01/08/2013 au 30/08/2013
Effectué par : Mourad EL ARCHI Spécialité : FIG MK/140 « Contrôle de gestion » Période de stage : 01/08/2013 au 30/08/2013 Lieu de stage : Groupe O.C.P S.A site industriel de Khouribga
-GUERNEY-
Encadré par : M AZZOUZI Etudes & formation : Faculté poly disciplinaire de Khouribga Filière : Science économique et gestion
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Sommaire INTRODUCTION PARTIE I : CADRE DE L’ETUDE CHAPITRE I : LE CONTROLE DE GESTION ET LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE SECTION 1 : POSITIONNEMENT DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANISATION SECTION
2 : FINALITES ET MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION
CHAPITRE II : L’APPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD SECTION
1 : TABLEAU DE BORD : PHILOSOPHIE ET ARCHITECTURE
SECTION
2 : TABLEAU DE BORD : METHODE ET DEMARCHE
PARTIE II : CONCEPTION
ET MISE EN PLACE DU SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD DE
GESTION
CHAPITRE I : PRESENTATION DU GROUPE OCP S.A SECTION
1 : PRESENTATION DU GROUPE OCP
SECTION
2 : PRESENTATION DU SITE MINIER DE KHOURIBGA
SECTION
3 : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DU GROUPE OCP S.A
CHAPITRE II : ANALYSE DE L ’EXISTANT SECTION SECTION
1 : PRESENTATION DU SYSTEME D ’INFORMATION ET DE GESTION DU GROUPE OCP-S. A 2:
PRESENTATION ET ANALYSE DES DIFFERENTS DOCUMENTS EXISTANT AU SEIN DU
DEPARTEMENT DE CONTROLE DE GESTION DU SITE
CHAPITRE III : CONCEPTION ET MISE EN
KHOURIBGA
PLACE DU NOUVEAU SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD DE
GESTION SECTION
1 : ETAPES D’ELABORATION D ’UN TABLEAU DE BORD
SECTION
2 : ELABORATION ET MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD
CONCLUSION ANNEXES BIBLIOGRAPHIE
2
INTRODUCTION « Bien gérer une entreprise, c’est bien gérer son avenir et gérer son avenir, c’est gérer son information » Marion harper
L
e monde actuellement connait des conversions technologiques et économiques qui modifient les règles de la concurrence, ne sont pas toujours des opportunités faciles et à accaparer par l’entreprise. Ce sont plus souvent des contraintes imposés auxquelles les entreprises doivent s’adapter.
Des problèmes financiers, organisationnels et humains difficiles à résoudre sont posés par ce nouveau contexte de la production et la nouvelle organisation qui en découle, et que le contrôle de gestion doit accompagner. En conséquence, si la logique de production évolue, les critères de gestion pour la contrôler doivent eux aussi évoluer, afin de mettre à niveau les outils de pilotage. En effet, le management doit répondre en mettant en œuvre de nouvelles stratégies, et assurer simultanément le pilotage de l’entreprise en convenance avec les nouveaux objectifs. Dans le cadre de ma formation en science de gestion dans le premier cycle à la faculté poly disciplinaire de Khouribga , j’ai choisi de travailler sur un projet en liaison directe avec le management du site dans le pilotage efficace de l’activité du site et la prise de décision en proposant un système de tableau de bord de gestion. Le client de la recherche est l’OCP avec une application sur le site industriel Khouribga. « Le groupe OCP mène depuis 2007 des chantiers structurants et fondamentaux dans ses processus de gestion et gouvernance globale, parmi les chantiers concrétisés, il y a la transformation de l’Office en Société Anonyme dénommée OCP SA. Le leadership visé par l’OCP impose un nouveau mode de fonctionnement propre à sa culture, à son mode de management et au processus qui y accompagnent dans un cadre de performance globale. Cette nouvelle gouvernance est impactée par le chantier catalyseur celui 3
de la décentralisation qui se met en place au niveau du Groupe. Ceci impose l’OCP de s’intégrer dans les standards nationaux et internationaux. Ce dynamisme s’avère crucial en ce moment pour trois raisons majeures : Les mutations que connait l’environnement international sur le plan géographique, stratégique, politique, et la flambée des matières premières qui n’a plus de limite. L’OCP s’est, à cet effet, doté d’une nouvelle stratégie ambitieuse baptisée « Leadership ». Elle vise à conforter la pérennité de son leadership et de sa situation financière. L’ambition ultime de cette stratégie est de contribuer au développement industriel, économique et social du royaume. Cette stratégie, qui se déploie aujourd’hui sous les yeux de ces partenaires et de son personnel ; a pu voir le jour grâce aux compétences et à l’extraordinaire engagement des femmes et des hommes qui font la richesse du groupe OCP »1 Pourquoi avons-nous choisi les tableaux de bord de gestion ? Pourquoi avons-nous choisi le site industriel Khouribga du Groupe OCP ? L’intérêt de mon mémoire est de comprendre l’introduction de la plateforme organisationnelle qui pilote l’activité des sites industriels et incruste la mise en œuvre de la stratégie de l’OCP. Aussi de se familiariser avec les nouveaux outils de management et de mesure de la plateforme tel le système des tableaux de bord de gestion qui est notre point essentiel de recherche. Eu égard à la nouvelle stratégie et la dynamique impulsée par l’OCP, en particulier la décentralisation au sens large du terme des activités du siège vers les sites opérationnels. Ces derniers prennent une nouvelle forme étoffé d’organisation se transformant ainsi en une structure autonome (RH, achat, finances, logistique..) qui a des relations de contrôle des résultats par rapport aux objectifs fixés avec l’entreprise. Mes intérêts personnels se manifestant dans la mise en pratique des concepts managériaux et des outils appliqués durant mon cursus universitaire en gestion . Aussi de renforcer le management du groupe en mettant en pratique le pilotage par les tableaux de bord à l’aide des indicateurs pertinents. Le tableau de bord constitue un moyen de mesure de la performance. Il permet de suivre l’ensemble des activités et de contrôler tous les processus de gestion. Il offre également une panoplie d’indicateurs qui permettent aux gestionnaires de prendre les bonnes décisions et de mesurer leurs incidences sur le déroulement de l’activité. Le tableau de bord est un concept largement utilisé dans le domaine de la gestion, du management de l’entreprise et dans l’aide à la décision. Il permet, grâce à des indicateurs de suivre et d’anticiper le fonctionnement de l’activité. La conception de cet outil a nécessité, au préalable, une bonne connaissance de l’ensemble des activités des différentes entités du département Contrôle de gestion. Mon choix pour l’Office Chérifien des Phosphates est motivé par plusieurs facteurs. Le plus important d’entre eux à mon sens est la nature de son statut juridique. Etant donné qu’il s’agit ici d’un groupe public 1
Rapport OCP 2007 : La renaissance du groupe OCP par le Président-Directeur Général Mostafa Terrab 4
dont la gestion est régie par des lois relevant du droit privé, cela me permettrait alors de côtoyer deux types d’organisations en même temps et cela sera réalisé à travers le département de contrôle de gestion et pilotage de performance au sein de la direction du site Khouribga. Le département Contrôle de gestion du groupe OCP, où j’ai débarqué, se dote des différents outils et méthode pour informer sur le coût, la production, les ressources humaines…. Au cours de cette période que j’ai passé pendant le stage, qui a durée un mois, et les différentes tâches exécutés au sein de ce service j’ai pu souligner plusieurs insuffisance mais celles qui ont captivé mon attention et font l’objet de mon étude sont : Est-ce que ces outils sont fiable afin de permettre au manager à : -
Mesure la performance ?
-
Prendre ou modifier des décisions ?
-
Réagir d’une façon rapide et efficace ?
De ces différents problèmes sus identifiés et formulés, de part la spécificité de leur nature, il se dégage un problème général à savoir : Est-ce qu’on peut réduire ce reporting en un peu de ratios qui seront plus fiable, facile à l’interprétation, et qui répondent aux attentes du manager ? C’est pour cela nous proposons un tableau de bord qui sera utile pour le déploiement de la stratégie, suffisamment réactif et en phase avec la stratégie de l’entreprise. Pour assurer un système de tableau de bord pertinent et périodique sur la production, les budgets de fonctionnement et d’investissement, les indicateurs de gestion (principales consommations, effectif du personnel, heures travaillées, etc.…) Deux principaux objectifs qui sont retenus pour ma recherche. Ces derniers s’articulent comme suit : 1. Une étude des différents documents et rapports produits au niveau du contrôle de gestion du site OCP –Khouribga- qui est le périmètre de ma recherche. 2. Concevoir et mettre en œuvre une démarche managériale en proposant un système de tableau de bord de gestion pour le déploiement de la stratégie et la mesure de la performance, selon le nouveau mode de fonctionnement du groupe avec la nouvelle organisation qui se compose de deux axes MEA-Beni idir et Sidi Chenane-Daoui. Une fois que nous avons défini clairement notre problématique ainsi que nos objectifs de recherche, nous allons essayer d’entamer un travail de recherche documentaire qui portera d’un coté sur la présentation du
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périmètre de recherche à savoir l’OCP et le site industriel de Khouribga, d’un autre coté sur les concepts du système de reporting et tableaux de bord de gestion pour le pilotage de l’activité de FIG. La littérature était une source de formation, les rapports annuel du groupe, les revues et les articles de journaux nous ont été, également d’une grande utilité. D’autre part, nous complétons par une tournée dans les différentes directions d’IDK du site des deux axes MEA et Sidi Chennane notamment production, traitement et moyens généraux. Le présent rapport se présente sous forme de deux grandes parties. La première partie qui procède à une présentation du cadre d’étude, ce dernier donne un aperçu sur le thème du contrôle de gestion en tant que mode de pilotage de la performance avec un zoom dans le deuxième chapitre sur l’approche théorique des tableaux de bord comme outils utiles à la mise en place d’une démarche de pilotage. La deuxième partie s’intitule « la conception et mise en place d’un système de tableau de bord de gestion ». Cette partie est subdivisée en trois chapitres, le premier donne un aperçu sur le client objet de notre recherche. Il s’agit d’une présentation générale de l’OCP et ses différentes activités. Aussi, un zoom sur le site industriel Khouribga, qui synthétise les données opérationnelles du site avec des schémas des processus de production et de traitement des phosphates. Aussi une présentation des données financières ainsi que les principaux faits marquants durant les derniers exercices, le second va traiter une analyse de l’existant, tout en présentant l’activité et l’organisation du site de Khouribga, ensuite, il va procédé à l’analyse des différents documents et reporting d’activité qui circulent au niveau des différentes entités du site, et pour conclure avec le troisième chapitre qui va présenter le nouveau système de tableau de bord de gestion proposé pour le management du site Khouribga. Une conclusion générale sera au menu pour clôturer le travail et donner un récapitulatif des recommandations avec des pistes d’étendre cette recherche sur l’ensemble du Groupe OCP.
