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UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TÍTUL O: ORGANI ORGANI ZACI ÓN DE L A CAL I DAD E N L AS EM PRES PRESAS AS DE H UACH O
INTEGRANTES:
Mejía Requena, Leslie Jacqueline Muñoz Sevillano, Ana Geraldine Rojas Herrera, Isabel Emperatriz Tajíri Bautista, Luis Clisman
HUACHO - 2013
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INTRODUCCIÓN
Establecer un procedimiento de calidad es un proyecto empresarial global que requiere la participación de todos los empleados. Por lo tanto, es necesario definir una "organización de calidad" que concuerde y se articule con la organización existente. Se debe designar a un administrador de calidad. Éste administrará las acciones de calidad que se implementen en la empresa. El procedimiento de calidad no debe ser responsabilidad únicamente del administrador de calidad y de su unidad sino un esfuerzo de equipo. Se debe crear un comité de calidad dirigido por la administración que incluya tanto al administrador de calidad como a los directores de la compañía, de modo que se puedan dar a conocer los resultados en términos de calidad y para que la compañía se aboque completamente al mejoramiento de estos resultados.
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INTRODUCCIÓN
Establecer un procedimiento de calidad es un proyecto empresarial global que requiere la participación de todos los empleados. Por lo tanto, es necesario definir una "organización de calidad" que concuerde y se articule con la organización existente. Se debe designar a un administrador de calidad. Éste administrará las acciones de calidad que se implementen en la empresa. El procedimiento de calidad no debe ser responsabilidad únicamente del administrador de calidad y de su unidad sino un esfuerzo de equipo. Se debe crear un comité de calidad dirigido por la administración que incluya tanto al administrador de calidad como a los directores de la compañía, de modo que se puedan dar a conocer los resultados en términos de calidad y para que la compañía se aboque completamente al mejoramiento de estos resultados.
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BIBLIOGRAFÍA MARCO TEORICO ..............................................................................................................................
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1. ............................................................................................ ¿QUE ES CONTROL DE CALIDAD? 5
2. .......................................................... ¿CUAL ES EL PROPOSITO DE LA CALIDAD TOTAL? 6
3. ...................................................... ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS E MPRESAS 6
3.1. ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD .................................................................................. 6 3.2. REQUISITOS ACTUALES PARA LA ORGANIZACION DE LA CALIDAD ............... 7 3.3. IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN DEL CONTROL TOTAL TO TAL DE LA CALIDAD ... 9 3.4. LA TAREA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD ............................................. 10 3.5.
¿CÓMO HA SIDO LA ORGANIZACIÓN FORMAL PARA LA CALIDAD EN EL PASADO? ......................................................................................................................
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3.5.1. ¿CUÁL HA SIDO LA IMPORTANCIA DE LAS RESPONSABILIDADES DE CALIDAD EN ESTAS ORGANIZACIONES? .............................................................................. 14 3.5.2. ¿QUÉ ASPECTOS HA SURGIDO DE ESTA DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES? ................................................................................................................ 3.5.3. ¿CUÁL ES EL PROCESO DE CONTROL? .................................................................
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3.6. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN .................................................................................. 18 3.6.1. EL PRIMER PRINCIPIO RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES PRINCIPALES EN LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................
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3.6.2. EL SEGUNDO PRINCIPIO: RESPONSABILIDAD Y AUTORIDADES PRINCIPALES DEL CONTROL DE CALIDAD .........................................................................
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3.7. ESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL – RESPONSABLIDAD DE LA GERENCIA GERENCIAL ...........................................................
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3.8. LAS TRES SUBFUNCIONES DEL CONTROL DE CALIDAD ..................................... 25 3.9. ORGANIZANDO LA FUNCION DE CONTROL DE CALIDAD .................................. 26 3.10. PREGUNTAS BASICAS PARA LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN O RGANIZACIÓN..... 29 3.11. ¿DEBE LA FUNCION DE CONTROL DE CALIDAD ESTAR CENTRALIZADA O DESCENTRALIZADA? ................................................................................................................... 30 3.12. ¿CÓMO SE DEBEN ESTRUCTURARA LOS COMPONENTES DEL CONTROL DE CALIDAD? .................................................................................................................................. 35
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DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO ...............................................................................
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PROBLEMA: Las empresas que hemos estudiado no cuentan con una organización de la calidad bien estructura.
OBJETIVOS GENERAL: -
Desarrollar y comprender como debe de estar estructurado la organización de la calidad en las empresas de Huacho.
OBJETIVOS GENERAL:
-
Definir los conceptos básicos de la organización de la calidad en las empresas.
-
Luego vamos a ver la realidad de las organizaciones de la calidad en las empresas de Huacho.
-
Plantear una mejor organización de la calidad en las empresas de Huacho.
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FUNDAMENTOS TEORICOS
1. ¿QUE ES CONTROL DE CALIDAD?
La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida con un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.
El control total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad.
El control total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa del control total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.
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2. ¿CUAL ES EL PROPOSITO DE LA CALIDAD TOTAL?
El propósito de la mayor parte de las medidas de calidad es determinar y evaluar el grado o nivel o producto se acerca su resultante total.
Es importante reconocer este hecho, porque el requisito clave para establecer lo que se entenderá por “calidad”, exige un equilibrio económico entre estas características
individuales (confiabilidad, facilidad).
3. ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS
3.1.ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD
Toda empresa debe poseer una organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introducción de un sistema de calidad total. La empresa debe organizarse a sí misma de tal forma, que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnología y sus empleados.
Un sistema de calidad es la estructura funcional de trabajo aceptada en toda la compañía y en toda la planta, documentada mediante procedimientos integrados técnicos y administrativos eficaces para guiar las acciones coordinadas de personas, maquinas e
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información de la compañía y la planta en las mejores y practicas formas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad.
Hay tres consideraciones en el establecimiento y funcionamiento de esta organización de la calidad total. La primera es determinación y confirmación del trabajo específico de la calidad y del equipo incluyendo responsabilidad, autoridad, contabilidad y relaciones para la calidad de cada una de las personas clave y de los grupos claves de la compañía y planta.
