GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta – um processo de melhoria continua. Tradução: Thomas Corbert Neto. 2 edição. São Paulo: Nobel, 2002.
“A meta – um processo de melhoria continua (Nobel, 2002, 366 paginas), do
físico israelense Eliyahu Moshe Goldratt, autor de vários livros escritos abordando temas como logística de produção, logística de distribuição, planejamento estratégico, gerenciamento de projetos, finanças, marketing, tecnologia da informação, entre outros. Tornou se consultor de administração e um dos proponentes da Teoria das restrições. O livro é um Best seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares vendidos no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, Escrito em forma de romance, o autor trata dos princípios de funcionamento de uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de determinada forma e como seria possível solucionar os problemas de empresas que estão com atrasos na produção e baixa receita. Alex Rogo, é um dos personagens centrais deste livro, gerente da indústria de montagens ÚNICO, está com problema na fábrica, seus pedidos estão atrasados, junto com o pedido de um dos clientes mais importantes, o de Burn Sayd que está atrasado há mais de 3 semanas. Após a visita do vice presidente da fabrica Alex ver se numa situação complicada, ou melhora os resultados ou sua fabrica será fechada em 3 meses. Ele passa então a perguntar: como posso gerenciar melhor a produção? O que poderia fazer? Ele já havia reduzido os custos ao Maximo, estava exigindo demais das pessoas, não sabia o que fazer. Eis que surge em sua cabeça uma conversa que teve com um seu ex professor Jonah. Alex fala dos investimentos em robôs que a empresa e dos possíveis ganhos que conseguiu com a implantação do mesmo. Todavia essas conclusões são postas abaixo quando Johan começa a fazer os seguintes questionamentos:
diminuiu as despesas operacionais? Os estoques diminuíram?A empresa obteve lucro? O que leva Alex a perceber que não houve na verdade lucro, o custo total aumentou, o estoque está cheio, sem falar no custo para mantê-los e no decréscimo nas vendas, então eles estão tendo prejuízo, com gastos desnecessários. Ele descobre então que a meta é ganhar dinheiro, então conclui que se não ganhou dinheiro, não ganhou produtividade. Então ele percebe que para a fábrica ter lucro tem que se apegar a três pontos: aumentar o ganho; diminuir o estoque; e diminuir as despesas operacionais. Com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vão descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstáculos que não permitem a empresa gerar lucro. No decorrer do processo verificaram que o fato de dar aos robôs mais coisas para produzir aumentou sua eficiência, mas, desde então, estavam terminando cada mês com excesso dessas peças. Perceberam também que precisavam administrar a capacidade da fabrica; diminuir a ociosidade das atividades e das maquinas; descobrir a media de tempo de produção; e acima de tudo descobrir o gargalo (qualquer recurso cuja capacidade seja inferior a demanda, o gargalo controla a produção da fabrica inteira). Jonah explica que a meta da fábrica não é apenas reduzir despesas operacionais ou melhorar alguma medida isoladamente, a meta seria reduzir despesa operacional e inventário e, juntamente, aumentar o ganho. Devido a um fenômeno chamado de “eventos dependentes”, que seria um processo onde só
pode dar inicio após a conclusão de um processo anterior, ou seja, o processo subseqüente depende do processo anterior, e das “flutuações estatísticas” que
depende da velocidade para se processar as coisas, podendo ser de forma rápida ou de forma mais lenta.
