foros, dep'sitos de informaci'n.... *. ;euniones. ) !alidas 0 . $lan de gesti'n de las omunicaciones. 1. 2ctualizaci'n de la 3ocumentaci'n del $ 0 usualmente actividades de comunicaci'n y registro de interesados.
@. Gestion#r $#s Co'unic#ciones : 2) &ngresos 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 $lan de +esti'n de las omunicaciones. 1. &nformes de ;endimiento de los 9rabaos. 5. =26s 0 cultura, normativas gubernamentales .... . 2$@s 0 políticas, procedimientos, plantillas, lecciones aprendidas ..... ?) ;ecursos 0 . 9ecnologías de omunicaci'n. 1. %odelos de omunicaci'n. 5. %étodos de omunicaci'n. . !istemas de +esti'n de la &nformaci'n 0 incluye los sistemas de gesti'n de documentos impresos, de comunicaciones electr'nicas, softHare, &ntranet, Hebs, teléfono, videoconferencias ....... *. &nformes de ;endimiento. ) !alidas 0 . omunicaciones del $ 0 son las actividades necesarias para crear, distribuir, recibir, confirmar y comprender la informaci'n ( 'rdenes de trabao, solicitudes de cambio, informes de rendimiento ... ). 1. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 relativos a comunicaciones e interesados. 5. 2ctualizaciones de los 3ocumentos del $ 0 registro de asuntos pendientes, cronograma.... . 2ctualizaciones de 2$@s ( en tiempo real ) 0 notificaciones a los interesados, informes del $, presentaciones del $, registros del $ ( correspondencia, actas,.. ), lecciones aprendidas, retroalimentaci'n entre interesados....
B. Contro$#r $#s Co'unic#ciones : 2) &ngresos 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 plan de gesti'n de comunicaciones e interesados. 1. omunicaciones del $ 0 hay 4ue supervisar su efectividd. 5. ;egistro de asuntos pendientes 0 registro de incidentes en fase de resoluci'n, facilita la comunicaci'n y colaboraci'n entre interesados. . 3atos del rendimiento de los trabaos. *. 2$@s 0 plantillas de informes, políticas y est"ndares de comunicaci'n, de conservaci'n de registros, de seguridad ..... ?) ;ecursos 0 . !istemas de +esti'n de la &nformaci'n. 1. Juicio de 6:pertos. 5. reuniones. ) !alidas 0 . &nformaci'n sobre el rendimiento de los trabaos. 1. !olicitudes ambio0 acciones correctivas o preventivas para meorar comunicaciones. 5. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 planes de gesti'n de comunicaciones e interesados. . 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 registro de incidencias, informes de rendimiento .... *. 2ctualizaci'n de 2$@s 0 formatos de informes y lecciones aprendidas ( completadas por actores interesados ).
. Co'unic#ción : . 3irecci'n y !entido de la &nformaci'n en un 64uipo de 3irecci'n del $ 0 - omunicaci'n ascendente 0 3irecci'n +eneral y lientes. - omunicaci'n descendente 0 miembros del 64uipo de $ y $roveedores. - . Lateral ( derecha ) 0 3irectores =uncionales y @ficina de $. - . Lateral ( iz4uierda ) 0 olegas, +rupos !ociales, sociedad ... 1. 6misi'n 6fectiva y 6scucha 2ctiva 0 - 6misi'n 6fectiva 0 el emisor debe realizar una Bemisi'n conscienteC buscando la comprensi'n del mensae y comprob"ndolo mediante BfeedbacC. 6l ** P de la comunicaci'n codificada es no verbal, paralingual ( entonaci'n, tono ... ), físicos ( apariencia, posturas.... ) .... - 6scucha 2ctiva 0 el receptor debe asumir esta postura y decodificar también los elementos no verbales. 6l receptor debe comprobar mediante BfeedbacC 4ue ha entendido correctamente el mensae. 5. %odos de omunicaci'n 0 - =ormal por escrito 0 para resolver problemas complicados, cambios de alcance, entre personas e:traneras o de culturas diferentes....( actas, correo, re4uerimientos, planes .... ). - =ormal verbal 0 presentaciones, conferencias... - &nformal por escrito 0 email, notas, memos... uando se 4uiere dear constancia del mensae. - &nformal verbal 0 reuniones, conversaciones ... uando se 4uiere crear un clima de trabao adecuado y resolver conflictos menores.
. 6stilos de omunicaci'n 0 - 2utoritario, $romotor ( da e:pectativas ), =acilitador ( orienta, no interfiere ), onciliador, rítico, ]tico, !ecretista, 3efensivo, &ndiscreto, &ntimidador ( daNa la moral del e4uipo ), ombativo ( rompe la unidad )..... *.
;eglas b"sicas de las reuniones 0 onvocatoria formal y con suficiente antelaci'n. @rden del día y tiempo limitado. ;egulares, pero no a menudo. &nformar a cada persona de su responsabilidad y papel en la reuni'n. on presidente ( BchairC ), secretario ( redacta el acta de la reuni'n con los acuerdos ) y reglas de comportamiento ( Bground rulesC ). 2cuerdos con responsables y fechas de compromiso.
8. +eneralidades 0 - Los blo4ueadores de comunicaci'n ( parpadear mucho, no mirar, hablar de espaldas ... ), ante todo ocasionar"n conflictos. La comunicaci'n suele meorar cuando el emisor se preocupa por la perspectiva del emisor ( empatía ). - La elaboraci'n de la 639, por su importancia, meora la comunicaci'n entre los miembros del e4uipo, pero también ayuda a meorar la comunicaci'n e:terna debido a la participaci'n de los interesados. - Los &nformes de 6stado se refieren a la situaci'n actual de un $, y un informe de progreso compara la situaci'n actual con otra anterior. Los informes de rendimiento pueden destacar "reas del $ con problemas.
