CAPITULO 11: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO (COMPRAS) •
Adm de la cadena de suministr sincroniza las funciones de una empresa con las las de sus sus prove proveed edor ores es,, a fin fin de acopl acoplar ar el fluj flujo o de mate materia riale les, s, serv servici icios os e información, con la demanda del cliente. / implica la coordinación de funciones clav claves es de la empr empresa esa.. / cont contro rola larr el inve invent ntari ario, o, admi admini nist stra rand ndo o los los fluj flujos os de materiales.
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In!entari acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de b&s. / las tasas de los flujos de entradas y salidas determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de material al depósito es mayor que el flujo de salida de éste, desciende cuando el flujo de salida es mayor que el flujo de entrada. Existen en cate!or"as# a$ los de materias primas (RM) , son indispensables para la prod de b&s / son insumos insumos para los procesos procesos de transforma transformación ción de la empresa% empresa% b$ el trabajo en proceso (WIP) , elementos necesarios para elaborar un producto final% c$ los bienes terminados (FG) , art"culos que se venden a los clientes / suelen almacenarse en la planta, el centro de distribución y locales destinados a la venta al detalle.
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se ocup ocupaa de las las decis decisio ione ness refe referen rente tess a comp compra ra de Adm Adm de mater material iales es materiales y servicios, inventarios, niveles de producción, pautas de formación de personal, pro!ramas de trabajo y distribución. radici adicion onal alme ment ntee las las or!an or!aniz izaci acion ones es 'an 'an divi dividid dido o la resp respon onsab sabili ilida dad d en departamento.# compras, control de producción y distribución. En esta forma de or!anización llamada estructura se"mentada, el !erente de cada uno de esos departamentos rinde cuentas a una persona diferente. Este enfoque requiere un enor enorme me !rado rado de coo coordin rdinac ació ión n para ara !en !enerar erar un sist sistem emaa de sumi sumin nistr istro o competitivo. / (esde principios de los )*+, muc'as empresas se 'an reestructurado a fin de centralizar la mayor"a de las tareas de administración de materiales en un solo departamento y elevar al !erente de éste en una posición ms elevada dentro de la compa-"a, estructura inte"rada. El nuevo dto. unificado recibe el nombre de gerencia de materiales, aunque a veces también se le conoce como gerencia de logística. Esta estructura rene todas tareas relacionadas con flujo de materiales, desde la compra de materias primas 'asta la distribución del producto o servicio terminado.
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conj conjun unto to de v"nc v"ncul ulos os que que cone conect ctan an entre entre s" a los los Cadena Cadena de suministr suministr proveedor proveedores es de materiales y servicios, servicios, que abarcan la transformac transformación ión de materias materias prim primas as en p&s p&s y la entr entre! e!aa de esto estoss a los los clie client ntes es de una una empr empres esa. a. / los los prove proveedo edores res de servic servicios ios tienen tienen que compra comprarr el equipo equipo,, los sumini suministro stross y los servicios que necesitan para producir sus propios pr opios servicios.
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Desarrll de cadenas de suministr inte"radas las empresas que desean implementar cadenas de suministros, deben se!uir la si!uientes etapas# ase 0# se cons consid ider eraa que que los los prov roveedor edores es exter xterno noss y los cli cliente entess son son independientes de la la empresa / las relaciones con esas entidades son formales y la información y los costos de operación se comparten en un !rado muy modesto / cada unidad externa e interna controla sus propios inventarios y se usan sistemas y procedimientos de control incompatibles co las otras entidades, lo que 'ace que existan !randes volmenes de inventario dentro de la cadena de suministros, y el flujo !eneral de materiales y servicios es ineficaz.
ase 1# se inicia la inte!ración interna combinando compras, control de producción y distribución en un departamento. de adm de materiales / el centro focal es la inte!ración de los aspectos de la cadena de suministros que estn bajo el control directo de la empresa a fin de crear una cadena de suministro interna. ase # es la inte!ración externa. La cadena de suministro interna se extiende para abar abarca carr a prov provee eedo dore ress y clie client ntes es,, con con lo cual cual se enla enlaza za con con la cade cadena na de suministros externa que no est bajo el control directo dir ecto de la empresa..
Cm#ras se ocupa de la adm del proceso de adquisición, lo cual implica decidir que suministros suministros se usaran, usaran, ne!ociar contratos contratos y ave averi!uar ri!uar cuando es convenien conveniente te comprar en la misma localidad. (ebe satisfacer las necesidades de suministro a lar! lar!o o plaz plazo o de la empre empresa sa y resp respal aldar dar las capaci capacida dade dess de la mism mismaa para para la producción de b&s.
Prces de ad$uisici%n
comprende 2 pasos bsicos#
1. Recono Reconocer cer una una nece necesid sidad. ad.
El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o serv servic icio ioss exte extern rnos os.. La soli solici citu tud, d, llam llamad adaa req inclu uye la requis uisici icin n de compra compra, incl descripción del art"culo, la cantidad y clida requeridas y la fec'a de entre!a deseada.
2. Selecc Seleccion ionar ar prove proveedo edores res..
3dentificar proveedores capaces de suministrar los art"culo, a!rupar los elementos que puedan puedan ser propor proporcio cionad nados os por el mismo mismo proveed proveedor or,, solicit solicitar ar licitac licitacion iones es para para los art"cul art"culos os requer requerido idos, s, eva evalua luarr las cotiza cotizacio ciones nes en funció función n de criteri criterios os mltip mltiples les y seleccionar finalmente a un proveedor. proveedor. 3. Hace Hacerr el pedi pedido do.. 4. Seguir Seguir el el ra rastr stro o del del pedid pedido. o.
Este procedimiento incluye el se!uimiento 'abitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entre!a o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido.
5. Reci Recibi birr el pedi pedido do..
Los embarques que lle!an tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que 'izo la requisición de compras, a control de inventarios y a contabilidad / los re!istros sobre puntualidad, disc discrep repan ancia ciass en calid calidad ad y cant cantida idad, d, y los los refer referen ente tess a preci precios os,, debe debern rn ser ser actualizados como parte de la evaluación de los proveedores. Intercam&i electr%nic de dats (EDI) sistema de env"o y recepción de documentos documentos comerciales comerciales ordinarios ordinarios convertid convertidos os a un formato formato estndar estndar,, que se realiza realiza por medio de computadoras computadoras a través través de l"neas telefónicas telefónicas o l"neas directas alquiladas. Las empresas alternan con muc'os proveedores y no con un !rupo selecto. El E(3 suele funcionar de la si! forma# Los compradores revisan un catlo!o electrónico y seleccionan los art"culos que desean comprar a través de un proveedor espec"fico. 4na computadora env"a el pedido directamente a dic'o proveedor. La computadora de éste verifica el crédito del comprador y confirma que los art"culos solicitados estén disponibles. 5e notifica electrónicamente a los departamentos de almacén y embarques del proveedor, y los art"culos son preparados para su embarque. 6or ltimo, el departamento de contabilidad del proveedor env"a electrónicamente su s u factura al comprador.
Selecci%n del #r!eedr para tomar decisiones cobre selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la !erencia debe examinar
ase 1# se inicia la inte!ración interna combinando compras, control de producción y distribución en un departamento. de adm de materiales / el centro focal es la inte!ración de los aspectos de la cadena de suministros que estn bajo el control directo de la empresa a fin de crear una cadena de suministro interna. ase # es la inte!ración externa. La cadena de suministro interna se extiende para abar abarca carr a prov provee eedo dore ress y clie client ntes es,, con con lo cual cual se enla enlaza za con con la cade cadena na de suministros externa que no est bajo el control directo dir ecto de la empresa..
Cm#ras se ocupa de la adm del proceso de adquisición, lo cual implica decidir que suministros suministros se usaran, usaran, ne!ociar contratos contratos y ave averi!uar ri!uar cuando es convenien conveniente te comprar en la misma localidad. (ebe satisfacer las necesidades de suministro a lar! lar!o o plaz plazo o de la empre empresa sa y resp respal aldar dar las capaci capacida dade dess de la mism mismaa para para la producción de b&s.
Prces de ad$uisici%n
comprende 2 pasos bsicos#
1. Recono Reconocer cer una una nece necesid sidad. ad.
El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o serv servic icio ioss exte extern rnos os.. La soli solici citu tud, d, llam llamad adaa req inclu uye la requis uisici icin n de compra compra, incl descripción del art"culo, la cantidad y clida requeridas y la fec'a de entre!a deseada.
2. Selecc Seleccion ionar ar prove proveedo edores res..
3dentificar proveedores capaces de suministrar los art"culo, a!rupar los elementos que puedan puedan ser propor proporcio cionad nados os por el mismo mismo proveed proveedor or,, solicit solicitar ar licitac licitacion iones es para para los art"cul art"culos os requer requerido idos, s, eva evalua luarr las cotiza cotizacio ciones nes en funció función n de criteri criterios os mltip mltiples les y seleccionar finalmente a un proveedor. proveedor. 3. Hace Hacerr el pedi pedido do.. 4. Seguir Seguir el el ra rastr stro o del del pedid pedido. o.
Este procedimiento incluye el se!uimiento 'abitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entre!a o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido.
5. Reci Recibi birr el pedi pedido do..
Los embarques que lle!an tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que 'izo la requisición de compras, a control de inventarios y a contabilidad / los re!istros sobre puntualidad, disc discrep repan ancia ciass en calid calidad ad y cant cantida idad, d, y los los refer referen ente tess a preci precios os,, debe debern rn ser ser actualizados como parte de la evaluación de los proveedores. Intercam&i electr%nic de dats (EDI) sistema de env"o y recepción de documentos documentos comerciales comerciales ordinarios ordinarios convertid convertidos os a un formato formato estndar estndar,, que se realiza realiza por medio de computadoras computadoras a través través de l"neas telefónicas telefónicas o l"neas directas alquiladas. Las empresas alternan con muc'os proveedores y no con un !rupo selecto. El E(3 suele funcionar de la si! forma# Los compradores revisan un catlo!o electrónico y seleccionan los art"culos que desean comprar a través de un proveedor espec"fico. 4na computadora env"a el pedido directamente a dic'o proveedor. La computadora de éste verifica el crédito del comprador y confirma que los art"culos solicitados estén disponibles. 5e notifica electrónicamente a los departamentos de almacén y embarques del proveedor, y los art"culos son preparados para su embarque. 6or ltimo, el departamento de contabilidad del proveedor env"a electrónicamente su s u factura al comprador.
Selecci%n del #r!eedr para tomar decisiones cobre selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la !erencia debe examinar
los se!mentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que 'abrn de aplicarse. Los tres criterios usados con mayor frecuencia para para la selección de los proveedores son precio, calidad y entre!a puntual.
Certi'icaci%n del #r!eedr se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compra comprador doraa requie requiere. re. La certific certificaci ación ón implica implica una eva evalua luació ción n profun profunda da de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entre!a y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de información. / 7l cabo de cierto tiempo es necesario certificar nuevamente al proveedor.
Relacines cn el #r!eedr:
a$ 8rie 8rient ntaci ación ón compe competi titi tiva va en las relaciones con el proveedor, las ne!ociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un jue!o de suma cero# todo aquello que una de las partes !ana, la otra pierde. El poder de compra determina el !rado de influencia ne!ociadora que una empresa posee. 9uando su volumen de compras representa una parte importante de las vent ventas as del del prov provee eedo dorr en cues cuesti tión ón,, o si el art" art"cu culo lo o serv servic icio io adqui adquiri rido do est est estandarizado y 'ay muc'os sustitutos disponibles. b$ 8rie 8rient ntaci ación ón coop cooper erat ativ ivaa el comp compra rado dorr y vend vended edor or son son socio socioss y se ayud ayudan an mutuamente, si!nifica un compromiso a lar!o plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnoló!ico y de :a capaci capacida dad d de prod produc ucci ción ón del del prov provee eedo dorr. avo avore rece ce a unos unos cuan cuanto toss proveedores de un art"culo o servicio en particular, y el nmero ideal para lo!rarlo es de sólo uno o dos proveedores. / 5i!nifica que el comprador comparte ms información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. / 4na ventaja es la posibilidad de reducir el nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la c$ 6rov 6rovee eedo dorr 4nic 4nico o ;sole sourcin!$ consiste en conceder un contrato por un art"culo o servicio servicio a un solo prove proveedo edorr, suele suele amplif amplifica icarr cualesq cualesquie uiera ra proble problemas mas que pudieran presentarse con dic'o proveedor. proveedor. un caso especial especial de la orient orientaci ación ón cooper cooperati ativa va / decisi decisión ón de Outsurcin" fabricar o comprar, influye en el n< de act que estn bajo el control directo de la empresa. empresa. / 5e debe realizar realizar un balance balance entre las ventajas ventajas de contar con un alto alto !rado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios.
!. Grado Grado de cont control rol sobr sobre e los pro" pro"eed eedore ores# s# el control control sobre los proveedor proveedores es consiste consiste
en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor.
$. Fle%ibilida Fle%ibilidad d para modi&icar modi&icar la la cadena cadena de suministro suministro los acuerdos a corto plazo son
un forma ms flexible de arre!lo entre una empresa y un proveedor. La compa-"a tiene la posibilidad de seleccionar la opción de rene!ociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores.
Los acuerdos a lar!o plazo sólo debern usarse cuando la empresa conf"a en que el proveedor cumplir con sus planes con sus planes estraté!icos a lar!o plazo.
cuando una or!ani or!anizac zación ión tiene tiene varias varias Cm#ra Cm#rass centra centrali liada adass lcali lcaliad adas as cuando instalaciones, la dirección !eneral de la misma debe decidir si 'abr que comprar en forma localizada o centralizada. Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra, lo cual cual suel suelee trad traduc ucirs irsee en la obte obtenc nció ión n de mejo mejorr serv servici icio, o, la !ara !arant nt"a "a de disponibilidad del suministro a lar!o plazo o el desarrollo de una nueva capacidad productiva por el proveedor. proveedor. Es probable que la mayor desventaja desventaja de las compras compras centralizadas centralizadas sea la pérdida de control en el nivel local.
An*lisis de !alr un esfuerzo sistemtico para reducir el costo o mejorar el rend rendim imie ient nto o de p&s p&s ya sea sea comp compra rado doss o fabr fabrica icado dos. s. 9ons 9onsist istee en un anl anlis isis is intensivo de los materiales, procesos, sist de información y flujos de materiales que intervienen en la producción de un art"culo. 4n enfo enfoqu quee que que muc'a muc'ass empr empresa esass estn estn util utiliz izan ando do a'or a'oraa se cono conoce ce como como #artici#aci%n tem#rana del #r!eedr , y se realiza por medio de un pro!rama en el cual se incorpora a los proveedores durante la fase de dise-o de un producto o servicio. Los proveedores ofrecen su!erencias sobre cambios en el dise-o y selección de materiales que se traduzcan en operaciones ms eficientes y en una calid calidad ad ms ms alta alta.. En la indu industr stria ia auto automo motri triz, z, un nive nivell an an ms ms elev elevad ado o de participación temprana del proveedor recibe el nombre de suministr #re!i.
