REVISAR...
Balanced Scorecard é uma metodologia/FERRAMENTA de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Ele surgiu, motivado pela crença de que os métodos existentes para a avaliação de desempenho empresarial, apoiados SÓ nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. O BSC possui como foco a reflexão da VISÃO, da MISSÃO e da ESTRATÉGIA de uma organização aprendizado considerando e crescimento.as perspectivas: financeiras, dos clientes, dos processos internos, Em resumo o BSC é uma ferramenta de mensuração de resultados que englobam tanto fatores contábeis (quantitativos) quanto fatores qualitativos (Satisfação do cliente, Satisfação dos funcionários...). Para se conseguir desenvolver a mensuração dos fatores qualitativos dentro de uma escala, é necessário a criação de INDICES (ou também chamados de "perspectivas"), exp.: Avaliação com as opções OTIMO, SATISFATORIO ou RUIM, atribuindo um valor numérico para cada uma dessas 3 opções para futuramente gerar um relatório gerencial para tomada de decisão. Inicialmente no desenvolvimento de um BSC podemos perceber a necessidade de se ter um esclarecimento acerca da visão e da estratégia em iniciativas específicas. Paralelo a isso, é necessário obter o consenso e apoio da alta administração sobre os objetivos da implantação do BSC.
RESUMO, BSC = O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. CONFIRMAR ESSA DEFINIÇÃO...
Objetivos estratégicos são padrões pelos quais se pode verificar o desempenho presente e futuro em termos qualitativos para atingir a visão pretendida pela organização. Para tanto, os Objetivos Estratégicos devem ser: Específicos Mensuráveis Aplicáveis Relevantes Temporais Assim "Gestão de competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes" (CHA) remete a uma proposta voltada para a perspectiva de APRENDIZADO (que é a forma sintética do modo como os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvem competências/conhecimentos, habilidades assim como
mudam o seu comportamento) e CRESCIMENTO (que é o aperfeiçoamento de habilidades pessoais já existentes).
Fontes: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard http://www.am.unisal.br/graduacao/administracao/pdf/publicacoes-10.pdf http://www.secth.com.br/imagens/editor/e-book/GUIA_Balance_Scorecard.pdf http://www.ddi.ufcg.edu.br/Plano/PlanoEstrategicoObjetivosMetas.html http://pt.wikipedia.org/wiki/Aprendizagem
GESTÃO POR PROCESSOS Nas questões sobre GESTÃO POR PROCESSOS, lembre-se sempre que ela se baseia naeliminação virtual das barreiras, unidades, departamentos, seções e demais áreas funcionais . Assim, sempre que a questão mencionar como característica da gestão por processos a organização em unidades funcionais verticais, horizontais, hierarquia etc provavelmente estará ERRADA.
Processo pode ser entendido como uma sequência ou conjunto de atividades organizadas que transformam os insumos (matéria-prima) em bens e serviços ou em determinados resultados baseados em um sistema de decisões e ações. Nagestão por processos considera-se a interfuncionalidade e o conjunto de atividades da organização como um todovisando a agregar valor ao cliente.
Gestão por competências Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Ir para: navegação, pesquisa Segundo Idalberto Chiavenato,[1]Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido dedefinir PERFIS profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento,tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
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1 Os Sub-Sistemas da Gestão por Competências 2 O que é Competência 3 O que é a Gestão por Competências 4 Mapeamento de Competências 5 Avaliação por Competências 6 Plano de Desenvolvimento por Competências 7 O uso de software na Gestão por Competências 8 Alguns benefícios da Gestão por Competências
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9 Referências
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10 Ligações externas
Os Sub-Sistemas da Gestão por Competências A Gestão por Competências é composta por alguns sub-sistemas, como: • • • • • • •
Mapeamento e descrição de Competências; Mensuração de competências Remuneração por Competências; Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências;
O que é Competência = CHA A definição de Competência está baseada noCHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), [2] competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimentoteórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, ocomportamento humano.
O que é a Gestão por Competências A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações.Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional),as competências necessárias à consecução de seus objetivos.[3]http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5.pdf A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvêlas junto ao quadro de funcionários internos.Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada [4] nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente . http://www.mundopm.com.br/download/gestao.pdf A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizálo. A idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competênciassignifica orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).
Mapeamento de Competências O Mapeamento de Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.
O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem [5] fudamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho ,a saber: A primeira se baseia nosrecursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho. A segunda utiliza-se depautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho. Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.
Avaliação por Competências Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações. O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.
Plano de Desenvolvimento por Competências Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
O uso de software na Gestão por Competências Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores. A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto. Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua empresa.
Alguns benefícios da Gestão por Competências
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Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantém a motivação e o compromisso; Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.
Referências 1. ↑ CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003 2. ↑ Universidade Federal de Santa Catarina.
[http://www.abed.org.br/congresso2008/tc/5112008102029PM.pdfCOMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS AO TUTOR DE ENSINO A DISTÂNCIA] (em português). Página visitada em 30 de Agosto de 2010. 3. ↑ BRANDÃO, Hugo, et all, Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. FGV, Revista de Administração Pública, Ebape — RIO DE JANEIRO 42(5):875-98, SET/OUT. 2008 4. ↑ CARBONE, Pedro “GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: uma nova metodologia de gerenciamento do capital humano”. Revista Mundo PM – Project Management, Edição 11, outnov/2006, Curitiba, Editora Mundo, 2006. 5. ↑ CARBONE, Pedro; BRANDÃO, Hugo; et all, Gestão por competências e Gestão do Conhecimento”, Rio de Janeiro, Ed. FGV, 3.ed, 2009. 1. Rabaglio, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências.
QualityMark, 2005. ISBN 2. Editora Rabaglio, Maria Odete. Gestão por85-7303-512-9. Competências - Ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008.ISBN 978-85-7303-804-0
Missão - Porto (2008), define que a missão representa a razão de existência de uma organização. Para isso a missão deve abranger o propósito básico da organização e a transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade. Visão - Andrade (2002), também define que visão de uma organização dever ser a situação futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão .
"Questão “capciosa” da FCC. Reparem que a banca está querendo saber a definição de eficiência organizacional. A eficiência se relaciona com uma gestão adequada dos recursos da empresa, ou seja, com o melhor aproveitamento possível dos recursos que entram em relação aos bens e serviços gerados. Também chamamos o indicador de eficiência de indicador de produtividade."
Planejamento estratégico
O Planejamento estratégicoPB ou Planeamento estratégicoPE é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006). O planejamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar[1]. Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis: • • •
Planejamento estratégico; Planejamento táctico; Planejamento operacional.
Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades: • • • • •
Definição da missão corporativa. Análise da situação. Formulação de objetivos. Formulação de estratégias. Implementação, Feedback e controle.
De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratégia empresarial, existe uma relação entre visão, missão, objectivos, estratégia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a visão funciona como uma "umbrella" à missão, aos objectivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objectivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratégia permite resposta ao "por onde se pretende ir".
Índice [esconder] • • • • •
1 Planejamento e gestão estratégica de marketing 2 Missão 3 Visão 4 Valores 5 Objetivos 5.1 Definição de objetivos e metas 5.2 Objetivos SMART 5.2.1 Specific 5.2.2 Measurable 5.2.3 Attainable 5.2.4 Realistics 5.2.5 Time Bound 6 Análise da situação 6.1 Análise Ambiental 6.2 Análise SWOT o
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6.3 Análise de portifólio 7 Formulação de alternativas estratégicas 8 Avaliação das alternativas 9 Decisão 10 Utilidade do Plano Estratégico 11 Referências 12 Ver também
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13 Ligações externas
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Planejamento e gestão estratégica de marketing Os desequilíbrios nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflecte a ausência de harmonia nas actividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de acção. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas actividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.
A Formulação da Estratégia A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional. No nível corporativo, a formulação da estratégia (planejamento estratégico) refere-se à definição, avaliação e selecção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atractividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa. A formulação nodos segundo nível –empresaria – está ou da área estratégica negócios irá relacionada ao estratégica uso eficiente recursos e diz respeito aol dimensionamento que a de organização dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos. A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o
processo de planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objectivos da unidade de negócio em mercados específicos. Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comité. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano. No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se: • • • •
Habilidade de entender os outros e saber negociar; Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes; Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing; Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se defronte.
Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.
Missão A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de actuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos. Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar[1], focalizada nosclientes, desafiadora mas alcançável e motivadora. A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas, "slogans" ou do próprio nome da empresa [1]. Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que negócio se está?” [2] ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos. Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 2005 [1] "A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser
reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua actividade, no entanto a missão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a factores internos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado [3]. As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, actualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.” A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: " Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas". As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários
Visão A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?” [4]. Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das análises internas e externas efectuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada[4]. Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como oyin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.”
Valores Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização [2]. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Actualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em
processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004).
Objetivos Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efectivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”
Definição de objetivos e metas Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo. Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.
Objetivos SMART Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):
Specific “Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.
Measurable “Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).
Attainable “Attainable” (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.
Realistics “Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados.
Time Bound “Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases).
Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acima enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagens para a organização, nomeadamente: •
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Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró actividade que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade. Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de partilha de informação entre pessoas de diferentes departamentos. Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das actividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas. Contribuem para um para o aumento da motivação, dando srcem a comportamentos mais participativos e colaborantes. Desenvolvem mecanismos de controlo.
Análise da situação Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.
Análise Ambiental Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Alguns fatores que devem ser levados em conta: • • • • • • •
Variáveis Ambientais; Variáveis Culturais/Sociais; Variáveis Demográficas; Variáveis Econômicas; Variáveis Jurídicas/Políticas; Variáveis Psicológicas; Variáveis Tecnológicas;
Análise SWOT A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesasStrenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmosForças e Fraquezas estaremos analizando apenasvariantes internas da empresa, enquanto que a análise dasameaças e oportunidades referem-se as variantes externas.
Não há registros precisos sobre a srcem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu:“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
Análise de portifólio Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes. Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.pois o mesmo criou as tais areas do BCG junto com tudo o que foi exposto até agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)
Formulação de alternativas estratégicas Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.
Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto. Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. CadaOmatriz conter a estratégia actualmente nem do sempre corresponde à se planeada). passodeve seguinte é apagar os segmentos queutilizada durante (que a análise histórico da empresa pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos actuais.
Avaliação das alternativas Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas..
Decisão Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor,por vezes a melhor decisão,nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo avanço.
Utilidade do Plano Estratégico As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos. 1. Analisar e gerir a mudança 2. Traçar as via de desenvolvimento coerente 3. Melhorar os resultados da empresa 4. Permitir a integração da empresa 5. Instrumento de aprendizagem 6. Instrumento de análise global
Referências 1. 2. 3. 4. •
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↑ a b c d TEIXEIRA, 2005 ↑ a b CARVALHO et. al., 2008 ↑ KOTLER, 1998 ↑ a b PIRES, 1991 CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro, Brasil : Editora Campus, 2004. COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your Company's Vision. Harvard Business Review. 1996. JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008. Observatório do Endividamento dos Consumidores. 2002. O Sobreendividamento em Portugal. Coimbra: Centro de estudos sociais da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, 2002. VERGARA, Sylvia e CORRÊA, Vera. 2004. Propostas para uma GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL EFETIVA. 2ª Edição. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2004. PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008. BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.
(*) Adendo à informação:
Q201055 ( Prova: IADES - 2011 - PG-DF - Analista Jurídico - Administração / Administração Geral )
O Planejamento Estratégico Organizacional possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com vistas a obter um nível de otimização na relação desta com o seu ambiente. Normalmente, é uma responsabilidade do nível institucional da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos. Julgue os itens a seguir em relação ao tema. I- Existe metodologia universal para o desenvolvimento do planejamento estratégico. Esta metodologia deve considerar que as organizações são similares em relação ao ambiente e afetadas igualmente pelas incertezas futuras. II- Depois de formalizado, o planejamento deve ser seguido à risca, não podendo ser modificado ou alterado, garantindo assim o sucesso das ações propostas. III- A análise de SWOT (Debilidades, Oportunidades, Forças e Ameaças) é uma maneira eficiente de identificar os pontos fortes e fracos (internos) de uma organização, bem como examinar as oportunidades e as ameaças que poderão ser enfrentadas no ambiente de atuação. IV- A definição da missão é fundamental para os stakeholders de uma organização, uma vez que estes não participam do organograma interno. A quantidade de itens certos é igual a
a) 0. b) 1. c) 2. d) 3. e) 4.
GABARITOS: 1-B COMENTÁRIOS: A srcem do planejamento na moderna administração está na função Prever, uma das cinco funções básicas da Administração, propostas por Fayol, (Teoria Clássica da Administração – Henry Fayol , 1930) juntamente com as funções Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar. Em meados do século atual, os adeptos chamada Escola Neoclássica substituíram o Prever pelo (CHIAVENATO, 1983). SegundodaCunha (1995), planejamento estratégico é um processo quePlanejar consiste: - na análise sistemática da situação atual e das ameaças e oportunidades futuras. - a conseqüente formulação de estratégias, objetivos e ações.
I- Para Lorange e Vancil (1976), não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico porque as empresas diferem umas das outras, em tamanho, em tipo de operação, em forma de organização, em filosofia, em estilo gerencial e, acima de tudo, em tipo de pessoas que a compõem. Para
Djalma Oliveira (2011), é sempre necessário que seja analisada a realidade de cada empresa, do seu modelo de gestão, dos seus negócios, produtos e serviços, bem como dos fatores do seu ambiente, para que a decisão a respeito da melhor metodologia de planejamento estratégico seja realmente a mais acertada.
II- É interessante lembrar que um plano deve ser modificado, sempre que necessário. Infelizmente, alguns dirigentes consideram que após confeccionado o plano estratégico, os trabalhos estão encerrados. Este é um grande erro, normalmente apontado como uma das causas do insucesso do processo. Um planejamento estratégico pode ser excelente, muito bem elaborado, com um diagnóstico completo e detalhado, mas se não houver o entendimento da necessidade de acompanhar as mutações em alta velocidade que ocorrem no mundo atual, o plano certamente estará condenado ao fracasso. Verifica-se que, cada vez mais,o processo de étomada daseste decisões que instantâneo constante. Como o planejamento estratégico dinâmico pode eé quase deve ser alterado caso see identifique oportunidades ou ameaças novas, este pode ser modificado para contemplar seus objetivos. Marcovith (1972, p. 53) salienta que a manutenção de um nível de eficácia adequado em uma empresa exige elevado grau de percepção da dinâmica de seu ambiente, acompanhada de elevada capacidade de adaptação as oportunidades e ameaças pertinentes a missão da qual ela deve incumbir-se.
IV-Stakeholders: São os grupos de interesse que se relacionam, afetam e são afetados pela organização e suas atividades. Os Stakeholders podem ser: Externo e Internos. Stakeholders externos atuam em um ambiente altamente fora da organização e os mais importantes são: Governo, Mídia e Marketing, Sindicatos, Fornecedores, Clientes, Competidores, Banqueiros e comunidade local. Os Stakeholders internos atuam dentro da organização, basicamente, Sócios, Diretores, Administradores financeiros, Presidentes. Opção D) - A questão iniciou "falando sobre a Lua" mas perguntou sobre "uma pedra". O BSC, ou Balanced Scorecard, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho, baseada em quatro perspectivas: financeira, clientes,processos internos e aprendizado/crescimento. Por outro lado, a análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenários (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. A questão iniciou falando sobre BSC mas perguntou sobre a SWOT. Esta análise se divide emInterna e Externa e, considera que asvariáveis do ambiente interno podem ser controladas. Para mais informações, consulte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/analise-swot/ http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o-que-e-balanced-scorecard
QUESTÃO: Q189956 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administração Geral / Planejamento estratégico; ) No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto ao seu macroambiente (EXTERNO) e microambiente (INTERNO). Apresenta variáveis de análise classificadas como: I.variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
II.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a instituição. III.variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente. IV.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las. É pertinente concluir que, na análise do binômiovariável u ambiente,
a) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com o microambiente. b) I e IV têm relação com o macroambiente. c) I e III têm relação com o microambiente. d) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente e com o macroambiente. e) III e IV têm relação com o microambiente. GABARITOS: 1-C
(*) APLICAR O FOFA!!! I.variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente. (Forças) II.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a instituição. (Ameaças) III.variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente. (Fraquezas) IV.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las. (Oportunidades)
Análise SWOT /// ou FOFA (Brasil) * * As análises na matriz FOFA (Forças; Oportunidades; Fraquezas; Ameaças) revelam aspectos controláveis pela organização e outros sobre os quais não se tem controle. No caso as forças e fraquezas, são aspectos normalmente internos da organização, sobre os quais ela pode controlar. Enquanto as oportunidades e ameaças por se situarem no ambiente que circunda a organização, não existe um controle efetivo sobre esses aspectos. No caso da questão, ao se referir a uma fraqueza, significa que é um elemento que se situa no âmbito da organização, sobre o qual a organização pode identificar e implementar formas de melhoramento e controle. 1. * Acrescentando maiores informações sobre a Matriz FOFA (Brasil) e/ou Análise SWOT (Estrangeira).
Forças A força descreve quais as competências mais fortes da sua empresa, aquelas que estão sobre sua influência. Uma forma de encontrá-las é utilizando as seguintes perguntas: o o o o o
O que você faz bem? O que sua empresa tem de melhor está sob seu comando? Quais são os recursos que você tem? O que possui melhor que seus concorrentes? O que faz os clientes voltarem à sua empresa?
Com estas respostas você consegue desenvolver esta parte da análise, sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma força lhe traz, mais importante ela é dentro da análise.
Fraquezas As fraquezas são as competências que estão sobre sua influência(CONTROLÁVEIS) mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva . Você pode encontrá-las fazendo as seguintes perguntas: o o o o o
Meus funcionários são capacitados para suas funções? Onde eu deveria melhorar minha empresa? Por que meus clientes escolhem os concorrentes? Quais são as deficiências dos meus colaboradores? Por que os clientes não voltam depois de uma compra?
As devem ser bem mensuradas, pois muitas vezes possível revertê-las em fraquezas forças. Uma pequena parteestudadas das causase costuma causar a maior parte dos éproblemas.
Oportunidades As oportunidades são as forças externas à empresa que influenciam positivamente sua organização, mas que não temos controle sobre elas. As oportunidades muitas vezes podem vir através de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades são as ações políticas do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura.
Ameaças As ameaças são as forças externas que não sofrem sua influência e que pesam negativamente . Elas podem serriqueza. consideradas um desafio imposto à empresa e que pode para sua empresa deteriorar sua capacidade de gerar Devemcomo ser constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de retorno. Por exemplo, para uma empresa importadora, uma forte desvalorização da moeda pode causar um aumento muito forte no custo de aquisição, em um cenário onde não é possível repassar este valor ao mercado, deteriorando assim as margens da empresa. Por isso, é importante que a empresa crie políticas que possam combater as ameaças. Como no exemplo anterior, onde ela poderia ter feito uma proteção cambial (Hedge) para manter suas margens em segurança.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base paragestão e planejamento estratégicode uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. A Análise SWOT é um sistema simples paraposicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada aAlbert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanfordnas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idiomainglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Não há registros precisos sobre a srcem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO ( 2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrewse Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em umaepígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.
Índice [esconder] •
1 Objetivos e vantagens da análise SWOT
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1.1 Objetivos 1.2 Vantagens/Oportunidades 2 Aplicação prática 3 Ver também 4 Referências gerais
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5 Ligações externas
o o
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Objetivos e vantagens da análise SWOT Objetivos • • •
Efetuar uma síntese das análises internas e externas; Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuação; Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver .
Vantagens/Oportunidades •
Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa
Aplicação prática
Análise SWOT
Estas análise de cenário se divide em:
ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir). ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. Ambiente Interno
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Ambiente Externo
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros daorganização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlálo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.
Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adoptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças. Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual impacto o (elevado, médio e fraco) que os factores podem ter no negócio e qual atendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes factores têm no negócio. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente [carece de fontes?]
dita. A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.