CAP;TULO 11. G63TIÓN D6 LO3 RI63GO3 D6L P 1. Introducción : -
-
-
-
-
Kn riesgo es una contingencia de condici'n incierta, 4ue puede tener un efecto T o U sobre los obetivos del $ ( plazo, coste, alcance ... ), una o m"s causas y producir uno o m"s impactos. 6l riesgo BcatalizaC las dem"s reas de onocimiento. Las incertidumbres se convierten en riesgos, cuando pueden ser identificadas y analizadas, y planificarse una respuesta. La incertidumbre en los negocios puede alcanzar 5 situaciones 0 3eterminaci'n ( se conoce toda la informaci'n y se puede predecir el resultado ), ;elatividad ( riesgo específico si se dispone de una distribuci'n e:perimental, o riesgo inespecífico si se dispone de una distribuci'n de probabilidad condicionada ) e &mprevisibilidad ( ausencia total de informaci'n ). La gesti'n de riesgos es un proceso iterativo a aplicar durante todo el ciclo de vida del $, en todas sus fases y de forma pro-activa, involucrando a todos los interesados del $. La frecuencia de un riesgo puede ser eventual ( asociada a una sola fase ) o continua. 6l tratamiento y la comunicaci'n del riesgo debe ser siempre abierto y honesto, buscando el e4uilibrio entre Bencarar o eludirC, seg#n la tolerancia o aversi'n al riesgo de los interesados. La probabilidad de 4ue aparezca un riesgo disminuye a lo largo del ciclo de vida del $, pero su impacto aumenta, por lo 4ue la severidad del riesgo ( funci'n de la probabilidad y el impacto ) permanece alto durante todo el $, aun4ue tiene tendencia a disminuir progresivamente.
<. Concetos sicos : -
Kmbrales de riesgo 0 los 4ue est" dispuesto a tolerar la organizaci'n seg#n su tolerancia o aversi'n al riesgo. ategorizaci'n de riesgos0 grupos de riesgos estructurados para tratarlos untos. Daloraci'n de calidad de los datos 0 si son utilizables o no. Daloraci'n de urgencia del riesgo 0 t 4ue 4ueda para poder prepararse. $lan de ontingencia 0 plan de implementaci'n de las respuestas a los riesgos valorados e identificados. $lan de ;espaldo 0 por si falla el $lan de ontingencia. ;iesgo ;esidual 0 el 4ue 4ueda después de confeccionar los planes de contingencia y respaldo. ;iesgo !ecundario 0 asociados a la implementaci'n de los $lanes de ontingencia y ;espaldo. ;evaloraci'n del ;iesgo 0 hecho durante el ciclo de vida del $.
-
-
-
2n"lisis de ;eservas 0 estudios para establecer las reservas de dinero y plazo, de contingencia ( riesgo conocido ) y gesti'n ( riesgo desconocido ). La reserva de gesti'n la manea el patrocinador, la de contingencia el 3irector del $ ( no incluye un P para sobrecostes, si valora las responsabilidades en caso de cancelaci'n del $ ). 9ipos de riesgos 0 e:ternos impredecibles ( fuerza mayor ), e:ternos predecibles ( mercado, divisa ... ), internos controlables ( gesti'n, li4uidez.... ), técnicos controlables ( cambio tecnol'gico, diseNo.... ) y legales ( licencias, patentes... ). 9b. !e clasifican en ;iesgos de Fegocio ( ganar o perder ) y ;iesgos $uros ( o asegurables, s'lo de perder ). !alubridad y !eguridad 0 con la salubridad se debe garantizar la seguridad física de todos los interesados y no e:ternalizar ning#n daNo al medioambiente o a terceros. on la seguridad se debe garantizar la seguridad física del e4uipo de $ y de los bienes, así como la confidencialidad de la informaci'n.
. Descrición Gener#$ de $# Gestión de Ries)os de$ P : . $lanificar la +esti'n de ;iesgos 0 se elabora el $lan de +esti'n de ;iesgos y se incorpora al $+$ como un $lan subsidiario. =ia como gestionar los riesgos y establece definiciones, procedimientos y herramientas a emplear. 1. &dentificar los riesgos del $ 0 las amenazas u oportunidades 4ue pueden afectar al $, documentando sus características. 6s un proceso iterativo durante todo el ciclo de vida del $, en el 4ue debe involucrarse el 64uipo de $. Los riesgos no s'lo se identifican en esta fase ( an"lisis cualitativo, cuantitativo, control de riesgos .... ). 5. 2n"lisis cualitativo de riesgos 0 prioriza los riesgos identificados considerando su probabilidad e impacto. !e revisa continuamente. . 2n"lisis cuantitativo de riesgos 0 de los riesgos definidos como prioritarios en el an"lisis cualitativo. !e repite después de planificar la respuesta a los riesgos y durante el proceso de seguimiento y control, para ver si se minora el riesgo. - $uede no ser necesario, realizarse conuntamente con el an"lisis cualitativo o después del an"lisis cualitativo ( lo habitual ). *. $lanificar la ;espuesta a los ;iesgos 0 establece acciones para reducir las amenazas a los obetivos del $, considerando su prioridad y los recursos y actividades necesarias ( en el presupuesto, cronograma y $3$ ). 2 cada respuesta se le asigna un responsable de seguimiento. 8. ontrolar los ;iesgos 0 continuamente para detectar riesgos nuevos o 4ue cambien, y controlar la eecuci'n de las respuestas. $uede solicitar medidas preventivas o correctivas. 3ebe validar la implementaci'n de los cambios aprobados por .* ( control integrado de cambios ) en coordinaci'n con 7.5 ( controlar la calidad ). 9b. &ncluye la actualizaci'n de 2$@s relacionados. 6l responsable, es el BpropietarioC de la respuesta 4ue informa peri'dicamente al 3irector del $ ( un staeholder 4ue se ha comprometido ). !e pueden adoptar por urgencia soluciones eventuales o alternativas temporalmente cuando no funcionan los $lanes de ontingencia ( tras analizar cualitativamente el riesgo ).