Distri&uci%n consiste en la administración del flujo de materiales, desde los fabricantes 'asta los clientes y desde los almacenes 'asta los minoristas, e incluye el alma almace cena nami mien ento to y tran transp spor orte te de prod produc ucto tos. s. =a =ayy tipo tiposs de deci decisi sion ones es relacionadas con la distribución que los !erentes deben tomar#
0. Localización Localización del inventario inventario de bienes bienes terminados terminados
Clcaci%n +acia adelante , consiste en ubicar el inventario mas cerca de los client clientes es en un almacén almacén o centro centro de distrib distribuci ución, ón, o median mediante te un mayori mayorista sta o minorista% consis iste te en tene tenerr el inv inventa entari rio o en la plan planta ta Clca Clcaci% ci%n n +acia +acia atr*s atr*s, cons manufacturera o no mantener inventario al!uno de bs terminados, es llamada a veces veces cnslidaci%n de in!entaris, y es conveniente cuando la demanda de varias re!iones puede ser alta durante un mes y baja el mes si!uiente.
1. 5el 5elecci ección ón de la form formaa de tran transp spor ortte 2 form formas as de tran transp spor orte te## carre carrete tera ra,, ferrocarril, ferrocarril, v"a acutica, acutica, tuber"a y v"a aérea. / cada uno de estos transportes transportes tiene sus ventajas y limitaciones, or lo cual la selección de esos proveedores de servicios debe 'acerse tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la empresa. Existen (iferentes formas posibles de propiedad y administración de los servicios de transp transport orte. e. 4na empresa empresa puede puede conve convertir rtirse se en transportista pri"ada , siendo due-a y administradora de sus propios ve'"culos. ambién tiene la posibilidad de util utiliz izar ar outsou confian ando do el tran transp spor orte te a un transport outsourci rcing, ng, confi transportista ista por contrato contrato y ne!ociando con él la cantidad, el tipo y la frecuencia espec"fica de de sus embarques. 4n transportista por contrato le presta servicio al pblico en !eneral, sino sólo a cier cierto toss clie client ntes es en part partic icul ular ar.. La empr empres esaa tamb tambié ién n pued puedee sele selecc ccio iona narr un cual est est le!a le!alm lmen ente te obli! obli!ad ado o a aten atende derr a todo todoss los los transportista com'n , el cual clientes. Esta opción ofrece a la empresa el menor !rado de control sobre la dispon disponibi ibilid lidad ad del transp transport ortista ista,, pero es adecua adecuada da para para produc productore toress de bajo bajo volumen, con mercados !eo!rficamente dispersos.
. 6ro!ra 6ro!ramaci mación, ón, rutas rutas y selecció selección n de transpor transporte te el pro!rama de embarques debe estar fusionado con los pro!ramas de compras y de control c ontrol de la producción.
Medicines del rendimient de la cadena de suministr Los Los !ere !erent ntes es vi!i vi!ila lan n aten atenta tame ment ntee los los inve invent ntar ario ioss con con la fina finalilida dad d de que que permanezcan en niveles aceptables.
todos todos los métodos métodos de medici medición ón de invent inventario arioss Medicine Mediciness de in!entari in!entari comienzan con un recuento f"sico de unidades, volumen o peso. Las mediciones de inventarios se re!istran en formas#
0. alor promedio del in"entario agregado , valor total de los art"culos que mantiene una empresa en su inventario / en esta medición del inventario expresamos todos los valores al costo / se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversión en inventario durante cierto per"odo de tiempo. En el caso que un inventario esté constituido exclusivamente por dos elementos# >alor >alor promedio promedio del unidad inventario a!re!ado
?
unidad B$
;@mero ;@mero de unidades unidades del elemento elemento A ;valor ;valor de cada 7 que suelen tenerse disponibles$
del elemento 7$
;@mero de unidades del elemento A ;valor de cada B que suelen tenerse disponibles$
del elemento
1. emanas de apro"isionamiento , es una medida medida de invent inventario arioss que se obtiene obtiene dividiendo el valor promedio del inventario a!re!ado entre las ventas por semana al costo. 5emanas de aprovisionamiento ? >alor promedio del inventario a!re!ado >entas semanales ;al costo$ 5i bien el numerador incluye el valor de todos los elementos ;materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados$, el denominador representa nicamente los bienes terminados vendidos ;al costo, no al precio de venta / costo de bienes "endidos$. . *a rotacin de in"entario , divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario a!re!ado que se 'aya tenido durante el a-o. Cotación de inventario ?
ventas anuales ;al costo$ . >tas. 6romedio del inventario a!re!ado
,-nculs cn las decisines 'inancieras Los administradores de cadenas de suministro vi!ilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entre!as, la rapidez y la calidad.
El inventario se deber considerar como una inversión porque se establece con el propósito de utilizarlo en el futuro. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventarios, no el volumen m"nimo del mismo. Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo también tienen repercusiones financieras. Duc'os fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entre!as a tiempo de sus productos o servicios.
,-nculs de la cadena de suministr cn la estrate"ia de #eracines La estrate!ia de operaciones intenta vincular el dise-o y la utilización de la infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas de cada uno de sus productos o servicios, de manera que se maximice el potencial de éstos en el mercado. +adenas de suministros e&icaces cadenas con sensibilidad de respuesta
El propósito de las cadenas de suministros e&icaces consiste en coordinar el flujo de materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y maximizar la eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena. Las cadenas de suministros con sensibilidad de respuesta estn dise-adas para reaccionar rpidamente a las demandas del mercado, posicionando los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre de la demanda. Las cadenas de suministro e&icaces funcionan mejor en ambientes donde la demanda es sumamente previsible. Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta funcionan mejor cuando las usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la posibilidad de prever la demanda es baja.
Am&ientes m*s a#r#iads #ara cadenas de suministr e'icaces $ue tienen sensi&ilidad de res#uesta . Caracter-sticas de dise/ #ara las cadenas de suministr e'icaces #ara las $ue tienen sensi&ilidad de res#uesta 0actr
Cadenas de suministr Cadenas de suministr cn e'icaces sensi&ilidad de res#uesta 6revisible 3mprevisible Demanda Bajo costo, calidad consistente, >elocidad de desarrollo, Priridades cm#etiti!as entre!a a tiempo entre!a rpida, personalización, flexibilidad en lo referente a volumen, calidad de dise-o de alto rendimiento recuente Intrducci%n de nue!s 3nfrecuente #rducts Bajos 7ltos M*r"enes de cntri&uci%n Baja 7lta ,ariedad de #rducts lujo de l"nea, mayor interés en lujos flexibles, mayor interés Estrate"ia de 'lu alto volumen, p&s en la variedad de p&s estandarizados Bajo 7lto Clc+%n de ca#acidad Baja, alta rotación de 5e!n se requiera para permitir In!ersi%n en in!entari inventarios rapidez en el tiempo de entre!a
Tiem# de entre"a Selecci%n de #r!eedres
Lo acortan, pero sin incrementar los costos Dayor interés en precios bajos, calidad consistente y entre!a a tiempo
Lo acortan drsticamente Dayor interés en rapidez en el tiempo de entre!a, personalización, flexibilidad en lo referente a volumen y calidad de dise-o de alto rendimiento
Dise/s de cadena de suministr e'icaces cadenas cn sensi&ilidad de res#uesta 9uanto ms alto sea el lu!ar que ocupa una empresa en una cadena de suministro eficaz, tanto ms probable es que ten!a una estrate!ia de flujo de l"nea que soporte altos volmenes de productos o servicios estandarizados. Los proveedores de las cadenas de suministro eficaces deben tener colc'onesF de baja capacidad, porque la alta utilización 'ace que los costos unitarios se manten!an en niveles bajos.
Din*mica de la cadena de suministr Las cadenas de suministro incluyen frecuentemente diversos v"nculos entre numerosas compa-"as. 9ada empresa depende de otras para obtener los materiales, servicios e información que requiere para atender a su cliente inmediato dentro de la cadena. Las causas de la dinmica de la cadena de suministro son tanto externas como internas# Efectos ocasionados por la cadena de suministro externa
perturbaciones
t"picas# G
-
-
G
+ambios en el "olumen, los clientes tienen la posibilidad de modificar la cantidad de
los productos o servicios que 'ab"an solicitado para una fec'a espec"fica, o bien, pueden pedir inesperadamente una cantidad mayor de un producto o servicio estndar. +ambios en la mecla de productos / ser"icios , los clientes tienen la posibilidad de modificar la mezcla de art"culos en al!uno de sus pedidos, !enerando as" un efecto perturbador en toda la cadena de suministro. 0ntregas tardías , las entre!as tard"as de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales suelen obli!ar a una compa-"a a cambiar su pro!rama, de modo que en lu!ar de fabricar un modelo de determinado producto, elabore otro. 0mbarques incompletos, los proveedores que env"an embarques incompletos lo 'acen as" porque se presenta perturbaciones en sus respectivas plantas. Efectos ocasionados por la cadena de suministro interna
perturbaciones
t"picas#
-
-
+asos de escase pro"ocados por causas internas , es probable que 'aya una
escasez de las partes manufacturadas por una compa-"a debido a la presencia de aver"as en al!una mquina o por la falta de experiencia de sus trabajadores. +ambios en aspectos de ingeniería , las modificaciones en el dise-o de productos o servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores. Introduccin de nue"os productos / ser"icios , la presencia de nuevos productos o servicios siempre afecta la cadena de suministro.
-
-
Promociones de productos / ser"icios, una prctica comn de las empresas que
elaboran productos o servicios estandarizados consiste en ofrecer descuentos en sus precios a fin de promover las ventas. 0rrores de in&ormacin, los errores cometidos en los pronósticos de demanda pueden inducir a una empresa a 'acer pedidos excesivos, o insuficientes, de materiales y servicios.
Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de cualquier cadena de suministro. 5in embar!o, son particularmente costosas en cadenas de suministro eficaces, porque en ellas los proveedores tienen menos posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los pro!ramas de trabajo.
CAPITULO 12: PRONOSTICOS 4n #rn%stic es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de planificación. Los pronósticos precisos permiten que los pro!ramadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las mquinas, reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios.
Caracter-sticas de la demanda En la ra"z de la mayor"a de las decisiones de ne!ocios de encuentra el reto de pronosticar la demanda del cliente.
Patrnes de demanda Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrón que se conoce como serie de tiem#. Los cinco patrones bsicos de la mayor"a de las series de tiempo aplicables de la demanda son# 0. 1oriontal , e sea, la fluctuación de los datos en torno de una media constante% 1. de tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a través del tiempo% . estacional , o sea, un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la 'ora del d"a, la semana, el mes o la temporada% H. cíclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos !raduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de per"odos de tiempo ms lar!os ;a-os o decenios$% y 2. aleatorio, es decir una serie de variaciones imprevisibles de la demanda. Los patrones c"clicos provienen de dos influencias. La primera de ellas es el ciclo de los ne!ocios, que incluye diversos factores por los que la econom"a pasa de una recesión a una expansión en el curso de cierto nmero de a-os. La otra influencia es el ciclo de vida del producto o servicio en cuestión, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el desarrollo 'asta la declinación.
0actres $ue a'ectan la demanda a30actres e4terns5 5on aquellos factores que estn a fuera del control de la !erencia. 4n factor de importancia primordial es el punto de &le%in, es decir, el per"odo en el que cambia la tasa de crecimiento a lar!o plazo de la demanda correspondiente a los productos o servicios de una compa-"a. Los indicadres tem#rans, como la tasa de fracasos de los ne!ocios, representan factores externos cuyos puntos de flexión anteceden t"picamente a las crestas y valles del ciclo !eneral de los ne!ocios. Los indicadres cincidentes, son series de tiempo con puntos de flexión que !eneralmente coinciden con los del ciclo !eneral de los ne!ocios. Los indicadres retrasads, se presentan a continuación de esos puntos de flexión, !eneralmente con una demora de varias semanas o meses. &30actres interns5 Las decisiones internas sobre el dise-o de productos o servicios, los precios y las promociones publicitarias, el dise-o de envases, las cuotas o
incentivos para el personal de ventas y la expansión o contracción de las reas !eo!rficas seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios n el volumen de la demanda . Administraci%n de la demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los términos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de demanda que no le es posible cambiar.
Dise/ del sistema de #rn%stics
7ntes de usar las técnicas de pronósticos el !erente tiene que tomar tres decisiones# !. la decisin de que "a a pronosticar I la selección de la unidad de medida apropiada
para efectuar los pronósticos, es tan importante como la 'abilidad para esco!er el mejor método. Nivel de acumulacin! 7l a!rupar varios productos o servicios similares, en un proceso llamado acumulaci%n, las compa-"as tienen la posibilidad de realizar pronósticos ms precisos. "nidades de medicin! los pronósticos ms tiles para la resolución de problemas de
planificación y el anlisis de operaciones son los que se basan en unidades de productos o servicios / el mejor método consiste en pronosticar el nmero de unidades de demanda y multiplicarlo después por el precio para obtener las estimaciones de in!resos por ventas. $. seleccin del tipo de t2cnica de pronstico I para los pronósticos de la demanda se
usan dos tipos !enerales de técnicas# métodos cualitativos y métodos cuantitativos. Entre los métodos cualitativos fi!ura los m6tds de uici, en los que las opiniones de !erentes y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Entre los métodos cuantitativos podemos mencionar los métodos causales y el anlisis de series de tiempo. 6ara pronosticar la demanda, los m6tds causales utilizan datos 'istóricos de variables independientes, como campa-as de promoción, condiciones económicas y actividades de los competidores. El an*lisis de series de tiem# es un método estad"stico que depende en alto !rado de datos 'istóricos de la demanda, con los que proyecta la ma!nitud futura de las mismas y reconoce las tendencias y patrones estacionales. Los pronósticos pueden ser a corto, mediano y lar!o plazo. G 3plicaciones de los pronsticos de demanda Horizonte de tiempo
Aplicaciones Cantidad pronosticada
"rea de decisi#n
Corto plazo (0 a 3 meses) Productos o servicios individuales
Mediano plazo (3 meses a 2 años) Total de ventas rupos o !amilias de productos o servicios
Largo plazo (más de 2 años) Total de ventas
Administraci#n de inventario Programaci#n del ensam$le !inal Programaci#n de la !uerza de tra$a%o Programaci#n de producci#n maestra
Plani!icaci#n de personal Plani!icaci#n de la producci#n Plani!icaci#n de producci#n maestra Compras &istri$uci#n
Localizaci#n de instalaciones Plani!icaci#n de la capacidad Administraci#n de procesos
T'cnicas de pron#stico
eries de tiempo Causal &e %uicio
Causal &e %uicio
Causal &e %uicio
4. pronsticos por medio de computadoras existen muc'os paquetes de softJare para
pronósticos Las tres cate!or"as de paquetes de softJare que resultan apropiadas para esto son# • sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la técnica de pronósticos y especifica los parmetros necesarios para un determinado modelo de pronóstico% • sistemas semiautom#ticos, en los cuales el usuario especifica la técnica de pronóstico, pero el softJare determina los parmetros para el modelo, de modo que puedan obtenerse los pronósticos ms precisos% y • sistemas autom#ticos, en los cuales el softJare examina los datos y su!iere no sólo la técnica apropiada, sino también los mejores parmetros para el modelo.
