Psicologia Organizacional - Ferro Vasquez Jaime y Os

Compiladoras: Leonor Emilia Delgado Abella Marilyn Vanegas García Autores: Jaime Ferro Vásquez Juan Carlos Carvajal Carlos Gómez Rada Mónica García Rubiano Irma Yaneth Gómez Marithza Sandoval Escobar Diego Romero Buj Eleonora Enciso Forero Leonor Emilia Delgado Abella Marilyn Vanegas García

Psicología organizacional: perspectivas y avances Compiladoras: Leonor Emilia Delgado Abella - Marilyn Vanegas García

Coautores: Juan Carlos Carvajal – Leonor Emilia Delgado Abella Eleonora Enciso Forero – Jaime Ferro Vásquez Mónica García Rubiano – Carlos Gómez Rada Irma Yaneth Gómez – Diego Romero Buj Marithza Sandoval Escobar – Marilyn Vanegas García

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia

Psicología organizacional : perspectivas y avances / Juan Carlos Carvajal ... [et al.] ; compiladoras Leonor Emilia Delgado Abella, Marilyn Vanegas García. -- 1a. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2013. 234 p. – (Ciencias humanas. Psicología) Incluye bibliografía ISBN 978-958-771-018-2 1. Psicología industrial I. Carvajal, Juan Carlos II. Delgado Abella, Leonor Emilia III. Vanegas García, Marilyn CDD: 158.7 ed. 20

Colección: Ciencias humanas Área: Psicología

CO-BoBN– a849016

Primera edición: Bogotá, agosto de 2013 ISBN: 978-958-771-018-2 e-ISBN: 978-958-771-019-9 © Marilyn Vanegas García Correo electrónico: [email protected] Leonor Emilia Delgado Abella Correo electrónico: [email protected] © Ecoe ediciones Correo electrónico: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 n°. 63C - 32, Pbx. 248 1449 Coordinación editorial: Andrea Sierra Diagramación: Yolanda Madero T. Carátula: Wilson Marulanda Impresión: Multi.impresos Calle 75 A n°. 24-20

Impreso y hecho en Colombia - Todos los derechos reservados

Contenido PRIMERA PARTE

Presentación............................................................................................................................

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CAPÍTULO 1 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA: ESTUDIO DE LA FELICIDAD EN EL TRABAJO ........................................................................................... Psicología Positiva ................................................................................................................ Emociones positivas ............................................................................................................. Fluidez ....................................................................................................................................... Felicidad.................................................................................................................................... Bienestar subjetivo ............................................................................................................... Psicología organizacional positiva ................................................................................. Engagement ............................................................................................................................ Conductas de ciudadanía organizacional.................................................................... Capital psicológico ............................................................................................................... Autoeficacia ............................................................................................................................. Esperanza ................................................................................................................................ Optimismo .............................................................................................................................. Resiliencia................................................................................................................................. Justicia organizacional ........................................................................................................ Justicia distributiva ............................................................................................................... Justicia procedimental ........................................................................................................ Justicia interaccional ............................................................................................................ Justicia informativa ............................................................................................................... Felicidad y bienestar subjetivo en la organización .................................................. Referencias bibliográficas ..................................................................................................

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CAPÍTULO 2 LA EVALUACIÓN DEL CAPITAL PSICOLÓGICO EN LAS ORGANIZACIONES Esperanza ................................................................................................................................. Optimismo ............................................................................................................................... Resiliencia................................................................................................................................. Auto-eficacia ........................................................................................................................... Evaluación del capital psicológico.................................................................................. Evaluación de la esperanza ............................................................................................... Evaluación del optimismo.................................................................................................. Evaluación de la resiliencia ................................................................................................ Evaluación de la auto-eficacia..........................................................................................

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Psicología organizacional: perspectivas y avances

Instrumento para evaluar capital psicológico en las organizaciones colombianas – IPSICAP ...................................................................................................... Método Angoff ...................................................................................................................... Referencias bibliográficas ..................................................................................................

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CAPÍTULO 3 LA JUSTICIA EN LA ORGANIZACIÓN Y SU IMPACTO EN EL DESEMPEÑO HUMANO ................................................................................................. La justicia organizacional ................................................................................................... Taxonomías de justicia organizacional ......................................................................... El desempeño en el trabajo .............................................................................................. La gestión del desempeño ................................................................................................ Desempeño y justicia organizacional............................................................................ Percepción de justicia en la gestión del desempeño ............................................ Referencias bibliográficas ..................................................................................................

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CAPÍTULO 4 UNA VISIÓN INNOVADORA DE LA EMPRESA: LA ORGANIZACIÓN EXISTENCIAL ......................................................................................................................... Referencias bibliográficas ..................................................................................................

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CAPÍTULO 5 ESTADO DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES Y REFLEXIÓN SOBRE EL ROL DE LOS PSICOLÓGOS ORGANIZACIONALES COLOMBIANOS FRENTE A ESTA REALIDAD ......................................................... 85 Desarrollo de la psicología organizacional y del trabajo e interés disciplinar 87 Panorama investigativo de CVL en las organizaciones .......................................... 89 Rol de los psicólogos en las organizaciones .............................................................. 93 Reconstruyendo el rol del psicólogo............................................................................. 97 Referencias bibliográficas .................................................................................................. 99 SEGUNDA PARTE CAPÍTULO 6 APRENDIZAJE Y CLIMA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................................... Cambio organizacional ....................................................................................................... Aprendizaje Organizacional .............................................................................................. Clima organizacional ........................................................................................................... Conclusiones ........................................................................................................................... Referencias bibliográficas ..................................................................................................

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CAPÍTULO 7 DISEÑO Y ELABORACIÓN DE UN MODELO DE FORMULACIÓN EN PROBLEMÁTICAS ORGANIZACIONALES, BASADO EN OBM ........................ 125 VI

Tabla de contenido

El concepto de formulación organizacional ............................................................... El modelo de modificación del comportamiento organizacional (OBM) ....... OBM incluye los siguientes supuestos teóricos dentro de su propuesta ...... : Modelo de formulación FIPO-OBM ............................................................................... Nivel teórico y metodológico del modelo FIPO-OBM ........................................... Las categorías generales en la parte metodológica del Modelo FIPO-OBM ............................................................................................................................... Recolección de Información ............................................................................................. Etapa de análisis funcional ................................................................................................ La conducta o situación blanco....................................................................................... Alcances y limitaciones del modelo............................................................................... Referencias bibliográficas .................................................................................................. CAPÍTULO 8 EL COMPORTAMIENTO GRUPAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ Aspectos generales .............................................................................................................. Los grupos en las organizaciones................................................................................... ¿Qué es un grupo? ............................................................................................................... El ciclo del poder ................................................................................................................... Complementos al ciclo del poder .................................................................................. Trabajo en equipo ................................................................................................................. Referencias bibliográficas .................................................................................................. CAPÍTULO 9 GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN EL SECTOR PÚBLICO ............................... Importancia del Modelo de Gestión por competencias en el Sector Público Normatividad referente a la inclusión del modelo de Gestión por competencias.......................................................................................................................... Incorporación del Modelo de Gestión por competencias en el Sector Público ........................................................................................................................ El uso de la lúdica para sensibilizar a funcionarios frente al Modelo de Gestión por competencias .......................................................................................... Evaluación por competencias........................................................................................... El análisis de casos como estrategia para evaluar y desarrollar competencias ........................................................................................................................ El Juego como estrategia lúdica para evaluar y desarrollar competencias ... Aprendizaje experiencial como estrategia para la evaluación y desarrollo de competencias ...................................................................................................................

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APÉNDICES............................................................................................................................. 211 Referencias bibliográficas .................................................................................................. 219

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Presentación Psicología organizacional: “perspectivas y avances” es producto de las más recientes investigaciones en el área de la psicología organizacional desde diversas perspectivas. No pretende ser un manual, ni tampoco abarcar todas las temáticas de la Psicología organizacional la cual es un área muy extensa, tanto en su estudio como en su aplicación y va más allá de la gestión de recursos humanos y el comportamiento organizacional. La primera parte del libro está dirigida a administradores, gerentes y psicólogos y a todas aquellas personas encargadas del bienestar de las personas en la organización a través de culturas de felicidad en el trabajo, medición y optimización del capital psicológico, justicia organizacional, calidad de vida laboral y una visión humanista de la organización. El primer capítulo muestra la perspectiva de la psicología positiva en el trabajo, la importancia de propiciar los factores salugénicos y positivos en las personas para mejorar su calidad de vida laboral, haciendo una breve presentación de las variables más importantes desde la psicología positiva aplicadas al trabajo. El segundo capítulo, con una temática inscrita en el fértil terreno de la psicología positiva aplicada al campo organizacional, se centra en la descripción y evaluación del constructo capital psicológico y trabaja sus cuatro variables constitutivas: esperanza, optimismo, resiliencia y autoeficacia. Este nuevo constructo ha mostrado tener una potencia explicativa importante en temas como el desempeño laboral, compromiso, motivación, satisfacción y los equipos de alta efectividad, entre otros. La investigación, en este naciente campo, está abriendo las puertas a otras lógicas y praxis que prometen llevar al ser humano a las zonas más positivas del espectro de sus potencialidades, en procura de una vida personal más feliz y consecuentemente, unos mejores resultados organizacionales. En el tercer capítulo, sobre Justicia organizacional y desempeño, se reflexiona en la época en que surgió el positivismo, en la cual se dijo que la ciencia era la solución a los problemas vividos por el hombre, y a su vez, los creados por éste. Aquí se identifica un excelente momento en el desarrollo de la Psicología aplicada al campo de las organizaciones y el trabajo: comprender que existen variables core que afectan a la persona que labora en una organización y que requieren ser estudiadas, buscando entenderlas y especificando las condiciones sociales, organizacionales, grupales e individuales que las afectan con el fin de desarrollar programas para su diagnóstico, intervención y evaluación. El cuarto capítulo, señala una visión de la empresa que integra no solo los elementos tradicionales del campo de la psicología organizacional, sino también la posibilidad de entenderla como un organismo constructor de sociedad para IX


enfrentar la realidad a la que se ve abocada como grupo humano y como espacio de crecimiento de los miembros que la constituyen, sin por ello dejar de lado los diferentes elementos inherentes a su condición de empresa. Para terminar esta primera parte, el capítulo cinco habla de la calidad de vida laboral. Esta surge de la reflexión de que pareciese que en un mundo materializado y pragmático las nuevas generaciones de psicólogos hubiesen olvidado el propósito de esta disciplina: el bienestar de los individuos, el bienestar de los grupos y el bienestar de las organizaciones, lo cual se resume en el bienestar de la sociedad en general. En un momento en donde la productividad es más importante que la felicidad, el psicólogo organizacional resigna su papel en la historia al de un engranaje de una gran máquina que gira sin consciencia, sin reflexión, sin entender su verdadero significado. Solo si se tiene la capacidad de mirar autocríticamente y de reinterpretar el sentido de la psicología se puede albergar la idea de que aún hay esperanza y que no fue solamente el sueño difuso de los habitantes de una época ya extinta. La segunda parte del libro muestra las más recientes investigaciones en modelos de diagnóstico organizacional, cambio y gestión por competencias desde una perspectiva teórica y aplicada en una consultoría en gestión humana, finalizando con un análisis producto de muchos años de trabajo e investigación en el área de las organizaciones. Los siguientes capítulos convocan a los gerentes de recursos humanos y líderes de organización a tener una visión global desde los aspectos de gestión y grupos en las empresas. El capítulo sexto, busca brindar al lector un panorama general que le permita entender que el éxito del cambio depende de la forma como se maneje y de la claridad que se tenga con los miembros de la organización, de tal forma que no se generen retrasos en la implementación del mismo. Sin embargo, se debe reconocer que hay otros elementos que al momento de gestionar un cambio tienen gran peso como son la cultura, el aprendizaje, el clima organizacional, entre otros. Estos aspectos deben ser vistos de manera holística en las organizaciones donde todas las variables se relacionan entre sí. En el capítulo séptimo abarca el modelo de formulación en problemáticas organizacionales basado en los planteamientos de (Organizational Behavior Modification), OBM. Se partió de un a revisión documental de la literatura disponible en el campo del diagnóstico y formulación organizacional a nivel nacional e internacional, así como de las investigaciones que se han realizado para probar los diferentes modelos disponibles tanto en la psicología organizacional como en la OBM. El modelo de formulación se diseñó a partir de las variables externas e internas de la organización, así como desde las variables asociadas al comportamiento humano dentro de las organizaciones, luego, se elaboró la matriz de formulación, junto con los respectivos formatos de soporte, para finalmente realizar un análisis de contenido a partir de la validación por jueces expertos del modelo planteado.

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Presentación

El último capítulo, gestión por competencias en el sector público, muestra cómo cada vez resulta más apremiante que la sociedad cuente con un Estado que satisfaga sus necesidades y logre una eficiente y eficaz administración de los recursos públicos, y para ello resulta imprescindible que las entidades conciban procesos de transformación en su gestión administrativa, de manera tal que propicien la generación de alternativas de mejoramiento continuo en la prestación de los servicios. Para ello el modelo expuesto contribuye con dicho propósito. Resulta fundamental sensibilizar a los funcionarios públicos para que interioricen las competencias que deben tener, conozcan la forma en que pueden evaluarse para determinar el nivel de dominio frente a cada una de las competencias requeridas para el cargo y tengan conocimiento de estrategias lúdicas para evaluar y desarrollar dichas competencias. También el capítulo de gestión de competencias en el sector público presenta la normatividad que lo sustenta, las entidades y programas que lo apoyan y la forma en que se puede realizar la incorporación del mismo teniendo en cuenta los enfoques teóricos, las investigaciones y consultorías realizadas al respecto. La psicología organizacional y del trabajo como se suele nombrar a este campo, es un saber que se ha ido construyendo poco a poco. Los debates que a su alrededor se den son semillas fértiles que irán decantando y construyendo su coherencia y su pertinencia. Hablar de comportamiento grupal es alimentar el debate sobre su naturaleza. ¿No es acaso la psicología social el origen de la psicología organizacional?, ¿No es acaso la psicología organizacional, comportamiento grupal? En este capítulo se desarrollará el tema, para que el lector profundice cuál es el alcance del problema. A través del libro se presenta una panorámica reciente desde la investigación de cada una de éstas temáticas con el fin de mostrar la importancia de estos aspectos para mejorar la productividad y la calidad de vida laboral invirtiendo en el capital humano de la organización. Se espera que el libro sea de gran utilidad para el lector, para continuar con estas brechas de investigación y como aplicar los postulados teóricos a sus diferentes realidades organizacionales. Colectivo de autores. “No hay nada tan práctico como una buena teoría” Kurt Lewin

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Capítulo

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Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo Marilyn Vanegas García Universidad Católica de Colombia Correo electrónico: [email protected]; [email protected] Psicóloga de la Universidad Católica de Colombia, doctoranda en Psicología (Universidad Católica de Argentina), con estudios de maestría y especialista en Psicología de las Organizaciones. Certificación Internacional en Coaching (Master Business & Life Coaching-AICP de España). Diplomado en Logocoaching. Consultora en procesos de gestión humana: diagnóstico organizacional, medición de clima organizacional, evaluación de desempeño, selección y gestión humana por competencias. Ponente nacional e internacional en temas relacionados con Psicología Positiva y Psicología Organizacional. Experiencia docente en pregrado y posgrado área psicología organizacional, psicología positiva, seminario de casos organizacional, psicología general. Asesora de prácticas y tesis área organizacional. Capacitadora organizacional y consultora docente en programas de formación. Miembro de la Red Internacional de Logoterapia Organizacional. Docente en el Máster Business & Life Coaching, virtual y presencial de la Asociación Internacional Comunicación Positiva de España. Docente Universidad Católica de Colombia y Universidad Libre. Docente internacional invitada de la Asociación Peruana de Análisis Existencial y Logoterapia (APAEL). Miembro del grupo de investigación de Europsis de la Facultad de Psicología de la Universidad Católica de Colombia y de Datarilo de la Red Internacional de Logoterapia Organizacional, reconocidos por Colciencias.

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Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo •

Las personas pesimistas tienen 8 veces más posibilidades de deprimirse cuando se producen contratiempos, rinden peor en los estudios, los deportes y el trabajo. Las personas optimistas presentan un 19% mayor de expectativa de vida en comparación con los pesimistas. Las personas que se sienten felices y son más positivas tienden a percibir que su estado de salud es mejor que aquellas que se declaran menos felices. Las personas que se consideran más felices, se sienten satisfechas por su aspecto, se aceptan tal y como son, además se preocupan por su físico y se cuidan. Celebrar los cumpleaños, ir de compras, dar cariño, cuidar el medio ambiente, celebrar la navidad, dormir la siesta y ser agradecidos con los demás son algunas de las costumbres que ayudan a complementar el perfil de gente que se declara feliz.

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Psicología Positiva La psicología positiva se dedica a estudiar los procesos y el funcionamiento humano óptimo (también llamado “flow” o fluidez). En otras palabras es el estudio científico del funcionamiento psíquico óptimo; trata de entender las condiciones, procesos y mecanismos que llevan a aquellos estados que caracterizan una vida buena. No pretende reemplazar sino completar el modelo tradicional, hacia un énfasis en el fortalecimiento de las cualidades positivas o del desarrollo de las potencialidades humanas. Con frecuencia, cuando se hace referencia a la psicología positiva, existe la tendencia a enmarcarla como una nueva corriente filosófica o espiritual, o un método de autoayuda. Sin embargo, la psicología positiva es una rama de la psicología que estudia científicamente las cualidades y virtudes humanas (Poseck, 2006) Los principales autores que han promovido este enfoque son Martin Seligman y Mihail Csikszentmihalyi, quienes mencionan que la Psicología positiva busca construir las cualidades positivas de las personas. Para Seligman (2005) es importante desarrollar las fortalezas y virtudes para poseer una vida positiva cuyas características son: amor e intimidad, autorregulación de la conducta, ayuda a otros (altruismo), bienestar subjetivo, conocimiento y comprensión de áreas de la vida, coraje, creatividad/originalidad, espiritualidad, gusto estético, individualidad, integridad/ética, juego, liderazgo, sabiduría, ser un buen ciudadano y trabajo satisfactorio.

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1. Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo

El campo de la psicología positiva comprende el bienestar, la alegría y satisfacción (pasado), la esperanza y el optimismo (futuro), y el fluir y la felicidad (presente). A nivel individual, se trata de rasgos positivos individuales: la capacidad para el amor, y la vocación, el coraje, la habilidad interpersonal, la sensibilidad estética, la perseverancia, el perdón, la originalidad, la espiritualidad, el talento y la sabiduría. A nivel de grupo, se trata de las virtudes cívicas y las instituciones que mueven a los individuos hacia una mejor ciudadanía: la responsabilidad el cuidado, el altruismo, la civilidad, la moderación, la tolerancia y la ética de trabajo (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000) Algunas de las líneas de investigación de la psicología positiva son: Emociones positivas Fluidez Felicidad-Bienestar subjetivo

Emociones positivas Algunas de las cuestiones que abarca este nodo de trabajo son en referencia a las emociones positivas generales y a la afectividad, así como también a la diferenciación entre distintos estados subjetivos positivos como bienestar subjetivo y felicidad: flow y placer, alegría y juego, intereses y motivaciones intrínsecas, optimismo y esperanza, entre otros (Prada, 2005) En referencia a las emociones positivas, la Dra. Fredrickson desarrolla en sus investigaciones la hipótesis de que, las estrategias de intervención que cultivan las emociones positivas son particularmente adecuadas para prevenir y tratar los problemas enraizados en las emociones negativas, tales como la ansiedad, la depresión, la agresión y los problemas de salud relacionados con el estrés. Ella considera que las emociones negativas estrechan el repertorio momentáneo del individuo de pensamiento-acción, mientras que las emociones positivas las amplían (Fredrickson, 2000, citada por Prada, 2005) Uno de estos experimentos puso de manifiesto que los diagnósticos sobre enfermedades hepáticas eran más acertados cuando a los médicos se les hacía sentir bien regalándoles previamente una simple bolsa de golosinas (Fredrickson, 2003). Más acertados, se refería en este estudio a que los médicos tardaban menos tiempo en integrar la información del caso ya que eran menos proclives a basarse en pensamientos iniciales y, por tanto, a hacer diagnósticos prematuros. Otros experimentos (Isen et al., 1987) muestran que los estados afectivos positivos inducidos, bien fuera viendo una comedia o recibiendo un pequeño regalo comestible, facilitan la solución creativa de problemas. Concretamente, parecen incrementar las asociaciones novedosas, no previsibles y las combinaciones inusuales de elementos. 3


En esta misma línea, se ha comprobado que las personas expuestas a imágenes que suscitan distintas emociones (alegría, serenidad, miedo o tristeza) difieren en la forma de procesar información visual. A la hora de realizar una tarea de categorización en la que no existen respuestas correctas e incorrectas, sino respuestas que reflejan una forma global o local de percibir una configuración de elementos, las personas que experimentan emociones positivas tienden a elegir configuraciones más globales, es decir, ven el bosque más que los árboles (Fredrickson, 2001)

Fluidez La fluidez (en inglés flow) es un estado emocional positivo (Csikszentmihalyi, 1990, citado por Vecina, 2006) que se experimenta en momentos en los que las personas se encuentran totalmente implicadas en la actividad que están realizando hasta un punto en el que nada más parece importarles. Quienes experimentan fluidez sienten que controlan sus acciones y que son dueñas de su destino, sienten júbilo y una profunda sensación de satisfacción, más allá del mero divertimento. Esta experiencia es en sí misma tan placentera que lleva a continuar en la actividad, a pesar de la presencia de costes y obstáculos. La fluidez se produce cuando las habilidades de la persona están en equilibrio con los retos y desafíos que la actividad le plantea. En estas circunstancias, la atención se concentra en la consecución de una meta realista, la retroalimentación que se obtiene sobre el nivel de ejecución es inmediata y uno llega a olvidarse de sí mismo (Vecina, 2006)

Felicidad Según Argyle (1987), son varias las causas que pueden explicar la satisfacción global con la vida. En primer lugar los hechos objetivos que causan la satisfacción personal: las relaciones interpersonales, especialmente el matrimonio satisfactorio, un trabajo reconocido y un adecuado nivel de ocio. En segundo lugar, la experiencia de hechos agradables y placenteros, aunque sean pequeños incidentes de escaso relieve, pero que con una fuerte tonalidad afectiva positiva tienen un largo alcance en el nivel de satisfacción en la persona. En tercer lugar, el grado de aspiraciones y los logros percibidos. Probablemente este ha sido el modelo más estudiado. En su formulación más sencilla establece que mientras menor sea la distancia percibida entre las aspiraciones y el logro mayor será la satisfacción experimentada. Una cuarta propuesta acentúa la importancia que tiene la comparación con otras personas. Probablemente este aspecto es el más importante para la satisfacción; de hecho, diferentes estudios han demostrado que el nivel de satisfacción con el sueldo depende más del sueldo de los demás que del sueldo

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en sí mismo. Finalmente, un quinto componente muestra la importancia que tienen los procesos de adaptación (Moreno & Ximénez, 1996) En forma muy general, la felicidad puede plantearse como rasgo o como estado. Ello implicaría dos perspectivas o modos de abordar el tema. Uno, sería considerar la felicidad como un estado general que se consigue a través de estados parciales o situacionales de felicidad y el otro, sería considerarla como un sentimiento general que hace “leer positivamente las diferentes situaciones o avatares de la vida” (Hernández & Valera, 2001).

Bienestar subjetivo Calidad de vida, bienestar subjetivo, satisfacción vital y bienestar social, son todos parte de una terminología que se relaciona con la felicidad, y que pretenden adquirir un estatus ontológico a través de la clarificación del concepto y de su capacidad para ser medido. A partir de innumerables controversias, actualmente existen ciertos consensos: 1. El bienestar tendría una dimensión básica y general que es subjetiva, 2. El bienestar estaría compuesto por dos facetas básicas: una centrada en los aspectos afectivos-emocionales (referido a los estados de ánimo del sujeto) y otra centrada en los aspectos cognitivos-valorativos (referido a la evaluación de satisfacción que hace el sujeto de su propia vida) (Cuadra & Florenzano, 2003)

Psicología organizacional positiva La psicología organizacional positiva pretende orientar su mirada hacia aspectos positivos del funcionamiento óptimo de las personas en el trabajo. Luthans (2002) definió Positive Organizational Behavior (POB), como el estudio y la aplicación de recursos y competencias humanas que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas con el objetivo de mejorar el desempeño en las organizaciones. Luthans & Youssef (2007a), hacen hincapié en la necesidad de la construcción de una teoría más centrada en la investigación y la aplicación efectiva de los rasgos positivos en un contexto determinado, como por ejemplo el lugar de trabajo, sitio en donde permanecemos gran parte de nuestra vida, convirtiéndose en un lugar donde la supervivencia y el éxito requieren una medida de rendimiento superior. Así pues, cobra sentido e importancia para las sociedades el impacto que la psicología positiva puede tener en el campo del comportamiento organizacional y su uso para desarrollar y mejorar la eficacia de mando y el funcionamiento del empleado.

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En consecuencia, el desarrollo de la capacidad psicológica positiva como recurso es especialmente importante en el lugar de trabajo, en el que la velocidad y la flexibilidad en el crecimiento y el desarrollo tienen que coincidir con las realidades de un ritmo rápido, impredecible y cambiante del turbulento entorno. Las organizaciones deben contemplar como una posibilidad de inversión y desarrollo, como una fuente potencial de competitividad. Lo que está relacionado con la invitación que hace Seligman (2000), cuando afirma que el objetivo de la nueva psicología positiva es alejarse de lo patológico hacia un enfoque centrado en la forma de construir virtudes y cualidades positivas que permitan a las personas, organizaciones y comunidades florecer y prosperar (Luthans & Youssef, 2007a) La psicología positiva en el trabajo no significa solamente procurar un estado psicológico aparentemente adecuado, como tampoco lo es solo la evidencia física de un estado de satisfacción: conviene observar aspectos de importancia para el trabajador, establece programas y realiza investigación constante para brindar mayores espacios de desarrollo de habilidades innovadoras a los individuos, enmarcados en un ambiente de seguridad con sentido de pertenencia.