@. P$#ni"ic#r $# Gestión de $os Ries)os : 2) &ngresos 0 . $3$ 0 enunciado del alcance del $, planes de gesti'n de ostes, de ronogram y de omunicaciones. 1. 2cta de constituci'n 0 descripci'n del $, riesgos y re4uisitos de alto nivel. 5. ;egistro de &nteresados . . =26s 0 tolerancia al riesgo de la organizaci'n y actores interesados. *. 2$@s 0 plantillas, categorías de riesgo,, roles y responsabilidades ... ?) ;ecursos 0 . 9écnicas 2nalíticas 0 p.e. an"lisis del perfil del riesgo de los interesados ( su tolerancia ) o an"lisis de la e:posici'n al riesgo del $ ( conte:to general ). 1. Juicio de 6:pertos 0 direcci'n general, directores de $, asesores e:ternos .... 5. ;euniones 0 entre miembros del e4uipo, interesados y responsables de riesgos. !e definen los patrones b"sicos de gesti'n. !us resultados se incorporan al $.+.;iesgos. ) !alidas 0 - $lan de +esti'n de ;iesgos 0 deber" incluir 0 . %etodología 0 técnicas, herramientas, fuentes de informaci'n .... 1. ;oles y responsabilidades. 5. $resupuesto del riesgo 0 de la gesti'n del riesgo. . ;eservas econ'micas y temporales 0 de contingencia ( riesgo conocido ) y de gesti'n ( riesgo desconocido ). *. 2cciones peri'dicas 0 se establece en un cronograma las fechas de supervisi'n y auditorías. 8. ategoría de riesgos 0 se usa una categoría de riesgos típicos o corporativa. !e suele crear la 6structura de 3esglose del ;iesgo ( 63; ) o B;is ?readoHn !tructureC ( ;?! ), 4ue luego se revisa y completa en el fase de &dentificaci'n de ;iesgos. . 3efiniciones de probabilidad e impacto de riesgos 0 La escala de probabilidad puede ser relativa o numérica. 6l impacto puede ser T o U, y la escala del impacto puede ser relativa ( muy bao-bao-moderado-alto-muy alto ) o numérica ( lineal o no ), las escalas no lineales buscan evitar las amenazas de alto impacto. !e fian los rangos posibles de probabilidad e impacto. 7. %atriz de $robabilidad por &mpacto ( !everidad ) 0 se establece la f'rmula 4ue relacionan la probabilidad y el impacto para determinar la severidad. >. 9olerancias ante el riego de los interesados. . =ormato de informes, procedimientos para auditorías y supervisiones .....
B. Identi"ic#r $os Ries)os : 2) &ngresos 0 . $lanes de +esti'n 0 de ;iesgos, ostes, ronograma, alidad, ;;<< .... 1. Línea ?ase del 2lcance 0 los supuestos del enunciado del alcance y la 639, los riesgos pueden buscarse a nivel de resumen, de cuenta de control y/o pa4uete de trabao revisando todos los elementos de la 639 y haciendo suposiciones. 5. 6stimaciones del coste y duraci'n de las actividades 0 reservas de contingencia. . ;egistro de &nteresados. *. 3ocumentaci'n del $ 0 registro de suposiciones, informes de rendimiento .... 8. 3ocumentos de ad4uisiciones. . =26s 0 bases de datos comerciales, estudios académicos ... 1. 2$@s 0 procetos anteriores, leccioenes aprendidas .... ?) ;ecursos 0 . ;evisi'n de la documentaci'n del $. 1. 9écnicas de recopilaci'n de informaci'n 0 - 9ormenta de ideas. - 9écnica 3elphi 0 un grupo de e:pertos emite en primera instancia su opini'n sobre un tema de forma an'nima e individual, las respuestas se envían luego a los dem"s e:pertos. !e hacen varias rondas para austar posiciones y al final se alcanza un consenso, evit"ndose así cual4uier tipo de influencia. !e denomina +rupo Fominal si se realiza solamente entre miembros del e4uipo y actores interesados. - ;euniones y entrevistas de onsenso0 interesados, e:pertos, miembros e4uipo ... - &dentificar causas comunes 0 para agrupar riesgos por causas. 5. 2n"lisis de listas de che4ueo o de control 0 se suele usar la 63;, aun4ue tb. hay 4ue analizar otros elementos 4ue no aparezcan en la lista de control. . 2n"lisis de !uposiciones. *. 3iagramas 0 - 3iagramas causa-efecto 0 de &shiaHa o de espina de pescado, #tiles para identificar las causas de los riesgos. - 3iagramas de =luo de $rocesos 0 muestra como se relacionan los elementos de un sistema. - 3iagramas de influencias y relaciones. 8. 2n"lisis 32=@. . Juicio de 6:pertos. ) !alidas 0 - ;egistro de riesgos 0 incluir" 0 . Lista de riesgos identificados 0 incluyendo las causas inciertas. 1. ausas comunes de los riesgos. 5. 3isparadores de riesgos ( triggers ) 0 son los síntomas o pruebas de 4ue un riesgos est" a punto de producirse. . Lista de posibles respuestas 0 entrada para el proceso de $lanificaci'n de ;espuestas. *. ategorías de riesgo actualizadas 0 actualizaci'n de la 63;.
. Re#$i9#r e$ An$isis Cu#$it#ti+o de Ries)os : 2) 6ntradas 0 . $lan de +esti'n de ;iesgos. 1. L? del alcance ( enunciado, 639 y su diccionario ) 0 los proyectos compleos o tecnol'gicos suelen tener m"s riesgos. 5. ;egistro de ;iesgos. . =26s 0 estudios y bases de datos en el sector de riesgos sobre $ similares. *. 2$@s 0 $ anteriores, lecciones ?) ;ecursos 0 . Daloraci'n de la probabilidad e impacto de cada riesgo 0 conforme a las definiciones del $lan de +esti'n de ;iesgos. Los riesgos con calificaciones baas no se califican, pero se incluyen en una lista de supervisi'n para su seguimiento o aNadidas a una reserva para contingencias. 1. %atriz de $robabilidad por &mpacto ( !everidad ) 0 se recomienda calificar los riesgos para cada obetivo del $ por separado ( coste, tiempo, alcance ... ). 5. 6valuaci'n de la calidad de los datos sobre riesgos 0 aceptables o no. . ategorizaci'n de riesgos 0 agrupar los riesgos por causas comunes, p.e, por fuentes de riesgo ( usando la 63; ) o "reas de $ ( usando la 639 ). *. Daloraci'n de la urgencia de riesgos 0 por tiempo, por seNales de advertencia .... 8. Juicio de 6:pertos. ) !alidas 0 - 2ctualizaci'n de la documentaci'n del $ 0 sobre todo del ;egistro de ;iesgos 0 . Lista de prioridades y clasificaciones de los riesgos 0 matriz de probabilidad e impacto. 1. ;iesgos agrupados por categorías. 5. Lista de riesgos 4ue re4uieren respuesta a corto plazo. . Lista de riesgos 4ue re4uieren an"lisis y respuestas adicionales. *. Lista de riesgos de baa prioridad ( BHatch listC ). 8. 9endencias en los riesgos analizados cuantitativamente 0 a medida 4ue se repite el an"lisis.