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Partie I : Cadre de l’étude Chapitre I
Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance
Chapitre II
Approche théorique des tableaux de bord
Cette partie se compose de deux chapitres, l’objectif du premier est de faire un zoom sur le thème du contrôle de gestion en tant que mode de management pour le déploiement de la stratégie et le pilotage de la performance, ainsi de faire un zoom sur le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation en précisant ses finalités et ses missions. Aussi de présenter l’approche théorique des tableaux de bord comme outils utiles à la mise en preuve d’une démarche de pilotage tout en abordant et en précisant ses caractéristiques et son cadre d’analyse
7
Chapitre I
Le Contrôle de Gestion et le pilotage de la performance :
Section 1
Positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation
Section 2
Finalités et missions du contrôle de gestion
Comment le contrôle de gestion peut-il être défini ? Comment se positionne-t-il par rapport aux autres fonctions ? Et surtout quelles sont les missions du contrôle de gestion dans une entreprise ? Sont autant de questions qu’il convient d’aborder dans cette section. Dans cette section, un premier point sera consacré à l’identification et au positionnement du contrôle de gestion au sein de l’organisation. Ceci nous permettra d’amasser les connaissances de bases permettant la compréhension et la connaissance du contrôle de gestion. Le deuxième point va traiter les finalités de ce dernier et ses missions dans une organisation. « L’organisation, groupe d’acteurs, avec un système d’objectifs multiples et contradictoires, dans un environnement plus large, plus complexe et plus incertain, essaie d’atteindre une performance économique et sociale en construisant de nombreux outils pour piloter de multiples variables. Dans cadre, le contrôle de gestion n’est plus seulement considéré aujourd’hui comme un ensemble de techniques pour mesurer, comparer des activités, mais comme un outil de pilotage permanent de variables de toute nature. »2
Section 1 Positionnement du contrôle de gestion au sein de l’organisation Le contrôle de gestion en tant que mode de management peut être défini comme : « Le processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre le objectifs fixés. »3
2 3
DCG 11, Contrôle de gestion, A. Claude et S. Sépari, 2éme édition, 2010 Bescos et Alii, Chapitre 1 8
Chapitre 1 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance
Cependant, la définition du contrôle de gestion par Anthony, le premier en 1965 à avoir théorisé la discipline, semble plus riche dans ces implications. Elle a accédé au rang de définition conventionnellement-universelle-, disant : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteindre des objectifs de l’organisation. »4 Cette définition met en évidence : -
Le fait que le contrôle de gestion est une fonction de déploiement de la stratégie.
-
Une vision managériale du contrôle de gestion en soulignant l’implication des dirigeants.
-
Les interactions entre management stratégique, d’exécution et contrôle de gestion.
Figure 1: Positionnement du contrôle de gestion
Section 2 Finalités et missions du contrôle de gestion 1.
Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation
Pour une entreprise décentralisée, c’est-à-dire une firme dont la structure et les objectifs sont décomposés en objectifs précis et quantifiés à court terme, le contrôle de gestion est un mode de coordination. La décentralisation consiste à :
4
-
Définir des objectifs clairs,
-
Informer la direction générale de l’efficacité du processus,
-
Définir les différents niveaux de délégation.
R. Anthony, 1965 9
Chapitre 1 – Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance
2.
Le contrôle de gestion doit fournir des informations Claude Azard et Sabine Sépari mettent en valeur trois principales communications autour du tableau de bord : a. « Information descendantes »5 Il appartient au contrôleur de gestion de définir, de traiter les flux d’informations de l’entreprise. En outre, la Direction Générale doit diffuser au niveau inférieur les informations sur l’environnement économique et sur les options stratégiques retenues. Le contrôleur de gestion va exprimer ces informations de manière claire à tous les niveaux de la hiérarchie de l’entreprise et doit décliner cette stratégie.
b. « Information ascendantes »6 Ce sont des informations qui concernent l’évaluation de la performance des unités décentralisées. Le contrôleur de gestion doit définir ces indicateurs de performance ainsi que les modalités de calcul des critères de performance. C’est au contrôleur de gestion d’organiser les procédures de circulation de l’information qui permettent les modalités de calcul des critères de performance. C.
« Information transversales
Communication entre les responsables de même niveau. »7 D.
Le contrôle de gestion est un système de surveillance Le contrôle de gestion permet d’examiner l’exploitation de la mission de supériorité. « Le contrôle de gestion doit permettre :
D’analyser les causes des écarts entre les résultats et les objectifs,
D’identifier les responsabilités réelles lorsqu’un centre n’a pas atteint ses objectifs. »8
Ainsi, le contrôle de gestion assure l’homogénéité entre la stratégie admis (où veut-on aller) et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?), ce qui implique :
5
Ibid., p 590 : adapté A. Claude et S. Sabine, op.cit.p 590 :adapté 7 Ibid. ; p. 590 6
8
Introduction au contrôle de gestion, Marie Gies, Chapitre 1 10
Chapitre 1- Le contrôle de gestion et le pilotage de performance
Le contrôle de gestion est une partie de la direction, plutôt une partie d’échange d’information qu’opérationnelle.
Le contrôle de gestion domine entièrement l’information
spécifique, vérifie sa qualité
(fiabilité …) et si c’est nécessaire, il peut la concevoir lui-même. Le contrôle de gestion ne se limite pas seulement à transmettre des chiffres, il édifie le tableau de bord et l’adapte en permanence aux objectifs. C’est lui qui identifie les indicateurs qui sont pertinents pour mesurer un paramètre jugé important.
Conclusion du chapitre : Ce chapitre a porté sur une présentation synthétique sur le concept contrôle de gestion. Elle a consisté à donner un aperçu sur son positionnement au sein de l’organisation comme étant un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Avec un zoom sur ses finalités et missions. Elle touche en particulier, la décentralisation orchestrer par le dit contrôle de gestion et les informations fournies par ce dernier. En parallèle, introduire le concept en tant qu’un système de surveillance qui permet de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité ainsi qu’il assure l’homogénéité entre la stratégie admis et les moyens mis en œuvre sur le terrain.
11
Chapitre II
Théorie des tableaux de bord : Section 1
Tableau de bord philosophie et architecture
Section 2
Tableau de bord méthode et démarche
« Je crois qu’on ne peut mieux vivre qu’en cherchant à devenir meilleur, ni plus agréablement qu’en ayant pleine conscience de son amélioration. » Cette citation de SOKRATE résume la philosophie d’un tableau de bord construit consciencieusement.
Section 1 Tableau de bord philosophie et architecture Les tableaux de bord sont des instruments primordiaux à la mise en place d’une démarche de pilotage. Ils doivent établir un ensemble ajusté aux exigences de chacun et homogène dans son orientation générale et dans son contenu, procurant un langage collectif de gestion aux différents acteurs de l’entreprise. Le but de ce chapitre est de présenter le tableau de bord en clarifiant ce que le terme représente, et en précisant ses caractéristiques et son cadre d’analyse. 1.
Définition et principe de base La notion du tableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats-Unis dés 1948. « C’est un instrument d’action à court terme, d’établissement rapide lié à la définition des points clé de gestion et des responsabilités dans l’entreprise. »9 « Un tableau de bord est aussi un ensemble d’informations présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise et de ses centres de responsabilités, il est :
Centré sur les Facteurs Clés de Succès de l’entreprise ;
Adapté à un responsable
Constitué de moins d’une dizaine d’indicateurs . »10
Le tableau de bord peut être considéré comme un outil offrant une visualisation simplifiée et une représentation synthétique des situations réelles de l’entreprise. Il est un ensemble d’indicateurs permettent à un gestionnaire de s’informer sur l’évolution de l’activité, de suivre les résultats en les 9
10
Principe et mise en place de tableau de bord de gestion de Jacques de GUERNEY
http://storage.canalblog.com/65/90/98997/22100181.pdf 12
Chapitre 2 – Théorie des tableaux de bord
comparant aux objectifs fixés et d’agir en cas de besoin. Il est assimilé, parfois, à un outil de contrôle alors qu’il est plus utile de l’utiliser comme un moyen d’aide à la décision. La conception classique des systèmes de tableaux de bord se base sur la pyramide décisionnelle classique qui centralise toutes les décisions au sommet et multiplie les procédures pour leur exécution. Dans cette logique, le gérant est le seul à comprendre et à intégrer toutes les informations, à prendre toute décision et à évaluer les résultats. Pour ce gérant, il suffit d’être informé pour pouvoir décider. Ce constat est explicable par le fait que le décideur se préoccupe uniquement de la réduction des coûts, ce raisonnement n’est valable que dans un environnement stable et une croissance continue où la minimisation des coûts est la meilleure stratégie pour améliorer les résultats. Cette conception a été dépassée par l’arrivée de nouvelles pratiques basées sur le management participatif qui accorde de plus en plus de l’importance au capital humain et à la diversité des compétences. En effet, dans un environnement où un problème n’a pas forcément une seule solution, et les informations pertinentes et décisives qui permettent la prise de la bonne décision ne sont pas toujours disponibles ou n’existent pas, la décision est bien plus complexe pour qu’elle soit monopolisée par une seule personne. Pour garantir une réelle performance dans ce nouveau contexte, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes et adapter les outils de pilotage aux axes de progrès choisis par la Direction lors de l’élaboration de ses stratégies. L’utilisation d’un tableau de bord varie en fonction de la personne qui s’en sert. Elle dépend de la position de l’utilisateur par rapport à la hiérarchie et de son niveau d’intervention dans la prise de décision. L’utilité du tableau de bord est liée au positionnement de l’utilisateur selon le schéma suivant :
Figure 2 : Tableaux de Bord selon les types de management
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Chapitre 2- Théories des tableaux de bord
La déclinaison des objectifs dépend de la structure et des niveaux hiérarchiques qui peuvent être plus complexes et c’est en fonction de la taille et de l’activité de l’entreprise. Le tableau de bord doit être en harmonie avec la structure en centres de responsabilité et doit respecter les deux principes suivants :
Principe des éléments maîtrisables : le tableau de bord ne contient que des éléments sur lesquels le responsable peut agir ou dont il a besoin pour suivre l’évolution de l’activité ;
Principe de l’agrégation successive : Les tableaux de bord des différents niveaux hiérarchiques sont construits d’une façon imbriquée c’est ç dire que le tableau de bord du responsable du rang N contient des éléments du tableau de bord du responsable N-1 et ce en ajoutant des éléments qui sont sous sa seule responsabilité et en ôtant les éléments qu’il a délégués.
Le tableau de bord doit répondre à des objectifs bien définis, sa finalité est déterminée par ses utilisateurs. Il permet de disposer des informations essentielles pour la mesure de la performance. Son intérêt réside dans l’appui qu’il apportera à la prise de décision. En plus, le tableau de bord doit suivre les changements et les réalités du systéme à piloter étant donné que ce dernier est ouvert sur son environnement et subit des fluctuations et par conséquent, les objectifs doivent être constamment adaptés aux nouvelles contraintes. Ainsi, le tableau de bord ne doit pas être statique, mais vivant, reflétant la dynamique du comportement de l’organisation ou du système à piloter. La qualité du tableau de bord dépend fortement de ceux qui le conçoivent et de ceux qui assurent son actualisation. Dans ce sens, le gérant ou le pilote du projet doit définir soigneusement les acteurs, leurs rôles et leurs champs d’intervention. Enfin, le tableau de bord, quelque soit son apport, ne peut donner qu’une vision rapide et concise certes, mais partielle et incomplète sur la réalité d’une entreprise. De nombreuses informations qui peuvent être pertinentes ne sont pas intégrées dans le système de pilotage. C’est pour cette raison que le tableau de bord doit être accompagné d’une lecture générale des informations sur l’activité à l’aide d’un système d’information évolutif. Le tableau de bord doit être également actualisé au fur et à mesure que l’activité évolue. 2.
Caractéristiques d’un tableau de bord « Il existe deux types de tableau de bord :
Destiné u reporting, il comprend l’ensemble des indicateurs stratégiques et opérationnels les plus pertinents pour apprécier de l’adéquation de l’action à l’objectif stratégique, afin de remettre des comptes sur les résultats obtenus et à les transmettre entre niveaux hiérarchiques. C’est une vision verticale des résultats. 14
Chapitre 2- Théorie des tableaux de bord
Destiné au pilotage du service, permettant le suivi des plans d’action et les résultats obtenus par ceux-ci. La vision donnée est multidimensionnelle. »11
Les caractéristiques principales du tableau de bord par rapport aux autres outils de gestion sont les suivantes. Il s’agit d’un outil :
3.
Destiné à chaque responsable opérationnel
Réactif et flexible
Permettant de déterminer les actions essentielles
Focalisé sur le primordial qui interprète la stratégie choisie.
