Comprender La Estructura de Un Sector. Michael Porter

For exclusive use at IE Business School, 2014

708-S07 REV. 17 DE JANUARY, 2007

MICHAEL E. PORTER

Comprender la estructura de un sector La esencia del trabajo del estratega es hacer frente a la competencia. La palestra donde tiene lugar la competencia es el sector en el que una empresa y sus rivales se disputan el negocio. Cada sector tiene una estructura característica que conforma la naturaleza de la interacción competitiva que se desarrolla allí. Comprender la estructura subyacente del sector de una empresa, ahora y en el futuro, es una disciplina básica en la formación de estrategias. En la superficie, cada sector es diferente. Considérense, por ejemplo, el sector global del automóvil, el mercado mundial de obras maestras de arte, el floreciente sector de capital riesgo y el muy regulado sector de la atención sanitaria en Europa. A un cierto nivel, estos sectores parecen tener poco en común. Además, difieren en otro aspecto crucial: registran niveles de rentabilidad media a largo plazo marcadamente diferentes. Por ejemplo, el Anexo 1 muestra un histograma de la rentabilidad a largo plazo sobre el capital invertido de más de 400 sectores estadounidenses. Los sectores más rentables generan rendimientos mucho más altos que los menos rentables. Diferencias igualmente significativas se dan en otros países, tanto avanzados como emergentes. No obstante, para comprender la competencia y rentabilidad de un sector, uno debe mirar más allá de sus diferencias y verlos a un nivel más profundo. En cualquier sector hay cinco fuerzas competitivas básicas –diagramadas en la Figura 1– cuya fortaleza colectiva determina el potencial de beneficios del sector a largo plazo. Las fuerzas pueden ser desde intensas en sectores como aerolíneas, textiles y acero, en Figura 1

Fuerzas que conforman la competencia en un sector     

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Fuente: autor del caso. _________________________________________________________________________________________________________________ La nota de LACC número 708-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-707-493. Basada en el artículo «How Competitive Forces Shape Strategy», Harvard Business Review, julio-agosto de 1979, número producto 79208. El profesor Jan W. Rivkin asistió en la preparación de esta nota, que es una actualización y ampliación del artículo. Copyright 2006, 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in MIM-ES_Sep2014_S6 - Estrategia competitiva by Prof. C. Silva, at I E Business School from November 2014 to Oct ober 2015.

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Comprender la estructura de un sector

los que casi ninguna empresa obtiene rentabilidades atractivas sobre la inversión, hasta suaves en sectores como suministros médicos, refrescos y artículos de tocador, en los que hay espacio para rentabilidades bastante altas. Muchas cosas pueden afectar a la rentabilidad de un sector a corto plazo –incluidos el tiempo meteorológico y el ciclo de negocio–, pero es la estructura del sector, puesta de manifiesto en las fuerzas competitivas, la que determina su rentabilidad a largo plazo. La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas, le da al estratega un medio para evaluar cualquier sector, independientemente de si es un producto o un servicio, emergente o maduro, de alta o baja tecnología. El análisis de la estructura de un sector revela las raíces de su rentabilidad en cualquier momento, además de proporcionarle un marco para anticipar e influir en los cambios que se produzcan en la competencia (y la rentabilidad) del sector a lo largo del tiempo. Como veremos, defenderse de las fuerzas competitivas o conformarlas a favor de una empresa se convierte en un componente importante de la estrategia.

Las fuerzas que conforman la competencia Los directivos tienden a tener una visión demasiado limitada de la competencia: la que se manifiesta sólo en los competidores directos del momento. Sin embargo, como pone de relieve la Figura 1, la competencia va bastante más allá de los rivales establecidos del sector. Clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sucedáneos son, todos ellos, competidores en la lucha por los beneficios, competidores cuya influencia puede ser más o menos importante en función del sector. La rivalidad extendida que se deriva de la interacción de estas fuerzas competitivas da lugar a la rentabilidad del sector. Diferentes fuerzas adquieren importancia en la conformación de la competencia de cada sector. En el mercado de los aviones comerciales, las fuerzas clave son la intensa rivalidad entre los productores dominantes, Airbus y Boeing, y el poder de negociación de las aerolíneas que efectúan enormes pedidos de aviones. En el sector de las salas de cine, las fuerzas críticas son la proliferación de formas sustitutivas de entretenimiento y el poder de los productores y distribuidores de películas que suministran el elemento esencial: las propias películas. La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y pasan a ser de suma importancia para la formulación de estrategias. Por ejemplo, incluso un sector en el que un nuevo participante no constituye una amenaza obtendrá rentabilidades bajas si se enfrenta a un producto sucedáneo superior o de coste inferior –como bien aprendieron Kodak y Fuji, los productores líderes del mundo de película fotográfica, con la llegada de la fotografía digital. En una situación como ésta, hacer frente al producto sucedáneo se convierte en la prioridad estratégica número uno. Cada sector tiene una estructura subyacente, o conjunto de características económicas y técnicas, que da lugar a estas fuerzas competitivas. Examinaremos la estructura de un sector desde la perspectiva de una empresa establecida ya presente en el sector. El análisis puede fácilmente extenderse a la comprensión de los retos que afronta un participante potencial.

La amenaza de nuevos participantes Los nuevos participantes en un sector traen consigo una capacidad nueva y un deseo de ganar cuota de mercado. La amenaza de nuevos participantes pone un tope sobre el potencial de beneficios de un sector. Cuando la amenaza es alta, los beneficios no pueden aumentar demasiado sin atraer a nuevos competidores. Especialmente cuando los nuevos participantes se están diversificando de otros mercados,

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pueden explotar capacidades existentes para perturbar a la competencia, como hizo Microsoft cuando entró en el mercado de los navegadores de Internet. La amenaza de entrada en un sector depende de las barreras de entrada que haya y de la reacción que los nuevos participantes pueden esperar de los competidores existentes. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan poca respuesta por parte de los competidores consolidados, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad del sector es moderada. Hay siete barreras de entrada importantes: 1.

Economías de escala por el lado de la oferta. Estas economías surgen cuando las empresas que producen volúmenes grandes disfrutan de costes más bajos por unidad, porque pueden diluir los costes fijos en más unidades, emplear tecnología más eficiente o exigir mejores condiciones a los proveedores. Las economías de escala por el lado de la oferta disuaden al aspirante de entrar, ya que le obligan a hacerlo a gran escala o a aceptar una desventaja de costes. Las economías de escala en investigación, producción, marketing de consumo y ventas OEM son probablemente las barreras de entrada clave en el sector de los microprocesadores, protegiendo a empresas establecidas como Intel. También pueden darse economías de escala en logística, financiación e infraestructuras de tecnología de la información.

