Gestión del talento humano Tercera edición Idalberto Chiavenato RESUMEN PARTE II. INCRPRAR A !AS PERSNAS. CAPITU! " SE!ECCI#N $E PERSNA! Si bien el objetivo del reclutamiento es abastecer la materia prima básica (los candidatos) para el proceso de selección, el de selección es escoger y clasificar a los candidatos más idóneos para las necesidades del puesto y de la organización.
El conce%to de selección de %ersonal. La selección de personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las caractersticas deseadas. La selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. !n t"rminos más amplios, la selección busca de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que e#isten en la organización o para las competencias que necesita. n ecesita. $ el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempleo %umano, as como la eficacia de la organización.
&Cu'l es el en(o)ue del %roceso de selección* & final de cuentas 'para qu" sirve la selección de personas 'Solo para llenar los puestos vacantes y disponibles en la organización !so es necesario pero no basta. !n la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para aumentar el capital %umano de las organizaciones, e#isten dos opciones para fundamentar el proceso de selección una radica en el puesto que será cubierto y la otra en las competencias que serán captadas.
!a selección como un %roceso de com%aración. La mejor manera de concebir la selección es representarla como una comparación entre dos variables de un lado los requisitos del puesto a cubrir y del otro el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan para disputarlo.
!a selección como un %roceso de decisión + de elección. *espu" *espu"ss de compar comparar ar las caracter caractersti sticas cas que e#ige e#ige el puesto puesto o las competenci competencias as deseada deseadass y las caractersticas que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de ellos presenten condiciones equivalentes que los %agan los indicados para ocupar la vacante. !l órgano de selección no puede imponer al órgano que solicita trabajadores que acepte a los candidatos aprobados mediante el proceso de comparación. Sin embargo la decisión final de aceptar o rec%azar a los candidatos siempre es responsabilidad de los gerentes o jefes de lnea y es tan solo una función del staff.
Modelo de colocación, selección + clasi(icación de los candidatos. +ada decisión respecto a un candidato involucra al individuo en un trato determinado. rato significa el tipo de resolución que se tomara. !l n-mero de tratos y de individuos vara de una decisión a otra. Las restricciones más comunes son el n-mero de tratos por personas y el n-mero de personas por tratos. &s la selección de personal implica cuatro mode los de trato, a saber . /odelo de colocación. 0ay un solo candidato y una sola vacante que ocupara ese candidato. 1. /odelo de selección. 0ay varios candidatos y solo una vacante a ocupar. 2. /odelo de clasificación. !#isten varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. 3. /odelo de valor agregado. !ste modelo va más allá de la simple comparación con el puesto que será ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la organización. +ada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la organización.
Identi(icación de las caracter-sticas %ersonales del candidato. 4dentificar y localizar las caractersticas personales del candidato es cuestión de sensibilidad. +asi siempre las caractersticas individuales se relacionan con cuatro aspectos . !jecución de la tarea en s. La tarea a ejecutar e#ige ciertas caractersticas %umanas o aptitudes como atención concentrada o aptitud para los detalles. 1. 4nterdependencia con otras tareas. La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio o terminación y e#ige ciertas caractersticas o aptitudes %umanas. 2. 4nterdependencia con otras personas. La tarea a ejecutar e#ige contactos con otras personas, sin importar que est"n encima, al lado o abajo en la jerarqua de la organización. 3. 4nterdependencia con la unidad organización o con la propia organización. !s decir, con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organización.
Reco%ilación de in(ormación sobre el %uesto. La información respecto al puesto a cubrir se re-ne de cinco maneras distintas . *escripción y análisis del puesto. La descripción y el análisis de puesto representan el inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del puesto) y e#trnsecos del puesto (requisitos que el puesto e#ige de su ocupante, tambi"n llamados factores de las especificaciones. La descripción y el análisis del puesto proporcionan información acerca de los requisitos y las caractersticas que el ocupante del puesto debe poseer. 1. "cnicas de los incidentes crticos. +onsiste en la anotación sistemática y juiciosa que los gerentes deben %acer de todos los %ec%os y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado. 5ue producirán un e#celente o p"simo desempleo en el trabajo. 2. Solicitud de personal. La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso de selección. !s una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. 3. &nálisis del puesto en el mercado. +uando la organización no dispone dela información acerca de los requisitos y las caractersticas esenciales para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se ec%a mano de la investigación de mercado. 6or otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos tambi"n cambian, y muc%as veces, es necesario saber lo que %acen otras organizaciones.