M6tds de uici 3Estimaci%n de la 'uera de !entas: son pronósticos compilados a partir de conjeturas acerca de la demanda futura, elaboradas periódicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compa-"as. Este enfoque tiene varias ventajas# • la fuerza de ventas es el !rupo que tiene mayores probabilidades de saber que / cuanto, producto / servicio compraran los clientes • los territorios de ventas estn divididos a menudo por distritos o re!iones • los pronósticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse fcilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas re!ionales o nacionales 6ero dic'o enfoque también tiene varias desventajas# • los perjuicios individuales de los vendedores pueden introducir ses!os en el pronóstico • el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente apeteceF 3O#ini%n eecuti!a: es un método de pronóstico en el cual se 'ace un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios !erentes, para lle!ar a un solo pronóstico. La opinión ejecutiva también suele usarse para elaborar #rn%stics tecnl%"ics. La clave para la utilización eficaz de la opinión ejecutiva consiste den ase!urarse de que el pronóstico no refleje una serie de modificaciones independientes, sino un consenso de los ejecutivos acerca de un pronóstico unificado. 3In!esti"aci%n de mercad: consiste en un enfoque sistemtico para determinar el !rado de interés del consumidor por un producto o servicio, mediante la creación y puesta a prueba de diversas 'ipótesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilación de datos. La realización de un estudio de investi!ación de mercado incluye# 0. el dise-o de un cuestionario mediante el cual se solicite información económica y demo!rfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de éstas en recibir el producto o servicios% 1. la decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una c'arla telefónica, por correo o en entrevistas personales% . la selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una selección al azar dentro del rea de mercado del mercado potencial% y
H. el anlisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estad"sticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asi!nar mr!enes que permitan incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial. La encuesta puede producir ideas ms imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del cliente es limitado. GDétodo (elp'i# es un proceso para obtener el consenso dentro de un !rupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus inte!rantes. Esta forma de pronóstico es til cuando no existen datos 'istóricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estad"sticos y cuando los !erentes de la empresa no tienen experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien informadas. 4n coordinador env"a pre!untas a cada uno de los miembros del !rupo de expertos, quienes tal vez i!noran quien ms est participando / se usa para elaborar pronósticos a lar!a plazo.
M6tds causales: Re"resi%n Lineal: Estos métodos se emplean cuando se dispone de datos 'istóricos y la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores externos o internos puede identificares. El objetivo del anlisis de re!resión lineal consiste en encontrar los valores de a y b que minimicen la suma de las desviaciones al cuadrado de los puntos de la l"nea representada en la !rfica que corresponden a los datos reales.
(os mediciones de uso comn son el coeficiente de correlación de la muestra y el coeficiente de determinación de la misma. El coe&iciente de correlacin de la muestra, r, mide la dirección y fuerza ;intensidad$ de la relación entre la variable independiente y la variable dependiente. Los valores de r, pueden fluctuar entre 0 y I0% si el valor es + ;cero$, si!nifica que no existe relación entre las variables. 5i el coeficiente es ne!ativo las variables reaccionan de forma inversa y si el coeficiente es positivo las variables var"an en el mismo sentido. El coe&iciente de determinacin de una muestra mide la cantidad de variaciones que presenta la variable dependiente con respecto a su valor medio, que se explica por medio de la l"nea de re!resión. El coeficiente de determinación es i!ual al cuadrado del coeficiente de correlación y su valor oscila entre + y 0. 9uanto ms cerca del uno esté el coeficiente, mejor ser porque si!nifica que est ms cerca de la realidad.
M6tds cn series de tiem#
3Prn%stic em#-ric: el pronóstico de la demanda para el si!uiente per"odo es i!ual a la demanda observada en el per"odo actual. 3Estimaci%n #rmedi: las técnicas estad"sticas tiles para el pronóstico de esas series de tiempo son# 0. $romedios mviles simples# se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. tK0 ? 5uma de las n ltimas demandas ? ( t K ( tG0 K ( tG1 K... K ( n n donde
tGnK0
5 t 6(emanda real en per"odo t 7 6 @mero total de per"odos incluidos en el promedio F t8! 6 6ronósticos para el per"odo tK0
9on el método de promedio móvil, el pronóstico de la demanda en el per"odo si!uiente ser i!ual al promedio calculado al final de este per"odo. 1. $romedios mviles ponderados! cada una de las demandas 'istóricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderación. Este método presenta las mismas limitaciones que el método de promedio móvil simple, es necesario recolectar los datos de n per"odos de demanda para poder calcular el promedio correspondiente a cada per"odo. . Suavi%acin exponencial! es un método de promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asi!nando a las demandas recientes mayor ponderación que a las demandas anteriores. res tipos de datos# el pronóstico del ltimo per"odo, la demanda de ese per"odo y un parmetro suavizador, alfa, cuyo valor flucta entre + y 0.+. F t+1 = α (Demanda para este periodo) + (1- α) (Pronóstico calculado para el último período) = α D t + (1- α ) F t La siuiente es una ecuación e!ui"alente# F t+1 = F t + α (D t - F t )
La suma de las ponderaciones de$er% ser iual a 1.&' lo cual "a implícito en la ecuación de sua"ización eponencial.
3Inclusi%n de una tendencia En una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o decremento sistemtico de los promedios de la serie a través del tiempo. 9uando existe una tendencia, los enfoques de la suavización exponencial deben modificarse, si no se modifican, los pronósticos siempre estarn por arriba o por debajo de la demanda real. El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronóstico suavizado exponencialmente se conoce como método de suavización exponencial ajustada a la tendencia. t = α (Demanda para este periodo) + (1- α) (Promedio + *stimación de la tendencia en el último período) = α D t (1- α) ( t-1 + t-1) t = β (Demanda para este periodo , Promedio del último período) + (1- β) (*stimación de la tendencia en el último período) =
β ( t + t-1) + (1- β) t-1
F t+1 = t + t Donde A t = promedio T t = promedio
eponencialmente sua"izado de la seria en el período t eponencialmente sua"izado de la tendencia en el período t
α = par%metro de sua"ización para el promedio' con un "alor entre & 1 β = par%metro de sua"ización para la tendencia' con un "alor entre & 1 F t+1 =
pronóstico para el período t + 1
3Patrnes estacinales: consisten en movimientos ascendentes o descendentes de la demanda, que se repiten con re!ularidad, medidos en per"odos de menos de un a-o ;en 'oras, d"as, semanas o, meses o trimestres$ El m6td estacinal multi#licati!# en este los factores estacionales se multiplican por una estimación de la demanda promedio y as" se obtiene un pronóstico estacional. 6rocedimiento# 0. 6ara cada a-o, calcule la demanda promedio por estación, dividiendo la demanda anual entre el nmero de estaciones incluidas en el a-o. 1. 6ara cada a-o, divida la demanda real correspondiente a una estación entre la demanda promedio por estación. El resultado as" obtenido ser un índice estacional para cada una de las estaciones del a-o, el cual indica el nivel de la demanda en relación la demanda en relación con la demanda promedio. . 9alcule el "ndice estacional promedio para cada estación, usando los resultados del paso 1. 5ume los "ndices estacionales para una estación dada y div"dalos entre el nmero de a-os que abarquen los datos. H. 9alcule el pronóstico de cada estación para el a-o si!uiente. 9omience con el clculo de la demanda promedio por estación para el a-o si!uiente. 4se el método emp"rico, los promedios móviles, la suavización exponencial, la suavización exponencial ajustada a la tendencia, o bien, la re!resión lineal, para elaborar el pronóstico correspondiente a la demanda anual. (ividida lue!o la demanda anual entre el nmero de estaciones incluidas en el a-o. Encuentre finalmente el pronóstico estacional, multiplicando el "ndice estacional por la demanda promedio por estación. En el m6td estacinal aditi!, los pronósticos estacionales de obtienen sumando una constante a la estimación de la demanda promedio por estación.
Selecci%n de una m6td cn series de tiem#
3Errres de #rn%stic: se clasifican de dos formas# errores de sesgo y errores aleatorios. Los errores de ses!o son el resultado de equivocaciones sistemticas, por lo cual se observa que el pronóstico siempre es demasiado alto o bajo. Los errores aleatorios, son el resultado de factores imprevisibles que obli!an al pronóstico a desviarse de la demanda real. Los analistas de pronósticos intentan minimizar los efectos de los errores de ses!o y los errores aleatorios, seleccionando modelos de pronóstico apropiados, pero en realidad es imposible suprimir los errores en todas sus formas. Mediciones del error de pronstico# el error de pronóstico es simplemente la diferencia entre un pronóstico para un per"odo determinado y la demanda real re!istrada durante el mismo, es decir# * t = D t , F t donde
* t = error de pronóstico para el período t
D t = demanda real para el período t F t = pronóstico para el período t La suma de los errores de pronóstico (CFE) mide el error total de un pronóstico. F* = ∑ * t Los randes errores positi"os tienden a compensarse con randes errores neati"os en la F* de una medición. Error de pronóstico medio ⇒ * = F* n *l cuadrado del error medio (MSE) ' la desviación estándar ( la desviación media absoluta (MAD) miden la dispersión de los errores de pronóstico# /0* = ∑ * t n
σ =√ ∑
(* t - * ) 2 n-1
/D = ∑ * t n
5i el valor del D5E, la σ o la D7( es peque-o, el pronóstico se aproxima !eneralmente a la demanda real, un valor !rande anuncia la posibilidad de errores de pronóstico considerables. El errr #rcentual medi a&slut (MAPE) relaciona el error de pronóstico con el nivel de la demanda, y es til para colocar el rendimiento del pronóstico en su correcta perspectiva# /P* =
∑ [ * t (1&&)] 2 D t
n (epresado como porcenta3e)
⇒ es una medición !ue indica si un m4todo de pronóstico est% pre"iendo con precisión los cam$ios reales de la demanda.. La se5al de rastreo mide el número de las /D representadas por la suma acumulati"a de errores de pronóstico' es decir' la F*. La F* tiende a & cuando se utiliza un sistema de pronóstico correcto. Señales de rastreo
0e5al de rastreo = F* /D *s posi$le calcular la /D en una de las dos 6ormas siuientes# (1) como el promedio simple de todos los errores a$solutos' o $ien' () !ue se determina mediante el m4todo de sua"ización eponencial# /D t = α * t + (1- α) /D t-1
3Criteris #ara la selecci%n de m6tds cn series de tiem# Entre los criterios que se aplican en la elaboración del método de pronóstico y en la selección de parmetros fi!uran# ;0$ minimizar los ses!os, ;1$ minimizar la D7( y el D5E, ;$ satisfacer las expectativas de la !erencia acerca de cambios en los componentes de la demanda, y ;H$ minimizar el error de pronóstico del ltimo per"odo.
Los dos primeros criterios se relacionan con mediaciones estad"sticas basadas en el rendimiento 'istórico, el tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arrai!adas en el pasado, y el cuarto se refiere a la forma de usar cualquier método, siempre que sea el que parezca dar mejor resultado en el momento en que sea necesario 'acer el pronóstico.
Prn%stic en'cad: se selecciona el mejor pronóstico a partir de un !rupo de pronósticos !enerados por medio de técnicas sencillas. CAPITULO 17: PLANI0ICACI8N A9RE9ADA La estrate!ia que se conoce como #lan a"re"ad consiste en u a declaración de las tasas de producción, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad. Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que si!nifica que el plan esta proyectado para varios periodos de tiempo 'acia el futuro. El plan a!re!ado de una empresa manufacturera, conocido como #lan de #rducci%n, esta enfocado !eneralmente en tasas de producción y manejo de inventario. El plan a!re!ado de una compa-"a de servicios, conocido como #lan de #ersnal, se centra en la composición de dic'o personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. 6ara ambos el plan debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj. 9onflictivos ;servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo, costos y !anancias$. 7 partir de estos planes de mediano alcance, los !erentes preparan planes de operación detallados. El plan a!re!ado es til porque esta enfocado a un curso de acción !eneral que es con!ruente con las metas y objetivos estraté!icos de la compa-"a ;en manufactralos enlaza con planes de producción y en las de servicios con pro!rama para la fuerza de trabajo$. Los planes de producción y de personal se elaboran a partir del a!rupamiento o acumulación de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares. 0amilias de #rducts ;aquellos productos con requisitos. de demanda similares, requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se los conoce como familia de productos. 4na empresa puede a!rupar en familia relativamente amplias, evitando entrar en demasiado detalles. (ebern utilizarse mediciones comunes y pertinentes, como unidades, pesos, 'oras estndar, !alones o :ilos$ • Man de &ra ;puede a!ruparse de ≠ formas, dependiendo de la flexibilidad de su fuerza de trabajo. ambién puede a!ruparse la mano de obra de acuerdo con familias de productos, dividiéndolos en sub!rupos. 7quello que a!rupen por familia de productos tiene que prever las condiciones económicas y cambios en la demanda, para recortar o incrementar la producción de determinadas familias$ • Tiem# ;un 'orizonte de planificación es el lapso de tiempo que se considera en un plan a!re!ado. El t"pico es un a-o, pero puede tener ajustes mensuales o trimestrales. El tiempo es considerada en forma a!re!ada y no en 'oras o d"as$. Los periodos de planificación reflejan la necesidad de tener un n< limitado de punto de decisión a fin de reducir la complejidad de la planificación y flexibilidad para ajustar las tasas de producción y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronósticos de demanda muestran variaciones estacionales.