2.

Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos beneficios, también conocidos como efectos de red, surgen en sectores en los que la disposición de un comprador a pagar por el producto de una empresa se incrementa junto con el número de otros compradores que también son clientes de la empresa. Los compradores pueden confiar más en las empresas grandes en el caso de un producto crucial; recuérdese el viejo adagio de que nadie fue despedido por comprar a IBM cuando era el fabricante de ordenadores dominante. Los compradores también pueden valorar el estar en una «red» con un conjunto más grande de compañeros clientes. Por ejemplo, a los participantes de subastas «on-line» les atrae más eBay que otros sitios de subastas porque ésta ofrece más socios comerciales potenciales. Muchos usuarios de ordenadores prefieren el sistema operativo Windows de Microsoft porque otros usuarios, con los que quieren ser compatibles, también optan por Windows. Además, los usuarios de ordenadores prefieren Windows porque su mayor base de usuarios ha atraído a un mayor número de programadores independientes, quienes a su vez desarrollan más aplicaciones de software que los clientes valoran. Los beneficios de escala por el lado de la demanda desalientan la entrada limitando la disposición de los clientes a comprar a un recién llegado y reduciendo el precio que éste puede pedir hasta crear una gran base de clientes.

3.

Costes de cambio para los clientes. Los costes de cambio son costes fijos que los compradores afrontan cuando cambian de proveedor. Pueden surgir porque un comprador que cambia de proveedor debe alterar las especificaciones de un producto, capacitar a empleados en el uso de un nuevo producto, o crear nuevos procedimientos o sistemas, por ejemplo. Cuanto mayores son los costes de cambio, más difícil le será a un nuevo participante ganar clientes.

4.

Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada. Puede ser necesario capital no sólo para instalaciones fijas, sino también para crédito al consumidor, existencias y pérdidas iniciales. La barrera es especialmente grande si se necesita capital para gastos irrecuperables como la publicidad inicial o I+D. Aunque las grandes empresas tienen recursos financieros para invadir casi cualquier sector, los enormes requisitos de capital en ciertos campos, como la extracción de mineral, limitan el número de participantes potenciales. En contraste, en campos como los servicios de asesoría fiscal los requisitos de capital son mínimos y los participantes potenciales abundan.

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No obstante, conviene no exagerar la importancia de los requisitos de capital para, por sí mismos, disuadir a un aspirante a entrar. Si la rentabilidad del sector es atractiva y se espera que siga siéndolo, y si los mercados de capital son eficientes, los inversores proporcionarán a los aspirantes los fondos que necesiten. Esto es especialmente cierto hoy, cuando hay cuantiosos fondos de capital riesgo listos para financiar empresas atractivas. 5.

Ventajas de las empresas establecidas independientemente de su tamaño. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes o calidad no disponibles por los rivales potenciales, sea cual sea su tamaño. Estas ventajas pueden provenir de tecnología propietaria, acceso a las mejores fuentes de materias primas, subsidios gubernamentales, localizaciones geográficas favorables o una experiencia acumulada que ha permitido a la empresa establecida aprender a producir eficientemente. A veces estas ventajas pueden hacerse valer legalmente, ya que se dan a través de patentes.

6.

Acceso desigual a los canales de distribución. El recién llegado debe, por supuesto, asegurar la distribución de su producto o servicio. Un nuevo artículo alimenticio, por ejemplo, debe desplazar a otros del estante del supermercado por medio de descuentos, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas y más ligados estén a los competidores existentes, más difícil será entrar en el sector. A veces el acceso a la distribución constituye una barrera tan alta que un participante nuevo debe crear sus propios canales de distribución. Así, las nuevas aerolíneas de bajo coste en Europa han evitado la distribución a través de agentes de viaje, quienes tienden a favorecer a las aerolíneas establecidas que cobran más por sus pasajes, y han alentado a los pasajeros a reservar sus vuelos a través de Internet.

7.

Políticas gubernamentales restrictivas. El gobierno puede limitar o incluso impedir la entrada a sectores por medio de controles como requisitos de licencia, protección de patentes, barreras acomo la inversión a fuentes materiasvisibles primas.enSectores regulados la venta extranjera minorista ydelímites licoresalyacceso los servicios de locales taxi sonde ejemplos la mayoría de los países desarrollados; restricciones gubernamentales más sutiles operan en campos como la atención sanitaria y la extracción de carbón. El gobierno puede también reforzar las barreras de entrada indirectamente por medio de controles como las regulaciones sobre contaminación y seguridad, que elevan los estándares que deben alcanzar los recién llegados. (Por supuesto, las políticas gubernamentales también pueden hacer más fácil la entrada, por ejemplo, financiando investigaciones básicas y poniéndolas a disposición de todas las empresas, nuevas y establecidas.)

Las expectativas de los participantes potenciales sobre la reacción de los competidores existentes también influirán en su decisión de entrar o no en el sector. Es probable que los aspirantes se piensen dos veces lo de entrar si: •

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Las empresas establecidas han respondido vigorosamente contra los nuevos participantes con anterioridad. Las empresas establecidas poseen recursos sustanciales para defenderse, incluidos efectivo sobrante y poder de endeudamiento no utilizado, capacidad productiva disponible o influencia sobre canales de distribución y clientes. Parece probable que las empresas establecidas recorten precios porque quieren conservar cuotas de mercado o porque el conjunto del sector tiene exceso de capacidad. El crecimiento del sector es lento, de modo que los recién llegados deben ganar volumen arrebatándoselo a las empresas establecidas.

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Las barreras de entrada deben evaluarse en función de las capacidades de los participantes potenciales, quienes pueden ser empresas extranjeras o compañías de sectores relacionados. Y, como ilustran algunos de nuestros ejemplos, el estratega debe tener presente cómo pueden encontrar los recién llegados modos creativos de sortear las aparentes barreras.