La segunda consideración es la determinación y confirmación de estos mismo conceptos para la función de control de calidad, de forma que pueda ayudar a la compañía a lograr sus objetivos de calidad.
La tercera consideración es el liderazgo de la administración en la compañía y la planta en el establecimiento de un mantenimiento continuo de la organización de la calidad.
3.2.REQUISITOS ACTUALES PARA LA ORGANIZACION DE LA CALIDAD
Algunos factores modernos del mercado, tecnológicos y económicos han establecido nuevos requisitos importantes en la organización de la calidad. Cuatro de estos factores son de particular importancia son:
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1. En el pasado los programas tradicionales de calidad eran considerados como una función exclusiva en la compañía. En vez de esto, hoy deben ser reconocidos como un grupo sistemático de disciplina de calidad, para ser aplicada en una base coordinada por todas la funciones en toda la compañía y planta.
2. En el pasado, los programas tradicionales de calidad eran varias capas de la organización tomadas de un contacto directo, continuo y satisfactorio con los clientes de los productos y servicios de la compañía. Hoy, en vez de esto, deben estar continuamente enlazados con el comprador y el cliente tanto en una base de retroalimentación como de pre alimentación.
3. Los problemas de calidad trascienden y no respetan fronteras funcionales individuales en la organización dentro de la compañía. Si se quiere ser realista, el programa de calidad debe de ser organizado de acuerdo con esto.
4. Las operaciones relacionadas con la calidad en las compañías son tan extensas, intrincadas y relacionadas entre sí, que la necesidad de un control integrado de alto grado es de importancia primordial, no secundaria, como se consideraba en el pasado. Esto es necesario para asegurar orientación de los hechos reales de la calidad de los nuevos productos que se perfeccionan, para percibir “advertencias tempranas” y así detener problemas de calidad en la producción y para permitir a
la administración manejar sus operaciones de calidad en vez de ser manejadas por ellas.
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Juntos, estos cuatro factores representan las fuerzas que están colocando el establecimiento de una fuerte organización de la calidad total en el peldaño primordial de atención de la gerencia general.
Organizar para cumplir con estos nuevos requisitos de calidad no es cuestión de cualquier estructura de organización universal; puede variar por muchas razones, pero es cuestión de seguir principios claros y disciplinas específicas que establezcan firme y claramente la organización de la calidad en aquel patrón particular que encaje en el mercado y requisitos económicos y sociales de la compañía.
3.3.IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
El impacto en la organización del control total de la calidad implica la implementación administrativa y técnicas de actividades de calidad orientadas al cliente, como una responsabilidad principal de la gerencia general y de las operaciones de línea principales de mercadotecnia, ingeniería, producción, relaciones industriales y servicio, así como la propia función del control de la calidad.
La necesidad de este impacto en la organización queda demostrada compañía tras compañía en todo el mundo. La experiencia muestra que un 80% de los problemas fundamentales de calidad requieren mejoras hoy, están fuera del alcance de los departamentos tradicionales del control de calidad o en otras palabras solo el 20% o
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menos de problemas de calidad importantes han podido ser tratados con efectividad con estas normas más tradicionales del enfoque de calidad.
20% DENTRO
80% FUERA DEL CONTROL DE CALIDAD TRADICIONAL
En reconocimiento de este impacto en la organización de los problemas de calidad, los programas modernos de calidad están estructurados para tratar con todos estos problemas claves de calidad como una responsabilidad primeramente administrativa, económica y técnica de personas clave en mercadotecnia, ingeniería, producción y servicios en la firma así como en el control de calidad y en la misma gerencia general.
3.4. LA TAREA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD
La tarea de la organización de la calidad, por tanto, es funcionamiento e integración, en el marco del sistema de calidad total, de las actividades de las personas y grupos que trabajan dentro del marco tecnológico representado por las cuatro tareas del control de calidad.
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El espíritu que guie a esta organización debe ser el que estimule una conciencia dinámica para la calidad entre todos los empleados de la compañía. Este espíritu depende de muchos tangibles, entre los cuales la actitud de la gerencia hacia la calidad suprema.
También depende de varios factores muy tangibles. El más importante de ellos es que la estructura de la organización de la calidad permite un máximo de resultados e integración con un mínimo de fricciones de personales, quebrantamiento de autoridad y disensión entre los grupos funcionales.
El establecimiento de una organización de calidad adecuada para una compañía es tarea de relaciones humanas; pueden encontrarse guías para los patrones estructurales que son útiles en la experiencia de la industria durante los últimos años. Esta experiencia puede ser comparada contra los fundamentos de los métodos de planeación de la organización que son amplia y efectivamente usados.
Los patrones que sobresalen como los más exitosos ya pueden ser compendiados de acuerdo con su esencia: La responsabilidad básica de la calidad descansa en las manos de la alta gerencia de la compañía. En las últimas décadas, la gerencia general, como parte de la tendencia general en la industria hacia la especialización, había delegado parte de su responsabilidad de calidad a grupos funcionales como ingeniería, manufactura, mercadotecnia, servicio al producto y control de calidad. Además la responsabilidad tan importante de cada operario
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para producir productos de calidad ha ido aumentando en este periodo de años con la complejidad creciente tanto de los productos como de la maquinaria de producción.
3.5. ¿CÓMO HA SIDO LA ORGANIZACIÓN FORMAL PARA LA CALIDAD EN EL PASADO?
La importancia de una estructura tan clara queda de relieve con el hecho de que aun en algunas compañías que han prestado una concentración importante a las actividades de calidad, muchos han solo prestado una atención casual a la organización de la calidad. La mayor parte del tiempo y del esfuerzo se ha destinado a actuar ante los problemas de calidad o a mejorar los aspectos técnicos de control de calidad. Sin embargo, la organización de la calidad no ha sido ni bien pensada ni aclarada apropiadamente. Con demasiada frecuencia, la organización de la calidad se ha creado como una respuesta a corto plazo para las presiones de calidad importantes, tal como un rápido crecimiento de costos por fallas internas en la planta, o por un grupo de peligros en la seguridad del producto recientemente reconocidos, con la posibilidad de quejas importantes, demandas legales del producto o un programa grande de retiro del producto.