Ver também • • • •
Administração Cinco forças de Porter Estratégia Marketing
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Planejamento estratégico Planejamento financeiro Plano de marketing
Referências gerais • •
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TARAPANOFF, K. (org). Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: Editora UNB, 2001 PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008. LINDON D., LENDREVIE J., LÉVY J., DIONÍSIO P., RODRIGUES J., Mercator XXI, Teoria e prática do Marketing, 10.ª edição, Dom Quixote, Lisboa, 2004 NUNES J., CAVIQUE L., Plano de marketing, estratégia em Acção, Dom Quixote, Lisboa, 2001 ISABEL A., MOREIRA J.,lda, PINHO . Edições Silabo, 2008C., COUTO J., Decisões de Investimento - Análise financeira de projectos Thiago Vieira de Sousa ANDREWS, Kenneth R. "The concept of corporate strategy" 2nd ed. 1980
MAPA MENTAL
Gerenciamento do escopo do projeto De acordo com PMBOK, a Gestão do Âmbito do Projecto ( português europeu) ou Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto ( português brasileiro) é composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e SOMENTE o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso.
Índice [esconder]
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1 Finalidades 2 Seleção do projeto pelo seu escopo/âmbito 3 Início do projeto 4 Planejamento do escopo do projeto 5 Processos do Gerenciamento do escopo do projeto 5.1 Controle de mudanças do escopo do projeto 6 Verificação do escopo do projeto
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7 Ver também
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Finalidades As finalidades do Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto.
O escopo/âmbito é o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define oTRABALHO necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os RECURSOS (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado. Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa, e geralmente estão relacionados à sua atividade fim.
Seleção do projeto pelo seu escopo/âmbito A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles são selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade, exigências do cliente, mudança de legislações, entre outros. O escopo/âmbito do projeto deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projecto. O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação custo/benefício (BCR). Esse tipo de estudo é comparativo, e determina se o projeto vale a pena ser feito.
Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. Esses métodos são utilizados mais freqüentemente em projectos grandes, e se concentram em equações matemáticas relativamente complexas. Alguns dos modelos mais comuns são: programação linear , programação não linear , algoritmos de inteiros e programação multiobjetiva.
Início do projeto Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de início. Uma das principais saídas do início é Termo de abertura do projeto (ou Project charter), que é importante para dar autoridade para o gerente de projetos. O Termo de abertura do projeto dá nome ao projeto, de e define gerente de projetocom autoridade e do responsabilidades. Também define as necessidades negócios a serem satisfeitas pelo produto projeto (Requisitos do Projeto). Diz-se que o projeto não existe até que um termo tenha sido criado.
Planejamento do escopo do projeto O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dosstakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades. É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica impactos no custo do projeto).
Processos do Gerenciamento do escopo do projeto Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem que o escopo incluirá todo o trabalho exigido – e somente o trabalho exigido – para completar o projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo, e com que freqüência espera-se que o escopo mude.
Controle de mudanças do escopo do projeto • • •
Garantir quequando mudanças acordadas Determinar umasejam mudança ocorreupor todos Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer
Verificação do escopo do projeto A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua documentação, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto. A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:
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No final do projeto No final de fase do projeto Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.
Ver também • • • • • • •
Escopo (gerenciamento de projeto) Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Escopo Estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS) BCR (relação custo benefício) Retorno do investimento (ROI) Taxa interna de retorno (TIR)
Q206431 ( Prova: TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo / Administração Geral / Estrutura Organizacional; ) Os tipos de subordinação funcional definem como se reportam as áreas ou estruturas organizacionais entre si e podem ser principalmente de três tipos. Assinale a alternativacorreta:
a) Linha, assessoria (linha-staff) e funcional. b) Linha, assessoria (linha-staff) e sistêmica (abordagens) c) Linha, assessoria (linha-staff) e clássica (abordagens) d) Assessoria (linha-staff), sistêmica e clássica. e) Nenhuma das alternativas é correta.
Questão tranquila. Dava para resolver sabendo que "sistêmica" e "clássica" são fases, movimentos da administração. Quanto às demais relações, é importante observar que
Estrutura linear é o tipo mais antigo e simples. Tem suas srcens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Baseia-se exclusivamente na autoridade linear, que decorre da aplicação do princípio da unidade de comando. Utiliza linhas formais de comunicação, tende a centralizar as decisões e tem aspecto piramidal. representabaseia-se o tipo oposto à estrutura linear. Em vez de basear-se na autoridade linear,técnico, única e Estrutura exclusiva, afuncional estrutura funcional que tem na autoridade do ESPECIALISTA o conhecimento mas não o comando e a decisão . Não há unidade de comando. Cada chefe se dedica a uma especialidade e cada pessoa pode subordinar-se simultaneamente a vários chefes, dentro da especialidade de cada um.
Estrutura linha-staff é um tipo de estrutura mais complexa, pois reúne características da estrutura linear e da estrutura funcional. É um tipo MISTO que aproveita as vantagens da linear e da funcional, no qual coexistem órgãos de linha (órgãos de ação e decisão que estão diretamente relacionados com os objetivos da empresa) e órgãos de staff (órgãos de apoio e suporte - estão indiretamente relacionados com os objetivos da empresa). Nesse sentido, os órgãos de produção e de vendas constituem os órgãos de linhas na maioria das empresas. Os demais (finanças, pessoal, etc.) constituem geralmente órgãos de staff.
1 - Q206435 ( Prova: TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo / Administração Geral ) Formulário é o instrumento de base que recebe uma informação para seu armazenamento, recuperação, leitura e interpretação. Dentre os objetivos do formulário podemos afirmar: I - Proporcionar um fluxo de informações racional, adequado e dinâmico. II - Uniformizar procedimentos de registro e manutenção de informações. III - Estabelecer padrões para o relacionamento entre os dados existentes e as formas alternativas de sintetização ou consolidação das informações disponíveis. IV - Minimizar o nível de repetição das informações. V - Facilitar a execução de controles sobre as operações das áreas e da empresa como um todo. Assinale a alternativa correta.
a) As proposições II e III estão corretas. b) As proposições I, III e V estão corretas. c) As proposições II,III e V estão corretas. d) As proposições I, II e V estão corretas. e) Todas as proposições estão corretas.
GABARITOS: 1-E Segundo Chiavenato, formulário é um documento pré-impresso que transporta informações específicas de uma pessoa para outra ou de uma unidade para outra. O formulário é um papel ou mensagem eletrônica que porta dados e informações devidamente especificadas e faz parte integrante do método de trabalho. Assim, é um meio de informação que nunca deve ser entendido como um fim em si mesmo. No formulário, os dados e informações são preenchidos em campos previamente separados, com as devidas para seu uso correto, distorções ou esquecimentos baliza ee dispensando sinaliza comoa colocação a de dadosinstruções e informações dispensáveis ou evitando supérfluos. Assim,o formulário pessoa deve preenchê-lo a fim de que a informação seja precisa e confiável. São objetivos da utilização de formulários o o o
Racionalizar o tempo de trabalho de quem o preenche e de quem o recebe Racionalizar o tempo e trabalho de quem processa a informação e de quem o arquiva Prover a empresa de um esquema adequado de transmissão, recepção, armazenamento e processamento da informação.
São funções do formulário o o o
Transmitir informações de maneira lógica e racional Facilitar o processamento das informações Inteligar pessoas ou órgãos, servindo como meio de coordenação
Fonte - Chiavenato - Iniciação a Sistemas, Organização e Métodos Tipos, Vantagens e Desvantagens [da departamentalização] A departamentalização por funções da empresa tem como vantagens aespecialização de tarefas. Quando cada unidade da empresa ocorre em regiões diferentes, há o surgimento de um tipo geográfico de departamentalização, em que cada unidade ou região pode ter um gestor e este se reporta ao nível hierárquico geral (matriz da empresa). A departamentalização por clientes consiste em separá-los por grupos semelhantes e portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente. É vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos, podendo haver uma vantagem mercadológica frente a estes. Mas também enfrenta o problema de uma coordenação geral, pois os diferentes gestores exigirão diferentes recompensas, de acordo com os respetivos grupos;
Departamentalização por processos ocorre na divisão das atividades segundo oprocesso produtivo, como na administração pública, gerando uma especialização maior dos recursos alocados e comunicação das informações técnicas maior também, mas também pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos; A departamentaliza ocorre geralmente bens de consumo, ção maior por produtos e serviços pois gera uma facilidade para a criação de novos produtos, alémnadeindústria facilitarde a coordenação dos resultados individuais dos produtos e serviços da empresa. Porem dificulta a coordenação geral dos resultados, além de gerar uma disparidade de poder entre funcionários de mesma hierarquia;
Departamentalização por projetos - consiste na atribuição das atividades frente aos projetos existentes nas organizações, como cada projeto é de grande conhecimento de seu gestor, esta prática permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a adaptação dos gestores aos seus projetos é maior em relação ao todo. Como pontos negativos têm-se o emprego errado de recursos ou apenas ociosos, e a tomada de decisão partindo apenas um ponto de vista (gestores individuais). Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza %C3%A7%C3%A3o#Tipos.2C_Vantagens_e_Desvantagens Quadro comparativo da departamentalização: Tipo Funções
Principaclaracterística Funcional. De acordo com funções desenvolvidas.
Vantagens
Desvantagens
agrupa especialistas sob chefia comum; utilização das Desvantagens: Reduz cooperação interdepartamental; habilidades técnicas; economia de escala pela inadequada para situações imprevisíveis; dificulta utilização intensa das pessoas; orientação do pessoal adaptação e flexibilidade - abordagem introvetida; para atividade específica; indicada para circunstâncias pessoas concentram-se em suas próprias estáveis; elevado nível de auto-orientação e especialidades. introversão administrativa.
Produtos/serviços Agrupamento de acordo com resultadofixa responsabilidade do departamento pelo resultadoduplicação de recursos (aumento de custos da organização - produto realizado. de um produto; facilita coordenação operacionais); contraindicada para situações externas interdepartamental (foco no produto reduz foco na estáveis, para empresas com poucos recursos ou linhas especialidade); facilita a inovação; indicada para reduzidas de produtos; problemas na gestão de pessoas
circunstâncias externas e mutáveis; permite flexibilidade - unidades de produção podem ser maiores ou menores.
- medo e instabilidade dos funcionários; ênfase na coordenação em detrimento da especialização.
Geográfica
De acordo com o local onde o trabalho fixa a responsabilidade do lucro e do desempenho; coordenação dos demais aspectos fica prejudicada; será desempenhado ou por área a ser encoraja pensamento no sucesso da região); indicadaproblemas de controle institucional. servida pela empresa. Mercados para firmas de varejo; dispersos.
Clientes
Para quem o trabalho é executado. Características dos clientes - idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de consumidor.
quando satisfação do cliente é crucial.
Fases do processo Geralmente utilizada nos níveis mais pela natureza dos equipamentos. baixos da organização industrial. Organiza-se pela sequência do processo produtivo. De acordo com as saídas e os orientado aresultado. resultados (outputs). Utilizada em empresas de grande porte com recursos em grande concentração e prolongado tempo. Ex.: Edifícios, navios, usinas hidrelétricas.
Projetos
demais atividades (produção, finanças, etc.) podem tornar-se secundárias.
tecnologia em intenso desenvolvimento gera inflexibilidade.
cadaprojetoé único einédito.Podeser dispensadaa equipe ao final. Pode gerar angústia nos funcionários.
Benchmarking Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria queconduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar OU como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark. Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E. Bogan).
Índice [esconder] • • •
1 Evolução histórica 2 O que é o Benchmarking ? 3 Os princípios do benchmarking 3.1 Sistemático 4 Vantagens e desvantagens do Benchmarking 5 Tipos de Benchmarking 5.1 Benchmarking competitivo 5.2 Benchmarking interno 5.3 Benchmarking genérico 5.4 Benchmarking funcional 6 Conceito 7 Processo de Benchmarking 8 Benchmark 9 Histórico o
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o
o o o
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10 Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking 11 Casos de sucesso 12 Ver também
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13 Referências
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Evolução histórica A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por Benchmarking. Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindose à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseja melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados. Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimensão, dos seguintes sectores de actividade (comércio; indústria; prestação de serviços às empresas; construção; logística e transportes, ou seja, aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao aconselhamento às empresas suas clientes.
O que é o Benchmarking ? Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitorando) o benchmarking. De todas as definições encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas:
O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma correcta facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.[1] ou, ainda, uma definição mais sintética, mas igualmente objectiva: Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem [2] A curiosidade histórica do termo vem das marcas ("marks")que os viajantes deixavam nos bancos ("bench") de descanso para indicar a que distância estavam de Roma (a referência), a capital de um grande império da antiguidade.
Os princípios do benchmarking
Sistemático O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado. Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.
É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria. É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro. A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar" modelos de outras empresas significa "economizar" tempo e trabalho. Por definição, as "cópias" nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a "evolução" da idéia srcinal .
Vantagens e desvantagens do Benchmarking O Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente performance empresarial . A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de Benchmarking é aplicada de forma correta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa. Benchmarking é: • • • • • •
Um processo contínuo; Uma procura que fornece informação valiosa; Um processo de aprendizagem; Um leque de oportunidades; Uma análise aos processos; Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa.
Benchmarking não é: • • • • • •
Um ato isolado; Um livro de receitas; Uma cópia ou uma imitação; Reinventar o que já foi inventado; Uma constatação de factos; Uma moda de gestão.
As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as desvantagens. Quer as pessoas, quer as empresas, todos gostam de ser como os melhores. E o Benchmarking é, precisamente, “espreitar” os melhores para ser como eles. Como vantagens pode-se identificar:
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Introduzir novos conceitos de avaliação; Melhorar o conhecimento da própria organização; Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias; Estabelecer objectivos viáveis e realistas; Criar critério de prioridade no planeamento; Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado; Aprender com os melhores.
No entanto, deve-se ter em conta que: •
•
Existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente devido ao fato de que não querem que outras atinjam os patamares de excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental, etc., porque, se os atingirem, terão mais um concorrente no mercado a concorrer com as mesmas “armas”; Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente, ou que actuam num mercado que não é o mesmo, comparando o que não é comparável. Por vezes é errado e prejudicial para a própria empresa.
Tipos de Benchmarking Benchmarking competitivo Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes énecessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. Um método recomendado para obter as informações dos concorrentes é a utilização de "cliente oculto". Além disso, tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, país, etc.
Benchmarking interno A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
Benchmarking genérico Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking funcional Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
Conceito
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de criar algo novo. O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizaçõesatravés de um processo de aprendizagem. Isto é feito de duas maneiras: 1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados. 2 – Identificando as chamadasmelhores práticasque, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados. O objetivo principal de se fazerbenchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos [2]. O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional grande junto às equipes.
Processo de Benchmarking O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Identificar empresas→ comparativas Definir método e coletar dados Determinar a lacuna de desempenho Projetar níveis de K JGUTFYIKTILYRDUOFe obter aceitação Estabelecer metas funcionais Desenvolver plano de ação Implementar ações específicas e monitorar progresso Recalibrar marcos de referência
Uma metodologia prática e eficaz deBenchmarking pode ser encontrada na referência [2]. Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company[1], o Benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais usada pelas empresas ([2]).
Benchmark Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, oBenchmark é o referencial de excelência em si. A srcem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referência usadas nas medições topográficas.
Histórico Pode-se dizer que o processo benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, que o definiu como "o processo contínuo para medir os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria".
Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são: Planejamento • • • • • •
Identificação do item Obtenção do apoio da Direção Desenvolvimento do sistema de medida Desenvolvimento do plano de coleta de informação Revisão dos planos Caracterização do item
Coleta interna de informação • • • • •
Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente Seleção de potenciais parceiros internos Caracterização do item em cada parceiro Coleta Interna de Dados Realização de visitas aos parceiros
Coleta externa de informação
Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, e estão divididas para efeitos de concepção em duas grandes atividades: • •
Coleta de informação publicada externamente Coleta de dados externos
Melhoria do desempenho do item
Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua metodologia de implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos no contexto da organização. Envolve: • • • •
Identificação das Ações Corretivas Desenvolvimento do Plano de Implementação Obtenção da Aprovação da Solução Implementação e Verificação da Solução
Melhoria contínua
Nesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria contínua, o que vai provocar, num futuro próximo,
um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, e para tal deverão ser realizadas duas atividades: • •
Manutenção da base de dados Implementação da melhoria contínua do desempenho
Casos de sucesso •
"Na Federal Express, o capital intelectual de toda o nosso pessoal é o nosso recurso mais valioso. Por isso, a aprendizagem rápida é tão importante na Federal Express e noutras organizações que têm que conseguir mudanças rápidas. Estudar e aprender com as melhores práticas é de uma importância crítica, para todos aqueles gestores que desejam levar a sua organização para o circulo dos vencedores."
Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express 1990 Malcolm Baldrige Nacional Quality Award Winner •
"Aprender através do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores compreendem quão insensato pode ser reinventar a roda permanentemente, quando em vez disso, pode-se aprender com os outros na criação de idéias inovadoras para o redesenho de processos."
Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech •
"O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão pela qualidade total. Muitas das vezes o processo de Benchmarking permite a tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças profundas e radicais no desempenho das organizações, que normalmente são desesperadamente ambicionadas."
A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc. •
"Durante décadas, o medo da possibilidade da desconfiança manteve as companhias americanas afastadas de partilhar idéias, promover reuniões conjuntas ou mesmo fazer visitas umas às outras. Actualmente os tempos estão a mudar e muitos gestores já compreenderam os potenciais benefícios de adaptar as melhores práticas."
Arnold J. Lieberman Senior Business Development Officer and Vice President Chase Manhattan Bank •
"Para vencer os desafios do amanhã, a BC Telecom sabe que tem que competir hoje com os melhores. Os conceitos inovadores do Benchmarking, em vez das tradicionais soluções, têm sido essenciais para o nosso sucesso"
Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia Telecommunications Company •
"Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando se estuda organizações de excelência, fica-se com excelentes idéias para a sua própria companhia."
Gary Mise Benchmarking Coordinator EXXON Company, USA •
" O benchmarking é uma ferramenta poderosa, pois pode ser aplicada a todas as funções da nossa organização"
Roland Loesser Chief financial Officer Sandoz Corporation
Referências
1. ↑ http://www.pmelink.pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_24096-3_41097--View_429,00.html, a 28/Out/08 2. ↑ inserir http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php? temaid=2&PHPSESSID=1558646a41f928dd36b383ece864147c, a 28/Out/08
1. Camp, Robert C., Benchmarking O caminho da Qualidade, São Paulo, Pioneira, 1993. 2. Pagliuso, Antônio Tadeu. Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005. ISBN 85-7303-551-X 3. BOGAN, Christopher - Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua - Makron Books 4. ARAÚJO, Luiz César – Organização, Organizacional – São Paulo, Atlas: 2001Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão
Q200199 ( Prova: IADES - 2011 - PG-DF - Técnico Jurídico - Apoio Administrativo / Administração Geral ) As organizações atuais não podem estar satisfeitas apenas com o fato de que seus processos produzem resultados dentro dos limites de variabilidade predefinidos, ou seja, de que seus processos estejam “sob controle”. É necessário um questionamento constante e a busca pela redução dos limites da variabilidade em si. Assinale a alternativaincorreta sobre o tema esforços de melhoria de qualidade.
a) Os processos de melhoria contínua contribuem para, gradualmente, reduzir os limites de variabilidade dos processos. b) Os projetos de melhoria visam a saltos qualitativos de níveis de qualidade. c) O comprometimento para a melhoria da qualidade na prestação dos serviços pela organização vai além da mera alocação de recursos, passando inclusive por definições claras das prioridades negociais. d) A alta direção da organização deve delegar o papel de formadora de opinião e difusora dos conceitoschave para a área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), que é a responsável por elaborar a estratégia organizacional para a melhoria na qualidade da gestão. e) Pressões de curto prazo tendem a ocupar mais e mais esforço gerencial em detrimento dos esforços de melhoria de qualidade.
GABARITOS: 1-D A questão trata de Gestão da Qualidade. Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
14 pontos de Deming para a produtividade gerencial 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à 2.
