TUGAS KELOMPOK I
AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA PERTANGGUNGJAWABAN PERTANGGUNGJAW ABAN DAN EVALUASI KINERJA KIN ERJA
Disusun oleh : 1.
PATRICIA RICIA MARTH MARTHA A LENA LENA
2. DINH DINHA A SYA SYAHPUT HPUTRI RI 3.
NURAINI
4.
SUHARTI
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS RIAU PEKANBARU
2014
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DAN EVALUASI KINERJA
Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggung-jawaban biasanya memilih satu dari dua pendekatan pendekatan pengambilan pengambilan keputusan: keputusan: sentralisa sentralisasi si atau desentrali desentralisasi. sasi. Desentralis Desentralisasi asi adalah praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah. Desentralis Desentralisasi asi biasanya biasanya diwujudkan diwujudkan melalui melalui pembentukan pembentukan unit-unit unit-unit yang disebut disebut divisi. divisi. Satu cara pembedaan pembedaan divisi adalah berdasarkan berdasarkan jenis barang barang atau jasa yang diproduksi, diproduksi, garis geografis atau berdasarkan jenis pertanggungjawaban yaitu: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi. Pusat nvestasi mencerminkan tingkat tertinggi desentralisasi, karena manajernya memiliki kebebasan untuk membuat beragam keputusan penting. Desentralisasi memiliki banyak keunggulan: !
"ana "anaje jeme men n punc puncak ak beba bebass dari dari pem pemecah ecahan an masa masala lah h hari harian an dan dan terk terkon onse sent ntra rasi si pada pada strategi, pembuatan keputusan yang mempunyai tingkatan lebih tinggi dan pada masalah koordinasi.
!
"ember "emberik ikan an peng pengal alam aman an berh berhar arga ga bagi bagi manajem manajemen en lebi lebih h bawah bawah dalam dalam pemb pembua uata tan n keputusan
!
"anajer "anajer lebih lebih bawah bawah memili memiliki ki inform informasi asi yang lebih lebih rinci rinci terutama terutama inform informasi asi local.
!
#ntuk #ntuk memudah memudahkan kan evalua evaluasi si kerja kerja dikaren dikarenakan akan adany adanyaa kebebasa kebebasan n bagi manajer manajer tingka tingkatt bawah.
!
"end "endor orong ong manaj manajer er tingka tingkatt bawa bawah h untu untuk k menun menunjuk jukan an kerja kerja terb terbai aik k mere mereka ka,, hal ini muncul muncul karena karena semanga semangatt kerja kerja mereka mereka mening meningkat kat sehubu sehubungan ngan dengan dengan pelimp pelimpaha ahan n wewenang dan tanggungjawab. Disamping itu desentralisasi juga mempunyai kelemahan:
!
"emung "emungki kinka nkan n manaj manajer er memb membuat uat keputu keputusa san n tanpa tanpa sepenuh sepenuhny nyaa memah memaham amii gamba gambara ran n keseluruhan dari perusahaan dikarenakan pemahaman yang sedikit mengenai strategi perusahaan.
!
$urang koordinasi bagi manajer-manejer yang memiliki otonomi.
!
"anajer tingkat bawah dimungkinkan mempunyai tujuan yang berbeda dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan %erdapat empat istilah kunci dalam penerapan desentralisasi: delegasi, wewenang,
tanggungjawab dan akuntabilitas. Delegasi adalah pembagian kebawah tugas-tugas pekerjaan dan kekuasaan pengambilan keputusan terkait pada manajer didalam sebuah organisasi. &ewenang'otoritas adalah hak untuk membuat keputusan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas yang diemban. %anggungjawab adalah kewajiban penerima otoritas untuk mencapai hasil yang ditetapkan. (kuntabilitas'pertanggungjawaban mengacu pada ukuran pencapaian hasil yang biasanya dipenuhi dengan cara pembuatan laporan kinerja berkala. Dalam organisasi sebuah perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertanggung-jawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi
yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab.. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengolah input menjadi output. nput dan output yang dapat diukur dengan satuan uang disebut dengan biaya dan pendapatan. %erdapat empat pusat pertanggungjawaban: !
Pusat )iaya *Cost Centre+: aitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan biaya. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan *bukan nilai output yang dihasilkan+. ontoh pusat biaya adalah Departemen produksi, Dinas Sosial dan Dinas Pekerjaan #mum.
!
Pusat Pendapatan * Revenue Centre+: aitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan pendapatan. ontoh pusat pendapatan adalah Dinas Pendapatan Daerah dan Departemen Pemasaran.
!
Pusat aba * Profit Centre+: aitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan pendapatan dan biaya. $inerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. ontoh: )#"/ dan )#"D, obyek parawisata milik P0"D(, bandara, dan pelabuhan.
!
Pusat nvestasi * Investment Centre+: aitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan pendapatan, biaya dan investasi. ontoh Pusat nvestasi adalah Departemen 1iset dan Pengembangan dan )alitbang.
Peran Informasi dan Akuntai!itas
nformasi penting untuk para manajer yang bertanggung jawab terhadap hasil. 2al ini karena manajer tidak hanya mengendalikan tetapi juga harus mengetahui dan memahaminya.. %anggungjawab
juga
mencakup
akuntabilitas.
(kuntabilitas
secaara
tidak
langsung
mencerminkan pengukuran kinerja, yang berbarti bahwa hasil aktual dibandingkan dengan hasil yang diperkirakan. Peran
nformassi
(kuntansi
Pertanggungjawaban
dalam
Penilaian
$inerja
Pusat
Pertanggungjawaban. Peni!aian Kiner"a Pusat Bia#a
nfomasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya. Dalam hal ini terdapat masalah bahwa tidak ada biaya yang 3445 dapat dikendalikan oleh manajer pusat biaya. "asalah yang timbul adalah: biaya, hubungan biaya dengan pusat biaya, jangka waktu dan tanggungjawab ganda. $inerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan mutu Peni!aian Kiner"a Pusat Penda$atan
nformasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja adalah pendapatan. Peni!aian Kiner"a Pusat Laa
nformasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kenerja pusat laba adalah pendapatan dan beban. Pendapatan adalah ukuran moneter dari keluaran-keluaran *output + dan beban adalah ukuran moneter dari masukan *input + atau sumber daya yang dikonsumsi. aba sebagai ukuran kinerja terutama berfaedah karena memungkinkan manajemen senior memakai ukuran yang lengkap. Setiap pusat laba merupakan unit yang relatip independen, manajer mempunyai pengendalian yang signifikan atas sebagian besar keputusan operasi yang berpengatuh terhadap laba.