6lan de ne!ocios es una declaraci%n anual $ue cntiene un #rect de in"ress csts "anancias (e!aluaci%n 'inanciera del 'utur cercan de la r"aniaci%n)5 Cm;nmente !a acm#a/ad de #resu#uests &alance #rectad una declaraci%n de 'lus 'nds de e'ecti!5 Este #lan uni'ica ls #lanes las e4#ectati!as de ls "erentes de #eracines 'inanas !entas mar
E@EC7L (E7LLE5
El proceso de planificación es dinmico, pues incluye revisiones o ajustes periódicos del plan basados en flujos de información en ambos sentidos. 3mportancia administrativa de los planes a!re!ados
insums administrati!s ;una forma de !arantizar la coordinación interfuncional y el suministro de información consiste en crear un comité de representantes de las reas funcionales, coordinado por medio de un !erente. La coordinación del as funcione de la compa-"a ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e información a través dela cadena de suministro y a satisfacer mejor la demanda del cliente$ &eti!s t-#ics# deben considerarse durante del desarrollo de un plan de producción o de personal# minimizar los costos y maximizar las !anancias maximizar el servicio al cliente ;para mejorar el tiempo de entre!a y las entre!as puntuales, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de maquinas o inventario adicional$ minimizar la inversión en inventario minimizar los cambios en las tasas de producción ;sino se pueden producir problemas en la coordinación de flujo de materiales$ minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo ;la capacitación puede reducir la productividad$ maximizar la utilización de planta y equipo ;estrate!ias de flujo de l"nea$ El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicara trueques de ventajas y desventajas en términos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables. 6ara establecer un equilibrio entre todos estos objetivos es necesario considerar diversas alternativas ;'ec'as, controladas y modificadas por el !erente de operaciones$
Las alternati!as reacti!as ;acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados$. 5e puede ajustar la fuerza de trabajo ;alternativa atractiva si la misma no es calificada o se tiene reserva de mano de obra abundante, ya que los costos de capacitación o entrenamiento son altos. 7 veces el cese de empleado se dificultado por leyes contractuales$, crear un inventario de previsión ;se puede usar en esas plantas que enfrentan demanda estacional. 7 pesar de estabilizar tasa de producción y fuerza de trabajo, su uso es costoso por los costos de inventario de bienes terminados es superior al de componente y subconjuntos. 6uede usarse en servicios por medio de impartirlos antes$, utilización de la fuerza de trabajo ;utilización de 'oras extras# trabajar durante un periodo mayor al laboral recibiendo un pa!o adicional a cambio, lo que adems de aumentar los costos, puede reducir la calidad o productividad% y de 'orarios abreviados, es decir, que los trabajadores no trabajan productivamente durante todo el d"a laboral o demanda re!ular de trabajo porque la capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de demanda y esa capacidad no puede aprovec'arse para acumular inventario o adelantar pedidos. Los 'orarios abreviados pueden ser pa!ados o sin pa!a. El pa!o reduce m"nimamente los costos porque los empleados trabajan de manera menos productiva, y el pa!ado los aumenta y puede provocar un descenso de productividad$, pro!ramación de las vacaciones ;las empresas pueden cerrar sus puertas durante el receso anual de ventas, dejando solamente una cuadrilla elemental de trabajadores, obli!ando al resto a vacacionar. 6uede reducir costos pero ocasionar desmotivación del personal$, subcontratistas ;para superar la escasez de capacidad a corto plazo. Los subcontratistas suelen proporcionar componentes o subconjuntos de calidad superior o i!ual, a menor o i!ual precio que si los produjera la compa-"a$ y acumulación de pedidos, ordenes atrasadas y faltantes ;4na acumulación de pedidos es un cmulo de pedidos cuya entre!a 'a sido prometida a clientes para una fec'a futura. Esto puede reducir la incertidumbre sobre demanda futuras de producción e impartir uniformidad a esos requisito, pero puede convertirse en una desventaja competitiva cuando la acumulación es demasiado !rande o el tiempo de entre!a es una prioridad importante, porque las !randes acumulaciones de pedido implican tiempos de entre!a prolon!ados. 4na orden atrasada es un pedido que un cliente esperaba que fuera atendido de inmediato pero que 'a aceptado con la restricción de que le sea entre!ado en cuanto sea posible. El cliente no se siente complacido, pero la empresa no pierde el pedido. 4n faltante es similar, salvo que el pedido se pierde. 6uede producir perdida de clientes y baja en la demanda. Los 1 ultimo deben tratar de evitarse. 5e usan como alternativas cuando la perdida prevista, en términos de ventas y buena voluntad e los clientes es menor que el costo de aplicar otras alternativas reactivas o a!resivas$. El calor de la tasa de producción es en función de las alternativas que 'ayan sido seleccionadas. Las alternati!as a"resi!as ;acciones que se ajustan a los patrones de demanda, tratando de modificarla y, por ende, modificar los requisitos de recursos$. 6ueden ser productos complementarios ;lo!ran que la car!a impuesta sobre sus recursos sea K uniforme, elaborando productos o servicios complementarios cuyos requisitos de recursos sean similares, pero sus ciclos de demanda sean ≠$ o creatividad en los precios ;por medio de campa-as de promoción para incrementar las ventas, reducción de precios, descuentos o 1x0$ •
#lani'icaci%n de estrate"ias ;los !erentes deben combinar estrate!ias reactivas y a!resivas. 4na estrate!ia de persecución se acopla a la demanda durante el 'orizonte de planificación, modificando, ya sea el nivel de la fuerza
de trabajo o la tasa de producción. Esto se lo!ra por medio de las estrate!ias arriba enumeradas. En una estrate!ia de nivel se mantiene ya sea un nivel constante de la fuerza de trabajo ;no contrato o despido a nadie, uso 'orarios abreviado u 'oras extras, subcontrato o uso inventarios de previsión$ o una tasa de producción constante ;pro!ramar vacaciones, formar inventarios de previsión, permitir ordenes atrasadas o planificar 'oras extras$ durante el 'orizonte de planificación.$
El #rces de #lani'icaci%n# es de carcter dinmico y continuo, puesto que u diversos aspectos se actualizan periódicamente, cuando se dispone de nueva información o se presentan nuevas oportunidades. 0. determinaci%n de ls re$uisits de demanda ;En el caso de planes de personal, el encar!ado debe basarse en pronósticos acerca de requisito de personal, para cada !rupo de fuerza de trabajo, en los niveles 'istóricos de demanda, el criterio administrativo y la acumulación de pedidos existentes en cuestión de servicios. 6ara los planes de producción los requisitos son la demanda de bienes terminados y la demanda externa de partes de repuesto. 7 veces los distribuidores o representantes comunican sus requisitos con anticipación al pedido$
25 identi'icaci%n de alternati!as restriccines csts ;las restricciones constituyen limitaciones f"sicas o pol"ticas administrativas asociadas al plan a!re!ado# capacidad instalada, de producción o de almacenamiento. Los costos pueden ser# de 'orario re!ular, de 'oras extras, de contrataciones y despidos, de manejo de inventario o por concepto de órdenes atrasadas y faltantes$ =5 #re#araci%n de un #lan ace#ta&le ;es un proceso iterativo. (ebe ser revisado de acuerdo con las restricciones y evaluado en términos de objetivos estraté!icos$ 75 im#lementaci%n actualiaci%n del #lan ;requiere un compromiso de los !erentes de todas las reas funcionales. La aceptación del plan no si!nifica que todos estén de acuerdo "nte!ramente, pero s" que todos trabajaran para ponerlo en practica$ 5e aplicar un enfoque de 'oja de clculo para exponer una estrate!ia, desarrollar un plan, compara el plan con otros y modificarlo. Lue!o se somete a una evaluación por medio de una 'oja de clculo electrónica ;que tendr valores de entrada, o sea los requisitos de recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es o no satisfactorio$ 4na posible estrate!ia de nivel consiste en establecer la cantidad mxima de 'oras extras en el per"odo de K intensa actividad. Los 'orarios abreviados se usan en periodos de baja actividad. La estrate!ia de contrataciones y despidos es til para los universitarios que prefieren trabajar tiempo parcial. Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la 'oja de calculo del softJare 8D2 ;debe usarse una nica unidad de medida$
6lanificación a!re!ada con métodos matemticos 5e usa el m6td de trans#rte #ara la #rducci%n, que se basa en la suposición de que se dispone de un pronostico de demanda para cada uno de los periodos y un plan de nivel para la fuerza de trabajo en tiempo re!ular, deben conocerse los l"mites de capacidad en términos de 'oras y se supone una relación lineal entre costos y cantidad de bienes producidos. 7 partir de estas suposiciones el método de transporte ofrece el plan de producción optimo con estrate!ia mixta para el 'orizonte de planeación. Es una forma especial de pro!ramación lineal ;busca el plan de producción optimo con al!unas restricciones lineales, pero aqu" todas las relacione deben ser lineales y esto se viola con determinados costos, y debe 'acerse con computadora$ 5e comienza con una tabla que muestra los niveles de fuerza de trabajo, l"mites de capacidad, cantidades de demanda pronosticadas, nivel inicial de inventario y costos para cada periodo del 'orizonte de planeación. ;tableau inicial$. 9ada fila del tableau representa una alternativa para proveer la producción. Las columnas representan los per"odos del plan, K la capacidad no utilizada y la total disponible ;se indica el costo de producir una unidad y ordenes atrasadas$. Las alternativas menos costosas son aquellas en al que los bienes se producen y se venden en el mismo per"odo. 6asos# 0. 5eleccionar un plan de ajuste de la fuerza de trabajo ;indicar restricciones$ 1. 3ntroducir los parmetros de costos . 6ronosticar la demanda para cada per"odo futuro e introducir los valores de los pronósticos en la ltima fila del tableau H. Cesolver el problema de transporte utilizando un pro!rama de computadora 2. Ce!resar al paso 0 y ensayar con otros planes de personal 'asta que se encuentre la solución que permita el mejor equilibrio entre el costo y las consideraciones cualitativas 8tras técnicas matemticas que pueden usarse son las re"las de decisi%n lineal ;=olt, Dodi!liani y 5imon$, las re"las de decisi%n #ara &;s$uedas ;aubert$, la #r"ramaci%n #r metas ;Lee y Doore$ y la simulaci%n ;Lee y M'umJala$. El proceso de planificación es dinmico y a menudo se complica por al presencia de objetivos anta!ónicos.
CAPITULO 1>: PLANI0ICACI8N DE RE?UERIMIENTOS DE MATERIALES ♦ Demanda Inde#endiente: en ella influyen nicamente las condiciones del mercado y no la demanda de nin!n otro tipo de producto. ♦ Demanda De#endiente# la cantidad requerida es una función de la demanda de otros elementos que se mantienen en el inventario.
Padre: cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes Cm#nente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser transformado o para lle!ar a formar parte de uno o ms padres. La administración de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de que al!unos de esos componentes estén sujetos a una demanda tanto dependiente como independiente. Es posible aplicar la planificación de requerimientos de materiales en situaciones complejas en las que intervienen componentes que puedan tener inventarios tanto para la demanda independiente como para la demanda dependiente.
PLANI0ICACION DE RE?UERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) 5istema computarizado de información, destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a pro!ramar pedidos para reabastecimiento. 6ermite que las empresas reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y mejoren su servicio al cliente. >entajas# 0. 9alcula la demanda dependiente de componentes de los pro!ramas de producción de sus elementos padres, con lo cual proporciona un pronóstico ms acertado de los requisitos de componentes. 1. 6roporcionan a los administradores información til para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros. Los pro!ramas de producción y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y también pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar. . 9ada vez que se produce un cambio en los pro!ramas de producción de los elementos padres, los sistemas DC6 actualizan automticamente la demanda dependiente y los pro!ramas para el reabastecimiento del inventario de componentes.
DATOS DE ENTRADA PARA LA PLANI0ICACION DE RE?UERIMIENTOS DE MATERIALES ♦ E4#lsi%n MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los pro!ramas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se necesitarn en la elaboración de los productos finales.
0. Lista de Dateriales ;B8D$# es un re!istro en donde fi!uran todos los componentes de un art"culo, las relaciones padreGcomponente y las cantidades de uso derivadas de los dise-os de in!enier"a y de procesos. 5e especifica la cantidad de uso# el
nmero de unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre inmediato. érminos que se usan para describir los elementos de un inventario# 0lemento &inal# es el producto terminado que se vende al cliente% es un padre pero no
es un componente.
0lemento Intermedio# es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un
componente. El inventario de elementos intermedios se clasifica como N36.
ubconjunto# es un elemento intermedio que es ensamblado a partir de ms de un
componente.
0lemento +omprado# no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero s"
tiene uno o varios padres. Es posible que un componente ten!a ms de un padre.
Partes en com'n (estandariacin de partes o modularidad)# es el !rado en el que un
componente tiene ms de un padre inmediato. 9omo resultado del uso de partes en comn, el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de materiales de varios productos diferentes.
1. 6ro!rama maestro de producción ;D65$# explica en detalle cuntos elementos se producirn dentro de per"odos de tiempo espec"ficos. En él se divide el plan de producción a!re!ado en pro!ramas de productos espec"ficos. G Las sumas totales de las cantidades incluidas en el D65 deben ser i!uales a las del plan de producción a!re!ada. G Las cantidades a!re!adas de producción deben asi!narse en forma eficiente en el curso del tiempo. G Las limitaciones de la capacidad, mquinas, mano de obra, espacio de almacenamiento o capital de trabajo pueden ser los factores que determinen el marco temporal y la ma!nitud de las cantidades del D65. Las cantidades iniciales del D65 se utilizan en el DC6 para determinar los componentes necesarios para respaldar el pro!rama. ♦ Re"istr de in!entari: son el insumo final de la DC6. El futuro se divide en una serie de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. 5e muestran la pol"tica referente al tama-o del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entre!a y diversos datos clasificados por etapas de tiempo. El propósito es se!uir la pista de los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes.
3nformación que aparece en el re!istro de inventario# G
Requerimientos 9rutos# son la demanda total proveniente de todos los planes de
G
Recepciones Programadas# son pedidos que ya fueron presentados pero todav"a no
G
producción de padres. se 'an completado
In"entario proectado a la mano# es una estimación de la cantidad de inventario
disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos 'an sido satisfec'os.
G G
Recepciones Planeadas# son los pedidos an no entre!ados a la planta productiva o
al proveedor. 3mpedirn que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero. 0misiones planeadas de pedidos# indica cundo deber emitirse un pedido por una cantidad espec"fica de un elemento.
798CE5 (E L7 6L7@339793O@ a.