En estas circunstancias, tratar explícitamente con el impacto de la calidad en la organización algunas veces no se ha tenido en cuenta. Se ha continuado con varias partes del trabajo de calidad, no como parte de un programa preconcebido de control total de calidad en toda la planta, sino como partes no coordinadas con frecuencia informales, de las responsabilidades de varios grupos funcionales en la planta. Las actividades de control
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de nuevos diseños ha sido normalmente la actividad algunas veces informal, otras informalmente de ingeniería de diseño y, posiblemente, de ingeniería de laboratorio, algunas veces con compras.
Las organizaciones de control de calidad que están reconocidas formalmente en los organigramas de la compañía, con frecuencia son poco adecuadas para servir las tareas del control de calidad. Algunas plantas no reconocen que las cuatro tareas estén dentro de los límites de su organización de control de calidad. Con frecuencia un programa de control de calidad esta aliado con un departamento de inspección al cual le cambió el nombre, pero sigue siendo tradicional. Está a cargo de la tarea número 2, control de materiales adquiridos, y algunas fases de la tarea 3, control de producto.
Con igual frecuencia se encuentra el sistema de crear una organización de control de calidad simplemente añadiendo métodos, como muestreo estadístico para las actividades del departamento de inspección que hay en la planta.
Típicamente, sus miembros son muy conscientes y con frecuencia logran éxitos locales en los proyectos individuales en que se ocupan. Sin embargo, en el análisis final, y como es casi inevitable, los resultados de su trabajo en relación con el objetivo general de calidad de la planta, pueden ser análogos a los resultados obtenidos.
No poder alcanzar el objetivo de calidad de la compañía no es la única dificultad que se ha experimentado en estos tipos de organizaciones del control de la calidad. Con frecuencia se caracteriza por falta de integración entre las diferentes actividades, y por
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una planeación del control de la calidad desarticulada. Las nuevas técnicas del control de calidad, la mayoría de las cuales cubre las cuatro tareas del control de la calidad, a menudo no se tienen en cuenta o se aplican mal debido a que no habido un canal por el que hubieran podido introducirse en toda la compañía.
3.5.1. ¿CUÁL HA SIDO LA IMPORTANCIA DE LAS RESPONSABILIDADES DE CALIDAD EN ESTAS ORGANIZACIONES?
En el intento por lograr una buena organización de control total de calidad muchas empresas y compañías han fracasado por la misma razón de que los empleados no aceptan nuevos cambios y critican a los superiores y/o ejecutivos de la empresa pero no solo es este factor sino también los ejecutivos al no lograr manejar a grandes masas.
Algunos problemas de choque de personalidad han surgido a veces cuando la administración ha sido llevada a esperar las mejoras generales en la calidad y reducciones en costos a partir de estas formas de organizaciones de calidad que se presentan en las publicaciones.
Así, la administración ha estado pagando un alto precio por la organización de la calidad en muchas plantas y compañías.
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3.5.2. ¿QUÉ ASPECTOS HA SURGIDO DE ESTA DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES?
Puede darse por hecho que las obligaciones que parecen tener las cabezas de la compañía y la falta de una organización genuina de las cuatro tareas del control de calidad son las causas principales de los altos costos de la calidad industrial y para la baja calidad ocasional de estos productos. Cuando todo el mundo interviene en el control de calidad puede llegar a ser a menudo un trabajo inútil para cualquiera.
Puede darse por hecho que la coordinación entre las actividades de control de calidad ha incurrido más de acuerdo con el capricho que a
cualquier
procedimiento organizacional adecuado. Los factores de presupuesto y las consideraciones de personalidad han tendido a dividir las responsabilidades de calidad del producto y aislar a los grupos funcionales entre sí.
Pueden darse por hecho que algunas de las actividades de control de calidad se han desarrollado en sentidos contrarios. Las responsabilidades por la calidad del producto están ampliamente distribuidas que sería ingenuo esperar que se sincronizaran unas con otras “espontáneamente”.
Puede darse por hecho que los problemas de calidad modernos son técnicamente muy complejos para ser resueltos adecuadamente al tanteo. Los problemas de calidad industriales sencillamente han sobrepasado la estructura de organización creada en otra época, para tratar con ellos.
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¿Pero qué se debe hacer con esta situación? El punto básico expuesto es que estas responsabilidades individuales con la calidad son partes integrales del trabajo cotidiano de los grupos de línea, staff y funcionales que los mantienen. No pueden ser separados con efectividad de las otras actividades de estos grupos. Los pocos esfuerzos para organizar el control de calidad en esta dirección han fracasado.
Por ello, la responsabilidad de especificar las tolerancias y otros requisitos de calidad para hacer pruebas apropiadas a fin de determinar lo que debería ser esta calidad, tiene una relación estrecha con la función de la ingeniería de manufactura es asegurar que las herramientas y procesos elegidos producirán partes estándar de calidad requerida.
Es correcto y adecuado en la mayor parte de las compañías que las responsabilidades clave de la calidad del producto se distribuyan entre diversos componentes organizacionales. ¿Cómo puede organizarse el control de calidad de forma que se generen integración y control sin liberar al resto del personal de la compañía de su responsabilidad básica por con la calidad?
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3.5.3. ¿CUÁL ES EL PROCESO DE CONTROL?
Este problema de responsabilidad difusa no es tan complicado como podría parecer a primera vista. Ha sido enfrentado y resuelto por la administración en algunas situaciones anteriores.