Engagement El engagement, en el contexto laboral se ha definido como un estado psicológico positivo relacionado con el trabajo que se caracteriza por el vigor, la dedicación y la absorción. Siendo el engagement un indicador de motivación intrínseco por el trabajo, centrado en el funcionamiento óptimo del ser humano y la calidad de vida laboral en el futuro. Este se refiere a un estado cognitivo afectivo más persistente en el tiempo, que no está centrado exclusivamente en un objeto o conducta. El vigor se caracteriza por los altos niveles de energía mientras se trabaja, persistencia y un gran deseo de esforzarse en el trabajo. La dedicación se manifiesta por altos niveles de significado por el trabajo, el entusiasmo, la inspiración, el orgullo y los retos relacionados con el trabajo. Finalmente, la absorción se caracteriza por la percepción que tiene el individuo de estar plenamente concentrado y feliz trabajando, se tiene la sensación de que el tiempo “pasa volando”. No obstante, “el corazón del engagement” o sus dimensiones son el vigor y la dedicación como opuestos más directos de las dimensiones del burnout (agotamiento y cinismo, respectivamente) (Schaufeli & Bakker, 2004) Los trabajadores engaged tienen un fuerte sentimiento de pertenencia a la organización, son fieles a la empresa y rinden más allá de lo que formalmente se les exige. Es destacable que virtualmente todas las descripciones de engagement se centren en la organización más que en el trabajador individual (Salanova & Shaufeli, 2009) Diversos estudios encontraron que el engagement está positivamente relacionado con los resultados organizacionales como el compromiso organizacional (Salanova, et al., 2000, Shaufeli & Bakker, 2004, citados por Salanova & Shaufeli, 2009) 6


Conductas de ciudadanía organizacional Desde que Organ (1988) acuñara el término de Comportamiento de Ciudadanía Organizacional (CCO), para referirse a todo comportamiento discrecional, que sobrepasa las expectativas formalmente requeridas para el desempeño de un determinado rol y que resulta beneficioso para las organizaciones, se viene registrando un rápido crecimiento de las investigaciones desarrolladas con el objetivo de evaluar la pertinencia empírica de tales comportamientos. Análisis críticos de este cuerpo de conocimientos indican que se trata de un comportamiento organizacional al que se le han atribuido diferentes denominaciones, gran número de definiciones, carácter multidimensional y que los mayores esfuerzos han estado orientados hacia la identificación de sus antecedentes. En cuanto a las definiciones, aunque la literatura científica de los últimos 15 años presenta un muestrario de intentos al respecto, en la actualidad se observa cierto acuerdo por caracterizar a los CCO con base en los siguientes cuatro indicadores: a) el comportamiento debe ser intencional, o sea, tiene que ser el resultado de una decisión deliberada para ejecutarlo; b) tiene que ser voluntario, no puede ser formalmente prescripto, recompensado, ni formalmente castigado en el caso de su no ocurrencia; c) tiene que ser desinteresado, básicamente orientado a beneficiar a alguien o alguna cosa, más que al propio actor y d) tiene que ser percibido de manera positiva, ya sea por el propio actor o el observador (LePine, Erez & Jonson, 2002; VanDyne, Cummings, & Parks, 1995) Si bien la multidimensionalidad del constructo no está en discusión, aún persiste el debate en relación al número de componentes y su correspondiente operacionalización. En sus postulaciones iniciales, Organ (1988) propuso un modelo integrado por cinco dimensiones: ayuda, cortesía, espíritu deportivo, rectitud y virtud cívica (Omar & Uribe, 2005) Desde la perspectiva organizacional, la cultura empresarial se beneficia con conductas de ciudadanía organizacional, y a su vez se beneficia la organización. Habrá empleados motivados que exhiben conductas ejemplares para todos, estarán más atentos a sus trabajos, dedicarán mayor tiempo y compromiso a sus labores y los empleados se sentirán en un clima más agradable para trabajar y realizar sus tareas.

Capital psicológico El capital psicológico es un constructo tipo estado en el que sus componentes: autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia; pueden ser desarrollados, dichos componentes apalancan el desempeño y el impacto de las organizaciones lo cual

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se convierte en una ventaja competitiva en las organizaciones de hoy (Luthans & Jensen 2002) El capital psicológico posee los siguientes componentes:

Autoeficacia La autoeficacia se ha definido como el conjunto de creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados (Bandura, 1997) Este criterio de Comportamiento Organizacional Positivo se define como “una persona de convicciones sobre su capacidad para movilizar la voluntad, los recursos cognitivos y cursos de acción necesarios para ejecutar con éxito una tarea específica dentro de un contexto dado” (Stajkovic & Luthans, 1998a) La autoeficacia influye en la elección de conductas; se evitan aquellas que el sujeto cree no puede realizar y elige las que supone ser capaz de dominar. La autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo empleado para enfrentarse a los obstáculos. Bajos niveles de autoeficacia llevan a abandonos tempranos, mientras que niveles elevados suponen perseverancia (Vásquez & Hervás, 2008)

Esperanza Se entiende como un estado motivacional positivo basado en la interacción de tres factores: 1) La agencia o control personal sobre el ambiente, 2) voluntad o vías alternativas de pensar y 3) los planes de acción (Snyder, 2000) La agencia es una dimensión importante de esperanza porque es la fuerza de motivación que mantiene a una persona con energía para alcanzar una meta. Este carácter es necesario para los objetivos que deben obtenerse con éxito, sin embargo, se vuelve aún más crítica cuando esa forma de pensar encuentra obstáculos en la búsqueda de una meta deseada. Como Snyder (2002: p. 251) sugiere, “la agencia direcciona a las personas a canalizar la motivación necesaria para encontrar la mejor vía alterna, aun cuando se presentan contratiempos”. El segundo componente de esperanza es la voluntad o vías alternativas de pensar. El núcleo de este pensamiento puede ser en referencia al tiempo (es decir, cómo una persona va a llegar desde el “presente” para el “futuro” - desde el punto A al punto B), así como vías alternativas en torno a los obstáculos (Snyder, 2002). En su investigación, Snyder ha encontrado que la esperanza alta de los individuos que desarrollan un plan decisivo con una alta probabilidad de éxito debido a su confianza con el plan escogido. Además del plan principal los individuos tienden 8


también desarrollar activamente planes alternativos en caso de que el plan original no funcione (Snyder, 2000) El tercer componente relacionado con la meta está altamente ligado a la forma de llegar a ella, los sujetos que tienen elevada esperanza utilizan la planificación contingente en previsión de obstáculos en la consecución de objetivos e identifican múltiples rutas para alcanzarlos. En otras palabras la esperanza puede ser definida como la voluntad de triunfar y la capacidad para identificar y seguir el camino al éxito (Snyder, 2000) El impacto positivo de la esperanza ha recibido un apoyo considerable a través de la investigación empírica en numerosos entornos. Por ejemplo, una serie de estudios han encontrado que la esperanza se relaciona fuertemente con el rendimiento académico y atlético exitoso, la salud mental y física, y la capacidad para hacer frente a condiciones de vida difíciles (Curry, Snyder, Cook, Ruby, & Rehm, 1997) Existen pruebas de que la esperanza también tiene un impacto positivo en el lugar de trabajo. Snyder & Shorey (2003) sugieren que los líderes con esperanza son más eficaces en la organización y crean un entorno de esperanza más fuerte. Estos dirigentes amplían su capacidad para fijar objetivos, crear itinerarios y pensar en alternativas (agencia de pensamiento). En la investigación empírica preliminar, las conclusiones sugieren que los directores con mayores niveles de esperanza aumentan el rendimiento de las unidades de trabajo, generan una mejoría en las tasas de retención y proyectan empleados más satisfechos (Peterson & Luthans, 2002) La investigación también sugiere cierta relación entre el nivel de esperanza de los empleados y las conductas de ciudadanía organizacional (White-Zappa, citados por Luthans y Jensen, 2002). Luthans & Jensen (2002) proponen que la esperanza puede servir como un importante conector subyacente e integrador para procesos de cambio cultural completos.

Optimismo El optimismo se define en términos de un estilo explicativo atribucional, (Carver & Scheier, 2002; Peterson, 2000; Seligman, 1998a; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000) Es una actitud que induce al trabajador a esperar que sucedan cosas buenas. En general, una actitud optimista ante situaciones retadoras se relaciona con la confianza y la persistencia en la conducta. Con una actitud optimista se tienden a utilizar estrategias centradas en los problemas, especialmente cuando la situación es controlable, pero ante situaciones inmanejables, sencillamente se aceptan tal como son, además se admiten las nuevas situaciones y los problemas como 9


reales aunque no se puedan resolver y se adopta la mejor visión posible aunque la situación no pueda cambiarse, con una actitud pesimista se reacciona negando las situaciones (Vásquez & Hervás, 2008) Aunque al igual que las demás capacidades positivas tales como la esperanza, el optimismo ha sido definido como rasgo similar (Carver & Scheier, 2002), sin embargo, con la influencia de Seligman (1998a) (es decir, “optimismo aprendido”), el optimismo también ha sido empíricamente y teóricamente definido como un estado en construcción que está abierto al desarrollo (Schneider, 2001; Seligman, 1998a). En cuanto al impacto de rendimiento, Seligman (1998a) encuentra que los agentes de ventas optimistas son significativamente más exitosos en la venta de seguros de vida que aquellos que son menos optimistas. Otra conclusión de este estudio es que los agentes de ventas más optimistas tenían una mejor tasa de retención. En otros estudios, los optimistas han logrado más en el trabajo, la escuela y en el campo de atletismo (Buchanan & Seligman, 1995; Carver & Scheier, 2002; Peterson, 2000) y los supervisores en las fábricas chinas (Luthans, Avolio, et al., 2005). En la literatura del liderazgo, los estudios también han encontrado que los líderes con altos niveles de optimismo se asocian con satisfacción y disminución de estrés (Wandberg, 1997; Wunderly, Reddy & Dember, 1998)

Resiliencia Definida como “la capacidad psicológica positiva a volver, al estado inicial a partir de la adversidad, la incertidumbre, los conflictos, el fracaso o incluso un cambio positivo, el progreso y la mayor responsabilidad” (Luthans, 2002: 702) La resiliencia está influenciada por tres grupos de factores: los activos, los riesgos y la adaptación. En estos tiempos, donde hay muchos riesgos y los recursos son limitados, los psicólogos positivos se han comprometido a la comprensión más eficaz de lo que promueven las adaptaciones. Por ejemplo, Luthans (2003) sugiere que la resiliencia es un proceso dinámico que implica desplazamiento de los saldos de protección y la vulnerabilidad a las fuerzas de diferentes contextos de riesgo. Desde los primeros trabajos pioneros de Garmezy (Garmezy, et al., 1984) a las más recientes investigaciones en psicología positiva (Masten & Powell, 2003; Masten & Reed, 2003), en consonancia los resultados apuntan a la importancia del papel de al menos una persona de apoyo. Los principios de este apoyo convierten a una persona más eficaz en la construcción de resiliencia en otros. Larson & Luthans, (2006) Recientes análisis de resiliencia hacen eco de los empleados en gran parte de la labor clínica y la psicología positiva. Por ejemplo, Coutu (2002: 48) afirma que los elementos de la resiliencia incluyen: “una firme aceptación de la realidad y una profunda convicción, a menudo fuertemente apuntalado por los valores, que la vida es significativa y una extraña habilidad para improvisar” Además, Maddi

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(1987, 2002) ha encontrado que la resiliencia es un elemento clave para no solo sobrevivir, sino también, prosperar, bajo condiciones de estrés. Teniendo en cuenta un estudio de trece mil empleados a los que les fueron modificadas sus condiciones de trabajo en Illinois Bell (IBT), la reducción de personal de IBT creó enorme adversidad para muchos empleados y para un dirigente que dio lugar a tener 10 diferentes supervisores en un año (Maddi, 1987, 2002). Los resultados encontrados fueron: dos tercios de los trabajadores sufrieron cambios importantes en los resultados, su liderazgo y salud disminuyeron como consecuencia de la reducción, la otra tercera parte realmente prosperó durante la agitación, a pesar de la misma desorganización y el estrés. Estos empleados resilientes mantuvieron su salud, felicidad y rendimiento e incluso experimentaron un renovado entusiasmo (Maddi, 1987) Las organizaciones resilientes se caracterizan por tener efectivas estructuras de poder, adecuados sistemas de comunicación, buen sentido de la realidad, una óptima actitud hacia el cambio, una cultura organizacional propicia y excelente capacidad de aprendizaje (Sutcliffe & Vogus, 2003; Schneider, 2007) Estos resultados empíricos demuestran la importancia del capital psicológico como elemento crucial en las personas que se destacan en sus trabajos y lo realizan de manera más efectiva. El abordaje del capital psicológico aún conlleva nuevos retos como determinar su origen, qué organizaciones permiten que se desarrolle, etc. Por ello es vital continuar explorando experimentalmente este constructo que como se ha demostrado hasta ahora tiene muchos beneficios para las personas en las organizaciones.

Justicia organizacional La justicia organizacional, o sea la percepción de tratamiento justo, es lo que posibilita que la gente trabaje en equipo con eficacia. La justicia define la real esencia de las relaciones con los empleados, mientras que la injusticia es un solvente corrosivo que puede disolver los lazos dentro de la organización (Omar, en Castro Solano, 2010) En esencia, la presunción de la que parten los investigadores que sustentan el valor de la justicia organizacional es que, si los empleados creen que están siendo tratados de forma justa, esa creencia hará que mantengan actitudes positivas hacia el trabajo, hacia los jefes y supervisores, y hacia la misma organización (Cropanzano, Byrne, Bobocel & Rupp, 2001) En cambio, si consideran que están siendo injustamente tratados, tal percepción terminará generando tensiones, sentimientos de insatisfacción y desmotivación (De Boer, Bakker, Syroit & Shaufeli, 2002), que se traducirán en falta de productividad, disminución de la calidad del trabajo y ausentismo (Wayne, Shore, Bommer & Tetrick, 2002)

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La justicia organizacional es un campo de estudio que focaliza en los antecedentes y las consecuencias de dos tipos de percepciones subjetivas: a.

Las relativas al equilibrio entre la asignación de tareas y la distribución de recompensas en las organizaciones.

b.

Las relativas al equilibrio de los procedimientos usados para determinar esta asignación o distribución (Colquitt, 2001)

También se define como la percepción del empleado en cuanto a juicios que se hacen en términos de si es justa o no su situación de trabajo. Los estudios de justicia se inician con la teoría de la equidad de Adams (1965), que analiza la dimensión de la justicia distributiva. En la década del 70 se comenzó a trabajar una segunda dimensión de justicia, la procedimental, con los estudios de Thibaut y Walter (1975). Sin embargo, fueron Greenberg y Folger (1983) quienes introdujeron el constructo de justicia procedimental. Estos autores advierten la importancia de dar voz a las personas en las decisiones, a lo cual se refieren como efecto de proceso justo. A partir de los estudios de Bies (1986), a estas dos dimensiones, se le sumó una tercera en los años 80: la dimensión de la justicia en el trato, la justicia interpersonal, a partir de los estudios de Bies (1986). Luego en la década del 90 apareció la justicia informativa. Ahora, se puede agregar la justicia en cuanto a la distribución de las tareas (Omar, 2006) Funcionalidad de la justicia organizacional: la justicia brinda, por ejemplo, la legitimidad de la autoridad, desestima algunos comportamientos disruptivos, propicia la aceptación de los cambios organizacionales y sostiene el contrato psicológico. En el nivel personal, satisface varias necesidades individuales de control, estima y pertenencia. La percepción de justicia se enmarca en tres dimensiones: distributiva, procedimental e interactiva. Este orden corresponde con el desarrollo histórico del constructo de justicia que actualmente se conjuga para utilizar las tres dimensiones como partes integradas (Colquitt, Greenberg & Zapata-Phelan, 2005). Es interesante notar que, aunque las tres dimensiones de justicia fueron definidas y empíricamente validadas en 1990 en el área de comportamiento organizacional, estudios de comportamiento del consumidor hacían en este momento un uso más simple del constructo al no integrar las tres dimensiones de justicia (Blodgett, Granbois & Walters, 1993; Conlon & Murray, 1996; Divett, Crittenden & Henderson, 2003, citados por Arboleda, 2009) La literatura sobre las relaciones en el trabajo ha ampliado, cada vez más prolíficamente, el abanico de compensaciones que, más allá de un salario justo, los trabajadores esperan recibir por el estricto cumplimiento de sus obligaciones laborales. Así, Lind y Tyler (1988) identifican varias dimensiones o tipos de Justicia 12


Organizacional. A saber: (a) una justicia distributiva (JD) relativa a la equidad con que los recursos y recompensas son asignados, (b) una justicia procedimental (JP), o relativa a la mayor o menor justicia percibida de los procedimientos y rutinas de trabajo; y (c) una justicia interpersonal (JI) en donde el empleado percibe recibir un trato amable y equitativo por parte de sus superiores (Folger & Cropanzano, 1998) Actuar con justicia no garantiza que todas las partes consigan lo que quieren, ofrece la posibilidad de usar el poder de acuerdo con principios normativos que respeten la dignidad de todos los involucrados. El cultivo de la justicia en el seno de las organizaciones constituye una excelente oportunidad de obtener ventajas competitivas y rendimientos financieros, así como de contar con empleados más comprometidos y satisfechos (Omar, 2006) A continuación, se describe cada uno de los tipos de justicia organizacional anteriormente mencionados.

Justicia distributiva Tiene como antecedentes los aportes de Stouffer, Homans, Blau, Adams, Walster, Leventhal, Deutch, etc. Pueden hacerse los siguientes comentarios de los aportes mencionados: los resultados de la percepción de justicia dependen del grupo con que comparan sus resultados (Stouffer, 1949). Los participantes en una relación de intercambio esperan un beneficio proporcional a lo que invierten, la justicia existirá si se encuentran con esas expectativas. Cuando los beneficios son menores a lo invertido se percibirá injusticia (Homans, 1961) Las expectativas sobre los beneficios son especialmente dependientes de un particular grupo de referencia, haciendo que la satisfacción con los intercambios sea más relativa que absoluta. La justicia es relevante para la creación de una relación de intercambio social, la cual depende de la confianza en que futuras obligaciones serán cumplidas en el largo plazo (expectativas) (Blau, 1964, citado por Folger & Cropanzano, 1998) Teoría de la equidad de Adams (1965) Generalmente, percibimos lo que obtenemos de un puesto (resultados) en relación con lo que aportamos (insumos) y luego comparamos nuestra relación (resultados-insumos) con la relación de otra persona en nuestra misma situación. Si la relación es igual, existe un estado de equidad o equilibrio y percibimos que la relación es justa, prevalece la justicia. Cuando la relación es desigual experimentamos tensión por la equidad. Adams propone que ese estado de tensión psicológica negativa proporciona la motivación para hacer algo con el fin de que se corrija esa situación. ¿Las distribuciones de recompensas siguen principios de equidad objetiva? Seguir la norma de equidad requiere diferenciar entre las contribuciones del destinatario, lo cual amenaza 13


socavar la cooperación interpersonal y alterar las relaciones socio-emocionales (Leventhal, 1976) Deutsch (1975) también advierte que adherirse a estándares de equidad no es apropiado en relaciones sociales no económicas. Cuando los objetivos primarios del intercambio son la promoción de la armonía y solidaridad del grupo, la igualdad más que la equidad es la norma apropiada de distribución. Estos autores extiendan a tres las normas de distribución: señalando que estas pueden ser de equidad, de igualdad o de necesidad. La mayoría de los empleados distinguen entre resultados desfavorables (no tan buenos como se esperaba) e injustos; y de igual manera, reaccionan con más vehemencia y disgusto ante los resultados injustos que los desfavorables.

Justicia procedimental Esta tiene un origen legal y se podría relacionar con el Derecho Procesal (Thibaut & Walker). También con la resolución de disputas, garantía en juicio y transparencia. Tiene que ver más con los medios, por ejemplo políticas respecto a prohibición de fumar, concesión de permisos de salida, trabajo domiciliario, medidas disciplinarias, horarios, etc. Greenberg y Folger (1983) introdujeron el constructo de justicia procedimental en las ciencias organizacionales. Estos autores advierten la importancia de dar voz a la gente en las decisiones, a lo cual se refieren como efecto de proceso justo (Folger & Cropanzano, 1998) Ello le permite compararse con amigos, familiares, colegas y con las experiencias que tuvo personalmente en el pasado. Esto dependerá y estará influido por la información que tenga de los puntos de referencia que le resulten más atractivos. Hay variables moderadoras como: género, tiempo en el cargo, tiempo en la organización, nivel en la organización, nivel de educación, edad y profesionalismo.

Justicia interaccional La justicia interaccional también llamada justicia interpersonal, se refiere a la sensibilidad social. Tiene que ver con el grado de dignidad y respeto con el que las personas consideran que han sido tratadas. Cuatro reglas gobiernan la justicia del tratamiento interpersonal: Veracidad: las autoridades serían abiertas, honestas y francas en sus comunicaciones cuando implementan procedimientos de toma de decisiones. Justificación: las autoridades proveerían adecuadas explicaciones de los resultados de un proceso de toma de decisiones.

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Respeto: las autoridades tratarían a los individuos con sinceridad y dignidad y se abstendrían de ser deliberadamente toscos/groseros con otros o de atacarlos. Propiedad: las autoridades se abstendrían de hacer declaraciones perjudiciales o realizar preguntas inapropiadas. De estas reglas la más citada es la primera. Existen una serie de incorrecciones en el tratamiento interpersonal: juicios despectivos, faltas a la confianza que llevan a la decepción, invasión a la privacidad, falta de respeto (desconsideración, palabras o acciones abusivas), coerción, acoso moral, etc.

Justicia informativa Se refiere al grado de información adecuada que piensan tienen las personas acerca de aquellos procedimientos y acciones que los afectan; o el grado en el que las personas perciben que están recibiendo la adecuada y necesaria información sobre sus comportamientos. Además de la psicología social positiva llama la atención el tema de los comportamientos psicosociales los cuales son entendidos como solidaridad y armonía en las relaciones interpersonales y buscan beneficios colectivos estos comportamientos dentro de la psicología organizacional son más conocidos como comportamientos de ciudadanía organizacional (Organ, 1988)

Felicidad y bienestar subjetivo en la organización La felicidad o bienestar subjetivo se refiere a la preponderancia de emociones positivas como alegría, satisfacción, entusiasmo e interés ante otras emociones. Lyubomirsly, King y Diener, citados por, Salanova y Shaufeli, 2009, mostraron que los trabajadores felices: • • • • • • • • •

Consiguen mejores trabajos, con más autonomía, significado y variedad Son evaluados de forma más positiva por sus supervisores y compañeros Tienen éxito en cargos directivos Son menos tendentes a mostrar conductas contraproducentes en el trabajo, tales como el robo, la intimidación y el sabotaje Exhiben conductas prosociales como altruismo, cortesía y ayuda a los demás Tienen menos rotación y absentismo laboral Son menos proclives a padecer burnout Muestran más conductas extra-rol (conductas que van más allá de lo requerido contractualmente en su puesto de trabajo) Presentan un mejor desempeño y productividad 15


Como se muestra a lo largo de este capítulo el observar un comportamiento organizacional positivo beneficia tanto a la organización como a las personas que trabajan en ella, haciendo del trabajo una experiencia agradable que genera significado en la vida de las personas. Para lograr la emoción de felicidad en el trabajo se requieren cambios en el comportamiento de las personas, así como en sus esquemas de pensamiento y en las formas de afrontar la realidad. Las investigaciones han demostrados que de este tipo de comportamientos se puede aprender: ser más optimista, esperanzado, resiliente y feliz. Y también se pueden incorporar el compromiso organizacional y en las conductas de ciudadanía organizacional que son aquellos comportamientos que procuran un mejor desempeño en el trabajo y en los equipos laborales. Además, para completar el cuadro de felicidad en el trabajo se requiere de una cultura que promueva la justicia en las organizaciones: en el trato, en la información, en el reparto de las recompensas y mecanismos de la organización que propendan por la justicia organizacional.

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Capítulo

2 La evaluación del capital psicológico en las organizaciones

Leonor Emilia Delgado Abella Universidad Católica de Colombia Correo electrónico: [email protected] Psicóloga y magíster en Psicología Organizacional y del Trabajo de la Universidad Católica de Colombia, especialista en Administración: Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad de los Andes. Actualmente se desempeña como Directora de la Especialización en Psicología de las Organizaciones, Directora de la línea de investigación en Psicología Organizacional y catedrática de Maestría en Psicología de la Universidad Católica de Colombia. También es coordinadora del énfasis en psicología ocupacional y organizacional de la Maestría en Psicología de la Universidad El Bosque. En las dos últimas décadas ha sido docente de pregrado y postgrado en las universidades: Konrad Lorenz, Escuela Superior de Administración Pública, Sabana, San Buenaventura, Libre, Piloto, Santo Tomás de Aquino, Iberoamericana, Externado de Colombia y La Salle. Ha sido socia y gerente de proyectos en Talento & Estrategia Consultores Asociados y Personas & Procesos Consultoría Organizacional. Igualmente, ha ocupado cargos de dirección en áreas de recursos humanos en La Previsora S.A. Compañía de Seguros, Peldar e Inpahu. Ha realizado investigaciones sobre cultura organizacional y sobre las aplicaciones de la psicología positiva al campo organizacional, específicamente en comportamiento organizacional positivo y capital psicológico. Autora del libro Psicología positiva y aprendizaje organizacional, de varios artículos y capítulos de libro sobre los temas mencionados. Igualmente, ha participado como ponente en eventos académicos nacionales e internacionales sobre psicología organizacional y psicología positiva. Diseñó y validó el IPSICAP – Instrumento para evaluar capital psicológico en las organizaciones colombianas.