Les niveaux de tableau de bord L’ampleur de la prise de décision dans toute organisation peut être de nature stratégique, ou opérationnelle. C’est pourquoi les tableaux de bord peuvent être classés naturellement selon ces deux hiérarchies comme suite :
Tableau de bord stratégique : « est l’outil privilégié du système de pilotage. C’est autour de
lui que vont se décliner les autres outils. Il est destiné avant tout à la tête de l’exécutif, à la direction générale et aux responsables (politique et administratif) de mission ou de programme. Quelle que soit sa forme, le TDB stratégique vise à informer les dirigeants et les élus sur la mise en œuvre de la stratégie et le niveau de réalisation des objectifs assignés à chaque programme. »12 Tableau de bord de gestion : Ils confient les données essentielles au contrôle à court terme de l’action de l’entreprise. Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux manager de réagir rapidement et d’une façon efficace. Il y a un ou plusieurs tableaux de bord de gestion pour chaque centre de responsabilité. La pluralité des TBG au niveau d’un centre est liée à leur périodicité. On distingue : -
Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaitre quotidiennement ;
11 12
-
Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard) ;
-
Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.
http://www.cfirconsulting.net/content/le-tableau-de-bord-outil-d%E2%80%99aide-%C3%A0-la-d%C3%A9cision Serge HUTEAU, Tome 2, Le management public territorial, p 216.217 15
Chapitre 2 – Théorie des tableaux de bord
Tableau de bord opérationnel : « Dans le cadre du suivi opérationnel, le besoin consiste en une vue apportée aux utilisateurs et superviseurs d’une activité leur permettant de visualiser l’efficacité d’un processus opérationnel. Les indicateurs sont présentés en temps quasi réel. »13
4.
Intégration des tableaux de bord
Intégration verticale : Selon le principe de gigogne, les tableaux de bord s’emboitent les uns
dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques. Le tableau de bord de chaque responsable inclut les informations qui sont indispensables à la gestion de son centre de responsabilité ainsi que les informations qui sont essentielles pour son supérieur hiérarchique. L’élaboration des tableaux de bord peut se faire selon différentes méthodes, plus ou moins centralisées ou décentralisées : -
Démarche de bas en haut : commence par les niveaux inférieurs. Chaque responsable définit les informations dont il a besoin pour gérer son centre de responsabilité. Il emboite ensuite son tableau de bord dans celui de son supérieur hiérarchique
-
Démarche de haut en bas : on part d’objectifs stratégiques définis au niveau central pour déployer ces objectifs dans les différents services.
Section 2 Tableau de bord : méthode et démarche
La construction des tableaux de bord comprend :
1.
-
Une définition des objectifs de l’entreprise
-
La détermination des facteurs clés de succès (FCS) permettant d’atteindre ces objectifs.
-
La sélection d’indicateurs représentatifs des FCS.
Objectifs des centres de responsabilités La construction d’un tableau de bord commence par une réflexion sur les missions du centre de responsabilité et les principaux objectifs (quantitatifs et qualitatifs) qui lui sont assignés.
13
Jean-Noël Gillot, La gestion des processus métiers ; l’alignement des objectifs stratégiques de l’entreprise et le système d’information par les processus. 16
Chapitre 2 - Théorie des tableaux de bord
Les objectifs doivent être SMART : -
Spécific : Un objectif ne peut être formulé de manière vague et générale, mais doit être de manière rigoureuse et précise.
-
Measurable : Afin de pouvoir examiner si les objectifs sont atteints, ceux-ci doivent être mesurables. Des normes doivent être établies. Il est d’ailleurs important de pouvoir mesurer de manière objective si les objectifs visés ont été atteints. Cette mesure peut se traduire sous la forme de notions de quantité, de qualité, de temps, d’argent.
-
Accepted : Les objectifs doivent être acceptés par l’équipe, l’organisation, les clients, etc. Il est également important que ceux-ci s’inscrivent dans la vision et la mission de l’organisation et naturellement au sein de la fonction.
-
Relevant : lors de la détermination des objectifs, il est utile de s’accorder un temps de réflexion au sujet de la faisabilité et du réalisme des objectifs. Si les objectifs sont trop ambitieux, il est impossible de les atteindre, ce qui est inévitablement démotivant. C’est pourquoi il est important de prendre en considération les facteurs critiques de succès.
-
2.
Timed : A chaque objectif un deadline doit être affecté. » 14
Facteurs Clés de Succès
Définition des Facteurs Clés de Succès :
Les Facteurs Clés de Succès sont les conditions primordiales permettant : -
D’atteindre les objectifs ;
-
De résister aux actions d’un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients, fournisseurs et prescripteurs, concurrence existante, menaces d’entrée de nouveaux concurrents, producteurs d’autres biens ou services pouvant se substituer à l’usage de produit de l’entreprise)
Les formes des Facteurs Clés de succès :
Les Facteurs Clés de succès prennent la forme : - « Soit de compétence distinctives non partagées par les concurrents et non imitables qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel ; - Soit de performances minimales à réaliser dont l’insuffisance compromettrait la position de l’entreprise face à ses concurrents et pourrait conduire à son élimination. » 15 14 15
Service public fédéral Personnel et Organisation : Formuler des objectifs SMART
http://fr.scribd.com/doc/53941768/Universite-My-Ismail 17
Chapitre 2- Théorie des tableaux de bord
La détection des Facteurs Clés de Succès :
La détection des FCS d’un centre de responsabilité passe par deux étapes : Etablissement de la liste complète des facteurs conditionnant le succès du centre et élimination des facteurs les moins importants et regroupement des facteurs restants. A l’issue de cette procédure, il ne doit pas rester que 3 à 8 FCS, éventuellement décomposables en sous-facteurs. 3.
Indicateurs
Concept et principe de base :
Le tableau de bord contient des informations clés qui par leur finalité doivent être pertinentes et mesurables. Ces informations prennent le nom d’indicateurs car ils constituent des signes d’orientation et de prise de décision. Le tableau de bord peut contenir plusieurs types d’indicateurs. Mais la plupart des concepteurs se basent généralement sur les mêmes indicateurs à savoir : -
Les indicateurs de suivi : pour mesurer l’évolution de l’activité et la progression du projet.
Ils permettent d’anticiper et de corriger avant la réalisation des résultats ; -
Les indicateurs de résultats : pour juger l’effort fourni et le fruit de la production. Ils
donnent un constat a posteriori et participent au contrôle des objectifs ; -
Les indicateurs d’environnement : pour situer les résultats de l’entreprise par rapport à son
environnement aux résultats de ses concurrents ou par rapport à des normes. Ils sont utiles aussi pour mesurer l’impact des informations externes sur l’activité de l’entreprise. L finalité derrière la conception d’un tableau de bord avec des indicateurs précis et bien choisis n’est pas aussi facile. En effet, le choix des indicateurs est assez large, il n’est pas interdit d’utiliser tel ou tel paramètre pour mesurer la performance de l’activité ; la seule recommandation, dans ce sens, est celle d’un tableau de bord contenant un nombre raisonnable de variables répondant à un certain nombre de critères. Un indicateur est une information choisie associée à un critère, qui exprime l’évolution d’un FCS. Il peut y avoir plusieurs indicateurs pour un seul FCS ou même pour un seul sous-FCS.
18
Chapitre 2 – Théorie des tableaux de bord
Exemple :
Tableau 1: Exemple de Facteurs Clés de Succés
Facteurs Clés du Succès Produire
les
demandées
dans
Indicateurs
quantités les
Nombre de retards
délais
prévus.
Nombre de commandes Délai de livraison moyen (N)-délai de livraison moyen (N-1) Délai de livraison moyen (N-1) Coût réel – coût préétabli
Produire au moindre coût
Heures de travail Obtenir du personnel un certain
Quantités produites
rendement
Heures de travail Heures Supplémentaires de la semaine Effectif présent dans la semaine
Format de l’indicateur :
L’indicateur peut être un : -
Dénombrement,
-
Ratio,
-
Degré mesuré ou estimé sur une
-
Note estimée en fonction d’une grille
échelle de valeur -
de notation, etc.…
Taux,
Il peut être présenté sous différentes formes telles que : diagramme, histogramme, camembert, radar, courbes, …
Choix des indicateurs :
Les qualités d’un indicateur pertinent sont celles d’un instrument de mesure : Fidélité, sensibilité, simplicité. Donc les qualités requises d’un indicateur sont : -
Des indicateurs clairs et faciles à interpréter : nous recommandons de préférer toujours la
simplicité sur le caractère synthétique d’un indicateur. Il vaut mieux trois indicateurs simples et peu ambigus, qu’un seul indicateur très synthétique mais d’un calcul compliqué. Font notamment partie des indicateurs compliqués les ratios un peu élaborés et les indices contenant des pondérations de critères.
19
Chapitre 2- Théorie des tableaux de bord
-
Des indicateurs fiables : une information fiable est une information issue d’une procédure
appliquée avec rigueur sans omission. Les modes de calcul doivent être stables d’une période sur l’autre. Doivent toujours être intégrés dans l’indicateur les mêmes éléments. De même, la liste des indicateurs est évidente au sens où on ne voit pas comment un décideur pourrait se fier à des chiffres produits de façon aléatoire, et donc comparables ni à un historique, ni a une norme. Et de fait, le premier rôle du contrôleur de gestion l’égard des chiffres présentés est d’en garantir la fiabilité.
-
Des indicateurs mesurant au plus tôt : un des objectifs des tableaux de bord est d’aider les
responsables à anticiper sur les résultats à venir. L’une des manières de le faire est de s’efforcer chaque fois que possible, sur un thème donné, de choisir les indicateurs les plus possible par rapport au résultat. Par exemple, dans le suivi du chiffre d’affaires, on n’envisage pas de se passer du carnet de commandes qui donne de précieuses indications sur le chiffre d’affaires des périodes à venir. En amont du carnet de commandes, on suivra les réponses faites par les vendeurs à des appels d’offres dans les métiers qui s’y prêtent et l’activité de prospection plus généralement. De même pour le volet dépenses, on s’efforcera de procéder à un suivi des engagements.
-
« L’indicateur doit être compatible avec les autres indicateurs du système mis en place afin de
permettre les comparaisons et les analyses. »16
-
Des indicateurs partagés et cohérents d’un tableau de bord à l’autre : pour finir, nous
rappelons qu’il est sain pour une entreprise que ses managers puissent discuter sur une base commune des événements affectant l’activité, et cela n’est possible que si les différentes personnes mesurent de la même façon les mêmes phénomènes.
Détermination des standards de référence
Il faut prévoir ensuite les références des indicateurs choisis. Un indicateur chiffré sans base de comparaison ne sert en effet à rien car il est impossible de l’interpréter. Un chiffre ne parle jamais seul il doit toujours être accompagné d’un autre qui permet au lecteur de savoir si la situation est bonne ou non. Parmi les sources possibles pour les références, on mentionnera les suivantes : - Le budget ou l’objectif que l’on s’est fixé - L’année précédente ou une période précédente de référence 16
Système de management de la qualité : Indicateurs et tableaux de bord, M BOURMEAU, 2000 20
Chapitre 2 – Théorie des tableaux de bord
- La concurrence : référence possible soit grâce à l’achat de l’information à des sociétés de services spécialisés (panels marketing) soit par le recueil direct par l’entreprise elle-même (pour le prix pratiqués par la concurrence par exemple) - Un établissement comparable de la même entreprise. - Une entreprise non concurrente avec laquelle on a passé des accords d’échanges d’information. Exemple : -
Le taux de rebut ne doit pas dépasser 3% de la production totale du mois.
-
Le délai de livraison doit être supérieur à 3 jours (pour ne pas créer des difficultés de stockage chez le client) et inférieur à 6 jours (car autrement cela créerait une rupture de stock chez le client)
Collecte de l’information
Il faut s’assurer que les informations constitutives des indicateurs existent et imaginer comment les collecter. Un fascicule est établi pour préciser la nature, l’origine, la périodicité et la date de disponibilité des informations ainsi que les tableaux de bord destinataires.