Se enfrentó en el establecimiento de la organización de administración de personal. Era inconcebible que todas las actividades del personal fueran arrancadas de las manos de la organización de línea y colocadas en el grupo de personal. Se enfrentó en el establecimiento de la organización del control de la producción. La responsabilidad por muchas fases de la producción debe permanecer donde estaba: en manos del supervisor de fábrica, del ingeniero y de otros grupos del proceso de producción. Se enfrentó en el establecimiento de la organización financiera y de contabilidad de costos. Estaba claro que la responsabilidad por los gastos debería ser asignada a muchas personas y grupos que supieran que trabajo se llevaba a cabo; esta responsabilidad no podía ser puesta totalmente en manos del grupo de contabilidad de costos.
La técnica organizacional creada por la administración para satisfacer estas condiciones puede ser descrita con sencillez. Inicialmente, puede consistir en dejar sin tocar las responsabilidades y autoridad en las manos de los grupos a los que les fueron delegadas. Este procedimiento se sigue ya sea que esta delegación haya
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sido hecha formalmente por la administración con anterioridad o que las responsabilidades se hayan desplazado por si solas hacia los grupos en cuestión.
Entonces se crea un medio para asegurar a la administración que los resultados de estos grupos son satisfactorios en relación con los estándares prefijados por la gerencia. En el proceso de la revisión de estos resultados, puede llegar a ser necesario coordinar las actividades de los diversos delegados y dar nueva distribución a algunas de sus responsabilidades.
Con frecuencia la administración no tiene tiempo de proseguir con el trabajo que se requiere. Puede, por tanto, ampliar su personalidad con el nombramiento de una persona o un grupo funcional par auq hagan su trabajo por ella.
3.6. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Dos principios organizacionales de calidad son fundamentales para construir la estructura de la organización que hecha andar este proceso y, por tanto, lleve a un uso efectivo a las cuatro tareas del control de calidad.
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3.6.1. EL PRIMER PRINCIPIO RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES PRINCIPALES EN LA ORGANIZACIÓN
En la determinación y confirmación de las responsabilidades mayores de calidad en toda la organización, un desglose típico de algunos de los grupos funcionales principales que tienen responsabilidades y autoridades para la calidad del servicio y producto es como sigue:
1) Planeación, comercialización y venta de producto. El cual presenta el producto señalando las características que llenaran los deseos y las necesidades del consumidor, al que se le darán los datos que sean necesarios y los estándares de la calidad.
2) Ingeniería de producto. Este grupo de ocupa del diseño original del producto, de la descripción de las especificaciones del establecimiento de garantías y de la selección de materiales, tolerancias y características del funcionamiento.
3) Ingeniería de fabricación. Su tarea principal consiste en la selección de equipos para maquinado y procesado, en le diseño de accesorios y matrices, en el análisis de dificultades en la elaboración, que se presentan cuando se trata de alcanzar cierto estándar de calidad, en la selección de
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métodos, en el acondicionamiento del local de trabajo y en proveer condiciones satisfactorias de trabajo.
4) Compras. Se ocupa de la selección de proveedores y de las garantías de calidad exigidas.
5) Laboratorio. Se encarga de los estándares de materiales y de los procesos, así como de la aprobación de materiales críticos, ya sea que se compre o se produzca, y de recomendaciones de técnicas especiales en el proceso.
6) Supervisión de producción. Se ocupa del adiestramiento de los operarios, de la atención adecuada y el cuidado en las operaciones, de la interpretación correcta de planos y especificaciones y del control real de la manufactura de las partes al ser producidas.
7) Personal de producción. Pericia, cuidado y calidad de su trabajo.
8) Inspección y pruebas. Se ocupa de juzgar la calidad de las partes y de los materiales que se reciban y de la comprobación de conformidad entre las partes construidas y las especificaciones.
9) Empaque y envíos. Se ocupa en ver que el recipiente que va a contener el producto sea el adecuado y de la remesa del producto.
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10) Servicios en el producto. El cual ofrece al consumidor los medios para aprovechar el producto al máximo dentro de la duración que se le supone; o sea mantenimiento y las instrucciones necesarias para reparaciones y sustitución de partes.
3.6.2. EL SEGUNDO PRINCIPIO: RESPONSABILIDAD Y AUTORIDADES PRINCIPALES DEL CONTROL DE CALIDAD
Para ayudar a la gerencia general y a los jefes de estas funciones varias a cumplir sus propias responsabilidades con la calidad, de forma que obtengan los resultados de calidad necesarios para el negocio, las dos autoridades básicas de una función moderna de control de calidad pueden ser enunciadas formalmente como sigue: primero, se proporcionar el aseguramiento de la calidad para los productos del negocio, y segundo, ayudar a asegurar los costos de calidad óptimos para estos productos. Para ejercer estas autoridades, deben asignarse tres posibilidades básicas a la función de control de calidad:
Primero, el componente del control de calidad moderno tiene una
responsabilidad con el negocio, por medio de la cual el control de calidad proporciona una contribución primordial y directa a las acciones de planeación e implementación del negocio del crecimiento en el mercado de la empresa, su
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control de costo y su planeación del producto en términos de la calidad en el ciclo de vida para el cliente. Esto queda en contraste directo con el componente de calidad al que se le pide reaccionar a los problemas de calidad del negocio cuando estos han ocurrido ya.
Segundo, el componente del control de calidad tiene una responsabilidad
sistematizada, por medio de la cual el control de calidad proporciona a la compañía un liderazgo primordial para la ingeniería y administración de un sistema de calidad total dinámico que asegure calidad y costo de calidad desde mercadotecnia e ingeniería hasta producción y servicio.
Tercero, el componente del control de calidad tiene una responsabilidad
técnica, por medio de la cual el control de calidad incluye las actividades principales de aseguramiento y control funcional.
Estas tres responsabilidades de la calidad representan una tarea mucho mayor que aquella en la función de calidad de hace unos cuantos años cuyo trabajo estaba limitado generalmente a alguna forma de responsabilidad técnica. Estas tres responsabilidades representan el trabajo necesario que debe llevar a cabo el control de la calidad moderno para proporcionar la aportación de calidad positiva que es tan esencial para la salud de los negocios hoy en día.
