Descripción: Como entender la estructura de un sector. (estrategia)
Comprender La Estructura de Un Sector de Michael E. Porter es una traducción del texto original del economista americano.
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El resumen de artículos de investigación es un sumario completo o síntesis objetiva de la investigación que debe reflejar la estructura del contenido del artículo, por lo cual debe presentar…Full description
que es un traductor, estructura y fases de cada parte de su estructura
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Editores
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Resumen de los capitulos 1, 2 y 3 del libro: María Cristina Rojas y Susana Sternbach, Entre dos siglos. Una lectura pslcoanalítica de la posmodernldad, Lugar Editorial, Buenos Aires, 1994
EL SABER FILOSOFICO
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COMPRENDER LA ESTRUCTURA DE UN SECTOR Comprender la estructura subyacente del sectore sde una empresa ahora y en el futuro es una disciplina basica en la formacion de estrategias: Las 5 fuerzas competitivas masicas q conforman la competencia de un sector son : Amenazas de nuevos participantes
El poder de
El poder de
los Rivalidad entre los competidores
proveedores
los clientes
Amenaza de los sucedáneos
Es la estructura del sector la que determina su rentabilidad a largo plazo puesta en las fuerzas competitivas. La comprensión de las 5 fuerzas le da al estratega un medio para evaluar cualquier sector. La Amenaza de nuevos participantes: Los nuevos participantes de un sector traen consigo la capacidad nueva y un deseo de ganar cuota de mercado. La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de la reacción que los nuevos participantes pueden esperar de los competidores existentes. Hay 7 barreras de entrada existentes: 1.
Economías de escala por el lado de la oferta. Las economías de escala disuaden al aspirante de
2.
entrar ya q lo obligan a hacerlo a gran escala. Beneficios de escala por el lado de la demanda: Surgen en sectores en que los que la disposición de un comprador a pagar por el producto se incrementa junto con el número de otros compradores que también son clientes de la empresa. Ej: Clientes q compran Microsoft pq otros clientes tbn lo tienen y es compatible con ellos.
3.
Costes de cambio para los clientes: Pueden surgir pq un comprador que cambia de proveedor debe alterar las especificaciones de un producto, capacitar a empleados en el uso de un nuevo producto.
4.
Cuantos mayores son los costes de cambio más difícil será a un nuevo participante ganar cliente. Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
5.
barrera de entrada. Ventajas de las empresas establecidas independientemente de su tamaño: Pueden tener ventajas de costes o calidad no disponible por sus rivales sea cual sea su tamaño.
6.
Acceso desigual a los canales de distribución: El recién llegado debe asegurar la distribución de su producto o serv. Cuanto más limitados sean los canales, más difícil será ingresar al sector.
7.
Políticas Gubernamentales restrictivas: El gobierno de un país puede limitar o incluso impedir la entrada a sectores por medio de controles.
Las barreras de entrada deben evaluarse en función de las capacidades de los participantes potenciales, quienes pueden ser empresas extranjeras o cías de sectores relacionados. El Poder de los proveedores :
Los proveedores pueden ejercer poder aumentando los precios, limitando la calidad de los bienes y servicios que ofrecer. Un grupo de proveedores es poderoso si:
Esta más concentrado que el sector al que vende
Los participantes del sector afrontan costes al cambiar de proveedor.
Proveedores q ofrecen productos diferenciados.
No hay sucedáneos de lo q ofrece el grupo de proveedores. El grupo de proveedores puede amenazar de manera creíble con integrarse verticalmente en el sector. El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector.
El poder de los clientes : Al igual que los proveedores los clientes poderosos pueden ayudar a bajar los precios. Un grupo de clientes tiene influencia si: Está concentrado o compra volúmenes que son grandes respecto al tamaño de un proveedor
individual. Los productos del sector son estándar o indiferenciados. Tienden a enfrentar a unos proveedores
con otros. Los proveedores afrontan pocos costes al cambiar de sector.
Los clientes amenazan de manera creíble con una integración regresiva para producir ellos mismos el producto.
Un grupo de clientes es sensible al precio si:
Los productos q compra al sector representan una parte significativa de sus costos y gastos. El grupo de clientes tiene beneficios bajos, está necesitando de efectivo o está bajo presión para recortar sus costes de compra. La calidad de los productos o servicios esta poco afectada por el producto del sector. Los costes generales del comprador no están significativamente afectados por el sector. El comprador suele estar más interesado en la calidad que en el precio.
La amenaza de los sucedáneos : Un sucedáneo realiza una función idéntica o similar de un producto de un sector, pero por medios diferentes. Los productos sucedáneos que merecen una mayor atención estratégica son aquellos que : a. Están sujetos a tendencias q mejoran su equilibrio entre precio y rendimiento con relación al producto del sector. b.
Son producidos por sectores cuyos altos beneficios pueden verse reducidos con la competencia.
Rivalidad entre sectores existentes: El precio puede ser la base de la rivalidad más destructiva. La competencia de un sector gravita hacia el precio si:
Producto o servicio carece de diferenciación o de costes de cambio.
Costos fijos altos y costos marginales bajos
La capacidad debe ampliarse sustancialmente
El producto es perecedero. Esto crea una fuerte tentación de recortar precio y vender un producto
mientras aun tiene valor. La intensidad de la competencia es mayor si:
Competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamaño y poder.
El crecimiento del sector es lento.
Barreras de salida altas
Los rivales están altamente comprometidos con el negocio.
La estructura de un sector en su contexto : Al valorar la competencia de un sector, se suele tomar en consideración una serie de atributos del sector. La importancia de estos depende del efecto sobre las fuerzas competitivas: Ej: El ritmo de crecimiento del sector: Asumir que los sectores de crecimiento rápido son atractivos es un error. El efecto del crecimiento depende de cómo influye en la estructura gral del sector. El gobierno: Suele ser mas fructífero analizar cada política del gobierno para ver su mejora o socava la estructura de un sector. La tecnología y la innovación: Ambas por si solas no son suficiente para hacer a un sector atractivo, depende de cómo afecta a todo el conjunto de fuerzas competitivas. Papel de los pctos y serv complementarios: Los complementos no son buenos ni malos en si mismo para el potencial de beneficios de un sector,. Su efecto sobre la rentabilidad de un sector depende mas bien depende de cómo influyen las cinco fuerzas competitivas. Implicaciones para la estrategia : La comprensión de las fuerzas que conforman la competencia en un sector es el punto de partida para desarrollar una estrategia. Posicionar la empresa: La estructura de un sector revela datos que ayudan a posicionar la empresa. La estrategia puede construir defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar una posición en un sector en el q las fuerzas son débiles. Explorar cambios en el sector: Traen consigo la oportunidad de detectar y ocupar nuevas y prometedoras posiciones estratégicas. Cuando un sector está en estado de cambio, el marco para analizar su estructura puede no solo orientar a una empresa hacia posiciones prometedoras dentro del sector existente, sino también ayudarla a sopesar la diversificación hacia otros sectores. Conformar la Estructura del sector : Explorar cambios estructurales también es reconocer lo inevitable y reaccionar ante ello. Todas las fuerzas competitivas están sujetas a la influencia. Definir la competencia: Se debe mirar no solamente el antagonista directo sino en los clientes, proveedores etc. La amplia visión de las fuerzas ayuda a detectar amenazas competitivas diversas. Se debe entender los fundamentos estructurales de cada fuerza competitiva.