7. 0ipótesis de trabajo. !n caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una %ipótesis de trabajo, una previsión apro#imada del contenido del puesto y lo que e#ige del ocupante. /apas de las competencias. Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente . +ompetencias esenciales de la organización (core competencies). Son las competencias distintivas que toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las demás. 1. +ompetencias funcionales. Son las competencias que cada unidad organización o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. 2. +ompetencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador. 3. +ompetencias individuales. Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.
Tcnicas de selección. !l paso siguiente es elegir las t"cnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Las t"cnicas de selección se agrupan en cinco categoras entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y t"cnicas de simulación. Las t"cnicas de selección permiten rastrear las caractersticas personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento.
!a entrevista de selección. !s la t"cnica más utilizada. !n realidad, la entrevista tiene innumerables aplicaciones en la organización, puede servir para tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para la selección8 entrevista t"cnica para evaluar conocimientos t"cnicos y especializados etc. La selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interact-an y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. 9na mejor construcción del proceso de entrevista y el entrenamiento de los entrevistadores. . +onstrucción del proceso de entrevista. La entrevista puede ser estructurada y estandarizada y tambi"n puede ser enteramente libre, en este sentido las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipos a. !ntrevista totalmente estandarizada. !s la entrevista estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas... puede adoptar una serie de formas, como la opción simple verdadero:falso, si no etc. b. !ntrevista estandarizada en las preguntas. !s la entrevista con preguntas previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta. (c%ec; list) c. !ntrevista dirigida. !s la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos conceptos personales de los candidatos, que demandan cierta libertad para que el entrevistador los capte adecuadamente. d. !ntrevista no dirigida. !s la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las respuestas requeridas. ambi"n se le llama entrevista e#ploratoria, informal o no estructurada. 1. !ntrenamiento de los entrevistadores. !n las empresas que tienen procesos de seleccione e#itosos, el papel del entrevistador es vital. !n ellas los gerentes %an sido entrenados en las %abilidades para entrevistar a candidatos.
+omo %acer una entrevista de selección. 9na entrevista de selección no se debe improvisar. !#ige tomar ciertas medidas previas que mejoren su eficiencia y eficacia. . 4dentifique los principales objetivos de la entrevista. 6lanee con anticipación. 1. +ree un clima favorable para la entrevista. esponda a las preguntas que le %agan y a otras que no le %agan. ome su parte en crear un ambiente favorable. La entrevista deber ser un camino de doble va. !scuc%ar e informar tienen la misma importancia. ?. ¬e sus impresiones enseguida de la entrevista.
Pruebas de conocimientos o de ca%acidades. Son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y especficos de los candidatos que e#ige el puesto a cubrir. @uscan medir el grado de conocimientos profesionales o t"cnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, ingres, etc. !#iste una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. *e a% la necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y organización . !n razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser orales, escritas o de ejecución. a. 6ruebas orales. Auncionan case como una entrevista estandarizada y estructurada, pero solo se %acen preguntas verbales especficas para tener respuestas especficas. b. 6ruebas escritas. Son las que, por lo general se realizan en las escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos. c. 6ruebas de realización. Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son uniformes y con tiempo determinado. 1. !n razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser generales o especficas. a. 6ruebas generales. !val-an nociones de cultura general. b. 6ruebas especficas. !val-an conocimientos t"cnicos y especficos en r elación con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de qumica, de informática o de contabilidad. 2. !n razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u objetivas. a. 6ruebas tradicionales. Se dan en forma de disertación y e#posición.
ii. iii. iv. v. vi. vii.