Durante um passeio com o seu filho e o grupo de escoteiro Alex consegue fazer uma analogia entre a demora que o grupo tinha em percorrer a trilha e chegar ao ponto com a demora que seus produtos tinham em ficar prontos. Ele já tinha encontrado o gargalo dos escoteiros, mas não sabia como fazer isso na fabricar. Em uma reunião ele fala do prazo que tem de três meses para melhorar o desempenho da fabrica. O que eles acharam impossível fazer em tão pouco tempo. Alex convida Jonah a fazer uma visita na fabrica. Que explica que os gargalos controlam toda a produção. Mas como encontrá-lo? A partir de observação da linha de produção da fabrica e de conversas com grupo técnico descobrem que a sua melhor maquina a NCX 10, é o grande gargalo da produção, pois a capacidade média de uma máquina depende da sua velocidade, ou seja, o tempo em que ela está processando, a máquina anterior e a subseqüente deveria estar andando na mesma velocidade, evitando assim não deixar peças processando enquanto a máquina subseqüente não opera. Perceberam então que a solução era simples e partiram então para o primeiro passo: 1º - Identificar o gargalo (a restrição do sistema). Apesar da NCX 10 produzir peças rápido e mais barato, ela era o seu gargalo, pois a demanda da fabrica era maior do que a capacidade da maquina. Assim resolveram então ver como explorariam seu gargalo (2º passo: Explora - a restrição do sistema). Resolveram então que a maquina produziriam todo o tempo, aumento em uma hora o seu tempo de funcionamento, ganhando um aumento de capacidade de 10%. Estabeleceu um controle da qualidade antes da NCX 10, assim não perderiam tempo processando peças defeituosas. Descoberto o gargalo toda a empresa ficou em alerta para que em hipótese alguma a NCX 10 ficasse parada, pois se ela parar toda a fábrica para. Ganharam tempo e diminuíram o atraso da carteira de pedidos. Mas perceberam que o restante do sistema de produção estava obsoleto. Chegaram a conclusão que deveriam diminuir a capacidade de produção para que as
outras maquinas atendessem a necessidade do gargalo, processando somente o suficiente, diminuindo o estoque e os custos. Descobrindo assim o 3º passo: Subordinar (tudo o mais a decisão acima). Passou então a entrar no 4º passo: Elevar (a restrição do sistema). Encontraram uma forma de processar as peças produzidas pela NCX 10 em outra maquina. Inferior, antiga, mas que produzia peças semelhantes a da NCX 10, dando uma produção 15 % maior Conseguiram eliminar todo o atraso. Perceberam que poderiam processar mais peças, que a NCX 10 não era mais o gargalo. Todavia se continuassem a produzir sem ter para quem vender voltariam ao mesmo problema inicial: aumentariam os estoques e os custos. Teve então que usar o 5° passo: Voltar ao inicio. Na segunda feira ele teve uma reunião com o vice-presidente, mostrou os resultados e perguntou se tinham saído da forca. Recebeu um não e o desafio de aumentar as vendas em 15%, só assim manteriam a fabrica aberta. Ao visitar a empresa de um conhecido, ele descobre que a mesma empresa havia feito um pedido de 2 mil modelos da 12 para serem entregues em apenas 2 semanas. Alex acredita que essa era a chance da empresa gerar o lucro que Bill pediu, e procura os gerentes dos setores e diz a eles sobre esse pedido. Eles discutem a possibilidade desse pedido, chegam a conclusão que não será possível fazer as 2 mil peças em semanas, mas sim 500 peças por semana. Ele entra em contato com a empresa que aceita a proposta e iniciam a produção. Descobrem então que o gargalo seria o mercado, não adiantariam ter uma capacidade de alta produção se não teriam para quem vender. Apos o termino do terceiro mês não conseguiram alcançar o lucro de 15%, apenas de 12%. Todavia foi o suficiente para que a fábrica não fosse fechada, e que fosse reconhecida como das melhores do grupo, reconhece o esforço de Alex e oferece uma promoção a ele para cuidar da outra filial que também está com problemas.
O livro aborda questões de seria possível solucionar os problemas de empresas que estão com atrasos na produção e baixa receita. É indicado para estudantes, gestores de organizações, alem de pessoas que buscam um processo de melhoria contínua. Podendo ser aplicado em outras organizações, como bancos, hospitais, seguradoras, e até no ambiente familiar.