F. Re#$i9#r An$isis Cu#ntit#ti+o de Ries)os : 2) 6ntradas 0 . ;egistro de ;iesgos. 1. $lan de +esti'n de ;iesgos, de costes y del cronograma. 5. =26s 0 estudios y bases de datos de la industria, comerciales ..... . 2$@s 0 proyectos anteriores, lecciones aprendidas.... ?) ;ecursos 0 . 9écnicas de recopilaci'n y representaci'n de datos 0 - ;euniones y entrevistas 0 para cuantificar probabilidad e impacto. - 3istribuciones continuas de probabilidad 0 representan la incertidumbre de valores, como la duraci'n de las actividades del cronograma y los costes de los componentes del $. 9ipos 0 a) Formal 0 : Q media, σ Q desviaci'n típica, σ1 Q varianza. b) ?eta 0 : Q ( o T .m T p ) / 8, σ Q ( p U o ) / 8, σ1 Q varianza c) 9riangular 0 : Q ( o T m T p ) / 5, σ1 Q [( p-o )1 T ( mUo ) : ( m-p ) ] / 7R σ Q √ σ1
1. 9écnicas de an"lisis cuantitativo y modelado de riesgos 0 - 2n"lisis de sensibilidad 0 para determinar 4ue riesgo tiene mayor impacto sobre cada obetivo del $. !e suele usar el 3iagrama con forma de tornado, para comparar la variabilidad de variables con alto grado de incertidumbre, con la de variables m"s estables. - %odelado y simulaci'n 0 simulaci'n %onte arlo. - 2n"lisis del valor monetario esperado. - 2n"lisis mediante "rboles de decisi'n 0 describe una situaci'n y las alternativas posibles, incorporando el coste de cada opci'n ( o ingresos ) y probabilidades. 2 veces se usa una funci'n de utilidad para su resoluci'n. !e usa cuando el resultado y las probabilidades son inciertas. 5. Juicio de 6:pertos. ) !alidas 0 - 2ctualizaci'n de la documentaci'n del $ 0 registro de riesgos 0 . 2n"lisis probabilístico de plazo y coste 0 fechas y coste posibles, con sus niveles de confianza asociados, y cuantificaci'n de reservas para contingencias. $robabilidad de alcanzar los obetivos de plazo y coste. 1. Lista priorizada de riesgos cuantificada. 5. 9endencias en los resultados 0 a medida 4ue se repite el an"lisis.
. P$#ni"ic#r $# Resuest# # $os Ries)os : 2) 6ntradas 0 - $lan de +esti'n de ;iesgos y ;egistro de ;iesgos. ?) ;ecursos 0 . 6strategias ante amenazas 0 - 6liminar 0 aislar los obetivos del $ del riesgo, p.e. ampliando el cronograma o reduciendo el alcance. - %itigar 0 reducir el riesgo ( probabilidad o impacto ), p.e. adoptar procesos menos compleos o un proveedor m"s seguro. - 9ransferir 0 trasladar el impacto a un tercero, sobre todo con riesgos financieros, mediante la ad4uisici'n de seguros, certificados de garantía, cauciones .... 1. 6strategias ante oportunidades 0 - 6:plotar 0 facilitar 4ue la oportunidad se concrete. - %eorar 0 aumentar su probabilidad o impacto. - ompartir 0 asignar la propiedad a un tercero 4ue sea capaz de captarla ( formaci'n de e4uipos, utes, asociaciones ..... ). 5. 6strategia com#n ante amenazas y oportunidades, aceptaci'n 0 no se cambia el $+$, se prevé una reserva para contingencia de tiempo y dinero, deando al e4uipo de $ encargado de gestionar la amenaza cuando se produzca. . 6strategia de respuesta ante contingencias 0 el e4uipo de $ prepara un $lan de ;espuesta 4ue s'lo se eecutar" ante determinadas seNales o síntomas ( Bris triggersC ). 2 cada riesgo se le asigna un responsable de su seguimiento. *. Juicio de 6:pertos. ) !alidas 0 . 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 se aNaden respuestas a los riesgos. 1. 2ctualizaciones de la documentaci'n del $ 0 registro de suposiciones, documentaci'n técnica y registro de riesgos ( listas priorizadas de riesgos, disparadores, responsables de riesgos, estrategias, reservas y planes de contingencia y respaldo, riesgos residuales y secundarios ....).
. Co Cont ntro ro$# $#rr $os $os Ries Ries)o )oss : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 plan de gesti'n de riesgos. 1. ;egistro de ;iesgos. 5. 3atos del rendimiento de los trabaos. . &nformes del rendimiento de los trabaos. ?) ;ecursos 0 . ;evaloraci'n de ;iesgos 0 las revaloraciones deben programarse con regularidad y de forma habitual. 1. 2uditorías de riesgos. 5. 2n"lisis 2n"lisis de variaci'n y tendencias ( usando mediciones de rendimiento ). . 2n"lisis 2n"lisis de ;eservas 0 compara la reserva de contingencias con el riesgo residual. r esidual. *. ;euniones 0 la gesti'n de riesgos debe aparecer de forma habitual en las reuniones peri'dicas de estado del $, sin olvidar la evaluaci'n de las soluciones inesperadas 4ue se hayan implenetado frente a contingencias inesperadas 0 - ;. 3e 3e revis revisi'n i'n 0 revisa revisann los los riesgo riesgoss del del futuro futuro inmedi inmediato ato.. - ;. 3e aud audito itoría ría 0 eval eval#an #an la efica eficacia cia de de accio acciones nes ya ya tomada tomadas. s. ) !alidas 0 . &nformaci'n sobre el rendimiento de los trabaos. 1. !olicitudes de cambio 0 acciones correctivas ( planes de contingencia y soluciones alternativas ) y acciones preventivas. 5. 2ctualizaciones 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 del $lan de +esti'n de ;iesgos. . 2ctualizaci'n de la 3ocumentaci'n del $ 0 registro de riesgos, de suposiciones, documentaci'n documentaci'n técnica... *. 2ctualizaci'n de 2$@s 0 lecciones aprendidas y las versiones finales del registro de riesgos, plantillas, listas de control y 63;.