Conclusion du chapitre : Ce chapitre a été structuré en deux principaux points. Le premier point a été focalisé dans un premier temps sur la vulgarisation du concept du tableau de bord comme étant un instrument essentiel pour un système de pilotage efficace, en formant une collectivité conforme aux besoins de chacun et homogène dans son orientation générale et dans son contenu, cédant un langage commun de gestion aux différents membres de l’entreprise. Ainsi que le second était de zoomer sur la construction des tableaux de bord, ce volet nous a permis de construire une vision qui s’appuie sur trois piliers fondamentaux à savoir la clarification des objectifs de l’organisation, la détermination des facteurs clés de succès permettant d’atteindre ces objectifs, ainsi que la sélection d’indicateurs représentatifs des dits FCS.
21
PARTIE II : CONCEPTION ET MISE EN PLACE DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION
:
Chapitre I
Présentation du Groupe OCP S.A
Chapitre II
Analyse de l’existant
Chapitre III
Conception et mise en place du nouveau système de tableau de bord
L’objectif de cette partie est d’introduire dans un premier contexte l’OCP avec un zoom sur le site minier de Khouribga, en présentant le contrôle de gestion existant au sein du dit groupe OCP. A cet effet, la partie se veut une occasion de faire une présentation succincte des activités de l’OCP et ses différentes filiales. Egalement, c’est un chapitre qui permet de voir la grandeur du Groupe et l’importance du site industriel de Khouribga, et aussi de présenter dans le second chapitre le système d’information et de gestion du groupe ainsi une analyse des différents documents existant dans le département de contrôle de gestion du site Khouribga, et mettre en place un système de tableau de bord de gestion avec ses étapes d’élaboration dans le troisième chapitre. L’OCP est le leader mondial des phosphates. Il a plus de 90 ans d’existence. Une dynamique de partenariat qui a été adoptée et a donné des fruits en termes de création des joint-ventures avec les principaux clients. L’OCP dispose des trois quarts des réserves mondiales de phosphates. Le site industriel de Khouribga est le plus grand site de l’OCP, il détient les plus grandes réserves de phosphates. Le procédé industriel se résume à l’extraction à ciel ouvert des phosphates et traitement des qualités sources pour enrichissement et les mettre à la disposition des clients.
22
Chapitre I
PRESENTATION DU GROUPE OCP S.A : Section 1
Présentation du Groupe OCP
Section 2
Présentation du site industriel de Khouribga
Section 3
Le contrôle de gestion au sein du Groupe OCP S.A
« Le phosphore est l’un des trois nutriments primaires indispensables aux plantes. Il est utilisé dans la production d’engrais phosphatés qui sont eux-mêmes nécessaire à l’agriculture. L’élément phosphore constitue un élément constitutif des cellules vivantes de l’Homme. Chez les vertébrés, il apparaît dans les os et les dents. Chez les végétaux, c’est lui qui véhicule l’énergie produite par photosynthèse. Le phosphate (pentoxyde de phosphore P2O5) est la forme la plus répandue de l’élément phosphore. Le phosphore est ainsi un élément essentiel à la vie. A l’état naturel, il se trouve sous plusieurs formes. La grande majorité des réserves mondiales de phosphates sont de différentes origines à savoir : Sédimentaire : Le phosphate provient de la sédimentation et la fossilisation de vertébrés aquatiques et de coraux. Les mines de phosphate sédimentaire se trouvent partout dans le monde mais ne sont exploitables économiquement principalement en Floride, dans le pourtour méditerranéen, en Chine et au Pérou. Volcanique : Le phosphate minier peut également se trouver à l’état volcanique : c’est le su phosphate d’Afrique du Sud ou de Russie. Ces ressources minières sont d’inégale qualité et d’inégale accessibilité. Agricole : Le phosphate mondial peut également être issu des résidus agricoles (« stérile » des céréales, déjections animales). Son usage est principalement artisanal et non industrialisé.
23
Chapitre I – Présentation du Groupe OCP S.A
La demande en engrais phosphatés est en croissance en raison de l’augmentation des besoins alimentaires de la population mondiale, à l’utilisation accrue des biocarburants et à la limitation des terres arables. Tous ces besoins fondamentaux et structurels impliquent l’intensification de la production agricole sur les surfaces disponibles. Cette intensification des rendements passe par l’application d’engrais et devrait être responsable de 70% de l’accroissement de la production agricole durant la prochaine décennie, d’après la FAO. »17
Section 1 Présentation du Groupe OCP « Le Groupe OCP est une société anonyme fondée en 1920 et domiciliée au Maroc. L’Office Chérifien des Phosphates OCP S.A est leader mondial des exportations de phosphates et de ses produits dérivés. OCP S.A prévoit d’augmenter sa capacité de production de 30 à 50 millions de tonnes, ainsi que d’augmenter sa production d’engrais en aval à travers des partenariats stratégiques, spécialement à Jorf Phosphate où des infrastructures sont en train d’être développées pour accueillir 10 unités supplémentaires. Cette plateforme « plug and play » offrira des infrastructures communes à bas coût, et sera connectée par un slurry pipeline au plus grand gisement de phosphates au monde situé à Khouribga, ce qui assurera un approvisionnement sécurisé. » 18 1.
Fiche signalétiques : Raison social : Office Chérifien des Phosphates
Chiffre d’affaire : 22,84 milliards MAD à fin juin 2012
Dates de création : 1920
Date de création groupe OCP : 1975
Naissance d’OCP S.A : 2008
Siège social : 2, rue Al Abtal – Hay Erraha, Casablanca
Président Directeur Générale : Monsieur Mostafa TERRAB
Contrôle : Exercé par un conseil d’administration, présidé par le Premier Ministre et regroupe les ministres des finances, du commerce, de l’industrie et des mines.
Statut juridique : Etablissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie Financière.
17 18
Site officiel du Groupe OCP http://www.ocpgroup.ma/jsp/qui_sommes/ocp_bref.jsp Note d’information OCP 24
Activité principale : Extraction, traitement et commercialisation des phosphates et produits dérivés.
Site internet : www.ocpgroup.ma
Réserves de phosphate : ¾ des réserves mondiales, soit 35 milliard de tonnes sur un total mondial de 50 milliards
Sites de production : Phosphate : Khouribga, Benguérir, Youssoufia, Boucraâ-Laâyoune Dérivés : Safi, Jorf Lasfar
Ports d’embarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune Effectifs : 19035 dont 6% ingénieurs et équivalents Production marchande de phosphate : Phosphates et produits dérivés Production marchande de phosphate (en millions de tonnes) : 24,45 Production de phosphate (en millions de tonnes) : 27,16 Part du Groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 33% (en valeur) Résultats : Chiffre d’affaires à l’export : 6,9 milliard de dollars Taux de valorisation en produits dérivés : 49,8%
2.
Participation du phosphate et de ses dérivés dans l’économie nationale Le secteur des mines occupe une place importante dans l’économie marocaine. La population marocaine exerce plus de l’exploitation minière comme activité économique. « L’importance du secteur minier et du phosphate en particulier est perceptible travers (chiffres 2010) :
Sa contribution dans les exportations du pays à hauteur de 75% en volume et 22% en valeur ;
Ses entrées en devises ;
Sa contribution dans la formation du Produit Intérieur Brut national à hauteur de 6% ;
Ses retombées bénéfiques sur le développement régional et rural, matérialisées par le nombre d’emplois directs ;
Sa participation au désenclavement des régions déshéritées, par la construction de structures économiques et socio-économiques. »19
3.
Part du phosphate dans les exportations nationales
« Les exportations marocaines des phosphates ont été augmenté plus de 6,3 milliards de dirhams à fin juin 2012 contre 5,76 milliards de dirhams durant la même période de 2011, soit une hausse de 6,4%. 19
Note d’information OCP 25
Chapitre I – Présentation du Groupe OCP S.A
Cette dernière est due à l’augmentation des ventes des produits dérivés, notamment l’acide phosphorique et les engrais de 1%, et les ventes du phosphate brut qui ont été évolué avec 6,4% par rapport à l’année dernière. »20 4.
Historique du Groupe OCP 21 A partir de 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie à Safi, le Groupe OCP devient également exportateur de produits dérivés. Le Groupe OCP a développé de nombreux partenariats avec des opérateurs industriels internationaux de renom. ……….. Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des phosphates (OCP)
1920
……. Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation avec le
1965
démarrage des installations de l’usine de Maroc Chimie, à Safi. Extension de l’extraction à cial ouvert à la mine de Merah El Ahrach (Khouribga) 1975
..….. – Création du Groupe OCP - Intégration des industries chimiques aux structures internes du Groupe OCP - Création du Centre d’Etudes et de Recherches des Phosphates Minéraux (Cerphos)
1976-
…… Démarrage de Maroc Phosphore I et MP II en 1981 et MP III/IV en 1986
1986
….. Création de plusieurs Joint-ventures durant cette période : 19962004
Transformation de l’Office Chérifien
…..
Indo-Maroc Phosphore (IMACID), PPL (Inde), Euro-Maroc Phosphore (EMAPHOS), Pakistan Maroc Phosphore S.A
2008
De Phosphates en société anonyme OCP S.A 2009
……. Démarrage de Bunge Maroc Phosphore - Création d’une JV avec Jacobs Engineering (JESA) - Ouverture d’un bureau de représentation au Brésil ….. - Ouverture d’un bureau de représentation en Argentine.
……. Création de la JV avec Toros 2010
(BSFT CO à Istanbul) 2012
20 21
Source office des changes & BAM
Présentation institutionnelle du Groupe OCP : Communication financière 26
Chapitre I – Présentation du Groupe OCP S.A
5.
Filiales et participations du Groupe OCP S.A « Concentré sur ses métiers de base, le Groupe OCP S.A s’appuie sur une structure organisée qui s’articule autour de filiales intégrées. Dans le cadre de sa stratégie de développement à l’international, il a également noué au fil des années des partenariats avec de grands opérateurs étrangers. Les principales filiales et participations sont : »22
Figure 3 : Principales participations de OCP SA au 31 Juillet 2012
6.
Organisation Depuis 2006, le Groupe OCP S.A vit au rythme de sa nouvelle stratégie et organisation. Objectif : introduire de nouvelles règles de transparence financière et administrative et acclimations d’une culture d’entreprise participative pour lui assurer un développement rentable et durable. Il est organisé comme suit :
22
Note d’information OCP 27
Ainsi le Groupe OCP est composé de plusieurs pôles, parmi lesquels figure le pôle financier le pôle Finance. Ce dernier, a pour mission de définir et de mettre en œuvre la gestion financière, la gestion comptable et fiscale, le contrôle de gestion du Groupe et le suivi des filiales et partenariats. Dans le cadre de ses missions, il participe à la définition et à la mise en œuvre du contrôle interne et de la gouvernance du Groupe et de ses filiales. De plus, il est en relation avec les autorités de tutelle de l’Etat dans le cadre de l’exercice de leur mission de contrôle dans le domaine financier. Et finalement, il est l’interlocuteur des établissements bancaires et des partenaires financiers du Groupe, de ses auditeurs et commissaires aux comptes.
Section 2 Présentation du site industriel de Khouribga- Client de la recherche- (voir Annexe 1) « Situé à 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de production de phosphate du Groupe OCP. Le site minier compte actuellement trois zones d’extraction (Daoui, Merah El Ahrach, et Sidi Chenane) avec un niveau de réserves globales de 35 milliards de m3. Les premiers coups de pioche ont été donnés en 1921 par la méthode de souterraine. L’introduction de l’exploitation en « découverte » a débuté en 1951. Elle concerne actuellement 7 niveaux phosphatés. La capacité de production s’élève à 19 millions de tonnes par an. »23
23
Site officiel du Groupe OCP http://www.ocpgroup.ma/jsp/qui_sommes/ocp_bref.jsp 28
Figure 4 : Bassins et ressources de phosphates au Maroc
1.