6lanificación del tiempo de entre!a estimación del periodo de tiempo que transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en que este es recibido en el inventario. 9uando se trata de art"culos comprados, la planificación del tiempo de entre!a es el mar!en de tiempo necesario para recibir un embarque de proveedor después de 'aber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal requerido para presentar dic'o pedido. En el caso de art"culos que se fabrican en la propia planta, la planificación del tiempo de entre!a consiste en las si!uientes estimaciones# • tiempo de reparación, • tiempo de procesamiento, • tiempo para manejo de materiales entre ambas operaciones, y • tiempo de espera
5er necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la ruta que se!uir el producto. La estimación del tiempo de espera en una instalación de flujo flexible es muy importante para el clculo del tiempo de entre!a planificado. 5in embar!o, en una instalación con flujo de l"nea, las rutas que si!uen los productos estn ms estandarizadas y el tiempo de espera es una proporción menos si!nificativa de la planificación de los tiempos de entre!a. b. Ce!las referentes al tama-o del lote se determinan las fec'as y la ma!nitud de las cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. =ay tres re!las sobre el tama-o del lote#
• •
la regla de la cantidad de pedido fi&a (0O?) se mantiene la misma
cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido. la regla de la cantidad de pedido peridica (PO?) permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados.
(:ama;o del lote P<= que llegar> en la semana t) 6 (:otal de los requerimientos brutos para P semanas, incluida la semana t) ? (aldo del inter"alo proectado a la mano al &inal de la semana t-!)
Esa cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes a 6 semanas. La re!la 68P implica que cuando se planea un pedido, su tama-o del lote deber ser suficiente para cubrir un per"odo de 6 semanas sucesiva. 4na forma de seleccionar un valor de 6 consiste en dividir el tama-o promedio del lote deseado, como la E8P o al!n otro tama-o de lote que sea aplicable, entre la demanda semanal promedio.
•
la regla lote por lote (L@L) es un caso especial de la re!la 68P, en la que el
tama-o del lote solicitado en el per"odo satisface los requerimientos brutos de una sola semana, 7s", 6?0, y la meta consiste en minimizar los niveles de inventario. (:ama;o del lote *@* que llegar> en la semana t) 6 (Requerimientos brutos para la semana t) ? (aldo del in"entario proectado a la mano al &inal de a semana t-!)
7 continuación del primer pedido planeado, se utilizar un pedido planeado adicional, con el fin de i!ualar cada uno de los requerimientos brutos subsi!uientes. 'omparacin entre las reglas sobre el tama(o del lote , Las re!las sobre el
tama-o de lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparación o de 'acer pedidos. 0. La re!la 8P !enera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de producción porque funcionan como un colc'ón contra las pérdidas inesperadas por concepto de desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los re!istros de inventario o inestabilidad en los requerimientos brutos. 1. La re!la 68P reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta ms eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos. . La re!la LAL minimiza la inversión en inventario en inventario, pero también maximiza el nmero de pedidos que es necesario 'acer. Esta re!la es aplicable sobre todo cuando se trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de elementos cuyos costos de pedido o de reparación son bajos. c. 3nventario de se!uridad el objetivo es mantener un nivel m"nimo de inventarios planeados i!ual a la cantidad del inventario de se!uridad.
*L*/*780 9*0:L7*0 D* L PL7;F;;87 D* 9*<:*9;/;*780 D* /*9;L*0
Explosión de la planificación de requerimientos de materiales
El sistema DC6 traduce, o explota, el pro!rama maestro de producción y otras fuentes de demanda, para expresarlo en términos de los requisitos correspondientes a todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se requieren para producir elementos padres. Este proceso !enera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento componente. Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes# 0. el D65 correspondiente a los padres inmediatos que constituyen art"culos finales, 1. las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel D65, y . cualquier otro requisito que 'aya sido !enerado en el D65, como la demanda de partes de repuesto. La clave del proceso de explosión consiste en determinar las fec'as y los tama-os apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. 4na vez 'ec'o esto, podemos desarrollar el pro!rama de emisión planeada de pedidos para cada componente, aplicando la ló!ica que ya anteriormente demostramos aqu".
A!iss de acci%n las personas que planean inventarios usan un memorando !enerado por computadora, sirve para tomar decisiones acerca de la emisión de nuevos pedidos y el ajuste de las fec'as de vencimiento de las recepciones pro!ramadas. El aviso de acción 'ace que los encar!ados de la planificación estén alerta de qué elementos requieren su atención.
Emisin de nuevos pedidos. La presencia de un pedido en la petición de acción es la
se-al para la emisión planeada del pedido. 9uando se emite un pedido, se !enera documentación diri!ida a la planta de producción, autorizando que todos los materiales necesarios sean retirados del almacén de inventario y que se pon!a en marc'a la producción. Lue!o, las explosiones DC6 !enerarn avisos de acción para los pedidos planeados futuros, a medida que éstos lle!uen al momento de la petición de acción. )&uste de las fec*as de vencimiento de recepciones programadas. 5i el 'ec'o
de restar la recepción pro!ramada del inventario proyectado a la mano, correspondiente a la semana en la cual est prevista su fec'a de vencimiento, no ocasiona escasez, se dice que la recepción pro!ramada est lle!ando con demasiado retraso. La persona a car!o de la planificación deber acelerar el arribo de la recepción pro!ramada.
In'rmes de ca#acidad una función esencial de los administradores consiste en vi!ilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales, 'aciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes. res fuentes de información para las decisiones a corto plazo# 0. 6lanificación de requerimientos de capacidad ;9C6$ acopla el DC6 con la capacidad de producción de la planta. 9alcula la car!a de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere, tanto para completar las recepciones pro!ramadas que ya estn en la planta de producción, como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no 'an sido emitidas todav"a. La 9C6 rastrea 'acia atrs toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando lle!ar a cada estación de trabajo la recepción pro!ramada o el pedido planeado.
1. 6ro!ramación de capacidad finita ;95$ al!oritmo desarrollado para pro!ramar en forma apropiada un !rupo de pedidos a través de toda la planta de producción. 6ara que sea eficaz, el sistema 95 debe estar inte!rado a la DC.
. 9ontrol de insumo I producto el insumo planeado se compara con los insumos reales y el producto planeado se compara con la producción real. 3nsumos y productos se expresan en unidades comunes, 'oras de trabajo o de mquina. La producción real puede quedar por debajo de la producción planeada por dos razones# a. insumos insuficientes b. capacidad insuficiente
6L7@339793@ (E CE94C585
Plani'icaci%n de recurss de manu'actura (MRP II) sistema que enlaza el sistema bsico DC6 con el sistema financiero de la compa-"a. El objetivo es ayudar a administrar los recursos de la empresa, aportndole información basada en el
plan de producción a todas las reas funcionales. 6ermite que los administradores ensayen con escenarios de que pasar"a siF, utilizando la simulación.
Plani'icaci%n de recurss #ara ser!icis los proveedores de servicios estn impulsados por la capacidad, necesitan aplicar la lista de recursos (9
ofrece capacidades Plani'icaci%n de recurss de la em#resa (ERP) adicionales para# adm de la calidad, servicio de campo, adm de mantenimiento, distribución, mar:etin!, y adm de proveedores. ambién cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de información de otras compa-"as. 6ermite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos. 6ermite que la compa-"a ten!a acceso a la información en cada local del proveedor que !enere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y que lo vincule directamente con órdenes de compra para los proveedores.
94E538@E5 (E 64E57 E@ D7C9=7
Cequisitos previos adems del apoyo de la alta !erencia, otros dos requisitos previos para que la aplicación de un sistema DC6 ten!a buen éxito son# soporte de computadoras y datos de entrada precisos y realistas.
Soporte de computadoras5 El tama-o de la memoria de acceso aleatoria, la
capacidad de los dispositivos externos para almacenamiento de datos, las velocidades de procesamiento de la unidad central de procesamiento ;964$ y la cantidad y los tipos de las distintas estaciones de trabajo de la red de computación.
+atos de entrada precisos , realistas. (ebe contar con datos de entrada vlidos
referentes al pro!rama maestro de producción, las listas de materiales y los re!istros de inventario. 7mbientes favorables para la planificación de requerimientos de materiales res caracter"sticas son especialmente importantes# !. 7'mero de ni"eles en la 9
4. olatilidad.
CAPITULO 1: SISTEMAS BUSTO A TIEMPO 0ils'-a Bust a tiem# (BIT)# consiste en eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones. Las metas son producir bienes y servicios se!n se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en términos de valor a!re!ado. Sistema BIT# consiste en la or!anización de los recursos, los flujos de información y las re!las de decisión que permitan a una or!anización aprovec'ar los beneficios de la filosof"a Q3. Dediante los sistemas Q3 se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dic'os procesos y la calidad del producto/servicio correspondiente. La participación del empleado y la reducción del inventario son factores fundamentales para las operaciones Q3 ;nombres de los sistemas Q3# inventario cero, manufactura sincronizada, producción li!era, producción sin inventario, materiales se!n se necesiten y manufactura de flujo continuo$.
9aracter"sticas de los sistemas Q3 ⇒ se utiliza el m6td de arrastre de materiales ;la producción del articulo comienza desde antes que el cliente lo necesite. La !erencia pro!rama la recepción de todas las materias primas y autoriza el inicio de la producción, antes que el producto sea solicitado. Lo usan empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y tiene flujos de materiales bien definidos, ya que les permite tener un control mas preciso del inventario y de la producción de estaciones de trabajo$, sin embar!o, el m6td de em#ue es muy popular ;la demanda del cliente pone en marc'a la producción del elemento. 4sados por empresas que fabrican una amplia variedad de productos en bajos volmenes y con baja repetibilidad en los procesos productivos$. ⇒ se controla la calidad desde la 'uente ;por medio de observar las especificaciones del producto y aplicando métodos de control estad"stico y de comportamiento que corresponden a la calidad total$. Es necesario que la !erencia comprenda la enorme responsabilidad que este método implica para los trabajadores y que les imparta la preparación adecuada. ⇒ en lu!ar de acumular un colc'ón de inventarios, los usuarios del sistema Q3 seleccionan el tama-o de lote K peque-o posible para sus inventarios. Los ltes de tama/ #e$ue/ tiene ventajas# reducen el inventario del ciclo ;el inventario excedente en relación con el inventario de se!uridad que se maneja entre un periodo y otro, lo que redunda en menores tiempo y espacio destinados a la elaboración y manejo de dic'o inventario$, ayudan a reducir los tiempos de entre!a ;lo que reduce en inventario en trnsito N36, porque le tiempo total de procesamiento en cada estación de trabajo es mayor cuando los lotes son !randes que cuando son peque-os$ ayudan a mantener una car!a de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema ;los lotes peque-os pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los pro!ramadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible$
La desventaja de los lotes de tama-o peque-o es que se incrementa la frecuencia de los reajustes de preparación ;se debe tratar de lo!rar tiempos cortos de preparación por medio de una estrec'a colaboración entre la función in!enier"a, la dirección y lo trabajadores$ ⇒ el sistema Q3 funciona mejor cuando las car"as diarias de c.u de las estacines de tra&a sn relati!amente uni'rmes. Esto es posible si se realizan ensambles del mismo tipo y nR de unidades todos los d"as, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo ;la planificación de la capacidad y el balance de l"nea son 1 métodos que se emplean para desarrollar el pro!rama de muestreo de producción mensual$. Existen opciones mediante las cuales se pueden producir modelos distintos de un producto# producción en lotes !randes de todas las unidades de cada modelo en una sola partida ensamble de modelos mixtos, se!n el cual se produce una mezcla de modelos en lotes K peque-os una secuencia de cGsGaGcGsGa...repetida por turnos para tener una producción total de los modelos ;solo es factible cuando los tiempos de preparación son cortos$ ⇒ La estandariaci%n de cm#nentes ;uso de partes en comn o modularidad$ favorece la repetibilidad. Esto, sumado a los métodos de trabajo ayudan a la !erencia a alcanzar los objetivos del sistema Q3, en lo referente a la alta productividad y os inventarios bajos. ⇒ como los sistemas Q3 operan con niveles muy bajos de inventario, es necesario mantener relacines estrec+as cn ls #r!eedres. Los embarques de inventario deben ser frecuentes, con tiempos de entre!a cortos, puntualidad de la entre!a y alta calidad. Los !erentes de compras centran su atención en reas# reducir el nR de proveedores ;quienes tendrn información sobre demandas futuras y podrn participar en las fases iniciales del dise-o$, contar con proveedores locales ;o alejados pero con sistemas de entre!a cuidadosamente ajustados$ y mejorar sus relaciones con ellos ;ser socios en ne!ocio. ⇒ los miembros de las 'ueras de tra&a 'le4i&les pueden recibir capacitación para desempe-ar varias funciones, aun en tareas con altos requerimientos de 'abilidad. La flexibilidad es sumamente benéfica para evitar cuellos de botella, reemplazar empleados ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores. ⇒ con una estrate"ia de 'lu de l-nea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparación ;se puede aplicar# tecnolo!"a de !rupo para que dise-en peque-as l"neas de producción que fabriquen en volumen varias familias de componentes con atributos en comn o utilizar el enfoque 8NDD, un trabajador mltiple mquinas$. ⇒ La autmatiaci%n desempe-a un papel importante y es la clave ce la producción de bajo costo ;oyota recomienda que siempre que se ten!a dinero, se invierta en maquinaria$. Los beneficios consisten en mayores !anancias, mayor participación en el mercado o ambos. ⇒ con mantenimient #re!enti! es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las mquinas. (ic'o mantenimiento se realiza de acuerdo a un pro!rama, en el cual se 'a establecido un punto de equilibrio entre el costo del
pro!rama del mantenimiento preventivo y todos los ries!os y costos que implicar"a que una maquinaria pudiera fallar. 8tra tctica consiste en 'acer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento 'abitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el or!ullo de tener siempre sus mquinas en óptimas condiciones. Dejoramiento continuo con sistemas Q3 Dediante la identificación de las reas en las cuales es necesario introducir mejoras, los sistemas Q3 conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad. 6or medio de los sistemas Q3, los trabajadores, supervisores, in!enieros y analistas aplican métodos de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que sur!en en la manufactura o en la entre!a de servicios. El sistema de arrastre permite identificar los problemas oportunamente, para emprender la acción correctiva. En las manufacturas puede suceder que para eliminar los problemas de exceso de desperdicios sea necesario lo!rar un mejoramiento en los métodos de trabajo, mejorar la capacitación de los empleados, en términos de calidad, y elevar la calidad de los proveedores. El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con re!ularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atención en los elementos del sistema Q3. Los japoneses utilizan el procedimiento de prueba y error para desarrollar operaciones manufacturera K eficiente. Las operaciones de servicios también pueden mejorar con la aplicación de sistemas Q3.