Peni!aian Kiner"a Pusat In%estasi
nformasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kinerja pusat investasi adalah pendapatan, biaya dan investasi . (lat ukur yang biasa digunakan adalah 16 dan 1. Dalam pusat investasi manajer memiliki tanggungjawab dan otoritas pengambilan keputusan yang mempengaruhi biaya, pendapatan dan investasi. "anajer pusat investasi mempunyai ekstensif untuk tindakan-tindakan seperti pembelian asset jangka panjang, penentuan syarat-syarat kredit, penentuan tingkat persediaan dan penetapan harga jual. Akuntansi $ertan&&un&"a'aan $usat ia#a
#ntuk dapat memberikan penilaian yang obyektip tentang biaya-biaya yang menjadi tanggungjawab pusat biaya, maka sistem pengendalian harus dibentuk dengan baik. Akuntansi $ertan&&un&"a'aan $usat !aa
aporan pertanggungjawaban pusat laba dalam bentuk laporan aba 7 1ugi. $inerja pusat laba dinilai dari segi profitabilitasnya, hal ini untuk memotivasi manajer memusatkan perhatiannya pada cara-cara memaksimalkan profitabilitas pusat laba.. Pada umumnya pelaporan laba dibatasi hanya pada unit organisasional yang mempunyai kendali atas pendapatan. aporan 1ugi-aba harus membedakan antara unsur-unsur yang dapat dikendalikan langung oleh manajer dan unsur-unsur yang tidak dapat dikendalikan. ang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah beban $antor Pusat yang berupa 8asa $antor Pusat yang meliputi departemen $antor Pusat yang menyediakan jasa bagi devisi-devisi perusahaan dan beban administrasi $antor Pusat yang meliputi jasa yang memberikan faedah bagi perusahaan secara keseluruhan. (pabila biaya yang dikeluarkan pada tingkat $antor Pusat dialokasikan kepada Pusat aba dan Pusat nvestasi, maka biaya tersebut menjadi beban yang mengurangi laba aktual dan laba dianggarkan dari pusat pertanggungjawaban tersebut. 8asa $antor Pusat langsung dibebankan ke divisi-divisi, sedangkan biaya administrasi dialokasikan. )eban langsung dianggap terkendalikan. "aka dari itu laba operasi terkendalikan *controllable operating income+ dihitung dengan mengurangkan beban langsung dari laba operasi divisi. )iaya yang dialokasikan dari $antor Pusat dianggap tidak terkendalikan oleh manajer divisi, oleh karena itu untuk menentukan laba bersih divisi maka biaya alokasi tersebut dikurangkan dari laba operasi terkendalikan.
Seringkali perusahaan besar memertahankan jasa tertentu dibawah administrasi kantor pusat dengan maksud mempertahankan skala ekonomis. $adangkala manajer divisi memegang kendali atas kuantitas pembelian jasa pusat, tetapi tidak untuk sumber jasanya. Dalam situasi demikian biaya jasa pusat umumnya dianggap terkendalikan sekalipun manajer tidak mempunyai pilihan atas siapa yang akan melakukan jasa tersebut. Akuntansi $ertan&&un&"a'aan $usat in%estasi
$ita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi dan evaluasi terhadap menejer yang mengelolanya. $emampuan suatu divisi menghasilkan suatu kinerja yang baik tidak terlepas dari upaya-upaya manajernya. "anajer pusat investasi mengemban tanggung jawab atas pendapatan, baban dan laba operasi terkendalikan yang dihubungkan dengan investasi yang digunakan.. $arena beban tersebut maka manajer pusat investasi memikul tanggung jawab mendulang laba yang konsisten dengan besarnya aktiva yang ditanamkan dalam divisinya. Sebagian besar divisi perusahaan dapat diperlakukan sebagai pusat laba dan sekaligus pusat investasi. Seandainya manajer divisi dapat mempengaruhi secara signifikan keputusankeputusan yang mempengaruhi investasi dalam aktiva divisional yang dikendalikannya, maka divisi tersebut haruslah dianggap sebagai pusat investasi. (pabila manajer divisi tidak dapat mempengaruhi keputusan-keputusan investasi, maka divisi tersebut diperlakukan sebagai pusat laba. (nak perusahaan biasanya diperlakukan sebagai pusat investasi. Return On Investment (ROI)
Divisi yang menjadi pusat investasi mempunyai laporan rugi-laba dan neraca sendiri. &alaupun laba operasi merupakan ukuran kinerja pusat investasi yang bermanfaat, ukuran ini tidaklah mencerminkan jumlah asset yang ditanamkan dalam setiap pusat investasi. $arena manajer pusat investasi juga bertanggungjawab untuk mengendalikan asset yang ditanam dalam pusat pertanggungjawabannya, maka manajer harus memikul tanggungjawab atas penggunaan asset tersebut. 1eturn on nvestment atau 1asio pengembalian atas investasi merupakan rasio perbandingan antara laba setelah pajak dengan total aktiva yang dimiliki oleh perusahaan *"artono dan 2arjito, 9443:4+. "unawir *944;:<=+ 1eturn on nvestment atau 1eturn on (ssets
*16(+ menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba dari aktiva yang dipergunakan. Dengan mengetahui rasio ini, akan dapat diketahui apakah perusahaan efisien dalam memanfaatkan aktivanya dalam kegiatan operasional perusahaan. 1asio ini juga memberikan ukuran yang lebih baik atas profitabilitas perusahaan karena menunjukkan efektifitas manajemen dalam menggunakan aktiva untuk memperoleh pendapatan. (nalisa 1eturn 6n nvestment *16+ dalam analisa keuangan mempunyai arti yang sangat penting sebagai salah satu teknik analisa keuangan yang bersifat menyeluruh'komprehensif. (nalisa 1eturn 6n nvestment *16+ ini sudah merupakan tehnik analisa yang la>im digunakan oleh pimpinan perusahaan untuk mengukur efektivitas dari keseluruhan operasi perusahaan. 1eturn 6n nvestment *16+ itu sendiri adalah salah satu bentuk dari ratio profitabilitas yang dimaksudkan untuk dapat mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana yang ditanamkan dalam aktiva yang digunakan untuk operasi perusahaan untuk menghasilkan keuntungan atau profitabilitas *"unawir, 3==?:<=+. 1asio ini dapat dihitung dengan rumus: aba bersih setelah pajak 16 @ ------------------------------- A 3445 %otal (ktiva
%erdapat tiga cara yang dapat dilakukan oleh manajer pusat investasi untuk menaikan 16, yaitu: !