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La evaluación del capital psicológico en las organizaciones El capital psicológico es un constructo de segundo orden integrado por cuatro variables, a saber: optimismo, esperanza, resiliencia y auto-eficacia (Avey, Patera & West, 2006). Este término fue acuñado por Fred Luthans en el año 2002, quien, después de una larga trayectoria en el campo del comportamiento organizacional, se dejó permear por la influencia de la naciente psicología positiva y decidió crear un campo de estudio denominado comportamiento organizacional positivo, el cual se ha definido como el estudio y aplicación de las fortalezas y capacidades psicológicas de las personas orientadas positivamente, que pueden ser medidas, desarrolladas y gerenciadas efectivamente para optimizar la gestión humana en el contexto laboral (Luthans, 2002) Desde la vertiente anglosajona, las aplicaciones de la psicología positiva al contexto organizacional se enmarcan en dos campos de estudio de reciente nacimiento: el Comportamiento Organizacional Positivo (Positive Organizational Behavior – POB) y las Organizaciones Positivas (Positive Organizational Scholarship – POS) (Delgado, 2009) En España, surgió la llamada psicología organizacional positiva, partiendo de un concepto central en esta tendencia: las organizaciones saludables. Estos trabajos del nuevo y viejo continente sobre las aplicaciones de la psicología positiva al campo organizacional tienen un punto de encuentro en el constructo capital psicológico (Delgado, 2012b) El término Capital Psicológico se entiende como un estado de desarrollo psicológico positivo del ser humano que lo caracteriza por 1) tener confianza (autoeficacia) para realizar los esfuerzos que sean necesarios con el fin de alcanzar el éxito en tareas retadoras, 2) hacer atribuciones de causalidad positivas (optimismo) acerca de los sucesos presentes y futuros, 3) perseverar en el logro de los objetivos y, cuando sea necesario, re-direccionar los caminos para alcanzarlos (esperanza) de manera exitosa y 4) ante los problemas y la adversidad, mantenerse en pie, volver a comenzar e ir más allá (resiliencia) para lograr el éxito (Luthans, Youssef & Avolio, 2007b) Cada uno de los cuatro componentes del constructo y el constructo mismo son capacidades psicológicas tipo estado, en contraposición a las características tipo rasgo, lo que los hace susceptibles de desarrollo y entrenamiento, pero no son tan situacionales y de corta duración como las emociones y los estados de ánimo (Avey, Patera & West, 2006) El constructo capital psicológico ha mostrado poseer una potencia explicativa mayor que la simple sumatoria de sus cuatro componentes. Esto ha sido evidenciado por Luthans, Avolio, Avey & Norman (2007); quienes condujeron un estudio encaminado a analizar cómo la esperanza, la resiliencia, el optimismo y la auto-eficacia 22

2. La evaluación del capital psicológico en las organizaciones

(individualmente y juntos), como un factor compuesto de alto orden, podían predecir el desempeño y la satisfacción en el trabajo. Los resultados del estudio indican que este factor compuesto puede ser un mejor predictor de desempeño y satisfacción en el trabajo que las cuatro facetas individuales del mismo. En igual sentido, Delgado y Castañeda (2011, 2012a) realizaron un estudio cuyo objetivo fue identificar las relaciones entre el capital psicológico (optimismo, esperanza, resiliencia y auto-eficacia) y la conducta de compartir conocimiento, a través de un modelo de ecuaciones estructurales, en una muestra estratificada por variables sociodemográficas de 137 profesionales empleados en la ciudad de Bogotá. Los resultados mostraron correlaciones positivas significativas entre el capital psicológico, sus cuatro componentes y la conducta de compartir conocimiento. Igualmente, encontraron que el constructo capital psicológico tiene mayor potencial de explicación de la conducta de compartir conocimiento que sus cuatro componentes por separado. El estudio del capital psicológico en el contexto organizacional resulta interesante y productivo debido a la influencia que tiene sobre importantes variables de resultado en los niveles individual, grupal y organizacional. Por ejemplo, sobre el impacto financiero y el retorno de la inversión (Luthans, Avey, Avolio, Norman & Combs, 2006); desempeño (Luthans, Avolio, Walumbwa & Li, 2005); ausentismo voluntario e involuntario (Avey, Patera & West, 2006); liderazgo auténtico (Jensen & Luthans, 2006; Clapp-Smith, Vogelgesang & Avey, 2009); desempeño y la satisfacción en el trabajo (Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007; Luthans, Norman, Avolio & Avey, 2008); actitudes hacia el trabajo, específicamente en lo relacionado con satisfacción y compromiso de los empleados (Larson & Luthans, 2006); en organizaciones en proceso de downsizing, confianza de los seguidores y también sobre la evaluación que los seguidores hacen de la efectividad del líder (Norman, 2006); empoderamiento (Avey, Hughes, Norman & Luthans, 2008); el desempleo y la posibilidad de volver a emplearse (Cole, Daly & Mak, 2009); conductas de ciudadanía organizacional (Gooty, Gavin, Johnson, Frazier & Snow, 2009; Avey, Luthans & Youssef, 2010); identificación con la organización, conductas desviadas de los empleados y conducta de ciudadanía organizacional (Norman, James, Avey, Nimnicht & Graber, en prensa); estrés laboral (Avey, Luthans & Jensen, 2009); liderazgo y rendimiento en el trabajo (Walumbwa, Luthans, Avey & Oke, 2011); cultura organizacional (Rego, Márquez, Leal Sousa, & Pina, 2010); bienestar de los empleados y compromiso (McMurray, Pirola, Sarros, e Islam, 2010); desempeño, el engagement y el efecto contagio (Hodges, 2010); asertividad y eficacia (Demerouti, Eeuwijk, Snelde, & Wild, 2011); liderazgo y coordinación efectiva de procesos (Walumbwa, Luthans, Avey & Oke, 2011); la conducta de compartir conocimiento en el contexto del aprendizaje organizacional (Delgado & Castañeda, 2011, 2012) En cuanto a procesos de intervención, Luthans, Avey, Avolio y Peterson (2010) reportan que el capital psicológico ha probado ser un constructo vinculado a los resultados positivos a nivel individual y organizacional. Ellos llevaron a cabo una 23


prueba piloto de la intervención del capital psicológico (ICP), con un grupo experimental y uno de control, para determinar si siguiendo las pautas de formación del ICP mejoraba el rendimiento de los participantes. Los resultados indicaron que las intervenciones breves de formación no solo podrían ser utilizadas para desarrollar el capital de los participantes, sino también para generar una mejora en su desempeño en el puesto de trabajo. Con respecto a los componentes del constructo capital psicológico, a continuación se presenta una breve reseña de cada uno haciendo énfasis en su definición, relación con variables del comportamiento organizacional y algunos instrumentos de evaluación reportados en la literatura.

Esperanza Dentro del contexto de la psicología positiva, la esperanza se define como “un estado motivacional positivo basado en una sensación de éxito, derivada interactivamente tanto de la agencia, entendida como la energía dirigida a las metas, como de la capacidad de planeación para alcanzar tales metas” (Snyder, Irving & Anderson, 1991, p. 287, citados por Luthans, Luthans y Norman, 2005) La agencia es el deseo de una persona de dirigirse decididamente hacia el objetivo con el claro propósito de no desistir. La segunda dimensión consistente en establecer los caminos que le llevarán a alcanzar el objetivo y se caracteriza por la habilidad para generar planes de acción alternativos en caso de que los formulados inicialmente fallen (Snyder, 2000, citado por Luthans y Jensen, 2002) En el contexto organizacional aún es incipiente el número de estudios empíricos que involucren como variable de estudio a la esperanza. No obstante, se ha encontrado que constituye una fortaleza psicológica positiva importante en adultos trabajadores (Simmons, Gooty, Nelson y Little, 2009) y una relación positiva entre esperanza y desempeño (Luthans, Luthans y Norman, 2005), dirección de equipos de alto desempeño (Peterson y Luthans, 2003); la esperanza como factor contributivo de la gestión del capital humano y social (Luthans y Youssef (2004, citados por Helland y Winston, 2005); el papel de la esperanza en la innovación durante cambios organizacionales severos, tales como adquisiciones y fusiones (Ludema y colaboradores, documento de trabajo, citados por Helland y Winston, 2005); los ingresos, las tasas de retención, la satisfacción de los colaboradores y el compromiso (Luthans y Jensen, 2003, citados por Helland y Winston, 2005); las conductas de ciudadanía organizacional (White-Zappa, 2001, citado por Helland & Winston, 2005); las conductas de afrontamiento en el trabajo de los gerentes (Peterson & Byron, 2008); liderazgo (Okpanachi (2008); Shorey & Snyder, 2004, citados por Helland & Winston, 2005); el desarrollo de los líderes en Sudáfrica (Luthans, Van Wyk & Walumbwa, 2004); reclutamiento y retención de empleados de calidad (Adams y otros, 2003, citados por Luthans & Jensen, 2002); creatividad

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y solución de problemas (Snyder y Harris, 1991; Snyder, Irving y Anderson, 1991, citados por Luthans y Jensen, 2002); manejo de franquicias (Di Pietro, Welsh, Raven y Severt, 2007) También, se ha encontrado que la esperanza actúa como variable mediadora en procesos organizacionales complejos como las transformaciones de la cultura organizacional tendientes a la posibilidad real de conquistar ventajas competitivas clave para la organización y enfrentar con éxito las amenazas, así como cuidar las oportunidades (Luthans & Jensen, 2002) y el aprendizaje organizacional (Delgado & Castañeda, 2011, 2012a; Castañeda & Delgado, 2008)

Optimismo El optimismo se ha conceptualizado desde diversas teorías, pero para su comprensión dentro del constructo capital psicológico resulta adecuada la teoría de los estilos atribucionales de Martin Seligman, creador de la psicología positiva (Delgado, 2009; Delgado & Castañeda, 2012). Seligman y colaboradores (1999) afirman que las expectativas hacia el futuro están relacionadas con la explicación que la persona hace acerca de los eventos que le suceden. Los estilos explicatorios pueden ser atribuidos a: 1) causas internas o externas, 2) explicaciones estables o inestables, referidas al tiempo de permanencia y a la persistencia y 3) explicaciones globales o específicas, relacionadas con áreas de la vida involucradas en el evento. Un estilo explicativo optimista es aquel en el cual las atribuciones de eventos negativos son evaluadas como externas, temporales y específicas, y aquellas relacionadas con eventos positivos son vistas como internas, estables y globales. Las atribuciones propias de un estilo explicativo pesimista son contrarias a las de un estilo explicativo optimista. De esta manera, un estilo explicativo pesimista minimiza el impacto favorable de los éxitos y exacerba el potencial destructivo de los fracasos (Seligman y colaboradores, 1999) Como variable integrante del constructo capital psicológico, el optimismo se caracteriza por ser realista, flexible, responsable y adaptativo. Igualmente, tiene en cuenta y aprende, tanto de los eventos positivos y negativos como de sus causas y consecuencias, antes de sacar provecho de los éxitos o sufrir los fracasos. Lo anterior significa que es posible distinguir entre hechos y percepciones, darse a sí mismo el beneficio de la duda en situaciones de fracaso que posiblemente excedían a la posibilidad de control y evaluar cuidadosamente la utilidad de sentimientos como la culpa o la vergüenza, ya que estas emociones negativas pueden tener un efecto devastador sobre el optimismo, inhibir la posibilidad de aprendizaje a partir de las situaciones y desalentar la toma de ciertos riesgos en el futuro. Una vez se hayan eliminado, de manera realista, estos pensamientos y sentimientos negativos pueden ser reemplazados por unos positivos que

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propicien un mejor futuro. De esta forma, se entiende la definición de optimismo, asumida dentro del capital psicológico, como un estado de desarrollo de la persona caracterizado por hacer atribuciones positivas acerca de lo que le está sucediendo ahora y en el futuro (Luthans, Youssef y Avolio, 2007a) Se ha estudiado la relación del optimismo con variables tales como salud psicológica, bienestar, afrontamiento y recuperación (Seligman, 2003); desempeño en varias áreas de la vida (Peterson y Barrett, 1987, citados por Luthans y Youssef, 2007), especialmente en el trabajo (Youssef y Luthans, 2007); desempeño de los vendedores de seguros (Seligman y Schulman, 1986, citados por Luthans y Youssef, 2007); alto desempeño en ventas y liderazgo (Chemers y otros, 2000, citados por Luthans y Youssef, 2007); resultados de equipos de reciente formación en términos de cohesión, cooperación, coordinación, conflicto y satisfacción grupal (West, Patera y Carsten, 2009) Como variable mediadora, se encontró que los gerentes pueden mejorar el desempeño individual y organizacional incrementando los niveles de optimismo de los empleados, a través del desarrollo de una subcultura organizacional optimista y la implementación de procesos organizacionales que propicien el logro de objetivos (Green, Medlin & Witthen, 2004)

Resiliencia Este término fue adaptado a las ciencias sociales para caracterizar aquellas personas que, a pesar de vivir en situaciones de alto riesgo, se desarrollan psicológicamente sanas (López, 2010). La resiliencia es definida como la capacidad de obtener buenos resultados en el pico de graves amenazas para la adaptación y el desarrollo (Masten, 2003). Definida en términos generales, la resiliencia se refiere a la capacidad para adaptarse a distintas situaciones y aumentar la competencia personal en condiciones adversas (Bobek, 2002, citado en Castro & Minyi, 2010) Aunque, tradicionalmente se le ha considerado disposicional y tipo rasgo, existe una evidencia apreciable para también ser catalogada tipo estado y por tanto, susceptible al desarrollo. La investigación ha demostrado que las personas pueden aprender a ser resilientes (Youssef, 2004; Luthans, Vogelgesang y Lester, 2006) En el contexto organizacional, la resiliencia implicaría que después de un evento positivo o negativo el empleado alcanzara un alto nivel de motivación más allá de la homeostasis (Richardson, 2002, citado por Avey, Patera y West, 2006). Las organizaciones resilientes se caracterizan por tener efectivas estructuras de poder, adecuados sistemas de comunicación, buen sentido de la realidad, óptima actitud hacia el cambio, cultura organizacional propicia y excelente capacidad de aprendizaje (Sutcliffe y Vogus, 2003; Schneider, 2007)

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Existen dos componentes o procesos en la resiliencia: un riesgo o amenaza real y significativa, así como una reacción positiva ante tal riesgo; esta reacción positiva hace referencia a la obtención de éxito en la situación amenazante. La investigación actual sobre resiliencia ha demostrado que es un fenómeno común en las personas, resultante de la presencia de sistemas o procesos básicos de adaptación humana. Si estos sistemas son adecuadamente mantenidos y desarrollados actuarán como factores de protección, incluso frente a grandes adversidades, a nivel individual, grupal y organizacional (Masten, 2001, citada por Luthans, Luthans y Norman, 2005) El estudio de la resiliencia se ha dado principalmente en los terrenos de la salud, lo social y la educación; no obstante, se encuentran algunas investigaciones en el contexto organizacional en aspectos tales como: desempeño, liderazgo y salud en procesos de downsizing (Maddi, 1987, 2002, citado por Luthans, Avey y Patera, 2008); estrés laboral, satisfacción en el trabajo y las intenciones de rotación de los empleados (Timmerman, 2008); gerentes y líderes (Luthans, Luthans, Hodgetts, & Luthans, 2002, citados por Larson & Luthans, 2006); las organizaciones (Cameron, Dutton, & Quinn, 2003); la motivación en el trabajo (Stajkovic y Luthans, 2001); la racionalidad en las atribuciones de causalidad realizadas por los líderes (Harvey, Martinko & Gardner, 2006); tendencias hacia la sobreinternalización y hacia la sobreexternalización ante situaciones frustrantes (Huey y Weisz, 1997, citados por Harvey, Martinko y Gardner, 2006); liderazgo auténtico y estilos atribucionales objetivos (Luthans y Avolio, 2003) Por otra parte, las emociones positivas han demostrado, empíricamente, que incrementan la resiliencia frente a eventos negativos (Tugade, Fredrickson y Barrett, 2004, citados por Luthans, Avey y Patera, 2008). Barbara Fredrickson (2003) reporta los resultados de una investigación sobre las emociones positivas realizada en los Estados Unidos, antes y después de los atentados del 11 de septiembre. Ella encontró que más del 70% de las personas estaban deprimidas después del 9/11 y la mayoría sentía tristeza, rabia y miedo, pero los individuos identificados como resilientes en la primera parte de 2001, a pesar de que la mitad de ellos también estaba deprimida, podían sentir emociones positivas de manera fuerte. Los análisis estadísticos mostraron que la tendencia a experimentar emociones positivas de las personas resilientes actuó como una defensa en contra de la depresión.

Auto-eficacia La cuarta y última variable del constructo capital psicológico es la auto-eficacia. A partir de la teoría cognitiva social de Bandura (1997, 2000), el estudio de la percepción de competencia fue definida por primera vez por Albert Bandura en 1977, y se articula bajo el nombre de auto-eficacia (Hodges, 2010). Stajkovic y Luthans (1998, citados por Luthans & Youssef, 2007) definen la auto-eficacia en contextos laborales como “la convicción (o confianza) acerca de las propias 27


habilidades para movilizar la motivación, los recursos cognitivos y los cursos de acción necesarios para realizar exitosamente una tarea específica en un contexto dado” (p. 66), “creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados” (Bandura, 1997, p. 3, citado en Salanova, Cifre, Grau, Llorens & Martínez, 2005). La auto-eficacia hace referencia a los juicios emitidos respecto a las propias capacidades para “organizar y ejecutar cursos de acción requeridos para gestionar situaciones futuras” (García, Llorens, Cifre & Salanova, 2006, p. 390). “Las creencias de auto-eficacia se refieren a los juicios que cada individuo hace acerca de sus capacidades para llevar a cabo una tarea” (Chacón, 2006, p. 45). El establecimiento de preconcepciones o juicios que hace una persona acerca del éxito o fracaso de su desempeño brinda información e influye en las creencias de auto-eficacia percibida, reflejándose posteriormente en el desempeño (Chacón, 2006) La auto-eficacia hace referencia a los juicios de lo bien que se pueden ejecutar cursos de acción para hacer frente a situaciones posibles (Bandura, 1982; citado en Hodges, 2010) y las creencias en las capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos para producir los logros establecidos (Bandura, 1997; citado en Hodges, 2010). Las creencias de auto-eficacia no hacen referencia a las creencias de un individuo acerca del tipo de sus habilidades, sino más bien a las creencias acerca de lo que pueden lograr mediante la utilización de las habilidades que ellos tienen (Bandura, 1986; citado en Hodges, 2010). Una definición ampliamente aceptada de auto-eficacia hace referencia a las convicciones de un individuo sobre sus capacidades para movilizar su motivación, recursos cognitivos y cursos de acción necesarios para ejecutar con éxito una tarea específica en determinado contexto (Stajkovic & Luthans, 1998; citado en Hodges, 2010) Con respecto al uso indiscriminado de los términos eficacia y confianza en la literatura, se puede decir que aunque Bandura (1997) utiliza cuidadosamente este último, en las aplicaciones al contexto laboral el uso del término confianza es muy común, al punto que son tomados como sinónimos (Luthans, Vogelgesang & Lester, 2006) La auto-eficacia se operacionaliza en términos de auto-imposición de objetivos retadores, elección de tareas difíciles, auto-motivación, inversión de grandes esfuerzos, movilización hacia el logro de objetivos, excelencia en la realización de las tareas y perseverancia ante la aparición de obstáculos (Stajkovic y Luthans, 1998, citados por Luthans & Youssef, 2007) En el medio laboral, la auto-eficacia se ha estudiado en relación con las siguientes variables: reto físico e intelectual y auto-determinación para cumplir obligaciones (Bandura, 1997); ausentismo voluntario (Latham & Frayne, 1989, citados por Avey, Patera & West, 2006); estilo de liderazgo y motivación de los seguidores (Bass, 1990b, citado por Hrinda, 2007); desempeño de los intraempresarios (Luthans & 28


Ibrayeva, 2006); compromiso de los empleados (Luthans & Peterson, 2002). De acuedo con Lent, Brown & Hackett, 1994, citados por Castañeda & Fernández, 2008; los procesos de capacitación formal contribuyen a la auto-eficacia de los trabajadores, a la facilitación de experiencias guiadas a los empleados, a la presencia de modelos conductuales, a la retroalimentación que ellos reciben sobre el desempeño (Saks, 1994); a la información objetiva que recibían las personas después de realizar una actividad (Harackiewicz, Abrahams & Wagemen, 1987); a la percepción de apoyo por parte de la organización (Maurer, Pierce & Shore, 2002); a la sobrecarga laboral, a la provisión de recursos y herramientas para ejecutar las tareas (Brown, Jones & Leigh 2005); a la cooperación (Rapoport, Bornstein & Erev, 1989) y al gozo de ayudar a otros en el uso de repositorios electrónicos de conocimiento (Kankanhalli, Tan y Wei, 2005) Las variables que forman parte del constructo capital psicológico tienen varios elementos en común, por ejemplo: son características positivas, definen estados psicológicos en lugar de rasgos y por tanto, son entrenables. Igualmente, presentan diferencias importantes en cuanto a su conceptualización psicológica. En la tabla 1 se ilustran las principales diferencias entre las cuatro variables constitutivas del constructo: la esperanza, como estado motivacional; el optimismo, como estilo atribucional; la resiliencia, como capacidad; y la auto-eficacia, como creencia (Delgado, 2012b; Delgado & Castañeda, 2011, 2012; Delgado, 2009) Tabla 1. Principales diferencias entre los componentes del capital psicológico Componente del Capital psicológico

Conceptualización Psicológica

Esperanza

Estado motivacional

Optimismo

Estilo atribucional

Resiliencia

Capacidad

Auto-eficacia/confianza

Creencia

Fuente: Delgado (2012b)

Evaluación del capital psicológico Aunque se han desarrollado diversos instrumentos para medir cada uno de los estados constitutivos del capital psicológico (López & Snyder, 2004), muy pocos están orientados al contexto organizacional. Existe un instrumento desarrollado por Luthans, Youssef y Avolio (2007b) denominado Psychological Capital Questionnaire (PCQ), que arroja una medida en escala de intervalo. Este contiene 24 ítems, seis para cada uno de los componentes del capital psicológico: esperanza,

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optimismo, resiliencia y auto-eficacia. La escala de respuesta es tipo Likert con seis opciones de respuesta, que van desde muy en desacuerdo a muy de acuerdo, así: 1) totalmente en desacuerdo, 2) desacuerdo, 3) algún desacuerdo, 4) algún acuerdo, 5) acuerdo y 6) totalmente de acuerdo. La calificación de los componentes y del constructo se obtiene sumando los puntos obtenidos en cada ítem, siguiendo la opción de respuesta señalada y teniendo en cuenta que algunos ítems están invertidos. De acuerdo con Luthans, Avolio, Avey & Norman (2007), las escalas que se seleccionaron para medir cada uno de estos constructos positivos no solo debían demostrar confiabilidad y validez suficiente en la literatura publicada, tener relevancia en el campo organizacional, sino también haber sido desarrolladas para, o ser capaces de, efectuar medidas de estos constructos tipo estado que conforman el capital psicológico. Las cuatro escalas que cumplieron estos criterios son: 1) esperanza (Snyder et al., 1996, citados por Luthans, Avolio, Avey & Norman (2007); 2) Resiliencia (Wagnild & Young, 1993, citados por Luthans, Avolio, Avey & Norman (2007); 3) Optimismo (Scheier & Carver, 1985, citados por Luthans, Avolio, Avey & Norman (2007); y 4) Auto-eficacia (Parker, 1998, citados por Luthans, Avolio, Avey & Norman (2007) Según Luthans, Avolio, Avey & Norman (2007), cada una de estas escalas seleccionadas tienen un soporte psicométrico considerable a través de múltiples muestras en investigación previa y también han sido verificadas en ambientes organizacionales (Jensen & Luthans, 2006; Larsen & Luthans, 2006; Luthans et al., 2005; Peterson & Luthans, 2003). Aunque la escala de esperanza de Snyder et al. (1996, citados por Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007) fue desarrollada específicamente para medir el estado denominado esperanza, ha mostrado ser útil para medir el constructo esperanza tipo estado. Igual caso se presenta con la escala de optimismo, ya que la escala creada por Scheier and Carver (1985, citados por Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007) está asociada con el optimismo disposicional, este instrumento ha mostrado ser capaz de medir el optimismo tipo estado (Shifren & Hooker, 1995, citados por Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007) Las escalas de resiliencia y eficacia generalmente están asociadas con mediciones tipo estado, pero la escala de Parker (1998, citado por Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007) se construye a partir de la medición de la magnitud y fuerza de la tarea, como lo sugiere Bandura (1997). No obstante, la ya citada escala de Parker es específica para el mundo del trabajo y usa una escala tipo Likert en lugar de las tradicionales, magnitud y fuerza, que han recibido considerable apoyo psicométrico como medidas de la eficacia (Maurer & Pierce, 1998, citados por Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007)

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Estas cuatro medidas seleccionadas proveen el fundamento y un conjunto de ítems a partir de los cuales el grupo de investigadores, conformado por Luthans, Youssef & Avolio (2007b), desarrollaron el PCQ (PsyCap Questionnaire – cuestionario para medir capital psicológico). Los autores del PCQ tuvieron en cuenta dos criterios principales para su construcción; primero, cada uno de los cuatro constructos debía tener el mismo peso, así que se seleccionaron seis ítems para cada uno; segundo, los ítems seleccionados debían tener validez aparente y de contenido en lo que respecta a medir los constructos tipo estado y ser relevantes en ambientes organizacionales, o bien, con solo hacer cambios semánticos, lograr el cumplimiento de los dos criterios antes señalados. Para facilitar el estatus de tipo estado, el PCQ pide, a quienes lo responden, describir cómo piensan de sí mismos en ese momento (Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007) De acuerdo con Luthans, Avolio, Avey y Norman (2007), los coeficientes Alfa de Cronbach obtenidos, en cada una de las cuatro muestras utilizadas, son los siguientes: esperanza (.72, .75, .80, .76); resiliencia (.71, .71, .66, .72); auto-eficacia (.75, .84, .85, .75); optimismo (.74, .69, .76, .79); y el capital psicológico en conjunto (.88, .89, .89, .89). Aunque la escala de optimismo en la segunda muestra (.69) y en la escala de resiliencia (.66) no alcanzan niveles aceptables de consistencia interna, la confiabilidad de la medida global de capital psicológico en todas las cuatro muestras fue consistentemente superior a los estándares convencionales. En la ciudad de Bogotá, Delgado y Castañeda (2011, 2012) tradujeron al español el PCQ y lo adaptaron lingüística y culturalmente a la población de trabajadores del conocimiento, contando con las debidas autorizaciones de los autores del instrumento y siguiendo los procedimientos para ello establecidos por Mind Garden, Inc. (firma encargada del suministro del instrumento a investigadores en todo el mundo). Siguiendo los parámetros especificados por la International Test Comission (2002), el procedimiento para la traducción técnica al español y la adaptación cultural y lingüística del PCQ fue el siguiente: 1) traducción de los ítems de las escalas originales, 2) revisión de la traducción por parte de dos psicólogos bilingües inglés-español. La revisión incluyó la adaptación del lenguaje al medio organizacional colombiano, 3) revisión de la calidad técnica de las escalas por parte de una psicóloga experta en psicometría. La evaluación de la calidad técnica se centró en verificar que los ítems estuvieran constituidos por una sola proposición y que la escala de respuesta utilizada en el ítem fuera adecuada, 4) corrección de estilo realizada por una psicóloga, experta en medición y evaluación psicológica y con amplia experiencia en la revisión de la calidad lingüística de pruebas; se revisó la ortografía, la sintaxis y la semántica de cada ítem, y 5) análisis psicométrico de cada escala con el modelo de medición de Rasch. En cuanto a la comparación de la medida de consistencia interna de la prueba Alpha de Cronbach, entre las escalas en inglés y español (tabla 2), se halló que las dimensiones esperanza y auto-eficacia muestran índices similares y aceptables (por encima de .70); mientras que las escalas de optimismo y resiliencia en

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español muestran coeficientes bajos de consistencia interna (.47 y .57, respectivamente). No obstante, de acuerdo con Luthans, Avolio, Avey & Norman (2007), con respecto al PCQ en inglés, aunque la escala de optimismo en la segunda muestra (.69) y la de la escala de resiliencia (.66) no alcanzan niveles aceptables de consistencia interna, la confiabilidad de la medida global de capital psicológico en todas las cuatro muestras fue consistentemente superior a los estándares convencionales (.89). Para el caso del PCQ en español, este resultado se replica proporcionalmente, pues la medida de consistencia interna para el constructo de segundo orden capital psicológico es 0.86. Por otra parte, estos valores bajos en el coeficiente Alpha de Cronbach no implican necesariamente que la prueba tenga una baja confiabilidad sino que la muestra tenga cierto grado de homogeneidad considerable en algún sentido. No significaque la prueba tenga baja confiabilidad sino que las personas que la respondieron son muy iguales por alguna razón (Pardo, 2009, citado por Delgado & Castañeda, 2011, 2012). En este caso, un aspecto que homogeniza la muestra intencionalmente es que todos los participantes son “trabajadores del conocimiento” empleados en Bogotá. Tabla 2. Alpha de Cronbach del PCQ en inglés y en español DIMENSIÓN

Alpha de Cronbach (en cuatro muestras) del PCQ original en inglés (Luthans et al., 2007)

Alpha de Cronbach (muestra colombiana) del PCQ traducido al español y adaptado lingüística y culturalmente a Colombia

Optimismo

0,74 -0,69 -0,76 -0,79

0,47

Esperanza

0,72 -0,75 -0,80 -0,76

0,79

Resiliencia

0,71-0,71 -0,66 -0,72

0,57

Auto-eficacia

0,75 -0,84 -0,85 -0,75

0,74

Capital psicológico

0,88 - 0,89 -0,89 - 0,89

0,86

La tabla 3 muestra medidas de confiabilidad desde el Modelo de Rasch, el número de sujetos, la media, la desviación estándar y el error.