El sistema an&an Este sistema utilizado por oyota, y consiste en tarjetas o re!istros visibles ;:anban$ que se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fbrica. Bajo el sistema :anban ms elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. 9uando el usuario de esas partes vac"a todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito en recepción. El contenedor vac"o es llevado al rea de almacenamiento. La presencia de la tarjeta en depósito indica que debe ser llenado con nuevas partes ;debe producirse mas$. 4na vez que se 'a vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en el contenedor y, finalmente, es devuelto a un rea de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes reco!e el contenedor con la tarjeta adjunta.
Re"las "enerales de #eraci%n# • en cada contenedor debe 'aber una tarjeta • la l"nea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la célula de fabricación
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• • •
los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un rea de almacenamiento sin 'aber colocado primero un :anban en el depósito de recepción los contenedores siempre deben contener el mismo nR de parte en buen estado solo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la l"nea de ensamble en total, la producción no debe exceder la cantidad total autorizada en los :anbanes del sistema
La tarjeta de orden de producción especifica el elemento y la cantidad que 'abr de producirse, los materiales requeridos y donde localizarlos, adems del lu!ar donde deber almacenarse el articulo terminado. Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro, y producción no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de producción. La prioridad de cada orden de producción se refleja en la secuencia de :anbanes en el depósito correspondiente.
Determinaci%n del numer de cntenedres# el nR de contenedores autorizado determina la ma!nitud del inventario autorizado. La !erencia debe tomar 1 decisiones# el nR de unidades que debern colocarse en cada contenedor y el nR de contenedores que debern efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estación del proveedor y la estación del usuario. El nR de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye directamente en las cantidades de inventario de trabajos en proceso y el inventario de se!uridad. La clave que permite determinar el nR necesario de contenedores consiste en estimar con precisión el tiempo de entre!a promedio requerido, con el fin de producir partes suficientes para llenar un contenedor. dem. prom. durante el tiempo de entre!a K inv. de se!. ? d ;J K p$;0 K α$ M? @mero de unidades por contenedor
c
M ? nR de contenedores dedicados a una parte d ? demanda diaria esperada para la parte, en unidades J ? tiempo promedio de espera durante el proceso de producción mas el tiempo de manejo de materiales por contenedor, en fracciones de d"as p ? tiempo de procesamiento promedio por contenedor, en fracciones de d"a c ? cantidad en un contenedor estndar de las partesA α ? una variable de pol"tica que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que producen y utilizan la parteA A representan variables que la !erencia puede utilizar para controlar el inventario. 9uando de ajusta c, los tama-os del lote cambian y cuando se ajusta α, cambia la cantidad del inventario de se!uridad. En realidad el sistema :anban es una forma especial del sist. e inventario base.
Otras se/ales en el sistema
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sistemas con contenedores# a veces el propio contenedor se usa como dispositivo de se-ales# un contenedor vac"o indica la necesidad de volver a llenarlo. Este sistema funciona bien cuando el contenedor 'a sido dise-ado especialmente para una parte espec"fica y nin!una otra puede ser colocada accidentalmente en él. sistemas sin contenedores# en las operaciones de l"nea de ensamble, los operadores colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada, correspondiendo una unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa un contenedor y el nR de cuadrados pintados en el banco de cada operador se 'a calculado para establecer el balance del flujo de l"nea. El cuadrado vac"o es se-al de que es necesario producir otra unidad.
BIT II En el Q3 33 se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en ésta en 'orario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y pro!ramar el reabastecimiento de materiales que realizar dic'o proveedor. Los deberes del representante son# emitir órdenes de compra para sus propias empresas desarrollar ideas de dise-o que ayuden a a'orrar costos y a mejorar los procesos de manufactura administrar pro!ramas de producción para proveedores, contratistas de materiales y subcontratistas En un convenio t"pico Q3 33, el representante de planta sustituye al comprador, al vendedor y, al!unas veces, al planificador de materiales. Beneficios para el cliente# • el personal de compras ;liberado$ puede concentrar sus ener!"as en el mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su car!o • la comunicación y presentación de órdenes de compra mejoran en forma espectacular • el costo de materiales se reduce de inmediato y los a'orro son incesantes • los proveedores preferidos son incorporados al proceso de dise-o de productos en fec'as ms tempranas • se proporciona una base natural para el intercambio electrónico de datos, el manejo eficaz de documentos y a'orros de carcter administrativo Beneficios para el proveedor# • elimina los esfuerzos de venta • la comunicación y presentación de órdenes de compra mejoran en forma espectacular
• • • •
el volumen de las operaciones de ne!ocio aumenta al principio del pro!rama y continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos se obtiene un contrato de tiempo indefinido el proveedor se puede comunicar con in!enier"a para venderle materiales en forma directa la facturación y administración de pa!os son eficientes
Sistemas BIT en ls ser!icis Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas Q3 cuando sus operaciones son repetitivas, si sus volmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos ;sandJic'es, c'eques, facturas, piezas de correo$, es decir, aquellos que incluyen operaciones semejantes a las de manufactura. 9onceptos Q3 tiles para los proveedores de servicios# calidad cnsistentemente alta ;se pueden usar conceptos como benc'mar:in!, dise-o del servicio y desplie!ue de la función calidad$ car"as de tra&a uni'rme en las instalacines ;por medio de sistemas de reservaciones y precios diferenciales$ • m6tds de tra&a estandariads ;permite obtener !randes !anancias en términos de eficiencia, analizando los métodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas$ !-nculs estrec+s cn ls #r!eedres ;para !arantizar tiempos de entre!a breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros$ 'uera de tra&a 'le4i&le ;cuanto ms personalizado sea el servicio, tanto mayor ser la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para mltiples 'abilidades$ autmatiaci%n ;suele desempe-ar un papel importante$ mantenimient #re!enti! ;buen mantenimiento de rutina para aquellos servicios altamente dependientes de maquinaria$ m6td de arrastre del 'lu de materiales ;para aquellos que procesan elementos tan!ibles$ estrate"ia de 'lu de l-nea ;para eliminar el desperdicio de tiempo de trabajo de empleados$
Im#licacines estrat6"icas de ls sistemas BIT Los sistemas Q3 son parte inte!ral de las estrate!ias corporativas que ponen mayor interés en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propósito consiste en reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotación del inventario y acrecentar la productividad de mano de obra. ◊
Priridades cm#etiti!as# posibilidad de ofrecer bajos costos y calidad consistente son las prioridades que se 'ace énfasis con mayor frecuencia en los
Q3. 8tras en las que se presta menor atención son las caracter"sticas superiores del producto y la flexibilidad del volumen de producción. La capacidad de brindar variedad en el producto depende del !rado de flexibilidad que se 'aya incorporado al sistema de producción. eneralmente, los elementos producidos con un sistema Q3 son de tipo estndar, no de carcter especial. Los pedidos ur!entes o personalizados no encajan bien en este tipo de sistema con una tasa diaria constante con colc'ones de inventario bajos. ◊ Estrate"ia de 'lu# incluye una estrate!ia de flujo de l"nea para lo!rar una producción de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y mquinas estn or!anizados en torno de los flujos de producto y en una disposición adecuada la secuencia de las operaciones de trabajo ;reduce el tiempo de entre!a y el inventario$. La repetición del proceso !enera oportunidades para introducir mejoras K visibles en los métodos. ◊ ,entaas de #eraci%n# los sistemas Q3 tiene muc'as ventajas en término de operaciones# reducen requisitos de espacio reducen la inversión en inventario por concepto de partes compradas, materias primas, trabajos en proceso de elaboración y bienes terminados reducen los tiempos de entre!a en las operaciones de manufactura elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa, indirecta y personal de oficina incrementan el !rado de utilización del equipo reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificación sencillos establecen prioridades validas para elaborar el pro!rama de producción alienta la participación de la fuerza de trabajo incrementa la calidad del producto 4na de las metas consiste en acortar los tiempos de preparación 'asta que la producción de una parte o unidad terminada se vuelva económica, lo!rar la producción en lotes peque-os, reducción de inventarios de se!uridad y N36 entre procesos ;a'orros en espacio e inversión$, acortar tiempos de entre!a, mejorar utilización de equipos e incrementar la productividad de la fuerza de trabajo.
Cuestines de im#lementaci%n 9onsideraciones sobre or!anización ⇒ csts +umans de ls sistemas BIT ;se requiere un alto !rado de re!lamentación y, a veces, provoca tensión en la fuerza de trabajo. Los trabajadores presionados y sometidos a tensiones pueden disminuir la calidad o la productividad$ ⇒ c#eraci%n cn'iana ;los trabajadores y supervisores de primera l"nea deben asumir responsabilidades que antes correspond"an a los !erentes de nivel medio y personal de soporte. 7ctividades como la pro!ramación, expedición y mejoramiento de
la productividad se volvieron parte de las funciones re!ulares. La fuerza de trabajo y dirección deben trabajar en cooperación y con confianza$ ⇒ sistemas de recm#ensas clasi'icacines #ara la man de &ra ;en al!unos casos debe renovarse al implementar Q3. Los resultados pueden ser positivos cuando la !erencia y trabajadores resuelven conjuntamente los problemas en torno a la implementación del Q3$
9onsideraciones sobre procesos 6ara aprovec'ar las practicas Q3, las compa-"as podr"an tener que modificar su distribución f"sica actual. al vez ser necesario acercar K entre si ciertas estaciones de trabajo. Lo mismo que al!unas células de mquinas dedicadas a la fabricación de determinadas familias de componentes$. 3nventario y pro!ramación ⇒ esta&ilidad del MPS ;los pro!ramas diarios de producción tiene que mantenerse estables por lar!os per"odos. Es necesario tener pro!ramas estables con los cuales las l"neas de producción puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asi!naciones para los empleados que no eran plenamente aprovec'ados$ ⇒ #eracines de #re#araci%n ;las compa-"as debern reducir los tiempos de preparación entre lotes. 7l!unas compa-"as no lo!ran abreviar dic'os tiempos por lo que no aprovec'an al mximo las ventajas del Q3 y son insuficientes para satisfacer !randes demandas$ ⇒ cm#ras l"-stica ;la empresa debe concertar con los proveedores el env"o de embarques frecuentes y peque-os de elementos comprados, sino no podr obtener !randes a'orros por concepto de inventario$
Selecci%n de un sistema de #rducci%n administraci%n de in!entaris Las ventajas de la DC6 sobre el C86 se acentan a medida que aumenta el tama-o de lote. Duc'as veces la mejor solución es un sistema '"brido entre un manejo de arrastre y empuje de materiales ;para ambientes de manufactura repetitivo. El sistema DC6 podr"a utilizarse para la emisión de pedidos$. La "ndole de cada proceso de producción determina cul debe ser el sistema apropiado. En el caso del flujo de l"nea ;emisión de pedidos que no cambia de una semana a otra$, un sistema basado en tasas como el Q3 produce buenos resultados. En los ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen ser altamente variables, la DC6 es el sistema que conviene seleccionar.
El am&iente de manu'actura La selección de C86, DC6 o Q3 puede afectar los niveles de inversión y servicio al cliente. Los altos niveles de inventario !ravitan sobre los recursos financieros de una compa-"a y lle!an a limitar su capacidad para invertir en las mejora necesarias en término de capital. El servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participación de mercado y la capacidad de la compa-"a para competir en él. La adopción de un sistema inadecuado puede ser un error costoso. Las empresas pueden mejorar en el tama-o del lote, tiempos de preparación, disminuir las perdidas de rendimiento y aumentar la flexibilidad del trabajador independientemente del sistema que apliquen. 6or si sólo, nin!n sistema de producción e inventario 'ar que las cosas marc'en bien, pero s" es posible lo!rar mejoras en el rendimiento cuando el ambiente de manufactura se confi!ura en la forma correcta.
CAPITULO 1: PRO9RAMACI8N La #r"ramaci%n asi!na recursos. a través del tiempo, para la realización de tareas especificas. La pro!ramación eficaz es esencial para el éxito de las operaciones, ya que ayuda a la or!anización a alcanzar sus metas estraté!icas. =ay 1 tipos fundamentales de pro!ramación# de la 'uera de tra&a ;se determina cuanto debern trabajar los empleados$. Es fundamental porque varias medidas de rendimiento, como el tiempo de espera de los clientes, la lon!itud de las filas de espera, la utilización, el costo y la calidad, se relacionan con la disponibilidad de los empleados que realizan las operaciones de servicio. • De #eracines ;se asi!nan trabajos a las mquinas o trabajadores a los trabajos por realizar$. Es crucial en manufacturas porque muc'as medidas de rendimiento, como la entre!a a tiempo, los niveles de inventario, el tiempo de ciclo de manufactura y la calidad, se relacionan directamente con cada lote de producción. 5on planes a corto plazo. 5e enfocan en encontrar la mejor forma de usar la capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones técnicas para la producción. Es frecuente tener que procesar diversas tareas ;lo que si no esta correctamente pro!ramado puede producir cuellos de botella o filas de espera o no poder responder si se incorporan nuevos trabajos$ La #lanta de #rducci%n intermitente (& s+#) es una empresa que se especializa en la producción de bajo a mediano volumen, utilizando procesos intermitentes o por partida. En este tipo de ambientes resulta dif"cil pro!ramar las tareas, por el alto !rado de variabilidad que se observa en las rutas que si!uen los trabajos y por la incesante lle!ada de nuevo trabajos que deben ser procesados. 4na #lanta de #rducci%n cntinua ('l s+#) se especializa en la producción de mediano a alto volumen y utiliza procesos en l"nea o continuos. En este caso es K fcil pro!ramas las tareas, porque, en una instalación con flujo de l"nea, los trabajos si!uen un patrón de flujo comn por todo el sistema. Los errores de pro!ramación pueden ser costoso en cualquiera de las 1 situaciones descritas.
La "r*'ica de 9antt es una 'erramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos que sern procesados en una serie de mquinas y para vi!ilar su avance a través de todas ellas. 6uede adoptar 1 formas ;ambas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a través del tiempo.$# • la !rfica de pro!resos del trabajo o la actividad ;pro!ress c'art$ que ilustra el estado actual de cada trabajo en relación con la fec'a pro!ramada para finalizar su fabricación. (3B4Q8 0 67 S*H El estado real de esos pedidos est representado por las barras !rises% las l"neas indican el pro!rama deseado para el inicio y final de cada trabajo
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la !rfica de mquina ;mac'ine c'art$, donde el !erente de planta puede ver fcilmente las consecuencias de realizar manipulaciones con los pro!ramas ;lo pro!ramado$.El enfoque usual consiste en manipular los pro!ramas por tanteos 'asta que se consi!ue un nivel satisfactorio en las medidas de rendimiento seleccionadas. (3B4Q8 1 67 S*H
En una planta t"pica de producción intermitente es preciso tomar todos los d"as cientos de decisiones de pro!ramación. (esde la perspectiva del !erente, es importante identificar las medidas de rendimiento que utilizar al seleccionar un pro!rama ;deben ser aquellas que la !erencia considere aceptables para alcanzar las metas !enerales de la or!anización$.