El poder de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder aumentando los precios, trasladando costes corriente abajo a los participantes del sector o limitando la calidad de los bienes y servicios que sea ofrecen. De ese los proveedores poderosos pueden mermar la rentabilidad de un sector que incapaz de modo, trasladar los incrementos de costes a sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a la erosión de la rentabilidad de los fabricantes de ordenadores personales aumentando los precios de los sistemas operativos. Los fabricantes de PC, que compiten encarnizadamente por clientes que pueden fácilmente cambiar de fabricante, tienen por consiguiente una libertad limitada para elevar sus precios. Un sector dependerá de múltiples grupos de proveedores, incluidos los proveedores de mano de obra. El poder de cada grupo importante de proveedores depende de una serie de características estructurales del sector. Un grupo de proveedores es poderoso si: •

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Está más concentrado que el sector al que vende. El cuasimonopolio de Microsoft en sistemas operativos, unido a la fragmentación de los clientes fabricantes de PC, ejemplifica esta situación. Los participantes del sector afrontan costes al cambiar de proveedor. Por ejemplo, puede que hayan invertido fuertemente en equipos auxiliares especializados o en aprender a operar el equipo de un proveedor (como en las terminales Bloomberg usadas por profesionales financieros o en los paquetes de software de diseño asistido por ordenador). O puede que hayan conectado sus líneas de producción a las instalaciones de fabricación del proveedor (como en algunas producciones de contenedores de bebidas). Cuando los costes de cambio son altos, a los participantes del sector les cuesta enfrentar a unos proveedores con otros. En ese caso, los proveedores están posicionados para extraer beneficios de un sector. Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. Por ejemplo, los fabricantes de productos farmacéuticos, cada uno con fármacos patentados que ofrecen diferentes beneficios médicos, tienen más poder sobre los hospitales, las organizaciones sanitarias y otros compradores de fármacos que los proveedores que producen productos indiferenciados. No hay sucedáneos de lo que ofrece el grupo de proveedores. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen un considerable poder sobre las aerolíneas, en parte porque no hay buenas alternativas a un piloto bien preparado en la cabina. El grupo de proveedores puede amenazar de manera creíble con integrarse verticalmente en el sector. En este caso, si los participantes del sector ganan demasiado dinero en comparación con los proveedores, inducirán a éstos a entrar en el mercado. El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector. Los proveedores que sirven a muchos sectores no vacilarán en extraer el máximo beneficio de cada uno de ellos. No obstante, si un sector determinado representa una gran parte del volumen o el beneficio de un grupo de proveedores, el destino de los proveedores estará estrechamente unido al del sector. Querrán proteger el sector por medio de unos precios razonables y la asistencia en actividades como I+D y el cabildeo.

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El poder de los clientes Al igual que los proveedores, los clientes poderosos pueden obligar a bajar los precios, exigir una calidad más alta o más servicio (aumentando así los costes) y enfrentar a unos competidores con otros todo a costa de los beneficios del sector. Como en el caso de los proveedores, el poder de los grupos de clientes puede diferir. Los clientes son poderosos si: 1) tienen influencia sobre los participantes del sector, y especialmente si: 2) hacen hincapié en las reducciones de precios como modo de ejercer su influencia. Un grupo de clientes tiene influencia si: −

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Está concentrado o compra en volúmenes que son grandes con relación al tamaño de un proveedor individual. Los compradores de grandes volúmenes son particularmente poderosos si el sector se caracteriza por tener unos elevados costes fijos, como es el caso de los equipos de telecomunicaciones, el desarrollo de software a gran escala y los productos químicos en grandes cantidades. Esto incrementa la necesidad de funcionar a plena capacidad. Los productos del sector son estándar o indiferenciados. Si los compradores creen que siempre pueden encontrar proveedores equivalentes, tienden a enfrentar a unos proveedores con otros. En el sector de las entregas al día siguiente, los transportistas enfrentan a UPS, Federal Express y DHL entre sí. Los compradores afrontan pocos costes al cambiar de proveedor. Los compradores amenazan de manera creíble con una integración regresiva para producir ellos mismos el producto del sector si los proveedores son demasiado rentables. Los fabricantes de refrescos y cerveza han controlado durante mucho tiempo el poder de los fabricantes de latas amenazándoles con fabricar latas (y en ocasiones fabricándolas de hecho) ellos mismos.

Un grupo de clientes es sensible al precio si: •

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Los productos que compra al sector representan una parte significativa de sus costes o gastos. En este caso, es probable que los compradores negocien duramente para obtener un precio favorable, como hacen los consumidores con las hipotecas. Cuando el producto vendido por un sector es una pequeña parte de los costes o gastos de los compradores, éstos suelen ser mucho menos sensibles al precio. El grupo de clientes obtiene beneficios bajos, está necesitado de efectivo o está bajo presión para recortar sus costes de compra. En contraste, los compradores altamente rentables o con abundancia de efectivo son generalmente menos sensibles al precio (esto es, por supuesto, si el artículo no representa una gran parte de sus costes). Los proveedores de contenidos de Internet, por ejemplo, se volvieron compradores muchos más selectivos y poderosos de equipos informáticos después de que estallara la burbuja de Internet y el capital fuera más escaso. La calidad de los productos o servicios de los compradores está poco afectada por el producto del sector. Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector, los compradores son generalmente menos sensibles al precio. Por ejemplo, al comprar o alquilar cámaras de calidad, los realizadores de películas importantes optan por equipos hechos por proveedores de la más reputada calidad. Prestan poco atención al precio. Los costes generales del comprador no están significativamente afectados por el sector. Cuando el coste del producto o servicio de un sector se amortiza con creces, el comprador suele estar más interesado en la calidad que en el precio. Esto es verdad en negocios como la perforación de pozos petrolíferos, en el que un estudio preciso puede ahorrar miles de dólares en costes

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de perforación, y en servicios como la banca de inversión y la contabilidad pública, en los que una mala ejecución puede ser costosa y embarazosa. Muchas de estas fuentes de poder de los compradores son aplicables a los consumidores, no sólo a los compradores industriales y comerciales. Los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si están comprando productos que son indiferenciados, caros con relación a sus ingresos y de una clase en la que el rendimiento del producto tiene consecuencias limitadas. Los canales también pueden analizarse del mismo modo, con un importante añadido. Los canales ganan un significativo poder de negociación sobre los fabricantes corriente arriba cuando influyen en las decisiones de compra de los clientes corriente abajo, como sucede en la venta minorista de electrónica de consumo y joyería y en la distribución de equipos agrícolas. Allí donde los canales son poderosos, los productores suelen intentar mitigar esta influencia alcanzando acuerdos exclusivos.