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Tabla 3. Medidas de confiabilidad por escala PRUEBA

N

MEDIA

DESVIACIÓN ESTÁNDAR

CONFIABILIDAD DE RASCH

SEPARACIÓN

ERROR

Optimismo

137

1,14

0,98

0,52

1,05

0,48

Esperanza

137

3,31

1,67

0,65

1,36

0,86

Resiliencia

137

1,17

1,12

0,59

1,21

0,56

Autoeficacia

137

2,63

1,69

0,65

1,37

0,86

Capital psicológico

137

1,38

0,94

0,80

2,01

0,30

La relación entre la media y la desviación estándar arroja información sobre la homogeneidad de la población y por tanto, sobre la confiabilidad de las medidas, es decir, a mayor grado de homogeneidad observada menor confiabilidad (Pardo, 2007, citado por Delgado & Castañeda, 2011, 2012) Estos resultados indican que, desde el punto de vista de la separación, las cinco escalas presentan un buen grado de confiabilidad pues las medidas oscilan entre 1.05 y 2.01. Con respecto a la confiabilidad de Rasch, se observa una consistencia interna media para las escalas del PCQ en español y por encima de 0.7 para la medida global de capital psicológico. Cabe anotar que se presentan resultados menos extremos que con el coeficiente de Alfa de Cronbach (Tabla 2) y se reafirma la idea antes expuesta en torno a la óptima confiabilidad del constructo capital psicológico. Por otra parte, la relación entre la media y la desviación estándar muestra también una medida de confiabilidad media para todas las escalas, por cuanto la diferencia entre estos estadígrafos es de una a dos desviaciones estándar, es decir, la población no es totalmente homogénea ni tampoco en su totalidad heterogénea. Esta versión en español del PCQ solo se pudo utilizar en la investigación señalada (Delgado & Castañeda, 2011, 2012) pues existe restricción expresa de los autores del PCQ original para divulgarla o reutilizarla sin la autorización debida. Considerando esta situación de orden práctico y la necesidad académica y profesional de contar con un instrumento para evaluar el capital psicológico en el ámbito laboral, Delgado, Devia & Martínez (2011) construyeron y validaron el Instrumento para Evaluar Capital Psicológico en las Organizaciones Colombianas – IPSICAP.

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Antes de entrar en materia en lo relacionado con el IPSICAP, conviene dar una breve mirada a lo que la literatura reporta en torno a la evaluación de cada variable constitutiva del constructo.

Evaluación de la esperanza La medición de la esperanza se ha realizado a través de medidas de auto-reporte, observación y el análisis de contenido del discurso verbal o escrito de las personas. Entre las medidas de auto-reporte se encuentran principalmente las escalas de esperanza desarrolladas por Snyder: la Escala de esperanza disposicional para adultos, la Escala de esperanza para niños y la Escala de esperanza como estado para adultos (López, Snyder & Teramoto-Pedrotti, 2004) Con respecto a los métodos observacionales, Snyder, Harris y otros (1991, citados por López, Snyder & Teramoto-Pedrotti, 2004) consideran que estos pueden constituir una de las mejores formas para establecer si las personas tienen esas propiedades intangibles que los conectan con sus metas y si en efecto las alcanzan. Los mencionados autores realizaron una revisión de la literatura sobre la aplicación de la observación para estudiar la esperanza y encontraron que existe una correspondencia moderada entre las medidas de auto-reporte y las observacionales generadas por personas que conocen bien a los sujetos objeto de estudio. Por último, se encuentra la aplicación de técnicas cualitativas como el análisis del discurso y el análisis del contenido de historias, cartas, poemas o mensajes escritos por los sujetos o fragmentos de su expresión verbal. Como ejemplos de estas formas de medición, López, Snyder y Teramoto-Pedrotti (2004) citan la Escala de Esperanza de Gottschalk (1974), la Escala de Esperanza Narrativa de Vance (1996) y unas listas de preguntas sobre diferentes aspectos de la esperanza diseñadas por López y otros (2000)

Evaluación del optimismo Para evaluar el optimismo se han desarrollado varias medidas orientadas a encontrar las diferencias individuales en torno al optimismo y al pesimismo. En Colombia, Londoño (en prensa) diseñó y validó la Escala de Optimismo Disposicional/Pesimismo EOP. Su objetivo principal es evaluar la tendencia optimista/ pesimista en universitarios. La muestra estuvo conformada 617 estudiantes de educación superior de ambos sexos con una edad entre 18 y 31 años, provenientes de cuatro instituciones educativas ubicadas en dos ciudades colombianas. El análisis psicométrico mostró que la prueba cuenta con las condiciones de confiabilidad y validez necesarias para ser utilizada en poblaciones similares a las de validación. La escala de orientación vital, mejor conocida como LOT (Life Orienta34


tion Test), fue desarrollada en 1985 y consta de ocho ítems, cuatro de ellos están redactados de forma optimista, cuatro de forma pesimista y varios distractores (Carver & Scheier, 2004) Existe también una escala revisada tipo likert el LOT-R, elaborada por Scheier, Carver y Bridges (1994, citados por Martínez & Pérez, 2007), que supera algunas dificultades psicométricas de la anterior y permite diferenciar entre personas optimistas y pesimistas en diversos grados. Posee una buena consistencia interna y es relativamente estable en el tiempo (Carver & Scheier, 2004) Otra medida para evaluar el optimismo es la Escala de Expectativas Generalizadas de Éxito, GESS (Generalizad Expectancy of Success Scale), desarrollada por Fibel y Hale (1878, citados por Martínez & Pérez, 2007). Este instrumento presenta a los sujetos varias situaciones, generales y específicas, y les solicita evaluar la probabilidad de éxito en una escala que va desde “altamente probable” hasta “altamente improbable” (Carver & Scheier, 2004) La Escala Optimismo-Pesimismo (OPS) diseñada por Dember, Martin, Hummer, Howe y Melton en 1989 (citados por Carver & Scheier, 2004) contiene 18 ítems orientados al optimismo, 18 al pesimismo y 20 filtros. Desde la teoría de los estilos explicatorios, Seligman y colaboradores desarrollaron en 1979 (citados por Reivich & Gilham, 2004) un instrumento de autoreporte llamado Cuestionario de Estilos Atribucionales (ASQ), el cual contiene 12 situaciones hipotéticas, la mitad de eventos positivos y la otra mitad de eventos negativos. Frente a cada situación se solicita a los sujetos que imaginen vívidamente que esa situación les está sucediendo y decidan cuál es su principal causa. La escala de respuesta de siete puntos se asocia a tres dimensiones explicativas diferentes: locus de control (extreno/interno), estabilidad (estable/inestable) y globalidad (global/específico), donde 1 corresponde a la combinación estable/ inestable/específico y 7, a interno/estable y global (Reivich & Gilham, 2004) Una segunda forma de medir los estilos explicatorios corresponde a la técnica de análisis del contenido verbal de las explicaciones (CAVE) creada por Peterson, Luborsky y Seligman en 1983 (citados por Reivich & Gilham, 2004). Esta técnica consiste en evaluar el estilo explicatorio a través del análisis cualitativo de narrativas extraídas de entrevistas, ensayos, diarios, terapias, artículos y cartas, entre otros. Dicha técnica permite obtener la misma información que suministra el ASQ en las dimensiones de los estilos explicatorios: locus de control, estabilidad y globalidad (Reivich y Gilham, 2004)

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Evaluación de la resiliencia Según Infante (2005, citado por Delgado, 2009) la investigación sobre la resiliencia ha tenido tres aproximaciones generales: cómo medir la adversidad, cómo medir la adaptación positiva y cómo medir el proceso de desarrollo que permite superar la adversidad y adaptarse positivamente. En cuanto a la medición de la adversidad o riesgo, se pueden distinguir tres enfoques diferentes: la medición del riesgo a través de múltiples factores, este enfoque generalmente usa una escala de eventos negativos de la vida; el segundo es en situaciones de vida específicas, alrededor de un evento estresante o traumático de la vida se genera una medición; y el último es la constelación de múltiples riesgos, es un mapeo de las fuentes de adversidad a las cuales se les asigna un puntaje específico (Luthar & Cushing, 1999, citados por Infante, 2005) Las estrategias para medir la adaptación positiva son similares a las anteriormente descritas pero varía la forma de operacionalizar el constructo. Los enfoques usados son: adaptación según factores múltiples; ausencia de desajuste, principalmente se utiliza en sujetos con alto riesgo de psicopatología; y la constelación de adaptación (Luthar & Cushing, 1999, citados por Infante, 2005) Por último, se encuentra la aproximación basada en el proceso, con dos enfoques: el centrado en la variable y el centrado en la persona (Masten, 2001, citada por Larson & Luthans, 2006). El primero de ellos examina el vínculo entre competencia, adversidad y un conjunto de factores protectores. Esta perspectiva es importante porque sirve de modelo conceptual para desarrollar intervenciones. Se ha encontrado que, independientemente de los niveles de adversidad, los factores protectores han estado asociados consistentemente con competencia y resiliencia (Masten & Powell, 2003, citados por Larson & Luthans, 2006). El enfoque centrado en la persona compara individuos resilientes con no resilientes, generalmente a través de estudios longitudinales, con diseños de caso único (Larson & Luthans, 2006) Palomar y Gómez (2010) desarrollaron la Escala de Resiliencia Mexicana (RESI-M), a partir de dos instrumentos. El primero es el The Connor-Davidson Resilience Scale (CD-RISC), diseñado por Connor y Davidson en 1999. El segundo instrumento es The Resilience Scale for Adults (RSA), elaborado por Friborg, Hjemdal, Rosenvinge y Martinussen en el año 2001. La escala que se obtuvo a partir de estos dos instrumentos, se compone de 43 ítems divididos en cinco factores: 1) Fortaleza y confianza en sí mismo (19 reactivos) 2) Competencia social (8 reactivos) 3) Apoyo familiar (6 reactivos) 4) Apoyo social (5 reactivos) 5) Estructura (5 reactivos). 36


La confiabilidad de los factores oscila entre 0.79 y 0.92 y la escala total tiene una confiabilidad de 0.93. Por otra parte, Salgado (2005) llevó a cabo una investigación sobre los instrumentos que han sido elaborados para medir la resiliencia. Entre los que menciona este estudio, se pueden citar el Inventario de Factores Protectores de Baruth (BPFI) y la Escala de Resiliencia con base en tres factores: Optimismo, adquisición de la habilidad y riesgo (Jew, 1992)

Evaluación de la auto-eficacia Con respecto a la evaluación de la auto-eficacia, Bandura (1997, citado por Delgado, 2009) establece lo siguiente: Primero, el dominio de la auto-eficacia es específico, por tanto, su medición debe contextualizarse. Segundo, para evaluar la auto-eficacia, esta no puede ser dividida en sub-habilidades, sino que se debe medir la creencia de la persona en su capacidad para desarrollar una tarea en varias situaciones retadoras propias de ese dominio. Tercero, la construcción de los ítems debe tener en cuenta varias instrucciones específicas, cuya descripción escapa a los alcances del presente documento. Cuarto, es necesario no confundir el constructo a evaluar con otros similares, por ejemplo, auto-estima o expectativas de resultado. Esta breve reseña de algunos instrumentos de evaluación de la esperanza, el optimismo, la resiliencia y la auto-eficacia, permite apreciar la escasa existencia de herramientas de medición de las variables positivas en el contexto organizacional y su diminuta existencia en el medio latinoamericano.

Instrumento para evaluar capital psicológico en las organizaciones colombianas – IPSICAP Esta prueba fue diseñada por Delgado, Devia y Martínez (2011), se validó inicialmente a través del Método Angoff, del cual se presenta una breve información en los párrafos siguientes. La prueba se encuentra actualmente en proceso de depuración psicométrica.

Método Angoff Este método fue creado por William Angoff en 1971, con el fin de asegurar que cada ítem del instrumento realmente mide lo que se pretende medir, tanto en lo concerniente a su contenido conceptual como a su forma de redacción, este método requiere contar con mínimo tres jueces idóneos actuando simultáneamente durante toda la sesión de validación del instrumento en cuestión (Ricker, 2005)

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Entre los jueces debe haber, por lo menos, un experto en la temática que evalúa el instrumento a validar y un experto en psicometría, más exactamente en construcción de pruebas. Cada juez debe conocer con antelación a la sesión de validación, la estructura o plan completo de la prueba y las generalidades del método Angoff. Los jueces asignan puntajes, entre 1 y 10, a cada ítem. El procedimiento se puede realizar en varias rondas hasta lograr consenso en cuanto a la calidad del ítem. La mecánica a seguir es la siguiente: primero, se prepara material ilustrativo de cada ítem con su correspondiente definición de la dimensión de la prueba a la cual pertenece; segundo, ya en la sesión de Angoff, se proyecta cada ítem y se pide a los jueces que registren la puntuación en planillas elaboradas por los autores del instrumento, que estimen conveniente desde su campo de experiencia; tercero, se socializan estas puntuaciones; cuarto, si existe algún puntaje superior a siete, se solicita a quienes otorgaron el puntaje más alto y más bajo que expongan sus razones; quinto, se permite la intervención de los demás jueces para establecer una sana discusión que permita apreciar diferentes apreciaciones sobre el ítem y posibles sugerencias de modificación al mismo; sexto, se realiza una segunda ronda de puntuación; séptimo, se socializa esta segunda ronda. Es importante que todos los jueces estén satisfechos con la puntuación final de cada ítem. La puntuación que finalmente sea asignada por los jueces permitirá clasificar los ítems entre aquellos que resulten óptimos y significativos para la prueba (puntuación final mayor a 7) y los que serán desechados de la prueba por no ser funcionales o representativos de lo que se pretende evaluar. Se debe controlar que las puntuaciones finales asignadas a los ítems no sean afectadas por un solo juez impositivo, dejando opacadas las apreciaciones de los otros jueces que pueden ser relevantes para la efectividad de la prueba (Ricker, 2005). El IPSICAP consta de cuatro subpruebas: esperanza, optimismo y auto-eficacia. Cada una de ellas tiene nueve ítems y se califica en una escala Likert de seis opciones de respuesta: completamente en desacuerdo, en desacuerdo, algo en desacuerdo, algo de acuerdo, de acuerdo, completamente de acuerdo. Al igual que el PCQ, la calificación de cada uno de los componentes y del constructo, se obtiene sumando los puntos obtenidos en cada ítem de acuerdo con la opción de respuesta señalada, teniendo en cuenta que algunos ítems están invertidos. Se espera que el IPSICAP llegue a ser una buena herramienta de evaluación del capital psicológico en las organizaciones colombianas, que permitirá avanzar en el estudio de este importante constructo de la psicología organizacional positiva, tanto a nivel académico como empresarial. Los investigadores interesados en obtener mayor información sobre el IPSICAP pueden escribir al correo electrónico de la autora de este capítulo.

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Capítulo

3 La justicia en la organización y su impacto en el desempeño humano

Jaime Ferro Vásquez Universidad Católica de Colombia Correo electrónico: [email protected] ; [email protected] Magíster en Psicología con énfasis en Organizaciones y Trabajo. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. Psicólogo. Diplomado en Salarios ACRIP. Diplomado en Gestión Financiera Estratégica. Formador y consultor del área organizacional y la gestión humana y el comportamiento organizacional, en temas relacionados con el diseño de cargos y perfiles, empleabilidad, servicio al cliente, trabajo en equipo, gestión del desempeño, evaluación del impacto en capacitación, administración del tiempo, entre otros temas. Experiencia en la dirección del área de Gestión del Talento Humano por más de 18 años en entidades como la Universidad de San Buenaventura sede Bogotá y la Fundación Universitaria del Área Andina. Profesor Universitario en la Universidad Católica de Colombia, Universidad de San Buenaventura, Universidad del Rosario, Fundación Universitaria del Área Andina, Universidad Libre de Colombia, Universidad del Tolima. Conferencista asociado en entidades como Politécnico Grancolombiano, Universidad del Rosario, Autogestión Consultores, Channel Planet, Premier Conexión Ltda.

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La justicia en la organización y su impacto en el desempeño humano Las personas son esenciales en las empresas, su percepción sobre los contextos del ambiente en el trabajo y en las condiciones laborales, con sus compañeros y jefes y en general con el empleador, se relacionan de manera crítica con factores como el compromiso organizacional, la satisfacción laboral, la motivación hacia el trabajo y el desempeño laboral, entre otros. En esta medida, la percepción sobre el comportamiento de las personas que representan al empleador, tanto en la forma como se reconoce la gestión de los empleados, como en el proceso para este reconocimiento, impacta el desempeño laboral. Diversos estudios han mostrado dicha relación, así desde los años 80 encontramos un representativo número de investigaciones en norteamérica y algunos países europeos y en el medio empresarial latinoamericano desde comienzos del siglo XXI.

La justicia organizacional De acuerdo al planteamiento de los investigadores Cropanzano, Byrne, Bobocel y Rupp (2001), el concepto de justicia se refiere a nuestra percepción sobre los hechos morales, en la interpretación que se hace sobre las cosas que podemos decir que son correctas. En el caso de las empresas se puede indicar que la justicia organizacional es una medida de la percepción de equidad, que de alguna manera incide en las relaciones laborales; así autores como Dubinsky & Levy (1989) afirman que en varias investigaciones empíricas sobre comportamiento organizacional se ha encontrado que la percepción de justicia afecta variables individuales de comportamiento organizacional, tales como la satisfacción laboral, el ausentismo, la intención de permanecer en la organización y el desempeño. La percepción de justicia se refiere a la manera como interpreta el empleado el proceder del empleador, siendo así visto como justo, consistente o apropiado (Gilliland & Langdon, 1998) Un antecedente en los estudios sobre la justicia en la organización se encuentra en los trabajos de Adams en 1963, quien propuso la noción de equidad en la dicotomía equidad/ inequidad. Para Adams la percepción de inequidad se presenta cuando una persona identifica que lo que le brinda a él la organización ante los resultados de su trabajo y, no es proporcional con lo que le otorga a otra persona por resultados similares.

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3. La justicia en la organización y su impacto en el desempeño humano

Algunos autores establecen que la justicia organizacional se percibe en siete dimensiones diferentes y complementarias: 1) la estructura y las normas en la política de salarios, 2) el valor de los salarios de una persona con respecto a otra, 3) la percepción de justicia por parte de los supervisores y los administradores de la política salarial, 4) la percepción de los jefes al mantener normas aceptadas de conducta en el lugar de trabajo, 5) el ritmo del trabajo, 6) la distribución de las tareas y funciones y 7) las alternativas de elección que estimulan los supervisores para planificar y tomar las decisiones en el trabajo (Carrell & Dittrich, 1976 y Dittrich, Couger y Zawacki,1985; citados por Dubinsky & Levy, 1989)

Taxonomías de justicia organizacional En cuanto a los elementos constitutivos la justicia organizacional, Greenberg (1987) presenta una taxonomía de las teorías que estudian la justicia organizacional derivada de dos dimensiones: una reactiva – proactiva y otra de proceso – contenido; estas dimensiones de estudio permiten el análisis de la justicia en las organizaciones en un amplio número de empresas. La dimensión reactiva-proactiva fue presentada por Van Avermaet, McClintock y Moskowitz (1978, citado por Greenberg, 1987) y afirma que las teorías reactivas se focalizan sobre los intentos que hacen las personas para escapar o evitar un estado percibido de injusticia. Las teorías reactivas estudian las respuestas ante la injusticia; las teorías proactivas se focalizan en los comportamientos que promueven la justicia. La dimensión de proceso-contenido, se basa en la investigación de los aspectos legales que distinguen entre los pasos para llegar a las decisiones judiciales y lo que expresan estas decisiones (Walker, Lind & Thibaut, 1979, citado por Greenberg, 1987). La justicia procedimental se focaliza en la manera como se determinan los resultados, (por ejemplo la remuneración o el reconocimiento, a nivel organizacional); esta dimensión se centra en la justicia o injusticia de los procedimientos usados en las organizaciones para tomar e implementar las decisiones. En cambio, la dimensión de contenido se relaciona con la justicia o injusticia en la distribución de los resultados, esta perspectiva construye la justicia sobre los resultados recibidos por varias unidades (individuos o grupos) de la organización (Greenberg, 1987) Como se muestra en la tabla 1, de la combinación de las dimensiones reactivoproactivo y de contenido-proceso se construyen los tipos de teorías: reactivas de contenido, proactivas de contenido, reactivas de proceso y proactivas de proceso.

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Tabla 1 Taxonomía de la justicia organizacional Dimensión reactiva-proactiva

Dimensión contenido-proceso Proceso para la toma de decisiones

Reactiva: intentos por evitar o escapar a la injusticia percibida Proactiva: comportamientos que promueven la justicia

Reacción ante el proceso de justicia

¿Cómo se toman decisiones justas?

Contenido de las decisiones Reacción ante los contenidos de las decisiones ¿Cómo responden los trabajadores ante las decisiones justas o injustas?

Nota. Tomado de Greenberg (1987, p. 10)

Las teorías reactivas de contenido se entienden como las aproximaciones a la justicia, en la forma como los individuos responden a una situación de injusticia. Dentro de ellas se encuentran las teorías de Homans (1961) llamada de la justicia distributiva y la de Adams (1965) y Walster et al. (1973) sobre la teoría de la equidad (citados en Greenberg, 1987). Un ejemplo del estudio de estas teorías se presenta cuando un trabajador percibe un estado de inequidad y reacciona afectando sus niveles de desempeño o justificando los resultados de su trabajo, con la aclaración sobre que el trabajador no reacciona ante la inequidad percibida hacia una persona en particular, sino que hace una generalización hacia un grupo de referencia, tal como el grupo ocupacional (Greenberg, 1987) En contraste, las teorías proactivas de contenido se centran en cómo responden los trabajadores a la percepción de justicia e injusticia ante las consecuencias de su conducta. Los trabajos de Leventhal y sus colaboradores (1976, 1980; citados por Greenberg, 1987) corresponden a este grupo de teorías. De otra parte, para Colquitt, Colon, Wesson, Porter y Yee (2001) en el meta-análisis sobre las investigaciones hechas en el tema de justicia organizacional afirman que la investigación sobre las teorías proactivas aumentaron en complejidad en la operacionalización de nuevos y diferentes conceptos de justicia, buscando un mejor entendimiento de la justicia procedimental y descuidando el estudio de la justicia distributiva. Las teorías reactivas de proceso se focalizan en la percepción de justicia del proceso usado para tomar decisiones, aspecto que no se diferencia de las teorías reactivas de contenido, debido a que son dos enfoques que se derivaron desde distintos análisis de las normas (Fuller, 1961, Thibaut & Walker en los setentas; citados por Greenberg, 1987)

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Entre las teorías proactivas de proceso se resalta la teoría de asignación de la preferencia presentada por Leventhal, Karuza y Fry (1980), citado por Greenberg (1987), la cual busca explicar cómo son los procedimientos para tomar decisiones de justicia. Estas teorías afirman que los procedimientos para la asignación de consecuencias ante la conducta se establecen de acuerdo con el valor que le asigna una persona a las consecuencias de la misma. Estas teorías plantean que las personas tienen expectativas sobre los procedimientos que deben ser aplicados de manera diferenciada para alcanzar sus metas y que prefieren los procedimientos que les ayuden más fácilmente a lograrlas. De hecho, han identificado ocho procedimientos para ayudar a promover la consecución de justicia: (a) la oportunidad para seleccionar al agente que toma las decisiones, (b) seguir reglas consistentes, (c) estar basados en información exacta, (d) identificar la estructura de poder de la toma de decisiones, (e) protegerse contra los prejuicios, (f) ser escuchados y permitir la posibilidad de apelar, (g) proporcionar oportunidades para cambiar los procedimientos, y (h) estar basados en la prevalencia de parámetros morales y éticos (Greenberg, 1987) Siguiendo con el desarrollo del concepto de justicia organizacional, un segundo momento en su construcción es para Greenberg (1990), el que se ha consolidado a partir de las investigaciones y la evidencia empírica reciente, focalizada en la justicia distributiva y la justicia procedimental. La justicia distributiva se refiere a la percepción de justicia de los empleados acerca de lo que reciben por el resultado de su trabajo, mientras que la justicia procedimental describe la percepción de justicia sobre los procedimientos utilizados para establecer lo que reciben por el resultado de su trabajo (Greenberg, 1990) También este autor encontró que tanto la justicia distributiva como la procedimental son estadísticamente independientes una de la otra y están visiblemente relacionadas con las actitudes y conductas de los empleados. Sin embargo no es claro si ellos identifican o no esa distinción (Greenberg, 1990) Diversos investigadores (Tyler, 1990; Tyler et al, 1985; Lind & Tyler, 1988; citados por Greenberg, 1990) a partir de evidencias empíricas han concluido que la justicia procedimental tiene fuertes efectos sobre las actitudes hacia las instituciones y hacia la autoridad, en oposición a las actitudes acerca de resultados específicos, de tal manera que la justicia procedimental está relacionada con la satisfacción de los empleados por el procedimiento para la aplicación de justicia, mientras que la satisfacción con los resultados está relacionada con la justicia distributiva. La figura 1 muestra en resumen la distinción entre la justicia procedimental y la distributiva y su relación con los predictores organizacionales, satisfacción los resultados.

