Resúmen del capitulo 2 del libro Sunil Chopra Cho pra Por Juan Rosario Quezada Camargo DESEMPEÑ DE !" C"DE#" DE S$M%#%S&R' !(R"R E! "J$S&E ) E! "!C"#CE ES&R"&*(%CS Estrategias competiti+a , de cadenas de suministro La estrategia competitiva de una compañía define el grupo de necesidades del cliente que ésta busca satisfacer con sus productos y servicios. Por ejemplo, el objetivo de Wal-art es proporcionar una alta disponibilidad de una variedad de productos de calidad ra!onable a bajos precios. Para ejecutar la estrategia competitiva de la compañía, todas estas funciones desempeñan un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. "quí, la est estrat rategia egia se ref refiere iere a lo que que cada cada proc proces eso o o func unci#n i#n trat ratar$ ar$ de %ace %acer r particularmente bien. La est estrat rategia egia de desa desarro rroll llo o de produ product ctos os especif especifica ica el portafo portafolio lio de nuevos nuevos product productos os que la compañí compañía a tratar tratar$ $ de desarro desarrolla llar. r. &ambi &ambién, én, determ determina ina si el esfuer!o de desarrollo se llevar$ a cabo internamente o se subcontratar$. 'na estrat estrategi egia a de market marketing ing y ventas ventas especifica c#mo se segmentar$ el mercado y c#mo se posicionar$, se le fijar$ precio y se promocionar$ el producto. 'na estrategia de cadena de suministro determina la naturale!a de la obtenci#n de las materias primas, el transporte de los materiales desde y %acia la compañía, la fabricaci#n del producto u operaci#n para proporcionar el servicio y la distribuci#n del del produ product cto o al clie client nte, e, junt junto o con con cualq cualqui uier er serv servic icio io de segu seguim imie ient nto o y una una especificaci#n que indique si estos procesos se llevar$n a cabo de manera interna o se subcontratar$n. (ado que las compañías rara ve! est$n completamente integra integradas das de manera manera vertica vertical,l, es import important ante e reconoc reconocer er que la estrat estrategi egia a de cadena de suministro define tanto los procesos que se reali!ar$n bien dentro de la empresa, como la funci#n que desempeñar$ cada entidad de la cadena de suministro.
!(R"R $# "J$S&E ES&R"&*(%C )e refiere a la congruencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que la estrategia de la misma desea construir. *+ ) L/0" L "1')& )&0"&2/3+4 'na estrat estrategi egia a compet competiti itiva va deber$ deber$ especi especific ficar ar,, ya sea de manera manera e5plíc e5plícita ita o implícita, uno o m$s segmentos de clientes que la compañía desea satisfacer. Para Para logr lograr ar el ajust ajuste e estr estrat atég égic ico, o, la comp compañí añía a debe debe aseg asegur urars arse e de que que las las
capacidades de su cadena de suministro apoyen esta %abilidad a fin de satisfacer los segmentos de clientes que desea captar.