3. 4. 5. 6.
melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos Suspender a prática de fazer negócios apenas com base no preço Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando problemas Instituir treinamento no trabalho
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para inovação 9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos da empresa 10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos 11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho 13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa 14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
Os dez mandamentos da qualidade total : 1. Satisfação do cliente 2. Delegação 3. Gerência 4. Melhoria contínua 5. Desenvolvimento das pessoas 6. Disseminação de informações 7. Não aceitação de erros 8. Constância de propósitos 9. Garantia de qualidade 10. Gerência de processos Assim, sobra como resposta incorreta o item D, que defende que a alta administração deve delegar o papel de formação de opinião. Pelo contrário, ela é responsável direta pelos resultados obtidos e pelo comprometimento dos colaboradores, e sua participação deve ser ativa e permanente. Segundo Deming e seus 14 pontos, a organização deve abandonar as negociações baseadas somente no preço e caminhar no sentido de ter um fornecedor preferencial para cada item, estabelecendo, com esse fornecedor, um relacionamento de longo prazo baseado na confiança e fidelidade. Segundo Deming: 4º Princípio – Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calçados na qualidade e na confiança. Preço baixo não precisa ser igual à qualidade sacrificada, deve ser um reflexo natural da otimização dos processos. A idéia de cultivar um bom relacionamento com seus fornecedores e valorizar parcerias é
fundamental. O que não vale é forçar situações do tipo “Se você não me fizer esse preço fulano faz”. Busque o equilíbrio.
Para Deming, deve-se abandonar a inspeção em massa como meio de obtenção da qualidade. A qualidade deve ser construída através da redução das variações no processo. Se as variações nos processos forem diminuídas, não haverá necessidade de inspecionar para separar defeitos. Segundo Deming:
Deve-se acabar com a dependência de inspeção para a Obtenção da Qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando ainternalização da qualidade do produto. Se as pessoas são aencorajadas a aprender maisa sobre sua própria participação e importância num processo, tendem se auto-monitorar e gerar qualidade no seu dia-a-dia. Esqueçam o pensamento medieval de punir quem erra e incentivem comportamentos pró-ativos. A seleção natural cuidará do resto. A Departamentalização Matricial caracteriza-se pela fusão entre a Departamentalização Funcional com a Departamentalização de Projeto ou Produto. Na Departamentalização Matricial, uma equipe de trabalho é estabelecida e cruza as fronteiras organizacionais. Um gerente de projeto é definido para cada projeto, e estes são geridos como atividades distintas, focadas em seus objetivos. Os problemas de coordenação que atormentam outras estruturas de projetos são minimizados pela Departamentalização Matricial, pois as pessoas mais importantes para a consecução de um objetivo trabalham em grupo com hierarquia definida na matriz de projetos. Nesta estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se na organização apenas para desenvolver um determinado projeto. Este organismo dinâmico permite oereaproveitamento das equipes trabalho, pois os projetos acontecem em grande quantidade os profissionais seguem de umdepara o outro, desempenhando diferentes papeis em cada um deles, de acordo com sua especialização e as habilidades necessárias a cada empreendimento. A grande vantagem que existe nesta abordagem, é que são otimizados recursos e especialistas, pois finalizada a fase de projeto –-enquanto o produto final segue para a produção –-- estes profissionais retornam aos seus respectivos órgãos funcionais, ou são remanejados para novos projetos. A questão refere-se à departamentalização geográfica. Departamentalização matricial - (questão batida - tem que saber) - combinação dos modos funcional e por projeto ou produto.
Estrutura matricial Também denominada matriz ou organização em grade. Combina duas formas de departamentalização: funcional e produto/projeto. Estrutura híbrida.
Duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto. Organização adota os dois tipos de departamentalização.Fim do princípio da unidade de comando. Dupla subordinação - gerentes funcionais e gerentes de produto/projeto. Vantagens:
1. permite vantagens de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto) 2. neutraliza fraquezas de ambas 3. Satifaz necessidades de especialização e de coordenação Limitações: 4. Viola unidade de comando - conflitos inevitáveis 5. Duplicidade de revisão - enfraquecimento da cadeia de comando. 6. Impõe nova cultura organizacional
A importância da tomada de decisão na organização é bastante clara e pode ser percebida empiricamente em qualquer análise organizacional. Esta relação é tão estreita que é impossível pensar a organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. Hoppen, percebendo a organização como um sistema em constante mudança, acredita que as atividades da empresa, em todos os seus níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas. Como sistema em constantes mudanças, as atividades da empresa, ou seja, dentre elas as de tomada de decisão e resolução de problemas devem ser elaboradas especificamente e NÃO lançando mão de decisões programadas, preestabelecidas e já utilizadas anteriormente.
Processo Decisório Teoria das Decisões - Herbert Simon. Organização é um complexo sistema de decisões. Seis elementos das decisões: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tomador de decisão Objetivos Preferências - critérios para escolha de alternativa Estratégia - curso de ação escolhido. Situação - aspectos do ambiente. Resultado
Etapas do processo decisorial 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Percepção da situação que envolve problema; Análise e definição do problema; Definição dos objetivos; Procura de alternativas da solução; Escolha da alternativa mais adequada; Avaliação e comparação de alternativas; Implementação da alternativa escolhida.
Decorrências da teoria das decisões
Racionalidade limitada Imperfeição nas decisões Relatividade das decisões - escolha é renúncia das demais. Árvore de decisões. Hierarquização das decisões - o que é um meio e o que é um fim? Racionalidade administrativa Influência organizacional
o o o o o
Divisão das tarefas Padrões de desempenho Sistemas de autoridade Canais de comunicação Treinamento e doutrinação
Tipos de decisão
1. Programadas - dados repetitivos, previsíveis, em situações conhecidas. 2. Não programadas - Dados novos, incertos, imprevisíveis. Tomada individual e criativa
PROCESSO ADMINISTRATIVO Importante lembrar que o ciclo administrativo com essas quatro fases (planejamento, organização, direção e controle), embora amplamente aceito, tem variações. O Próprio Chiavenato tem um "Ciclo Administrativo ampliado". O processo não tem fim porque, a partir do controle, pode haver novo planejamento, resultando em alterações e novo início do ciclo.
Q199572 ( Prova: CESPE - 2011 - EBC - Técnico - Administração / Administração Geral / Estrutura Organizacional; )
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue os itens seguintes, a respeito de noções de administração e de procedimentos administrativos e organizacionais. Uma organização pode adotar estrutura organizacional mecanicista ou orgânica; esta última é mais utilizada em ambientes estáveis, com bastante segurança, previsibilidade para tomada de decisão, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocráticas. ( ) Certo
(X) Errado
e G.M. Stalker fizeram distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico. Num sistema mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. Os objetivos e a autoridade relativos a cada
Tom Burns
indivíduo e sub-unidade são definidos com precisão pelos burocrática administradores de nível mais alto. O poder nestas organizações segue a cadeia de comando clássica anteriormente descrita. Num sistema orgânico, é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo, e não sozinhos. Há menos ênfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização para obter informações e aconselhamento. Após estudar diversos tipos de empresa, Burns e Stalker concluíram que o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estável, enquanto que os sistemas orgânicos serviam mais para um turbulento. Provavelmente, as organizações que operam em ambientes em transformação têm uma combinação de ambos os sistemas (mecanicista e orgânico). Num ambiente estável os membros da organização têm pouca necessidade de um leque flexível de qualificações, pois cada uma delas provavelmente continuará executando a mesma tarefa . Assim, a especialização por qualificação é apropriada.
Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações Relação entre práticas administrativas e ambientes externos das indústrias. Classificação das organizações em “mecanísticas” e “orgânicas”. Características das mecanísticas - próprio para condições estáveis: 1. 2. 3. 4. 5.
6. 7. 8. 9.
Estrutura burocrática com minuciosa divisão do trabalho Cargos ocupados por especialistas com clara divisão do trabalho Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único Sistema rígido de controle: informações sobem por meio de filtro e as decisões descem por meio de uma sucessão de amplificadores Predomínio da interação vertical Amplitude do controle administrativo, mais estreita Ênfase nas regras e nos procedimentos formais Ênfase nos princípios universais daTeoria Clássica
Características das orgânicas - próprio para condições instáveis. 1. Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão do trabalho 2. Cargos continuamente modificados e redefinidos por meio da interação com outras pessoas que participam da tarefa 3. Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores
4. Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo 5. Hierarquia flexível 6. Amplitude de controle adm. mais ampla (organização "achatada") 7. Comunicação informal mais intensa 8. Ênfase nos princípios de relacionamento humano daTeoria das Relações Humanas.
Estrutura organizacional Estrutura Organizacional é a forma como as empresas SE ARTICULAM para desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura [1] organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.
Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento". Existem variáveis que contribuem para isso: a suaestratégia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional. Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização actua e que é caracterizado por três tipos: • • •
O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável; O ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes; O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não raro, surpreendentes.
Índice [esconder]
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1 Segmentos 1.1 Estrutura Formal 1.2 Estrutura Informal 1.2.1 Características do Grupo Informal 1.2.2 Vantagens da estrutura informal 1.2.3 Desvantagens 2 Referências
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3 Ver também
•
o o
Segmentos Estrutura Formal É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.
Estrutura Informal São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem.Traduz as relações que habitualmente não
surgem no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Características do Grupo Informal • • • • • •
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Presente nos indivíduos. Sempre existirão. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. É instável. Não está sujeita a controle.Está sujeita aos sentimentos. Líder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Vantagens da estrutura informal • • • •
Proporciona maior rapidez no processo. Complementa a estrutura formal. Reduz a carga de comunicação dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa.
- Perspectivas própria para um melhor desempenho.
Desvantagens • • •
Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas
Referências 1. ↑ Robbins (2006,p,171) entende a estrutura organizacional "como as tarefas são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas" dentro de uma organização de empresa. Os modernos teóricos da Administração não concordam que exista uma maneira única ou ideal de se projetar uma organização.
Ver também •
Departamentalização Matricial
Q203501 ( Prova: CONSULPLAN - 2006 - Prefeitura de Natal - RN - Analista de Sistemas / Administração Geral / Estrutura Organizacional; ) Considere os tipos de Estrutura Organizacional apresentados a seguir e numere a coluna da direita de acordo com a da esquerda:
A seqüência está correta em: a) 1, 2, 3, 4, 5 b) 5, 4, 3, 2, 1 c) 5, 4, 2, 1, 3 d) 2, 4, 5, 1, 3 e) 2, 4, 1, 3, 5 GABARITOS: 1-D Estrutura DIVISIONAL - Aplicável a empresas que opera em ambientes mutáveis de média a alta instabilidade. Estrutura MATRICIAL - Empregada em contextos bastante instáveis, onde cada demanda recebida do ambiente é tratada por um processo moldado para esse fim. Estrutura ORIENTADA PARA PROCESSOS - Utilizada para evoluir de uma formação funcional para uma estrutura mais flexível, coordenada por equipes. Estrutura FUNCIONAL- Própria para organizações que atuam em ambientes seguros, sem necessidade de mudanças tecnológicas, favorecendo assim a especialização profissional. Estrutura HÍBRIDA - É utilizada por organizações de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais. www.scribd.com/doc/60721634/49/Tipos-de-Departamentalizacao (*) MAIS UM TEXTO:
A estrutura matricial é multidimensional, maximizando as virtudes e minimizando os defeitos de outras estruturas mais tradicionais. Para issocombina a clássica estrutura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos projetos. As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada projeto é temporária. Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos. Dentre as suas principais vantagens temos o equilíbrio dos objetivos, a coordenação entre os setores funcionais e a visão total do projeto através do coordenador (gerente do projeto).
Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes:verticalmente, tem as ordens de seu chefe de departamento funcional;horizontalmente, as ordens do coordenador ou gerentes do projeto. Em uma situação de conflito, poderá haver problemas. O jeito mais simples de resolver esse tipo de questão é por eliminação. A estrutura funcional é a mais antiga, em que existe a especialização pela atribuição dos profissionais. Assim, deve ser "própria para organizações que atuam em ambientes seguros..." Ficamos com as alternativas C e D (só aí já são 50% de chance de acertar). Considero a questão difícil. Mas é uma boa forma de evoluir no conhecimento.
Q121774 ( Prova: IADES - 2010 - CFA - Assistente Administrativo / Administração Geral ) De acordo com Garvin, a qualidade evoluiu em etapas por quatro períodos distintos, tendo foco diferenciado em cada um desses períodos. No primeiro período o foco era a inspeção; em seguida, o controle estatístico da qualidade; a terceira fase tinha por foco agarantia da qualidade; e, por último, o período atual que prioriza a gestão estratégica da qualidade. O que representa a terceira fase da qualidade, de acordo com Garvin?
a) A garantia da qualidade representa o período em que a qualidade, até então uma disciplina restrita e baseada na produção fabril, passa a ter aplicações mais amplas para o gerenciamento. b) O levantamento de dados e informações para mensurar a previsibilidade dos erros no ambiente de manufaturas visando a sua redução. c) Foi a fase de introdução da gestão de sistemas de software para medir a evolução dos padrões de controle e desempenho através da metodologiaBalanced Scorecard. d) A satisfação do cliente e a revolução dos costumes tornam- se fatores preponderantes para garantir a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
GABARITOS: 1-A De acordo com GARVIN [1992], as mudanças ocorridas no conceito de qualidade, nos Estados Unidos, podem ser organizadas em quatro "eras da qualidade": a inspeção da qualidade, o controle estatístico da qualidade, a garantia da qualidade e,a mais atual, a gestão estratégica da qualidade. A gestão estratégica da qualidade deslocou gradativamente a atenção das empresas para uma ênfase cada vez maior no gerenciamento e no processo de tomada de decisão, isso levou ao desenvolvimento de um novo conceito: o gerenciamento da qualidade total.
As principais "Eras da Qualidade" segundo Garvin ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE Controle final do produto (Inspeção): baseado na inspeção final de produtos. Orientação: "inspeciona" a qualidade
Controle estatístico de processo: segurança e zero defeito. Orientação: "controla" a qualidade Garantia da qualidade: baseada em normas e procedimentos formais. Orientação: "constrói" a qualidade Gestão estratégica da qualidade: satisfação do cliente e competitividade. Orientação: "gerencia" a qualidade Gerenciamento da qualidade total: qualidade em todas as ações da empresa. Orientação: "gerencia" e "melhora continuamente" a qualidade
A comunicação corporativa compreende uma política de marketing que se divide eminstitucional (fortalecimento da imagem) e promocional (competitividade para se expandir no mercado). Os objetivos da Comunicação Institucional devem permitir que a empresa fale de si, de seus planos, de seus objetivos, que crie ações voltadas para a comunidade, que defina o seu papel social e demonstre capacidade de entender as necessidades ou circunstâncias do meio em que esteja inserida. Uma nova relação entre a empresa e o mundo se torna inerente ao contexto atual, à contingência, numa postura holística, em que o mais importante é gerar uma “humanização” da empresa. “Os olhos da sociedade e dos consumidores querem ver o que move a empresa além do lucro”. (Nassar & Figueiredo, 1995:13) Um dos principais objetivos da comunicação institucional é o estabelecimento de relações duradouras com seus públicos. Isso é possível através de ações personalizadas e segmentadas, tomando como base à análise periódica das informações obtidas através de questionários e relatórios aplicados na empresa, objetivando identificar as necessidades dos clientes. Estas são ferramentas da comunicação institucional que Após a visam dessas atingirferramentas, todos os públicos na organização (internos e externos). utilização devemenvolvidos ser elaboradas ações de acordo com os objetivos da empresa, e as necessidades do momento. As decisões de investimento tendem a inserir-se em duas categorias gerais: - decisões de triagem: refere-se à questão de se saber se um projeto atende a algum padrão de aceitação preestabelecido; - decisões de preferência: refere-se à escolha entre diversos cursos de ação concorrentes.
Diagrama de Ishikawa O diagrama de causa e efeito (tbm chamado de diagrama espinha de peixe ou diagramas de Ishikawa) é uma ferramenta simples q auxilia no processo de identificação das possíveis causas-raízes de um problema. Recomenda-se a utilização do diagrama após a análise de Pareto. Assim, os problemas classificados como mais importantes (q produzem maior efeito) na análise de Pareto serão objetos de análises através de diagramas de causa e efeito. Esses diagramas são usados em brainstorms e na promoção da participação das pessoas na análise de problemas. O Diagrama de Ishikawa (diagrama de causa e efeito ou espinho de peixe) também é conhecido como 6M pois em sua estrutura, todos os tipos de problemas (causas) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente. É uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade.
SOBRE OS PLANEJAMENTOS: Bom Plano não é Ferramenta. Do planejamento vêm os planos, este facilita a org. no alcance de suas metas e objetivos (obj), os planos funcionam como guias, para assegurar os aspectos, como: 1. Definir os recursos necessários para alcanças os obj. org. 2. Serve para integrar os vários obj. a serem alcançados em um esquema organizacional. 3. Permite que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com o obj. definido, esles dão racionalidade ao processo. 4. Permite que o alcance dos obj. possa ser monitorado continuamente e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores permitindo assim ações corretivas caso necessário. Fonte: Chiavenato.
Planejamento Tático: O Planejamento Táticotem pôr objetivo otimizar determinada áreade resultados e não a empresa como um todo. Pôr tanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias epolíticas estabelecidos no planejamento estratégico. É desenvolvidos a níveisorganizacionais inferiores, tendo como principal finalidadea utilização eficiente para a consecução de objetivos previamente fixados segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientadas para o processo decisório da empresa.
Planejamento Operacional O Operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de Planejamento documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do Planejamento Tático.
A estrutura básica dos sistemas preconiza quatro variáveis: as entradas, as saídas, o próprio sistema e o ambiente em que toda a transformação ocorre. (CORRETO).
O enfoque sistêmico ou sistema aberto, como teoria administrativa ou referencial teórico de gerenciamento de trabalho, foi proposto porKahn e Katz (1987), tomando como base a teoria geral dos sistemas de Bertalanffy. Katz e Kahn introduziram os conceitos da teoria dos sistemas na análise organizacional, a partir do pressuposto básico de que a organização é umsistema aberto, que apresenta características tais como: a) Importação de Energia A organização recebe insumos do ambiente, tais como matéria prima, informação, pessoal. b) Processamento A organização processa insumos pretendendo transformá-lo emprodutos acabados, decisões gerenciais, pessoal treinado. c) Output e Input Os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio ambiente (output) e recebem também do meio ambiente informações sobre o seu princípio e funcionamento (input). d) Ciclos de eventos O funcionamento de qualquer sistema aberto consiste de ciclos de eventos composto de input, processamento e output.
Reengenharia A reengenharia, criada pelos americanosMichael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas nomercado e alcançarem as suas metas,reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas e/ou processos. Segundo Branco (2008, p. 123), ao contrário do que tinha acontecido com muitas das metodologias de Gestão da Qualidade, os primeiros exemplos da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América e não do Japão. A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processosuma empresariais, estruturas organizacionais, de informaçãoe valores da organização objetivando guinada nos resultados dos negócios sistemas da organização”.
prazo, Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias curto a implica melhorias em três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços. Os princípios básicos desta “filosofia” de gestão, passampor reinventar e não evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente.
Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e atomada de decisão – considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho. Esta abordagem implicaria pôr em questão toda a forma de trabalhar da organização,com a redifinição total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo é a definição de umaestratégia global, com recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificação das alterações a efetuar. A partir destes pressupostos estão criadas as condições para identificar a nova rede de processos da organização e otimizar a mesma, através da análise de valor de cada processo e eventual eliminação de atividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou cliente.
A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases: 1ª Fase: Preparação: consiste em listar os processos da empresa,selecionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projeto; 2ª Fase: Planejamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento(recursos)), estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas; 3ª Fase: Implementação: analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e implementar o mesmo; 4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações nos outros processos. A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novosistema. Esta abordagem da reengenharia teve de fato um impacto limitado na gestão, visto que foi pontualmente relacionada com processos dedownsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número de colaboradoresnas organizações. No entanto, os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e degerenciamento de processos de negócios.