"anajer pusat investasi dapat memangkas biaya guna meningkatkan profit margin.
!
"engurangi aktiva guna meningkatkan rasio perputaran aktiva.
!
"eningkatkan penjualan yang dengan sendirinya akan mengatrol laba bersih. )agi perusahaan yang melaporkan laba terkendali secara terpisah dari laba operasi bersih,
maka kalkulasi tingkat imbalan haruslah memakai laba operasi terkendali sebagai factor pembilang rumus 16. $ebaikan 16: !
16 mendorong manajer Devisi memperhatikan hubungan antara penjualan, biaya dan investasi.
!
16 mendorong manajer Devisi untuk menghemat biaya.
!
16 mencegah investasi yang dipandang berlebihan, dalam hal ini manajer akan mengurangi aktiva yang tidak produktif yang diharapkan akan mengurangi biaya operasi.
$elemahan 16: !
16 mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang menurunkan 16 ratarata Divisi meskipun investasi tersebut sebenarnya akan menaikkan laba perusahaan secara keseluruhan.
!
16 mendorong manajer untuk menfokuskan laba jangka pendek yang akan merugikan perusahaan dalam jangka panjang.
E(onomi( Va!ue Added )EVA*
Sebagai alternatif dari 16 adalah suatu sistem manajemen keuangan untuk mengukur laba ekonomi dalam suatu perusahaan, yang menyatakan bahwa kesejahteraan hanya dapat tercipta jika perusahaan mampu memenuhi semua modal biaya operasi *operating cost) dan biaya modal (cost of capital +. 1umus 0B(: 0B( @ /6P(% 7 apital harges $eterangan: /6P(% @ /et 6perating Profit (fter %aA'$euntungan bersih setelah pajak apital harges @ nvested apital A ost of apital (tau bisa juga 0B(@ 0)%-%aA-&( $et: 0)%@ aba #saha Sebelum )unga dan Pajak %aA @ Pajak Penghasilan Perusahaan &( @ )iaya modal rata-rata )erdasarkan rumus diatas maka terdapat langkah-langkah yang harus dilakukan manajemen dalam mengukur kinerja perusahaan dengan menggunakan 0B(, antara lain: !
"enghitung biaya modal
!
"enghitung besarnya struktur permodalan'pendanaan
!
"enghitung biaya modal rata-rata tertimbang *&(+
!
"enghitung nilai 0B(
Ukuran Kiner"a
2asil penilaian kinerja suatu perusahaan dengan menggunakan ukuran 0B( dapat dikelompokkan kedalam C kategori yang berbeda, yaitu sebagai berikut: !
/ilai 0B(4 atau 0B( bernilai positif. Pada posisi ini berarti manajemen perusahaan telah berhasil menciptakan nilai tambah ekonomi bagi perusahaan.
!
/ilai 0B( @ 4. Pada posisi ini berarti manajemen perusahaan berada pada posisi titik impas. Perusahaan tidak mengalami kemunduran tetapi sekaligus tidak mengalami kemajuan secara ekonomi
!
/ilai 0B( E 4 atau 0B( bernilai negative. Pada posisi ini berarti tidak terjadi proses pertambahan nilai ekonomis bagi perusahaa, dalam arti laba yang dihasilkan tidak dapat memenuhi harapan para kreditor dan pemegang saham perusahaan *investor+.
angkah Perbaikan dan "anfaatnya %erdapat tiga cara yang dapat ditempuh perusahaan untuk meningkatkan 0B( dari tahun ke tahun, yaitu sebagai berikut: !
%ingkatkan keuntungan tanpa menggunakan penambahan modal
!
"erestrukturisasi pendanaan perusahaan yang dapat meminimalkan biaya modalnya
!
nvestasikan modal pada proyek-proyek dengan return yang tinggi
Keun&&u!an dan Ke!ema+an EVA
$eunggulan 0B(: !
0B( dapat menyeleraskan tujuan manajemen dan kepentingan pemegang saham dimana 0B( digunakan sebagai ukuran operasional dari manajemen yang mencerminkan keberhasilan perusahaan didalam menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham atau investor
!
0B( memberikan pedoman bagi manajemen untuk meningkatkan laba operasi tanpa tambahan
dana'modal,
mengekposur
pemberian
menginvestasikan dana yang memberikan imbalan tinggi.
pinjaman
*piutang+,
dan
!
0B( merupakan sistem manajemen keuangan yang dapat memecahkan semua masalah bisnis, mulai dari strategi dan pergerakkanya sampai keputusan operasional sehari-hari
$elemahan 0B(: !
Sulitnya menentukan biaya modal yang benar-benar akurat, khususnya biaya modal sendiri. %erutama dalam perusahaan go public biasanya mengalami kesulitan dalam perhitungan sahamnya.
!
(nalisis 0B( hanya mengukur faktor kuantitatif saja. Sedangkan, untuk mengukur kinerja perusahaan secara optimum, perusahaan harus dikur berdasarkan faktor kuantitatif dan kualitatif
Residua! In(ome )RI*
1esidual ncome *1+ adalah laba yang dihasilkan diatas target pengembalian investasi pada suatu pusat laba. RI , Laa - )In%estasi . Tar&et R/I*
Keun&&u!an dan ke!ema+an RI
$eunggulan 1: !