CAP;TULO 1<. G63TIÓN D6 LA3 ADKUI3ICION63 1. Introducción : - !eg# !eg#nn el "rea "rea de apli aplica caci ci'n 'n los los cont contra rato toss pued pueden en deno denomi mina nars rsee acue acuerd rdos os,, subcontratos u 'rdenes de compra. Los contratos son acuerdos legales vinculantes suetos a resoluci'n en los uzgados, 4ue pueden ser modificados de mutuo acuerdo en cual4uier momento antes de su finalizaci'n. 6lementos del 0 . apacidad legal para contratar. 1. @ferta. 5. 2c 2cept eptaci aci'n 'n de las partes partes.. . o omp mpen ensa saci ci'n 'n 0 no nece necesa sari riam amen ente te econ econ'm 'mic ica, a, inte interc rcam ambi bioo de valores. *. $rop'sito $rop'sito legal legal 0 los bienes bienes o servici servicios os deben deben ser legal legales. es. - ontract 9erms and onditions 0 a. 2c 2cep epta taci ci'n 'n ( 2cc 2ccep epta tanc ncee ). b. 2v 2val al ( ?ond ),+arantías ),+arantías ( Harranties ) y ;etenciones ;etenciones ( ;etainage ;etainage ). c. &ncum &ncumpli plimie miento ntoss / defec defectos tos ( ?reach ?reach/3e /3efau fault lt ). d. =uerza =uerza %ayor %ayor ( =orce =orce %aeur %aeuree ) e. $ropiedad $ropiedad &ntele &ntelectual ctual y 9rab 9rabao ao ( &ntellectu &ntellectual al property property and Hor Hor for hire ) f. 2v 2viso iso ( notice notice ), $ropie $ropiedad dad ( @HnHrship @HnHrship ), $enaliz $enalizacion aciones es ( penaltie penaltiess )... g. h han ange gess ( proc proced edim imie ient ntos os de gest gesti' i'nn de camb cambio ioss ) , &nsp &nspec ecti tion on,, onfidentiality, onfidentiality, &ncentives...... &ncentives...... - 6l contrato debe ser aprobado ( normalmente por el departamento de compras o urídico ) para asegurar 4ue se describe completamente el producto y las condiciones. 6l e4uipo de $ debe adaptar el contrato a las necesidades del $, mientras 4ue el director del $ participa en las negociaciones y su principal papel es hacer comprender los riesgos del $. - iclo de Dida del ontrato 0 formado por el conunto de procesos de gesti'n de las ad4uisiciones. $uede finalizar en cual4uier momento del iclo de Dida del $. - Las Las com compras pras cent centra rali liza zada dass fren frente te a las las desc descen entr tral aliz izad adas as,, favo favore rece cenn la norma normaliz lizaci aci'n, 'n, la e:p e:peri erienc encia ia en compra comprass y la profes profesion ionali alizac zaci'n i'n ( gesto gestorr de compras )R pero el 3irector del $ tiene m"s difícil el acceso al e:perto, 4ue adem"s trabaa en varios $. - 3escripci'n general 0 . $lanifica $lanificarr la +esti'n de las las 2d4uis 2d4uisicion iciones es 0 se elabora elabora el $lan de +esti'n +esti'n de las 2d4uisiciones y se incorpora al $lan de 3irecci'n del $. &ncluye 4ue se va a compra comprarr y re4uis re4uisito itoss de los produc productos tos,, protoc protocolo oloss de actua actuaci' ci'n, n, tipos tipos de documentos y contratos a utilizar y para cada contrato, lista de proveedores y criterios de selecci'n. $uede ser m"s o menor formal y detallado. 1. 6fectu 6fectuar ar las 2d4ui 2d4uisic sicion iones es ( despu después és de la reuni' reuni'nn de arran4 arran4ue ue o Aic-@ Aic-@ff ff ) 0 petici'n de ofertas a los vendedores, selecci'n de ofertas, adudicaci'n y firma de contratos ( tb negociaci'n de contratos ). 5. ontrolar ontrolar las 2d4uis 2d4uisicion iciones es 0 administra administrarr el contrato contrato y controlar controlar su rendimient rendimientoo recomendando solicitudes de cambio. 2segurar 4ue ambas partes cumplan sus obligaciones contractuales. ontract %anager o $rocurement manager. . errar errar las 2d4uis 2d4uisicion iciones es 0 anticipada anticipada ( de mutuo acuerd acuerdoo ) o no, negociando negociando un fini4uito para cada contrato y eecutando una auditoría de compras a todos los
contratos de cada fase del $. !e puede tb cerrar un contrato por fases. 6s anterior al cierre administrativo. <. Tios de Contr#tos : a) ontratos de $recio =io ( =i:ed $rice ) 0 . =irm =i:ed $rice ( ==$ ) 0 el precio total es fio y firme. 1. =i:ed $rice Hith 6conomic $rice 2dustment ontracts ( =$-6$2 ) 0 con f'rmula de revisi'n de precios ligada a índices. 5. =i:ed $rice &ncentive =ee ( =$&= ) 0 incentivos por obetivos ( reducci'n de coste, plazo....). 6l incentivo suele ser pe4ueNo respecto al beneficio total del proveedor y busca sincronizar sincronizar los obetivos. 9arget $rice Q 9arget =ee T 9arget ost (obetivo precioQhonorariosTcoste) eiling $rice 0 precio m":imo para el contrato. !haring ;atio 0 ratio comprador-ratio vendedor ( p.e 8 / ) =inal fee Q 9arget fee T !eller^s ;atio : ( 9arget ost U ;eal ost ) ;eal ost Q 9arget ost T ( =inal $rice U 9arget $rice ) / ?uyer^s ;atio $oint $oint @f 9otal otal 2ssump 2ssumptio tionn ( $92 $92 ) o coste coste real para el precio precio m":imo m":imo posible ( =inal $rice Q eiling $rice ) 0 $92 Q 9arget ost T ( eiling $rice U 9arget $rice ) / ?uyer^s ;atio 6l vendedor debe asegurarse de 4ue sus costes reales son inferiores al $92 para tener ?eneficios e ir comparando a lo largo del $ el $92 con el 62. 6n licitaci'n, cuanto m"s pr':imos estén el ?2 al $92, menor menor beneficio. . =i:ed $rice 2Hard =ee ( =$2= ) 0 premios por obetivos ( reducci'n de coste, plazo....). 6l incentivo incentivo suele ser grande grande respecto al al beneficio total del proveedor. proveedor. *. _ 6l proveedor proveedor 4uiere 4uiere acabar acabar r"pido r"pido y la gesti'n gesti'n del del comprador comprador es menor menor por4ue por4ue el precio est" fiado, pero el proveedor tiende a reducir el alcance y la calidad, por lo 4ue el enunciado del $ debe estar muy bien redactado, intentar" cambios. ?eneficio desconocido y menor riesgo de coste para el comprador. comprador. b) ontratos de oste ;eembolsable ;eembolsable ( ; ) 0 implica el pago de los costes reales ( directos e indirectos ) o permitidos ( acordados entre partes ) mas unos honorarios 0 . oste real mas
_;"pido de crear y #til para trabaos breves y eventuales, pero el proveedor puede intentar alargar la obra y re4uiere supervisi'n diaria por el comprador. . P$#ni"ic#r $# Gestión de $#s Acti+id#des : 2) . 1. 5. . *. 8. . 7. >.