Processus d’extraction du phosphate :
Figure 5 : Processus d'extraction du phosphate
29
2.
Processus de traitement du phosphate « Le mode de traitement du gisement va dépendre de ses caractéristiques :
Les phosphates HT et MT ont normalement des teneurs marchandes et ne supportent que l’opération de séchage, qui réduit leur humidité pour des aisances de transport.
Les phosphates BT et TBT nécessitent un relèvement du titre BPL dans les unités d’enrichissement. Avant d’être séchées, ces qualités subissent, un enrichissement humide par lavage, flottation ou un enrichissement à sec.
Les différents modes de traitement actuels sont :
Le lavage : il permet au phosphate de basse teneur (BT) de s’enrichir par lavage à l’eau ;
La flottation : elle permet au phosphate de très basse teneur (TBT) de s’enrichir
L’enrichissement à sec : il a le même objectif que le lavage, mais sans utilisation d’eau, il s’agit d’un traitement pneumatique sur le phosphate séché.
Le séchage : il permet de réduire l’humidité de phosphate à 2% de tous les produits (HT, BT, BT enrichie et TBT enrichie) » 24
Figure 6 : Classification du phosphate par catégorie et par teneur en BPL
3.
Les missions et responsabilités du site de Khouribga Contribuer à l’élaboration de la stratégie et des politiques du Groupe (y compris la stratégie industrielle) Aligner stratégiquement le site avec les orientations du Groupe
24
Note d’information du groupe OCP 30
Réaliser les objectifs à court terme, moyen terme et long terme de production du site aux meilleures conditions économiques, de maintien de l’outil de production, et de préservation du gisement. Assurer la sécurité et la préservation de l’environnement du site et de ses environs, en cohérence avec les orientations du Groupe. Assurer le développement et la mobilisation des ressources humaines d site dans un climat social favorable. Contribuer à la gestion des territoires dans lesquels les sites sont situés Maintenir un niveau élevé de coordination et de synergies avec les autres entités du groupe.
Section 3 Le contrôle de gestion au sein du groupe OCP S.A
La direction Contrôle de Gestion s’assure de la mise en place et du fonctionnement efficace du système de contrôle de gestion, suit les résultats du Groupe par rapport aux objectifs, décèle les écarts et identifie les domaines défaillants oû des corrections doivent intervenir et assiste le Directeur Exécutif en Charge du Pôle Finance et Support de Gestion dans le pilotage du Groupe en produisant une information régulière, pertinente et dans les délais. Elle comprend trois axes :
« Comptabilité Analytique » : il est chargé de la comptabilité analytique, su calcul des coûts, de la facturation inter-filiales et de la valorisation des stocks des produits intermédiaires et finis de l’OCP ;
« Business Plan et Reporting » : il est chargé de l’élaboration et de l’actualisation des projections financières du Groupe OCP S/A et ses filiales, l’élaboration et l’actualisation des états de reporting du Groupe OCP et ses filiales et de la communication externe institutionnelle ;
« Budgets » : cette entité veille à l’élaboration et au suivi de l’exécution des budgets de fonctionnement et d’investissement du Groupe.
Ci-dessous, un organigramme de la direction Contrôle de gestion qui a été établie en 2010 :
31
Figure 7: organigramme de la Direction Contrôle de Gestion du Groupe
Ainsi, la direction Contrôle de Gestion Groupe se charge de plusieurs taches et a, en particulier, pour mission au sein de la direction Contrôle de Gestion mène le pilotage de l’activité et le suivi des performances. Conclusion du chapitre : Ce chapitre a porté sur une présentation synthétique du groupe OCP et du site minier de Khouribga. Elle a consisté à donner un aperçu sur les activités OCP et ses filiales. En parallèle à cela, nous avons donné un zoom sur le périmètre de cette recherche à savoir le site de Khouribga. Sa présentation a touché en particulier les données de production en termes de réserves de phosphates, de secteurs d’exploitations, aussi les processus industriels développés pour extraire et traiter le phosphate brut, ont été présentées également les missions et responsabilités du site de Khouribga en matière de stratégie et d’alignement des objectifs du site sur les orientations stratégiques du Groupe. Tout ce chapitre est pour montrer que l’OCP avec les activités qu’elles gèrent se doit se disposer des systèmes de gestion performants à même de piloter efficacement et réaliser sa stratégie.
32
Chapitre II
ANALYSE DE L’EXISTANT :
Section 1
Présentation du système d’information et de gestion du Groupe OCP-S.A
Section 2
Présentation et analyse de différentes informations de gestion
Section 1 Présentation du système d’information et de gestion du Groupe OCP S.A
Le rôle du Système d’Information de l’entreprise est d’assurer à l’ensemble des utilisateurs un accès sécurisé à l’information à partir de n’importe quel endroit d’une manière unique, universelle et fluide dans un cadre de respect et de contrôle des règles prédéfinies d’autorisation d’accès et de traçabilité. L’architecture du Système d’Information du Groupe OCP S.A découle de cette mission. Cette architecture est articulée autour d’un système de gestion intégré –Oracle E-business Suite- dont le déploiement a démarré en 2003 et qui couvre aujourd’hui les domaines fonctionnels relatifs à la finance d’entreprise (comptabilité générale, comptabilité auxiliaires, gestion des immobilisations, gestion des projets et des budgets d’engagement, consolidations en normes marocaines et IFRS, achats, stocks, maintenance, ressources humaines et gestion commerciale. Outre cet environnement de gestion intégré, le Groupe OCP S.A a déployé ces deux derniéres années une solution de veille intégrée, un système de Reporting et de Business Intelligence et un système de gestion de la relation client (CRM). Les deux derniers sont sous technologie Microsoft. Dans un souci d’optimisation permanant de ses processus métiers, le Groupe a pregressivement déployé une série de plateformes visant à la dématérialisation des processus d’achats – Portail Appel d’offres et Portail Fournisseurs- et de paiements- plateforme SWIFT. Le schéma ci-dessous reprend les différents modules du système de gestion intégré (Oracle E-business suite) dont dispose l’ensemble des entités du Groupe OCP S.A :
33
Chapitre II- Analyse de l’existant
Figure 8: Architecture du système d'information du Groupe OCP S.A
Note : Ci-dessous les abréviations relatives à l’architecture du système d’information du Groupe : FA : Fixed assets
GNAV : Gestion navigation
OM : Order Management
PO : Purchasing Order
CRM :Customer Relationship Manager
INV : Inventory
EAM : Enterprise Asset Management
PA : Project Account
AR : Account Receivable
AP : Accourt Payable
GL : General Leger
BOFC : Business Object Financial
HRMS :Human Resources Management System Consolidation MS BI : Business Intelligence
KTP :
Kondor
Treasury
Plus
Section 2 Présentation et analyse de différentes informations de gestion 1.
Analyse des documents relatifs au contrôle de gestion
34
A. Le rapport journalier d’activité d’IDK (voir annexe 2) a) Présentation des informations et entités participantes à l’élaboration du rapport journalier Le rapport journalier est un document élaboré quotidiennement au niveau du service FIG/MK, il permet de suivre au quotidien les activités d’extraction, de traitement, d’exploitation et de vente. Chapitre II – Analyse de l’existant
L’élaboration de ce dernier est assurée à l’aide d’un ensemble de données émanant des directions ciaprès : IDK/C : Direction Production Sidi Chennane-Daoui IDK/M : Direction Production MEA-Beni Idir IDK/PP : Direction Port Casa Informations émanant de la Direction IDK/C La Direction Production Sidi Chennane-Daoui , élabore et transmet au début de chaque journée au département FIG.MK un rapport décrivant les activités suivantes :
L’extraction des différentes qualités sources par secteur d’extraction, de chaque axe Daoui, Merah (MEA) et Sidi Chennane (SC)
La quantité du phosphate épierré au niveau des différents secteurs d’extraction ;
Un commentaire décrivant l’activité de la production, les faits saillants et justifiant les différents arrêts.
Informations émanant de la Direction IDK/M La Direction Production MEA-Beni idir élabore et transmet quotidiennement au département FIG/MK (Pôle Finance Gestion / Mine Khouribga) les documents suivants :
Le fichier phosphate transporté
Le fichier phosphate traité
Le commentaire journalier
La matrice de fabrication Jorf Lasfar (respectivement Casa)
Informations émanant de la Direction IDK/PP La Direction Port Casa communique quotidiennement au département FIG.MK, deux fichiers sous format Excel ; le premier décrit la situation des navires au port, en phase de chargement, en attente ou 35
annoncés, le deuxième contenant les informations sur le tonnage reçu quotidiennement et le tonnage embarqué, le cumul mensuel et le cumul annuel, par source d’expédition et par qualité marchande, les prestations maritimes journalières ainsi que leur cumul mensuel et annuel. Remarque : Parmi les prestations maritimes renseignées on distingue le Despatch Money et le Surestaries :
Chapitre II – Analyse de l’existant
Le Despatch Money : C’est le temps gagné par l’OCP en Money, il est calculé selon la formule suivante : Despatch Money= 0,08$* Jauge brut du navire* temps sauvé en minute/1440
Le Surestaries : C’est le temps perdu par l’OCP en Money, il est calculé selon la formule suivante : Surestaries= 0,16$*Jauge brut du navire*temps perdu en minute/1440 25
L’ensemble de ces données est transmit par les différents services citées ci-haut, par courrier électronique. Le département FIK/MK, et à l’aide d’une application conçue sous VBA-Excel, exporte et enregistre les données en valeur dans une plate-forme Excel préétablie. Cette façon de faire facilite l’exploitation de ces données et par la suite l’élaboration du rapport de l’activité journalière d’IDK dont on détaillera les composantes ainsi que les différents formule de calcul. b) Elaboration du rapport journalier de l’activité d’IDK Les informations concernant l’activité d’IDK présentées dans le rapport journalier, y sont présentées dans l’ordre suivant :
L’extraction : Les données relatives à l’extraction sont présentées par qualités sources et par secteur d’extraction. Ces dernières du rapport journalier élaboré par le service Planning de la Direction de Production.
L’alimentation des usines pour le traitement : elle est égale à la quantité du phosphate en provenance des stocks de la production pour être traitée par les différentes unités, cette information est fournie par le service flux.
Le traitement : Les informations relatives au suivi des activités de traitement sont présentées et résumées dans notre rapport d’activité journalière.
Les expéditions sur Casa (resp .Jorf Lasfar) : Les informations concernant les éxpéditions sont récupérées à partir de la matrice de fabrication fournie par le service Flux de la direction IDK/M.
25
1440= 60min*24h 36
Les exportations et ventes locales : Le tonnage exporté correspond la quantité chargée par les navires, cette information figure dans le rapport journalier émit par la Direction du Port Casablanca. Pour les ventes locales, le calcul est effectué à partir de la matrice de fabrication de Jorf Lasfar.
Les stocks : Le rapport journalier renseigne sur l’état des stocks au niveau de l’extraction et au niveau du port de Casablanca. L’information sur les stocks au niveau de l’extraction est puisée du rapport élaboré par les deux Directions de la production, et celle concernant les stocks au
Chapitre II – Analyse de l’existant
niveau du port de Casablanca est puisée du rapport journalier fournit par la Direction Port Casablanca. Remarque : Toutes les informations concernant l’activité sont renseignées selon une périodicité quotidienne puis mensuelle et enfin annuelle26. De plus des ratios sont calculés : le ratio réalisé par rapport au prévu de la même période et le ratio réalisé de l’année en cours par rapport à celui de l’année précédente.