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3.7.ESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL – RESPONSABLIDAD DE LA GERENCIA GERENCIAL
Para aclarar y concretar el trabajo, autoridades y responsabilidades implicadas en la implementación de los dos principios básicos de la organización de la calidad moderna, la gerencia general debe documentar claro y específicamente y comunicarlo a todos los empleados la estructura de calidad de la compañía y planta con el detalle organizacional necesario. Este manual de la calidad en la compañía incluirá la publicación de guías adecuadas para cada puesto, según se necesite.
Esta estructura, que cubre las responsabilidades con la calidad en toda la compañía por medio de las cuatro tareas del control total de la calidad, representada la realización organizacional de la política de calidad de la compañía formalmente publicada.
Solo por medio de esta documentación será posible para las personas u grupos en toda la compañía entender claramente su participación en los resultados específicos de calidad orientados al cliente, por los cuales están siendo medidos y a las cuales es indispensable su entrega personal.
Debido a que se requiere un alto grado de integración en los programas de calidad en toda la compañía y planta, esta documentación también debe señalar las zonas principales de trabajo en equipo y las relaciones entre personas y grupo. De otra forma, no se lograra el alto grado de cooperación y coordinación necesarias.
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GRAFICA DE RELACIONES DE FUNCIONES (Aplicada a calidad de producción) clave: ( R ) = Responsable D = Debe cooperar P = Puede cooperar I = Sera informado
l a r e n e g e t n e r e g
s a z n a n i F
s o d a c r e M
s o r e i n e g n i
n ó i c c u d o r p e D e f e J
n ó i c c u d o r P e D . g n I
d a d i l a c e d l o r t n o C
s e r e l s l e a l T a i r n e t ó i c a a M r e p O
Zonas de responsabilidad
Determinar las necesidades del comprador Grados de calidad
R R
D
D
D
Establecer especificaciones del producto
R
Establecer diseño de proceso de trabajo
D
P
R
P
P
D
D
D
D
D
D
R
I
D
R
P
D
D
R
D
R
D
D
D
R
D
D
D
R
P
R
Producir producto dentro de especificaciones
P
Determinar la capacidad del proceso Calificar calidad de proveedores Planear el sistema de la calidad
R
D
D
D
Planear procedimientos de inspección y pruebas Diseñar equipo de inspección y pruebas Establecer información de la calidad
D
Reunir datos de quejas
R
Analizar las quejas
P
P
Obtener acción correctiva
P
D
D
D
D
D
Compilar los costos de la calidad
R
Analizar los costos de la calidad
P
D
I
D
D
D
D
R D
R
R
Estimar la calidad durante el proceso
R
Supervisar la calidad durante el proceso Inspección final del producto
P
D D
D
P
D
R
D
R
D
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3.8.LAS TRES SUBFUNCIONES DEL CONTROL DE CALIDAD
Estas autoridades, responsabilidades, obligaciones y relaciones del componente del control de calidad moderno, se cumplen por medio de sus tres subfunciones que son ingeniería de calidad, ingeniería de control del proceso (incluyendo inspección y pruebas) e ingeniería de equipo informativo de calidad. L a ingeni ería de calidad efectúa l a planeación detallada de la calidad, que
contribuye con el sistema de calidad de la compañía y lo implanta. L a ingeni ería de control del proceso (i ncl uyendo la inspección y las pruebas), da
instrucción en los talleres de aplicación del sistema de control y de un manera gradual tiende a sustituir la función “policial” de la inspección.
L a in geni ería de equi po in formativo de la calidad, diseña y lleva a cabo los
menesteres de la inspección y pruebas necesarias para obtener las mediciones, controles y flujo de información requeridos en el control del proceso. En donde y cuando puede justificarse, este equipo será susceptible de combinarse con producción a fin de dar retroalimentación automática en el control del proceso. Todos los resultados son sometidos a un análisis para hacer ajustes y aplicar correcciones.
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INGENIEROS DEL
INGENIEROS DEL EQUIPO
INGENIEROS DEL
CONTROL DE LA
DE INFORMACION DE LA
CONTROL DEL
CALIDAD
CALIDAD
PROCESO
INSPECCION Y PRUEBAS
3.9.ORGANIZANDO LA FUNCION DE CONTROL DE CALIDAD
Las compañías varían grandemente en productos y en historia, en mercados y en personalidad. En consecuencia, es natural que varíen en sus adaptaciones particulares en su estructura básica del control total de la calidad.
¿Cuál es el camino correcto que una compañía deberá seguir para organizar las tres subfunciones del componente de control de calidad? ¿Debe ser descentralizado el trabajo de control de calidad o debe, por el contrario, centralizarse? ¿A quién tiene que dar
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cuentas el control de calidad? ¿Debe establecerse por separado un componente de aseguramiento de la calidad de un componente de control de calidad? En el resto de este capítulo se contestaran estas preguntas.
Ocupémonos, en primer lugar, de los seis pasos para planear una estructura organizacional solidad de control de calidad.
Primero: definir los propósitos de calidad de la compañía y para los cuales se ha de
crear la organización.
Segundo: establecer los objetivos que debe lograr la organización si quiere
implementar estos propósitos.
Tercero: determinar los elementos de trabajo básico que deben llevarse a cabo para
alcanzar los objetivos de la organización. Clasifíquense estos elementos de trabajo en un número apropiado de funciones.
Cuarto: combínense estas funciones básicas en paquetes de trabajo que se pasen por
un tamiz de siete pruebas de fuego:
1. ¿Comprende el puesto un campo separado y lógico de responsabilidad? 2. ¿Es el puesto una presentación clara definida respecto a alcance, propósitos, objetivos y resultados por alcanzar?