&ngresos 0 L? del 2lcance 0 6nunciado del 2lcance ( !@M ), 639 y su 3iccionario. 3ocumentaci'n de ;e4uisitos del $. ;egistro de ;iesgos 0 los 4ue pudieran afectar al contrato. ;e4uisitos de los ;ecursos de las 2ctividades 0 $ersonas, 64uipos y localizaci'n de los 9rabaos. ronograma del $. 6stimaci'n del oste de las 2ctividades 0 para valorar las ad4uisiciones. ;egistro de &nteresados. =26s 0 condiciones del mercado, productos disponibles..... 2$@s 0 procedimientos estandarizados, especificaciones, listado proveedores, tipos de contratos a utilizar ...
?) ;ecursos 0 . 2n"lisis de =abricaci'n 3irecta, ompra o 2l4uiler 0 teniendo en cuenta el presupuesto, los costes directos e indirectos, las necesidades de entrega....9b se puede realizar un an"lisis de margen en funci'n de la estrategia a largo plazo como la utilizaci'n de la inversi'n realizada en otros $ futuros, en este caso, los costes reales cargados al $ ser"n menores 4ue la inversi'n total. _ !i se fabrica, es m"s f"cil la integraci'n en las operaciones y se mantiene el control directo y la confidencialidad. 2dem"s se aprende y se aumenta la carga de trabao. La compra es ideal para pe4ueNos vol#menes no rentables o cuando la capacidad propia est" limitada.
) !alidas 0 . $lan de +esti'n de las ad4uisiciones 0 restricciones y suposiciones, tipos de contrato, responsables, coordinaci'n, fechas de entrega, listas de vendedores.....$ara compras o ad4uisiciones significativas se elabora un plan para administrar el contrato. 1. 6nunciados de los 9rabaos de las 2d4uisiciones 0 descripci'n para cada contrato del producto y condiciones de entrega. !e desarrolla a partir de la L? del alcance del $ ( !@M, 639 y su 3iccionario ). ada contrato re4uiere un !@M, es decir, una clara descripci'n del producto incluyendo especificaciones, cantidades, niveles de calidad y rendimiento, fechas de entrega, lugar de trabao...etc - 9ipos de 6nunciados de 9rabao del ontrato ( ontract !tatement of Mor ) 0 a. 3iseNo ( 3esign ) 0 describe con precisi'n el producto. 6neralmente en contratos de precio fio. b. =uncional ( =unctional ) 0 funciones y características esenciales 4ue el producto debe cumplir. 6n los 5 tipos de contrato. c. ;endimiento ( $erformance ) 0 se enuncian los rendimientos 4ue deben conseguirse. +eneralmente en los contratos de coste reembolsable. 5. 3ocumentos de las 2d4uisiciones 0 documentos de licitaci'n y petici'n de ofertas. 6l término propuesta se usa cuando las habilidades técnicas o enfo4ues del proveedor es lo m"s importante. 6l término oferta se suele usar cuando el precio es lo m"s importante pero no lo #nico. 6l término presupuesto se utiliza cuando solo importa el precio. . riterios de !elecci'n 0 pueden ser obetivos o subetivos y se suelen incluir en los documentos de la ad4uisici'n. 6l precio de compra incluye los gastos secundarios como la entrega. - 2lgunos criterios 0 a. `6ntiende el proveedor la necesidad b. apacidad técnica, financiera, de producci'n, de gesti'n.... c. oste total o del ciclo de vida ( coste de compra T coste de operaciones ) d. ;eferencias e &nterés. e. `;eivindica el vendedor los derechos de propiedad intelectual o propiedad e:clusiva sobre los trabaos - 9ipos de criterios 0 a. =iltrado ( screening ) 0 se fian unos re4uisitos mínimos y se eliminan las propuestas 4ue no cumplan. b. $onderaci'n ( Heighting ) 0 los criterios est"n ponderados y se valoran numéricamente, sum"ndose el total. !uele ir precedido de un filtrado. c. 6:pertos independientes. - =uentes de proveedores 0 e:periencias anteriores, convocatorias en peri'dicos, asociaciones profesionales.... *. 3ecisiones de fabricaci'n directa o compra. 8. !olicitudes de ambio. . 2ctualizaci'n 3ocumentaci'n del $ 0 re4uisitos, matriz de trazabilidad, registro de riesgos...