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Justicia Organizacional Justicia Procedimental

Justicia Distributiva

Satisfacción con los Procedimientos

Satisfacción con los Resultados

Figura 1.Justicia procedimental y justicia distributiva (adaptada de Greenberg, 1990, p. 405)

Viswesvaran y Ones (2002) afirman que diversos investigadores han hipotetizado que la justicia procedimental y la distributiva tienen diferentes papeles predictivos en los escenarios organizacionales. Mientras que sobre la justicia procedimental se tiene la hipótesis que predice directamente variables tales como el compromiso y la confianza, la justicia distributiva predice variables que se derivan de fuentes extrínsecas, (tales como la organización y el reconocimiento) e intrínsecas como la satisfacción. Folger y Skarlicki (2001) afirman que aunque la justicia organizacional se ha estudiado como variable independiente en investigaciones sobre el efecto en el comportamiento y las actitudes de los individuos, también se puede investigar como una variable dependiente que intenta explicar porqué los gerentes no siempre practican los principios de la justicia. En el metaanálisis sobre la justicia organizacional Viswesvaran y Ones (2002) confirmaron las hipótesis de que la justicia procedimental correlaciona de manera más alta que la justicia distributiva con la conducta de ciudadanía organizacional y el compromiso organizacional. También confirmaron la hipótesis de que la justicia distributiva correlaciona con la satisfacción laboral y la productividad. Adicionalmente los investigadores encontraron que la correlación entre justicia procedimental y distributiva era alta (.66) Ambas, la justicia procedimental y la distributiva tienen una correlación similar con la satisfacción laboral (.36 y .35 respectivamente). La correlación entre justicia distributiva y productividad fue más baja que existente entre justicia procedimental y productividad (.10 y .19 respectivamente). Los autores sugieren que la justicia 50


distributiva y las conductas y actitudes hacia el trabajo están principalmente mediadas por la percepción de justicia procedimental. Viswesvaran y Ones (2002) concluyeron como producto de esta investigación que aunque la justicia procedimental y la distributiva están altamente correlacionadas, cada una tiene asociada una alta varianza. Los individuos parecen apreciar más la justicia procedimental porque esta permite control sobre los procesos y sobre las expectativas hacia el control sobre los resultados. Además la correlación con variables tales como productividad, satisfacción laboral, compromiso organizacional y conductas de ciudadanía organizacional indica que la justicia procedimental está relacionada más cercanamente con las actitudes y conductas en el trabajo que la justicia distributiva. Un tercer nivel en el desarrollo del concepto de justicia organizacional, es el de justicia interaccional, introducido para describir la calidad de las relaciones entre las personas en el ambiente de trabajo, aspecto que no se puede identificar con las mediciones de la justicia procedimental y distributiva (Bies & Moag, 1986; Bies & Shapiro, 1987, citados por Thurston, 2001). Sin embargo, este concepto suscitó bastante polémica razón por la cual Greenberg (1993), propuso una distinción entre los determinantes estructurales y sociales de la justicia, tanto para la justicia procedimental como para la distributiva, con la taxonomía formada por el cruce de dos dimensiones independientes: (a) las categorías de justicia: procedimental y distributiva (b) los determinantes focales: estructurales y sociales. La justicia estructural se focaliza en el contexto ambiental donde ocurren las interacciones y la justicia social se refiere al trato de los individuos (Omar, 2006). De la combinación de las dimensiones (procedimental y distributiva) y los determinantes (estructural y social) se forman cuatro categorías de percepción de justicia: sistémica (Procedimental x Estructural), informacional (Procedimental x Social), configuracional (Distributiva x Estructural) e interpersonal (Distributiva x Social) (Omar, 2006). En la tabla 2 se describe la combinación de las cuatro categorías.

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Tabla 2 Categorías de justicia organizacional Dimensiones

Estructuralmente determinada

Socialmente determinada

Justicia Procedimental

Justicia Distributiva

Sistémica Por ejemplo los procedimientos diseñados para aplicar justicia.

Configuracional Por ejemplo el diseño de programas motivacionales como consecuencia del desempeño.

Informacional Por ejemplo los medios para informar las consecuencias del desempeño.

Interpersonal Por ejemplo la preocupación de los empleados por las consecuencias del desempeño.

Nota. Tomado de Thurston (2001, p. 22)

Los tres abordajes sobre la justicia organizacional mencionados anteriormente, permiten establecer que el estudio de este constructo es complejo y al mismo tiempo necesario e importante. Así como lo indican Topa y Palací (2008), la justicia en las organizaciones está relacionada con las actitudes y las conductas de los empleados, por ejemplo la satisfacción laboral y el compromiso organizacional se relacionan con la percepción de un trato justo de parte de los directivos de la organización. También las conductas de ciudadanía organizacional y los comportamientos negativos extra-rol como la negligencia y la intención de abandonar la empresa, también están afectados por la percepción de justicia. En ese mismo sentido Peiró (s.f.) indica que para el estudio del estrés en el trabajo se hace indispensable indagar sobre la percepción de equidad y de justicia organizacional, ya que al revisar los riesgos en el trabajo no únicamente se deben diagnosticar e intervenir sobre los aspectos físicos y medio ambientales, sino también los temas relacionados con las expectativas, las promesas y la justicia, como elementos críticos en aspectos relacionales y de significancia social.

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El desempeño en el trabajo Uno de los aspectos centrales en el trabajo de los empleados, está dado por la forma como la empresa establece los sistemas para la planeación, la retroalimentación y la evaluación de desempeño, en lo que se denominará de manera general la gestión del redimiento en el trabajo. Se entiende el desempeño o rendimiento desde dos perspectivas principales: como resultados que son relevantes para las metas de la organización y como conductas evaluables (Williams, 2003; Viswesvaran, 1993). Como resultados se emplean varios términos para identificar el desempeño: responsabilidades, resultados, obligaciones, tareas y actividades, objetivos, metas, outputs, propósitos, factores críticos de éxito y competencias y estándares (Locke y Latham, 1984, citados por Williams, 2003). Para Toro (1988) resultado es “cada uno de los efectos o consecuencias que se desprenden de una acción laboral o de un desempeño dado” (p.34). Donde el desempeño como conducta está asociado a sus resultados, aunque no siempre un desempeño eficiente tiene como consecuencia un resultado efectivo o viceversa. Un resultado correcto no necesariamente se deriva de una conducta eficiente debido a que existen otros factores que afectan estos resultados, por ejemplo la calidad de los insumos, los procedimientos, la tecnología y las situaciones dadas por la comunicación o los estilos de dirección. Este mismo autor indica que para que la evaluación por resultados sea objetiva y equitativa se requiere que existan metas de área y metas particulares por individuo, además deben ser integradas al sistema de la organización y deben ser cuantitativas, precisas, claras y alcanzables. Además de ser negociadas y convenidas con los responsables, lo mismo que previstas a alcanzar por períodos cortos no mayores a un año y con evaluaciones en varios períodos antes del período de finalización previsto. También (Toro, 1988) recomienda que deba existir un proceso de autoevaluaciónpor parte del empleado, quien a su vez debe aceptar la evaluación de su jefe. El rendimiento o desempeño como conducta se considera como una de las causas de los resultados y en palabras de Murphy (1990, citado por Williams, 2003) se define como “un conjunto de conductas relevantes para los objetivos de la organización o la unidad organizativa en la que trabaja una persona” (p.87) Salgado (2006) afirma que el desempeño individual en la ‘tarea’ es la variable dependiente más importante dentro de las variables que estudia la psicología en el contexto organizacional y autores como Campbell (1990) y Campbell, et al. (1993) (citados por Salgado, 2006) propusieron un modelo de tres componentes directos y los predictores de estos determinantes. Los tres componentes son: 1) 53


el desempeño definido como comportamiento, “algo que las personas hacen y puede ser observado”, 2) la acción de hacer algo y no el resultado de lo que se ha hecho, incluyendo solamente aquellas acciones que le permiten al individuo contribuir al logro de los objetivos organizacionales y 3) el desempeño en el cargo no es unidimensional, donde cada cargo tiene más de un componente principal de desempeño. Por otra parte, para Campbell (1990), citado por Salgado (2006) son tres los determinantes del desempeño en el trabajo: el conocimiento declarado, conocimiento y destreza de procedimientos y motivación, además los determinantes tienen algunos antecedentes: los conocimientos dependen de características individuales y factores como educación, entrenamiento y experiencia, además de la práctica o conocimiento del procedimiento.

La gestión del desempeño Para algunos autores se entiende la gestión del trabajo o del desempeño como un sistema del rendimiento humano, definiendo que es un sistema para enfatizar el contexto en el que trabaja el individuo y argumentando que los jefes inmediatos deben gestionar más el entorno que a los individuos. Así se establece que las especificaciones del rendimiento, el apoyo de tareas, las consecuencias del rendimiento, la retroalimentación, las habilidades y conocimientos y la capacidad individual, son los factores que afectan el desempeño humano (Rummler y Brache, 1995; citado por Williams, 2003) Spencer (1991) indica que la gestión del desempeño es un proceso cíclico formado por la planeación, la gestión y la evaluación o apreciación del desempeño. La planeación del desempeño incluye la información dada en las descripciones de cargo, las expectativas del desempeño y las metas u objetivos planteados para un período de tiempo determinado. La gestión del desempeño incluye la retroalimentación, el desarrollo de ‘coaching’ y el reforzamiento positivo o negativo durante el período de tiempo. La apreciación o evaluación del desempeño dada al finalizar el período de tiempo se hace entre jefes y empleados en la búsqueda del mejoramiento de la gestión individual y organizacional. En ese sentido, dos criterios son importantes para la efectividad del sistema de gestión del desempeño: (a) las metas organizacionales, tales como las ventas, los beneficios, la productividad y calidad y (b) la satisfacción de los empleados con el sistema de gestión del desempeño, por ejemplo la percepción de justicia o el impacto en la moral y la motivación, aspectos que pueden afectar la rotación de personal y las quejas. En el mismo texto, Spencer (1991) afirma que parece que la satisfacción del empleado y la percepción de justicia se incrementa por:

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(a) entrenamiento, manuales y explicaciones sobre los propósitos y funciones de la evaluación del desempeño. (b) entrenamiento a los jefes sobre como brindar la retroalimentación (c) las entrevistas para dar retroalimentación y la mejora en el desempeño están separadas de las entrevistas de evaluación para los propósitos de compensación y promoción (d) brindar retroalimentación de manera individualizada, permitiendo la participación en el establecimiento de las metas y retroalimentación más frecuente. De manera similar Kislik (2007) se pregunta ¿por qué se duda en hacer un proceso de retroalimentación del desempeño?, ¿por qué el problema a revisar no está muy mal?,¿por qué no se hace algún cambio?, ¿por qué la persona se disgusta y crea nuevas consecuencias negativas cuando actúa?, ¿por qué no hay un gran impacto y se necesitan otras cosas para cambiar ahora? La retroalimentación se hace para buscar que se trabaje mejor y para asegurar que el empleado aumente la satisfacción. Además porque si las personas poseen información sobre su desempeño, esto les ayudará a conocer donde se encuentran con respecto a las expectativas planeadas y crea oportunidades consistentes para resaltar la mejora en el desempeño. En otros términos, la retroalimentación ayuda a mejorar la salud del empleado, el desarrollo individual del desempeño y el crecimiento organizacional consistente (Kislik, 2007) Kikoski (1999) enfatiza la necesidad de la comunicación ‘cara a cara’ en los procesos de evaluación del desempeño y entre los autores que referencia se resalta a Roberts (1994), citado por Kikoski (1999) quien afirma que es importante entrenar a los evaluadores para que el proceso de evaluación sea una invitación genuina a participar, con la claridad de que el evaluador no conoce toda la información relevante sobre el desempeño del evaluado y además debe hacerle entender que es extremadamente importante. De modo que la participación del empleado y el establecimiento de metas pasa de ser un proceso entre adversarios a convertirse en una atmósfera de cooperación y ‘coaching’, reduciendo la tensión, la conducta defensiva y manejando el conflicto. Otro aspecto importante es la práctica de una retroalimentación informal, esta incrementa la comunicación y el entendimiento de las habilidades requeridas, las actitudes y los sentimientos del empleado y el progreso. La retroalimentación específica, basada en comportamientos y a tiempo es crítica para la mejora del desempeño. La comunicación cara a cara empieza por prestar atención al otro de manera ‘no verbal’, lo cual se traduce en una evaluación del desempeño en que el jefe se siente a menudo con el evaluado, estando inclinado sobre su propio cuerpo, manteniendo el contacto visual y hablando con tono firme, cálido y con voz calmada. La comunicación no verbal es básica, de hecho autores como Ray Birdwhistell estima que de un 65 a un 70% de la comunicación es no verbal (Kikoski, 1999)

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La reflexión de sentimientos juega un papel central en la comunicación interpersonal, en particular si las emociones dificultan la comunicación. Y aunque se afirme que es inapropiado expresar los sentimientos, Kikoski (1999) considera que es positivo para entender a las personas y comprender como se sienten. Así como en el parafraseo, la reflexión de sentimientos debe ser literal, centrada en los hechos, oportuno y en las propias palabras de las emociones que el entrevistador percibe del entrevistado. De otra parte en el parafraseo no se recomienda que el entrevistador hable de ‘usted’ o con el nombre del entrevistado; la recomendación es que se usen expresiones como “siento que usted …” (Kikoski, 1999) La retroalimentación es una de las formas más efectivas de comunicación con otras personas. Su efectividad implica que debe ser clara y concreta; debe ser oportuna y en tiempo presente; no debe juzgar y debe ser literal y basada en hechos, actitudes y conductas y con aspectos sobre los cuales el empleado tenga control (Kikoski, 1999)

Desempeño y justicia organizacional En cuanto a la relación entre la justicia organizacional y la gestión del desempeño, autores como Gilliland y Langdon (1998) presentan tres pasos centrales para diseñar sistemas de gestión del desempeño que crean percepción de justicia: las etapas de desarrollo y planeación, el proceso de evaluación y los procesos de retroalimentación. Las etapas de planeación y desarrollo incluyen: la creación o modificación de instrumentos de evaluación del desempeño, la planeación para la evaluación del desempeño y de retroalimentación y la comunicación de estos procesos. También están la información sobre las metas del negocio y el establecimiento de metas organizacionales. Los procesos de evaluación incluyen la observación y recolección de información relativa al trabajador y la evaluación del desempeño propiamente dicha lo mismo que las decisiones sobre las consecuencias del desempeño. Los procesos de retroalimentación del desempeño incluyen la comunicación de la evaluación y de los incentivos y el establecimiento de las metas para el próximo período y cuyas tácticas se han descrito en párrafos anteriores (Kikoski, 1999). En la figura 2 se presenta un esquema del modelo de impacto de la percepción de justicia, propuesto por Gilliland y Langdon (1998). Landy et al. (1978 y 1980), citados por Thurston (2001) encontraron que el proceso de entender el sistema de evaluación afecta la percepción de justicia de la evaluación del desempeño y que esta influencia es independiente de las percepciones de que las calificaciones sean favorables.

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Prácticas de administración del desempeño justas

Percepción de justicia

Respuestas favorables

Ejemplo: Procedimientos imparciales

Ejemplo: Compromiso hacia la organización

Por ejemplo: Los empleados hacen su autoevaluación

Figura 2. Modelo de impacto de la percepción de justicia de Gilliland y Langdon (1998) Las respuestas favorables de parte de los empleados a la implementación de un sistema imparcial de gestión del desempeño se presentan en el momento de la evaluación del mismo, situación que tiende a mejorar la motivación hacia el trabajo y el desempeño en si mismo. También afecta de manera positiva las actitudes hacia la organización y una posición favorable a la empresa en caso de demandas de carácter legal, por las decisiones que toma la compañía hacia los empleados (Gilliland & Langdon, 1998). En la tabla 3 se resumen dichas consecuencias: Consecuencia

Ejemplos de las consecuencias

Mejoramiento de las actitudes y reacciones de los empleados a la evaluación.

Aceptación de las evaluaciones de desempeño. Satisfacción con el proceso de evaluación.

Mejoramiento del desempeño y la motivación del empleado

Motivación para mejorar el desempeño. Mejoramiento del desempeño.

Mejoramiento de actitudes del empleados hacia la organización.

Confianza con el jefe inmediato, compromiso organizacional, intenciones de permanecer en al organización, mejoramiento.

Mejoramiento de la posición de la compañía ante las decisiones de carácter legal hacia los empleados.

Aumenta la protección legal, disminuye la probabilidad de demandas legales (aspecto que es una hipótesis).

Tabla 3. Consecuencias de un sistema de gestión del desempeño justo. Tomado de Gilliland y Langdon, (1998)

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Continuando con la relación entre justicia organizacional y la gestión del desempeño, autores como Landy, Barnes y Murphy (1978), citado por Greenberg (1990), encontraron que en un grupo de empleados profesionales y administradores la percepción de justicia de las evaluaciones del desempeño tuvieron una alta correlación con las ‘variables de proceso’ cuando se dio la oportunidad de expresar sus sentimientos durante dichas evaluaciones. Los mismos datos se corroboraron en otros experimentos en los que se brindó la oportunidad a los evaluados de expresar sus puntos de vista (Dipboye & de Pontbraind, 1981, citados por Greenberg, 1990) Greenberg (1993), propone que las cuatro categorías de la taxonomía indicada la tabla 2 se pueden utilizar para construir los procedimientos relativos a las prácticas de la planeación, retroalimentación y evaluación del desempeño (ver la tabla 4). Así, la percepción de justicia sistémica y configuracional se pueden aplicar a las dimensiones estructurales de las prácticas de la evaluación del desempeño. Las percepciones de justicia sistémica (estructural y procedimental) están basadas en el modelo de Leventhal (1980; citado por Thurston, 2001) de justicia procedimental y es relativa a las percepciones de los procedimientos de la evaluación del desempeño. Los procedimientos de evaluación del desempeño se perciben como justos en términos de saber si ellos promueven la exactitud durante la evaluación, eliminan los prejuicios de los evaluadores, representan los intereses de los empleados y se pueden corregir y aplicar de manera consistente. La percepción de justicia configuracional (Estructural y Distributiva) se puede aplicar a las normas como se hace a la evaluación del desempeño y a las relaciones entre esta y las consiguientes decisiones administrativas. La percepción de justicia interpersonal e informacional se pueden aplicar a las dimensiones de las prácticas sociales. La justicia interpersonal (Social y Distributiva) es la relativa a la percepción de imparcialidad que se relaciona con la manera como se administran los puntajes de las personas evaluadas. La justicia informacional (Social y Procedimental), es referente a la percepción de justicia basadas en la aclaración sobre las expectativas y parámetros, la retroalimentación recibida y la explicación y la justificación de las decisiones (Greenberg, 1993). En la tabla 4 se encuentra el resumen de la anterior descripción.

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Dimensiones

Estructuralmente determinada

Socialmente determinada

Justicia procedimental

Justicia distributiva

Sistémica Relacionada con los procedimientos para asignar los criterios de calificación y los puntajes. También con las posibilidades de apelar ante la evaluación.

Configuracional Relacionadas con el diseño de las consecuencias ante la evaluación, dadas en las acciones administrativas.

Informacional Relativa a la forma como se comunican los resultados de las evaluaciones.

Interpersonal Relativa a la relación evaluador-evaluado, en el momento de la evaluación.

Tabla 4. Taxonomía de la percepción de justicia aplicadas a la evaluación del desempeño. Tomado de Greenberg, (1993), según adaptación de Thurston (2001) Tang y Sarsfield-Baldwin (1996), citado por Thurston (2001) encontraron que la percepción de justicia distributiva estaba relacionada con las evaluaciones a nivel personal (por ejemplo satisfacción con la remuneración) y la percepción de justicia procedimental afecta las evaluaciones a nivel organizacional (por ejemplo el compromiso organizacional). Estos autores también desarrollaron escalas para la justicia procedimental y distributiva con el fin de predecir la satisfacción con la remuneración, la promoción, la supervisión y su evaluación de la gestión al mismo tiempo con el auto reporte de desempeño, el compromiso organizacional y la participación en la tarea. La escala de justicia diseñadas por estos autores está formada por veintidós ítems reunidos en cinco factores: 1) grado de imparcialidad (contiene medidas de imparcialidad, exactitud, evitación de prejuicios y expectativas); 2) de comunicación en doble vía (contiene retroalimentación, establecimiento de metas, explicación y autoexpresión); 3) la confianza en el jefe inmediato (contiene ítems relativos a las percepciones de los empleados sobre las competencias del jefe; 4) claridad de los procesos de evaluación de la gestión (contiene ítems que miden el conocimiento de los empleados de los criterios de evaluación, consecuencias y frecuencia de las evaluaciones) y 5) el grado de entendimiento del sistema de evaluación de la gestión (contiene ítems relativos el bienestar de los empleados con la comunicación con su jefe inmediato). 59


De acuerdo a Colquitt et al. (2001) en el meta-análisis hecho a partir de la revisión de ciento ochenta y tres estudios sobre justicia organizacional, la relación entre justicia organizacional y el desempeño que más se ha estudiado es la relación entre este y la justicia procedimental. Por ejemplo, mientras que Early y Lind (1987; citados por Colquitt et al., 2001) encontraron en un estudio de laboratorio una alta relación entre los juicios de equidad procesal y el desempeño. En un estudio de campo Kanfer, Sawyer, Early y Lind (1987; citados por Colquitt et al., 2001) encontraron una correlación negativa entre la justicia procesal y el desempeño mientras que Keller y Dansereau (1995; citados por Colquitt et al., 2001) encontraron una relación moderadamente fuerte entre la justicia procedimental y el rendimiento, medido por los registros de la evaluación del desempeño. Como se observa en el meta-análisis los autores evidenciaron contradicciones en las conclusiones de los estudios, aspecto que ellos buscaron explicar por el hecho que la evaluación utilizada para establecer el desempeño está basado en medidas de autorreporte o de reporte por parte del jefe inmediato. Cohen-Charash y Spector (2001) en ciento noventa estudios con un total de 64.757 participantes, en el que correlacionaron la percepción de justicia procedimental, distributiva e interaccional, encontraron que los tres conceptos corresponden a realidades organizacionales diferentes. También encontraron que el desempeño laboral tiene una moderada correlación con la justicia procedimental y una baja correlación con la justicia distributiva, hallazgos que son consistentes con los de Viswesvaran y Ones (2002)

Percepción de justicia en la gestión del desempeño Siguiendo el modelo propuesto por Leventhal, Thurston (2001) propone cuatro escalas de medición que representan el constructo de justicia sistémica, en las etapas del procedimiento de evaluación de desempeño: asignación de metas, criterios de evaluación, información de grupo y posibilidad de apelación. Estas cuatro escalas se evalúan en términos de la promoción de precisión, la disminución de prejuicios, la representación a los destinatarios y la posibilidad de corrección y de aplicación consistente en el tiempo. En cuanto a las escalas para representar el constructo de justicia configuracional se encuentran tres con los siguientes aspectos: normas de decisiones cotidianas, ausencia de objetivos de los evaluadores y conexión con las decisiones administrativas los cuales se encuentran en el índice de Justicia distributiva, propuesta por Price y Mueller (1986), citado por Thurstone (2001), el cual sirve de base para establecer un indicador de equidad.

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La justicia interpersonal revisa los aspectos sociales de los resultados de la evaluación del desempeño y Bies y Moag (1986), citado por Thurston (2001) presentan dos escalas que representan el respeto y la sensibilidad en la supervisión. La justicia informacional está socialmente determinada por los procedimientos en la evaluación del desempeño Greenberg (1993; citado por Thurston, 2001), su foco está en la determinación de los resultados, pero a diferencia de la justicia sistémica, la justicia informacional está determinada más de manera social que estructural. Thurston (2001) propone tres escalas: claridad en las expectativas y los estándares, brindar retroalimentación y explicar y justificar las decisiones. En resumen, Thurston (2001) reúne en un total de doce escalas las cuatro categorías de justicia organizacional, según la taxonomía de Greenberg de 1993, con las que se miden varios de las situaciones que se presentan en las prácticas de la evaluación del desempeño. En la figura 3 se representa la descripción de las escalas hechas en los párrafos anteriores. En la investigación adelantada por Thurston (2001) con la participación de 188 empleados de cuatro organizaciones, en la que se aplicó la escala de “Percepciones de Justicia en las Prácticas de Evaluación del Desempeño” encontró que el modelo de los cuatro factores de justicia organizacional, sistémica, informacional, configuracional e interpersonal corresponde a constructos diferentes. También verificó que las categorías de justicia creadas al distinguir entre determinantes estructurales y sociales permite una mejor explicación que el constructo de justicia procedimental; además que las categorías creadas del cruce de las percepciones determinadas social y estructuralmente con la justicia procedimental permiten una mejor explicación sobre las percepciones de los empleados sobre la justicia que un único constructo de justicia interaccional.

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Asignación de evaluadores De nición de criterios de evaluación

Justicia sistémica

Recolección de la información Posibilidad de apelación Normas de decisión equitativas Ausencia de objetivos políticos de los evaluadores

Justicia con guracional

Conexión con las decisiones administrativas Respeto en la supervisión Sensibilidad en la Supervisión

Justicia interpersonal

Claridad en las expectativas y estándares Brindar retroalimentación

Justicia informacional

Explicar y justi car las decisiones

Figura 3. Descripción de los contenidos de las escalas sobre justicia organizacional (Thurston, 2001)

Autores como Shaw (2007) han postulado que generalmente se ha investigado el desempeño como un evento independiente y objetivo, pero realmente es interindependiente y está basado en algún grado de juicios subjetivos, determinado por factores personales y del contexto, a su vez relacionados entre sí. Entre los factores del contexto se encuentran las herramientas, los equipos, las conductas de liderazgo, las reglas organizacionales, las obligaciones entre las partes, entre otras, que de alguna manera facilitan o limitan el desempeño. Para este mismo autor las aproximaciones sobre el desempeño hechas hasta el momento lo han presentado como algo fijo, singular y monolítico pero los estudios recientes de roles, desempeño extra rol y aspectos individuales han mostrado que el desempeño es producto de una construcción social y por lo tanto que los métodos adecuados para estudiarlo deben entender que el comportamiento está explicado desde la mirada de los actores en diferentes contextos organizacionales, hacia una visión predominantemente negociada (Shaw, 2007)

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En ese contexto, Rousseau y Anton (1991) en una investigación con 116 participantes en diferentes cursos de recursos humanos, encontraron que los niveles de desempeño actual son un factor crítico en lo relativo a la percepción de justicia a la hora de la terminación del contrato legal de trabajo. Aspecto consistente con el énfasis dado en los Estados Unidos al hecho de documentar el desempeño como una justa causa para dar por terminado el empleo. Sin embargo, el desempeño poco eficiente tiene un bajo efecto sobre la percepción de justicia en dicha terminación, quizás porque las personas tienden a sobredimensionar el desempeño pasado. Lo mismo ocurre con el posible desempeño futuro, este no tiene efecto sobre la percepción de justicia en la terminación del contrato. Con base en la revisión hecha en este capítulo, es posible concluir que la realidad empresarial incide en las personas de una u otra manera, afectando su desempeño, aspecto crítico que se relaciona con el éxito empresarial, la competitividad y el logro de los objetivos organizacionales. Olvidar el factor humano como punto importante, deteriora su calidad de vida e impacta en los clientes, de quienes vive la organización. Los procesos organizacionales son gestionados por personas quienes los perciben e interpretan, incidiendo en los resultados empresariales. No tener en cuenta la percepción en los sistemas para gestionar el desempeño, al planearlo, retroalimentarlo y evaluarlo, puede llevar a tratos injustos hacia las personas, vulnerando a los empleados y potenciado la baja en la productividad empresarial.