"embuat semua pusat laba memiliki sasaran yang sama untuk pusat investasi yang sebanding.
!
Dapat digunakan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang memiliki resiko yang berbeda
!
$eunggulan utama dari 1 adalah dapat diterimanya usulan investasi yang telah ditolak dengan 16, walaupun investasi tersebut dapat menaikan laba perusahaan secara keseluruhan tetapi 16 rata-rata Divisi turun.
!
1 dapat menggunakan kembalian minimum yang berbeda-beda untuk berbagai jenis aktiva.
$elemahan 1: !
1 hanya mendorong manajer pusat laba untuk berorientasi pada tujuan-tujuan jangka pendek, karena kinerjanya dibatasi hanya untuk satu periode akuntansi saja.
!
1 sangat dipengaruhi oleh metode depresiasi yang digunakan perusahaan.
!
$arena hasil akhir 1 adalah berupa angka absolut, bukan rasio maka sulit untuk membandingkan 1 dari satu pusat laba dengan 1 dari pusat laba lainnya yang memiliki jumlah investasi yang berbeda.
!
1 adalah ukuran profitabilitas absolut, hal ini akan menghasilkan penilaian prestasi yang tidak adil apabila kedua Divisi tersebut mempunyai nvestasi yang berbeda. #ntuk mengatasinya maka diperlukan mengukur 1esidual 1eturn yang menghubungkan 1 dengan nvestasi.
PENGUKURAN DAN PENG0ARGAAN KINERJA 1ANAJER
(lasaan utama membedakan bahwa kinerja divisi tidak sama dengan kinerja manajer adalah bahwa kinerja divisi biasanya berkaitan dengan factor-faktor yang berada diluar kendali manajer. 8adi adalah perlu untuk mengkaitkan kompensasi manajerial dengan faktor-faktor yang berada dalam kendali manajer. Permasalahan yang sering terjadi adalah sering terjadi bahwa manajer tidak bekerja dengan kemampuan baiknya karena tiga alasan berikut: !
"anajer mungkin kurang mempunyai kemampuan
!
"anajer mungkin lebih suka bekerja kurang dari yang dibutuhkan
!
"anajer mungkin bekerja hanya untuk memanfaatkan perkuisit "erlihat alasan tersebut maka perlu disusun satu sistem pembayaran insentif yang
terstuktur dengan baik dan mampu membantu upaya-upaya menciptakan kesesuaian tujuan antara manajer dan pemilik. %ujuan kompensasi manajemen biasanya meliputi berbagai insentif yang berkaitan dengan kinerja. )eberapa bentuk penghargaan manajerial adalah: !
$ompensasi $as. $ompensasi ini meliputi gaji dan bonus. $omopensasi gaji lebih sulit untuk mengubahnya dibanding dengan bonus. $ompensasi bonus dianggap lebih fleksibel. Dalam praktek banyak yang menggunakan kombinasi dari keduaanya.
!
6psi Saham, yaitu suatu hak untuk membeli sejumlah tertentu saham perusahaan dengan harga tertentu. Pemberian opsi ini biasanya diikuti dengan syarat-syarat kinerja yang ketat.
!
$ompensasi berdasarkan laba. #kuran kinerja tunggal seringkali memancing munculnya perilaku spekulatif manajerial. )onus dalam bentuk kas dan opsi saham mampu mendorong terciptanya perilajku yang berorienatasi jangka pendek. #ntuk mendorong orientasi jangka panjang, banyak perusahaan yang mendesak eksekutif puncaknya untuk membeli dan memiliki saham perusahaan dalam jumlah tertentu.
!
$ompensasi nonkas.
0ARGA TRANS2ER Dalam sebuah perusahaan yang terdesentraslisasi sering terjadi bahwa keluaran dari sebuah divisi akan digunakan sebagai masukan bagi divisi lain. Persoalan yang muncul adalah, bagaimanakah menentukan nilai keluaran yang ditransfer antar divisi dalam satu perusahaan tersebutF 2arga transfer mengukur nilai produk yang diserahkan oleh pusat laba kepada pusat pertanggungjawaban'pusat laba lain dalam sebuah perusahaan. 2arga transfer ditetapkan untuk produk-produk antara. 2arga %ransfer adalah harga jual atau biaya yang akan dipakai dalam pertukaran antar devisi penjual dan divisi pembeli. )agi divisi penjual'pemasok, harga transfer tersebut akan merupakan pendapatan dan bagi divisi pembeli harga transfer tersebut akan merupakan biaya. 6leh karena itu harga transfer akan mempengaruhi laba baik bagi divisi penjual maupun divisi pembeli. Sistem penentuan harga transfer harus memenuhi C *tiga+ tujuan berikut ini: !
0valuasi prestasi divisi secara akurat, yang berarti tidak satupun manajer divisi yang memperoleh keuntungan dengan mengorbankan manajer divisi lain.
!
$eselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan,. Dalam arti bahwa manajer divisi mengambil
keputusan
yang
akan
memaksimumkan
laba
perusahaan
dengan
memaksimumkan laba divisinya. !
%etap terjaganya otonomi divisi, dalam arti tidak ada campur tangan manajemen puncak terhadap kebebasan manajer divisi dalam pengambilan keputusan. $arena setiap divisi yang dibentuk oleh perusahaan diukur kinerjanya berdasarkan pada
laba yang diperoleh oleh masing-masing divisi yang bersangkutan, maka dalam penentuan harga transfer terdapat dua masalah yang harus dirundingkan: !
Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer
!
)esarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penetuan harga transfer.
Dasar Penentuan Harga Tranfer
Penentuan harga transfer dapat mendasarkan pada harga pasar, dan harga transfer atas dasar biaya. 8ika harga transfer didasarkan pada biaya, maka dasar biaya yang digunakan adalah biaya penuh standar atau biaya penuh sesungguhnya.