Bpción m-ltiple Llenado de espacios en blanco Brdenar o unir por pares !scala de acuerdoCdesacuerdo !scala de importancia !scala de evaluación
Pruebas %sicoló/icas. >epresentan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeDo, se basan en muestras estadsticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes. 6or eso, las pruebas psicológicas presentan tres caractersticas que las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen . 6ronostico. Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que sirvan para prever el desempleo en el puesto. 1. Ealidez. Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar e#actamente la variable %umana que se pretende medir. >epresenta la relación que e#iste entre un esquema de selección y alg-n criterio relevante. 9na prueba sin validez n o sirve porque mide cosas que no pretende medir. 2. 6recisión. Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma persona.
Teor-a multi(actorial de Thurstone. !l enfoque más aceptado respecto a las aptitudes, es la teora multifactorial de %urstone. Seg-n este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un n-mero de factores relativamente independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. %urstoen definió siente factores especficos y creo un conjunto de pruebas para medirlos las pruebas de %abilidades primarias. Sumo un factor general (factor F) al que dio el nombre de inteligencia general, porque condiciona y complementa todas las actitudes. • • • • • • • •
Aactor F. inteligencia general Aactor E. aptitud verbal Aactor G fluidez verbal Aactor <. aptitud num"rica Aactor S. aptitud espacial Aactor / memoria asociativa Aactor 6 &ptitud perceptiva Aactor > >azonamiento abstracto.
!as m0lti%les inteli/encias de Gardner. 0oHard Fardner desarrollo una teora de las m-ltiples inteligencias para facilitar el trajo de la orientación y selección profesional. Su teora parte del supuesto de que las personas tienen siente tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas %abilidades especficas. & saber.
. La inteligencia lógico:matemática es la facilidad para pensar de manera lógica, inductiva o tambi"n deductiva, para reconocer pautas geom"tricas o num"ricas y para manejar n-meros o elementos matemáticos. 1. La inteligencia verbal o comunicativo:lingIstica es la %abilidad para la adquisición, formación y procesamiento del lenguaje. 2. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armona. 3. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos espaciales y geom"tricos. !s la capacidad para manejar nociones de espacio y movimiento. 7. La inteligencia corporal:cin"sica es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para manifestarse por medio de la e#presión y los movimientos corporales. =. La inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los otros y para facilitar las relaciones y los procesos grupales. ?. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para manejar los propios sentimientos y pensamientos, as como las actividades introspectivas y la creación de ideas. J. (
Pruebas de %ersonalidad. La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. +onstituye una integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. !l termino personalidad representa la integración -nica de caractersticas medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona. !sas caractersticas se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las caractersticas superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el temperamento. +uando las pruebas de personalidad revelan rasgos generales de la personalidad en una sntesis global se llaman psicodiagnósticos.
Teor-a de la %ersonalidad. !#isten muc%as teoras sobre la personalidad y varios enfoques diferentes.
!#travertido sociable, agradable, gregario, cálido, asertivo, activo. &gradable cortes, confiable, fle#ible, franco, emotivo. +onsciente cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante.
Tcnicas de simulación. Las t"cnicas de simulación dejan a un lado el trato individual y aislado para concentrarse en el trato a grupos, y sustituyen el m"todo verbal o de ejecución por la acción social. Su punto de partida es la dramatización, lo que significa construir un escenario o un conte#to dramático en el presente, en el aqu y el a%ora, para desarrollar el evento que se pretende analizar, de forma tan parecida a la realidad como sea posible, as el protagonista al dramatizar una escena, asume un papel (role playing) y se coloca en un escenario circular, rodeado por otras personas el conte#to grupal que asisten a su actuación y participan o no en la escena.
Evaluación de los resultados de la selección de %ersonal. !#iste toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de distintas maneras, cada organización debe determinar cuáles son los procesos. !l proceso de selección debe ser eficiente y eficaz.
Par'metros de la selección. La eficiencia y la eficacia de un proceso se mide con base en diversos parámetros, directos e indirectos. Los parámetros directos de la selección son La cantidad de candidatos seleccionados. • La calidad de candidatos seleccionados. • La rapidez en la selección de los candidatos. • !l costo de la selección. • Los parámetros indirectos de la selección se preocupan menos por el proceso de selección en s y se enfocan más en los resultados para la empresa. !l acoplamiento del candidato seleccionado. • iempo de acoplamiento del candidato al puesto. • /ayor permanencia en la empresa. • /ejor aprendizaje. • Ealor agregado. • >endimiento de la inversión en la selección. •