Medidas de rendimient $ue se usan m*s cm;nmente en la #r"ramaci%n de #eracines ;pueden expresarse como distribuciones estad"sticas, con sus respectivas media y varianza$# es frecuente que estén relacionadas entre s"# •
iempo del flujo de trabajo# la cantidad de tiempo de taller que se requerir para realizar el trabajo. Es la suma del tiempo en trnsito entre las T operaciones, el tiempo de espera por mquina u órdenes de trabajo, el tiempo de proceso ;incluye las preparaciones$ y los retrasos ocasionados por aver"as de las mquinas, la falta de disponibilidad de componentes y otras cosas por el estilo. iempo del flujo ? tiempo de G tiempo que el trabajo estuvo disponible para de trabajo terminación la primera operación del procesamiento
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Lapso de fabricación# el tiempo total necesario para completar un !rupo de trabajos se conoce como la#s de 'a&ricaci%n (ma
Lapso de ? tiempo de terminación G tiempo de inicio del abricación del ltimo trabajo primer trabajo •
Cetraso# cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entre!ado en la fec'a convenida, o bien, porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto per"odo de tiempo que no estuvieron listos en las fec'as convenidas para c/u de ellos.
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3nventario del trabajo en proceso# cualquier trabajo que éste en una fila de espera, en términos de una operación a la si!uiente, reza!ado por al!una razón, en pleno procesamiento o incluido en inventarios de componentes o subconjuntos, se considera como un elemento del in!entari en #rces (FIP) o in!entari en tr*nsit. 6uede expresarse en unidades de elementos, nR de trabajos, en el valor monetario del sistema. o en semanas de suministro.
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3nventario total# la suma de las recepciones pro!ramadas y los inventarios a la mano. 6uede expresarse en semanas de suministro, unidades monetarias o unidades de elementos.
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4tilización# el porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente por una mquina o un trabajador. 4tilización ? tiempo de trabajo productivo iempo total trabajo disponible
4n buen conocimiento de las interacciones entre el tiempo del flujo de trabajo, el lapso de fabricación, los retrasos, el inventario N36, el inventario total y la utilización, sueles facilitar la tarea de elaborar el pro!rama de producción.
Prcedimient de des#ac+# forma de !enerar pro!ramas en las plantas de producción intermitente que permite que el pro!rama de una estación de trabajo evolucione a lo lar!o de cierto per"odo de tiempo. 7 medida que el pro!rama evoluciona, la información de ltimo minuto acerca delas condiciones de operación se puede incorporar. Los procedimientos de despac'o determinan cul ser el trabajo que se procesar a continuación, con ayuda de re"las #ara la secuencia de #riridades# -
Cazón cr"tica ;9C$# se calcula dividiendo el tiempo restante 'asta la fec'a en que debe entre!arse un trabajo, entre el tiempo restante total de la planta para realizar el trabajo, incluyendo tiempos de preparación, procesamiento, traslado y tiempos previstos de espera para todas las dems operaciones, contando la operación que se esta pro!ramando.
9C ? fec'a de entre!a I fec'a de 'oy iempo total restante en la planta 5i 9C U 0 el trabajo retrasado con respecto al pro!rama 5i 9C V 0 el trabajo esta adelantado con respecto al pro!rama El trabajo con 9C K bajo debe pro!ramarse como el si!uiente en el orden de procesamiento. -
ec'a de vencimiento K próxima# el trabajo que ten!a la fec'a de vencimiento K próxima ;E((, earliest due date$ ser pro!ramado a continuación. Esta re!la minimiza el nR mximo de las 'oras de retraso de cualquier trabajo incluido en el conjunto. Es comn en empresas que suelen cambiar sus fec'as de entre!a.
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7 quien lle!a primero se atiende primero ;first come first served 95$# el trabajo que lle!a primero a la estación de trabajo tendr la K alta prioridad. 5us resultados son precarios en relación con todas las medidas de rendimiento, porque no toma en cuenta las caracter"sticas especificas de los T trabajos.
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El tiempo de procesamiento K corto ;s'ortest processin! time 56$# aquel con 56 K corto ser procesado primero. Esta re!la empuja los trabajos a través del sistema para ser terminados K rpidamente que con las otras re!las. La rapidez suele ser una ventaja, pero sólo si se entre!a antes de lo prometido y se cobra antes, sino, el trabajo queda en inventario y es costoso. Llamada frecuentemente la campeona mundial, esta re!la tiende a minimizar el tiempo de flujo medio, el inventario de trabajo en proceso y el porcentaje de trabajos retrasados, al tiempo que maximiza la utilización de los recursos de la planta de producción ;proporciona el flujo promedio mas bajo para cuando es el caso de una sola mquina$. 7 mayor producción estas ventajas frente a las otras re!las desaparecen.
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=ol!ura por operaciones restantes# la +l"ura es la diferencia entre el tiempo restante para la fec'a de vencimiento de un trabajo y el tiempo total restante en la planta de producción ;incluyendo el que corresponde a la operación que esta siendo pro!ramada en ese momento$. La prioridad de un trabajo se determina por medio de la +l"ura #r #eracines restantes ;slac: for remainin! operations 5/C8$. 7quella actividad con 5/C8 K baja ser pro!ramada a continuación. 5/C8 ? ;fec'a de venc. I fec'a de 'oy$ I tiempo total restante en la planta @mero de operaciones restantes
La persona a car!o de pro!ramar los centenares de trabajos a través de cientos de estaciones requiere la si!uiente información# fec'a de vencimiento del mismo, sus rutas, preparación estndar, el procesamiento y los tiempos de espera previstos en
cada operación% si existe la posibilidad de usar mquinas optativas en cada operación, as" como los componentes y materias primas que se requieren en cada operación. 7dems debe conocer la situación actual de trabajo# su localización, la porción de operación que Wa se 'a realizado, los tiempos reales de lle!ada y salida en cada operación o fila de espera, y los tiempos reales de procesamiento y preparación. Es posible pro!ramar varios trabajos en una sola mquina por medio de 1 re!las# •
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Ce!las para una dimensión# asi!nan las prioridades tomando como base un solo aspecto del trabajo, como el tiempo de lle!ada a la estación de trabajo, la fec'a de vencimiento o el tiempo de procesamiento ;E((, 56, 95$. Ce!las para dimensiones mltiples# aquellas aplicables K de un aspecto del trabajo ;9C y 5/C8 que incluye información sobre las dems estaciones de trabajo en las que deber ser procesado cada trabajo, adems del tiempo de la estación actual o fec'a de entre!a. @o existe una opción que sea mejor que otra$
La determinación de una secuencia de producción para un !rupo de trabajos, con miras a minimizar el lapso de fabricación, tiene 1 ventajas# el !rupo de trabajos se lleva a cabo en un m"nimo tiempo la utilización de la planta de producción con 1 estaciones se maximiza. 6or el 'ec'o de utilizar continuamente la primera estación de trabajo 'asta que se termine el procesamiento del ltimo trabajo, se minimiza el tiempo ocioso en la se!unda estación de trabajo. La re"la de B+nsn es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricación cuando se pro!rama un !rupo de trabajo en 1 estaciones de trabajo. 5e basa en la suposición de que existe un conjunto conocido de trabajos, c/u de los cuales tiene un tiempo de procesamiento también conocido y est disponible para empezar a ser procesado en la primera estación de trabajo. 6aso 0# explore los tiempos de procesamiento en cada estación de trabajo y localice el tiempo de procesamiento K corto entre todos los trabajos que no 'an sido pro!ramados todav"a. 7nte un empate, seleccione arbitrariamente. 6aso 1# si el tiempo de procesamiento K corto est en la estación de trabajo 0, pro!rame el trabajo correspondiente lo antes posible. 5i el tiempo de procesamiento K corto est en la estación de trabajo 1, pro!rame el trabajo correspondiente lo K tarde posible. 6aso # excluya al ltimo trabajo pro!ramado de cualquier consideración posterior. Cepita los pasos 0 y 1 'asta que todos los trabajos 'ayan sido pro!ramados. En un am&iente cn man de &ra limitada los trabajadores 'an de ser capacitados para trabajar en !ran variedad de mquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad de las operaciones. Las pol"ticas de asi!nación de mano de obra influyen en el rendimiento, tanto como las re!las de prioridad en materia de despac'o.
Ejemplos de las re!las que se usan para la asi!nación de mano de obra# asi!nar personal a la estación de trabajo que K tiempo 'aya permanecido en el sistema asi!nar personal a al estación de trabajo en la que 'aya K trabajos en espera de ser procesados asi!nar personal a la estación de trabajo donde el contenido de trabajo estndar sea mayor asi!nar personal a la estación de trabajo en la que vaya a realizarse el trabajo al que corresponda la fec'a de entre!a K próxima
La ter-a de las restriccines ;89 t'eory of constrains$, conocida como el m6td del tam&r3amrti"uadr3cuerda es un procedimiento de la administración que enfoca la atención en todo aquellos que pueda impedir el pro!reso 'acia la meta de maximizar el flujo de fondos a!re!ados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre las ventas y los costos variables. La idea fundamental consiste en la atención en los cuellos de botella con la finalidad de aumentar el rendimiento, incrementando también el flujo de fondos a!re!ados con valor total. 6ara el 89, la clave del rendimiento de todo el sistema es la forma en que se realice la pro!ramación para los cuellos de botella. ;estos son pro!ramados para maximizar su rendimiento en términos de producto o servicios, sin dejar de cumplir fec'as prometidas$. 6asos para la aplicación del 89# 0. identificar los cuellos de botella 1. explotar los cuellos de botella ;crear pro!ramas que maximicen el rendimiento de éstos$ . subordinar todas las dems decisiones al paso 1 ;los dems recursos deben ser pro!ramados con el fin de apoyar al cuello de botella y para que su producción no sea mayor ala que éste puede procesar$ H. elevar el nivel productivos del cuello de botella ;si si!ue siendo una restricción lue!o de las mejoras, debe considerarse incrementar la capacidad del recurso$ 2. no permitir que la inercia se impon!a
Pr"ramaci%n en ser!icis La !ran diferencia con las manufacturas es que en los servicios no es posible crear inventarios para amorti!uar la demanda en situaciones inciertas y la demanda suele ser menos previsible. Es por esto que la capacidad ;nR de empleados$ es un factor crucial. 4na forma de administrar la capacidad es pro!ramar los clientes en términos de tiempos de lle!ada y per"odos definidos para el tiempo de servicios. 9on este enfoque, la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio puntual y aprovec'ar mejor la capacidad. 5e utilizan comnmente métodos#
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Citas# se asi!nan fec'as especificas para brindar servicio a los clientes. Las ventajas son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevado utilización de los recursos de servicio. (ebe tenerse cuidado de adaptar las citas a las necesidades individuales de los clientes y no contentarse con pro!ramar a todos los clientes en intervalos re!ulares. Ejemplos# médicos, dentistas, abo!ados. Reser!acines# similares a las citas, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones relacionadas con el servicio. La ventaja es el tiempo de entre!a que proporcionan y que permiten a los !erentes planear el uso K eficiente de los recursos. Cequieren a menudo al!una forma de pa!o inicial para reducir el problema en caso de que el cliente decida no presentarse. Ejemplos# 'oteles, automóviles, aerol"neas y conciertos. Acumulaci%n de #edids# los clientes nunca saben exactamente cuando vana empezar a recibir el servicio, ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado y este lo a-ade a la fila de espera de los pedidos que ya estn en el sistema. 5e pueden emplear diversas re!las de prioridad, tipo 95, pero si es una rectificación de un pedido anterior, puede que sea prioritario. Ejemplos# talleres de reparación, restaurantes, bancos, peluquer"as.
8tra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de pro!ramación consiste en especificar los per"odos de trabajo y de descanso para cada empleado durante cierto per"odo de tiempo. Este método se utiliza cuando los clientes exi!en una respuesta rpida y la demanda total puede ser pronosticada con un !rado bastante aceptable de precisión. La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada d"a tendr que ser i!ual o mayor que los requisitos diarios. Las restricciones técnicas son los recursos proporcionados por el plan de personal y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo, adems de restricciones de "ndole le!al y de comportamiento o necesidades psicoló!icas del trabajador. 4n recurso para lidiar ciertos aspectos indeseables de la pro!ramación son la utilización de #r"ramas de rtaci%n en el cual los empleados trabajan por rotación en una serie de d"as u 'oras laborales. En un #r"rama 'i se exi!e que el empleado trabaje los mismos d"as y 'orarios todas las semanas. 6asos para el desarrollo de un pro!rama de fuerza de trabajo 0. a partir del pro!rama de requisito netos para la semana, encontrar todas las parejas de d"as consecutivos que excluyan los requisitos mximos diarios. 5eleccione la pareja que ten!a los requisitos totales K bajos para los 1 d"as. 7nte empate, considerar convenios contractuales. 1. asi!ne al empleado la pareja de d"as libres seleccionada. Ceste los requisitos satisfec'os de esa manera por el empleado de los requisitos netos para c/u de los d"as que el empleado va a trabajar. . repetir los pasos 0 y 1 'asta que todos los requisitos 'ayan sido satisfec'os o cierto numero de empleados 'ayan sido pro!ramados.
Este método reduce la cantidad de la capacidad de 'ol!ura asi!nada a los d"as cuyos requisitos son bajos y obli!a a pro!ramar primero los d"as que tiene requisitos altos. 7dems, respeta aspectos contractuales y de comportamiento. Existen sistemas cm#utariads #ara la #r"ramaci%n de la 'uera de tra&a que lidian con la complejidad de pro!ramar turnos, 'orarios de entrada y salida, descansos y 'oras de almuerzo.
CAPITULO 1G: ADMINISTRACI8N DE PROHECTOS 5e llama #rect a un conjunto de actividades relacionadas entre s", que tiene puntos definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un producto o servicio espec"fico. Es muy frecuente que los proyectos crucen las l"neas divisorias de la or!anización porque requieren de las T 'abilidades de muc'os profesionales y or!anizaciones. 9ada proyecto es nico, aun cuando se trata de una actividad aparentemente 'abitual. Los factores de incertidumbre pueden lle!ar a modificarlo. 5on actividades temporales en las cuales personal, materiales y recursos se combinan entre s" para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo especificado, después de lo cual vuelven a dispersarse.
