RESUME MANAJEMEN STRATEGI
BAB 7
IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-ISU MANAJEMEN & OPERASI
M Rayindha Prasatyayang
1206305018
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2014-2015
MANAJEMEN STRATEGI
BAB 7
IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-ISU MANAJEMEN & OPERASI
Implementasi
Apakah perencanaan yang baik sudah cukup?
Apakah perencanaan strategis merupakan proses "sekali-pakai"?
Hakikat Implementasi Strategi
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Memfokuskan pada sumber daya yang akan digunakan
Memfokuskan pada sumber daya yang digunakan selama organisasi berjalan
Memfokuskan pada efektivitas
Memfokuskan pada efisiensi
Proses intelektual
Proses operasional
Membutuhkan keterampilan intuitif dan analisis
Membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan
Mengkoordinasi beberapa individu dalam organisasi
Mengkoordinasi seluruh individu dalam organisasi
Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Manajemen Strategis
Kebijakan
Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan tersurat
Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi sanksi dan penghargaan atas perilaku individu
Alokasi Sumber Daya
Alokasi sumber daya merupakan kegiatan utama dari manajemen strategis
Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang efektif:
Perlindungan berlebihan atas sumber daya
Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek
Politik organisasi
Sasaran strategi yang kabur
Keengganan mengambil risiko
Manajemen Konflik
Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan melibatkan siapa saja dalam manajemen strategis
Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:
Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan harapan konflik akan selesai dengan sendirinya; bisa dilakukan juga dengan memisahkan aktor yang berkonflik
Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik; kompromi; mediasi
Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik sebagai pembelajaran
Kecocokan Struktur dan Strategi
Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya
Ciri-ciri struktur yang tidak efektif:
Terlalu banyak hirarki
Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta
Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk menyelesaikan konflik-konflik antardepartemen
Terlalu luas rentang kendali
Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai
Restrukturisasi dan Reengineering
Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada dalam organisasi.
Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan istilah berbeda-beda:
Downsizing
Rightsizing
Delayering
Restrukturisasi dalam sektor publik potensial melahirkan konflik
Reengineering (Rekayasa Ulang)
Reengineering menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Secara teoritis, potensi konflik pada proses reengineering lebih kecil daripada restrukturisasi .
Gaji dengan Strategi
Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem penggajian dengan kinerja strategi. Akan tetapi, memberikan bonus atas pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang merupakan hal yang lazim
RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN
Mengelola Resistensi pada Perubahan
Mengelola resistensi dapat dilakukan dengan
Strategi perubahan paksa (force change strategy)
Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)
Strategi perubahan rasional (rational or self-interest change strategy)
Mengapa Perubahan Organisasi Gagal
Semua orang memandang perubahan sebagai tujan ketimbang sebagai sebuah proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang konsisten.
Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas.
Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan buruk menciptakan budaya skeptic dan cenderung menghindari resiko.
Gagal memberikan dukungan, pelatihan dan keterampilan yang diperlukan yang memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi.
Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan termasuk, misalnya, memeberi informasi pada karyawan terlalu bertahap, yang berresiko tumbuh kembangnya gossip-gosip.
Terlalu mengupayakan focus perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan mengabaikan "keterkaitannya" pada kehidupan organisasi.
8 KESALAHAN MANAJER DLM MEMIMPIN PERUSAHAAN
Tidak mampu menandaskan a sense of urgency
Tidak mampu menciptaka koalisi pemandu yang kuat (powerful guiding coalition) yang terdiri dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama dalam tim (sebagai agen perubah) dan memimpin upaya perubahan.
Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal mengembangkan strategi yang diperlukan dalam mencapainya.
Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan tak mampu member teladan dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perusahaan.
Tidak mampu mengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru (terutama disebabkan oleh yang disebut penulis lain sebagai cultural lag).
Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, atau kurang memberi pengakuan dan penghargaan bagi karyawan yang terlibat.
Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdampak matinya momentum, berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama.
Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perusahaan.
TAHAP" MANAJEMEN PERUBAHAN
Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.
Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.
Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah.
Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Dimana Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.
TAKTIK MENGATASI PENOLAKAN PERUBAHAN
Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua karyawan.
Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.
Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu bentuk konseling kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas terjadinya perubahan
Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan.
Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan.
MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP
GREEN PRODUCT
Pertemuan The Business for The Environment Global Summit 2011 di Jakarta baru saja berakhir.
Indonesia dituntut untuk segera memasuki era revolusi industri hijau. Jika tidak, Indonesia akan mengalami penurunan daya tarik tujuan investasi langsung perusahaan multinasional.
Perusahaan-perusahaan multinasional kini mengutamakan teknologi industri hijau dalam setiap keputusan bisnisnya.
Komitmen perusahaan multinasional terhadap keberlanjutan lingkungan ini membutuhkan dukungan produksi hijau untuk menghasilkan produk-produk hijau.
Dengan demikian, perusahaan hijau, proses produksi juga hijau, sehingga hasilnya adalah produk hijau.
ISO 14000
ISO 14000 adalah standar internasional tentang sistem manejemen lingkungan (Rothery, 1995) yang sangat penting untuk di ketahui dan di laksanakan oleh seluruh sektor industri.
Pada prinsipnya sistem standar ini ingin menampung tuntutan masyarakat akan satu sistem standardisasi di bidang lingkungan agar syarat-syarat lingkungan yang ditetapkan oleh negara-negara di dunia tidak menghambat perdagangan (technical barriers to trade).
Kendati demikian aturan ini tetap bersifat sukarela.
STANDAR MANAJEMEN LINGKUNGAN
Environmental Management System (EMS) -ISO 14001s/d 14004
Environmental Auditing (EA) - ISO 14010s/d 14014
Environmental Labelling (Ecolabel) - ISO 14020 s/d 14024
Life Cycle Assesment (LCA) - ISO 14040
Environmental Performance Evaluation - ISO 14030
Audit Lingkungan Hidup
Audit lingkungan hidup adalah suatu proses evaluasi yang dilakukan oleh penanggung jawab usaha dan/atau kegiatan untuk menilai tingkat ketaatan terhadap persyaratan hukum yang berlaku dan/atau kegiatan yang bersangkutan.
Definisi diatas diambil dari UU 23/1997 dan memberi kesan seakan-akan Audit Lingkungan Hidup hanyalah bersifat pengkajian pentaatan (compliance audit) semata-mata.
Audit lingkungan sesungguhnya terdiri dari berbagai jenis audit yang diterapkan untuk kepentingan dan tujuan yang khusus, seperti; audit untuk kajian efisiensi penggunaan energi (energy audit), audit produksi bersih (cleaner production audit), dsb.
Ekolabel
Pada dasarnya ekolabel adalah suatu bentuk sertifikasi berupa pemberian tanda (label) pada suatu produk dengan maksud ingin menggambarkan bahwa produk tersebut telah dihasilkan dengan memenuhi syarat-syarat ramah lingkungan yang ditetapkan oleh lembaga sertifikasi yang memberikan sertifikat tersebut.
Ekolabel di German telah diterapkan sejak pertengahan tahun 1970-an dalam dunia bisnis sebagai piranti sukarela.
MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI
Para perencana strategi harus berusaha untuk melestarikan menekankan, dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada mendukung strategi baru. Schein menunjukkan bahwa elemen berikut ini sangat bermanfaat untuk mengkaitkan budaya dengan strategi yaitu :
1. Pernyataan kreteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromosikan, mengeluarkan,memensiunkan.
2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan.
3. Memberikan teladan, ganjaran, dan pelatihan oleh pimpinan.
4. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan.