Laa #an& di$er+itun&kan da!am +ar&a Transfer
Dalam menentukan besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam harga transfer, maka baik divisi penjual maupun divisi pembeli harus memperhatikan dua faktor berikut: !
Dasar yang digunakan untuk menentukan laba. 2al ini dapat dinyatakan dalam prosentase tertentu dari biaya penuh atau aktiva penuh.. 8ika aktiva penuh yang digunakan sebagai dasar, maka yang harus dipertimbangkan adalah: jenis aktiva yang diperhitungkan dan cara penilaian aktiva yang digunakan sebagai dasar.
!
)esarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.
1etode Penentuan 0ar&a Transfer
Sesui dengan dasar yang digunakan dalam penentuan harga transfer, maka terdapat dua metode yang digunakan dalam menghitung harga transfer: 3. 2arga Pasar 2arga pasar akan digunakan sebagai dasar jika produk yang ditransfer tersebut mempunyai harga pasar. 2arga pasar tersebut merupakan biaya kesempatan baik bagi divisi penjual maupun bagi divisi pembeli Pada umumnya harga transfer ditetapkan berdasarkan harga pasar minus, karena hal-hal berikut: !
$uantitas produk yang ditransfer antar divisi tersebut umumnya cukup besar, sehingga menimbulkan penghematan bagi divisi penjual, untuk itu potongan volume seringkali digunakan.
!
Divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya iklan, promosi penjualan, komisi penjualan, biaya penagihan, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dikurangkan dari harga pasar.
!
8ika transfer langsung dikirim dari departemen produksi divisi penjual, maka biaya simpan *gudang+ tidak perlu diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.
$elemahan yang ada pada harga transfer berdasar harga pasar adalah: !
%idak semua produk mempunyai harga pasar
!
2arga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum dalam daftar harga. $esulitan muncul kalau harga pasar sangat berfluktuasi.
!
Divisi penjual mempunyai pasar yang pasti. 6leh karena itu penghematan biaya yang muncul sebaiknya tidak dinikmati oleh divisi penjual saja tetapi juga harus dinikmati oleh divisi pembeli.
9. 2arga %ransfer atas dasar )iaya )iaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer dapat berupa biaya penuh standar atau biaya penuh sesungguhnya.
8ika biaya penuh standar yang digunakan, hal ini akan memberikan keuntungan bagi duivisi pembeli
karena
divisi
pembeli
tidak
dibebani
dengan
kemungkinan
terjadinya
ketidakefisienan biaya yang terjadi di divisi penjual . 2arga transfer ini dapat menimbulkan keengganan divisi penjual untuk menaikan efisiensi produksinya. 0fisiensi divisi penjual akan mengakibatkan turunnya harga transfer dan hal ini akan mengakibatkan laba divisi penjual akan turun.
(gar memberikan dorongan bagi divisi penjual untuk menaikan efisiensi
produksinya, maka penurunan biaya standar tidak segera digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer. Divisi penjual diberi kesempatan untuk menikmati tambahan laba dari hasil peningkatan efisiensi produksinya. 8ika biaya penuh sesungguhnya yang dugunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, maka akan terjadi bahwa divisi pembeli akan menikmati ketidakefisienan yang terjadi di divisi penjual. 6leh karena itu biaya ini sebaiknya tidak digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer. 8ika biaya digunakan sebagai penentuan harga transfer, maka tiga hal dibawah ini perlu dipertimbangankan oleh manajer: !
"etode penentuan harga transfer tersebut harus senantiasa mendorong divisi penjual meningkatkan efiseinsi produksinya.
!
"etode tersebut harus dapat memisahkan tanggungjawab masing-masing divisi yang terlibat dalam penentuan harga transfer
!
2arus dilakukan negosiasi antar divisi yang terlibat.
$elemahan harga transfer atas dasar biaya adalah: !
2arus ada persetujuan antar divisi penjual dan divisi pembeli tentang biaya apa yang boleh dimasukkan sebagai dasar.
!
Perhitungan 1eturn 6n nvestment
C. 2arga %ransfer /egosiasi Dalam beberapa organisasi memperkenankan divisi penjual dan divisi pembeli untuk menegosiasikan harga transfer. 2al ini terjadi karena bahwa pasar dengan persaingan sempurna jarang ada. 2arga transfer negosiasi mencerminkan perspektif kontrolabilitas yang inheren dalam pusat-pusat pertanggung-jawaban, karena setiap divisi akhirnya bertanggungjawab atas harga transfer yang dinegosiasikannya. 2arga transfer negosiasi seharusnya ditetapkan tidak lebih murah dari biaya variable dan tidak lebih mahal dibandingkan dengan harga pasar *apabila ada+. 2arga transfer negosiasi biasanya dipengaruhi oleh apakah biaya tetap sudah tertutupi atau belum, apakah divisi penjual beroprasi pada kapasitas penuh atau tidak, dan seberapa kuat daya tawar menawar divisi penjual dan divisi pembeli. $elemahan 2arga %ransfer /egosiasi: !
"anajer divisi tertentu dapat mengambil manfaat dari manajer divisi lain, sehingga manajer divisi lain tersebut dapat dirugikan. 2al ini terjadi apabila manajer tertentu mempunyai informasi pribadi yang lebih lengkap dibandingkan informasi yang dimiliki manajer divisi lain.
!
#kuran kinerja bisa terdistorsi oleh kecakapan negosiasi manajer-manajer tertentu.
!
/egosiasi memungkinkan memakan banyak waktu, tenaga dan biaya. $eunggulan 2arga %ransfer /egosiasi:
%erlepas dari kelemahan yang dimilikinya, harga transfer negosiasi menawarkan harapan untuk mencapai tiga tujuan penentuan harga transfer, yaitu: !
0valuasi prestasi divisi secara akurat
!
$eselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan secara keseluruhan
!
%etap terjaganya otonomi divisi.
KASUS LAS 2ERRETERIAS DE 1E3I4/5 S6A6 DE 46V
as Gerreterias De "eAico merupakan perusahaan terbesar kedua yang bergerak di bidang retail kayu, bahan bangunan dan produk untuk perbaikan rumah dan peralatan di "eAico. Perusahaan mengoperasikan <9 toko di kota "eksiko yang sebagian besar terletak di wilayah utara "eksiko.