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Capítulo

4 Una visión innovadora de la empresa: la organización existencial

Juan Carlos Carvajal Gómez Universidad Católica de Colombia Correo electrónico: [email protected]

Psicólogo egresado de la Universidad de la Sabana, Especialista en Psicología de las organizaciones de la Universidad Católica de Colombia, candidato a la Maestría en Psicología de las organizaciones y del trabajo Universidad Católica de Colombia, Profesional en gestión del Cambio en las Organizaciones del HUCMI, Máster in Life & Bussiness Coaching AICP, Logoterapeuta, Consultor organizacional; docente universitario distinguido Universidad Cooperativa de Colombia, Universidad Católica de Colombia, director de tesis Universidad Cooperativa de Colombia, Universidad Los Libertadores, conferencista nacional e internacional, Vicepresidente de la Red Internacional de Logoterapia Organizacional, Director del Grupo de investigación Data RILO, Columnista digital del portal www.portafolio.co. Docente en el Máster en Life & Bussiness Coaching de la Asociación Internacional Comunicación Positiva de España. Gerente de J.C. Carvajal y CIA. Creador del modelo del Logo Coaching.

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Una visión innovadora de la empresa: la organización existencial Las formas de pensar una empresa llevan siempre asociada una visión de hombre. Para poder hablar de organización o de empresa, necesariamente debemos establecer una visión implícita o explícita. Para Taylor, por ejemplo, el hombre era un ser fundamentalmente egoísta, movido por intereses únicamente económicos, esencialmente perezoso. Lo fundamental para él era la adaptación del hombre a la máquina y a la organización (Prestes Motta & De Freitas, 2002) Para Webber, en cambio, la organización es el sitio donde las decisiones deben ser tomadas de forma racional y no de manera intuitiva, donde cada quien sabe lo que se espera de él y es capaz de separar las pasiones personales de la racionalidad en el trabajo (Prestes Motta & De Freitas, 2002) Dentro del modelo tecnocrático, por otra parte, el hombre es percibido a través de una racionalidad ilimitada, que genera una élite en la cual, quien posee el conocimiento, por tanto la “verdad”, es quien esta apto para tomar las decisiones mientras que los otros son solo medios para completar la tarea (Prestes Motta & De Freitas, 2002) Ninguna de estas visiones respeta en lo fundamental la dignidad, la posibilidad del hombre de hacerse a sí mismo y su valor como persona. Se requiere pues, un modelo alternativo, uno que ayude a un entendimiento del hombre como totalidad y que sirva como base para el desarrollo de desempeños extraordinarios. Esta visión puede hallarse en la psicología existencial. Para esta psicología, el hombre participa de características enteramente diferentes. Esta es una visión holística, es decir, una visión que toma en cuenta la totalidad del fenómeno humano, en todas sus diferentes manifestaciones, ya sean estas de tipo físico, psicológico, social o existencial (Martìnez, 2011) Dentro del modelo existencial, una de las aproximaciones mejor documentadas es la de la logoterapia de Víctor Frankl. Esta es una escuela de la psicología que busca ayudar a las personas a descubrir el sentido de su vida; es una forma de ser, una vía de significado (Restrepo, 2003) Para la logoterapia, el ser humano está fundamentalmente compuesto por tres dimensiones: física, psicológica-social, y existencial (Frankl, 1999). Para Frankl, desde la posición de la psicología se ha dejado de lado la dimensión existencial.

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4. Una visión innovadora de la empresa: la organización existencial

“[…] No obstante, estas escuelas han aportado valiosas contribuciones, la logoterapia no invalida en modo alguno, los profundos e importantes hallazgos de pioneros de la talla de Freud, Adler, Pavlov, Watson o Skinner. Dentro de sus respectivas dimensiones, cada una de estas escuelas posee vigencia. Pero su importancia y valor auténticos se hacen tan solo visibles si las situamos dentro de una dimensión más elevada, más amplia: dentro de la dimensión Humana. En esta, ciertamente, el hombre no puede seguir siendo considerado como un ser cuya satisfacción básica es la de satisfacer impulsos y gratificar instintos, o bien reconciliar al ello, al yo y al súperyo; ni la realidad humana puede comprenderse meramente como el resultado de procesos condicionantes o de reflejos condicionados. En dicha dimensión, el hombre se revela como un hombre en busca de sentido; una búsqueda que, realizada en vano, es origen de muchos males de nuestra época. […]” (Frankl, Psicoterapia y humanismo, 1984) La logoterapia pretende pues, actuar no como una visión enteramente nueva de la psicología, ni como una nueva forma de reduccionismo (siendo las anteriores la reducción a lo psicológico, a lo biológico y a lo social; en este caso sería a lo existencial) sino más bien como un complemento a la terapia y, de paso, a la visión de hombre que, poco a poco se ha ido olvidando dentro de la psicología (Frankl, 1990) Para la logoterapia, la dimensión física del hombre se constituye en el cuerpo físico que este tiene, en su fisiología, su cerebro, su medio ambiente, los estímulos (positivos o negativos) que recibe, entre otras cosas. La dimensión psicológica-social, hace referencia a sus pensamientos, emociones, sentimientos, sus aprendizajes, sus relaciones sociales y familiares, su historia de vida y un larguísimo etcétera. La dimensión existencial, se refiere en principio a su pura posibilidad de realización, a lo que el ser humano es en esencia, a sus capacidades más allá de lo netamente físico o psicológico, que de hecho, permite hacer frente a las diferentes dificultades que se presentan dentro de la dimensión física o la psicológica, como veremos más adelante. Esta dimensión, para Frankl, está compuesta por las capacidades existenciales, que son: libertad, responsabilidad, auto trascendencia y auto distanciamiento (Frankl, 1990; 1999). Además se encuentra allí la voluntad de sentido, la cual constituye la base de la teoría de Frankl acerca de la motivación (Frankl, 2000) Para este autor, la necesidad de encontrar un sentido a las acciones de la vida, la voluntad que tenemos de realizar esta búsqueda de manera permanente, es lo que nos impulsa a actuar en nuestra vida cotidiana; cuando la voluntad de sentido se frustra, es cuando se expresan, de manera irrestricta la voluntad de poder 69


de la que hablaba Adler (1984) o la voluntad de placer que mencionaba Freud (2001) La expresión de la voluntad de sentido, es la que permite que el hombre se desarrolle en la totalidad de su potencial, de toda su posibilidad humana. En el logro de este desarrollo, el hombre utiliza las capacidades existenciales antes mencionadas: la libertad, como la gran capacidad de tomar posición frente a las situaciones, la capacidad de decidir siempre la actuación correspondiente a cada situación. Este concepto de libertad, es primordial en el desarrollo general no solo de la logoterapia sino de toda la psicología existencial (Martìnez, 2011), la posibilidad de tomar una posición significa la respuesta a la pregunta que planteara el filósofo francés Jean Paul Sartre “¿Qué has hecho con lo que han hecho de ti?”. Al final de la ecuación no es lo que el mundo o los otros hacen con el hombre, sino lo que el hombre decide hacer con eso que “le” hacen. La responsabilidad, es la capacidad tanto de asumir las obligaciones que me corresponden y conjunto a esto dar razón de mis actos, como de dar una respuesta a las preguntas que la vida me plantea (Frankl, 1990) Así entendida, la responsabilidad va necesariamente de la mano con la libertad, puesto que si tengo la posibilidad de elegir una posición, tengo también la posibilidad de poner esta posición en el mundo a través de una respuesta que sea de alguna manera consecuente con la posición asumida. Estas dos capacidades en conjunto, por sí mismas, explican mucho de la capacidad que para la psicología existencial, tiene el ser humano de auto construirse e ir más allá de las propias limitaciones (García Pintos, 1999). Estas dos capacidades son la base de los recursos que podemos usar frente a la vida, es decir, las capacidades de autotrascendencia y autodistanciamiento. “La esencia de la existencia humana se encuentra en su auto trascendencia, por así decirlo. Ser hombre significa estar, desde siempre, orientado y dirigido a algo o a alguien, estar dedicado a un trabajo al que se enfrenta un hombre, a otro ser humano al que ama o a Dios a quien sirve” (Frankl, 2000) En la anterior cita, Frankl (aunque en términos amplios), hace referencia al trabajo del hombre como una de las posibilidades de construcción de la autotrascendencia como persona. La autotrascendencia es un recurso de hallazgo de sentido, dado que el sentido de vida se puede encontrar desde la vivencia de tres tipos diferentes de valores: de creación de experiencia y de actitud (Frankl, 2000). Los valores de creación, se relacionan directamente con el resultado de lo que hacemos, con la “huella” que dejamos en el mundo. Estos valores pueden ser

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fuente de sentido, dado que permiten dejar en el mundo el “haber sido” es decir, ayudan a ver resultados claros de la vida para la posteridad. Estos valores son una vía de sentido, puesto que permiten conocerse y conocer al mundo de manera más profunda y hallar los significados de aquello con lo que se relaciona la persona cada día. Los valores de experiencia, son aquellos que tienen que ver con la experiencia tanto del placer como del dolor y por consiguiente con la posibilidad de cambiar y de construir a través de la existencia personal. Los valores de actitud, son los derivados de enfrentarse al sufrimiento inevitable, los que se encuentran al verse en la necesidad de confrontar las propias limitaciones y superarlas (Frankl, 1990b) Al ser pues, la auto trascendencia una “posición” que se asume frente a lo que nos sucede (a través de la vivencia de valores), es por consiguiente un derivado de la libertad. Y al ser puestos estos valores en el mundo a través de las acciones, es decir de mis respuestas frente a los sucesos, es un producto también de la responsabilidad. El auto distanciamiento, es la capacidad de las personas de tomar distancia de sus propias circunstancias y “verse en situación” (Frankl, 2000); se podría decir que es la posibilidad de “ver los propios toros desde la barrera”. Esta capacidad le permite al hombre, solucionar las dificultades y manejar los problemas de manera adecuada sin importar las condiciones en las que se encuentre. El auto distanciamiento es una capacidad privilegiada para superar las dificultades, dado que la posibilidad de distanciarse de la situación, facilita el poder percibir opciones diferentes a las actuales, ver posibles tomas de postura diferentes a la posición en la que la persona se encuentra actualmente (Frankl, 1990) Estas dos características muestran que el auto distanciamiento también es producto de la interacción libertad-responsabilidad, puesto que la toma de distancia como posibilidad de hallazgo de opciones, refiere a la posición que se puede adoptar, más allá de las emociones y la acción misma de auto distanciarse, es una de las posibles respuestas necesarias para el hallazgo de sentido, es decir es en sí mismo una acción responsable. Pero, ¿frente a qué condiciones o situaciones debe el hombre utilizar esta capacidad existencial? La propuesta de Frankl, es que debe hacer uso de ella en todo momento frente al destino, entendido este no como un punto fijo al cual se llega por cualquier camino, sino como aquellas condiciones que me fueron dadas, que no escogí, pero nací en o con ellas y no las puedo cambiar, por ejemplo, mi género, mi familia, mi raza, clase social (Frankl, 1999)

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Este enfrentar el destino significa, en últimas, hacer uso de las capacidades existenciales para enfrentar las limitaciones que pudiera imponerme la dimensión física o la psicológica-social. Desde este modelo de hombre se considera que la única limitación posible es él mismo, es aquella que se acepta como propia. Frente a la organización como tal vemos un sin número de posibilidades, desde visiones limitantes de la organización (máquina), pasando por las concepciones de la organización como conjunto de relaciones humanas, hasta llegar a la organización como sistema abierto al medio (Martín-Quirós & Zarco, 2009; Dávila, 1995). Visiones alternativas de la organización, permiten abordajes diferentes de los que hasta ahora se han venido presentando. La psicología existencial, puede ofrecer algunas de estas visiones, si entendemos la empresa como “un campo fenoménico de interacciones específicas” (Schvarstein, 2001) Esta visión de la empresa, permite entender un concepto clave desde la visión existencial y es que esta, es el cruce de los campos fenoménicos de las personas, en otras palabras, la empresa es la forma como las experiencias pasadas, presentes y proyectadas de las personas, así como sus valores, sus creencias y emociones, se cruzan unas con otras para formar un organismo independiente de orden superior (autopoiético) (Maturana & Varela, 1998) Esta conformación de la empresa como un ser constituido por la suma de las existencias de los seres humanos, es la que permite trasladar, de un modo válido, las dimensiones propias de estos a aquella. La empresa es, además, un sujeto social (Schlemenson, 2002) ya que, como organización participa de la estructura social general y está atravesada por las instituciones sociales, al tiempo que genera un impacto a través de su capacidad instituyente (Schvarstein, 2001) Estas dos características de la visión existencial de la empresa, son importantes para entender la manera como las dimensiones humanas se reflejan en la existencia de la organización. A semejanza de la dimensión física del hombre, la dimensión física de la organización representa sus necesidades primarias (capital, infraestructura, materia prima, estructura organizativa), así como sus condiciones básicas a enfrentar en el medio (competencia, regulación estatal, carga impositiva, ambiente de desarrollo). Esta dimensión, al igual que en el caso del ser humano impone demandas imposibles de evadir, y limitaciones de base que deben ser enfrentadas a través de

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la capacidad de oposición que garantiza la dimensión existencial (como se verá más adelante). En la dimensión psicológica de la empresa encontramos su “personalidad”, es decir, la manera en que la empresa actúa frente a las diferentes situaciones, de alguna manera su cultura. Para Schein, la cultura de la organización es el conjunto de presunciones básicas y creencias que comparten las personas al interior de una misma organización (Schein, 1985). Este conjunto de presupuestos enmarcan muchos factores psicológicos de la organización, tal como su estilo de aprendizaje, su capacidad para retener el conocimiento, su habilidad para ajustarse a los cambios, su flexibilidad frente a las dificultades, entre otras. De la misma forma que en la dimensión física, la dimensión psicológica genera limitaciones y marcos de referencia que impiden un desarrollo amplio del potencial de la organización en el mercado. Finalmente, en la dimensión existencial, la organización comparte con el hombre las mismas capacidades de libertad, responsabilidad, auto trascendencia y auto distanciamiento, de manera que esto le permite confrontar todas las limitaciones derivadas tanto de las condiciones físicas como de las psicológicas. Si el hombre debe enfrentarse al destino, la organización debe enfrentarse al mercado (esto en sentido amplio) (Carvajal, 2010), es decir, entendiendo mercado como la suma de todas las condiciones que gobierno, medio ambiente, competencia, clientes, distribuidores y accionistas, le plantean en el día a día de su operación. Estos factores están más allá del control de la organización, le están dados y deben funcionar dentro de y frente a ellos, más allá de lo que le gustaría o quisiera. Además, debe enfrentar las condiciones internas que genera y mantiene su propia dimensión psicológica, es decir, las generadas por sus interacciones internas, su cultura, sus limitaciones en términos de estrategia, de comprensión del mercado y de manejo del conocimiento que adquiere y produce. De frente a estos factores, la organización puede utilizar su capacidad propia de libertad para tomar un posición frente a ellos, es decir, decidir la manera de enfrentar las limitaciones (superándolas, aceptándolas, convirtiéndolas en barreras insalvables), y las dificultades derivadas del medio (enfrentándolas, asumiéndolas como límites reales o dándose por vencido frente a ellas), a través de estrategias de creatividad, de cambios de rumbo en el negocio, cambios de mercado, de clientes, o a veces sencillamente organizando procesos o cargos para que el trabajo sea más efectivo (eficiente y eficaz).

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Allí, frente a estas mismas condiciones, es donde la empresa puede dar respuestas diferentes a las mínimas necesarias, o a las más obvias, para asumir cada dificultad como una pregunta y responderla con el mejor uso posible de sus capacidades y fortalezas. Adicionalmente esta respuesta, es una réplica también frente a alguien o algo (al igual que el ante quien de la responsabilidad del hombre (Frankl, 2000)); este ante que o ante quien de la responsabilidad se ve en el gobierno, la sociedad civil, los proveedores, el medio ambiente, los distribuidores, los accionistas y ante si misma en último término (Macías, Luz Amparo; Superintendencia de sociedades, 2010), es decir, siempre que la empresa hace algo, o toma una decisión debe dar cuenta de ello en algún nivel. En tanto la capacidad de auto trascendencia, la empresa tiene siempre la posibilidad de apuntar a un objetivo más alto que su propia supervivencia momentánea. De hecho las empresas que apuntan a objetivos más allá de su bienestar puramente instantáneo encuentran una energía y una motivación que no existe en ningún otro nivel (Krishnakumar & Neck, 2002) Frente al auto distanciamiento, para la organización consiste en consolidar estrategias que permitan hacer análisis “externos”, es decir, análisis que nos den una visión de conjunto del negocio y nos faciliten la consolidación de herramientas para mejorar la situación gracias a una visión más amplia (Fizzotti, 1981) Condiciones tales como las limitaciones financieras, fiscales, las impuestas por la infraestructura, o por las condiciones y estructuras comerciales, son el campo de limitaciones en el que la empresa debe desenvolverse diariamente. Son los factores que requieren del uso de una voluntad para encontrar sentido en lo que la organización hace, son las responsables del uso de la voluntad de sentido de la organización. Así como el sentido de la vida es importante para que la persona pueda desarrollarse en toda su potencialidad y capacidad. El sentido de la organización indicará las mejores condiciones en las que la empresa puede desarrollarse a sí misma (Naylor, Willmon, & Osterberg, 1996; Schultze & Miller, 2004) El desarrollo de esta visión existencial de la organización, tiene múltiples y variadas aplicaciones en los diferentes campos de acción de la psicología de las organizaciones y el trabajo. En el caso del liderazgo por ejemplo, investigaciones desarrolladas desde la psicología positiva (la cual tiene importantes cercanías conceptuales con la visión aquí planteada desde la logoterapia (Vanegas-García, 2011)), han mostrado que cuando el estilo de liderazgo se dirige hacia el favorecimiento de significados

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trascendentes en la vida o la labor de la persona, se pueden obtener desempeños extraordinarios, en períodos muy cortos de tiempo (Cameron, 2008) Un modelo de liderazgo que estableciera en los líderes, habilidades para el favorecimiento del hallazgo de sentido y que les ayudara a encontrar los valores intrínsecos (tanto de creación, como de experiencia y actitud) correspondientes a su rol de líderes, daría resultados sorprendentes en términos de la efectividad del mismo líder y de los resultados del equipo. Un modelo de esta naturaleza, deberá incluir, como mínimo tres características en las cuales se debe entrenar al líder: La escucha activa, el encuentro existencial empático y el diálogo socrático. La escucha activa es la capacidad de escuchar de manera atenta e interesada al otro, de reconocer no solo aquello que el otro dice, sino aquello que no dice, es decir, aquel subtexto presente en la información que ofrece, que se delata por la expresión no verbal, por las verbalizaciones que hace de sustantivos o por aparentes “contradicciones” en su línea de razonamiento. Esta capacidad en sí misma facilita enormemente la comunicación entre líder y subalterno y además permite la base para ofrecer opciones de mejora en caso de ser necesario. El encuentro existencial empático, es un tipo de relación donde sin perder los roles, se genera una conexión entre seres humanos iguales, donde se acepta la apertura a la experiencia propia y del otro. Es en últimas una relación que genera niveles tan elevados de confianza, que las barreras usuales encontradas entre líderes y subalternos, se diluyen para dar paso a un nivel de conexión personal potenciador del subalterno. Esta relación, se crea a través de la actitud de apertura y aceptación del otro en su naturaleza, más allá de su conducta. El crear una relación potenciadora como el encuentro existencial, requiere de entender principios básicos acerca del ser humano, tales como, que el ser humano es un ser siempre posible, dicho de otra manera, que toda persona puede alcanzar cualquier objetivo (Dilts, 2008; Whitmore, 2005; Wolk, 2003; Pinotti, 2004), si este, es adecuadamente formulado y la persona está dispuesta a intentarlo (Dilts, 2008; Blanchard & Ridge, 2010) Cuando estos principios se asumen como una realidad y se interiorizan en la forma de trabajar frente al otro, se desarrolla la actitud empática que podríamos definir como “entender los sentimientos del otro como si fueran propios pero sin olvidar que es un supuesto” (Ciaramicolli, 1997). Esta posición lleva a ser capaz de leer la realidad del otro de manera integral, respetando la experiencia propia de la persona y construyendo una para el líder. El diálogo socrático, es una herramienta que tiene como objetivo desenvolver el pensamiento del interlocutor, partiendo de su campo de experiencia, de los datos 75


que le interesan, con la intención de llegar a una definición clara de las cosas (Martínez, 2009). Esta herramienta, es en última instancia el arte de preguntar, de manera clara y sin guiar al otro, para que el otro mismo encuentre las respuestas y genere las alternativas que requiere para alcanzar los objetivos. Si el líder es capaz de formular las preguntas adecuadas, de la manera adecuada, puede facilitar que la persona desarrolle el sentido de su actividad y de paso, que establezca las alternativas y estrategias necesarias para la consecución de los objetivos, al potenciar sus capacidades existenciales. De esta forma, un líder capaz de desarrollar un liderazgo significativo, en el cual se potencia a sí mismo como líder y potencia a los subalternos a través del hallazgo de sentido, será capaz de obtener desempeños extraordinarios para su equipo y su organización. El desempeño, por otra parte, puede ser mejorado a través de las propias dinámicas del grupo, utilizando técnicas que fortalezcan el hallazgo de sentido, es decir, que ayuden a “mejorar el desempeño ayudando a las personas a descubrir el sentido de su trabajo” (Carvajal, 2007) Este proceso de mejoría es conocido como logo coaching ® (Carvajal, 2007; 2009; 2011), y se desarrolla a partir de cuatro momentos en el proceso de hallazgo de sentido (Boado de landaboure, 2002), divididos en tres fases de la siguiente manera: El primer paso se relaciona con el cambio en la percepción acerca del fenómeno (en este caso el trabajo), al que se quiere hallar sentido. Dado que la percepción humana es selectiva, es decir, siempre prestamos más atención a aquello que resulta más interesante para nosotros por alguna razón en particular, de lo que se trata es de dirigir la percepción hacia los aspectos más significativos y trascendentes para la persona, aquellos que le ayudan a realizar su sentido y lo alejan de la desesperación. Estos aspectos significativos pueden ser directamente relacionados con el fruto de su labor (sentido directo del trabajo), o relacionados con otros factores relevantes (sentido indirecto del trabajo) (Carvajal, 2008) Este primer momento se desarrolla a través de la aplicación, en grupos de 10 personas de los círculos de dialogo existencial (CDE) (Luna, 2002). Esta estrategia permite la mejoría de la comunicación y afecta la relación de los participantes, acercándolos más entre ellos y a cada uno con su sentido del trabajo. Ésta estrategia, también favorece la comunicación existencial, es decir, la capacidad de las personas de comunicarse a un nivel más profundo, más humano, que el simplemente instrumental utilizado en el día a día (Luna, 1999). Esta forma de 76


comunicación existencial es clave para llevar adelante cualquier estrategia basada en el sentido de vida en el trabajo. Un segundo momento se da a través de la actitud frente al fenómeno (el trabajo). La actitud, es un nivel de valoración de lo que percibimos y se presenta en función de sus componentes cognitivos, emocionales y de comportamiento, ésta puede ser regulada y modificada (modulada diría Frankl (1997)), hacia una que promueva la búsqueda de opciones y alternativas en lugar de la búsqueda de problemas y limitaciones. La actitud ayuda en gran medida a la consolidación del sentido del trabajo, ya que sus tres componentes generan un comportamiento específico que promueve la búsqueda de este mismo sentido. Este paso se realiza a través de la utilización de los grupos de cuentería (Martínez E. , 2002), en los cuales a través de la reconstrucción grupal de la historia de vida (en este caso laboral) de las personas, se ayuda a encontrar siempre opciones y posibilidades en todo lo que sucede. El tercer paso de la metodología reúne dos momentos la decisión y la acción, los cuales le permiten a la persona desarrollar la habilidad de plantearse objetivos y llevarlos a cabo de una manera organizada y efectiva, consolidando por tanto el desarrollo de los objetivos de desempeño y de sus propias expectativas y esperanzas frente al trabajo. Este paso se lleva a cabo a través de la aplicación de las estrategias de coaching individual, integrando elementos de la logoterapia, tales como el diálogo socrático, el diagnóstico alternativo (centrado en fortalezas y posibilidades en lugar de dificultades y debilidades (Martínez, 2007)) y la brújula de orientación existencial (Kuplen, 2007) La toma de decisión frente a las alternativas y el actuar efectivo, llevan no solo desde lo práctico, sino desde lo existencial al descubrimiento de una mayor posibilidad de motivación y por ende el camino al desempeño extraordinario. La motivación para el desarrollo de este desempeño extraordinario, puede establecerse también al relacionar la significatividad del trabajo con el nivel de actividad presentado. Dentro de esta relación podemos encontrar cuatro cuadrantes (Isola, 2005):

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Significatividad Ocupado

Desocupado

Empleado

Empleado Ocupado

Empleado Desocupado

Desempleado

Desempleado Ocupado

Desempleado Desocupado

Actividad

En esta clasificación, un desempleado desocupado, es quien no tiene una labor que le resulta económicamente productiva y además no encuentra significado en ninguna actividad de su vida. Un desempleado ocupado es quien no tiene una actividad económica productiva, pero desarrolla actividades que son significativas para sí mismo (como un voluntario en una fundación o un ama de casa). Un empleado desocupado, es quien tiene una actividad económicamente productiva pero no siente que esta le aporte un significado a su vida, es decir, es una persona que trabaja porque “le toca”, que está siempre descontento y no encuentra ninguna razón para mantenerse allí pero no toma tampoco la decisión de irse. Un empleado ocupado es aquel que encuentra sentido en la actividad económicamente productiva que realiza, que se siente cómodo con lo que hace, que está dispuesto a consolidarse a sí mismo y consolidar su trabajo como una vía de significado para sí y la empresa. Este tipo de empleado, es el que favorece una cultura basada en las conductas de ciudadanía organizacional descritas por Organ, citado por (Salgado & Chaparro, 2006), Que consisten en: Altruismo organizacional: consiste en la conducta de ayuda entre las personas que componen la organización, es decir, la conducta de apoyo que se dan entre los compañeros de trabajo en todos los niveles. Cortesía: se basa en la conducta de evitar los conflictos interpersonales innecesarios, tratar a los demás siempre de manera adecuada y procurando en lo posible reducir cualquier tipo de comportamiento que pueda llevar a generar dificultades interpersonales que interfieran en el trabajo. Deportividad (sportmanship): consiste en la conducta de seguir adelante con la tarea, incluso cuando se presentan pequeños contratiempos, buscar las soluciones a las dificultades que estén dentro de su posibilidad y autoridad para resolver. Virtud cívica: que consiste en preocuparse activamente por la vida de la organización, buscar el beneficio de la empresa en primer término, procurar que el

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ambiente para todos los compañeros y para la organización en general sea adecuado promoviendo el cumplimiento de los objetivos. Desempeño óptimo: se basa en ir siempre un poco más allá de lo que se le requiere en el manual de cargo, no contentarse solo con cumplir la tarea sino intentar superarse a sí mismo y buscar el crecimiento de la organización a partir de lo que se hace. El desarrollar estas conductas en los trabajadores, es en buena medida, lo que los empresarios esperan de los psicólogos organizacionales, y es lo que se puede lograr cuando se le apunta a un desempeño extraordinario a través de la significación del trabajo de las personas. Para que un trabajador esté dispuesto a desarrollar estas conductas, debe hacer uso de sus capacidades existenciales, es decir, debe ser capaz de tomar una posición productiva frente a su trabajo, responder a través de estas conductas, aún cuando ellas implican un esfuerzo extra, buscar ir más allá de sí mismo y sus necesidades más inmediatas y tomar distancia de su día a día, para buscar el mayor beneficio para la organización. Una característica que refuerza la noción de la necesidad del hallazgo de sentido para esto, es que para Organ, las conductas de ciudadanía organizacional deben presentarse de manera voluntaria, es decir, sin ser reforzadas directa ni socialmente por la organización (Salgado & Chaparro, 2006) Otra posibilidad clave de aplicación de la visión existencial de la empresa, es el desarrollo de la plataforma estratégica. La visión de una organización es el propósito de la organización, es decir, para qué está la organización en el mercado (Blanchard & Stoner, 2010), este propósito debe ser trascendente, ir más allá de solo la intención económica de la organización y dirigirse hacia el impacto social que la organización tiene como sujeto social (Schlemenson, 2002), como constructora de sociedad, hacia su responsabilidad social (Pesce, 2010; Macías, Luz Amparo; Superintendencia de sociedades, 2010; Reeves-Ellington, 1998) De esta forma, los conceptos de sentido, auto trascendencia y responsabilidad, están claramente relacionados con la posibilidad estratégica de la organización. Más aún, cuando se considera que todo lo anterior es una forma de conducirse frente al mercado en el cual la organización desarrolla su actividad, dando paso así a la noción de libertad. De ser una empresa libre (Carvajal, 2010) Además de esto, los valores de creación, experiencia y actitud, son claves al momento de desarrollar los valores corporativos de una organización existencial. Al dirigir los valores de la organización hacia la huella que se deja en el mundo, la experiencia que los clientes externos e internos y la construcción desde la posibilidad de crecimiento que ofrecen las fallas, dirige a la empresa hacia un camino 79


definitivo al desempeño extraordinario. Mucho más aún, cuando hacemos que los valores sean los “jefes” de la compañía (Blanchard & O’Connor, 2007) Estas son solo algunas de las posibles aplicaciones de la visión de la organización existencial, quedan por tratarse temas tales como el trabajo en equipo, el contrato psicológico, la prevención del burn-out, el desarrollo de procesos de selección, los esquemas de bienestar, etc. Un trabajo significativo, una organización que tenga en cuenta la dimensión humana, unos líderes que estén orientados hacia una noción clara de persona, son los elementos que requiere esta sociedad para empezar desde la misma empresa, a reconstruirse como un medio apropiado para el desarrollo de la paz y la calidad de vida para todos.