Paso -' Entender al cliente , la incertidumbre de la cadena de suministro Para entender al cliente, una compañía debe identificar las necesidades del segmento de clientes que se est$n satisfaciendo. n general, la demanda del cliente de segmentos diferentes varía a lo largo de diversos atributos de la manera siguiente. La cantidad del producto necesario para cada lote. l tiempo de respuesta que los clientes est$n dispuestos a tolerar. La variedad de los productos necesarios. l nivel de servicio requerido. l precio del producto. La tasa deseada de innovaci#n en el producto. 3ncertidumbre implícita de la demanda. La distinci#n que %acemos entre la incertidumbre de la demanda y la incertidumbre implícita de la demanda es que la primera refleja la falta de certe!a de la demanda del cliente por un producto. La segunda, por el contrario, es la incertidumbre resultante de s#lo la porci#n de la demanda que la cadena de suministro planea satisfacer y los atributos que el cliente desea. &anto la incertidumbre de la demanda del producto como las diversas necesidades del cliente que la cadena de suministro trata de satisfacer influyen en la incertidumbre implícita de la demanda. n virtud de que cada una de las necesidades del cliente contribuye a la incertidumbre implícita de la demanda, podemos usar dic%a incertidumbre como una métrica com6n can la cual distinguir los diferentes tipos de demanda. 7is%er 89::;< señal# que la incertidumbre implícita de la demanda a menudo se correlaciona con otras características de la demanda, como se e5plica a continuaci#n=
-. Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen menos competencia directa. +omo resultado, los m$rgenes tienden a ser altos. 2. l pron#stico es m$s preciso cuando la demanda es menos incierta. /. 'n aumento en la incertidumbre implícita de la demanda incrementa la dificultad en igualar la oferta con la demanda. Para un producto dado, esta din$mica puede llevar a una situaci#n de desabasto o de e5cedentes de inventario. sto nos conduce tanto a una tasa alta de e5cedentes como de faltantes. 0. Las rebajas son mayores para productos con una alta incertidumbre implícita de la demanda ya que provocan un e5ceso de oferta.
l primer paso para lograr el ajuste estratégico entre la estrategia competitiva y la de cadena de suministro es entender a los clientes y la incertidumbre de la cadena de suministro. La incertidumbre proveniente de los clientes y la cadena pueden combinarse y ubicarse en el espectro de la incertidumbre.
Paso 2' Entender las capacidades de la cadena de suministro l segundo paso para lograr el ajuste estratégico entre la estrategia competitiva y la de la cadena de suministro es entender la cadena y ubicarla en el espectro de la capacidad de respuesta.
Paso /' !ograr el a1uste estratgico (espués de tra!ar el nivel de la incertidumbre implícita y entender la posici#n de la cadena de suministro en el espectro de la capacidad de respuesta, el tercer y 6ltimo paso es asegurar que el grado de ésta corresponda a la incertidumbre implícita. La meta es apuntar a una alta capacidad de respuesta para una cadena de suministro que enfrenta una alta incertidumbre implícita y a la eficiencia para una que enfrenta baja incertidumbre implícita. l paso final para lograr un ajuste estratégico es correlacionar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro con la incertidumbre implícita de la oferta y la demanda. l diseño de la cadena y todas las estrategias funcionales dentro de la compañía deben también apoyar el nivel de capacidad de respuesta de la cadena de suministro. &ambién es importante recordar que= 9. >o %ay una estrategia de cadena de suministro que sea siempre la correcta. ?. Para una estrategia competitiva establecida e5iste una estrategia de cadena de suministro correcta.
&EM"S Q$E "3EC&"# E! "J$S&E ES&R"&*(%C Múltiples productos , segmentos de clientes La mayoría de las compañías producen y venden diversos productos a m6ltiples segmentos de clientes, cada uno con características diferentes. 'na tienda departamental puede vender productos de temporada con una alta incertidumbre implícita de la demanda, como abrigos de esquiar, junto con productos de baja incertidumbre implícita de la demanda, como calcetines negros. La demanda en cada caso se ubica en una parte diferente del espectro de la incertidumbre.
Ciclo de +ida del producto +onforme los productos pasan a través de su ciclo de vida, las características de la demanda y las necesidades de los segmentos de clientes que atiende cambiar$n. Las características de la oferta también se modifican conforme el producto y las tecnologías de producci#n maduran. Los productos de alta tecnología son particularmente propensos a estos cambios en el ciclo de vida en un corto tiempo. 'n producto pasa por la fase introductoria de su ciclo de vida cuando s#lo los clientes vanguardistas est$n interesados y la oferta es incierta, %asta el punto en el que se vuelve un producto de consumo, el mercado se satura y la oferta es predecible. Por lo tanto, si una compañía va a mantener un ajuste estratégico, su estrategia de la cadena de suministro debe evolucionar conforme los productos entran en las diferentes fases. +onsideremos los cambios en las características de la demanda y la oferta en el ciclo de vida de un producto. @acia las etapas iniciales del ciclo de vida del producto= 9. La demanda es muy incierta y la oferta puede ser impredecible. ?. Los m$rgenes suelen ser muy altos y el tiempo es crucial para lograr ventas. A. La disponibilidad del producto es decisiva para captar el mercado. B. l costo con frecuencia es una consideraci#n secundaria. Por el caso contrario, cuando un producto se vuelve un bien de consumo, las etapas son las siguientes= 9. La demanda se vuelve m$s segura y la oferta m$s predecible. ?. Los m$rgenes son m$s bajos debido a un incremento en la presi#n competitiva. A. l precio se vuelve un factor significativo en la elecci#n del cliente.