@. 6"ectu#r $#s Aduisiciones : 2) 6ntradas 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 con el $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones. 1. 3ocumentos de las 2d4uisiciones 0 a utilizar en la licitaci'n. 5. 6nunciados de los trabaos de las ad4uisiciones 0 descripci'n de los trabaos de cada contrato. . riterios de selecci'n. *. $ropuestas de los vendedores ( presupuestos, ofertas o propuestas ). 8. 3ocumentaci'n del $ 0 registro de riesgos y estrategias de respuesta adoptadas. . 3ecisiones de fabricaci'n o compra. 7. 2$@s 0 lista de proveedores, métodos de contrataci'n... ?) ;ecursos 0 . onferencia de @ferentes. 1. 9écnicas de 6valuaci'n de propuestas ( filtrado, ponderaci'n, revisi'n m#ltiple ..) 5. 6stimaciones independientes y uicio de e:pertos. . $ublicidad 0 para difundir la licitaci'n ( prensa ). *. 9écnicas 2nalíticas 0 criterios obetivos normalizados en cada sector. 8. Fegociaciones de ompra 0 el negociador principal suele ser el +estor de la ompra ( procurement manager ) o director del contrato ( contract manager ), del 3epartamento de 2d4uisiciones ( no el 3irector del $ ). ) !alidas 0 . Dendedores seleccionados. 1. 2cuerdos 0 de todos los aspectos del contrato. 5. alendarios de recursos 0 fechas disponibles y fechas en 4ue cada recurso puede estar ocupado u ocioso. . !olicitudes de ambio 0 p.e. ronograma y $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones. *. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 de las L? ( 2lcance, ronograma o oste ), $lanes de +esti'n de 2d4uisiciones..... 8. 2ctualizaciones de la 3ocumentaci'n del $ 0 re4uisitos, matriz de trazabilidad de re4uisitos, registro de interesados, registro de riesgos....
B. Contro$#r $#s Aduisiciones ! o Ad'inistr#r $#s Aduisiciones % : 2) &ngresos 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 con el $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones. 1. 3ocumentos de las 2d4uisiciones 0 contratos y sus declaraciones de los trabaos. 5. 2cuerdos 0 de todos los aspectos del contrato. . !olicitudes de ambio aprobadas. *. &nformes y datos de rendimiento de los 9rabaos. ?) ;ecursos 0 . !istema de control de cambios del contrato 0 integrado con el sistema de control de cambios. 1. ;evisi'n del rendimiento de las ad4uisiciones ( alcance y calidad ) e informes de rendimiento ( . !upervisar y controlar los trabaos del $ ). 5. &nspecciones y 2uditorías. . !istema de pago 0 certificaciones, hechas por el e4uipo de direcci'n. *. 2dministraci'n de reclamaciones 0 cuando el vendedor y el comprador no pueden llegar a un acuerdo mediante negociaci'n, 4ue es lo ideal. 6l obetivo principal de una negociaci'n es proteger la mutua relaci'n y conseguir un precio claro y razonable. !eg#n el sistema establecido en contrato, B;esoluci'n de 3isputa 2lternativaC ( 23; ). - 6tapas de una Fegociaci'n 0 . $rotocolo 0 presentaciones. 1. $rueba 0 asegurarse de 4ue se conocen los problemas. 5. &nicio regateo ( bargaining ) 0 comienzan las concesiones. . ierre 0 resumen, concesi'n final y documentar preacuerdo. *. 2cuerdo 0 asegurar el entendimiento del acuerdo y conclusi'n. - 9"cticas de Fegociaci'n 0 limitar el t de la negociaci'n, sorprender con nueva informaci'n, ganar tiempo aduciendo falta de autoridad o ausencia, compensaci'n con situaciones anteriores, poli bueno/malo, hechos consumados, aparentar poco interés con retrasos y retiradas, arbitrae, hacer peticiones e:tremas para conseguir lo 4ue realmente se 4uiere.... - &nterpretaci'n de ontratos 0 .$rima el contrato sobre cual4uier acuerdo escrito, tomado antes o después de firmar el contrato, así como sobre la 3eclaraci'n de 9rabaos del ontrato. 1.La cl"usula de prelaci'n del contrato establece la prioridad de los términos y condiciones del contrato. 5.$riman las palabras sobre los n#meros, las condiciones especiales sobre las generales y los términos detallados o propios de la industria. 8. !istema de gesti'n de registros 0 para gestionar la documentaci'n del contrato. ) !alidas 0 . &nformaci'n sobre el rendimiento de los trabaos. 1. !olicitudes de cambio. 5. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 sobre todo, $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones, L? del ronograma y del oste. . 2ctualizaci'n de la documentaci'n del $.
*. 2ctualizaci'n de 2$@s 0 correspondencia, solicitudes de pago, evaluaciones de rendimiento del vendedor.... . Cerr#r $#s Aduisiciones : 2) &ngresos 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 con el $lan de +esti'n de las 2d4uisiciones. 1. 3ocumentos de las 2d4uisiciones 0 rendimientos sobre cronograma, coste y calidadR cambios acordados, registro de pagos y resultado de las inspecciones realizadas ?) ;ecursos 0 . 2uditoría de las 2d4uisiciones 0 de todos los procesos para identificar los é:itos y fracasos del contrato. 1. Fegociaciones sobre las ad4uisiciones ( fini4uito, garantías...) 5. !istema de gesti'n de registros 0 con la documentaci'n recogida durante todo el ciclo de vida del contrato. ) !alidas 0 . 2d4uisiciones cerradas 0 el comprador notifica por escrito al vendedor de 4ue el contrato ha sido completado o resuelto ( ontract %anager ). 1. 2ctualizaci'n de 2$@s 0 contratos, aceptaci'n productos, lecciones aprendidas...
CAP;TULO 1. G63TIÓN D6 LO3 INT6R63ADO3 : 1. Introducción : -&ncluye todos los procesos necesarios para identificar a los interesados del $, analizar sus e:pectativas y desarrollar estrategias para lograr su participaci'n y su apoyo al $. La satisfacci'n de los actores interesados es obetivo clave del $. -Los interesados del $ pueden ser 2gentes, participan de forma activa como el $atrocinador, 3irector del $, el 64uipo de $ y $roveedoresR o $acientes, 4ue son personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados. La coyuntura de cada interesado puede representarse con un 32=@. 6l poder de los interesados puede ser legal, prescriptivo, corporativo, político, econ'mico..... -La actitud de los interesados ir"n cambiando durante el ciclo de vida del $ ( negativa-positiva ).