La amenaza de los sucedáneos Un sucedáneo realiza una función idéntica o similar que el producto de un sector, pero por medios diferentes. Las videoconferencias son un sucedáneo de los viajes; el plástico es un sucedáneo del aluminio, y el correo electrónico es un sucedáneo del correo exprés, por ejemplo. Es fácil pasar por alto los sucedáneos porque pueden tener un aspecto muy diferente al del producto del sector: para alguien que busca un regalo para el Día del Padre, las corbatas y las herramientas eléctricas pueden ser sucedáneos. Casi siempre existen sucedáneos. Muchas veces, un sucedáneo es prescindir de un producto, y otro es que los clientes realicen ellos mismos un servicio. Los productos o servicios sucedáneos limitan el potencial de beneficios de un sector al poner un techo a los precios que las empresas de ese sector pueden cobrar. Un sector debe distanciarse de los sucedáneos por medio del rendimiento o del marketing; de otro modo, sufrirá en términos de ganancias y, posiblemente, de crecimiento. Cuanto más atractivo sea el equilibrio entre precio y rendimiento ofrecido por los sucedáneos, más apretada estará la tapa puesta sobre el potencial de beneficios del sector. Los productores de azúcar, que tuvieron que afrontar la comercialización a gran escala de jarabe de maíz alto en fructosa, un sucedáneo del azúcar, aprendieron esta lección en los años setenta y ochenta del pasado siglo. Más recientemente, los proveedores convencionales de servicios telefónicos de larga distancia han padecido la llegada de servicios telefónicos basados en Internet como Skype y Vonage. Similarmente, los videoclubes atraviesan dificultades debido al surgimiento de servicios de vídeo bajo demanda ofrecidos por proveedores de servicios de televisión por cable y satélite y el auge de sitios de vídeos en Internet como Google Video y YouTube. Los sucedáneos no sólo limitan los beneficios en tiempos normales; también reducen los frutos que un sector puede recoger en los buenos tiempos a la vez que constriñen el tamaño del sector. En las economías emergentes, por ejemplo, el aumento de la demanda de líneas de teléfono de cable ha sido limitado, ya que muchos consumidores han optado por hacer del móvil su primera y única línea telefónica. Los productos sucedáneos que merecen una mayor atención estratégica son aquellos que: a) están sujetos a tendencias que mejoran su equilibrio entre precio y rendimiento con relación al producto del sector, o b) son producidos por sectores cuyos altos beneficios pueden verse reducidos con la competencia. Los sucedáneos pueden entrar rápidamente en juego si la creciente competencia en su sector provoca reducciones de precios o una mejora del rendimiento. Por ejemplo, la intensa competencia entre portales de Internet a finales de los noventa condujo a la rápida introducción de servicios gratuitos de correo electrónico por empresas como Yahoo!, Microsoft y Lycos, lo que afectó a sucedáneos como las máquinas de fax y el servicio de correo exprés. 7




La rivalidad entre los competidores existentes La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares: descuentos de precios, introducciones de nuevos productos, campañas de publicidad, intensificación de los servicios, etc. El grado en que la rivalidad socava el potencial de beneficios de un sector depende, en primer lugar, de la base sobre la que compiten las empresas y, en segundo lugar, de la intensidad con la que compiten. El precio suele ser la base de competencia más destructiva de la rentabilidad de un sector. Las reducciones de precios trasladan los beneficios directamente de un sector a sus clientes, y normalmente son fáciles de ver e igualar por los competidores, con lo cual aumenta la probabilidad de que haya sucesivas rondas de recortes a modo de respuesta. Por el contrario, la competencia en servicios o prestaciones puede permitir a los competidores de un sector mantener buenos márgenes. La competencia de un sector gravita hacia el precio si: •

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El producto o servicio carece de diferenciación o de costes de cambio. Esto facilita a los compradores cambiar de proveedor y anima a los competidores a creer que un modesto recorte de precios traerá consigo muchos clientes nuevos. Años de guerras de precios entre las aerolíneas reflejan estas circunstancias en ese sector. Los costes fijos son altos y los costes marginales son bajos. Esto crea intensas presiones sobre los competidores para que recorten los precios por debajo de sus costes medios, incluso cerca de sus costes marginales, a fin de robar clientes incrementales que contribuirán a cubrir los costes fijos. Muchos negocios de materiales básicos, como el papel y el aluminio, padecen este problema, especialmente cuando la demanda disminuye. La capacidad debe ampliarse sustancialmente. La necesidad de grandes ampliaciones de la capacidad, como en los negocios del cloruro y el cloruro de vinilo, perturba el equilibrio entre oferta precios.y demanda del sector y a menudo conduce a períodos de sobrecapacidad y recortes de

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El producto es perecedero. El perecimiento crea una fuerte tentación de recortar precios y vender un producto mientras aún tiene valor. Hay más productos y servicios perecederos de lo que normalmente se cree. Al igual que los tomates son perecederos porque se pudren rápidamente, los modelos de ordenadores son perecederos porque se vuelven obsoletos rápidamente; las plazas de las aerolíneas son perecederas porque no valen nada si no se han vendido antes de la hora del vuelo; y la información puede ser perecedera si se difunde y pierde de ese modo su valor. Ciertamente, muchos servicios son perecederos en el sentido de que la capacidad no utilizada no puede recuperarse jamás.

Independientemente de si el precio es una base primaria de la competencia, la intensidad de la competencia es mayor si: •

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Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamaño y poder. En esta situación, los rivales encuentran difícil evitar arrebatar negocio. Sin un líder del sector, no se imponen prácticas deseables para el sector. El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento precipita luchas por la cuota de mercado. El crecimiento lento o negativo del sector de la música popular en los años 2000 ha intensificado la rivalidad, y la presión sobre la rentabilidad está impulsando la consolidación del sector. Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida, la otra cara de las barreras de entrada, surgen a causa de la existencia de activos muy especializados o de la devoción de la dirección a un

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negocio determinado. Estas barreras mantienen la competencia entre las empresas aun cuando puedan estar obteniendo una rentabilidad sobre la inversión baja o incluso negativa. El exceso de capacidad permanece en uso, y la rentabilidad de los competidores sanos se resiente cuando los enfermos se mantienen. •

Los rivales están altamente comprometidos con el negocio, pero tienen enfoques, orígenes y «personalidades» diversos. Con ideas diferentes sobre cómo competir, los rivales no cesan de chocar frontalmente entre sí. Los choques de personalidades y egos han acentuado a veces la rivalidad en campos como los medios de comunicación y la alta tecnología.

La estructura de un sector en su contexto La estructura de un sector, manifestada en la fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, determina el potencial de beneficios a largo plazo del sector, ya que las fuerzas conforman la división del valor entre los participantes del sector –sean los beneficios limitados por sucedáneos o nuevos participantes, negociados por clientes o proveedores, o disminuidos por la competencia de los rivales. Al considerar las cinco fuerzas, un estratega tiene en cuenta la estructura general en vez de gravitar hacia un único elemento. Además, presta más atención a las condiciones del sector a largo plazo que a factores pasajeros; la estructura de un sector está reflejada en la rentabilidad a lo largo de un ciclo de negocio, no en un solo año. Al valorar la competencia de un sector, los analistas suelen tomar en consideración una serie de atributos del sector. Estos atributos pueden ser muy destacados, pero su importancia depende de su efecto sobre las fuerzas competitivas. Considérense, por ejemplo:

El ritmo de crecimiento del sector. Un error común es asumir que los sectores de crecimiento rápido son atractivos. El crecimiento sí que tiende a atenuar la rivalidad, porque una tarta en expansión ofrece oportunidades para todos los competidores. No obstante, el efecto total del crecimiento depende de cómo influye en la estructura general de un sector. El crecimiento rápido puede situar a los proveedores en una posición poderosa, y un crecimiento alto con barreras de entrada bajas atraerá a nuevos participantes. Incluso sin nuevos participantes, un ritmo de crecimiento alto con barreras de entrada bajas no garantiza la rentabilidad si los clientes son poderosos o los sucedáneos son atractivos. Ciertamente, algunos negocios de crecimiento alto, como el sector de los ordenadores personales, han estado entre los más rentables en los últimos años.