(lobalizaci4n , cambios competiti+os a tra+s del tiempo Lo que se tiene que tener en cuenta es que para lograr el ajuste estratégico, la firma debe adaptar su cadena de suministro a fin de satisfacer mejor las necesidades de los diferentes segmentos de clientes. Para mantener su ajuste estratégico, la estrategia de la cadena debe ajustarse durante el ciclo de vida de un producto y conforme cambia el panorama competitivo.
E5P"#S%6# DE! "!C"#CE ES&R"&*(%C l alcance del ajuste estratégico se refiere a las funciones dentro de la compañía y a las etapas a lo largo de la cadena que crean una estrategia integrada con un objetivo compartido. n un e5tremo, toda operaci#n dentro de cada $rea funcional concibe su propia estrategia independiente, con el objetivo de optimi!ar su desempeño individual. n este caso el alcance del ajuste estratégico est$
restringido a una operaci#n en un $rea funcional dentro de una etapa de la cadena. n el e5tremo opuesto, todas las $reas funcionales de todas las etapas de la cadena de suministro idean una estrategia conjunta con el objetivo com6n de ma5imi!ar las utilidades de la misma. n este caso el alcance del ajuste estratégico se e5tiende a toda la cadena de suministro.
"!C"#CE %#&R"PER"C%6# %#&R"CMP"Ñ7"' E! E#3Q$E DE M%#%M%8"R E! CS& !C"! l alcance m$s limitado sobre el cual se considera el ajuste estratégico es una operaci#n dentro de un $rea funcional en el interior de una compañía. " esto se le denomina alcance intraoperación intracompañía .
"quí, cada operaci#n dentro de cada etapa de la cadena de suministro idea una estrategia de manera independiente. n tal entorno, el conjunto resultante de estrategias no se acercar$ a ma5imi!ar la utilidad de la cadena, ya que las diferentes funciones y operaciones tendr$n objetivos locales en conflicto.
"!C"#CE %#&R"3$#C%#"! E %#&R"CMP"Ñ7"' E! E#3Q$E DE M%#%M%8"R E! CS& 3$#C%#"! Las operaciones de la cadena de suministro incluyen fabricaci#n, almacenaje y transportaci#n, entre otras. +on el alcance intrafuncional e intracompañía, el ajuste estratégico se e5pande para abarcar todas las operaciones dentro de una funci#n. Por ejemplo, el gerente de alg6n almacén ya no minimi!a sus costos, mientras que el gerente de alg6n transporte minimi!a de manera independiente los costos de transportaci#n. "l trabajar juntos y desarrollar una estrategia conjunta, los dos minimi!an el costo funcional total.
"!C"#CE %#&ER3$#C%#"! E %#&R"CMP"Ñ9"' E! E#3Q$E DE M"5%M%8"R !"S $&%!%D"DES DE !" CMP"Ñ7" La debilidad clave del enfoque intrafuncional e intracompañía es que las diferentes funciones pueden tener objetivos en conflicto. Las empresas entendieron la importancia de e5pandir el alcance del ajuste estratégico a lo largo de todas las funcionesdentro de ellas. +on el alcance interfuncional e intracompañía, la meta es ma5imi!ar las utilidades de la compañía. Para lograrlo, todas las estrategias funcionales se desarrollan para apoyarse entre sí y a la estrategia competitiva.