<. Princi#$es "unciones de $os A)entes de$ P : a) $atrocinador del $ 0 . 6mite y aprueba modificaciones del 2cta de onstituci'n ( trabao mínimo a realizar o !tatement of Mor !@M, principales hitos, principales !taeholders y define la autoridad del 3irector del $ ). 1. ;evisa el 2lcance y la 639 o M?!. 5. $rovee de fondos financieros. . 2siste políticamente al 3irector del $. *. &nterviene en la aprobaci'n de los cambios del alcance y en la aceptaci'n formal de las entregas. b) 3irectivos =uncionales 0 facilitan los medios humanos al $ y son responsables de la e:periencia técnica y métodos a aplicar. 6n organizaciones matriciales, el 64uipo del $ salvo el 64uipo de 3irecci'n, depende de los 3irectores =uncionales. c) 3irector del $ 0 responsable #ltimo de direcci'n y de elaborar el $lan de 3irecci'n. 3ebe ser e:perto eecutivo, no e:perto técnico,y liderar el e4uipo.
. Descrición )ener#$ de $# Gestión de $os Interes#dos : .&dentificar a los interesados 0 personas u organizaciones, documentando cual4uier informaci'n relevante a sus intereses. 1.$lanificar la gesti'n de los &nteresados 0 se elabora el $lan de +esti'n de los &nteresados 4ue se incorpora al $lan de 3irecci'n del $ como un plan subsidiario. !e definen estrategias personalizadas de gesti'n durante todo el ciclo de vida del $ para lograr la participaci'n y compromiso de los interesados, analizando sus e:pectativas y su capacidad de influencia. &r" cambiando y actualiz"ndose durante todo el ciclo de vida del $. 5.+estionar la planificaci'n de los &nteresados 0 mediante relaciones p#blicas, se trabaa con los interesados resolviendo cual4uier conflicto, promoviendo su participaci'n y compromiso, y comunicando cambios. .ontrolar el compromiso de los &nteresados 0 controlar continuamente la gesti'n 'ptima de los interesados, proponiendo las solicitudes de cambio necesarias, 4ue actualizar"n el $. de 3irecci'n y la documentaci'n del $.
@. Identi"ic#r # $os #ctores interes#dos : 2) &ngresos 0 . 2cta de onstituci'n del $ 0 identifica principales actores interesados. 1. 3ocumentos de las 2d4uisiciones 0 identifica proveedores. 5. =26s 0 estructura y cultura organizaci'n, regulaciones gubernamentales, normas del sector industrial ..... . 2$@s 0 políticas y normas corporativas, lecciones aprendidas, anteriores registos.. ?) ;ecursos 0 . 2n"lisis de interesados 0 determinar cuales deben tenerse en cuenta a lo largo del ciclo de vida del $, considerando su poder, influencia, interés e impacto. !e realiza la Bmatriz de relevancia de actores interesadosC, ee : ( interés / impacto ), ee y ( poder / influencia ). 1. Juicio de 6:pertos 0 internos y e:ternos. 5. ;euniones 0 con interesados, con e:pertos .... ) !alidas 0 . ;egistro de interesados 0 fichero con informaci'n de los interesados, b"sicamente, informaci'n de contacto ( identificaci'n ), de valoraci'n ( re4uisitos, e:pectativas e influencia ) y de clasificaci'n ( interno / e:terno, partidario / neutro / contrario ).
B. P$#ni"ic#r $# Gestión de $os Interes#dos : 2) &ngresos 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 todos los planes subsidiarios ya elaborados. 1. registro de interesados. 5. =26s 0 cultura, estructura, clima político .... . 2$@s 0 lecciones aprendidas y registros hist'ricos. ?) ;ecursos 0 . Juicio de 6:pertos 0 internos y e:ternos. 1. ;euniones 0 con interesados, con e:pertos. 5. 9écnicas analíticas 0 Bmatriz de valoraci'n del compromiso de interesadosC, relaciona los interesados con su nivel de compromiso ( aeno, reticente, neutral, favorable, partidario, involucrado ), actual y deseado. ) !alidas 0 .$lan de +esti'n de los &nteresados 0 marca las estrategias de gesti'n necesarias para conseguir 4ue cada interesado participe y se comprometa con el $. 2lgunas estrategias e informaciones pueden ser confidenciales. !e actualizar" durante todo el ciclo de vida del $. $uede ser m"s o menos formal, y adem"s del ;egistro de &nteresados, recoger" la siguiente informaci'n 0 1.Fivel de participaci'n conseguido / deseado. 5.&mpacto del cambio para los interesados. .;elaciones y posibles conflictos entre interesados. *.;e4uisitos de comunicaci'n de cada interesado ( lenguae, formato, 4ue, cuando como... ). 8.2ctualizaci'n de la documentaci'n del $ 0 sobre todo registro de interesados y cronograma del $.
. Gestion#r $# #rtici#ción de $os Interes#dos : 2) &ngresos 0 . $lan de +esti'n de los &nteresados. 1. $lan de +esti'n de las omunicaciones 0 informaci'n sobre los re4uisitos de comunicaci'n de los interesados, 4ue informaci'n debe ser comunicada. 5. ;egistro de ambios0 se debe comunicar cambios registrados a interesados afectados. . 2$@s 0 procedimientos de control de cambios, de comunicaci'n ... ?) ;ecursos 0 . %étodos de omunicaci'n 0 se recomienda el uso de relaciones personales ( cara a cara ) y las técnicas de relaciones p#blicas. 1.
F. Contro$#r e$ co'ro'iso de $os interes#dos : 2) &ngresos 0 . $lan de 3irecci'n del $ 0 $lan de +esti'n de los &nteresados. 1. ;egistro de asuntos pendientes. 5. 3atos sobre el rendimiento de los trabaos 0 mediciones primarias recogidas en el proceso .5 de 3irigir y +estionar los trabaos del $. . 3ocumentaci'n del $ 0 m"s usuales 0 cronograma, registros y comunicaciones del $. ?) ;ecursos 0 . !istemas de +esti'n de la &nformaci'n. 1. Juicio de e:pertos y reuniones. ) !alidas 0 . &nformaci'n sobre el rendimiento de los trabaos 0 estado solicitudes de cambio, progreso de entregables, pron'stico trabaos en curso ( relacionados con interesados )... 1. !olicitudes de cambio 0 de los actores interesados. 5. 2ctualizaciones del $lan de 3irecci'n del $ 0 de planes subsidiarios afectados. . 2ctualizaciones 3ocumentaci'n del $ 0 registro interesados y asuntos pendientes. *. 2ctualizaciones de 2$@s 0 notificaciones a los interesados, informes del $, presentaciones del $, registros del $ ( correspondencia, actas,.. ), lecciones aprendidas, retroalimentaci'n entre interesados....