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3. Puede una sola persona cargar con la responsabilidad y conocer la medida con que serán valuados sus actos? 4. ¿Están estrechamente relacionadas las funciones del puesto o forman entre si un todo? 5. ¿Tiene el puesto autoridad suficiente de acuerdo con su responsabilidad? O, en otras palabras, ¿cuenta con todo lo necesario para obtener resultados? 6. ¿Tiene el puesto buenas relaciones de trabajo con otros puestos de la organización? 7. ¿Pueden ser supervisadas eficientemente las personas que están a las órdenes del encargado del puesto? consolidad los paquetes de los puestos en un componente o componentes Quinto: organizacionales que mejor cumplan con los requisitos específicos de la compañía, reconociendo el carácter particular del componente de la organización que ha sido creada. Sexto: con esto en mente, colocar el componente en el segmento de la organización de
la compañía en donde pueda desempeñar su tarea con la mayor eficiencia y economía y con la menor fricción. Establézcanse las relaciones con otros componentes de la organización, que sean necesarias para alcanzar los objetivos de la organización.
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3.10.
PREGUNTAS
BASICAS
PARA
LA
ESTRUCTURA
DE
LA
ORGANIZACIÓN
Al establecer una estructura organizacional específica para el control de calidad, una compañía debe responder a estas tres preguntas básicas:
1. ¿deben, acaso, todas las actividades de trabajo de las tres subfunciones situarse en un componente central de control de calidad que reporte directamente al gerente de control de calidad? ¿algunos de los elementos se deben descentralizar y acomodar en otros componentes de la compañía? Como un ejemplo de esta descentralización, deberían asignarse algunos trabajos de rutina de inspección y pruebas al superintendente a cargo de producción?
2. Una vez que se haya decidido cómo se habrán de centralizar los componentes del control de calidad, quedan por contestar otras preguntas:¿Cómo se debe estructurar en detalle el trabajo asignado a los componentes del control de calidad? Por ejemplo: ¿debe uno o más ingenieros en el control del proceso?¿es la actividad ingenieril del equipo informativo de la calidad, de magnitud tal que justifique un componente por separado, o debe quedar incluido en el grupo de ingenieros del control de la calidad como uno de sus componentes?
Tal vez la pregunta más típica sea si la inspección y pruebas convenga que se segregué de ingeniería de control de procesos y forma un componente aparte y este ha
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a las órdenes del gerente de control de calidad. A su vez, ¿conviene que haya más de un componente para la inspección o más de un componente para pruebas?
3. Cuando sean hecho determinaciones en lo concerniente a la centralización o descentralización de las actividades del trabajo de calidad para la función de calidad o para otros componentes de la compañía, y después de que sea considerado la estructuración para e trabajo asignado a la función de calidad, se puede hacer otro sector para consideración. Esta es la centralización o descentralización de la misma función de calidad en un componente de “aseguramiento” de la calidad y un componente de “control” de calidad.
3.11.¿DEBE
LA
FUNCION
DE
CONTROL
DE
CALIDAD
ESTAR
CENTRALIZADA O DESCENTRALIZADA?
En la figura se ilustra aquellas actividades de control de calidad, que peuden según indica la experiencia industrial, ser consideradas “fijas” dentro del
componente de control de calidad y aquellas actividades que pueden considerarse “variables” pueden ser adecuadas para la descentralización a otras funciones
organizacionales en la compañía. Se verán en la gráfica que los elementos de trabajo adecuados para las descentralizaciones son primordialmente encontrados en el componente de ingeniería de control de procesos y que incluyen actividades de inspección y de pruebas del proceso.
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INFORME DE INSPECCION Y PRUEBAS ALAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
En algunas compañías en las cuales la organización del control de la calidad a demostrado su efectividad, se pueden obtener ventajas asignando los elementos de pruebas e inspección de rutina a los componentes de las operaciones del taller. Ciertas reglas deben observarse para que esta descentralización resulte efectiva. Las siguientes son típicas de este criterio:
1. Se debe preparar un plan escrito por los ingenieros de control, el cual se seguirá al pie de la letra en las operaciones de producción.
2. Deberá existir una función ingenieril de control del proceso dentro del componente del control de calidad que suministre apoyo técnico competente a las operaciones para que sean resueltos los problemas cotidianos que se presentan.
3. Que los ingenieros de control de procesos ejerzan una supervisión continua de la calidad del producto de sanidad.
4. Que los ingenieros de control de procesos efectúen una auditoria continua para cerciorarse del grado en que han sido observados los procedimientos planeados para mantener la calidad.
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5. Que el equipo de información de calidad sigua un plan que asegure que las mediciones son exactas y precisas.
6. Que los inspectores y comprobadores sean entrenados para que posean la capacidad requerida por su trabajo y que este adiestramiento se conserve al tiempo.
7. Que debe haber un entendimiento claro y continuo de las responsabilidades primordiales para lograr cada parte del trabajo de la calidad por cada componente organizacional en la compañía y el aliento continuo al interés por la calidad que estimula el trabajo de alta calidad.
El
LAZO
DE
RETROALIMENTACION
CERRADO
EN
LA
ORGANIZACIÓN DE CONTROL DE CALIDAD
La mayoría de los elementos de trabajo son de categoría fijo, esto se debe a la función control de calidad, que es en sí mismo un plan de control, o una función de pre o retroalimentación, en la cual se pierde el objetivo básico de la función cuando se le subdivide demasiado. Las actividades del ciclo cerrado de información son las siguientes:
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a) Planeación de la calidad Llevada a efecto por ingeniería de calidad, esto proporciona mucho del detalle de planeación y control continuos dentro del marco básico del sistema de calidad para los productos de la compañía. Este plan se incluye el tipo de equipo encargado de hacer mediciones de calidad, el plan de este equipo queda a cargo de los ingenieros del Equipo informativo de la calidad.