B. Le rapport mensuel Le rapport mensuel-rectifié- et le document ayant pour objectif de corriger les valeurs annoncées dans les rapports journaliers au cours du mois, et par la suite avoir une valorisation mensuelle définitive de la variation des stocks. En effet l’élaboration du rapport mensuel est effectuée à partir d’un ensemble d’informations fournies par les différentes directions d’IDK. a) Flux d’information nécessaires à l’élaboration du rapport d’activité mensuelle d’IDK Flux émanant des Directions de production des deux axes IDK/C et IDK/M A la fin de chaque mois, elles transmettent les fichiers contenant les informations ci-dessous :
un document intitulé : cubature à IDK/C et IDK/M, renseignant sur le tonnage extrait annoncé et rectifié, ainsi que sur l’état final des stocks au niveau de l’extraction, par secteur de chaque axe et par qualité source.
Les livraisons locales des phosphates par destination et par qualité marchande, durant le mois.
Les matrices de fabrication (selon les axes d’expédition) des qualités marchandes en fonction des qualités sources, au niveau des unités de BENI-IDIR et du Complexe OUED-ZEM (COZ).
26
Le cumul annuel est rectifié à la fin de chaque mois pour veiller à la significativité du ratio R.P. 37
Les résultats des cubatures des stocks secs et humides criblés des unités de traitement.
Le bilan du tonnage expédié vers port Casa, et celui vers Jorf Lasfar qui comprend le tonnage embarqué, les descentes à retenir, le stock début et fin de mois par qualité marchande ainsi que le tonnage surclassé et déclassé en cas de leur existence)
Flux émanant de la Direction IDK/PP Cette dernière transmet vers la fin de chaque mois, un rapport sur l’état initial et final des stocks au port de Casa, sur la quantité des qualités marchandes embarquée durant le mois, le
Chapitre II – Analyse de l’existant 27
surclassé , le déclassé et sur les descentes à retenir. Ces dernières sont calculées selon la formule qui suit :
Descentes retenus = ventes du mois +
stocks (port) + surclassé- déclassé.
Après avoir présenté les différents flux d’informations provenant au département FIG/MK, nous passons à l’étude du traitement de ces dernières lors de l’élaboration du rapport mensuel rectifié de production. Elaboration du rapport mensuel d’activité L’élaboration du rapport mensuel n’est pas automatisée, puisqu’elle demande des rectifications manuelles dépendantes des situations et donc variantes d’un mois à l’autre. En effet, les informations reçues sont saisies manuellement sur une plate forme Excel, dont les cellules contiennent des formules nécessaires pour le calcul des différentes grandeurs. Le traitement des informations se fait suivant un schéma inverse à celui du tonnage annoncé, comme le montre les deux schémas ci-après : Schéma du tonnage annoncé : Extraction
Traitement
Stock Humide Epierrée &
Port
Alimentation
non Epierrée
Stock
Stock
Stock Humide
Traité
Epierrée
e
Sec
Expédition
au port
Vente
Figure 9: Schéma du tonnage annoncé
27
Le surclassé : est le tonnage avéré d’une qualité supérieur à celle déclarée initialement. 38
Schéma du tonnage rectifié : Extraction
Traitement
Stock Humide Epierrée &
Port
Alimentation
non Epierrée
Stock
Stock
Stock Humide
Trait
Epierrée
ée
Sec
Expédition
au port
Vente
Figure 10: Schéma du tonnage rectifié Chapitre II – Analyse de l’existant
De ce fait, et connaissant les ventes ainsi que les variations des stocks aux différentes phases d’exploitation, on peut déterminer les tonnages expédié, traité et celui ayant alimenté les stocks des unités de traitement, et ce en utilisant la formule suivante :
Stock = Entrée – Sortie
Nous allons donc, dans ce qui suit, présenter en respectant l’ordre du traitement des informations dans le programme Excel du groupe, les différents flux d’informations dont on a besoin pour l’élaboration du rapport mensuel rectifié de l’activité d’IDK.
Port
La matrice dont le groupe dispose sur sa plate forme, informe selon l’axe d’expédition et par qualité marchande sur les ventes du mois, les cubatures des stocks aux ports, et les quantités du phosphate surclassées et déclassée. A partir de ces informations, on calcule le totale des ventes au niveau de Casablanca et de Jorf Lasfar et on détermine le coefficient qui permet par la suite l’élaboration de la matrice de fabrication rectifiée, ce dernier est appelé coefficient de rectification (CR) dont la formule de calcul est donnée ci-dessous :
CR = descentes retenues Annoncée
Avec Annoncée = annoncée(UB) + annoncée(COZ)
expédition ????
Expéditions
Pour les expéditions, le groupe dispose initialement de deux matrices de fabrication, présentées selon l’unité d’expédition pour chacune des deux secteurs de traitement de chaque axe BENI-IDIR et DAOUI.
39
A partir de ces deux matrices, on calcule deux autres rectifiées, ces dernières sont le résultat de la multiplication des deux initiales par le coefficient de rectification. Ensuite, on passe au calcul des matrices cumulées de l’année.
Traitement
Au niveau de la phase du traitement, la plate-forme dispose des matrices permettant de suivre l’état des stocks des différentes unités des Direction de production, ce suivi concerne aussi bien les stocks de l’alimentation que les stocks secs.
Extraction
Pour l’extraction, on dispose des informations sur les stocks humides épierrées et non épierrées par secteur d’extraction et par qualité source. Avec réception et traitement des données, trois documents sont élaborés, le premier est destiné à la Direction IDK/C, le second à la Direction IDK/P, le dernier est le rapport mensuel de production d’IDK. Les données élaborées au niveau du rapport mensuel d’activité de la Direction IDK, vont être utilisées lors de l’élaboration du reporting et du tableau de bord IDK. C. Reporting (Voir annexe 3) Le reporting est un outil de suivi et d’évaluation périodiques de l’activité et des résultats afin de remonter à la hiérarchie de l’information sur le marché et l’évolution des unités de travail décentralisées, il permet de disposer d’une précieuse vu d’ensemble de l’activité, il est donc destiné à rendre compte du travail effectué auprès de la hiérarchie. L’élaboration du Reporting de la Direction IDK, repose sur la mise en place d’indicateurs permettant de suivre en permanence les principaux résultats des divers secteurs et unités d’activités de la Direction. Pour ce faire, les étapes suivies se présentent comme ci-dessous : Le ciblage des données à rassembles et leur source L’étape ciblage des données et leur source est particulièrement pertinente, elle permet d’analyser l’existant en terme de pilotage actuel de l’activité, et ce, au niveau des différentes
Directions
d’IDK. Extraction des informations utiles : groupement, tri
40
Après analyse des différents flux d’informations au niveau des différentes Directions, l’étape extraction des informations utiles consiste en l’extraction, le groupement et la sélection des données et des informations à présenter dans le reporting mensuel de la Direction IDK. Les informations jugées pertinentes, sont les suivantes :
Le tonnage par qualité sources ou marchandes : -
Extrait au niveau des différents secteurs d’extractions ;
-
Traité par les différentes unités de traitement ;
-
Expédié vers les ports de Casablanca ou de Jorf Lasfar ;
-
Vendu à l’export ou localement.
La consommation spécifique : Ces indicateurs mesurent la quantité de marchandise ou matière première effectivement consommé pour l’obtention d’une unité de produit fini. Ces matières premières se distinguent d’un produit à un autre, ainsi on retrouve au niveau de : -
La production : On suit la consommation du gasoil, de l’électricité et des explosifs.
-
Le traitement : On suit la consommation de l’électricité, l’eau, le fuel et le coke du pétrole.
Le prix de revient : On va établir mensuellement le coût de revient de la Direction IDK.
Le CPC et l’ESG : Deux documents financiers qui permettent l’analyse et le suivi de la situation financière de la Direction IDK.
Le rendement horaire des différentes machines, engins et installations fixes au niveau des Directions Production. Au niveau de la division traitement ils suivront : -
Pour les unités de séchage : Le tonnage horaire, ainsi que le pourcentage de H²O à l’entrée et à la sortie des fours sécheurs.
-
Pour l’usine d’enrichissement à sec et la laverie : Le rendement poids, le pourcentage de la silice et la teneur en BPL à l’entrée et à la sortie de l’unité.
-
Pour les convoyeurs à bandes : Le tonnage horaire des différentes liaisons28.
Les ressources humaines : Nous allons suivre les effectifs existants et prévu par Direction, ainsi que les heures effectuées, supplémentaires et compensées. Le budget d’investissement et gros travaux : Un état mensuel des engagements au niveau du budget d’investissement et de gros travaux sera dressé par rubrique.
D. Limites Après étude et analyse de ces documents, les points de dysfonctionnement dégagés se présentent comme suit : 28
On distingue quatre liaisons : DAOUI UB ; DAOUICOZ ; SCP.W ; MEAUB 41
1.
Absence de graphique dans le rapport journalier et mensuel qui permettent de dégager l’évolution périodique de l’activité. On suggère l’ajout des graphiques pour nous permettre de visualiser l’évolution hebdomadaire des différentes étapes de l’activité de la Direction.
2.
La présentation des informations demandée peut être amélioré, par exemple on pet regrouper des tableaux, ce qui nous permettra de ressortir un maximum de conclusion et remarques.
3.
Les chiffres saisies sur le rapport journalier ne sont que du l’annoncé, ils ne sont pas réels.
4.
Processus de communication d’informations émanant des services et département cité ci-dessus est moins efficace, elles sont saisies sans être assuré de leur exactitude.
5.
Absence d’indicateurs déterminant la performance en matière de croissance.
6.
Crée des reprévisions trimestrielles (QBR) comme des actualisations budgétaires.
7.
Trop d’indicateurs rendant la lisibilité et la synthèse difficiles, manque de focalisation sur les points clés de décision, le manager ne va pas être aisé dans sa lecture, et il va être noyé dans le détail avec plusieurs chiffres qui vont vers de l’opérationnel, la longueur et complexité de construction, en revanche, le tableau de bord est un instrument d’action rapide et efficace, léger, avec peu de ratios et synthétique.
8.
Les informations financières dans le reporting sont toujours consolidées pour les niveaux supérieurs.
9.
Adresser à tous les niveaux hiérarchiques.
10. L’absence de sélectivité des informations au contraire du tableau de bord 11. Le ratio R/P utilisé pour juger la performance des activités journalière et mensuelle, est un ratio statique (les prévus journalier et mensuel sont les même quelque soit la période de l’année) et par conséquent ; d’une part, ce ratio ne tient pas compte de l’effet de la saisonnalité sur l’activité et d’autre part il ne permet pas d’inclure les réalisations antérieures pour le jugement de nos performances. 12. Le délai de production des reportings est beaucoup trop long, par contre le TDB est établi dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d’exercer rapidement des actions correctives et même d’anticiper l’événement. 13. Le reporting donne une réponse apportée à l’interrogation sur le degré de réalisation des objectifs, par contre le TDB de gestion donne une réponse apportée à la manière dont les objectifs sont en train d’être réalisés.
2.
Suivi financier au niveau du pôle industriel IDK : Les différends documents financiers produits au niveau du département FIG/MK, qui permettent le suivi de l’activité et de la performance financière de la Direction sont : le compte de produits et charges (CPC), l’état des soldes de gestion (ESG) et le document présentant le coût de revient. 42
A. Le coût de revient (Voir annexe 3) Le coût de revient unitaire est défini comme étant la somme de tout les coûts supportés pour produire une unité de bien soit une tonne de phosphate. Les charges suivies sont regroupées selon les rubriques suivantes : Charges de personnel ; Achats consommés ; Autres charges externes ; Valorisation de la variation des stocks ; Dotations aux amortissements ; Impôts et taxes ; Recettes.