De "eAico didirikan oleh kakek Gernando Hon>ales pada tahun 3=49 di pinggir kota "eksiko. Pada tahun 3=
:5:7<5=>;
4ost of sa!es
75=?:5<@;
Gross mar&in
<995?@;
Se!!in&5 &enera! and administrati%e e.$enses
9@@5=?;
De$re(iation
<=5@>;
Interest e.$ense
7>59:;
Tota! e.$enses
>=@5<>;
Earnin&s efore ta.es
7@<5:9;
In(ome ta. $ro%ision
=?5:>;
Net earnin&s after ta.es
77@5;
E.+iit : Las 2erreterias de 1e.i(o Ba!an(e S+eet as at 97 De(emer :;;: )Ps ;;;* Assets 4urrent assets8 4as+ and 4as+ Eui%a!ents S+ortCTerm In%estments A((ounts Re(ei%a!e
@5??; =5>9; 7<5==;
1er(+andise In%entor#
9?@5==;
>?5>7;
Pro$ert#5 !ess a((umu!ated de$re(iation
?=@5<=;
Lon& term in%estments /t+er assets
?5@:; 7>5;<;
??;5>9;
Less8 4urrent Liai!ities A((ounts $a#a!e /t+er (urrent !iai!ities Lon& term det
:775:<; =@5?<; 9?>59=;
/t+er !on& term !iai!ities
<@57>; @:;6<7;
S+are+o!ders euit#8 Preferred Sto(k )7; $ar 9;;5;;; s+ares issue*
9;;6;;;
4ommon Sto(k ):; $ar 75;;;5;;; s+are issued*
:;;5;;;
Retained earnin&s
>75:9; <>5:9;
Tota! Liai!ities and S+are+o!ders Euit#
759<5?>;
Dimulai pada akhir tahun 3=<4-an, Gernando Hon>ales meluncurkan ekspansi secara besar besaran untuk mengambil keuntungan dari pertumbuhan ekonomi di "eksiko. Dia berpendapat bahwa perusahaan perlu meniru metode dari perusahaan serupa di (merika Serikat seperti 2ome Depot dan oweIs untuk bertahan hidup. "anajer toko diberi kekuasaan otonomi. "ereka bertanggung jawab untuk merekrut, memberhentikan dan memberikan supervise terhadap personil toko. $etika toko mempunyai desain arsitektur dan permintaan stock yang sama, manajer toko diperbolehkan untuk menyesuaikan penawaran barang dagangannya, tingkat persediaan dan promosi di pasar lokal yang mungkin berbeda-beda. <9 toko di organisasi ke dalam = wilayah geografis. "asing-masing dari regional manajer adalah mantan manajer toko, pengawasan dan yang memberikan nasihat. Peran mereka telah dianggap sebagai bagian penting dari struktur manajemen karena sebagian besar manajer toko mendapatkan pendidikan formal yang sedikit. atar belakang manajer store berpendidikan rendah. $aryawan perusahaan digaji berdasarkan upah standar atau upah jam kerja ditambah dengan bonus berdasarkan pembagian keuntungan perusahaan secara keseluruhan. )onus yang diterima sangat kecil, biasanya berkisar antara 9-?5 dari gaji pokok, tergantung dari tingkatan level organisasi. Ren(ana insenti%e aru .
Pada 8uli 9449, Gernando Hon>ales menyewa perusahaan konsultan untuk merancang rencana kompensasi untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Pada mulanya Hon>ales memasukkan salesman perusahaan, pembeli dan manajer ke dalam rencana insentif baru, kemudian perusahaan konsultan memberikan penjelasan bahwa tidak mudah mengukur kinerja dari salesman dan pembeli. 1encana nsentif baru tersebut : !
)onus pool. %otal bonus pool dihitung dengan rumus ; juta peso ditambah <5 dari pendapatan perusahaan sebelum bonus dan pajak. %otal bonus pool kemudian dibagi menjadi C kelas sebagai berikut : "anajer &ilayah *%oko+
J45
"anajer 1egional
3?5
orporate Staff "anagers
3?5
9. #kuran kinerja berdasarkan 16. )onus pool akan diberikan ke manajer berdasarkan laba atas investasi *16+ dari entitas, yaitu pendapatan dikurang biaya-biaya dibagi dengan total investasi perusahaan. C. Pengalokasian bonus pool. )onus pool manajer toko akan dibagi diantara para manajer toko berdasarkan proporsi relative dari unit bonus yang diperoleh. Semua manajer toko yang mendapatkan 16 sedikitnya ?5, akan mendapatkan satu unit bonus. "anajer yang mendapatkan 16 diatas ? 5, maka akan mendapatkan tambahan satu unit bonus, hingga maksimal unit bonus. Pada tahun 9449, 16 yang diperoleh dari toko-toko yang dimiliki adalah sebagai berikut: B ?5 ?-5 -J5 J-<5 <-=5 =-345 34-335 33-39 395
N = 33 94 3? < ; C <9
;. )entuk penghargaan. )onus akan segera dibayarkan secepat mungkin setelah laporan keuangan disusun dan diaudit dan setelah jumlahnya dapat dipastikan. $ekhawatiran sebelum pelaksanaan : !
1encana yang baru akan meningkatkan beban kompensasi bagi perusahaan. (pakah pengeluaran yang meningkat itu akan memberikan manfaat bagi perusahaan F
!
)agaimana reaksi manajer terhadap bonus yang diterimanya, apakah sudah fair ataukah belum F
!
)agaimana memotivasi dan memberikan penghargaan bagi karyawan yang tidak termasuk dalam insentif ini F
!
0valuasi usulan rencana bonus yang diusulkan oleh perusahaan konsultan F
!
)agaimana, jika sama sekali, anda akan mengubah rencana yang diusulkan F
#ntuk menjawab pertanyaan pertama harus diketahui dahulu bagian yang membuat keputusan rutin pada as Gerreterias
"r Hon>ales membuat beberapa keputusan yang bersifat global, akan tetapi manajer toko membuat banyak keputusan rutin.