El gobierno. La implicación del gobierno no es buena o mala en sí misma para la rentabilidad de un sector, ni se entiende mejor su papel tomándolo como una sexta fuerza. En vez de eso, suele ser más fructífero analizar cada política específica del gobierno para ver si mejora o socava la estructura de un sector. Cualquiera de los dos efectos es posible. Por ejemplo, las patentes alzan barreras de entrada, incrementando el potencial de beneficios de un sector. A la inversa, las políticas gubernamentales que favorecen las uniones pueden aumentar el poder de los proveedores y disminuir el potencial de beneficios. Las normativas que permiten a las empresas en quiebra optar por reorganizarse en vez de salir del sector pueden conducir a un exceso de capacidad y una rivalidad intensa. El mejor modo de entender la influencia del gobierno sobre la competencia es analizar cómo afectan las políticas en vigor a las fuerzas competitivas. La tecnología y la innovación. La tecnología o las innovaciones por sí solas no son suficientes para hacer que un sector sea atractivo (o poco atractivo) estructuralmente. El impacto de la tecnología sobre el atractivo de un sector depende de cómo afecta a todo el conjunto de fuerzas competitivas. Los

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sectores discretos de baja tecnología son con frecuencia mucho más rentables que sectores llamativos como el software y la tecnología de Internet, que atraen a competidores.

El papel de los productos y servicios complementarios. Con frecuencia, el producto o servicio de un sector es utilizado junto con otros producidos por sectores diferentes. El hardware y software informáticos, por ejemplo, son valiosos juntos e inútiles separados. Los PDA (asistentes personales digitales) son valiosos por sí mismos, pero su valor es potenciado por miles de aplicaciones que han creado otros desarrolladores. Cuando el valor de dos productos juntos es mayor que la suma del valor de cada producto separado, decimos que los dos son complementos. En los últimos años, algunos investigadores de estrategias han destacado el papel de los complementos, 1. Pero no sólo aparecen los complementos en sectores de alta especialmente en sectores de alta tecnología tecnología. El valor de un coche, por ejemplo, es mayor cuando el conductor tiene también acceso a gasolineras, carreteras asfaltadas, repuestos, seguros de automóvil, un sistema de navegación, etc. Los complementos son siempre importantes en tanto que afectan a la demanda general del producto de un sector. Especialmente cuando la demanda es pequeña o está estancada, las empresas deberían estimular la provisión de complementos, y a veces producir ellas mismas productos complementarios o asociarse con otras empresas para hacerlo. Michelin, por ejemplo, empezó a publicar sus ahora famosas guías con el fin de estimular los viajes en automóvil y aumentar la demanda de sus neumáticos. Más recientemente, Intel invirtió en empresas que producen equipos para videoconferencias a través de ordenadores. Los responsables de Intel comprendieron que estos ordenadores requerirían microprocesadores de gama alta, muy probablemente fabricados por Intel. Aunque la disponibilidad de complementos incrementa la demanda, tienen un efecto ambiguo sobre la estructura general de un sector. En el caso de los ordenadores, por ejemplo, los sistemas operativos y los microprocesadores son complementos. Cada sector se beneficiaría si el otro sector fuera más competitivo, con precios más bajos y menos beneficios. De ahí que los fabricantes de sistemas operativos y microprocesadores tengan incentivos para estimular la rivalidad en el otro sector. Similarmente, los sistemas operativos son complementos del software de aplicaciones. Microsoft proporciona gustosamente conjuntos de herramientas que hacen más fácil escribir aplicaciones para Windows, lo que reduce las barreras de entrada al sector del software de aplicaciones. Como ilustran estos ejemplos, los complementos no son buenos ni malos en sí mismos para el potencial de beneficios de un sector. Su efecto sobre la rentabilidad de su sector depende más bien de cómo influyen sobre las cinco fuerzas competitivas. Los estrategas eficaces buscan oportunidades de alterar a su favor las condiciones en sectores complementarios –incrementando la demanda, mejorando la estructura general o reforzando la posición relativa de una empresa dentro de su sector. En el mercado de los PDA, por ejemplo, Palm derrotó a otros fabricantes en buena parte debido a que promocionó aplicaciones de terceros y posibilitó que su producto sintonizara con ordenadores de sobremesa, convirtiendo así a los ordenadores en un complemento de los PDA, más que en un sucedáneo. En los primeros tiempos del grabador de videocasetes, grupos de empresas lideradas por JVC y Sony batallaron por determinar qué estándar de grabación sería el dominante. JVC comprendió que las cintas pregrabadas eran un complemento clave de un VCR. La compañía convenció a los estudios de cine para que favorecieran su estándar cuando lanzaban películas grabadas en las tiendas de vídeos. Este esfuerzo de influencia sobre un producto complementario ayudó desde a decantar el mercadotécnica. de VCR hacia JVC, aun cuando el estándar de Sony era probablemente superior una perspectiva 1 Véase especialmente Brandenburger, Adam y Barry Nalebuff, «Co-opetition», Currency/Doubleday, Nueva York, 1996. Para

tratamientos centrados en sectores de alta tecnología, véanse Gawer, Annabel y Michael Cusumano, «Platform Leadership», Harvard Business School Press, Boston 2002, y Evans, David, Andrei Hagiu y Richard Schmalensee, «Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries»,MIT Press, Cambridge, 2006. 10



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Cambios en la estructura de un sector Hasta aquí, hemos analizado las fuerzas competitivas en un único momento en el tiempo. La estructura de un sector resulta ser relativamente estable, y las diferencias en la rentabilidad son notablemente persistentes en la práctica. No obstante, la estructura de un sector sufre constantemente pequeños ajustes y en ocasiones cambia abruptamente. A veces los cambios en la estructura emanan de fuera debido a desarrollos tecnológicos, de clientes u otros. En otros casos, decisiones o innovaciones realizadas dentro del sector culminan en una estructura nueva. A veces los cambios estructurales aumentan el potencial de crecimiento de un sector; otras veces lo reducen. Las cinco fuerzas competitivas proporcionan un marco para identificar aquellos desarrollos de un sector que son más importantes y para prever su impacto sobre el atractivo del sector.