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Capítulo

5 Estado de la calidad de vida laboral en las organizaciones y reflexión sobre el rol de los psicólogos organizacionales colombianos frente a esta realidad Carlos Alberto Gómez Rada Universidad Católica de Colombia Correo electrónico: [email protected] Profesional en el área de la psicología con amplio conocimiento y experiencia en docencia universitaria en el área de la psicología organizacional. Docente de las universidades Católica de Colombia y Universidad del Rosario. Especialista en docencia universitaria de la Universidad El Bosque y Magister en Psicología de la Universidad Católica. Director de diversas investigaciones, en su mayoría relacionadas con clima organizacional, competencias y calidad de vida laboral. Miembro del grupo de investigación Europsis de la Facultad de Psicología de la Universidad Católica de Colombia, el cual está acreditado por Colciencias y dentro del que lidera una línea denominada calidad de vida laboral. En relación con esta línea de investigación, se han terminado dos investigaciones y actualmente se desarrolla una. Autor de 5 artículos, dos sobre clima, uno sobre liderazgo y dos sobre calidad de vida laboral. Autor de 6 instrumentos, validados para población colombiana en temas de clima organizacional, calidad de vida laboral y acoso laboral. Ha desarrollado algunas consultorías, especialmente en evaluación de clima organizacional, estructuración de procesos de gestión humana, selección de personal, análisis de cargas laborales, análisis de estudio de mercado, desarrollo de perfiles por competencias y capacitación en temas de gestión humana. Psicólogo. Magister en Psicología. Universidad Católica de Colombia. Especialista en Docencia Universitaria de la Universidad El Bosque. Docente universitario en instituciones como Universidad Católica de Colombia, Fundación Universitaria Konrad Lorenz y Universidad El Bosque. Docente investigador.

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Estado de la calidad de vida laboral en las organizaciones y reflexión sobre el rol de los psicólogos organizacionales colombianos frente a esta realidad El mundo de las organizaciones ha sido bombardeado durante las últimas décadas del siglo XX y lo que va corrido de la presente centuria, por una serie de fenómenos de cambio como la globalización (90’s en adelante), el desarrollo tecnológico, especialmente, en campos como el procesamiento de información, las telecomunicaciones y la robótica (última parte de los 60’s en adelante), las alteraciones constantes en los ritmos económicos propios de una economía global, además, de un panorama político y social bastante inestable en algunas zonas del planeta (Zona de los Balcanes, Medio Oriente, Latinoamérica, África y Sudeste de Asia), lo que repercute indudablemente en la dinámicas productivas. En contraste en siglos pasados el cambio solo se daba con lentitud, por ejemplo, la finalización de la batalla de Nueva Orleáns en 1815, ocurrió tres años después que se había firmado el tratado de paz para terminar la guerra, debido a que la información tardaba tanto en llegar de un lado a otro. Los acontecimientos que ocurrían en una parte del mundo podían pasar inadvertidos al otro lado del planeta (Bridges, 1997). En la actualidad este hecho resulta más bien extraño. Ante una economía globalizada los cambios que ocurren en cualquier parte del orbe terminan rápidamente produciendo efectos en otras latitudes. De igual manera, gracias a los avances en las telecomunicaciones la información pasa rápidamente de un país a otro. Este proceso complejo implica una necesidad permanente de cambio y adaptabilidad para ajustarse a las nuevas condiciones, lo que ha generado como señala Herman (1998), una turbulencia permanente que afecta el devenir de las organizaciones. En este mismo orden de ideas, las organizaciones han ido ampliando sus mercados más allá de las fronteras nacionales, por lo que en realidad resulta difícil emplear el concepto de mercado regional, ya que aún en una ciudad de tamaño mediano, podemos encontrar organizaciones multinacionales que compiten abiertamente con las compañías locales. Precisamente como resultado de la rápida globalización, las compañías en la actualidad, enfrentan una considerable presión para ser competitivas y rentables. En consecuencia, se han venido implementando una serie de estrategias que han dado origen a un concepto de organización flexible, es decir, aquella que se ajusta permanentemente. Dentro de este grupo de estrategias podemos mencionar la reingeniería, la disminución del tamaño corporativo (Dowsizing), la tercerización (Outsourcing),alianzas estratégicas, las fusiones y la flexibilización del trabajo (Sparks, Faragher y Cooper, 2001)

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5. Estado de la calidad de vida laboral en las organizaciones y reflexión

Se deriva de lo anterior, que el ambiente organizacional ha dejado de ser estable y predecible, para convertirse en un foco de inestabilidad, imprevisibilidad y ajuste constante de las reglas de juego. Esto desde la perspectiva del autor tiene importantes implicaciones para la calidad de vida laboral CVL, idea alrededor de la cual girará la discusión de este escrito. Por otra parte, resulta importante analizar el papel de la POT (Psicología de las organizaciones y del Trabajo) dentro de este contexto y examinar si en su quehacer los psicólogos organizacionales PO contribuyen de manera significativa al mejoramiento de esta problemática.

Desarrollo de la psicología organizacional y del trabajo e interés disciplinar No se puede indicar una fecha exacta para el surgimiento de la POT, sin embargo, si se observan unas vertientes importantes en su desarrollo, que incluye por una parte una serie de prácticas de gestión de personal (selección, entrenamiento, análisis ocupacional), que se venían dando en las organizaciones como parte de la gestión administrativa y que incrementaron su presencia en las empresas a raíz del surgimiento de la revolución industrial. Este hecho se revela de manera particular dentro de varios enfoques de la teoría general de la administración, de la de administración científica y la de la relaciones humanas (Medina & Ávila, 2002) Por otra parte, al interior de la misma disciplina fueron surgiendo una serie de autores entre los que cabe destacar a Walter Dill Scott (1901), Hugo Münsterberg (1913) y Robert Yerkes (Primera guerra mundial), quienes formularon la bases de lo que en principio se conocía como psicología industrial (Urdaneta, 2004; Muchinsky, 2002)) Esta psicología que presentaba una visión del hombre como recurso, enfatizaba en el desarrollo de herramientas de medición de diferencias individuales (inteligencia, aptitudes, habilidades y personalidad) y en el estudio de condiciones ambientales y biológicas que incidían en el desempeño de los trabajadores. Se tenía entonces una visión de la organización como sistema cerrado y una mirada individualista del comportamiento humano, resultado de una teoría psicologica incipiente y centrada fundamentalmente en el estudio de variables que explicaban el comportamiento individual. Este aspecto solo cambiaría con el desarrollo de la piscología social, a partir de los trabajos pioneros de Elton Mayo y Kurt Lewin, Urdaneta (2004) y la extrapolación de la teoría de sistemas al campo de la administración, mediante el trabajo de Katz y Kahn (Medina y Ávila, 2002). A partir de entonces surge una psicología con una visión sistémica de la organización que amplifica el estudio del comportamiento humano más allá de los factores individuales e incorpora dos componentes adicionales: los determinantes del comportamiento grupal y organizacional. 87


Hoy en día la mayor parte de los estudiosos de este campo concluyen que la psicología organizacional estudia el comportamiento humano en tres niveles de análisis: individuo, grupo y organización (Rodríguez Fernández, Díaz Bretones, Fuertes Martínez, Martín Quiroz, Montalbán Peregrín, Sánchez Santa-Bárbara y Zarco Martín, 2004; Robbins, 2004; Chiavenato, 2009). Así mismo, en la práctica profesional los PO, se ocupan de todos aquellos procesos que afectan el desempeño humano en la organización, tales como análisis ocupacional, selección, inducción y capacitación, evaluación de desempeño, bienestar y salud ocupacional (Chiavenato, 2009) A partir de finales de lo 60’s y comienzos de los 70’s, empieza a aparecer como fenómenos de estudio de la psicología organizacional, el clima organizacional, la cultura organizacional, el cambio organizacional, la calidad de vida laboral, la justicia organizacional, el aprendizaje organizacional, el acoso psicológico y los riesgos psicosociales. Esto nos indica una perspectiva más amplia de los fenómenos del comportamiento humano en las organizaciones. Sin embargo, resulta importante analizar el propósito de tales estudios, porque es la comprensión de este la que nos permite interpretar las acciones profesionales de los psicólogos en las organizaciones. De acuerdo con Enciso y Perilla (2004), la psicología industrial enfatiza en la eficiencia organizacional a través de la gestión de procesos como el diseño de cargos, la selección, la capacitación y la evaluación de personal mientras que la psicología organizacional, se interesa más en entender el comportamiento humano y en el fortalecimiento del bienestar de los empleados. En consonancia con este planteamiento surge en los años 70’s en los Estados Unidos el concepto de CVL, entendido como la existencia de condiciones objetivas (retribución, características de la tarea, jornada laboral, estabilidad en el empleo, posibilidad de desarrollo, trato justo por parte de jefes iguales y subordinados, condiciones físicas seguras) que son percibidas por el empleado como óptimas. Así mismo según Gómez (2010), la CVL es un concepto multidimensional que implica la conjución de variables formales de la organización como el diseño del trabajo, la forma de compensación y contratación, las condiciones de seguridad física y tecnológica, con variables infomales como la cultura y el clima organizacional, que contribuyen positivamente al desarrollo de la actividad laboral de los miembros de una organización A partir de ello, se empiezan a desarrollar una serie de prácticas en las organizaciones para mejorar el bienestar de los trabajadores. Así mismo, se inicia una tradición investigativa en todos los factores que inciden en la CVL, que con el paso de los años cambiaría su centro de gravitación de los Estados Unidos a los países europeos y que incluye diversos aspectos de las mismas como el clima organizacional, los riesgos psicosociales, el acoso psicológico y la satisfacción laboral, para señalar los más recurrentes (Gómez, 2010a).

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Panorama investigativo de CVL en las organizaciones Desde que la psicología organizacional se consolidó, generó un núcleo investigativo en torno al bienestar de los trabajadores. El resultado de tales investigaciones ha mostrado un viraje importante de las prácticas organizacionales a partir de la caída de la antigua Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas a finales de los 80’s y comienzos de los 90’s, con la consolidación de las ideas liberales o neoliberales como le denominan ahora, que trajo como consecuencia el fenómeno de la globalización. Dicho fenómeno género el derrumbamiento de las barreras arancelarías y selló el fin de las economías proteccionistas propias de la era Keynessiana, caracterizada por una protección de los mercados nacionales, lo cual a su vez aseguraba el crecimiento de las empresas locales. En este contexto surgió la empresa benefactora o como la llaman algunos “paternalista” cuya característica central era el mantenimiento de una estructura mecánica, con escasos cambios, donde las personas que ingresaban tenían la posibilidad de permanecer muchos años, ascender en la jerarquía y en muchos casos pensionarse. Este mismo tipo de organización promovió la creación de servicios complementarios como casinos, bonificaciones por antigüedad, auxilios para educación y vivienda, entre otros. La hegemonía del modelo neoliberal como paradigma dominante del final del siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI, ha dado lugar a la creación de una organización con una enorme presión por ser rentable, en el marco de un escenario global cada vez más competitivo, donde se enfrentan a reglas laborales, sociales y políticas desiguales, lo que a su vez genera una tendencia a la disminución de los costos de producción, entre ellos, los originados por el factor humano y en consecuencia la disminución de los beneficios presentes en la empresa benefactora. (Enciso & Perilla, 2004) Colombia no ha sido ajena a este fenómeno, con la instalación de la política de apertura económica se empezaron a adoptar enfoques administrativos como el downsizing, la reingeniería, que conllevarían a la disminución de la fuerza laboral; así mismo, el outsourcing que implica la contratación de trabajadores por empresas alternas en condiciones diferentes a las de la compañía matriz, lo que a su vez genera inseguridad laboral, remuneraciones disminuidas. Un ejemplo típico son las empresas de servicios temporales (Moncada Lezama y Monsalvo Bolívar, 2000) Estas prácticas han dado lugar al surgimiento de fenómenos como la inseguridad laboral, la cual tiene manifestaciones objetivas como las formas de contratación de corta duración o tercerizadas y un correlato subjetivo, que es la tensión psicológica que experimentan los empleados ante la expectativa de no conservar el empleo. Este fenómeno genera por supuesto unos efectos negativos en el bienestar del trabajador, tal como lo señala Worral y Cooper (1998), quienes realizaron un

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estudio y encontraron que más del 60% de una muestra de 5.000 gerentes en el Reino Unido, habían experimentado una gran reestructuración en sus empresas que incluían disminución del tamaño corporativo y tercerización. El mismo estudio reveló que casi dos de cada tres experimentaron incremento de la inseguridad laboral, baja en la moral, erosión en la motivación y en la lealtad. Pero los efectos nocivos de la inseguridad en el empleo no se quedan solamente en aspectos de orden actitudinal, sino que incluso sus consecuencias se relacionan con la salud de los trabajadores. Sobre este en particular, un estudio realizado por McDonough (2000) en una muestra nacional de empleados canadienses, mostró que la inseguridad laboral está asociada a puntuaciones más bajas en la salud autoreportada e incremento en el estrés y en el uso de medicamentos. Resultados similares se encontraron en un estudio con una muestra de 5001 empleados daneses, quienes durante un período de más de 5 años percibieron inseguridad laboral la cual fue asociada con reportes generales disminuidos de salud general (Borg, Kristensen & Burr, 2000) En este mismo sentido, otro estudio realizado en una muestra de 2.000 empleados suizos, indicó que el estrés psicosocial inducido por la percepción de inseguridad laboral tenía efectos negativos sobre 10 indicadores diferentes de salud y conductas relacionadas con la salud (Domenighetti, Dàvanzo & Bisig, 2000) De igual manera, las prácticas organizacionales contemporáneas han dado lugar a un retroceso propio de la era post revolución industrial que tuvo su efecto incluso durante las dos primeras décadas del siglo XX, cuando las personas trabajaban jornadas laborales hasta de 16 horas diarias (Gómez y Ponce de León, 2009) Por ejemplo, Luque y colaboradores (2000), consideran que hay una tendencia en los últimos años a incrementar sensiblemente la jornada laboral en los empleados de tiempo completo. Esto conduce en consecuencia hacia una precarización del empleo, es decir, de empleados que para poder mantener sus empleos o su nivel de ingresos deben trabajar más horas. Sin embargo, según un reporte de la OECD (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) (1999) ha habido una tendencia en las últimas décadas a reducir gradualmente el total de horas trabajadas al año en todos los países miembros, en parte debido a acuerdos voluntarios entre empleadores y empleados, y en parte a regulaciones gubernamentales. No obstante, en otros países, especialmente en aquellos donde los mercados no han sido regulados y las inequidades en los ingresos se han ampliado, las jornadas laborales se han incrementado. Aun en algunos países desarrollados, el tiempo de trabajo actual se ha ampliado, alcanzando incluso las 2000 o 3000 horas anuales, aun cuando la media en los países industrializados es de 1500 horas al año. Esto quizá se deba en parte a la tendencia de las empresas a reducir el tamaño corporativo y a las 90


reestructuraciones (Sparks, Faragher & Cooper, 2001). Para el caso colombiano, la jornada laboral establece 2400 horas al año (LEY 50/90), lo que excede en un 60% la media de los países industrializados. Otro fenómeno que se está observando en las organizaciones dentro de lo que se denomina horario flexible, es la compresión de la semana de trabajo, esto significa que se mantiene el número total de horas a la semana, pero se concentra en tres o cuatro días, lo que indica que durante los días de trabajo, se laboran jornadas de 10 a 14 horas. Varios estudios que aparecen en la literatura han encontrado efectos negativos de este alargamiento de la jornada laboral. Por ejemplo, un estudio realizado por Rosa, Colligan y Lewis (1989), mostró decrementos en el tiempo de reacción y razonamiento gramatical, acompañado de incremento en la percepción de fatiga después de 7 meses de trabajar en turnos extendidos en comparación con los turnos de 8 horas. Sin embargo, no todos los resultados indican efectos negativos. Entre las ventajas reportadas de los horarios flexibles se mencionan el bajo nivel de estrés, trabajo más enriquecido, moral y autonomía, reducción del ausentismo y la tardanza, mejoramiento en la satisfacción laboral y la productividad. Parece que el horario flexible tiene un impacto positivo sobre el balance familia-trabajo y el estrés del empleado (Dunham, Peirce Castaneda, 1987) No obstante, McGuire y Liro (1987) afirman que existe poca evidencia que demuestre claramente diferencias en la satisfacción de empleados con horario flexible y aquellos que están dentro de un sistema tradicional de horario fijo. Parece ser que un aspecto relevante tiene que ver con la posibilidad de que el empleado escoja el horario de trabajo. Al respecto E. G. CARNET (1995); Work Family Directions (1993) en un estudio con trabajadores canadienses, encontraron que quienes tienen la posibilidad de escoger su horario de trabajo reportan así mismo menos estrés, reducción de la interferencia del trabajo con el espacio familiar y en general mayor bienestar, en comparación con aquellos a los que se les asigna su horario de trabajo. Otro de los aspectos investigados es el efecto de las jornadas prolongadas de trabajo sobre la salud del empleado. Al respecto y como resultado del conjunto de transformaciones que han sufrido las organizaciones en sus jornadas laborales se ha generado una presión desmedida por la obtención de resultados. Esta presión ha sido trasladada al empleado a través de un incremento de las horas de trabajo y el estrés laboral (Akdere, 2006) Por ejemplo, en un estudio realizado con doctores que tenían jornadas de 32 horas seguidas, se encontró que la falta de sueño les afectaba el bienestar psicológico y

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su habilidad para realizar tareas simples como mantenerse alerta o concentrados (Leonard, Fanning, Attwood & Buckley, 1998) Otros estudios se han realizado en Japón, país donde los empleados suelen trabajar jornadas excesivamente largas y muchos de ellos no toman sus vacaciones completas. Estas investigaciones señalan que los horarios prolongados están relacionados con enfermedades de tipo cardiacos tales como infarto al miocardio (Sokejima & Kagamomori, 1998) y en forma más seria con el Karoshi o muerte debida a la sobrecarga de trabajo (e. g. Uehata, 1991) También se ha encontrado que los empleados que trabajan largas horas son más propensos a hábitos de vida pobres como fumar en exceso, dieta inadecuada y sedentarismo (e.g. Maruyama, Cono y Morimoto, 1995) Aunque son pocos los estudios longitudinales que se han hecho sobre el tema, una investigación realizada por British Household Panel Survay (1998), que involucraba a 5000 personas, indicó que los problemas de salud eran más frecuentes en trabajadores que persistentemente habían trabajado jornadas largas por un período de más de cinco años y estos reportaban presión más elevada, más problemas con sus extremidades, más dolores e insomnio crónico que sus contrapartes de turnos cortos. También se encontró que las relaciones entre padres e hijos fueron afectadas negativamente por las largas jornadas. En otro estudio longitudinal sobre la jornada prolongada, se investigó sí el estrés afectaba la mortalidad en una muestra de hombres jubilados en Suecia. Los resultados indicaron que la exposición al estrés está relacionada con un incremento del riesgo de mortalidad después del retiro. Esto implica que los efectos de tales condiciones no solo afectan la vida laboral sino que persisten aún después de esta (Falk, Hanson, Isacsson & Oestergen, 1992) Otro de los efectos que se derivan de las jornadas prolongadas de trabajo y que afectan el balance entre trabajo y vida, se ve reflejada enlas relaciones de pareja. Al respecto Fletcher (1988) encontró que las jornadas laborales extendidas afectan la satisfacción marital de las parejas de estos empleados. Así mismo, Morrison y Clements (1997) encontraron que el trabajo extendido de oficiales de la marina tenía un efecto negativo sobre el bienestar de sus parejas. De igual manera, Galambos y Walters (1992) encontraron que los esposos en hogares donde la esposa trabaja jornadas prolongadas fueron más propensos a depresión y a la ansiedad en comparación con aquellos donde las esposas trabajan pocas horas. Se complementa lo anterior con lo que plantean Lambert y Kosseck (2005) citados por Palladino (2006) quienes indican que a medida que la experiencia de trabajo se ha intensificado, la estructura familiar ha debilitado su habilidad para amortiguar el estrés del trabajo.

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Todas las investigaciones anteriores indican una relación importante entre las características de la jornada y la calidad de vida laboral de las personas, especialmente en lo que le concerne al balance entre vida y trabajo y a los efectos sobre la salud del individuo. Por otra parte, las características del trabajo constituyen otro de los factores que de acuerdo con las investigaciones, ha estado desmejorando la CVL en las organizaciones actualmente. En este sentido Mansell, Brough & Cole (2006) afirman que los cambios recientes en las condiciones laborales han incrementado la exposición de los trabajadores a empleos con características desfavorables. Parte de la explicación podría encontrarse en un concepto que se ha denominado necesidad de recuperación y que consiste en la necesidad que surge de recuperar los recursos que los individuos consumen para poder responder a las exigencias de sus cargos. Entre más deficientes son las condiciones de calidad de vida en el trabajo, mayor es la necesidad de recuperación que experimenta el trabajador. Al respecto un estudio realizado por Sonnentag y Zijlstra (2006) examinó la relación existente entre la necesidad de recuperación, en un grupo de 96 trabajadores de un hospital psiquiátrico en Alemania y las demandas del trabajo que incluían presión de tiempo, las coacciones situacionales y el trabajo extra, el control sobre el trabajo y las actividades fuera del mismo. Los resultados indicaron que las demandas del trabajo particularmente las coacciones situacionales, estaban relacionadas positivamente con la necesidad de recuperarse. El control del trabajo se relacionó negativamente y las actividades fuera del mismo, se asociaron con la necesidad de recuperarse, específicamente la persecución relacionada con el trabajo en horas extralaborales, mientras que las actividades físicas y sociales fueron relacionadas negativamente a la necesidad de recuperarse. Un elemento adicional a considerar tiene que ver con la relación que existe entre esfuerzo y retribución. Es indudable que los empleados esperan que como resultado de su trabajo reciban una compensación justa, de lo contrario, se genera lo que Kudielka, Hanebuth, Von Känel, Gander, Grande & Fisher (2005) han denominado un desequilibrio entre el esfuerzo y la recompensa, lo que a su vez tiene efectos adversos sobre la calidad de vida relacionada con la salud.

Rol de los psicólogos en las organizaciones Dado que la investigación precedente permite evidenciar una disminución de las condiciones de CVL de los trabajadores, sería importante evaluar qué estrategias desarrollan los psicólogos en la práctica para contribuir al mejoramiento de esta problemática.