Um reengenharia pode ocorrer deforma e gradual que seja processo estudadode e planejado comorganizacional antecedência, assim como ocorre comlenta o processo de, desde melhoria contínua >> ERRADA!!! A reengenharia representa uma RECONSTRUÇÃO E NÃO UMA REFORMA TOTAL OU PARCIAL. A Reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: Pretende criar um processo novo e baseado em TI e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.
São elementos vitais para a reengenharia organizacional: as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos financeiros, que garantem a execução do trabalho . >>ERRADA!
Os 3 componentes da Reengenharia são: PESSOAS, TI E PROCESSOS, este é um conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria saída de valor para o cliente. OBS: a palavra valor para o cliente,não tem nada a ver com valor em dinheiro, mas sim valor intrinseco, aquilo que o cliente percebe como importante, que esta além do valor monetário. * Sempre que se falar em Reengenharia, deve-se lembrar de Processos. A reengenharia trata, exatamente, da redefinição dos processos de uma organização, em uma iniciativa top-down (de cima para baixo).
Kaizen é um termo que faz parte dos termos da qualidade. Como o tópico é curto, vale a pena dar uma aprofundada. Melhoria contínua é o conceito chave. "Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa." http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen
Fazem parte dos TERMOS DA QUALIDADE, além do KAIZEN, o Kaban, a trilogia Juran, Ciclo PDCA, Brainstorming, Cartas de controle, diagrama de causa e efeito, diagrama de dispersão, fluxograma, folha de verificação, gráfico de pareto, histograma, Matriz GUT, 5W2H, 5S, Programa 8S, Seis sigma, dentre outros.
- KABAN: - TRILOGIA JURAN: - CICLO PDCA: - BRAINSTORM: - CARTAS DE CONTROLE: - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: - DIAGRAMA DE DISPERSÃO: - FLUXOGRAMA: - FOLHA DE VERIFICAÇÃO: - GRÁFICO DE PARETO: - HISTOGRAMA: - MATRIZ GUT, 5W2H, 5S: - PROGRAMA 8S: - SEIS SIGMA:
Proposto por Morgan, o modelo orgânico de instituição assemelha-se, na natureza, a um organismo vivo, sendo, portanto, capaz de se adaptar a certas condições ambientais.
Modelo Orgânico: Adapta-se a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade, ambientes assim oferecem problemas complexos que não podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais, por isso, nos sistemas orgânicos, há contínua redefinição de tarefas, ninguém é especialista em nada, ou todos são especialistas em tudo. Resp. "Correta"
A adequação da organização às condições ambientais pode dificultar o surgimento de um processo que culmine com sua extinção >> CERTA!!
Questão um pouco intuitiva. Simplificando a afirmação: "A adaptação da organização ao seu ambiente podedificultar sua extinção?" Sim, pois isso significa que a organização atualiza-se com as mudanças que ocorrem no seu ambiente (ex: mudanças nas necessidades dos seus clientes). Organizações muito engessadas/rígidas têm dificuldade em implantar mudanças e por isso têm mais chances de serem extintas do que organizações que acompanham as mudanças do seu ambiente e se adaptam. Falando na linguagem da administração, a empresamaleável, que tem maior facilidade de se adaptar às demandas do ambiente, sair na frente da concorrência, oferecer novos produtos, tem maior vantagem competitiva e, consequentemente, maior dificuldade de "quebrar" pois está sempre inovando, se adaptando aos desejos dos clientes, e com isso garantir a sua sobrevivência por um maior tempo.
GESTÃO PÚBLICA Os 08 Critérios e itens de avaliação da Gespública: e www.gespublica.gov.br 1 Liderança 1.1 Governança pública e governabilidade 1.2 Sistema de liderança 1.3 Análise de desempenho da organização 2 Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias 3 Cidadãos 3.1 Imagem e conhecimento mútuo 3.2 Relacionamento com os cidadãos-usuários 4 Sociedade 4.1 Atuação socioambiental 4.2 Ética e controle social 4.3 Políticas públicas 5 Informações e conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Informações comparativas 5.3 Gestão do conhecimento 6 Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7 Processos 7.1 Processos finalísticos e processos de apoio 7.2 Processos de suprimento
7.3 Processos orçamentários e financeiros 8 Resultados 8.1 Resultados relativos aos cidadãos-usuários 8.2 Resultados relativos à sociedade 8.3 Resultados orçamentários e financeiros 8.4 Resultados relativos às pessoas 8.5 Resultados relativos aos processos de suprimento 8.6 Resultados dos processos finalísticos e dos processos de apoio
Q201054 ( Prova: IADES - 2011 - PG-DF - Analista Jurídico - Administração / Administração Geral ) Na montagem da estratégia organizacional para uma instituição pública, a avaliação das variáveis externas, consideradas a análise do ambiente social, político, econômico e não por controláveis legal. As variáveis internas, outro lado,, envolve estão relacionadas
a) ao comportamento das pessoas frente aos novos desafios para o setor público brasileiro. b) às estruturas e processos organizacionais existentes na organização pública. c) ao tipo de tecnologia de informação adotada pela organização pública. d) às normas impostas e regras estabelecidas pela legislação vigente. e) à situação do modelo de gestão adotado pelo poder político governamental. GABARITOS: 1-A
Stakeholder Stakeholder (em português, parte interessada[1] ou interveniente), é um termo usado em diversas áreas como administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa. O termo foi usado pela primeira vez[2] pelo filósofo Robert Edward Freeman[3]. Segundo ele[4], os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégicode negócios. De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização )[5]. O sucesso de qualquerempreendimento depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo.
Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior do que seu custo total.
Exemplos Alguns exemplos possíveis destakeholders de uma empresa são: • • • • • • • • • • • • • •
Acionistas Donos Investidores Empregados Fornecedores/subministradores da empresa Sindicatos Associações empresariais, revolucionais ou profissionais Comunidades onde a empresa tem operações: associações de vizinhos Grupos Normativos Governos municipais Governos estatais Governo federal ONGs Concorrentes
CONCEITO:
Adocracia Adhocracia é um termo criado por Warren Bennis, segundo Gareth Morgan, utilizado na Teoria das Organizações. Segundo Alvin Toffler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares. Constitui-se em uma opção à tradicionalDepartamentalização. O termo teve srcem nas “forças-tarefas” (task-forces) militares para enfrentar situações de forma rápida. Toffler estabeleceu que no futuro asociedade será extremamente dinâmica e mutável e que as organizações que quiserem sobreviver terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e antiburocráticas. Outras referências definem o termo como a organização baseada em projetos, uma alternativa para a antiga Organização Departamental(baseada na divisão racional do trabalho) e para a intermediária Organização Matricial (que juntaria elementos da Departamentalização com aGerência de Projetos).
A característica central da adhocracia são os grupos e equipes COOPERATIVOS que resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posições e as tarefas não são permanentes e as formas organizacionais são livres.
Outsourcing >> mão de obra terceirizada!! PARCERIAS...
Outsourcing (em inglês, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) designa a ação que existe por parte de uma organização em obtermão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada. Está fortemente ligada a ideia desub-contratação de serviços. Em outras palavras, Outsourcing é a transferência das atividades conhecidas como atividades meio , e nunca as atividades fins (produto final), para uma empresa terceirizada, sendo mais focada como parceria, como tradução mais precisa. A contratação de serviços periféricos visa a reduzir custos internos aproveitando oknow " how" e a especialização de empresas externas que, em determinadas áreas específicas, se revelam como opção mais vantajosa, permitindo maiores rentabilidades, uma vez que os empregados subcontratados normalmente ganham um vencimento reduzido[1]. Isto porque a ideia inicial de buscar fora da empresa, outras empresas que pudessem fornecer serviços especializados, com maior know how, em determinadas áreas para que a empresa contratante pudesse focar sua pesquisa e desenvolvimento somente nocore business da organização, obtendo, com isso, maior qualidade por um custo menor do que aquele que teria que desembolsar para ter a suposta mesma qualidade utilizando mão de obra, treinamento e desenvolvimento próprios, foi sendo distorcida a ponto de abortarem a ideia da qualidade, treinamento e desenvolvimento da mão de obra, e focaram apenas na redução de custos a qualquer preço. Essa distorção fez com que a nova linha praticante desta ferramenta passasse a abrir mão justamente do que dava qualidade ao sistema imaginado, para que seu custo fosse barato e hoje, acaba sendo sinal de baixo custo por baixa qualificação. O Outsourcing, fruto da crescente rentabilidade evidenciada por algumas empresas que recorrem a estes serviços, tem vindo a crescer de forma significativa ao longo do tempo. O modo como é estabelecido tem conhecido diferentes formas ao longo dos tempos. O modelo de negócio que começou por ser estabelecido com base num simples acordo comercial entre duas entidades foi evoluindo para outras formas de relacionamento onde a perspectiva de partilha de custo / benefício passou a estar presente. Em determinadas situações, a colaboração tem conduzido mesmo a novos projectos conjuntos. Uma das formas de outsourcing que tem vindo a adquirir maior protagonismo é w a ikização de algumas tarefas e/ou componentes, nomeada mas não exclusivamente no domínio da tecnologia informática. O livro Wikinomics, de Don Tapscott, apresenta muitos exemplos de situações em que a fronteira entre o que constitui a utilização de meios da empresa e a colaboração de entidades externas se torna um processo tão fluido e dinâmico que, assiduamente, é de algum modo indiferente aferir a propriedade intelectual e a correspondente remuneração do contributo. Na realidade, no modelo Wikinomics, a conceito de recompensa das entidades que externamente contribuem adquire a forma de ganhos de notoriedade, de reconhecimentos público ou, muito simplesmente, o contributo é dado sem outra expectativa que não a gratificação pessoal de ter sido resolvido um desafio intelectual.
Diferenças entre Outsourcing e Terceirização A diferença entre outsourcing e terceirização é que, inicialmente, outsourcing está ligado a procura de "fontes" fora da organização ou país e terceirização correlaciona dentro do país, embora os termos sejam frequentemente utilizados indistintamente. •
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outsourcing é o uso estratégico de recursos externos para a realização de atividades tradicionalmente realizadas pelos recursos e equipes internos. A expressão terceirização também pode ser usada, sendo que esta é uma tradução livre de outsourcing, mas que em Portugal não corresponde inteiramente a realidade de uso.
De modo geral, em Portugal, o termo outsourcing está mais relacionada à gestão estratégica, seja de tecnologia ou qualquer outro serviço. A mão-de-obra também faz parte do outsourcing, mas não da mesma forma como na até então já bem conhecidaterceirização de pessoal, onde o trabalho sempre fora puramente "braçal" com pouco uso de tecnologia. •
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Exemplo de outsourcing: gerenciamento de redes de computadores, gerenciamento de equipamentos de impressão de documentos, gestão de segurança corporativa e outros serviços que necessitem de equipamentos, know-how e mão-de-obra especializada. Exemplo de tercerização: trabalhos como faxina, portaria e segurança que quase sempre não requerem conhecimentos técnicos específicos e são comumente conhecidos como serviços tercerizados.
Benefícios • • • • • • • •
Acessos a novos recursos humanos e tecnologia. Maior visibilidade dos custos. Controle claro e objetivo de cronogramas. Objetividade na negociação. Transferência do risco de parte da atividade para terceiros Acesso a um serviço mais especializado Possibilidade de prescindir de recursos não justificados em algumas Pequenas ou Médias Empresas PME's Potenciais ganhos derivados da economia de escala que resultam da empresa subcontratada poder acender a um agregado de empresas, optimizando os custos e serviços
Riscos • • • • •
Resultados nem sempre correspondentes ao esperado. Custos por vezes ficam além do previsto. Dependência de parceiros pouco compromissados. Falta de conhecimento do negócio por parte dos outsourcers. Perda de controle e segurança.
Malefícios • • • • •
Gerador de corrupção Exploração do trabalhador final, que é único que realiza por fim algum trabalho útil. Utilizado muitas vezes como forma de roubar ou desviar dinheiro de algumas empresas. Prejudica muitas vezes os resultados da empresa que paga pelo o serviço. Desumanização do trabalhador.
O âmbito político refere-se à provisão de meios para atender aos requisitos operacionais de funcionamento das organizações. ERRADA>> Especialmente porque o âmbito político de uma organização diz respeito à cadeia de comando, nível de centralização e decisões sobre a amplitude de controle e relações internas e externas. Tais fatos derivam de fatos estratégicos, não operacionais, que definem a organização. O mapa mental abaixo define os elementos da estrutura organizacional. Clique para ampliar.
A escolha das estratégicas a serem adotadas envolve critérios de avaliação de riscos.
CERTA>> O termo Risco é utilizado em administração, atuária, economia, direito e outras ciências, para designar o resultado objetivo da combinação entre aprobabilidade de ocorrência de um determinado evento, aleatório, futuro e que independa da vontade humana, e o impacto resultante caso ele ocorra. Para a ciência atuarialesse conceito pode ser ainda mais específico ao se classificar o risco como uma a probabilidade de ocorrência de um determinado evento que gere prejuízo econômico. O simples fato de uma atividade existir abre a possibilidade da ocorrência de eventos ou combinação deles, cujas conseqüências constituem oportunidades para obter vantagens ou então ameaças ao sucesso. Fato, mostra-se a necessidade de avaliar o risco como condição essencial para se traçar a estratégia e as ações para maximizar ou minimizar risco de acordo como o interesse da organização. Tal situação ocorre na chamada gestão de risco.
Cuidado: Risco = probabilidade de algo ocorrer. Bom ou ruim. Não associe risco a uma ameaça ou fraqueza! Na abordagem sistêmica, o desempenho de um sistema é determinado pelas relações diretas de causa e efeito das ações executadas pelas partes.
Item Erradíssimo. O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou por volta da década de 50 uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais.Essa teoria interdisiciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras preenchimento totalizante: dos espaçososvazios entre sistemas nãoelas. podem ser plenamente compreendidos Essa teoriae éo essencialmente apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreensão da dependência recíprocade todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Assim, os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela intensa especialização e isolamento consequente - passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles está a Administração. A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:
*Existe uma nítida tendência para aintegração nas várias ciências naturais e sociais; *Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; *Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicosdo conhecimento científico, especialmente as ciências sociais; *Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência; *Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica. A importância da TGS é significativa tendo em vista anecessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.
Teoria dos Sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas e Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental oriundas das Ciências Sociais) e daintensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas. Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “SISTEMAS ABERTOS”, mantendo um contínuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em umaabordagem global, permitindo a interrelação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª Edição, Ed. Makron Books. Os sistemas sofrem influências internas e externas. Nada é simples, nada é certo. Tudo depende. Assim, sob essa ótica, o desempenho dos sistemas não poderia ser determinado por uma relação cartesiana de 1 para 1, porquanto há inúmeros fatores atuando sobre eles.
Administração A administração, também chamada gerenciamento ( português brasileiro) ou gestão ( português europeu) de empresas, supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, uma Entidade Social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum, estabelecido pela a empresa.Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos. Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não revela seu sentido no título da profissão.(?) A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a aplicação de métodos de ciências diversas para administrar estes empreendimentos deu srcem aos rudimentos da ciência da administração. Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal, que tem sua arte própria, porém empírica, com a gerência de uma instituição. A gerência de instituições requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas administrativas, ao passo que a gerencia pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificações adicionais.
Índice [esconder]
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1 Desenvolvimento do conceito 2 Funções administrativas 2.1 Princípios para umbom administrador 3 Teorias da administração 3.1 Cronologia das teorias da administração 3.2 Teorias administrativas, suas ênfases e principais enfoques 3.3 Áreas da administração 4 Referências 5 Bibliografia 6 Ver também
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7 Ligações externas
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Desenvolvimento do conceito
Retrato de uma fábrica de tabaco no ano de 1900.
Como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Além dos princípios específicos da ciência Administrativa, a técnica de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemática e Estatística, a Psicologia, a Sociologia, a Informática, dentre outros diversos. Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da ciência da administração para funcionarem. Segundo Jucélio Paiva (2011, pág. 12), "Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".[1] A administração é uma ciência social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração estuda os empreendimentos humanos
com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é impossível falar em Administração sem falar em objetivos. Em síntese, o administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao administrador combinar os recursos na proporção adequada e para isso é necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização por melhor que seja dispõe de todos os recursos e também a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitado. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. A Administração se divide, modernamente, em cinco áreas: finanças, administrativo, marketing, vendas ou produção e recursos humanos [2]. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa divisão a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D, ou seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. Pelo fato de a Administração ter diversas ciências como base, o administrador disputa seu espaço com profissional de diferente áreas. Em finanças, disputa espaço com economistas e contadores. Em marketing, disputa espaço compublicitários. Em produção, disputa espaço com engenheiros. Em recursos humanos, disputa espaço com psicólogos. A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. A semana do Administrador instituída pelo Administrador Gaston Schwabacher, comemorada do dia 02 a 09 de setembro, onde são homenageando feitos administrativos com ética. Dando ênfase a um dos princípios filosófico da Administração que é: “A Verdadeira Administração não visa lucro, visa bem estar social o lucro é mera conseqüência “. Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir doséculo XVII. Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem".
Funções administrativas
Administrador em atividade em uma empresa metalúrgica no Rio de Janeiro, Brasil
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir L ( iderança).
Atualmente, as principais funções administrativas são: • • • • • • • •
Fixar objetivos (planejar); Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemas; Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas); Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar; Tomar as decisões (rápidas e precisas); Mensurar e avaliar (controlar).
O papel do administrador As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.
Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório." O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. Na gestão não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado) Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer competência e competências. Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir, no segundo, o mérito é geralmente assumido de forma solitária.
Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver. Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementação de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade. Liderar significa análise, responsabilidade e justiça. Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual" E por último controlar, que "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, 170, 2004). Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.
Princípios para um bom administrador • • •
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Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas; Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos. Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização; Ser proativo, ousado e criativo; Ser um bom líder; Gerir com responsabilidade e profissionalismo. ter visão de futuro
Teorias da administração
Frederick Taylor, considerado o pai da Administração cientifica.
Henri Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração.
As teorias da administração podem ser divididas em váriascorrentes ou abordagens.[3] Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do Trabalho de administração. Abordagem clássica da administração • •
Administração científica Teoria clássica da administração
Abordagem humanística da administração •
Teoria das relações humanas
Abordagem neoclássica da administração • •
Teoria neoclássica da administração Administração por objetivos (APO)
Abordagem estruturalista da administração • •
Modelo burocrático da administração Teoria estruturalista da administração
Abordagem comportamental da administração • •
Teoria comportamental na administração Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)
Abordagem sistêmica da administração • • • • •
Princípios e conceitos sistêmicos Cibernética e administração Teoria matemática da administração Teoria geral de sistemas Homem funcional
Abordagem contingencial da administração
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Teoria da contingência Mapeamento ambiental Desenho organizacional Adocracia Homem complexo
Técnicas modernas de gestão • • • • • • • • • • •
Administração participativa Administração japonesa Administração holística Benchmarking Downsizing Gerenciamento com foco na qualidade Learning organization Modelo de excelência em gestão Reengenharia Readministração Terceirização
Cronologia das teorias da administração • • • • • • •
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1903 Administração científica 1916 Teoria clássica da administração 1932 Teoria das relações humanas 1940 Teoria da burocracia 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1954 Teoria neoclássica da administração 1957 comportamental na administração] 1962 Teoria Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingência 1990 Novas abordagens
Teorias administrativas, suas ênfases e principais enfoques Ênfase Tarefas
Estrutura
Pessoas
Teoriasadministrativas
Principaisenfoques
Administração científica
Racionalização do trabalho no nível operacional
Teoria clássica Teoria neoclássica
Organização Formal; Princípios gerais da Administração; Funções do Administrador
Teoria da burocracia
Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional;
Teoria estruturalista
Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intraorganizacional e análise interorganizacional;
Teoria das relações humanas
Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo;
Teoria comportamental
Estilos de Administração; Teoria das decisões; Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
Ambiente
Teoria do desenvolvimento organizacional
Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;
Teoria estruturalista Teoria neoestruturalista
Análise intraorganizacional e análise ambiental; Abordagem de sistema aberto;
Teoria da contingência
Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;
Tecnologia Teoria da contingência
Administração da tecnologia (imperativo tecnológico);
As principais teorias administrativas e seus enfoques
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde ateoria estruturalista. A reação humanística surgiu com aênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis -tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia- provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.