Elements de im#rtancia #rimrdial en un #rect# erente del proyecto# tiene la responsabilidad de inte!rar los esfuerzos de personas pertenecientes a T reas funcionales, con la finalidad de alcanzar metas espec"ficas del proyecto. Es responsable de establecer las metas y proveer los medios para alcanzarlas. (eber especificar como se realizar el trabajo, 'acer las contrataciones pertinentes, capacitar, demostrar su capacidad de lideraz!o, aportar la motivación necesaria y evaluar los pro!resos y tomar las medidas apropiadas cuando los pro!ramas del mismo estn en peli!ro. Equipo de proyecto# !rupo de personas que con frecuencia representan T reas funcionales u or!anizacionales, diri!idas por el !erente del proyecto. 6ueden ser representantes de los proveedores de materiales, componentes o servicios esenciales, y es posible que su participación en la realización del proyecto sea muy activa. El tama-o y la constitución del equipo suelen variar durante la vida del proyecto, y éste se desinte!rar al finalizarlo. 5istema de administración del proyecto# se compone de una estructura or!anizacional y un sistema de información. La alta !erencia determina las caracter"sticas espec"ficas de la estructura or!anizacional y define las relaciones entre los miembros del equipo de proyecto y el !erente del mismo. 6roporciona los medios para la planificación inte!radora y el control del proyecto, y también para formar un cmulo de información relacionada con el desempe-o, los costos ;en dinero o en uso de recursos$, los efectos de interrelación de los cambios realizados en el pro!rama, as" como los tiempos y costos de terminación del proyecto. Los proyectos peque-os se administran de manera informal. En el caso de los proyectos !randes y K complejos, el sistema de administración de proyectos se vuelve K formal. 6uede ser un proyecto de tipo 'uncinal ;donde el !erente del proyecto tiene que ne!ociar la ayuda necesaria de personas pertenecientes a otras reas funcionales. 6uede minimizarse la duplicación de recursos, pero se tiene un m"nimo control sobre los tiempos del mismo$ o #ur ;los miembros del equipo trabajan exclusivamente para el !erente del proyecto. 6uede ser K manejable pero duplicar recursos$. 4n compromiso entre esos 1 extremos es la estructura
de matri , en la cual cada rea funcional mantiene la autoridad sobre quien deber trabajar en el proyecto y que tecnolo!"a se emplear ;en al!unos casos se mantiene la autoridad funcional$. La duplicación de recursos se minimiza pero se pierde control sobre el proyecto porque los miembros tienen 1 jefes. El enfoque de administración de proyectos deber aplicarse cuando# • la ma!nitud del esfuerzo requiere una cantidad apreciablemente mayor de recursos que los disponibles e un rea en particular la necesidad de coordinación entre reas funcionales u otras or!anizaciones es abrumadora no se cuenta con el debido conocimiento de al!unas tareas referentes al proyecto y es necesario reunir un !rupo de empleados que posean las destrezas apropiadas para llevar a cabo dic'o proyecto el ambiente esta cambiando con rapidez y la empresa necesita disponer de suficiente flexibilidad para adaptarse alas necesidades cambiantes las reas funcionales que trabajan en forma independiente se ocupan nicamente de sus propios asuntos, en lu!ar de metas de la or!anización el éxito del proyecto tiene una importancia crucial para la or!anización
Détodos de planificación en red
Estos métodos ayudan a los !erentes de proyectos a vi!ilar y controlar los proyectos. Xstos consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s", que pueden representarse visualmente por medio de un dia"rama de red, el cual esta formado por nodos ;c"rculos$ y arcos ;flec'as$ que describen las relaciones entre las actividades. 1 métodos# la t6cnica de e!aluaci%n re!isi%n de #r"ramas (PERT) y el m6td de ruta critica (CPM), que ofrecen varias ventajas a los !erentes de proyectos# cuando consideran los proyectos como redes, los !erentes se obli!an a identificar los datos requeridos, or!anizarlos e identificar las relaciones rec"procas entre las actividades ;adems de dar lu!ar a discutir el carcter y requisitos de recursos de cada una de ellas$ los !erentes pueden estimar el tiempo de terminación de los proyectos ;til para planear otros eventos y realizar ne!ociaciones contractuales con clientes y proveedores$ los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de acuerdo a lo pro!ramado. ambién permite subrayar aquellas actividades que es posible retrasar un poco sin afectar la fec'a de terminación del proyecto, lo que permite liberar recursos los !erentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por otros sobre los tiempos y costos
6EC/96D abarcan H pasos#
15 descri#ci%n del #rect# debe ser en términos comprensibles para todos los participantes. (eber reflejar solamente el nivel de detalle necesario para tomar las decisiones de pro!ramación y de asi!nación de recursos.
25 ela&raci%n del dia"rama de red# que representan relaciones de precedencia. El dia!rama comienza con un cuadro de inicio y un cuadro de final, unidos por flec'as a la primera y a la ltima actividad, respectivamente. Existen 1 enfoques# • red de actividades en arcos ;787$# utiliza arcos para representar actividades y nodos para representar eventos. Este es un enfoque orientado a los eventos. 4n e!ent es el punto en el cual una o varias actividades deber completarse y otra actividad o actividades debern comenzar. Loe eventos no consumen tiempo ni recursos. En 787 por convención se numeran los eventos en forma secuencial de izquierda a derec'a. En al!unas ocasiones es necesario a!re!ar una acti"idad &icticia para aclarar las relaciones de precedencia entre 1 actividades determinadas, o cuando tiene un mismo nodo inicial y nodo final. 5in éstas, la computadora no ser"a capaz de diferenciar entre si estas actividades, porque ambas tendr"an el mimo nodo inicial y el mismo nodo final, siendo que la posibilidad de distin!uir una de otra es esencial cuando dic'as actividades tienen requisitos de tiempo T.
5
5
5 4
4 5 5
4
5
>
4 icticia
4
•
>
>
Ced de actividades en nodos ;78@$# los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado
a las actividades. Las relaciones de precedencia requieren que no comience una actividad sino 'asta que todas las actividades precedentes 'ayan sido completadas. Las flec'as solamente representan las relaciones de precedencia.
anto el método 78@ y 787 representan con precisión todas las actividades y relaciones de precedencia de un proyecto. 5in embar!o, es frecuente que 787 requiera menos nodos que 78@. El enfoque 78@, en cambio, no necesita de actividades ficticias. 9ualquiera de los 1 que se use, la tarea de representar un proyecto como un modelo de red obli!a a los !erentes a identificar todas las actividades necesarias para su realización y a reconocer las relaciones de precedencia. 5i la planificación previa se omite, es posible que se presenten retrasos inesperados.
=5 estimaci%n del tiem# de terminaci%n# el !erente del proyecto debe realizar estimaciones de tiempo para las T actividades. 6ueden ser deterministas ;si se 'acen con un !rado relativamente alto de certidumbre$ o #r&a&il-sticas ;si un proyecto nunca se 'a realizado con anterioridad y las estimaciones implican un alto !rado de incertidumbre$. 4n aspecto crucial consiste en estimar el tiempo de terminación. 9uando se trata de proyectos !randes, es necesario usar una computadora. La +l"ura de una actividad es la mxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. 6ara calcular la 'ol!ura de una actividad se utiliza# -
el tiem# de terminaci%n #rnt ;E$ de una actividad es i!ual a su tiempo de inicio K próximo K su duración esperada ;t$, o sea, E ? E5 K t
-
el tiem# de inici #r%4im ;E5$ de una actividad es el tiempo de terminación K próximo de la actividad que le precede en forma inmediata. 9uando se trata de actividades que tienen K de una actividad precedente, el E5 es el K lejano de los tiempos de terminación K próximos de las actividades precedentes.
6ara calcular la duración de todo el proyecto, determinamos el E de la ltima actividad de la ruta cr"tica. @umero de actividad y duración
iempo de terminación ms próximo iempo de inicio ms próximo
Los si!uientes se trabajan 'acia atrs desde el nodo final. 6ara empezar, 'aremos que el tiempo de terminación K lejano del proyecto sea i!ual al tiempo de terminación K próximo de la ltima actividad contenida en la ruta cr"tica# -
el tiem# de inici lean ;L5$ de una actividad es i!ual al tiempo de terminación K lejano menos la duración esperada, t, de esa actividad L5 ? L I t
-
el tiem# de terminaci%n lean ;L$ de una actividad es i!ual al tiempo de inicio K lejano de la actividad que le si!ue en la secuencia en forma inmediata. 5i las actividades tienen K de una actividad que la si!a en forma inmediata, el L ser el K próximo de los tiempos de inicio K lejanos de esas actividades. @mero de actividad y tiempo de duración iempo de terminación ms próximo
iempo de inicio ms próximo iempo de inicio ms lejano
iempo de terminación ms lejano
La información sobre la +l"ura de una acti!idad es til porque ayuda a los !erentes a tomar decisiones en relación con la reasi!nación de recursos. La 'ol!ura puede calcularse de 1 maneras# 5 ? L5 I E5
5 ? LG E
75 &ser!aci%n !i"ilancia de ls #r"ress del #rect# la observación del tiempo de 'ol!ura en el pro!rama ayuda a los !erentes a controlar las actividades alo lar!o de la ruta critica. La 'ol!ura ne!ativa se presenta cuando las suposiciones en las cuales se basó el clculo de la 'ol!ura planteada eran incorrectas. 4na acti!idad es la unidad K peque-a de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y recursos que el !erente el proyecto puede pro!ramar y controlar. 4na relaci%n de #recedencia determina la secuencia en que deben realizarse las actividades% especifica que una actividad no podr empezar mientras otra actividad precedente no 'aya sido completada. 4na ruta es una secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto. La ruta cr-tica es la secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y el final de un proyecto, que requiere mas tiempo para llevarse a cabo. Las actividades incluidas en ella determinaran el tiempo de terminación del proyecto, es decir que si una de éstas se retrasa, se retrasar todo el proyecto ;también puede ocurrir si se atrasa otra actividad no incluida en ella$. Es posible que los proyectos ten!an mas de una ruta cr"tica. Las actividades contenidas en la ruta cr"tica contiene 'ol!ura cero.
Estimacines #r&a&il-sticas de tiem# Duc'as veces los !erentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por escasez de mano de obra, factores climticos, retrasos en el suministro o accidentes. 6ara incorporarlos al modelo de red, es posible utilizar estimaciones probabil"sticas de tiempo. Los tiempos que corresponden a las T actividades pueden expresarse en función de estimaciones de tiempo razonables# el tiem# #timista ;a$ es el tiempo K corto en el cual pude llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente el tiem# m*s #r&a&le ;m$ es el tiempo que probablemente se requerir para realizar la actividad el tiem# #esimista ;b$ es el tiempo estimado ms lar!o que se requerir para la realización de una actividad El !erente calcula primero la media y la varianza de la distribución de probabilidad correspondiente a cada actividad. en las técnicas 6EC/96D, el tiempo de cada actividad se considera como si fuera una variable aleatoria derivada de una distribución de probabilidad beta ;esto permite que m se localice en un punto intermedio entre b y a$. La distribución de tiempo K probable es la moda de la distribución beta, es decir, el tiempo al cual corresponde la probabilidad de ocurrencia ms alta. (eben 'acerse 1 suposiciones clave# por un lado, se supone que a, m y b pueden estimarse con precisión y, por otro lado, se supone 1qque la desviación estndar ; σ$ del tiempo de la actividad es i!ual a 0/* del ran!o b I a. 6or lo tanto, la probabilidad de que los tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por arriba de b es remota.
La media de la distribución beta puede estimarse utilizando el si!uiente promedio ponderado de las estimaciones de tiempo# e ? a K Hm K b * la varianza de la distribución beta para cada una de las actividades es#
σY ?
bGa *
Y
Este resultado implica que cuanto menos se!ura esté una persona al estimar el tiempo real de una actividad, tanto mayor ser la varianza. 5uponiendo que la duración de una actividad no depende de la duración de nin!una de las dems actividades, podemos estimar la media y la varianza de la distribución de probabilidades correspondiente a la duración de todo el proyecto, sumando los tiempos de duración y las varianzas de las actividades que forman parte de la ruta cr"tica. Dedia ? Z ;tiempos de las actividades en la ruta cr"tica$ σY ;varianza$ ? Z ;varianzas de las actividades incluidas en la ruta critica$
6ara analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fec'a determinada, empleando la distribución normal, aplicamos la fórmula transformada de [# [ ? I e \ σY # fec'a de vencimiento convenida para el proyecto e# fec'a de terminación esperada K próxima para el proyecto El procedimiento para evaluar la probabilidad de completar cualquier actividad de un proyecto en una fec'a espec"fica es similar al descrito. 5in embar!o, en lu!ar de la ruta cr"tica, usaremos la ruta de actividades correspondientes al tiempo K lar!o, considerada desde el nodo inicial 'asta el nodo dela actividad en cuestión.
Cnsideracines de csts La realidad acerca de la administración de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y costos. Los !erentes tienen la posibilidad de acortar los tiempos de las actividades individuales usando recursos directs adicionales ;'oras extras, K personal o K equipo$. En cuanto a los csts indirects, cuanto K corto sea la duración del proyecto, menores sern. Los csts
de #enaliaci%n se incurren cuando un proyecto se prolon!a K all de cierta fec'a espec"fica, considerando que se podr"a 'aber !anado una bonificación por terminar antes de la fec'a prevista. 6ara evaluar si la intensificación de al!unas actividades ser"a benéfica, el !erente necesita conocer los si!uientes tiempos y costos# el tiem# nrmal ;@$# es el tiempo necesario para completar la actividad en condiciones normales. Es equivalente al tiempo esperado e. El cst nrmal ;@9$# es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal. El tiem# intensi! ;9, cras' time$# es el tiempo K corto posible requerido para completar la actividad. El cst intensi! ;99$# es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo. 9osto de la intensificación por semana ? 99 I @9 @ I 9 El objetivo del anlisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminación del proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo. 9osto 3ntensivo ;99$ 9 8 s t o
5uposición de costo lineal
costos estimados para una reducción de 1 semanas
d i r
9osto @ormal ;@9$
iempo ;semanas$ En la determinación del #r"rama de cst m-nim, comenzamos con el pro!rama de tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo lar!o de la ruta cr"tica, porque la lon!itud de la ruta cr"tica es i!ual a la lon!itud del proyecto. (eseamos determinar cunto podemos a-adir en términos de costos intensivos, sin exceder el monto de los a'orros obtenidos por concepto de costos indirectos y penalización. 6asos# 0. determinar la;s$ ruta;s$ critica;s$ del proyecto 1. buscar la actividad/es incluidas en la ruta critica que corresponda al costo de intensificación K bajo por semana . reducir el tiempo correspondiente a esa actividad 'asta que# ya no sea posible reducirlo K, otra ruta se convierta en cr"tica o el incremento de los costos