Cambios en la amenaza de entrada de nuevos participantes. Cualquier cambio en alguna de las siete barreras de entrada descritas antes puede incrementar o reducir la amenaza de entrada de nuevos participantes. La expiración de una patente, por ejemplo, puede dar lugar a la entrada de nuevos participantes. El día que expiraron las patentes del reductor de colesterol Zocor de Merck, tres fabricantes farmacéuticos entraron en el mercado del fármaco. Inversamente, la proliferación de productos en el sector de los helados ha llenado el limitado espacio de los congeladores de las tiendas de alimentos, lo que hace más difícil que nuevos fabricantes de helados ganen acceso a la distribución en Norteamérica y Europa. Las decisiones estratégicas de competidores líderes suelen tener un gran impacto sobre la amenaza de entrada de nuevos participantes. Por ejemplo, en los años setenta, minoristas como Wal-Mart, Kmart y Toys R Us empezaron a adoptar nuevas tecnologías de distribución y control de existencias con grandes costes fijos, incluidos los centros de distribución automatizados, los códigos de barras y las terminales de punto de venta. Estas inversiones incrementaron las economías de escala en la distribución minorista e hicieron más difícil a los pequeños minoristas entrar en el negocio (y a los actores existentes sobrevivir).

Cambios en el poder de proveedores y compradores. Cuando los factores básicos del poder de proveedores y compradores cambian con el tiempo, su poder aumenta o disminuye. En el sector global de electrodomésticos, competidores como Electrolux, General Electric y Whirlpool han sido mermados por la consolidación de canales minoristas (por ejemplo, el declive de tiendas de electrodomésticos especializadas y el auge de minoristas de grandes cajas como Best Buy y Home Depot en Estados Unidos). Al mismo tiempo, la creciente demanda global de acero para electrodomésticos, impulsada por el rápido crecimiento de China, ha hecho más poderosos a los proveedores, al menos a corto plazo. Los sucedáneos llegan a ser más o menos amenazadores Cambios en la amenaza de los sucedáneos. con el tiempo debido principalmente a avances tecnológicos que crean nuevos sucedáneos o a cambios en la relación entre precio y rendimiento en una dirección u otra. Los primeros hornos microondas, por ejemplo, eran grandes y costaban más de 2.000 dólares, por lo que no eran buenos sucedáneos de los hornos convencionales. Gracias a los avances tecnológicos, ahora son sucedáneos a tener en cuenta. La memoria flash de los ordenadores ha mejorado recientemente lo bastante como para ser un sucedáneo significativo de los discos duros de baja capacidad.

Nuevas bases de rivalidad. La rivalidad suele intensificarse naturalmente con el tiempo. A medida que un sector madura, el ritmo de crecimiento disminuye. Los competidores se vuelven más similares a medida que surgen las convenciones de un sector, la tecnología se difunde y los gustos de los consumidores convergen. La rentabilidad del sector cae, y los competidores más débiles son expulsados del negocio. Esta historia se ha repetido en gran cantidad de sectores; televisores, motos de nieve, envases de aerosoles y equipos de telecomunicaciones, son tan sólo unos ejemplos.

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No obstante, no es inevitable que los sectores tiendan hacia una rivalidad más intensa, y especialmente hacia una rivalidad basada en el precio. El sector estadounidense de los casinos ha registrado una enorme actividad competitiva en las últimas décadas, pero la mayor parte de esta actividad ha sido dirigida hacia nuevos segmentos geográficos y nichos (por ejemplo, embarcaciones fluviales, propiedades «trofeo», reservas de nativos americanos, expansión internacional y nuevos grupos de clientes como las familias). La rivalidad cara a cara que reduce los precios o incrementa los pagos a clientes ha sido limitada. Las fusiones y adquisiciones también pueden alterar la índole de la rivalidad en un sector. En el sector global del petróleo, por ejemplo, las fusiones entre Exxon y Mobil, British Petroleum y Amoco, Chevron y Texaco, y Conoco y Phillips, han suscitado inquietud entre los defensores de los consumidores y algunos responsables políticos sobre la posibilidad de competencia sorda. La innovación tecnológica es otro factor que altera la rivalidad. En el sector de la intermediación minorista, la aparición de Internet desencadenó una competencia sobre comisiones y honorarios más intensa que en el pasado.

Implicaciones para la estrategia La comprensión de las fuerzas que conforman la competencia en un sector es el punto de partida para desarrollar una estrategia. Revela los aspectos más sobresalientes del entorno competitivo y las limitaciones cruciales a la rentabilidad general. Pone de manifiesto los cambios que representan las mayores amenazas y oportunidades del sector. La estructura de un sector proporciona también un marco para evaluar los puntos fuertes y débiles de una empresa: ¿dónde se sitúa la empresa con relación a compradores, proveedores, nuevos participantes, rivales y sucedáneos? Más importante aún, la comprensión de la estructura de un sector orienta a los directivos hacia las posibilidades de acción estratégica, entre ellas: 1) posicionar la empresa con respecto a las fuerzas competitivas actuales; 2) anticipar los cambios en las fuerzas y explotarlos, y 3) conformar el equilibrio de fuerzas para crear una nueva estructura más favorable o una que favorezca a la empresa.

Posicionar la empresa La estructura de un sector revela datos que ayudan a posicionar la empresa. Aquí, la estrategia puede consistir en construir defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar una posición en un sector en el que las fuerzas son más débiles. Considérese, por ejemplo, la posición de PACCAR en el mercado de camiones pesados. El sector de camiones pesados es estructuralmente retador. Muchos compradores son grandes flotas o empresas de arrendamiento que tienen un gran interés (y el poder para hacerlo) en rebajar el precio de cada una de sus compras grandes. Muchos camiones son construidos en función de estándares regulados y ofrecen prestaciones similares, de modo que la competencia en precio es desenfrenada. La intensidad del capital hace que la rivalidad entre los competidores sea feroz, especialmente durante las caídas cíclicas de la demanda. Las asociaciones de proveedores ejercen un considerable poder. Aunque hay pocos sucedáneos directos de un «18-wheeler», los compradores de camiones afrontan importantes sucedáneos de su servicio, como por ejemplo el transporte de mercancías por ferrocarril. En este difícil entorno, PACCAR, empresa con sede en Bellevue, Washington, que cuenta con alrededor de un 20% del mercado estadounidense de camiones pesados, ha decidido concentrarse en los camioneros independientes: conductores que poseen sus propios camiones y contratan directamente con las empresas de transporte o son subcontratados por compañías de transporte por carretera más grandes. Estos individuos tienen un poder de negociación limitado, y están muy orgullosos de sus camiones, en los que viven durante 12