Áreas da administração • • • • •
Administração financeira Gerência de operações Logística Marketing Gestão de pessoas
Referências 1. ↑ Maximiano,Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração - 5.ed.rev.e ampl.- São Paulo : Atlas, 2000 2. ↑ CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teroria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações Elsevier, 2003 - 6' reimpressão 3. ↑ Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron, 1993.
Bibliografia •
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ARAÚJO, Luis César G. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. Ed. Atlas, SP, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teroria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações Elsevier, 2003 - 6' reimpressão DRUCKER, Ferdinand P. A Profissão de Administrador. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1998. ISBN 85-221-0166-3 DRUCKER, Ferdinand P. Introdução à administração . 3. ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. ISBN 85-221-0130-5 LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9 MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital . Ed. Atlas, 2002. MONTANA, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03786-2
Ver também • • • • • • •
Análise econômica de sistemas de informações Balanced scorecard Estratégia competitiva Gestão estratégica de empresas Planejamento estratégico Inteligência organizacional Gerenciamento de processos
Abordagem sistêmica da administração Abordagem sistêmicaé uma metodologia que busca conjugar conceitos de diversasciências a respeito de determinado objeto depesquisa. É baseada na idéia de que um determinado objeto de estudo possui diversas dimensões e facetas que podem ser estudadas e entendidas por diversas ciências e que conceitos e princípios emanados de diferentes ciências podem ser empregados no estudo e compreensão de determinado fenômeno por determinada ciência. Ver artigo principal: Abordagem sistêmica
A Abordagem Sistêmica daAdministração é a aplicação da abordagem sistêmica à Administração e trata de três escolas principais: • • •
Cibernética e Administração Teoria Matemática da Administração Teoria de Sistemas
Administração Teoria Geral da Administração[Expandir]
Cibernética e Administração A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada porNorbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, na época em que surgiu o primeiro computador, bem como a Teoria de sistemas.
Administração Científica | Áreas[Expandir] Planejamento[Expandir]
Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, no animal e na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu comportamento. A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle r(etroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente, e compreende os processos e sistemas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos etc. de transformação da informação. Ver artigo principal: Cibernética
Teoria Matemática da Administração A Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida comoPesquisa Operacional.
A Teoria Matemática tem ênfase noprocesso decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, através de uma abordagem quantitativa. deslocando a ênfase na ação para a ênfase na decisão que antecede a ação. Ver artigo principal: Decisão
Teoria de sistemas A Teoria Geral de Sistemas(T.G.S.) surgiu através dos trabalhos do biólogo alemãoLudwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na Ela criticacomo a visão que se tem mundo dividido em diferentes do vazios realidade empírica. conhecimento, que classifica arbitrárias, comdofronteiras solidamente definidasáreas e espaços entre elas. A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes. Ver artigo principal: Teoria geral dos sistemas Questão sobre Abordagem Sistêmica
Nessa abordagem, há possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou menor que a soma dos efeitos das ações das partes. >> CERTA!! CORRETO - A visão sistêmica consiste na compreensão do todo a partir de uma análise global das partes e da interação entre elas, fazendo com que várias forças, internas ou externas, atuem num sistema em funcionamento, procurando entender a influência das partes entre si. Possibilita ao gestor a visão da organização como um sistema global gerando ferramentas organizadas e provedoras de resultados. A principal característica da visão sistêmica é estudar as partes levando em consideração o seu papel na estrutura do todo. Isso implica no conceito de que o todo, resultante da junção das partes, é muito maior do que simplesmente a soma destas.
As lideranças situacionais surgem como resultado de nomeações para ocupação de cargos de chefia.>> ERRADA! A liderança situacional, nada mais é que, adequar funcionários a diferentes tarefas e atividade, propondolhes caminhos e alternativas para as mudanças que vem ocorrendo dentro e fora das organizações.
O conceito de liderança situacional consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do liderado e situação encontrada. Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.
O modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funções e objetivos a serem alcançados. A liderança situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e poder, em que o líder estará freqüentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível.A liderança situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada. As lideranças situacionais não surgem como resultado de nomeações para ocupação de cargos de chefia. A avaliação de desempenho das organizações envolve a aferição de indicadores de satisfação de todos os grupos interesse, incluindo os clientes ou usuários, independentemente das relações de poder e da cultura de organizacional.>> ERRADA!! Questão tranquila. Uma análise como essa não pode ser independente das relações de poder e da cultura organizacional. Ora, se eu tenho uma cultura de excelência, qualquer desempenho abaixo disso será considerado fraco. Entretanto, se minha cultura é de conformação, basta que metas medíocres sejam atingidas para que sejamos considerados vitoriosos.
O conceito de inovação aberta envolve a comunicação eficaz com clientes e até com concorrentes organizados em redes para criação de novos produtos e serviços, a partir de ideias geradas fora dos ambientes de pesquisa e desenvolvimento das organizações.>> CERTA!!
I – O que é inovação aberta? Definida como sendo um “ Fluxo de conhecimento entre os limites internos e externos das organizações para acelerar os processos de inovação das empresas…” (Chesbrough, 2003) a inovação aberta é, nesse sentido, uma estratégia em que a empresa compartilha conhecimento com o seu ambiente externo visando adquirir invenções que possam ser transformadas em inovações. Assim as empresas buscam ideias e conhecimento junto a parceiros externos e utilizando seus recursos estratégicos internos – conhecimento, equipamentos e tecnologias – entregam invenções ao mercado na forma de inovações.É assim que uma ideia ou conhecimento se transforma em inovação. Nenhuma ideia ou invenção existe propriamente, em termos de valor, antes que uma organização as transforme por meio de seus recursos internos, e as desenvolva até a comercialização. Por isso a inovação aberta é, também, um processo ágil envolvendo parceiros com competências distintas e complementares contribuindo com uma determinada parcela de valor ao que poderá vir a ser uma inovação no mercado.
II– Quem deve se utilizar da Inovação Aberta Embora para algumas indústrias seja menos recomendável que se abram à colaboração externa e compartilhem seus conhecimentos em busca de boas soluções ou ideias inovadoras – exemplos: indústria nuclear, militar entre outras, para a maioria das indústrias, como os de serviços de tecnologia da informação, multimídia, negócios de varejo e da área de saúde, por exemplo, estruturar-se de modo a compartilhar conhecimento para além de seus ambientes organizacionais é a forma mais vantajosa, em termos de custos, flexibilidade e agilidade, dessas indústrias realizarem inovações.
Há cinco (1) principais tendências que determinam quais tipos de indústrias estão mais aptas à inovação aberta, ou seja, quanto maior o impacto dessas tendências sobre a indústria maior a necessidade de inovação aberta: 1- Globalização: propicia menores barreiras para entrada em novos mercados, permite aos inovadores agir de forma rápida e flexível sendo esta uma vantagem; 2- Intensidade tecnológica: exige profundo conhecimento especializado, mas em raros campos de especialização, tornando o fazer em casa impossível, mesmo para as maiores empresas; 3- Fusão tecnológica: significa que as fronteiras científicas tradicionais estão apagadas, como ocorre com as tecnologias integradas mecatrônica, optrônica e bioinformática. Quanto maior a necessidade de cruzar conhecimento de diferentes campos mais importante será estabelecer amplas alianças e parcerias; 4- Modelo de negócio alternativo : que reúne empresas que desenvolvem atividades em diversos setores, como exigído, por exemplo, no desenvolvimento e exploração de produtos e serviços multimidia; 5- “Alavancagem” do conhecimento: que reflete a necessidade das organizações de lidar com uma ampla e volátil base de especialidades, de tal modo que os especialistas de P&D possam atuar como avaliadores de novos conhecimentos e negociadores mais do que recrutadores e desenvolvedores de competências internas;
III – Porque abrir-se para inovar? O Estudo realizado pelo Centro de Gestão de Tecnologia da Universidade de Cambridge (2) demonstra como as características de cada indústria (de várias regiões do mundo) influenciam na necessidade de implantar a inovação aberta (IA) em cada uma delas:
Indústria Característica da indústria Formato da Inovação Aberta (IA) Eletrônica e Ritmo acelerado de IA é usada para acessar novas tecnologias comunicação desenvolvimento tecnológico. e acompanhar o ritmo do mercado e reduzir custos. Padrões e regulamentos ajudam a compartilhar – mas, também, Prioridade é a redução dos são restrições à inovação. custos. Energia/Óleo Escassez de recursos naturais e IA é uma oportunidade para identificar a sustentabilidade têm novas tecnologias sustentáveis de modificado os negócios nessa combustível indústria. Aeroespacial e Negócio tradicional de Apesar das restrições dadas pela defesa engenharia. Tecnologia de vida necessidade de confidencialidade a IA longa. Confidencialidade alta etem sido adotada em resposta a crescente estratégias de inovação complexidade das tecnologias e aumento Software e Mídia
definidas por governo e constante dos custos. politicas públicas. Normalmente aberta devido Software de código aberto e a internet à natureza de sua tecnologia. 2.0 tem revolucionado o processo de inovação de tal modo que os próprios consumidores têm contribuído para a inovação.
Tabela 1: tendências da IA nos diferentes setores, em várias regiões do globo. Fonte UC (2)
IV- Vantagens da IA
Em geral a IA tem propiciado às empresas não apenas a possibilidade de adquirir novas tecnologias, mas, também, de poder produzi-las por meio de contratos e acordos com outras organizações. O referido estudo da Universidade de Cambridge aponta para as três maiores vantagens que as empresas têm em adotar a IA: •
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Redução do tempo para que o produto seja lançado no mercado (especialmente a indústria de eletrônicos e bens de consumo final); Acesso a novas tecnologias; Redução dos custos com invenções.
V – Os modelos de IA Henry Chesbrough (1) ensina que as empresas deverão implementar processos de inovação aberta adequados ao seu modelo de negócio. Não há, portanto, modelo ideal a ser seguido, mas recomendações gerais a serem consideradas para implantação bem sucedida de processo de inovação aberta – IA. A IA, enquanto uma inovação em si mesma deverá ser integrada a cultura da organização, ao seu modelo de gestão, aos procedimentos e às competências das empresas. Além do necessário clima de motivação constante na empresa, sua estrutura deverá se adequar para operar todas as atividades relacionadas a IA até a colocação da inovação no mercado. Neste sentido, não apenas as áreas de pesquisa e desenvolvimento deverão ser reformuladas, mas a empresa como um todo. Para implementar a IA com sucesso, a empresa, não importa o setor da indústria ou negócio, deverá considerar: •
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A necessidade de desenvolver competência interna para impregnar a cultura de inovação aberta na organização; Contar com um líder ou equipe de liderança para planejar e implementar os processos de IA; Promover a sensibilização dos colaboradores internos, oferecendo incentivos para os que adotem IA; Promover formas de recompensar aos colaboradores pelos melhores resultados obtidos com IA, eliminar, aos poucos, todos os obstáculos às mudanças organizacionais permitindo que haja tempo para absorver e aprender as diferentes formas de obter resultados IA;
Em algumas empresas da indústria farmacêutica (2) o modelo de IA adquiriu um formato muito consistentemente, que envolveu a criação de parcerias com uma ampla variedade de especialistas, que colaborando em redes, desenvolvem complexas e sofisticadas tecnologias inerentes à evolução do mercado de fármacos, tudo isso do jeito mais simples, rápido e mais econômico possível. Os formatos de IA variam bastante entre os vários setores das indústrias e guardam semelhança quando srcinam de iniciativas que podem ser (2): •
são estrategicamente orientadas e suas atividadesdadistribuídas” “Topo baixo” quando implicapara o compromisso do CEO e da equipe estratégica na implementação IA, como noo que exemplo de uma empresa do setor de energia (2) que iniciou o processo de IA a partir do seu grupo de pesquisa que por sua vez seleciona projetos relacionados ao seu core business, elaborados por parceiros que podem ser universidades, start ups, e indivíduos que atuem em áreas de tecnologias ‘desruptivas’ outras comunidades afins. Há, também, o caso de empresa do mesmo setor em busca de outra organização com a qual possa combinar os seus ‘core business’ (tecnologias) de modo alcançar novas oportunidades de negócios. Nesse processo tem sido possível inclusive vender ou trocar tecnologias que resultem dessas parcerias e que não sejam úteis ao core business da corporação;
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“Da base para o topo” significa uma evolução mais natural do processo de abertura para a inovação nascendo da iniciativa dos colaboradores internos (mais raro), a exemplo de uma empresa do setor de telecomunicação que para atender os clientes preferenciais, na maioria universidades e agências governamentais, construiu, gradualmente, um portfólio de capacidades, incluindo inteligência tecnológica, licenciamento, transferência de tecnologia e relacionamento com consumidores que acabou se tornando seu melhor modelo de IA.
VI – Um Modelo de IA: por onde começar. Questões críticas a considerar O Estudo da UC (2) apurou que para implementar um bom modelo de IA, as empresas devem lidar com questões críticas relativas a: •
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Cultura: para que se consolide uma cultura de IA deve haver apoio total do CEO/ gestor da empresa e ser parte de plano de ação estratégica de cima para baixo com sistemas de recompensas e consistente plano de motivação; Procedimentos: Há necessidade de adaptar a estrutura da organização para operar e gerir o fluxo de conhecimento entre os seus ambientes interno e externo, promovendo essa interação de forma flexível e eficiente, incluindo e envolvendo toda base de operação da empresa até a comercialização da inovação; Competências: capacidade de desenvolver, manter e gerir o conhecimento da organização em termos de direitos de marca e reserva de valor. Deter e manter a identidade do seu core business; Motivação: considerar quais incentivos podem movimentar os indivíduos a adotar praticas de inovação aberta de forma sistemática e continua.
Inovação Aberta - Equipes, recursos: •
Plataformade relacionamento virtual para compartilhar o fluxo de conhecimento : Constitui espaço onde os especialistas, cientistas, idealizadores ou inventores possam interagir com segurança e livremente, no fluxo inter e intra organizacional – e promover a gestão do conhecimento organizacional.
Equipes de liderança devem prover: • • • • • •
Competências relevantes; Ligação entre as funções; Plataforma de compartilhamento de conhecimento; Incentivo e recompensa as demais equipes; Promover a cultura e estrutura flexível, ágil e aberta; Criar procedimentos compatíveis até a base da organização
Passos básicos para iniciar Uma empresa poderá dar inicio ao processo de implementação de um modelo de Inovação Aberta – IA a partir das respostas às questões básicas referentes aos negócios da empresa, como fez a Air Products e descrito por Witzeman et al. – 2006- com o want (querer) find (pesquisar) get (obter) e manage (gerenciar), com base nessa ideia sugerimos responder ao que segue:
1. O que a empresa deve querer: Em que a empresa poderia inovar? Quem são as pessoas que poderiam liderar o processo de IA inicialmente? Que tipo de parceria externa seria possível ou mais adequada para a empresa nesta fase? Que ferramentas básicas são necessárias para gerenciar o processo de IA? Quais são as funções importantes para iniciar o processo?
Vale ressaltar que a inovação deve ser um processo contínuo capaz de propiciar resultados positivos sobre os bens tangíveis e intangíveis da empresa. Alocar as pessoas certas para as funções acertadas, também, é fundamental. O tipo de negócio da empresa determinará o tipo de parceiro ou parceiros que poderão fornecer ideias, invenções (para transformar processos, produtos e ou serviços em inovações). Dependendo do porte da empresa um líder ou uma equipe de liderança bastante preparada poderá iniciar implantar com sucesso o processo de inovação aberta, desde que receba apoio do CEO ou tomador de decisões gestor da organização. Haverá necessidade de realizar mudanças importantes e incentivar todos os colabores no sentido da inovação.
2. Pesquisar: Como a empresa poderia identificar ideias ou invenções externamente? Onde obter informações sobre novas opções de tecnologias e de mercados? Quem poderia ser um parceiro? A web ainda é o meio mais fácil utilizado para pesquisar novas tecnologias além de ferramentais de pesquisa bastante sofisticadas que podem ser contratadas ou fornecidas por eventuais parcerias. Existem empresas e sites de geração de ideias e de escaneamento de conhecimento específico que atuam junto a comunidades de acadêmicos, consultores profissionais autônomos, jovens estudantes, cientistas e cuja função é buscar e direcionar conhecimento específico de interesse das empresas.
3. Obter: Negociar acordo com o parceiro externo para obter resultados para a empresa em termos estratégicos e financeiros; Em geral as parcerias, sejam com colaboradores institucionais (universidades, start ups, sites de geração de ideias) podem toma várias formas e serem bastante vantajosos em termos de custos comparados com os benefícios trazidos pelas inovações.
Gerenciar: gerenciar pessoas e o acordo feito ao longo do período de colaboração além do portfolio de projetos. O gerenciamento de todo o processo deve ir até a colocação da inovação no mercado. Neste sentido será necessária especial atenção à integração do conhecimento vindo de fora para dentro e sendo transformado em inovação pelas competências da organização.
VII- Os desafios das empresas e as fontes de ideias e conhecimento A todo o momento as empresas têm desafios a serem solucionados e necessidade de realizar inovações e embora seus colaboradores internos sejam sempre os mais competentes e capazes em suas áreas de conhecimento, eles próprios sabem que há ‘lá fora’ um mundo de ideias e que é absolutamente necessário tentar capturá-las para criar futuros possíveis para as empresas. Para gerenciar esse processo propusemos utilizar roteiros, exemplificamos modelos e formatos a serem considerados, mas não se deve perder de vista que quanto mais simples forem os procedimentos mais bem sucedido será o processo de inovação aberta. Inovar é um estado de espirito que acaba impregnando a todos, é um estilo, um modo de viver e de pensar, um caminho do qual não se quer mais voltar. Escrito Nair de Rodrigues, economista, especialista em Conhecimento, Tecnologia. e Inovação e sócia dopor siteRaquel de geração ideias: www.battleofconcepts.com.br ouwww.sougenial.com.br
Departamentalização A Departamentalização tem suas srcens na Teoria Clássica, corrente filosóficaadministrativa iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem
de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direção para a execução das tarefas. Sob abordagem econômica, entretanto, a divisão do trabalho apregoada por Adam Smith como fundamental para a geração de riquezas, constitui-se na génese dessa ideia. Em Teoria da Organização, a Departamentalização tem como alternativa as chamadas Adhocracias.
Índice [esconder] 1 Conceito 2 Funções 3 Objetivos 4 Tipos, Vantagens e Desvantagens 5 Discussão • • • • •
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6 Referências
Conceito A departamentalização é a prática de agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais, seguindo um critério de homogeneidade entre eles, visando umaadequação da estrutura organizacional com sua dinâmica de ação mais eficiente. Segundo Colenghi (2007), “é uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo características de complementaridade e similaridade”.[1] A departamentalização representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou seja, em sua variedade de tarefas --- a divisão do trabalho no sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade. As atividades são agrupadas por sua similaridade e, desta forma, podem ser alocados recursos e pessoal necessários para o cumprimento dos objetivos definidos pela organização e é também muito importante que as funções estejam bem definidas e descritas.
Funções A partir da especialização, a departamentalização visa um aproveitamento dos recursos disponíveis de forma mais eficiente, a fim de controlar e ou coordenar as responsabilidades e os conflitos de interesses existentes nas organizações, a partir da delegação de poder e a integração do ambiente externo com a organização vigente. O processo de departamentalização pode ser implementado de várias maneiras, por funções, pela própria geografia da organização, pelos clientes em questão, por processos, serviços e produtos e até projetos.
Objetivos Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados: •
Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experiências, o que resultará em ampliação do cabedal de conhecimento de cada um deles e consequentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade. Com propósitos
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semelhantes, sempre que possível, os equipamentos especiais devem ser colocados numa mesma área de trabalho. Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes. Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional. Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas caraterísticas, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o que evitará possíveis conflitos internos. Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados.