TABLA DE RELACIONES ENTRE LAS FUNCIONES (Aplicada a la calidad del producto) clave: ( R ) = Responsable D = Debe cooperar P = Puede cooperar I = Sera informado
l a r e n e g e t n e r e g
s o d a c r e M
s a z n a n i F
n ó i c c u d o r p e D e f e J
s o r e i n e g n i
n ó i c c u d o r P e D . g n I
d a d i l a c e d l o r t n o C
s e l a i r e t a M
s e r e l l a T n ó i c a r e p O
Áreas de responsabilidad
analizar costos de calidad
P
(R)
Mediciones de la calidad durante el C
proceso Auditoria de calidad durante el proceso Inspección final del producto
C C
C
P
C
(R)
C
(R)
(R)
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b) Evaluación de la calidad
Ejecutada por ingeniera de control de calidad de procesos (incluso inspección y pruebas). Esta evaluación se hace de acuerdo con el plan de calidad de la conformidad y desempeño de las partes y productos con especificaciones de ingeniería.
c) Análisis de calidad
Hay una rápida retroalimentación de la calidad, por el departamento de control de proceso, para análisis de calidad, de donde puede resultar una nueva planeación; que complete el ciclo, este análisis da origen a las correcciones requeridas en las desviaciones de la calidad del producto.
Dentro de esta estructura, los elementos fijos del trabajo del control de calidad definen con claridad las responsabilidades. Por medio de la estructura, el gerente de Control de Calidad se encuentra en posibilidad de producir calidad en la compañía, cumpliendo con sus dos responsabilidades básicas: asegurar buena calidad al costo de calidad más económico posible. De cuanto menos igual importancia, como se comentó antes, es una responsabilidad clara y completa de rendir cuentas por parte de todas las otras funciones de la compañía por sus responsabilidades básicas de calidad.
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Los gerentes y superintendentes en operaciones de producción, por ejemplo, tienen la clara responsabilidad de producir de acuerdo con las especificaciones y el sistema de calidad y de desempeñar las actividades de trabajo “variables” de sus propias mediciones en el proceso.
PLANEACIÓN QUE SE DEBE HACER ?
ANALIZAR COMO MEJORAR EL PLAN?
MEDICIONES SE ESTAN HACIENDO?
3.12.¿CÓMO SE DEBEN ESTRUCTURARA LOS COMPONENTES DEL CONTROL DE CALIDAD?
Después de decidir que trabajos del control de calidad se debe descentralizar a otros componentes organizacionales, habrá que definir la estructuración interna de la función del control de calidad. Hay diversos cursos alternos de trabajo para
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estructurar el componente del control de calidad, de acuerdo con la situación particular de la situación.
En esta sección se comentaran algunas formas para la estructuración de la función del control de calidad. Cuando se ese eligen estas opciones, deben considerarse antes ciertos criterios algunos criterios más importantes son los siguientes:
Redúzcanse las capas
de supervisión a un mínimo prudente de modo
que las líneas de comunicación se acorren.
Procúrese que las zonas de supervisión sean tan amplias como lo permitan las circunstancias (esto último se logra si las “capas” se reducen a un mínimo), el “tramo “de controles compone del número de personas que se encuentran directamente dentro de la jurisdicción de personas que se encuentran a su vez, dentro de la jurisdicción de un supervisor o de un jefe. Mientras más se baja en la escala de la organización más se amplifican los “tramos”, debido a que el trabajo de los puestos que reportan normalmente se
vuelve más uniforme.
Fórmese los grupos de trabajos con elementos similares que faciliten su manejo por una persona en el puesto considerado.
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ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES FELLES E.I.R.L
DESCRIPCION DE LA EMPRESA: UBICACIÓN DE LA EMPRESA La empresa Felles E.I.R.L se encuentra ubicada en Jr. Santa Ana s/n distrito de Santa María, provincia Huaura, departamento de Lima, siendo el propietario el Sr. Alfredo Saúl Felles Claro.
MISIÓN Brindar a los clientes alimentos con valor agregado de buena calidad a un bajo precio
VISIÓN Ser la empresa peruana agroindustrial líder en el mercado nacional e internacional.
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA La empresa tiene la organización siguiente: RAZON SOCIAL: Felles E.I.R.L PRINCIPAL: Musga s/n - Paccho SUCURSAL: Jr. Santa Ana s/n – Santa María
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La empresa dedicada a la importación y exportación de duraznos, chirimoyas, manzanas, cítricos y pulpa de durazno. En el grafico siguiente se muestra el organigrama actual de la empresa.
GERENTE GENERAL
JÉFE DE PRODUCCIÓN
OPERARIO N°1
OPERARIO N°2
ADMINISTRADOR
OPERARIO N° n
MECÁNICO DE MANTENIMIENTO
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DESCRIPCION GENERAL DEL PROCESO DESCRIPCION DEL PROCESO: El proceso inicia con la recepción y registro de los lotes individuales acopiados. Después se vacían los tachos de durazno en el alimentador, el cual es trasladado por el elevador hacia la mesa de inspección. En la mesa de inspección el personal seleccionan las frutas que no cumplen los requerimientos, colocándolos en la faja de descarte; las frutas en buen estado siguen la línea de proceso hacia el área de lavado/ desinfección y de cepillado. El proceso de cepillado los duraznos son liberados de una capa que cubre la superficie, adquiriendo brillo y una buena presentación. Después son desinfectados y enjuagados con chorros de agua y cloro a 150 ppm (cuando la fruta es cosechado en verano), incrementando la concentración de cloro a 200 ppm (cuando la fruta es cosechado en invierno), siendo transportada hacia el área de encerado. En el área de encerado el durazno es cubierto con una cera combinado con un fungicida orgánico (nombre reservado por la empresa),
protegiendo de esta manera contra agentes
patógenos que pudieran contaminar el producto y dándole mayor durabilidad. El durazno pasa por el proceso de secado a tiro forzado de aire fría a condiciones normales y aire caliente a una temperatura de 40 °C, llegando de esta forma hacia el área de descanicado.