Ke$utusan Rutin
Pi+ak Fan& ertan&&un&"a'a
!
6rder right items in the right Kuantities
S
!
Staffing with right numbers of good people
S
!
Pricing
S
!
Hranting credit decisions+
S *with corporate check on large
!
Selling
S, 1 *large contractors only+
!
Store location and design
!
(dvertising
S
!
ontrol eApenses
S
Keterangan: S = store R = region C = corporate
In(enti%e P!an See!umn#a
Sebelum proposal ini, pengukuran performance secara dependent bukan menjadi suatu hal yang penting. )onus sangat kecil, berkisar 9-?5 dari base salary. Dan hal itu didasarkan terhadap profit perusahaan secara keseluruhan, dimana hal tersebut merupakan uncontrollable kecuali bagi manajer puncak. "r. Hon>ales juga memberikan bonus berdasarkan subyektifitas. $elemahan ini menyebabkan pegawai akan malas dan tidak fokus dalam memperhatikan aspek kesuksesan perusahaan. E%a!uasi ter+ada$ In(enti%e P!an #an& aru
!
Perencanaan tidak termasuk seluruh karyawan, kecuali store, regional dan corporate manager. Sebenarnya pegawai dengan level yang lebih rendah juga menyumbangkan nilai bagi perusahaan, akan tetapi perusahaan konsultan memutuskan mereka tidak termasuk dengan alasan perusahaan tidak akan menilai individual-individual secara
efektif. Sesuatu hal yang menyesatkan terjadi. Sebagai contoh : bagian penjualan akan mendapatkan reward atas profit dari penjualan dari customer baru, atau peningkatan penjualan dari customer yang sudah ada. Pekerja lapangan akan diberi reward atas feedback positif dari customer. !
Divisi-divisi yang merupakan bonus pool. orporate "anager diberi rata-rata C5 *3?5'?+ dari bonus pool. 1egional "anager masing-masing mendapat 3.J5. Store "anager masing-masing akan mendapat 4.
!
utoffs. Pada level yang rendah cutoff ?5, tidak ada manajer toko yang 16 nya lebih rendah dari ?5 mendapat bonus. %erdapat juga level tinggi cutoff 335. Di tahun 9449, kemudian, manajer toko tidak mendapatkan bonus dan 3? manajer menghasilkan bonus yang maksimum. "anajer dengan 16 dibawah ?5 dan diatas 335 akan termotivasi akan memainkan angka beban dan pendapatan, karena pada level tersebut mereka tidak mendapat bonus.
!
Pengontrolan. Standar performance adalah sama untuk semua toko, akan tetapi prospek performance tidak sama untuk setiap toko. Sebagian toko memiliki lokasi yang lebih baik dan sebagian memiliki kemungkinan layout yang efisien. dealnya standar performance bervariasi tergantung lokasi. ni seharusnya dilakukan pada proses negosiasi formal budget. )erhubungan dengan hal tersebut : apakah ke manajer toko benar-benar manajer yang burukF "ungkin mereka merupakan manajer yang baik yang menyumbangkan performance yang kurang dan belum memiliki kesempatan untuk memperbaiki performanceF 2al ini tidak ada ketetapan untuk membuat penghargaan atas kemungkinan ini. 2al tersebut akan sulit bagi perusahaan untuk menempatkan manajer yang baik pindah ke outlet yang kurang baik performancenya. Perusahaan seharusnya membedakan evaluasi lokasi toko dari evaluasi manajer.
!
)onus adalah sebuah proporsi dari profit perusahaan. 2al ini merupakan batas pembukaan perusahaan. 8ika kondisi perusahaan tidak cukup bagus, maka yang akan dibayarkan kepada pegawai akan berkurang. (kan tetapi performance perusahaan merupakan uncontrollable, walaupun oleh manajer toko ataupun level regional, sehingga bonus pool ini merupakan uncontrollable bagi pegawai. Dilapangan tidak terlihat adanya keterikatan yang kuat, sehingga tidak diperlukan memberikan Lgroup rewardM untuk memotivasi teamwork.
!
Gokus penilaian hanya semata-mata pada 16 sebagai pengukuran performance yang menyebabkan masalah-masalah
!
mplementasi. "r. Hon>ales berkeluh kesah ketika dia akan mengumumkan implementasi plan yang baru, dimana ini akan mempengaruhi para manajer yang sebagian besar terpengaruhi atas plan ini, sedangkan mereka meberikan sedikit bahkan tidak sama sekali masukan atas desain plan tersebut. $ekurangan partisipasi ini akan menjadi mahal karena keahlian orang-orang pada level operasi tidak tercatat dan karena partisipasi itu sendiri mengurangi ketahanan implementasi #kuran kinerja dengan menggunakan 16 mempunyai beberapa kekurangan , antara lain "anager akan mudah untuk melakukan perubahan atau mengotak-atik angka dalam laporan keuangan dengan beberapa cara yaitu :
!
(sset yang semestinya diganti, tidak dilakukan penggantian yang seharusnya.
!
"anager akan menjual produk-produk ke distributor dalam jumlah yang banyak, dan mengakuinya sebagai pendapatan.
!
"anager akan mengurangi biaya-biya yang tergantung pada kebijakan manajemen, karena hubungan dengan output tidak jelas, seperti biaya pemasaran. #ntuk jangka pendek pengurangan biaya pemasaran boleh jadi tidak mempengaruhi tingkat output. %etapi secara jangka panjang akan mempengaruhi tingkat output.
!
"anager akan menjual asset perusahaan.
!
Dari kekurangan ukuran kinerja dengan menggunakan 16, kita bisa mengambil kesimpulan bahwa manager akan melakukan berbagai cara agar tingkat 16 yang diinginkan tercapai.
!
Dalam kasus ini dikhawatirkan dengan adanya ukuran kinerja dengan 16 manajer akan berusaha untuk mencapai ? 5 16, dan diatas ? 5, jika kedua hal ini tercapai maka perusahaan akan memberikan bonus bagi manajer. Dan hal ini akan memotivasi manajer untuk menotak-atik angka dalam laporan keuangan sehingga manajer bisa memperoleh bonus yang diinginkan.