Tipos, Vantagens e Desvantagens •
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A departamentalização por funções da empresa tem como vantagens a especialização de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados, levando a uma satisfação dos funcionários maior. Porém uma grande concentração de recursos e especialização do trabalho afeta a visão de conjunto na organização, podendo gerar uma comunicação deficiente e uma insegurança quando ocorre um crescimento notável na organização; Quando cada unidade da empresa ocorre em regiões diferentes, há o surgimento de um tipo geográfico de departamentalização, em que cada unidade ou região pode ter um gestor e este se reporta ao nível hierárquico geral (matriz da empresa), isto permite usar os diferenciais das diferentes regiões como vantagens competitivas em relação aos concorrentes, dado que o gestor regional conhece a área com maior peculiaridade permitindo um tempo que ação mais rápida para eventuais problemas. Porém este tipo de departamentalização pode dificultar a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação e portanto interferindo em uma comunicação entre os gestores mais rápida; A departamentalização por clientes consiste em separá-los por grupos semelhantes e portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente. É vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos, podendo haver mercadológica frente diferentes a estes. Mas também enfrenta o problema uma coordenação geral,uma poisvantagem os diferentes gestores exigirão recompensas, de acordo com os de respetivos grupos; Departamentalização por processos, ocorre na divisão das atividades segundo o processo produtivo, como na administração pública, gerando uma especialização maior dos recursos alocados e comunicação das informações técnicas maior também, mas também pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos; A departamentalização por produtos e serviços ocorre geralmente na indústria de bens de consumo, pois gera uma facilidade maior para a criação de novos produtos, além de facilitar a coordenação dos resultados individuais dos produtos e serviços da empresa. Porem dificulta a coordenação geral dos resultados, além de gerar uma disparidade de poder entre funcionários de mesma hierarquia; Por último e não menos importante, tem-se a departamentalização por projetos, que consiste na atribuição das atividades frente aos projetos existentes nas organizações, como cada projeto é de grande conhecimento de seu gestor, esta prática permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a adaptação dos gestores aos seus projetos é maior em relação ao todo. Como pontos negativos têm-se o emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a tomada de decisão partindo apenas um ponto de vista (gestores individuais).
Discussão A departamentalização nada mais é que o agrupamento de pessoas com caraterísticas homogêneas. Pode variar consoante os tipos de função ou as posições geográficas onde está presente. Além disso a departamentalização, através da especialização, tem como objetivo principal facilitar a coordenação de pessoas e usar os recursos disponíveis de forma mais eficiente.
Referências
1. ↑ COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. •
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração – Edição Compacta, 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000, 463 p. COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. Professor Jássio Pereira, UFERSA DAFT, Richard L. Administração. Tradução da 6. ed. norte-americana São Paulo: Thomson Learning, 2005 ARAUJO, L.C. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas: 2001 ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed São Paulo: Prentice-Hall, 2005. 536 p
Q128164 ( Prova: FCC - 2009 - TRT - 7ª Região (CE) - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação / Administração Geral ) NÃO se trata de um tipo de capital que deve ser focado como um dos objetos da gestão do conhecimento para se alcançar algum objetivo organizacional:
a) Capital ambiental. b) Capital estrutural. c) Capital de relacionamento. d) Capital financeiro. e) Capital humano. GABARITOS: 1-D
O capital financeiro normalmente não é enfocado como objeto específico da gestão do conhecimento, constituindo um resultado a alcançar ou consequência do conhecimento acumulado. Sucintamente, pode-se afirmar que a Gestão do Conhecimento recai sobre o capital ambiental, o que se sabe sobre o ambiente geral e de tarefa da organização; sobre o capital estrutural, aquilo que existe na organização, sua estrutura e procedimentos operacionais; capital de relacionamento, envolvendo as relações empresa-trabalhador e sociedade; e capital humano, abrangendo as habilidades e conhecimentos das pessoas. Assim, trata-se de identificar o conhecimento crítico que realmente importa à organização e que serve aos seus propósitos, pressupondo como base a gestão da informação que propicie o hardware e o software necessários para capturar, organizar, formalizar, disseminar e compartilhar a informação. Organização autogestionaria é aquela que emergiu um conjunto de iniciativas próprias dos trabalhadores, de fábricas falidas ou que estavam em desemprego há mais tempo, cujo objetivo foi tentar se re-inserir no mercado através de formas associativas de produção, ou seja, se reuniam e mantinham a empresa por meio de associação. Contudo, são pessoas que não detém grande patrimônio, e normalmente têm um grau reduzido de escolaridade, sem mencionar a qualidade do maquinário que geralmente é muito defasado, além da falta de patrimônio para fazer investimentos, nem pagar as dívidas trabalhistas que ela herda. Os trabalhadores que assumem a empresa só possuem conhecimento técnico de produção muitas vezes através do learn-by-doing, ou até de algumas noções de gerência, mas existe uma carência em conhecimentos técnicos de planejamento estratégico, questões mercadológicas, que vão se transformar em grandes desafios.
Contudo, as empresas autogestionárias como qualquer outra empresa precisam estar atentas aos cenários externos, aos concorrentes, sempre buscando manter a fidelidade dos clientes e a conquista de novos clientes através de produtos diferenciados, com qualidade e preços competitivos. Por outro lado, também precisam estar melhorando continuamente o processo produtivo, visando aumento da produtividade, uso racional da matéria prima evitando desperdícios com o objetivo de diminuir o custo do produto e aumentar a competitividade no mercado. (ESSAS EMPRESAS TOMAM ENFASE NA PARTE OPERACIONAL QUE É A QUE OS TRABALHADORES TEM MAIS EXPERIENCIA)
Autogestão é quando uma organização é administrada pelos seus participantes em regime de democracia direta. Em autogestão, não há a figura do patrão, pois todos os empregados participam das decisões administrativas em igualdade de condições. Em geral, os trabalhadores são os proprietários da empresa, prevalecendo o poder do nível operacional. Quando se fala de nível, como em "a autoridade e a responsabilidade atribuídas atraem o poder para o nível", só podemos falar em estratégico, tático, ou operacional. A alternativa B era a única que poderia se encaixar no perfil da resposta.
A representação gráfica do conjunto de atividades feitas para gerar produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes é o... Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos. A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior optimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização
Conjunto de atividades = fluxograma a) diagrama espinha-de-peixe. Também conhecido como diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito.
Usado no estudo da qualidade b) organograma.
Disposição dos órgãos e funções na organização c) gráfico de Pareto.
Hierarquização de problemas. Conhecido também comoGráfico 80-20 d) histograma. Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequênciasde uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. e) fluxograma>>> CONJUNTO DE ATIVIDADES.
UM POUCO MAIS DE PDCA: O método PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming o seu maior divulgador ficando mundialmente conhecido ao aplicar
os conceitos de qualidade no Japão. Nesse sentido a análise e a medição dos processos é relevante para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a documentação destes. O uso dos mesmos pode ser assim relatado: P (Plan = Planejar): Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder ao planejamento do Sistema. D (Do = Executar): Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema. C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de qualidade do sistema. A (Action = Agir): Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder aos ajustes, implementações e continuidade do sistema. Fonte: http://pt.shvoong.com/business-management/1655117-m%C3%A9todopdca/#ixzz1YhNVZanR No processo de gestão da qualidade total, o crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de acordo com o método “PDCA”, sob firme comprometimento da alta administração, por meio das políticas de recursos humanos. O estabelecimento da meta da educação e treinamento faz parte: ALTERNATIVA: PLANEJAMENTO!!! Eu errei essa questão na primeira vez que a fiz, por simples falta de leitura. O "O estabelecimento da meta da educação e treinamento..." só pode fazer parte da fase do planejamento.
Todo estabelecimento de meta se dá no planejamento, porque é a partir daí que será feita a execução e o controle e a avaliação. EXPLICANDO... O Diagrama de Ishikawa ou "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ), pois identifica a causa do problema. Juran – Qualidade é feita de 3 processos Planejamento, controle e melhoria. Ciclo PDCA ou ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming - é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. Melhora a qualidade, diminui despesas enquanto aumenta a produtividade e o mercado. Para Deming, a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras. Diagrama de Pareto - é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas Pareto também ficou conhecido como a regra do 80-20. Exemplos corriqueiros
- 80% dos problemas são causados por 20% dos clientes - 20% dos clientes são responsáveis por 80% do faturamento, e assim por diante.
Q189958 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administração Geral / Gestão de Conflito; )
A técnica de gerenciamento de conflito que tem como característica a imposição de uma solução pela alta gerência é a de a) dominação. b) concessão mútua. c) confronto. d) abstenção. e) abrandamento.
GABARITOS: 1-A Abstenção: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito. Concessão mútua: é empregado numa situação ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla. Abrandamento: visa a resolver os pontos de menor divergência e deixar os problemas maiores para depois; Confronto: consiste no comando autoritário, situação perde\ganha. Não resolve o problema. Q189936 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administração Geral / Estrutura Organizacional; )
Estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; especialização do trabalho é altamente horizontalizada; tendência a agrupar especialistas; adoção da descentralização seletiva das equipes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Trata-se de estrutura organizacional do tipo a) estrutura simples b) matricial. c) divisionalizada. d) burocrática mecanizada. e) adhocrática.
GABARITOS:
1-E COMENTÁRIOS: Caracteristicas da adhocracia: Permite reunir peritos provenientes de disciplinas diversas em grupos de projectos, que trabalham sem conflitos; • Escasso grau de formalização; • Coordenação conseguida pelo ajustamento mútuo e comunicação informal; • Autoridade formal é substituída pelo poder do especialista; • As equipes têm um caráter temporário e a sua composição não é fixa; • No fundo, trata-se de uma estrutura simples e flexível, ideal para fazer face ao meio envolvente complexo e dinâmico, mas é também uma estrutura instável ADHOCRACIA é o oposto da burocracia. É uma constante adaptação a cada situação particular. Adhocracia vem de "ad hoc", que significa "aqui e agora". O foco é resolver problemas em constante mudança. A estrutura não possui uma forma determinada, é livre, flexível. A criatividade é estimulada.
Complementando os comentários dos colegas, a adhocracia, exatamente por conta de todas essas características, é muito utilizada em empresas que demandam decisões complexas de forma rápida e adequada. Aplicada principalmente em empresas de alta tecnologia, como Google e Microsoft (detalhes que já foi questão de prova).
Q189937 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administração Geral )
A organização holográfica é aquela onde são criados I. macroprocessos matriciais interligados aos processos das unidades organizacionais. II. processos nos quais cada parte representa o todo. III. macroprocessos interligados às atividades de forma vertical. IV. atividades horizontalizadas interligadas aos processos verticais. V. processos e macroprocessos interligados entre si. É correto o que consta APENAS em a) I. b) I e V. c) II. d) III e IV. e) IV e V.
GABARITOS:
1-C COMENTÁRIOS: O princípio da organização holográfica é colocar o todo nas partes>> CADA PARTE REPRESENTA O TODO, através da utilização da redundância de funções, aumento da rede de conexões e obtenção de generalização e especialização simultâneas. Isto significa a incorporação de funções extras a cada uma das partes operacionais para que cada parte possa executar mais funções ao invés de somente uma tarefa específica. Os gerentes determinam somente o que é imprescindível na execução das tarefas, incrementando a flexibilidade interna e a criatividade, abrindo espaço para responder com agilidade a modificações, dificuldades, imprevistos ou novas ocorrências. Se a unidade organizacional for composta de membros parcialmente heterogêneos, com pontos de vista e temperamentos distintos, oferecerá maiores dificuldades ao líder quanto ao processo de integração, bem como maiores possibilidades de uma visão mais abrangente dos problemas, descoberta de ângulos pouco considerados, análise mais fundamentada, criatividade nas alternativas, realismo nas decisões e produtividade global.
Cérebros e organizações vistos como sistemas holográficos. O cérebro e a organização são comparados a um sistemaholográfico, onde as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes . Esta visão permite ao sistema aprender e se auto-organizar, bem como manter um sistema completo em funcionamento mesmo quando partes específicas funcionem mal ou sejam removidas.
Como facilitar a auto-organização: princípios de planejamento holográfico. Para criarmos uma organização do tipo holográfico precisamos: •
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Garantir o todo em cada parte; Criar conexão e redundância;
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Criar especialização e generalização simultaneamente;
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Criar capacidade de auto-organização.
Para implementarmos a concepção holográfica nas organizações devemos aplicar quatro princípios básicos: Princípio das funções redundantes: Compreende as capacidades relevantes para o funcionamento do todo estar presente nas partes. Em lugar de partes isoladas que estão sendo adicionadas ao sistema, funções extras são adicionadas a cada uma das partes em operação, de tal forma que cada parte seja capaz de se engajar em um conjunto de funções em lugar de somente desempenhar uma atividade única especializada. •
Princípio da variedade de requisitos: Compreende que todos os elementos de uma organização deveriam corporificar dimensões críticas do ambiente com o qual têm que lidar de tal forma que possam se auto-organizar para lidar com as solicitações, que estejam prontos para enfrentar. •
Princípio da mínima especialização criativa: Compreende especificar nada mais do que o absolutamente necessário para que uma atividade particular ocorra, preservando assim a flexibilidade do sistema. •
Princípio de aprender a aprender: Compreende a habilidade de permanecer aberto às mudanças que estão ocorrendo no ambiente e a habilidade de desafiar hipóteses operacionais de maneira mais fundamental •
A Caminho da Auto-organizaçã o organizações vistas como Cérebros - As
Fonte; http://www.romanzini.com.br/r_works_01/ucs_romanzin_adp037_04r.htm
Liderança Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. Évoluntariamente a habilidade de motivar e influenciarpara os liderados, ética da e positiva, contribuam e com entusiasmo alcançaremdeosforma objetivos equipe epara da que organização. Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendoautoridade de mandar e exigir obediência. Para os gestores atuais, são necessáriasnão só as competências do chefe, mas principalmente as do líder.
Índice [esconder] •
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O estudo da liderança 21 Teorias 3 Estilos de Liderança 4 Liderança 5 Referências 6 Ligações Externas
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O estudo da liderança A natureza e o exercício da liderança tem sido objeto de estudo do homem ao longo da sua história. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infância, o estudo da história tem sido o estudo dos líderes - o quê e porquê eles fizeram o que fizeram".[1] A busca do ideal do líder também está presente no campo da filosofia.Platão, por exemplo, argumentava em A República que o regente precisava ser educado com a razão, descrevendo o seu ideal de r"ei filósofo". Outros exemplos de filósofos que abordaram o tema são Confúcio e seu "rei sábio", bem comoTao e seu "líder servo". Acadêmicos argumentam que a liderança como tema depesquisa científica surgiu apenas depois da década de 1930 fora do campo da filosofia e da história. Com o passar do tempo, a pesquisa e literatura a sobre liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.[carece de fontes?]
escopo (foco/alvo) Nos últimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras têm sido criticadas por ser de muito restrito, mais preocupada com a explicação dos comportamentos de líderes face a face com seus
colaboradores, ao invés de examinar os líderes no contexto maior de suas organizações, prestando pouca atenção ao papel da liderança organizacional em termos do tratamento da mudança ambiental. É o processo de maior importância ao qual se deve fazer enfâse. [carece de fontes?]
Teorias Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência daliderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança: •
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Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui características marcantes de personalidade que o qualificam para a função. Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Situações de liderança (teoria Contingencial:). Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
Estilos de Liderança •
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Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios. Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.
Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderança associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho: •
Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.
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Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo. Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas. Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal executado. Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.
Bass (1988: 30 ss), na linha deste modelo, propõe uma distinção entre liderança transacional e transformacional. Para a LIDERANÇA TRANSACIONAL interessa clarificar o que se espera dos professores e alunos, precisar papéis e satisfazer necessidades de forma a atingir os resultados esperados, utilizando quer o "reforço eventual" ( prometendo recompensas em função do esforço realizado e os resultados conseguidos por professores e alunos) quer o "castigo eventual" (penalizando professores e alunos quando não atinjam os níveis pretendidos). Ao contrário, uma LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL quer que os seus seguidores sejam também líderes. A liderança transformacionalmotiva os seguidores para que façam mais e melhor do que o esperado, consciencializa da importância e valor dos processos e produtos desejados, promove a superação dos interesses pessoais imediatos em benefício da organização, eleva o nível de confiança e amplia as necessidades dos seguidores. Recenseando resultados das investigações empíricas o autor enuncia, como factores de liderança transformacional, o carisma, a consideração individual e o estímulo intelectual, ajuizando que: "O mais provável é que os poderes transformacionais sejam mais activos do que reactivos, no seu modo de pensar, mais criativos e inovadores e menos inibidos na busca de soluções. Em vez de se paralisarem pelas limitações organizativas, procuram analisar até que ponto é possível convertê-las em oportunidades" (ib.: 31). http://terrear.blogspot.com/2007/11/liderana.html
Líder Transacional (O FDP) Líder Transformacional (O DE BOA) Recompensa contingente. Contrata o intercambio de compensa em troca Carisma. Proporciona visão e sentido de missão, de esforços, promete recompensas srcina orgulho, obtém respeito e confiança. em troca de um bom desempenho, reconhece resultados. Administração por exceção (ativo). Inspiração. Comunica altas expectativas, utiliza Controla e busca desvios das regras e símbolos para focar os esforços, expressa os normas, toma decisões corretivas. propósitos de maneira simples. MAS NÃO PREVINE!!! Administração por exceção Estimulo intelectual. Promove a inteligência, (passivo). somente se as normas nãoIntervém são observadas. Laissez-faire. Abdica de suas responsabilidades e evita tomar decisões.
racionalidade problemas. e solução cuidadosa dos Consideração individualizada. Dá atenção pessoal, trata cada empregado de maneira individual, capacita, aconselha.
Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado com as reações do comportamento humano, mas é imprescindível que seja situacional, flexível e adaptado para os resultados que se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo
autocrático, democratico e liberal levando em conta o receptor com as ações de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contínuo de todo o ambiente de trabalho.
Liderança A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência,disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe, para que se atinja os objetivos propostos pela organização . Entre os desafios apresentados peloambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança. Afinal, nascemos ou nos tornamos líderes?
Referências • •
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O que é a liderança? Artigo em Portal Gestão O que é a liderança? LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9. BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Título Original "A Primer on Organization Behavior". São Paulo: Editora Pioneira, 1992. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2011.
Ligações Externas • •
Artigo sobre liderança e crise [1] Artigo sobre teorias de liderança (Teoria dos Traços; do Comportamento; Contingencial/Situacional; TransacionalX Transformacional; Carismático).
Referências ↑ Bass, Bernard, 2007, Concepts of Leadership, em Robert P. Vecchio (ed.) Leadership. Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations, 2nd edition, Notre Dame: University of Notre Dame Press.
TEORIA DOS 2 FATORES (HERZBERG):
HIGIÊNICOS= ELES SÓ EVITAM A INSATISFAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO; GERAM A INSATISFAÇÃO SE OS FATORES FOREM NEGATIVOS, MAS NÃO GERAM A SATISFAÇÃO SE FOREM POSITIVOS!!! MOTIVACIONAIS=REFEREM-SE AO CONTEÚDO DO CARGO, ÀS TAREFAS (envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador)
A INSATISFAÇÃO POR CAUSA DOS FATORES HIGIÊNICOS NÃO TEM QUALQUER RELAÇÃO COM OS FATORES MOTIVACIONAIS. SIGNIFICA AINDA QUE O FATO DE
ESTAR SATISFEITO (HIGIÊNICOS) PODE NÃO CORRESPONDER A UMA SATISFAÇÃO QUANTO AOS FATORES MOTIVACIONAIS.
Com base na teoria de Herzberg, se um servidor público estiver insatisfeito com o seu ambiente físico de trabalho, então a sua insatisfaçãoNÃO afetará decisivamente o seu nível de motivação!!!! MAIS... Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o início, baseada no estudo das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa. Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar - The Motivation to Work" Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene". Os fatores de Higiene São aqueles que são necessários para evitar a insatisfação no ambiente de trabalho, mas por outro lado não são suficientes para provocar satisfação Para motivar um funcionário, para Herzber, não basta que os fatores de insatisfação estejam ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação devem estar BEM presentes.