La coût de revient = Les charges du personnel + Achats consommés + Autres charges externes + Valorisation de la variation des stocks + Dotations aux amortissements + Impôts et taxes + Recettes ÷ Tonnes de phosphate vendues B. Compte de produits et charges (CPC) (Voir annexe 4) Le CPC est un état de synthèse traçant les différents flux financiers enregistrés au cours d’une période. Une opération qui augmente la richesse de l’entreprise s’appelle produit et une consommation des ressources appauvrissant l’entreprise est une charge. Le CPC se présente sur un tableau permettant une analyse à trois niveaux : -
Eléments d’exploitation ;
-
Eléments financiers ;
-
Eléments non courants.
43
Complétée par un quatrième, global, concernant les impôts sur les résultats. L’élaboration mensuelle du compte de produits et charges du site IDK est limitée à l’établissement du résultat d’exploitation, la formule de calcul de ce dernier est la suivante :
Résultat d’exploitation = Produits d’exploitation – Charges d’exploitation Le résultat d’exploitation mesure la performance économique de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à faire des bénéfices. Produits d’exploitation Le poste produit d’exploitation comporte les quatre sous-postes suivants :
Ventes de biens et services : sont comptabilisées dans ce poste : les ventes à l’export, les ventes locales, les rabais, remises et retours accordés sur ventes, les ventes sur exercices antérieurs et les produits maritimes et accessoires.
Production d’immobilisation : sont comptabilisées dans ce poste les immobilisations crées par le groupe pour lui-même, ces dernières ne font pas objet d’amortissements.
Ventes sur exercice antérieures : sont comptabilisées dans ce poste ; les ventes dont la livraison de la marchandise a eu lieu au cours de l’exercice précédent et le paiement au cours de l’exercice en cours.
Variation des stocks de produits : ce poste contient la valorisation de la variation des stocks de phosphate, les stocks sont valorisés à leur coût de revient.
Reprise d’exploitation et transfert de charges.
Charges d’exploitation Elles sont enregistrées dans cette rubrique toutes les charges relatives à l’activité de production, ces dernières sont regroupées selon les postes suivants :
Achats consommés : sont comptabilisés dans ce poste les différentes consommations de matières et produits telle que : l’énergie électrique, le mazout de chauffe, le coke de pétrole, les pièces de rechange, le gasoil, les explosifs etc…
Autres charges externes : ce poste comporte principalement les charges liées au transport du personnel, le fret sur ventes du phosphate, le transport du phosphate par camion et les charges relatives au personnel régie ;
Impôts et taxes : ce poste enregistre les taxes liés à l’exploitation ;
Dotations d’exploitation : ce poste comporte les dotations liées à l’exploitation (les amortissements par exemple) ; 44
Autres charges d’exploitation.
Ces différentes informations comptables sont gérées et centralisées au niveau du module de gestion des comptabilités Oracle General Ledger (Oracle GL), et récupérées en éditant périodiquement la balance analytique, à partir de laquelle est élaborée notre compte de produits et charges. L’état des soldes de gestion (ESG) (Voir annexe 5) L’ESG permet une analyse en cascade des étapes successives de formation du résultat. Les différents soldes intermédiaires de gestion qu’on calcule (les formules de calcul sont présentées dans le tableau ESG sur l’annexe) sont présentés ci-après :
Production de l’exercice
La production de l’exercice comprend les produits finis ainsi que les travaux et services facturés, elle est égale au total de : -
La production vendue : ventes du phosphate
-
La production stockée : variation des stocks du phosphate
-
La production immobilisée : immobilisations produites par le groupe pour lui-même. Cette « production » a une plus grande signification économique que le chiffre d’affaires vu que le groupe a des productions stockées ou immobilisées importantes, l’évaluation de cette production est cependant hétérogène. Ainsi ;
-
La production vendue est comptabilisée au prix de vente ;
-
La production stockée et la production immobilisée sont évaluées au coût de production. Consommation de l’exercice
Il s’agit de la consommation de biens et de services (fournitures et services extérieurs, locations, assurances, etc…), cette consommation est formée des achats consommés de matières et fournitures et des autres charges externes réellement consommées donc corrigées des variations de stocks. Valeur ajoutée La VA est une conception très utilisée en comptabilité nationale, la somme des valeurs ajoutée est égale au PIB national qui reflète la richesse crée par la nation durant une période bien déterminée. La VA renseigne sur : -
La dimension du Groupe: la VA représente la véritable production économique du Groupe et son apport à la production nationale. 45
-
Le degré d’intégration29 du Groupe : Totalement intégrée, le groupe doit présenter un ratio qui tend vers 1:
Valeur ajoutée
Production de l’exercice La VA peut être utilisée comme un instrument de gestion à condition de prendre quelques précautions quant à son utilisation et à son appréciation. Ainsi : - Un accroissement de la valeur ajoutée ne traduit un progrès effectif de la gestion que dans la mesure où la structure économique de la société n’a pas enregistré de changement pendant la période considérée. Toute modification de cette structure, notamment au niveau de l’investissement, entraîne une variation en hausse ou en baisse de la valeur ajoutée ; - Pour que ce progrès soit véritable, il ne faudrait pas que l’accroissement de la valeur ajoutée s’accompagne d’une baisse de la rentabilité.
Excédent brut (EBE)30 L’EBE constitue la principale étape vers la formation du résultat net. Il représente la véritable performance économique de l’entreprise avant dotations et charges financières. C’est un solde intermédiaire de gestion qui exprime la ressource interne d’exploitation sécrétée par l’entreprise, après avoir déduit de la valeur ajoutée de l’exercice, les charges de personnel et les impôts et les taxes. De ce fait l’EBE est le résultat de l’entreprise avant : -
Dotations et reprises ;
-
Charges financières et produits financiers ;
-
Charges et produits non-courants ;
-
Impôts sur les résultats.
C’est donc le résultat d’exploitation dégagé avant toute incidence de structure ou de politique financière et avant impôt sur les résultats, c’est alors l’indicateur de performance le plus sûr. Conclusion du chapitre : Dans ce second chapitre, dédié au développent du premier pilier de la présentation et l’analyse des différents documents et outils existant au sein du département contrôle de gestion du site, nous avons essayé tout d’abord de donner un aperçu sur le système d’information exploité par le Groupe, ensuite 29 30
L’intégration de l’entreprise renseigne sur le degré des transformations qu’effectue l’entreprise sur les matières premières. Dans le cas où l’EBE est négatif on parle de l’Insuffisance Brute d’Exploitation (IBE) 46
d’explorer les différentes sources documentaires en vue d’étudier et de mettre en lumière les ingrédients du référentiel de mesure retenu pour cette recherche, et le constat qui nous semble important à relever, concerne le mode de traitement de ces dits documents tels le rapport journalier, le rapport mensuel, le reporting , en citant quelques limites concernant ce suivi, ainsi que le suivi financier qui englobe le coût de revient, le compte des produits et charges (CPC) et l’état du solde et de gestion (ESG) .
47
Chapitre III
CONCEPTION ET MISE EN PLACE DY SYSTEME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION : Section I
Etapes d’élaboration d’un tableau de bord
Section II
Mise en place d’un système de tableau de bord
« Un tel système d’information n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation des informations, si elle peut être revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes de concisions et de pertinence. Dans ce cas, l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir. C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception : -
Une cohérence avec l’organigramme,
-
Un contenu synoptique et agrégé,
-
Une rapidité d’élaboration et de transmission. »31
Section I Etapes d’élaboration d’un tableau de bord
Pour aboutir à un tableau de bord répondant aux critères déjà cités dans la première partie, il est nécessaire de respecter un certain nombre d’étapes à savoir : Analyse de la structure de l’organisme (l’organigramme et les responsabilités) La connaissance de l’organigramme et les responsabilités effectives au sein de l’organisme est particulièrement précieuse. En effet, la notion du tableau de bord est attachée au niveau de la décentralisation des pouvoirs au sein de cet organisme. La connaissance de la structure hiérarchique
31
DCG 11, Contrôle de gestion, A. Claude et S. Sépari, 2éme édition, 2010. 48
facilitera donc la détermination des objectifs, les délégations et la recherche des sources d’informations. Définir la stratégie, et les objectifs Après avoir défini une vision détaillé sur le décisionnel et l’opérationnel, la phase de définition de la stratégie et de sa déclinaison sous forme d’objectifs est plus aisée. En général, chaque organisme dispose d’un plan stratégique ou d’un document de référence qui trace cette stratégie. Déclinaison des objectifs en points clés de gestion Vu la nature des objectifs stratégiques qui restent généraux et parfois non mesurables, il est toujours recommandé de définir des points clés qui sont des facteurs d’explication fortement corrélés avec les objectifs de base. Ces points clés doivent être quantifiables et explicatifs de la non réalisation des objectifs. Définition des indicateurs et leurs caractéristiques Le choix et la définition des indicateurs constituent le travail de fond dans la conception du tableau de bord. Il s’agit de l’étape la plus délicate et la plus pertinente. Cela ne signifie pas que les autres étapes ne sont pas aussi importantes car les critères de choix en dépendent fortement. Collecte des données La collecte des données pour l’élaboration et la mise à jour du tableau de bord constitue l’étape de base qu’il faut bien étudier dans la mesure où chaque indicateur engendre la mise en place d’un système de collecte qui peut s’avérer complexe. Ainsi, les indicateurs nécessitent la définition des sources d’informations pour les obtenir, les traitements et les calculs à effectuer, les délais de production et les personnes qui se chargeront de la collecte des données. Construction et mise en place du système d’information Cette étape consiste à présenter le produit final (TDB) sous forme de chiffres et de graphiques qui concrétisent les résultats du travail obtenus aux étapes précédentes. La présentation doit se faire avec une certaine ergonomie pour adapter le système à l’utilisateur afin que ce dernier puisse en profiter avec un maximum d’efficacité et de satisfaction. Quelles formes d’indicateurs utilise t-on ? Il faut maintenant penser à mettre en page cette liste d’indicateur : quels indicateurs sur quelles pages ? Combien de pages ? Quels graphiques à quels endroits ? Où mettra-t-on le glossaire (ensemble des définitions des indicateurs) et les commentaires ?
49
Plusieurs règles de base peuvent être énoncées pour orienter ce travail : - Privilégier une représentation standard : La présentation des différentes pages du tableau de bord doit s’efforcer d’être standard : même caractères utilisés, même endroits pour inscrire les titres des thèmes, la date des informations, les commentaires, la définition des indicateurs. Cette standardisation est essentielle à l’agrément et à la facilité de lecture. Le lecteur retrouve toujours la même configuration, ce qui lui permet de se consacrer au fond plutôt que de passer son temps à décoder la forme. - Elaborer une mise en page précise : L’ordre de mise en page doit être cohérent avec l’importance accordée au sujet. C’est ainsi que l’on aura tendance à consacrer les premières pages du TDB aux aspects les plus importants de la vie de l’entreprise, et donc souvent aux objectifs et aux variables d’action les plus influentes. - Choisir les graphiques pertinents : ils doivent être utilisés à bon escient ceux-ci doivent apporter une véritable valeur ajoutée. Leur force principale par rapport à un tableau de chiffres est qu’ils en offrent un résumé. Par ailleurs, compte tenu de la place que prennent les graphiques, il faut savoir ne pas en abuser et n’en mettre que les sujets majeurs. Il est en effet plus intéressant d’avoir de l’information bien résumée sur les sujets importants que sur les sujets marginaux. - Adapter la fréquence des tableaux de bord : Une dernière question concerne la fréquence des tableaux de bord et avec laquelle on souhaitera suivre les différents indicateurs. Celle-ci est en général contingente du niveau de responsabilité concerné par le TDB, afin de respecter le principe d’indicateurs « reliés à la prise de décision », plus on est proche du terrain, de l’opérationnel, de l’action quotidienne, plus la fréquence aura tendance à s’intensifier, plus on va vers la prise de décision stratégique, moins la fréquence sera élevée. Sur un tableau de bord, on trouve généralement, des tableaux statistiques, des graphiques, des signaux et des couleurs. Le choix de la forme est conditionné par la facilité d’exploitation ; il est nécessaire que l’information soit facile à lire et les anomalies soient rapidement repérables. Pour cette raison, la présentation d’un indicateur doit être faite avec plus de prudence car un graphique mal choisi peut conduire à de mauvaises interprétations. Les configurations les plus usuelles sont :
Les tableaux statiques : comportent des statistiques brutes ou calculées qui représentent l’évolution d’un indicateur. Elles peuvent être complétées par des taux de variation et/ou des parts qui illustrent la structure. Dans le cas où le nombre d’observations dépasse 3, il est conseillé d’utiliser des graphiques (courbes ou histogrammes.)