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largos períodos. Suelen estar dispuestos a pagar más por personalizar sus camiones y dotarles de prestaciones. PACCAR ha invertido fuertemente en desarrollar un conjunto de prestaciones especiales: cabinas-cama lujosas, asientos de piel, cabinas insonorizadas, diseño exterior elegante, etc. En la extensa red de concesionarios de la compañía, los clientes usan un programa informático para seleccionar entre miles de opciones. Los pedidos son enviados a las fábricas de PACCAR, donde los personalizados camiones son construidos a medida, no de forma estandarizada, y entregados en 6-8 semanas. Los clientes pagan a PACCAR una prima de un 10% por sus camiones, y no sólo porque sus camiones de las marcas Kenworth y Peterbilt sean considerados como símbolos de rango en los lugares de camioneros. Los camiones de PACCAR tienen también diseños aerodinámicos que reducen el consumo de combustible y mantienen su valor de reventa mejor que otros camiones. El programa de ayuda en carretera de PACCAR y su sistema de distribución de repuestos, apoyado por tecnología de la información, reduce el tiempo en que un camión está fuera de servicio (un factor crucial para un camionero independiente). PACCAR complementa sus otras actividades ayudando a los camioneros independientes a financiar sus camiones. PACCAR ilustra la esencia del posicionamiento de una empresa dentro de la estructura de un sector dado. PACCAR ha encontrado una porción de su sector en la que las fuerzas competitivas son débiles, y en la que puede evitar el poder de los compradores y la rivalidad basada en el precio. Y ha adaptado cada una de sus funciones internas para hacer frente con eficacia a las fuerzas en esa parte del sector. Como resultado, PACCAR ha sido rentable durante 68 años seguidos y ha obtenido una rentabilidad sobre el patrimonio a largo plazo por encima del 20%.

Explotar los cambios en el sector Los cambios en el sector traen consigo la oportunidad de detectar y ocupar nuevas y prometedoras posiciones estratégicas. El modelo de distribución directa de Dell en el sector de los ordenadores personales, por ejemplo, explotó una serie de tendencias del sector. Un incremento del conocimiento de los clientes sobre los PC condujo que más confianza clientes corporativos quisieran especificaciones únicas junto y no requirieran de revendedores. La acreciente en elementos estandarizados y modulares, con los decrecientes precios de los componentes, brindó a Dell la oportunidad de fabricar ordenadores personalizados bajo pedido. Para aprovechar las oportunidades que le presentan los cambios en el sector, un estratega necesita una comprensión profunda de las fuerzas competitivas y sus sostenes. Considérese, por ejemplo, la evolución del sector de la música durante la pasada década. Con la llegada de Internet y la distribución digital de música, algunos analistas predijeron el nacimiento de miles de sellos musicales (esto es, compañías discográficas que desarrollan artistas y llevan su música al mercado). Esto, argumentaban los analistas, rompería un molde que había estado implantado desde que Edison inventó el fonógrafo: entre tres y seis grandes compañías discográficas han dominado siempre el sector. Internet eliminaría la distribución de música como barrera de entrada, produciendo una avalancha de nuevos participantes. Sin embargo, un análisis cuidadoso habría revelado que la distribución física no era la barrera de entrada crucial. Más bien, la entrada era impedida por otros beneficios que los grandes sellos musicales disfrutaban. Los sellos grandes podían diversificar los riesgos de desarrollar artistas nuevos en muchas apuestas, amortiguando así el impacto de los inevitables fracasos. Más importante aún, tenían ventajas a la hora prometer de lograr aque sus nuevos se abriesen paso entre y fuesen oídos. Para ello, podían las emisoras de artistas radio y tiendas de discos accesolaa multitud artistas muy conocidos a cambio de promocionar los nuevos. A los nuevos participantes les sería prácticamente imposible igualar esto. Desde que la distribución digital pasó a ser una cuestión importante, los nuevos sellos musicales han sido escasos y el número de compañías discográficas importantes ha disminuido de seis en 1997 a cuatro hoy. −

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Esto no quiere decir que la distribución digital no haya cambiado la estructura del sector de la música. La piratería y las descargas no autorizadas han creado sucedáneos ilegales pero potentes. Los sellos intentaron durante años desarrollar plataformas técnicas para su propia distribución digital, pero las compañías importantes dudaron en vender su música a través de una plataforma poseída por un rival. En este vacío entró Apple con su tienda de música iTunes, lanzada en 2003. iTunes y sus recientes imitadores se han convertido en un canal potencialmente poderoso. Cuando un sector está en estado de cambio, el marco para analizar su estructura puede no sólo orientar a una empresa hacia posiciones prometedoras dentro del sector existente, sino también ayudarla a sopesar la diversificación hacia otros sectores. El marco proporciona una hoja de ruta para responder a la muy difícil pregunta inherente a las decisiones sobre diversificación: ¿Cuál es el potencial de este negocio? Usando el marco, los estrategas creativos pueden detectar un sector con un buen futuro antes de que este buen futuro quede reflejado en los precios de los candidatos a la adquisición. El análisis de la estructura de los sectores puede también revelar sectores que no son necesariamente atractivos para el nuevo participante medio, pero en los que la compañía tiene razones para creer que puede superar las barreras de entrada con un coste menor que la mayoría de las empresas o tiene una capacidad única para hacer frente a las fuerzas competitivas.