HIGIÊNICOS (extrínsecos)
MOTIVACIONAIS (intrísecos)
Fa toresdaqEmpresa ue levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação Política Crescimento Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento Relacionamento com outros Responsabilidade funcionários Segurança Reconhecimento Salário Realização
Fonte http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Teoria%20de%20Herzberg.htm
Q189923 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administração Geral / Liderança; ) Considere a figura abaixo:
De acordo com a liderança situacional não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com os indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar e, conforme a figura, é indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro quadrantes de liderança, diretamente acima do nível de maturidade correspondente. Considerando os dados, é correto afirmar que •
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a) pessoas que não têm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si, exigindo oestilo de liderança compartilhar. b) pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, exigemo estilo de liderança compartilhar. c) pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias, exigindo eostilo de liderança delegar. d) pessoas que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidade exigem eostilo de liderança persuadir. e) o estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade não inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento de relacionamento (apoio).
GABARITOS:
1-B
"Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade ou prontidão. Como o liderado, nessa situação, não possui motivação para a realização de suas tarefas, e também não possui conhecimento sobre elas, o comportamento do líder deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional.O foco será nas tarefas somente. Portanto, baixo relacionamento e alta tarefa. Persuadir (ou vender, negociar): adequado para liderados que possuem mediana ou prontidão. O liderado nessa situação possui motivação para trabalhar, mas não conhece bem as tarefas. Portanto, o líder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas, porém sem deixar que ele perca essa motivação. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento. Compartilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui mediana prontidão, sendo que sabe fazer suas tarefas, mas não está motivado ou está inseguro para realizá-las. Nesse caso, o líder pode manter seufoco no relacionamento, reforçando o entusiasmo do liderado. Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está "pronto", maduro. Ele possui motivação e sabe o que tem que ser feito. Portanto, basta que o líder lhe delegue as tarefas que ele as executará, sem necessitar do auxílio intelectual ou emocional do líder." Q103287 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Administração Geral / Liderança;) De acordo com os estudos clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas. •
( ) Certo
( ) Errado
GABARITOS: 1-E
A eficácia dos tipos de liderança écircunstancial, ou seja, não se pode determinar se um tipo é melhor, mais produtivo que outro sem se considerar a situação em que está inserido. Nesse caso, o estilo pode ou não obter produtividade superior; tem que se observar a situação. Gente parece mentira mais não é... O bicho homem precisa ser guiado com autoridade para produzir com qualidade! Tudo começou com o advento da Teoria das Relações Humanas! Pois bem temos a liderança como um fenômeno de influência interpessoal, ela exerce influência sobre as incertezas de um grupo, sendo instrumento de relação entre líder e subordinado. Ela é representada por Teorias: Teorias dos traços: características marcantes de personalidade possuídos pelo
líder. Teorias sobre o Estilo de Liderança: maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder. Teorias Situacionais de Liderança: adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação. O que nos interessa nesse caso é a teoria sobre o estilo de liderança ela estuda os estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, se refere aquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.... Temos 03 estilos diferentes: a liderança autocrática, liderança liberal, liderança democrática. Liderança Autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. Características: O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participaçao do grupo. O líder determina as providências para as providências das tarefas, cada um por sua vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. Conclusão: Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam a maior quantidade de trabalho produzido.
Q44065 ( Prova: FGV - 2010 - CAERN - Administrador / Administração Geral / Liderança; ) Existem diferenças entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os líderes (focados no enfrentamento das mudanças). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma característica de gerente e uma de um líder. •
a) Um gerente pergunta como e quando; um líder o quê e o porquê.
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b) Um gerente faz as coisas certas; um líder faz as coisas de maneira certa.
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c) Um gerente desenvolve; um líder inova.
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d) Um gerente focaliza as pessoas; um líder focaliza o sistema e a estrutura.
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e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um líder tem visão de curto prazo.
GABARITOS: 1-A O Gerente administra - O Líder inova. O Gerente conserva - O Líder desenvolve. O Gerente se apoia em sistemas O Líder em pessoas. O Gerente conta com controles - O Líder em confiança. O Gerente faz certo as coisas - O Líder faz a coisa certa. (Revista Fortune)
Essa lista de aforismos não ajuda o gerente a aprender como desenvolver habilidades de liderança, mas permite uma idéia mais clara de seu significado. Realmente, a liderança pode ser sentida em toda a organização. Ela dá ritmo e energia ao trabalho e investe de poder a força de trabalho. É o efeito coletivo da liderança. Algumas diferenças entre líderes e gerentes • O gerente administra, o líder inova; • O gerente é uma cópia, olíder é o srcinal; • O gerente mantém, o líder desenvolve; • O gerente concentra-se no sistema ena estrutura, o líder concentra-se nas pessoas; • O gerente baseia-se no controle, o Iider inspira confiança; • O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder tem uma perspectiva de longo prazo; • O gerente pergunta como equando, o Iider pergunta o que eopor que; • O gerente tem os olhos nos resultados, o líder enxerga o horizonte; ostatus quo, o líder oo líder contesta; • O gerente aceita éo clássico bom soldado, ésua própria pessoa; • O gerente faz as coisas corretamente,. o líder faz acoisa certa. Fonte: TGA - Idalberto Chiavenato
DOUGLAS MCGREGOR - AS TEORIAS X E Y E A MOTIVAÇÃO DE SERVIDORES PÚBLICOS INTRODUÇÃO Estudando há algum tempo o assunto “Motivação de Servidores Públicos”, venho me deparando com trabalhos por grandes pensadores, administradores, sociólogos e escritores, dos quais posso até discordar, mas jamais ignorar. Recentemente conheci alguns textos relacionados a pensador chamado Douglas MacGregor, Economista, Professor de Harvard, PHD em Psicologia Social e Professor do MIT.
McGregor escreveu “O lado humano das organizações” em 1960 e definiu as Teorias X e Y que segundo ele norteavam as relações entre as empresas e seus trabalhadores. Confesso que ao iniciar a leitura fiquei estarrecido com a Teoria X e voltei ao prefácio para ver se realmente tratava de uma obra da década de 60 (1960) ou de dois séculos antes.
Para ele na Teoria X:
a) O ser humano ordinário, sente repugnância interior ao trabalho e o evitará sempre que puder. b) Devido a esta tendência ao se abstrair do trabalho à maioria das pessoas tem que ser obrigadas a trabalhar a força. Devem ser controladas, dirigidas e ameaçadas com castigos. Isso para desenvolverem o esforço necessário para realização dos objetivos da instituição a que pertencem. c) As pessoas comuns preferem que os dirijam, querem se subtrair de suas responsabilidades. As Pessoas não têm ambição, e não desejam mais nada que sua segurança. Já para a Teoria Y: a) O desenvolvimento do esforço no trabalho é natural. Ao ser humano comum não lhe irrita essencialmente trabalhar. b) O controle e a ameaça de castigo não são os únicos meios de canalizar o
esforço, o homem deve se dirigir e se controlar em serviço dos objetivos, cuja realização se compromete (e assim o faz naturalmente). c) O ser humano compromete-se à realização dos objetivos da empresa pelas compensações associadas com seu lucro. d) As pessoas se habituam a buscar responsabilidades. A falta de ambição e a insistência na segurança são, geralmente, conseqüências da mesma experiência e não características essencialmente humanas. e) A capacidade de desenvolver em grau relativamente alto a imaginação, o
engenho e a capacidade criadora para resolver os problemas da empresa, são características de grande parte da população. A dicotomia é evidente e conta-se que ao perceber que uma anulava a outra, MacGregor passou a elaborar a Teoria Z. Pessoalmente entendo que o ser humano é tão complexo que as letras do alfabeto são insuficientes para enumerar tantas as características dos grupos sociais e m um dado momento e em espaço geográfico. Assim teríamos que elaborar a Teoria X.1, A.3.2, etc.
Douglas conseguiu captar, em nossa opinião, duas características marcantes das organizações empresariais e a forma como se relacionam com seus subordinados. Em algumas delas o ser humano é apenas mais uma ferramenta para implementar lucros e devem ser sugados à exaustão. É óbvio que esse tempo já passou. As empresas que possuem administração de ponta, que produzem melhores resultados tratam o capital humano como verdadeiros parceiros, colaboradores e praticamente decretaram a extinção da administração baseada na Teoria X. Mas e no serviço público? Na realidade essa é a discussão que este resumido trabalho procura estabelecer. Certamente em muitos setores da Administração Pública permanece em vigor a administração baseada na Teoria X. Infelizmente o próprio legislador, por vezes parece contaminado por esse tipo de raciocínio. Parece-nos evidente que o desenvolvimento da boa Administração Pública anda a distantes e lentos passos da Administração Privada. Muito preocupada em evitar abusos, prevaricação e utilização indevida da Coisa Pública. O que realmente provocou a derrocada da aplicação da Teoria X foi certamente sua incapacidade de produzir os resultados desejados, já que o ser humano não pode ser tratado como uma máquina. Entender a psique humana e colocá-la a favor do desenvolvimento e alcance dos objetivos da Instituição é uma verdadeira arte desenvolvida pelos especialistas em RH no setor privado. Mas até quando andará o Setor Público a reboque das experiências e sucessos da administração privada? Algumas experiências merecem destaque e essa realidade começa a mudar mas ainda a passos lentos. Os Administradores públicos precisam se adaptar à Teoria do Y e serem capacitados para administrar os Recursos Humanos que lhe são colocados à disposição às custas dos escassos recursos custeados por uma sociedade afligida por uma carga tributária excessiva. É preciso tirar “água de pedra” é preciso formar lideres, é preciso capacitar a mão de obra, é preciso acreditar que o ser humano é complexo e que sua maioria se enquadra na Teoria Y de MacGregor. É necessário encontrar meios capazes de criar no servidor a mentalidade de que é um colaborador, que seu trabalho é importante e quem sem ele os objetivos não serão alcançados. Assim, é óbvio que os objetivos precisam estar claramente estabelecidos e o joio ser separado do trigo.
Que me desculpem os líderes sindicais e representantes de classes, mas alguns deles estão sempre a lutar por promoções automáticas. Essa preocupação é justa e louvável. Mas não valoriza o bom servidor. As promoções não podem ser um presente, mas um prêmio para aqueles que merecem. È bem verdade que muitos chefes não estão capacitados para operar uma mudança paradigmática, mas não há, em nossa opinião outra forma de alcançar a eficiência no serviço público preconizada pela Constituição Federal. Os chefes precisam ter liberdade para buscar melhores resultados sem se preocupar com tantos obstáculos, controles internos, externos, Tribunais de Contas, Corregedorias etc. Essa mudança precisa partir dos mais altos escalões as boas práticas precisam ser divulgadas, aplaudidas e premiadas. Hodiernamente um “diplomazinho” de honra ao mérito não enaltece mais ninguém. Somente um prêmio que provocasse a ambição dos servidores a se fazerem merecedores deveria ser instituído. Imaginem se todos os atletas que vão à olimpíada fossem servidores públicos com o mesmo salário, mesmas promoções e sem nenhum fato motivador; que teria apenas o direito de assumir uma chefiazinha, ganhar uma medalhinha ou um diplomazinho. Certamente aqueles que se dispusessem a apresentar melhores resultados “fugiriam” do serviço público na primeira oportunidade. CONCLUSÃO
Assim, curvo-me ao ensinamento de Douglas MacGregor, que o serviço Público abrace rapidamente a Teoria Y para o bem de toda a Sociedade que anseia por serviços públicos de qualidade, seja na Segurança Pública, na Saúde, na Educação etc.
BIBLIOGRÁFIA 1- MOTA, FERNANDO C. P., 22ª edição , TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO UMA INTRODUÇÃO, Pioneira. Geraldo Gomes da Silva, Fábio Gomes da Silva, Campinas, SP: Editora Alínea. 2- Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C., & Cabral-Cardoso, C. (2006). MANULisboa: AL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO (5.ª Edição – Revista e Actualizada). Editora RH. 3- Tavares, Maria Manuel Valadares (2006). NOVO PARADIGMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA O SÉCULO XXI. Edições Universidade Lusíada 4- CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980. 5- ROBBINS, de Cenzo – Gerenciamento de pessoas. Rio de Janeiro. Editora LTC. 1999.
6- MINICUCCI, A. Relações humanas: psicologia das relações interpessoais. São Paulo: Atlas; 2001 7- MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria Geral da Administração: Da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 2000 02/02/2010 Paulo Jorge Lellis Villanova
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Q121594 ( Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo / Administração Geral / Liderança; ) Uma das formas de estudar a liderança consiste em focalizar a personalidade dos líderes. Esse tipo de estudo baseia-se em biografias e em: •
a) conjunturas econômicas.
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b) habilidades pessoais.
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c) habilidades profissionais.
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d) incidentes críticos.
GABARITOS: 1-D
LIDERANÇA BASE DA AUTORIDADE
Autoridade, segundo Max Weber, é a probabilidade de que uma ordem ou um comando especifico seja obedecido, Weber analisou três motivos pelos quais o autor da ordem ou comando poderia ser obedecido: 1) A Tradição, 2) O Carisma e 3) Burocracia, porém o conhecimento contemporâneo acrescenta dois outros motivos, 4) Relações pessoais e 5) Competência técnica. AUTORIDADE
TRADIÇÃO COSTUMES
CARISMA
BUROCRACIA
RELAÇÕES
COMPETENCIA
ORGANIZAÇÃO
PESSOAIS
TÉCNICA
COSTUMES - baseiam-se na crença na santidade da ordem social e em suas prerrogativas, existentes desde os tempos passados. Também chamada de autoridade tradicional. (Sociedades feudais, Família, Monarquia, Currais Eleitorais e Coronelismo, etc.) CARISMA – Segundo Weber é a qualidade pessoal, que desperta a devoção dos seguidores. Significa dom divino. ORGANIZAÇÃO – É a principal base da autoridade no mundo contemporâneo. As modernas organizações formais (estados, empresas privadas, forças armadas) transformam a liderança numa profissão e em cargos específicos.
A autoridade burocrática também é extrínseca à figura do líder. Ele é permanente para o cargo ocupado, e temporário para a pessoa que o ocupa, terminando seu mandato, o ocupante perde os poderes formais que o cargo lhe conferia. RELAÇÕES PESSOAIS - A Capacidade de influenciar pode dever-se também às relações pessoais daquele que influencia (Indicação, chamado também de Política ou Networking) CARACTERISTICAS PESSOAIS DO LIDER
O estudo do líder como pessoa tenta entender quais comportamentos, traços de personalidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais são determinantes do desempenho eficaz do líder. Vejamos algumas características do líder. 1) Traços de personalidade, 2) Motivações do Líder, 3) Habilidades do líder.
Traços de personalidade – consiste em focalizar a personalidade do líder. Esse tipo de estudo baseia-se em biografia e em incidentes críticos (situações em que alguém desempenha um papel de liderança).
Motivações do Líder – outra forma de liderança consiste em focalizar as motivações dos líderes. Constata-se que algumas pessoas são líderes não por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar.
Habilidade pessoais - outra linha de pesquisa focal iza a liderança como habilidade que pode ser desenvolvida. Um dos autores mais conhecido dessa linha é Mintzberg, que enxerga a liderança não como habilidade singular, mas como complexo de tarefas e habilidades. A comunicação é o alicerce da liderança. A habilidade é um dos ingredientes para o desempenho eficaz dos gerentes e lideres. USO DA AUTORIDADE
Ao lado das bases da autoridade e das características pessoais, a forma como o líder usa a autoridade para se relacionar com seus liderados é outro foco importante no estudo da liderança. O uso da autoridade como habilidade é um dos temas mais complexo no campo da administração, porque há várias formas de definir o uso da autoridade. Alem disso, autocracia, democracia e anarquia, os três modelos principais de uso da autoridade, são palavras que provocam polemicas. Por exemplo: a escolha de um governante por meio de voto é um processo democrático. A nomeação de um gerente pela diretoria da empresa é autocrática.
MAIS UMA EXPLICAÇÃO!!!
Segundo Chiavenato – Introdução ateoria geral da administração – são 3categorias de teorias: Teorias dos traços de personalidade >> BIOGRAFIA E INCIDENTES CRÍTICOS (SITUAÇÕES EM QUE ALGUÉM DESEMPENHA UM PAPEL DE LIDERANÇA!) Teorias dos estilos de liderança Teorias situacionais da liderança
1ª Teorias dos traços de personalidade do líder , baseado no grande homem. Definem um líder: traços físicos – energia, aparência e peso Traços intelectuais – adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança Traços sociais – cooperação, habilidades interpessoais e administrativas Traços relacionados com a tarefa – impulso de realização, persistência e iniciativa. 2ª Teorias dos estilos de liderança, baseado no líder autocrático, democrática ou laisse faire 3ª Teorias situacionais da liderança, menos simplista que as anteriores. Partem do princípio de que não existe um único estilo de liderança, é uma teoria contingencial com três ingredientes: o líder, o grupo e a situação. A variável situação assume a maior importância Q116382 ( Prova: FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo / Administração Geral / Liderança; ) Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica. II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada situação. Assinale: •
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
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b) se somente a afirmativa II estiver correta.
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c) se somente a afirmativa III estiver correta.
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d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
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e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
GABARITOS: 1-E A maturidade dos liderados é definida como "a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento"(11). Este conceito inclue duas dimensões, a saber: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição) . A maturidade de trabalho "está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e capacidade técnica" e a maturidade psicológica "refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmo a ao empenho"(11).O modelo de liderança em questão, propõem quatro estilos de liderança: determinar (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4), os quais são um combinação de comportamento de tarefa e de
relacionamento. A maturidade dos liderados é apresentada em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4). Desta forma, o estilo de liderança determinar (E1) é adequado para liderado com nível de maturidade baixo (M1). O líder define como, quando e onde a tarefa deve ser executada pelo liderado. Esse estilo implica comportamento alto de tarefa e baixo de relacionamento. Para liderado com nível de maturidade baixo a moderado (M2), o estilo de liderança correspondente é o persuadir (E2). O líder apesar de assumir um comportamento diretivo, ele encoraja e reforça a disposição do liderado. Esse estilo envolve comportamento alto tanto para tarefa como para relacionamento. O estilo de liderança compartilhar é apropriado para liderado com nível de maturidade moderado a alto (M3).(E3) Neste estilo líder e liderado participam juntos do processo de tomada de decisão, frente a execução de determinada atividade; o líder adota comportamento alto de relacionamento e baixo de tarefa. Para liderado com nível de maturidade alto (M4), o estilo de liderança delegar(E4) é o mais eficaz, o liderado decide como, quando e onde desenvolver determinada tarefa; o líder colabora somente quando é solicitado para esclarecer dúvidas e/ou apresentar novas orientações. Esse estilo implica comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento.
Modelo Situacional de Hershey e Blanchard Baseia-se na interação de duas variáveis: 1. Comportamento do líder (orientação para as tarefas e orientação para o relacionamento) 2. Maturidade dos subordinados. Constata-se que à medida que os subordinados vão atingindo mais altos níveis de maturidade, o líder responde não só com redução de controlo sobre as atividades, mas também diminuindo o grau de comportamento de relação.
NÍVEL DE MATURIDADE Nível de maturidade baixo, os subordinados são incapazes e não têm M1 vontade de assumir responsabilidades. Os subordinados mostram alguma vontade, mas não se sentem M2 preparados para assumir responsabilidades. Os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir M3 responsabilidades. M4 Os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades.
ESTILO
FOCO TAREFA DIRIGIR (o quê, como e quando fazer, supervisionar e acompanhar) TAREFA E ORIENTAR RELACIONAMENTO (encorajar) APOIAR RELACIONAMENTO
SITUAÇÃO O funcionário é incapaz mas é motivado. O funcionário é incapaz e desmotivado. O funcionário é proficiente em
(apoiar e dar feedback)
DELEGAR
DESPREOCUPADO COM FOCO
determinada tarefa, mas ainda depende de apoio motivacional. O funcionário se mostra motivado e capaz de realizar a tarefa.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos específicos. É dada em função das necessidades em uma determinada situação e consiste numacomo relação entre umdos indivíduo e um grupo. O líderexistentes (natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo possuidor meios para a satisfação de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida sempre por indivíduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadêmico.