"!C"#CE %#&ER3$#C%#"! E %#&ERCMP"Ñ7"' E! E#3Q$E DE M"5%M%8"R E! S$PER:;%& DE !" C"DE#" DE S$M%#%S&R l alcance interfuncional e intracompañía del ajuste estratégico tiene dos grandes debilidades. Primero, lleva a que cada etapa de la cadena de suministro trate de ma5imi!ar sus propias ganancias, las cuales no necesariamente producen la ma5imi!aci#n del super$vit de la misma, ya que esto s#lo ocurre cuando todas las etapas coordinan la estrategia en conjunto. sto tiene lugar con el alcance interfuncional e intercompañía, en el cual todas las etapas de la cadena coordinan la estrategia a través de todas las funciones, asegurando que juntas cumplan mejor las necesidades del cliente y ma5imicen el super$vit de la cadena de suministro. La segunda mayor debilidad del alcance intracompañía se observ# en la década de los noventa, cuando la velocidad se volvi# una directri! clave del é5ito de la cadena de suministro. n la actualidad, m$s y m$s compañías tienen é5ito no porque cuenten con el producto de precio m$s bajo, ni porque su calidad sea m$s alta o el producto sea de m$s alto desempeño, sino porque son capaces de responder con rapide! a las necesidades del mercado y llevar el producto adecuado al cliente indicado en el momento preciso. l alcance intercompañía del ajuste estratégico es esencial en la actualidad debido a que el campo de juego competitivo %a pasado de ser de compañía frente a compañía a cadena de suministro frente a cadena de suministro. Los socios de la cadena de suministro de una compañía bien pueden determinar el é5ito de ésta, ya que la compañía se encuentra íntimamente ligada a su cadena de suministro. Para adoptar este punto de vista se requiere que cada compañía evalué sus acciones en el conte5to de toda la cadena de suministro. sto significa tratar las etapas de la cadena de suministro que la compañía no posee como pertenecientes a ella. Por ejemplo, un tema que %a recibido gran atenci#n de la prensa en los años recientes es la reducci#n del inventario. uc%as compañías se encuentran inmersas en esta luc%a, ya que suponen que tener menos inventario es mejor. sta suposici#n %a llevado a cambios imprudentes en la propiedad del inventario de etapa a etapa en la cadena, sin necesariamente lograr alguna reducci#n real del mismo. Los fabricantes sienten que si fuer!an a sus proveedores a que %agan suyas partes del inventario, no tendr$n que financiarlo y, por tanto, sus costos bajar$n. n muc%os casos, sin embargo, los proveedores simplemente tomar$n la propiedad de partes del inventario sin %acer cambio alguno en la manera de manejarlo. (ebido a que mantener este inventario incrementa los costos de los proveedores, éstos se ven obligados a incrementar sus precios al fabricante o a disminuir sus m$rgenes.
"l final, no e5iste un incremento real en el super$vit de la cadena, ya que ésta tan s#lo mueve los costos de ac$ para all$ entre sus vínculos. l alcance interfuncional e intercompañía propone un enfoque diferente. n lugar de s#lo for!ar el inventario en el proveedor, quien luego incrementa el precio, fabricante y proveedor deben trabajar juntos para reducir en realidad la cantidad de inventario que se requiere. l alcance intercompañía del ajuste estratégico requiere que la empresa eval6e cada acci#n en el conte5to de toda la cadena de suministro. ste amplio alcance incrementa el tamaño del super$vit que se compartir$ entre todas las etapas de la cadena.
"!C"#CE %#&ER3$#C%#"! %#&ERCMP"Ñ7" :(%! l alcance intercompañía ágil se refiere a la %abilidad de la empresa para lograr un ajuste estratégico cuando entra en sociedad con etapas de la cadena de suministro que cambian con el tiempo. Las compañías deben pensar en términos de cadenas de suministro que est$n constituidas por muc%os participantes en cada etapa. ste nivel de agilidad se vuelve m$s importante conforme el ambiente competitivo se vuelve m$s din$mico.