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En el área de descanicado los defectos del durazno son más visibles, por lo que el personal de esta área realiza una segunda selección de los duraznos que no cumplen los requerimientos, después de este proceso los duraznos se dividen en varias secciones transportados por los presinguladores 1 y 2 para alimentar a los alineadores de cadena, el cual transporta una a una los duraznos a velocidad constante hacia la balanza electrónica. En la balanza electrónica se pesa individualmente los duraznos, clasificándolos de acuerdo a sus calibres en intervalos determinados por la empresa, de menor a mayor. Los datos son almacenados en la computadora central, clasificándolos de forma automática por calibre. Después los duraznos son almacenados temporalmente en la tolva de recepción, donde el personal de empaque los coloca en cajas de 10 Kg. realizando una breve y rápida inspección, para luego pesarlas, codificarla y trasladarla hacia el área de sellado. El personal del área de sellado, sella adecuadamente las cajas y las almacena temporalmente sobre las parihuelas. Después el personal de almacén de productos terminados, los cuantifica, registra y los transporta hacia el área de embarque, donde son cargados en el camión que los distribuirá en el Ecuador.
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DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO CAJAS
AGUA
FUNJICIDA
MELOCOTONES
Armar cajas
27
Preparar solución
24
Llenar agua en el depósito
21
Transportar cajas armadas
14
Añadir solución en el tanque
25
Añadir cloro a 150200 ppm
22
Registrar lotes por productor y zona
Apilar cajas en el área de empaque
28
Bombear solución
26
Bombear solución
23
Almacenar y clasificar por productor
Verificar aspersión de la solución
1
Verificar aspersión de la solución
2
Recepcionar transporte
1
3
1
Transportar hacia el alimentador
1
Vaciar tachos en el alimentador
4
Inspeccionar y seleccionar melocones defectuosos
1
Cepillar melocotones
6
Lavar y desinfectar los melocotones
7
Encerar los melocotones
8
Secar a tiro forzado con aire fría
9
Secar a tiro forzado con aire caliente
10
Inspeccionar y seleccionar los melocotones defectuosos
2
Transportar los melocotones hacia el área de calibraje
6
Alinear los melocotones
11
Calibrar los melocotones
12
Clasificar los melocotones por selección
13
Recepcionar en cajas e inspeccionar los melocotones
3
Pesar las cajas con melocotones
14
Codificar las cajas
15
Trasladar las cajas hacia el transportador de cajas
10
Sellar las cajas
15
Transportar las cajas hacia los palets Apilar las cajas
Contar y registrar cajas por selección Transportar las cajas hacia el almacén de productos terminados Almacenar las cajas Transportar las cajas hacia la zona de embarque Cargar en el camión para su distribución
18
19
12
2
13
20
FIN
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ORGANIZACIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LA EMPRESA FELLES E.I.R.L. La empresa felles es una empresa que se dedica al procesadora durazno
El control de la calidad de la empresa en estudio no tiene una organización definida, pero a pesar de ello cuenta con una persona que se dedica específicamente a cumplir las funciones de control de calidad. El jefe de producción también asume ciertas tareas de control de calidad ya que su labor es verificar que el proceso marche correctamente.
SISTEMA ACTUAL DEL CONTROL DE LA CALIDAD Actualmente la empresa para mejorar su calidad están aplicando las Buenas practicas manufactureras (BPM) con más intensidad las cuales están ayudando a mejorar la calidad del producto. Dentro de las BPM.
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EPS EMAPA HUACHO S.A DESCRIPCION DE LA EMPRESA: UBICACIÓN DE LA EMPRESA La Empresa Prestadora de Servicio EMAPA HUACHO S.A se encuentra ubicada en Av. Puquio Cano S/N 5ta. Cuadra - Hualmay, provincia Huaura, departamento de Lima.
MISIÓN Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población dentro del ámbito de su competencia, administrando eficientemente el Servicio de agua potable, recolección final de las aguas servidas y excretas de la Ciudad, propiciando la preservación del medio ambiente, procurando la satisfacción global e implementando las oportunidades de negocio, que posibiliten el desarrollo sostenido local y regional”.
VISIÓN Llegar a ser una Empresa líder en el entorno Nacional y modelo de eficiencia en la Gestión a nivel Nacional e Internacional, buscando la integración de la totalidad de los Distritos de la Provincia de Huaura, con una posición económica financiera sólida, viable y auto sostenida, que brinda un excelente servicio a la colectividad, siendo su principal centro de atención, sus clientes.
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los objetivos generales trazados de la EPS. EMAPA HUACHO, son: 1. Brindar el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado en Óptimas condiciones en todo el Ámbito de la EPS en Calidad, Cobertura y Continuidad: -
Mejorar la calidad del Agua.
-
Ampliar la Cobertura de Agua Potable y alcantarillado.
-
Mejorar la presión de Agua Potable.
-
Mejorar la Continuidad del Servicio de Agua Potable.
2. Optimizar la Gestión Comercial en la Facturación, cobranzas y Atención al Cliente: -
Disminuir la morosidad a niveles razonables.
-
Incrementar la Micro medición en todas las localidades de la EPS.
-
Mejorar la eficiencia en la Gestión Comercial.
3. Consolidar la Capacidad Empresarial y el Autofinanciamiento de la EPS: -
Generar Capacidad de Autofinanciamiento de la Empresa.
-
Bienes Patrimoniales de la Empresa debidamente Saneados.
-
Personal Capacitado y Motivado.
-
Eficiencia en la Ejecución y Liquidación de Obras.
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4. Ejecución de proyectos de Inversión de infraestructura sanitaria en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública, según las necesidades de la comunidad y la Empresa. -
Rehabilitación y mejoramiento de Redes de Agua Potable y Alcantarilla.
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Ampliación de Infraestructura Sanitaria en todas las localidades de la Empresa.
5. Preservación del medio ambiente.
DESCRIPCION DEL PROCESO: -
El agua es extraída de pozos subterráneos ubicados de acuerdo a estudios realizados.
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Luego pasa a la sala de cloración donde se le inyecta el cloro 100 gramos por hora y es mezcla junto con el agua.
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Pasa al reservorio donde se almacena el agua ya tratada. El reservorio tiene una capacidad de 500 m3.
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