Gestão estratégica de empresas Gestão estratégica de empresas (em língua inglesa: strategic enterprise management— SEM) é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudarempresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.
Índice [esconder]
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1 Sistema de informação estratégico 2 Gestão estratégica no planejamento público 3 Gestão sustentável
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4 Ver também
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Sistema de informação estratégico Tipicamente é utilizado umsistema de informação estratégico (SIE) para gerir a informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitivae quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais. Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação que suporta ou altera a estratégia da empresa" por Charles Wiseman(Strategy and Computers1985). Sprague definiu três classificações destes sistemas: 1. Sistema competitivo 2. Sistema cooperativo 3. Sistema de operações de mudança na organização
Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:
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Estabelecer objetivo melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos. Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas. Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho das companhias. Gestão baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefícios totais à organização, melhor que supor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.
Gestão estratégica no planejamento público No mundo globalizado, as organizações constantemente tentam fazer uma medição do seu nível, mediante um mercado ou setor, a de fimbenchmarking de obterem comparações de seus indicadores com outras organizações. Este processo é denominado . Na gestão pública não ocorre diferente. A organização pública faz constantemente a medição de seus indicadores, tais como o produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadação de impostos, desempenho de estudantes, entre outros, de modo a obter um referencial, um nível de performance, reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico em relação a outros países. Um dos desafios dos gestores públicos é encontrar Benchmarks para os principais indicadores ou processos da gestão pública. O advento da globalização trouxe a homogeneização dos centros urbanos, expansões geopolíticas, revolução tecnológica e hibridização entre as culturas. Os países, considerados de primeiro mundo, passaram a influenciar e ditar os padrões de excelência em todas as áreas: econômica, política, educacional e social. “Não basta conquistar a sabedoria, é preciso usá-la”, já dizia Cícero. Para diminuir essa linha de comando imposta pelos países de primeiro mundo, a gestão pública pode visionar seu foco num excelente planejamento estratégico. Para tal, ela pode utilizar a ferramenta de gestão empresarial conhecida comobalanced scorecard (BSC). O BSC traduz a missão e a estratégia das organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. A proposta do BSC é tornar entendível, para todos os níveis da organização, a visão, a missão e a estratégia, para todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional. Os objetivos desta metodologia vão muito além do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformações organizacionais no sentido da ação, em especial criar uma visão integral da gestão e da sua situação atual, olhar em frente de forma pró-ativa, ealinhar a estrutura oorganizacional, iniciativas priorizadas em direção as estratégicas definidas ainda influenciar comportamentoestabelecer da sociedade. O BSC é uma construção interativa feita pelos gestores da própria organização. As perspectivas do BSC estão todas interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem é relevante. Entretanto, uma análise de conteúdo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenças entre um BSC aplicado a uma empresa ou serviço público: na missão estratégica, na perspectiva financeira, na perspectiva social, na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento.
Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, não se pode aplicar sem as devidas adaptações à realidade do setor público, que tradicionalmente guiado pela imensidão de normais legais, está hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos instrumentos de gestão. De certa forma, o BSC é um modelo interessante capaz de trazer inovação aos serviços públicos. Porém, as organizações públicas estão começando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e idéias dispersas. Quando um projeto falha, perde-se dinheiro, tempo e confiança pública. Um olhar sobre a inércia dos sistemas de informações atuais dos serviços públicos, sugere que alguns têm funcionado em autogestão e internamente, algumas produzidas também isoladamente ao longo do tempo. Por exemplo, temos a redundância de processos para uma mesma finalidade, sendo processo um conjunto de atividades estruturadas. Tem-se ouvido constantemente de alguns “arrivistas adeptos da era da modernização” que a área pública carece e necessita urgentemente da implantação de inteligência. Falam em inteligência como se esta fosse um produto acabado, disposto em prateleiras de lojas, à disposição de um ávido administrador bemintencionado que queira propiciar uma verdadeira reforma no setor público! Eis um desafio, desenvolver um processo de gestão do conhecimento. Os sintomas de disfunção são visíveis no interior do setor público, ao longo de seu relacionamento e até com a sociedade. A perspectiva de processos do BSC aplicada ao setor público implica uma visão organizada e interativa que afeta ao negócio de todos os serviços públicos fazendo cair à lógica de autogestão, independência funcional destes serviços e a carência de inteligência. Tal visão leva ainda a inclusão da voz do cidadão no desenho do processo, de modo que o resultado conduza a sua satisfação. Tudo é uma questão de estratégia. De identificar quais as aspirações públicas: aonde queremos chegar e o que pretendemos ser? Embora não seja um padrão único e universal para a formulação de estratégias, faz-se necessário à criação de um esboço para que se possa prosseguir com a definição do processo estratégico, que viabilize a sociedade. De forma mais específica é formular, desenvolver, planejar, implantar e controlar o processo estratégico, além de se prevenir dos comportamentos sazonais futuros nas séries temporais, que está liga a macroeconomia (crescimento econômico, taxas de inflação, etc), às finanças (previsão de evoluções de mercados financeiros, investimentos, etc), a gestão empresarial (procura de produtos, consumo, etc), a gestão pública (previsões de trafego em pontos ou estradas, etc) e as áreas científicas (meteorologia, etc). Muitas análises preditivas podem ajudar os administradores na gestão de seus municípios, estados e outros órgãos públicos, nas mais diversas áreas. Estas análises auxiliam na prevenção a eventos futuros, fazendo com que diversas ações possam ser tomadas antes que os eventos ocorram. Essas análises devem estar presentes noplanejamento estratégico. Isso auxiliará a gestão pública nas questões concernentes à arrecadação dos impostos, ao atendimento das demandas sociais em relação à saúde e a educação.
Nota: O resumo acima foi elaborado com base na conceituação de Danilo Mozeli Dumont, José Araújo Ribeiro e Luiz Alberto Rodrigues, conforme encontrada na obra "Inteligência Pública na Era do Conhecimento" (Ed. Revan, 2006).
Gestão sustentável
A gestão sustentável é uma capacidade para dirigir o curso de uma empresa, comunidade, ou país, por vias que valorizam, recuperam todas as formas de capital, humano, natural e financeiro de modo a gerar valor aos stakeholders (lucro). A gestão de processos deve ser vista sempre como um processo evolutivo de trabalho e gestão e não somente como um projecto com inicio, meio e fim. Se não for conduzida com esta visão, a tendência de se tornar um modismo dentro da empresa ou do país e logo ser esquecida ao sinal de um primeiro tropeço é grande. Muitos esforços e investimentos têm sido gastos sem o retorno espectável. Tudo isto leva-nos a questionar o que será necessário, manter o business as usual onde a optimização muita das vezes está esgotada ou aderirmos a um business as bnusual, isto é, tentar mudar o paradigma de desenvolvimento e para isso será necessário novas atitudes e comportamentos, a “eco eficiência”. É imperativo saber adaptar-se às novas mudanças., aprender a fomentar uma cultura empresarial onde se fundem a lucratividade e se salvaguarda o ambiente e os benefícios sociais. As empresas não podem descurar a Globalização crescente da economia mundial. Se pensarmos que 10% de tudo o que é extraído do planeta pela industria (em peso) é que se torna produto útil e que o restante é resíduo, torna-se urgente uma gestão sustentável que nos leve a um consumo sustentável, é urgente minimizar a utilização de recursos naturais e materiais tóxicos. O desenvolvimento sustentável não é ambientalismo nem apenas ambiente, mas sim um processo de equilíbrio entre os objectos económicos, financeiros, ambientais e sociais. Se pensarmos que os recursos desperdiçados e as constantes perdas de lucros têm tendência a aumentar ao longo dos anos (ex.:Katrina — 80.000 milhões dólares em prejuízos), e que países em desenvolvimento (ex.: o BRIC — Brasil, Rússia, Índia e China) começam a dar sobeja importância ao crescimento ambiental e social, leva-nos a pensar que é urgente também Portugal acordar para esta temática e tomar uma atitude mais firme e real no que concerne à gestão sustentável, quer por parte das entidades governamentais, quer por parte do tecido empresarial. Tendo em conta que o lucro é uma pré-condição para objectivar as outras condições da sustentabilidade, não vejo razão alguma para que Portugal e o seu tecido empresarial não adquiram uma competitividade sustentável. Apesar de na teoria Portugal já ter uma estratégia para o desenvolvimento sustentável, na prática ainda não se verifica, pois o grande problema do nosso país é “o crescimento anémico da produtividade”, ou seja a reduzida competitividade. A nova gestão e consequentemente os actuais e futuros gestores/empreendedores portugueses deverão assim adoptar um novo instrumento para criar valor, melhorando a eficiência das empresas — a eco eficiência. Em suma, a sustentabilidade do planeta somente vai apresentar uma evolução compatível com as necessidades do meio ambiente a partir do momento em que ela se tornar um grande negócio. Ganham todos; ganha o planeta, ganham os consumidores (população), ganham os empresários em geral (economia mundial).
Ver também • •
Análise econômica de sistemas de informações Inteligência organizacional
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Gestão estratégica
Administração da produção A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir. A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: •
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Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo. Projeto dedeprodutos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços. Sistemas produção: arranjo físico e fluxos produtivos. Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta. Ergonomia Estudo de tempos e movimentos Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento. Planejamento e controle de projetos
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1 Entradas – Transformação – Saídas 2 Proteção da Produção 3 Tipos de operações de produção
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45 Veja também Ligações externas
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6 Referências
Entradas – Transformação – Saídas O processo produtivo consiste na transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas (de outros materiais e serviços). Transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas. A maioria das operações produz tanto produtos como serviços. Os processos de transformação podem ser de vários tipos: •
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De materiais - processam suas propriedades físicas (forma, composição, características), localização (empresas distribuidoras ou dea frete) (empresas varejo). localização (ex. empresa de - processam formaou daposse informação (ex. de contadores), De informações telecomunicações) ou posse (ex. consultoria, serviços de notícias, etc). De consumidores – processam condições físicas (ex. médicos), de localização (acomodação: ex. hotéis), de estado psicológico (indústria do entretenimento), etc.
Proteção da Produção Entre as principais responsabilidades da Gerência de operações está a proteção da produção: são medidas utilizadas para garantir a continuidade da produção ao longo do tempo, defendendo-a de intempéries e circunstâncias externas. A proteção da produção pode ser dividida de acordo com sua natureza:
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Proteção física - envolve a construção de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupção de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Serve tanto para matérias-primas quanto para produtos acabados. Proteção organizacional - é uma função de isolamento do pessoal da produção com o ambiente externo, onde as outras funções organizacionais agem formando barreiras ou proteções entre as incertezas ambientais e a função produção. É feito pelo pessoal de apoio (escritórios, etc). Seu uso excessivo tem sido criticado por modelos japoneses, que prevêem maior interação de pessoal da fábrica com fornecedores/clientes externos.
O projeto do sistema produtivo envolve a configuração do processo de conversão dos materias e insumos em produtos úteis, bens, conhecimento e serviços. Dimensionar o processo de conversão envolve a execução de atividades relacionadas á definição dos equipamentos, capacidade, especificações técnicas, definição de layout e fluxo produtivo.A operação contempla o planejamento, programação e controle da produção envolvendo atividades de aprazamento, sequenciamento e programação. Aprazamento: definição da data de entrega dos produtos acabados ao clientes ou a quem de interesse.
Tipos de operações de produção A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente se diferem em quatro variáveis: •
Volume - Em sistemas de grande volume de produção (por exemplo, os sistemas da lanchonete McDonalds), há um alto grau de repetição de tarefas. Isso possibilita a especialização de trabalhadores, e a sistematização do trabalho (procedimentos-padrões estão estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (ex. fogões e frigideiras especializados para o McDonalds). A implicação mais importante disto é o custo unitário baixo, pois no mínimo, os custos fixos são diluídos em um grande número de produtos.
Em sistemas com baixo volume (por exemplo, um restaurante pequeno), há um número pequeno de funcionários, e não de há produção grande repetição de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionário, mas é prejudicial à sistematização. Além disso, ocusto unitário é bem mais alto, pois é pouco diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo. •
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Variedade- Confronta produtos ou serviços altamente padronizados (analogia: ônibus, com rotas estabelecidas) com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis (analogia: táxi, que pode seguir infinitas rotas). O que é padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor (e por consequência, uma qualidade maior). Variabilidade (de demanda) - Contrapõe negócios de alta variação de demanda (demanda instável – por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio na baixa) com negócios de demanda estável (por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviária movimentada). O custo unitário do primeiro caso é maior, e ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários, etc. Visibilidade - Depende do quanto da operação é exposto para os clientes. Operações de alto contato (ex. varejo de material de construção) exigem funcionários com boas habilidades de interação com o público. Operações de baixo contato (ex. vendas por catálogo, ou via web) exigem funcionários menos qualificados, e pode ter alta taxa de utilização por isso, tem custos mais baixos. Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com menor estoque. Há operações de visibilidade mista: algumas microoperações são de alta visibilidade, outras de baixa.
Veja também • • • •
Administração Estratégia competitiva Estratégias de produto Gestão estratégica de empresas
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Planejamento estratégico Inteligência organizacional
Ligações externas •
Measuring OEE
Referências •
SLACK, Nigel, CHAMBERS,Stuart, JOHNSTON, Robert - Administração da Produção: ATLAS, 2ª edição de 2002
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DAVIS, M., AQUILANO, N & Chase, R. - Fundamentos da Administração da Produção : Bookman, 2000 GAITHER, Norman, Administração da Produção e Operações, Pioneira, 2001
Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de umaorganização realizaram durante determinado período.A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar odesempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanosinformações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. Através da avaliação de edesempenho mais fácilno fornecer feedback pessoas da organização, baseado em informações sólidas tangíveis, e éauxiliá-las caminho para oàsautodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta detalentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.
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1 Porque avaliar o desempenho das pessoas? 2 Gestão de desempenho 3 Métodos de avaliação de desempenho
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4 Bibliografia
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Porque avaliar o desempenho das pessoas? Toda organização necessita ser avaliada através de um sistema para poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.
Gestão de desempenho Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o degestão do desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos
colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.
Métodos de avaliação de desempenho Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são: A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho. C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cadalíder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o minimizando líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos. E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas. F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer. G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.
H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado. I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor. J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas. K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde. Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem doavaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebefeedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido. C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado. D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas. E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
Bibliografia • •
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ARAUJO, Luis César g. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão do desempenho: julgamento ou diálogo. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002. __________________. Gestão de desempenho. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. STOFFEL, Inácio. Administração do desempenho: metodologia gerencial de excelência. Florianópolis: Perspectiva, 1997.
A evolução da Avaliação de Desempenho 16/01/2009 A Avaliação de Desempenho ganhou lugar nas organizações como forma de controle e disciplina de seus colaboradores, através de um processo envolvendo metas e resultados. Popularizou-se com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias. Já em 1880, o exercito americano desenvolveu processos de avaliação e em 1918 a General Motors, aplicou sistemas formais para avaliar seus executivos. Ao longo do tempo, a Avaliação de Desempenho, recebeu inúmeras contribuições conceituais e tecnológicas, tornando o processo confiável, fácil de aplicar e seguro. Uma das maiores contribuições foi com o advento do taylorismo, onde Taylor em uma de suas pesquisas deu srcem a “avaliação de mérito”, visando a racionalização do trabalho, disciplinando o funcionário e corrigindo ou alterando o modo de realizar sua função. Analisando os processos atuais de avaliação, percebemos uma grande evolução frente às técnicas e procedimentos utilizados em sua aplicação, e o avanço tecnológico, sem dúvida alguma contribuiu de forma positiva para essa evolução. Os meios de aplicar a avaliação, de divulgar as metas, e até mesmo de comunicação, foram facilitadores na propagação deste processo, que tornou-se fundamental para a gestão eficaz do Capital Humano. Quando falamos de Avaliação de Desempenho , temos como objetivo principal avaliar o trabalho executado pelo funcionário comparado com a função, metas e objetivos atribuídos a ele pela organização, mas é importante enfatizar que para realizar um processo de Avaliação de Desempenho é necessário utilizar critérios claros, negociados e legitimados, para que colaborador e empresa trabalhem com um único objetivo, o sucesso.
Como conduzir a avaliação de desempenho? 10/11/2011 Para melhorar um indicador no trabalho, é preciso avaliar com imparcialidade os fatores que o geraram. A avaliação de desempenho tem sido a ferramenta do RH para gerenciar as habilidades dos colaboradores, identificar prováveis talentos e alocá-los em oportunidades compatíveis. Como o próprio nome diz, trata-se de uma avaliação do desempenho do colaborador, mensurando o que ele faz, o quanto pode fazer além e indica novos desafios. Com frequência, o termo avaliação remete a supervisores apontando defeitos, preenchendo pilhas de formulários e relatórios que causam certo desconforto tanto ao colaborador quanto ao avaliador. Praticada desta forma, a avaliação corre o risco de gerar conflitos em vez de agregar soluções e tornar-se uma ferramenta de controle burocrático. “Preencher formulários assemelha-se mais a uma inspeção que a uma avaliação”, critica Kelly Allan, associado sênior da Kelly Allan Associates, empresa de consultoria de Columbus, Ohio. Evitar esses riscos em prol da eficiência da avaliação de desempenho exige atenção das lideranças e, por que não dos colaboradores. Da parte das lideranças, é preciso um feedback efetivo, afinal, quem é avaliado quer saber como está sendo visto e, se foi mal avaliado, deve saber o porquê e receber apoio nos pontos de melhoria. Da parte do avaliado, se ele não sente que tem o retorno satisfatório, vale a pena ser proativo e questionar a chefia. Estar ciente destes indicadores pode ser o caminho para o desenvolvimento da carreira profissional. Os dois lados, avaliador e avaliado, devem contar com ferramentas seguras para o registro e preservação dos dados. A credibilidade da avaliação depende de uma plataforma que garanta a segurança da informação que irá definir a carreira do profissional.
( Prova:Organizacional; FCC - 2008 - METRÔ-SP - Analista) Treinee - Administração de Empresas / Administração Geral / Q54590 Desenvolvimento Descentralização;
A estratégia de desenvolvimento de uma organização com a qual buscam-se oportunidades no ambiente em que está inserida por meio da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado, é denominada diversificação •
a) interna.
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b) horizontal.
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c) conglomerativa.
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d) concêntrica.
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e) mista.
GABARITOS: 1-D concêntrica: diversificação da linha de produtos , com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade.
Diversificação
Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da
empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos. Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta
mais que um tipo anterior de diversificação ao mesmo tempo. Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa
concentra o seu capital, pela compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuição são usados.
ORGANOGRAMAS Organograma classico ou vertical Clássicos - O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais comum tipo de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. Outros tipos de organogramas Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo: Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa.
Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa. Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. Lambda - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns. Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis. Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas. Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. Dial de Wyllie - na forma de um disco separado por círculos concêntricos conforme o grau hierárquico e, dentro de tais sessões, órgãos representados por círculos menores, cuja posição relativa aos órgãos [2] representados em sessões mais próximas ao centro indicam sua subordinação hierárquica. O organograma Dial de Wyllie tem por objetivo representar organizações de hierarquia dinâmica, com vinculações variando conforme o desenvolvimento de novos projetos interdepartamentais. Questão: Defne-se como um poderoso instrumento que permite ao empresário ou administrador fnanceiro saber
em quedo ponto as de receitas srcinadas das vendas equivale à soma dos custos totais o: ( ) cálculo ponto equilíbrio.
1.
"Ponto de Equilíbrio é um dos indicadores contábeis que informa ao executivo o volume necessário de vendas, no período considerado, para cobrir todas as despesas, fixas e variáveis, incluído-se o custo da mercadoria vendida ou do serviço prestado. Este indicador tem por objetivo determinar o nível de produção em termos de
quantidade e ou de valor que se traduz pelo equilíbrio entre a totalidade dos custos e Retângulo de cantos arredondados: DIRETORIA das receitas. Para um nível abaixo deste ponto, a empresa estará na zona de prejuízo e acima dele, na zona da lucratividade. É o mínimo que se deve alcançar com receitas para que não amargue com prejuízo".