Les graphiques : sont des représentations visuelles de données situées dans un tableau. Ils permettent une vue synthétique d’une série de résultats et une observation rapide des tendances et 50
des fluctuations. Ce sont les formes les plus répandues dans un tableau de bord en raison de leur ergonomie et de leur capacité à résumer une grande quantité d’informations.
Les mesures de tendance centrale : sont la moyenne, la médiane et le mode. Ce sont des mesures qui résument l’information en une valeur typique ou la plus représentative. Ces statistiques, malgré leur caractère synthétique, doivent être utilisées avec précaution car elles peuvent mener à des résultats erronés. Pour cette raison, il faut les accompagner des mesures de dispersion (écart type, les valeurs extrêmes, les quantiles…)
Les signaux : sont des voyants, signalant avec un changement de couleur ou avec des flèches (croissantes ou décroissantes), l’état du fonctionnement du système. Ils sont largement inspirés des signaux des tableaux de bord des voitures qui ne s’allument qu’en cas d’anormale du système.
Les commentaires : peuvent compléter, en cas de besoin, les chiffres, les graphiques et les signaux. Ils sont généralement utilisés pour informer sur les nouveautés et les décisions prises. Ils servent également à interpréter des indicateurs qualitatifs.
Section II Elaboration et mise en forme du tableau de bord Ainsi et après analyse de l’existant en terme de pilotage actuel de l’activité, au niveau des différentes Directions d’IDK on est passé à l’étape ciblage des données et de leur source, une bonne part de ce travail a été réalisé au niveau du deuxième chapitre de la seconde partie consacrée à la présentations de l’ensemble des informations traitées et produites au niveau des différentes entités du site. A cet effet, le tableau de bord proposé sera articulé autour de trois axes32 complémentaires : 1. Axe activité : Retrace l’ensemble de l’activité du site ; 2. Axe financier : Mesure la performance financière en terme de coût d’exploitation de la roche ; 3. Axe ressources humaines : Permet le suivi des ressources humaines. Cette présentation (3 axes liés entre eux) présentera l’avantage de transformer le tableau de bord en un outil d’information susceptible d’aider à prendre ou à modifier la décision du responsable et ce, en lui permettant de réagir rapidement.
1. Axe activité
32
Cette conception a été inspirée de la logique du Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré) de Robert Kaplan et David Norton qui l’ont lance comme une méthode visant mesurer les activités d’une entreprise en termes de vision et de stratégies menées. L’idée de base de ce tableau de bord est que l’évaluation d’une structure ne doit pas se faire uniquement sur la base de l’aspect financier mais elle doit être complétée par des mesures concernant les processus de gestion des ressources humaines, et l’activité du groupe. 51
Cet axe permet le suivi du tonnage : extrait par qualité sources et par secteur, traité par unité de traitement et vendu par destination. Cette information est représentée dans un tableau synthétique avec des commentaires.
2. Axe financier Cet axe permet le suivi du coût d’exploitation de la roche en se comparant par rapport à la cible et au cumul réalisé l’année précédente, et ce, par poste de charge, l’information à l’aide d’n bridge des coûts permettant d’analyser les écarts réalisés par nature de charge, ainsi que la composition du coût par direction.
3. Axe ressources humaines L’axe ressources humaines a pour but de permettre le suivi de l’évolution des effectifs des employés au niveau de la direction par catégorie, ainsi que le suivi des heures supplémentaires et de la masse salariale. Axe stratégique
Axe définis pour le tableau de bord Améliorer la relation avec les employeurs
Satisfaction du personnel
Axe ressources humaines
Axe RH
Axe Axe
Schéma de pilotage
financier
Axe activité
performance Gestion efficiente de la trésorerie
Réduction des coûts de gestion
Maitrise de l’activité
Maîtrise du budget
Figure 11: Les 3 axes stratégiques du tableau de bord 52
En détaillant les axes, on constate qu’il y a des interactions entre les objectifs qui peuvent être expliquées par le caractère multicritère de la performance. En effet, la performance est un terme qui n’a cessé d’évoluer en passant de la performance basée sur le seul critère de la productivité à une performance multicritère : productivité, flexibilité, coût (rendement), délai, sécurité, social et environnement33. Ces informations font en sorte que les mêmes indicateurs peuvent être définis au niveau de plusieurs axes. A. Mise en forme du tableau de bord du Groupe OCP S.A Le tableau de bord proposé sera alimenté et actualisé par une « base de données indicateurs » dont les données seront importées du système d’information existant. L’intérêt de créer une base de données intermédiaire est de disposer d’une source unique d’information adaptable à l’actualisation des tableaux de bord évolutifs. Le schéma suivant résume la relation entre les bases de données et les tableaux de bord.
Alimente
Base de données
Alimente
Base de données
_____
_____
_____
_____
Tableaux de bord
Des indicateurs
Ce nouveau tableau de bord de gestion proposé pour le management du site de Khouribga sera édité avec une périodicité mensuelle comme il peut être avec une périodicité journalière ou annuelle et fera l’objet d’une réunion de pilotage d’activité à laquelle assistera les différents responsables opérationnelles du site. De ce fait, le tableau de bord que nous avons proposé pour le Site Industriel de Khouribga, se présente comme suit : Axe activité :
33
Les critères de la performance sont liés entre eux, par exemple : la réduction des délais de traitement améliore la qualité. La productivité pourrait être augmentée par une réduction des coûts (moins de recrutement) sauf que cette action peut se faire au détriment de la qualité des services rends… 53
Cette première partie concerne la production, elle contient quatre tableaux, le premier est un tableau de synthèse renseignant sur les tonnages extrait par chaque axe, ce dernier correspond à la quantité en tonne sec et marchand (TSM) de roche extraite, elle est déterminée en multipliant le volume de phosphate extrait par le coefficient qui est le résultat de la division du volume roche extrait sur le volume roche in-situ. Avec le cumul annuel ou autrement dit le taux de réalisation extraction pour chaque qualité source, qui s’agit lui même du volume extrait cumulé à fin date par site sur le programme annuel d’extraction par site. Le ratio statique R/P qui exprime le rapport entre le réalisé et le prévu de la dite périodicité, afin de juger la performance des activités journalière et mensuelle. Informe aussi sur le cumul de chaque axe par qualité source et aussi le total des qualités sources par axe. Le deuxième tableau est un tableau détaillant les tonnages traités par qualité source lavé, séché ou enrichissé sec de chaque axe, Informe aussi sur total du cumul annuel, du ratio statique R/P par qualité source et le total de chacun d’eux du site Khouribga. 54
Le troisième tableau capitalise l’information sur le tonnage expédié par qualité marchande envoyé de chaque unité vers casa et les joints venture, avec un total du site Khouribga. Le dernier tableau présente le détail de la quantité vendue réellement chargée en tonne de la roche, pendant la période concernée, par qualité marchande, et par destination local et à l’export, avec le total cumulé du site. Chaque tableau de ce canevas est accompagné d’un commentaire afin de compléter, en cas de besoin, les chiffres et les signaux, et également pour informer sur les nouveautés et les décisions prises avec un deadline et les responsables. Axe financier :
55
Le canevas ci-dessus représente deux tableaux, le premier concerne le compte des produits et charge (CPC), permettant le suivi de la santé financière de la Direction, son analyse est assurée à l’aide de l’état des soldes de gestion qui est présenté dans le deuxième tableau. Ce canevas est accompagné d’un graphique présentant le coût de revient de la Direction IDK, cette représentation permet de suivre les principales rubriques, détecter les améliorations et dégager les rubriques pesantes sur les quelles on pet agir afin de réduire le coût de revient, et permet aussi de comparer le coût cible prévu et le réel de la période. Il est consacré aussi au suivi de la santé financière par des ratios financier, tel :
EBITDA/VA qui indique la rentabilité en fonction de l’activité de l’entreprise.
Charges personnel/VA qui indique la part des charges du personnel dans la valeur ajoutée
Résultat d’exploitation/CA
est aussi un ratio de rentabilité qui permet de déduire les
conclusions. Ce canevas est escorté par des commentaires pour chaque tableau et graphe, pour décrire les faits saillants et justifier les différents arrêts. Axe ressources humaines
56
Les canevas que nous proposons permettent de suivre les effectifs existants et prévus par catégorie du personnel, de suivre les heures effectuées supplémentaires réalisées au niveau du site.
57
CONCLUSION GENERALE :
« Je crois qu’on ne peut vivre mieux qu’en cherchant à devenir meilleur, ni plus agréablement qu’en ayant pleine conscience de son amélioration. » Socrate
Symbole de rapprochement entre le monde de travail et l’élément concret qui rassure après les études théoriques, le stage est une sorte de garantie d’insertion et d’intégration sociale. Ainsi, le mois de stage que j’ai effectuées au sein du Groupe OCP ,’ont été d’une grande utilité, je tiens à témoigner l’importance de ce stage qui m’a donné l’occasion de mettre en pratique des concepts et des principes de base appris durant mes études universitaires, d’améliorer mes connaissances techniques et d’analyse ainsi de voir de plus près le fonctionnement d’une boite multinationale, et ce en ayant travaillé dans un cadre purement professionnel. La réalisation des objectifs recherchés doit être mesurée et ce, en fonction des moyens mis en place. Après définition de la problématique de cette recherche pour le contexte l’OCP, l’espérance capitale était de démontrer que le choix du concept du Tableau de Bord est pertinent, il constitue un moyen de mesure de la performance. Il permet de suivre l’ensemble des activités et de contrôler tous les processus de gestion. Il offre également une panoplie d’indicateurs qui permet aux gestionnaires de prendre les bonnes décisions et de mesurer leurs incidences sur le déroulement de l’activité. Le tableau de bord est un concept largement dans le domaine de la gestion, du management de l’entreprise et dans l’aide à la décision. Il permet, grâce à des indicateurs de suivre et d’anticiper le fonctionnement de l’activité. La conception de cet outil a nécessité, dans un premier temps, une bonne connaissance de l’ensemble des activités des différentes entités du site de Khouribga et de l’approche théorique des tableaux de bord et de leur mise en place dans un contexte industriel.
58
A posteriori, nous avons passé à l’analyse de l’existant, en présentant l’activité et l’organisation du groupe ainsi que du site de Khouribga. Par la suite, nous avons procédé à l’analyse des différents documents et reporting d’activité qui circulent au niveau des différentes entités du site. Finalement, nous avons présenté le nouveau système de tableau de bord de gestion proposé pour le management du site de Khouribga. Pour terminer, nous pouvons résumer tout notre étude sur les tableaux de bord de gestion par un simple adage : « Que m’importe la force du vent si je ne sais vers quel port je me rend »
59
ANNEXES Annexe 1
Organigramme du Site minier de Khouribga
Annexe 2
Le rapport journalier du site IDK
Annexe 3
Le reporting du site IDK
Annexe 4
Le coût de revient du site IDK
Annexe 5
CPC du site IDK
Annexe 6
ESG su site IDK
Annexe 1 : Organigramme du site minier de Khouribga
Annexe 2 : Le rapport journalier du site IDK
60
Le présent canevas d’activité journalière est accompagné de deux autres documents annexes, comprenant le détail de l’activité au sein de la Direction IDK.
61
62
Annexe 3 : Le reporting du site IDK
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