Conformar la estructura del sector Explotar los cambios estructurales es reconocer lo inevitable, y reaccionar ante ello. Pero las empresas también tienen la capacidad de conformar la estructura de un sector. Una empresa puede conducir a su sector hacia nuevos modos de competir que alteren las cinco fuerzas para mejor. Si los rivales la siguen, el sector entero puede ser transformado. Durante ese proceso, muchos participantes del sector pueden beneficiarse. Sin embargo, el innovador puede beneficiarse más llevando a la competencia por caminos en los que él puede descollar. Todas las fuerzas competitivas están sujetas a la influencia. Para neutralizar el poder de los proveedores, por ejemplo, las empresas de un sector pueden establecer estándares claros para producir componentes, patrocinar a proveedores de segunda fuente o integrar regresivamente la producción de algunos componentes. Para contrarrestar el poder de los clientes, las empresas pueden potenciar servicios que incrementen también los costes de cambio. Se pueden diseñar prestaciones de productos o servicios que aumenten las distancia con los sucedáneos o crear otras armas aparte del precio que sirvan de base para la competencia. Para ahuyentar a los posibles participantes, las empresas establecidas pueden elevar el coste fijo de competir, por ejemplo, aumentando sus gastos de I+D o marketing. Como ejemplo de conformación de la estructura de un sector, considérense los prolongados esfuerzos de Intel en el mercado de los microprocesadores informáticos. Los clientes inmediatos de Intel son fabricantes de ordenadores como Dell, Hewlett-Packard y Lenovo. Sin embargo, a lo largo de los años ha gastado miles de millones de dólares en su campaña publicitaria «Intel Inside», centrada en los usuarios de ordenadores –los clientes de sus clientes. Esto ha creado entre los consumidores una lealtad hacia los microprocesadores de Intel, y esta lealtad hace que a los fabricantes de PC les resulta más difícil cambiar a productores de chips rivales como AMD. En la venta de microprocesadores, Intel ha mantenido también lo que se llama un «terreno de juego nivelado»: todos los fabricantes de PC, independientemente de suEsto tamaño, compran microprocesadores Intel precio, sin que haya descuentos por volumen. facilita la entrada a los fabricantesa de PCalymismo controla el crecimiento del poder de los clientes. Al invertir sumas enormes en I+D y plantas de fabricación, y al hacer que sus propios productos se vuelvan obsoletos rápidamente, Intel ha logrado que la entrada en el sector de los microprocesadores sea muy costosa, y ha hecho del rendimiento, no sólo del precio, una dimensión importante de la rivalidad. La rivalidad basada en el rendimiento tiende a favorecer a los competidores

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grandes que, como Intel, tienen una gran capacidad para invertir en mejoras del rendimiento. No obstante, el rival AMD ha ganado terreno cuando la ejecución de Intel ha decaído. Sysco, el distribuidor líder de servicios de comidas en Norteamérica, ofrece otro ejemplo revelador. Los distribuidores de servicios de comidas compran alimentos y artículos relacionados a granjeros y procesadores de alimentos. Luego los entregan en restaurantes, cafeterías, escuelas y otras instituciones de servicios de comidas. Debido a sus bajas barreras de entrada, el sector ha estado históricamente muy fragmentado, con numerosos competidores locales. Los rivales intentan cultivar relaciones con los clientes, pero los compradores son sensibles al precio ya que la comida representa una buena parte de sus costes. Los compradores también pueden adoptar los enfoques sucedáneos de comprar directamente o usar fuentes minoristas. Los proveedores de alimentos ejercen poder: suelen ser grandes y cuentan con marcas sólidas que los preparadores de comidas y consumidores reconocen. La rentabilidad media del sector ha sido modesta. Sysco reconoció que, con su tamaño y su alcance nacional, podría cambiar este estado de cosas. Introdujo marcas blancas de distribución, mitigando el poder de los proveedores. Puso el énfasis en servicios de valor añadido como créditos, planificación de menús y gestión de existencias para hacer que la rivalidad no se centrara sólo en el precio. Estas acciones, junto con inversiones escalonadas en tecnología de la información y centros de distribución regional, elevaron sustancialmente las barreras de entrada, a la vez que reducían el atractivo de los sucedáneos. No es de sorprender que el sector haya estado consolidándose, y su rentabilidad parece aumentar. Los líderes de un sector tienen una especial responsabilidad en la mejora de la estructura de ese sector. Para hacerlo, a menudo se requieren recursos, credibilidad e influencia, algo que sólo los actores grandes poseen. Además, una estructura mejorada es en parte un «bien público»: puede beneficiar a cada empresa del sector, no sólo a la que inició la mejora. Con frecuencia, sólo una empresa significativa de un sector tiene motivación suficiente para invertir en aras del bien común, ya que probablemente las empresas soncentrarse las que más másen se preservar beneficiarán de laquo» mejora del sector. Un errorque común entre los líderes dellíderes sector es el «statu o mejorar su posición en conducir al sector en una dirección favorable. La conformación de un sector también tiene un lado oscuro que es igualmente importante entender. Los cambios desacertados en las prácticas y modos de competir pueden socavar la estructura de un sector, en vez de mejorarla. Presionados por ganar cuota de mercado o cautivados de la innovación por la innovación, los directivos pueden desencadenar nuevas formas de competencia que ninguna empresa establecida puede ganar. Al emprender acciones para mejorar la ventaja competitiva de sus empresas, los líderes del sector deberían preguntarse si están dando rienda suelta a dinámicas que socavarán la estructura del sector a largo plazo. En los primeros tiempos del sector de ordenadores personales, por ejemplo, IBM intentó compensar su tardía entrada ofreciendo una arquitectura abierta que fijara los estándares del sector y atrajera a fabricantes complementarios de software de aplicaciones y periféricos. Durante el proceso, dio la propiedad de elementos críticos del PC –el sistema operativo y el microprocesador– a Microsoft e Intel. Al estandarizar los PC, estimuló la rivalidad basada en el precio. En consecuencia, IBM se convirtió en la empresa temporalmente dominante de un sector con una estructura duraderamente poco atractiva.

Definir la competencia Numerosas autoridades han subrayado la necesidad de mirar más allá del producto al definir un negocio; más allá de las fronteras nacionales, a la potencial competencia internacional; y más allá de los competidores de hoy, a aquellos que podrían convertirse en competidores mañana. A estas exhortaciones 15




es inherente el miedo a pasar por alto fuentes latentes de competencia que algún día podrían amenazar al sector. Sin embargo, el problema es mayor incluso. Muchos directivos se concentran tanto en sus antagonistas directos en la lucha por la cuota de mercado que no se dan cuenta de que también están compitiendo con sus clientes y proveedores por el poder y que además están batallando contra la sutil amenaza de los productos sucedáneos. La amplia visión de las fuerzas competitivas ofrecida aquí es un antídoto contra esa forma de pensar. Un estratega para el que la rivalidad se extiende bastante más allá de los competidores existentes, detectará amenazas competitivas más diversas. Un estratega que entiende los fundamentos estructurales de cada fuerza competitiva estará equipado para analizar esas amenazas. Al mismo tiempo, pensar en la estructura de un sector permite observar diferencias en clientes, proveedores, sucedáneos, participantes potenciales y rivales que demarcan palestras competitivas distintas en las cuales son necesarias estrategias distintas, y a veces un sector totalmente diferente. En un mundo de competencia más abierta y cambios incesantes, es más importante que nunca pensar estructuralmente sobre la competencia.

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Anexo 1

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Histograma de la rentabilidad sobre el capital invertido en los sectores estadounidenses

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Comprender La Estructura de Un Sector. Michael Porter

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