!
Sebaiknya untuk meminimalisir hal ini perusahaan menggunakan ukuran kinerja 0B( *0conomic Balue (dded+. Di 0B( akan dilakukan penyesuaian terhadap laporan keuangan. Dan meminimalisir permainan angka oleh manajer.
PERTANFAAN
0valuasi pengukuran kinerja yang diusulkan dan rencana insentif. )agaimana, jika sama sekali, (nda akan mengubah rencana yang diusulkanF
8awab: E%a!uasi ter+ada$ In(enti%e P!an #an& aru
!
Perencanaan tidak termasuk seluruh karyawan, kecuali store, regional dan corporate manager. Sebenarnya pegawai dengan level yang lebih rendah juga menyumbangkan nilai bagi perusahaan, akan tetapi perusahaan konsultan memutuskan mereka tidak termasuk dengan alasan perusahaan tidak akan menilai individual-individual secara efektif. Sesuatu hal yang menyesatkan terjadi. Sebagai contoh : bagian penjualan akan mendapatkan reward atas profit dari penjualan dari customer baru, atau peningkatan penjualan dari customer yang sudah ada. Pekerja lapangan akan diberi reward atas feedback positif dari customer.
!
Divisi-divisi yang merupakan bonus pool. orporate "anager diberi rata-rata C5 *3?5'?+ dari bonus pool. 1egional "anager masing-masing mendapat 3.J5. Store "anager masing-masing akan mendapat 4.
!
utoffs. Pada level yang rendah cutoff ?5, tidak ada manajer toko yang 16 nya lebih rendah dari ?5 mendapat bonus. %erdapat juga level tinggi cutoff 335. Di tahun 9449, kemudian, manajer toko tidak mendapatkan bonus dan 3? manajer menghasilkan bonus yang maksimum. "anajer dengan 16 dibawah ?5 dan diatas 335 akan termotivasi akan memainkan angka beban dan pendapatan, karena pada level tersebut mereka tidak mendapat bonus.
!
Pengontrolan. Standar performance adalah sama untuk semua toko, akan tetapi prospek performance tidak sama untuk setiap toko. Sebagian toko memiliki lokasi yang lebih baik dan sebagian memiliki kemungkinan layout yang efisien. dealnya standar performance bervariasi tergantung lokasi. ni seharusnya dilakukan pada proses negosiasi formal budget. )erhubungan dengan hal tersebut : apakah ke manajer toko benar-benar manajer yang burukF "ungkin mereka merupakan manajer yang baik yang menyumbangkan performance yang kurang dan belum memiliki kesempatan untuk memperbaiki performanceF 2al ini tidak ada ketetapan untuk membuat penghargaan atas kemungkinan ini. 2al tersebut akan sulit bagi perusahaan untuk menempatkan manajer yang baik pindah ke outlet yang kurang baik performancenya. Perusahaan seharusnya membedakan evaluasi lokasi toko dari evaluasi manajer.
!
)onus adalah sebuah proporsi dari profit perusahaan. 2al ini merupakan batas pembukaan perusahaan. 8ika kondisi perusahaan tidak cukup bagus, maka yang akan dibayarkan kepada pegawai akan berkurang. (kan tetapi performance perusahaan
merupakan uncontrollable, walaupun oleh manajer toko ataupun level regional, sehingga bonus pool ini merupakan uncontrollable bagi pegawai. Dilapangan tidak terlihat adanya keterikatan yang kuat, sehingga tidak diperlukan memberikan Lgroup rewardM untuk memotivasi teamwork. !
Gokus penilaian hanya semata-mata pada 16 sebagai pengukuran performance yang menyebabkan masalah-masalah
!
mplementasi. "r. Hon>ales berkeluh kesah ketika dia akan mengumumkan implementasi plan yang baru, dimana ini akan mempengaruhi para manajer yang sebagian besar terpengaruhi atas plan ini, sedangkan mereka meberikan sedikit bahkan tidak sama sekali masukan atas desain plan tersebut. $ekurangan partisipasi ini akan menjadi mahal karena keahlian orang-orang pada level operasi tidak tercatat dan karena partisipasi itu sendiri mengurangi ketahanan implementasi #kuran kinerja dengan menggunakan 16 mempunyai beberapa kekurangan , antara lain "anager akan mudah untuk melakukan perubahan atau mengotak-atik angka dalam laporan keuangan dengan beberapa cara yaitu :
!
(sset yang semestinya diganti, tidak dilakukan penggantian yang seharusnya.
!
"anager akan menjual produk-produk ke distributor dalam jumlah yang banyak, dan mengakuinya sebagai pendapatan.
!
"anager akan mengurangi biaya-biya yang tergantung pada kebijakan manajemen, karena hubungan dengan output tidak jelas, seperti biaya pemasaran. #ntuk jangka pendek pengurangan biaya pemasaran boleh jadi tidak mempengaruhi tingkat output. %etapi secara jangka panjang akan mempengaruhi tingkat output.
!
"anager akan menjual asset perusahaan.
!
Dari kekurangan ukuran kinerja dengan menggunakan 16, kita bisa mengambil kesimpulan bahwa manager akan melakukan berbagai cara agar tingkat 16 yang diinginkan tercapai.
!
Dalam kasus ini dikhawatirkan dengan adanya ukuran kinerja dengan 16 manajer akan berusaha untuk mencapai ? 5 16, dan diatas ? 5, jika kedua hal ini tercapai maka perusahaan akan memberikan bonus bagi manajer. Dan hal ini akan memotivasi manajer untuk menotak-atik angka dalam laporan keuangan sehingga manajer bisa memperoleh bonus yang diinginkan.
!
Sebaiknya untuk meminimalisir hal ini perusahaan menggunakan ukuran kinerja 0B( *0conomic Balue (dded+. Di 0B( akan dilakukan penyesuaian terhadap laporan keuangan. Dan meminimalisir permainan angka oleh manajer.