5. Sistem kompensasi dan status, serta sistem promosi yang tegas.
Mengelola Budaya Organisasi
Budaya organisasi yang memengaruhi strategi dapat dibentuk dengan memperhatikan hal-hal berikut
Filosofi pendirian organisasi
Desain ruang dan bangunan
Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimpinan
Sistem kompensasi dan status
Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-orang dan kejadian penting
Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan pimpinan
Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting
Sharing Assumption Budaya Organisasi
a). Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian Korpri untuk PNS, batik PGRI yang menjadi ciri khas organisasi tersebut.
b). Share saying, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap, ungkapan slogan, pemeo seprti didunia pendidikan terdapat istilah Tut wuri handayani, Baldatun thoyibatun wa robbun ghoffur diperguruan muhammadiyah.
c). Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial sebagai bentuk aktifitas rutin yang menjadi ciri khas suatu organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi, nguopin di Bali.
d). Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan selamat, acara wisuda mahasiswa dan lain sebagainya.
Mewujudkan Tertanamnya Budaya
a) Menciptakan bahasa yang sama dan warna konsep yang muncul.
b) Menentukan batas-batas antar kelompok.
c) Distribusi wewenang dan status.
d) Mengembangkan syariat, tharekat dan ma'rifat yang mendukung norma kebersamaan.
e) Menentukan imbalan dan ganjaran
f) Menjelaskan perbedaan agama dan ideologi.
Strategi Produksi
Secara garis besar, proses produksi adalah kegiatan mengolah masukan (input, sumber daya produksi) dalam proses dengan menggunakan metode tertentu untuk menghasilkan keluaran (output, barang maupun jasa) yang sesuai dengan ketentuan.
Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada perusahaan angkutan, asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb menjalankan juga kegiatan produksi.
Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi sehingga kelima kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat diambil secara tepat dan konsisten.
Strategi operasi terdiri dari 4 komponen yaitu; Misi, Kompetensi, Tujuan dan Kebijakan.
Just In Time
Just In Time merupakan suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk menghasilkan produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada tempat dan waktu yang tepat.
Just in Time berarti bahwa, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku cadang yang diperlukan untuk perakitan tiba pada ujung lini rakit pada waktu yang diperlukan dan hanya dalam jumlah yang diperlukan.
Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini produksi dapat mendekati persediaan nol.
4 Jenis Pemborosan Dalam Produksi
Sumberdaya produksi terlalu banya
Produksi berlebihan
Persediaan terlalu banyak
Investasi modal yang tak perlu
Tujuan Utama JIT
Zero Defect (tidak ada barang yang rusak)
Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up)
Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)
Zero Handling (tidak ada penanganan)
Zero Queues (tidak ada antrian)
Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin)
Zero Lead Time (tidak ada lead time)
MASALAH-MASALAH SUMBER DAYA MANUSIA SAAT PENERAPAN STRATEGI
Manajemen SDM
Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola factor produksi lainnya tersebut.
Karyawan baru yang belum memilii keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan yang terampil dan ahli.
Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen SDM.
Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan
Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK), dalam bahasa Inggris sering disebut dengan ESOP, merupakan suatu program yang memungkinkan partisipasi karyawan untuk memiliki saham perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka bekerja.
Program ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain dengan memberikan saham secara cuma-cuma (stock grant), menjual saham kepada karyawan, atau dengan memberikan opsi kepada karyawan untuk membeli saham perusahaan selama periode tertentu.
PKSK
PKSK dilakukan pertama kali pada tahun 1950 di Amerika Serikat, dan saat ini telah menjadi praktek yang umum dilakukan dalam dunia usaha baik di negara maju maupun di negera berkembang.
Dengan adanya kepemilikan karyawan pada perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka bekerja, diharapkan motivasi dan komitmen para karyawan akan meningkat sehingga pada akhirnya juga akan meningkatkan nilai perusahaan.
Referensi
Fred R. David, Strategic Management, terj. Dono Sunardi Manajemen Strategis: Konsep, Jakarta: Penerbit Salemba Empat, 2009