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En relación con esto, el autor examinó las actividades desarrolladas por los psicólogos organizacionales en un grupo de 43 empresas distritales, nacionales y multinacionales que tenían sede en la ciudad de Bogotá (Colombia). De estas, una pertenecía al sector público, 42 al sector privado y se clasificaban por tamaño en pequeño, mediano y grande, según la Cámara de Comercio de Bogotá. De acuerdo con sus actividades primarias estas compañías pertenecen a sectores de servicios financieros, educativos, aéreos, de entretenimiento, de mercadeo, medios de comunicación, salud, cajas de compensación, funerarios, call center y transporte de valores. A continuación se indican los procesos en los cuales participan los psicólogos en la muestra de estudio: Tabla 1. Distribución de frecuencias del rol del psicólogo por procesos PROCESO

FRECUENCIA

PORCENTAJE

1. Análisis ocupacional 2. Bienestar 3. Capacitación 4. Clima organizacional 5. Evaluación de desempeño 6. Inducción 7. Plan de carrera 8. Psicología del consumidor 9. Salud ocupacional 10. Selección 11.Sistema de gestión de la calidad

11 8 10 2

25,6 18,6 23,3 4,6

13 8 2

13 18,6 4,6

1 6 38

2,3 14 88,4

2

4,6

Como se puede apreciar en la tabla 1, el rol que con mayor frecuencia desempeña el psicólogo organizacional está relacionado con el proceso de selección y el que menos desempeña es psicología del consumidor. Nótese que entre los procesos descritos aparece uno que no es propio del rol de la psicología y está relacionado con el sistema de gestión de la calidad, que para el caso, incluye el levantamiento de procesos y el seguimiento a través de indicadores, actividades propias de la ingeniería industrial y de las ciencias administrativas. Así mismo, se evidencia que los primeros 5 procesos en los cuales participan mayoritariamente los psicólogos: selección, análisis ocupacional, capacitación, bienestar e inducción, solo uno, bienestar, se relaciona con la CVL. Los otros cuatro 94


son procesos encaminados a mejorar el rendimiento organizacional mediante la identificación de competencias, la escogencia de empleados idóneos o la preparación para el trabajo. La premisa común a todos estos procesos es mejorar el desempeño del trabajador y en consecuencia aumentar la productividad organizacional. En el caso de bienestar, si bien busca mejorar la CVL de los trabajadores, hay que decir que las acciones desarrolladas en torno a este proceso se restringen a la planeación y ejecución de actividades complementarias a la naturaleza del trabajo (celebraciones de cumpleaños o de fiestas conmemorativas, fiestas de fin de año, actividades deportivas) y no propiamente se integra con aquellos factores que desde el punto de vista formal e informal afectan el comportamiento humano, por ejemplo, salud en el trabajo, diseño de cargos, compensación, forma de contratación, plan de carrera y clima organizacional. De los 11 procesos identificados solo dos (bienestar y clima organizacional) muestran impacto con respecto a la CVL. Ahora, con respecto al clima, se pudo identificar que en general la evaluación de este fenómeno no se realiza directamente por parte de los psicólogos que laboran en la organización, sino a través de servicios de empresas de consultoría o de consultores independientes y generalmente el alcance se limita a la medición del mismo, y rara vez se utiliza dicha información para alimentar estrategias tendientes al mejoramiento de la calidad de vida laboral. Así mismo, en las 8 empresas en las cuáles se trabaja en procesos de bienestar, no existen programas de calidad de vida como tal que integren los diferentes factores que inciden en la misma. Lo anterior coincide con lo planteado por Enciso y Perilla (2004) cuando señalan que hay un desdibujamiento en la labor del psicólogo organizacional en función de unos intereses demarcados por una mentalidad mercantilista. Se puede adicionar a lo anterior que los gerentes en la actualidad han desarrollado una concepción equivocada de la CVL, como contrapuesta a la rentabilidad organizacional. Impregnados de un contexto social, económico y cultural que ha reforzado la idea de que la única posibilidad de producir riqueza reside en la existencia de la pobreza, donde la acumulación excesiva del capital producida por las mayorías termina abultando los bolsillos de unos pocos, el gerente de comienzos del siglo XXI propugna por una relación desigual en la distribución de los beneficios generados como resultado del proceso productivo, lo que sin lugar a dudas contribuye a acrecentar el problema de la injusticia laboral. Contrariamente Hassan Abdeen (2002) plantea que la CVL constituye un factor que contribuye positivamente a la rentabilidad de las organizaciones. De acuerdo con este autor, sí se considera que las organizaciones para alcanzar sus resultados dependen de las ideas y las acciones propuestas por sus empleados, resulta 95


entonces plausible concluir que los empleados ayudan a crear valor monetario. Sobre este mismo punto Zimmerman (2001) agrega que no solo los empleados crean valor sino que ellos en sí mismos son valor. Este planteamiento es consecuente con el concepto de capital intelectual, enfoque que plantea que el valor de las acciones de una organización tiene estrecha relación con el conocimiento que tiene sus empleados, de ahí que se ha acuñado la expresión de “talento humano” para reemplazar a la tradicional de “recurso humano”. En esta misma línea Lau & May (1998) realizaron un estudio donde se compararon dos grupos de compañías. Un primer grupo constituido por 58 compañías consideradas como los mejores lugares para trabajar en los Estados Unidos y un segundo grupo de 88 compañías incluías en el top Standar and Pool, de las 100 mejores compañías. Los resultados evidenciaron que las organizaciones que ofrecen mejores condiciones laborales también obtienen rendimientos más altos. Esto de acuerdo con los investigadores, se explica en la medida que un ambiente de trabajo satisfactorio incrementa la moral y el compromiso de los trabajadores por hacer un trabajo de mayor calidad. No obstante lo anterior, se sigue manteniendo la idea que no es importante trabajar programas de CVL. De hecho, en el caso colombiano y como lo evidencian los resultados presentados por el autor, existe una gran demanda de psicólogos especialmente en el campo de la selección, lo que generalmente se explica por la existencia de altos niveles de rotación en la empresas colombianas de distintos sectores. Ante esta realidad los psicólogos organizacionales responden tratando de mejorar los procesos de reclutamiento, para atraer mayor número de candidatos con una exigencia de mayores niveles de competencias pero, sin intervenir las condiciones que producen la rotación temprana, lo que genera un círculo vicioso porque al poco tiempo esos mismos candidatos contratados deberán ser igualmente reemplazados. Surge entonces la inquietud acerca de ¿por qué los psicólogos organizacionales no diagnostican e intervienen el fenómeno de la rotación? La respuesta a esta inquietud se puede responder en consonancia con lo que plantea Enciso y Perilla (2004) en el sentido del rol conformista que han asumido los psicólogos frente a los intereses de administraciones de enfoque Tayloriano, que ha derivado en acciones fundamentalmente de tipo técnico que lo convierten en un administrador de gestión de procesos de recursos humanos y le llevan a renunciar al objeto mismo de la piscología, que es la comprensión e intervención del comportamiento humano.

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Reconstruyendo el rol del psicólogo Las anteriores ideas convocan la necesidad de reconfigurar el rol del psicólogo y de la psicología en las organizaciones. En este orden de ideas la psicología organizacional debe recobrar la perspectiva del hombre como fin y no como medio, lo que conlleva examinar las condiciones en que se diseña y ejecuta el trabajo, de tal manera que sea coherente con las necesidades de desarrollo y crecimiento de las personas. Si al interior de la disciplina existen numerosas evidencias científicas que señalan como opera la motivación humana, el rol del psicólogo organizacional (PO) debería destinarse no solo a la descripción de un cargo y a la recopilación del respectivo perfil, sino a una participación directa en conjunto con otras disciplinas en la creación de cargos y ambientes de trabajo que permitan articular en forma equilibrada las necesidades de la organización y de las personas. Así mismo, el PO debería replantearse el énfasis excesivo que existe en el reclutamiento, por un mayor interés en una selección científica utilizando para ello las técnicas de análisis de comportamiento humano desarrolladas al interior de la disciplina. Ello permitiría junto con el diseño adecuado de cargos, la disminución de los índices de rotación temprana, ocasionados en buena parte por las deficiencias subyacentes a estos procesos. Como consecuencia de lo anterior debería darse una merma en la presión de convocar permanentemente nuevos candidatos y permitiría abrir el espacio para que el psicólogo dedique su atención al tema de la CVL. Otro foco importante en el cual el psicólogo debe reenfocar su quehacer en la organización, se relaciona con la evaluación de clima organizacional, riesgos psicosociales y satisfacción laboral, fenómenos íntimamente relacionados. Normalmente la acción ha estado enfocada a realizar una medición de estos fenómenos, sin embargo, en escasas ocasiones se desarrollan estrategias conducentes a generar cursos preventivos y/o correctivos. Uno de los aspectos que se ha venido estudiando recientemente y que tiene efectos negativos para la evaluación de estas tres variables, es el acoso laboral, también conocido como mobbing, que de acuerdo con la Ley 1010 del 2006, artículo segundo, se define así: “se entenderá por acoso laboral toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado, trabajador, por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar prejuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo” (Congreso de la República de Colombia, 2006, pág. 8) Este fenómeno que se relaciona en forma más extensa con el maltrato laboral, ha sido poco estudiado en las organizaciones colombianas. Son pocos los estudios que se han llevado a cabo en este sentido, entre los cuales se puede destacar un estudio descriptivo que desarrolló el Ministerio de Protección Social en el 2004,

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en convenio con la Universidad de Antioquía sobre la violencia en el trabajo en Colombia. Este estudio permitió evidenciar que el 20% de los trabajadores de la muestra están expuesto a acoso laboral, lo que duplica la prevalencia de un mismo estudio adelantado en el año 2000 en Europa (Peralta, 2006) Así mismo, el estudio adelantado por la misma entidad con un grupo de 6 participantes utilizando un enfoque cualitativo, revela que estas personas han experimentado síntomas de estrés postraumático como evitación, re-experimentación y activación fisiológica, como resultado de su exposición al acoso laboral. Lo anterior indica que hay poco interés en el país sobre esta materia, que se ve reflejado en las prácticas de los PO y de las áreas de gestión humana que no abordan el tema, lo cual resulta teniendo un efecto negativo en la percepción de clima y se constituye en un factor de riesgo psicosocial. En consecuencia sería igualmente relevante que los PO desarrollen diagnósticos en esta materia, lo que puede servir como un sistema de alertas tempranas que permita identificar la problemática y adelantar acciones preventivas en términos de formación y desarrollo de competencias para la convivencia laboral, promoviendo a su vez una cultura del buen trato, especialmente en la relación jefesubordinado. Lo anterior se sustenta en la idea que el acoso puede derivarse de un conflicto que no se maneja de forma adecuada y que con el paso del tiempo se intensifica (Zapf & Gross, 2001) Los conflictos a su vez tienen su origen en el desarrollo disfuncional de ciertos procesos del comportamiento grupal, como la comunicación, el liderazgo, el poder y el trabajo en equipo, Robbins (2004), procesos que han sido profundamente estudiados dentro del cuerpo de la psicología social y organizacional y sobre los cuales se han desarrollado un conjunto de herramientas que permiten intervenirlos y reorientar su funcionamiento, por lo que constituye menester del PO reorientar su acción profesional desde esta perspectiva. Finalmente, es importante señalar que las ideas aquí presentadas pretenden generar una reflexión sobre el papel del psicólogo y de la psicología organizacional, e instar a quienes ejercen como tal a reconquistar el espacio de las organizaciones, a no claudicar en el propósito esencial de esta disciplina que debe usar la comprensión del comportamiento humano para mejorar la vida de las personas. De no hacerlo, se estaría confinando a la profesión a una práctica tecnológica que no contribuye de forma clara al mejoramiento de la CVL.

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Capítulo

6 Aprendizaje y clima organizacional como determinantes del cambio organizacional Mónica García Rubiano Universidad Católica de Colombia Correo electrónico: [email protected] Psicóloga - Universidad Católica de Colombia, Especialista en Psicología de las Organizaciones, Magíster en Psicología Organizacional y del Trabajo de la Universidad Católica de Colombia. Docente, investigadora, asesora de prácticas profesionales en la línea de Psicología de las Organizaciones. Se ha desempeñado como docente, asesora de prácticas profesionales e investigadora en el área de Psicología Organizacional en la Universidad Católica de Colombia; asesora de prácticas profesionales en la Universidad Konrad Lorenz; docente en la Universidad Piloto de Colombia; docente y supervisora de prácticas profesionales de la Universidad Santo Tomás; directora y asesora de trabajos de grado de la maestría de Psicología de la Universidad del Bosque. Forma parte del grupo de investigación Europsis de la Facultad de Psicología de la Universidad Católica de Colombia. Investigadora de la Especialización en Psicología Organizacional y Docente de la Maestría en Psicología de la misma Universidad. Asesora de algunas instituciones de carácter privado pertenecientes al sector económico terciario. Ha realizado investigaciones sobre cambio organizacional relacionado con diversas variables como motivación, riesgo psicosocial, liderazgo, trabajo en equipo, actitud, comunicación, satisfacción laboral, entre otras. Es autora del instrumento para medición del cambio organizacional IMC.

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Aprendizaje y clima organizacional como determinantes del cambio organizacional Las organizaciones se encuentran en continuo desarrollo, dado por variables ambientales que les exigen un cambio; por ejemplo, la globalización, la apertura del país a mercados internacionales, los desarrollos tecnológicos y el surgimiento del conocimiento como fuente de ventaja competitiva han hecho que las empresas permanezcan en constantes cambios que amenazan su eficiencia y estabilidad si no se genera la capacidad de adaptación necesaria (Montealegre & Calderón, 2007 citados por García, Rojas & Díaz, 2011) Desde esta perspectiva, el capítulo aborda dos constructos importantes como son el aprendizaje y el clima organizacional, que de acuerdo a la manera como se aborde el cambio en las organizaciones podrían llegar a ser facilitadores u obstaculizadores en este proceso.

Cambio organizacional El cambio es entendido como una modificación ocurrida en el entorno del trabajo, representa un aspecto importante en la innovación de las organizaciones y en su capacidad de adaptación para responder a las diferentes transformaciones del medio ambiente interno y externo (Malott, 2001; Chiavenato, 2002; Armenakisy Bedeian, 1999, citados por García, Gómez y Londoño, 2009) Solo aquellas organizaciones flexibles, adaptables y productivas se destacan, por eso las organizaciones necesitan descubrir cómo aprovechar el compromiso y la capacidad de la gente para aprender (Senge 1990, citado Smith, 2001). Todas las personas tiene la capacidad de aprender, pero muchas veces carecen de las herramientas e ideas rectoras que le dan sentido a las situaciones organizacionales que enfrentan, porque algunas estructuras no están diseñadas para motivar la reflexión y el compromiso, pues existe la tendencia a enfocarse en las partes, en cambio de ver el conjunto, dejando de ver la organización como un proceso dinámico. Los encargados de llevar a cabo el cambio en las organizaciones tienen que enfrentarse a la resistencia al cambio, desplegada tanto por la organización como por el personal. Por esta razón el cambio debe ser planificado, lo que significa preparar a la organización o a la mayor parte de ella para adaptarse; es preciso que los trabajadores cambien sus costumbres, que se rompan paradigmas y que se elaboren nuevas reglas y procedimientos. Cuando las personas son debidamente informadas sobre el cambio, este se podrá percibir como un acontecimiento positivo, como una oportunidad para mejorar, pero si la comunicación acerca del cambio es deficiente, se puede obstaculizar la evolución de la organización y generar desde problemas de clima en el equipo de trabajo hasta rechazo

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6. Aprendizaje y clima organizacional como determinantes del cambio organizacional

y temor a los cambios previstos (King, 2003; García, Rojas y Díaz, 2011; García, 2011; García, 2012) El líder, es el agente que puede tomar la iniciativa y lograr un cambio para la organización (Senior y Fleming, 2006, citado por Abbas y Asghar, 2010; García, 2012) y el aprendizaje, es un atributo que la organización debe conseguir a través del cambio organizacional. En una organización de aprendizaje, los líderes son las personas que continuamente expanden su capacidad para entender la complejidad, clarificar la visión y mejorar modelos mentales compartidos, es decir, son los responsables de aprender y de acompañar los procesos de cambio (Smith, 2001; García, 2011). Senge (1993) sostiene que hay una disciplina de la visión compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y del compromiso compartido, elementos que condicionan la adopción de esquemas de liderazgo basados en la concertación, el diálogo y la interrelación entre todos los niveles presentes en la organización. El dominio personal, según Senge (1993), es la disciplina que consiste en aclarar y ahondar continuamente la visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad cada vez con mayor precisión. En lo relativo al vínculo entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, este autor sostiene que el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente. Para impulsar el aprendizaje organizacional se debe haber facilitado el diseño de una estructura orientada al aprendizaje por medio del desarrollo de competencias, estimulando la creación y operación de comunicaciones prácticas, aprendizaje y compromiso, documentación y estimulación del uso de la memoria de la organización, para lo cual es necesario generar una cultura que permita el intercambio de conocimientos sobre la base de los procesos de la gestión humana, impulsando los valores y principios que se predican y aplican en un clima propicio para el aprendizaje (Garzón & Fischer, 2010) La cultura organizacional posee las siguientes características particulares para la innovación: a) comunicación, debe ser un proceso en todas las direcciones, debe ser interactivo; b) estilo de liderazgo, debe ser participativo y descentralizado, que fomente la generación de ideas y el trabajo en equipo; c) proceso de toma de decisiones, debe ser rápido, eficiente, evitando el paso por demasiados niveles jerárquicos (Bermúdez 1993, citado por Bustamante & Pérez, 2005) Los estudios de cultura organizacional han llegado a reconocer que la organización puede aprender, cambiar y evolucionar con el tiempo, a través de la interacción que establecen sus miembros, así como entre sí misma y el entorno (Lovera, 2009). La naturaleza y el alcance de los cambios culturales son la clave para desatar el aprendizaje, ya que la cultura en una organización es el conjunto de prin107


cipios importantes, normas, valores y creencias que comparten los integrantes de esta. Al combinar los conceptos de aprendizaje y cultura, se puede definir la ‘cultura de aprendizaje’ como un organismo multifacético y en constante cambio, que sirve de guía para canalizar la energía colectiva puesta al servicio del aprendizaje por las personas que forman la organización (McGill & Beaty, 1993, citado por Pérez y Cortés, 2007) Los intereses personales también influyen en el proceso del cambio, pues es normal que las personas se pregunten qué ganan y qué pierden con la novedad planteada, cuando se realice un cambio hay que tener presente que las condiciones de trabajo sean satisfactorias, que las personas se sientan involucradas, entre otros factores que le conciernen al personal. Es primordial que las percepciones y metas organizacionales sean compartidas por todos los miembros de la organización y en este factor juega un papel protagónico la información (Rivero, 2006; García, Camargo, Cervera, Ramírez, y Romero, 2010; García, Arias, y Gómez, 2011) El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan, por eso, el clima de confianza también es muy importante, pues es el que potencia un aprendizaje más efectivo y sobre todo conjunto; un clima en el que los miembros individuales se animen a aprender y desarrollar todo su potencial. De esta manera, la dirección de una organización debe tener capacidad de gestión para obtener y proteger beneficios para la empresa, evaluando las necesidades de los empleados y los objetivos de la organización y por el poder de convocatoria para trabajar en un mejor ambiente y así alcanzar a lograr los objetivos comunes. Además, la empresa debe extender la cultura del aprendizaje para incluir a clientes, proveedores y otros actores relevantes, (Bohonero, citado por Bell y Whitwell, s.f.). El aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen. Concebido como una capacidad natural del ser humano, el aprendizaje tiene relación con los procesos organizacionales, en tanto se tenga conciencia de su poder potencializador como estrategia en una estructura que propicie el ambiente necesario para el aprendizaje (Pérez y Cortés, 2007). Por tal razón y debido a que el aprendizaje produce cambios a nivel conductual y alteraciones de disposición denominadas actitud, interés o valor, es importante identificar cuáles son las motivaciones de las personas, de qué manera comprenden y enfrentan la vida organizacional, y qué barreras enfrentan para su aprendizaje (Gibson, 2001). Con esto no se pretende afirmar que el líder del cambio o los directores no tengan que influir; el problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima, ya que es la única que puede conducir el proceso de cambio; el liderazgo estratégico es necesario para predecir las alteraciones y cambios esenciales de antemano, crear los compromisos necesarios y un ambiente muy adecuado para que los trabajadores comprendan y adopten estos cambios con éxito. “El cambio planeado no solo se debe llevar a cabo por un agente, sino que debe ser una filosofía de trabajo de todos los miembros de la empresa” (Rivero, 2006, p. 7)

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La aceptación del cambio por parte de los miembros organizacionales, también puede depender de las habilidades comunicativas que los directivos posean al compartir información y establecer programas de comunicación estructurados y efectivos (Beslin y Reddin, 2004; McAleese y Hargie, 2004 citados por Arras, Jáquez & Fierro, 2008). La comunicación incide en el comportamiento y en un mejor desempeño de las personas para alcanzar el cambio organizacional proyectado, razón por la cual se considera que debe ser parte integral de las estrategias que se utilizan para dar a conocer al personal los problemas y retos que la organización enfrenta, así como reducir la incertidumbre (Elving, 2005 citado por citado por Arras, Jáquez & Fierro, 2008). En este sentido, el aprendizaje organizacional requiere entre otras cosas, de personas capaces de generar estilos de trabajo y calidad en sus interacciones sociales, y por ende, de la actuación de un líder para que la gente logre comunicarse de manera asertiva y efectiva (Méndez, 2011; Avey, Luthans, y Wernsing, 2008; García, Arias y Gómez, 2011). Según Acosta (2002), el cambio se puede generar en diferentes niveles de la organización y se pueden manejar como un todo o teniendo en cuenta áreas o procesos específicos, esto implica tener una visión holística de la situación y entender las diferentes interrelaciones que se producen en las organizaciones. Por otra parte para Vera (2006), los cambios inminentes en los valores culturales, la globalización de los mercados y la creciente competencia entre las empresas hacen del aprendizaje organizacional un tema de creciente interés dentro de la teoría y práctica de las organizaciones.

Aprendizaje Organizacional La manera en que sea proyectada la organización será también la forma como este orientado su estilo de aprendizaje; si se concibe como una máquina, compuesta por muchos engranajes (cargos, funciones, procesos, etc.) que ocupan los individuos, el foco orientador del aprendizaje estará en el individuo, en cómo se surte a este del conocimiento requerido para que desempeñe su trabajo. Las alternativas comprenden cursos y talleres internos o externos, cuya finalidad es retar a ese individuo consigo mismo a aprender, generalmente, de otro individuo (experto, instructor). Pero, si la organización es proyectada como un organismo vivo, conformado por relaciones y redes sinérgicas, el enfoque de aprendizaje se direccionará hacia el aprendizaje social, es decir, a orientar a los individuos que comparten una misma práctica o reto de conocimiento, a interactuar y a aprender unos de otros (Sucre, 2009) Argyris y Schön, (1978, citados por Aramburu, 2000) consideran que el aprendizaje se puede entender desde dos ciclos: a) simple, que se produce cuando se adoptan medidas correctoras, pero sin modificar la estructura organizacional. Es decir, que no sufre una transformación radical y b) doble, que implica el cambio radical pues no se limita a la simple adopción de medidas para corregir los

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errores, sino que admite además una revisión y transformación de la estructura organizacional. Las organizaciones de aprendizaje se caracterizan por la implicación total del empleado en un proceso de colaboración ejecutado, el cambio responsable colectivamente dirigido hacia los valores o principios compartidos. Cuando la gente habla, la visión crece de manera más clara, cuando la visión se pone más clara, el entusiasmo por sus beneficios crece. Hay límites de crecimiento, pero donde las organizaciones logran trascender el pensamiento lineal y la comprensión del sistema, existe la posibilidad de llevar a buen término la visión (Smith, 2001). La visión se deriva del deseo de cambio y la necesidad de hacer algo significativo que no depende de fuerzas externas. Es una expresión del valor personal y el sistema de creencias. Es determinante en la definición de la misión organizacional para fortalecer el compromiso de los integrantes hacia un mejor desempeño (Pirela de Faria y Sánchez de Gallardo, 2009). De acuerdo con lo expresado por Kerka (1995), la mayoría de las conceptualizaciones de las organizaciones de aprendizaje parecen funcionar en el supuesto de que el aprendizaje es valioso, continuo y más eficaz cuando se comparte y cada experiencia es una oportunidad para aprender. La manera en que las organizaciones se apropian de los conocimientos es a través de los procesos de aprendizaje, y el aprendizaje organizacional representa una fase u objetivo en la evolución de la organización. Nevis, Dibella y Gould (1995) sugieren que los procesos de aprendizaje, evolucionan a medida que una organización va superando cada etapa en su desarrollo. Van de Ven y Poole (1995) hablan del ciclo de vida y la secuencia de eventos a través de la cual las organizaciones deben avanzar para lograr un resultado, razón por la cual se podría considerar que los altos niveles de aprendizaje se logran en una organización madura. El aprendizaje en sí, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando la información en conocimiento; Choo (1999, citado por Pérez y Cortés, 2007) argumenta que solo una organización inteligente adquiere información que convierte en conocimiento, maneja con creatividad e inteligencia los recursos y procesos, se adapta oportunamente a los cambios del ambiente y se compromete con el aprendizaje continuo, moviliza el talento y experiencia de su gente para inducir las innovaciones. El aspecto más generalizado en la literatura sobre aprendizaje organizacional, corresponde a la noción de aprendizaje como el procesamiento de la información de toda la empresa. La conversión de información en conocimiento y al mismo tiempo de este conocimiento en nueva información, es la manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miembros de la organización, así, el conocimiento se convierte en la variable medular de los modelos de competitividad (Pérez y Cortés, 2007). Este argumento se basa en que el aprendizaje incorpora los procesos de adquisición de información, difusión, interpretación y memoria. El proceso natural de aprendizaje es la constitución progresiva de una capacidad de juicio, como resultado de experiencias de decisión y de acción en situaciones

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organizacionales, capacidad que actuará como orientadora de las decisiones y acciones en situaciones futuras (Forrester, 1961, citado por Pérez y Cortés, 2007). Mendoza (1996) expone que el aprendizaje comprende un cambio de conducta que se produce para enfrentar una realidad nueva; no se trata solo de cambios en los modelos mentales, sino de transformaciones en la forma de actuar. El cambio se origina precisamente por la confrontación entre los modelos mentales y la manera de trabajar de la empresa, con la alta competitividad contemporánea y los frecuentes cambios de entorno, lo que revela incoherencias y genera desajustes que demandan cambios continuos en la conducta organizacional; en la medida que exista una mayor perspectiva de cambio en la realidad exterior, mayor nivel de aprendizaje se debe aplicar. Este proceso es lento, pues las etapas de introducción y modificación requieren un profundo trabajo de socialización al interior de la organización y no solo, es importante aprender sino deshacerse de lo aprendido, como lo plantea Kurt Lewin (citado por Schein, 1995) en su modelo de cambio organizacional: Descongelamiento. Necesario para desarraigarse de los comportamientos o prácticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organización, resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que este debe ocurrir y es posible hacerlo. Transformación. Es la etapa que advierte los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen los nuevos comportamientos. No es suficiente que exista una motivación y disposición favorables, por lo que debe incluir la formación y entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación de la visión, los objetivos, las estrategias y los planes de acción que deberán desarrollarse. Un papel importante en este paso es la identificación y designación de agentes de cambio, grupos especiales y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la organización. Recongelamiento. Se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir, la repetición del comportamiento que se convierte en nuevos hábitos. El cambio puede durar poco si no se logra que los nuevos enfoques y comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la organización, razón por la cual los procesos concernientes al cambio deben ser acompañados por un ambiente apropiado y favorable (como por ejemplo, la aprobación de los directivos principales) y por el aumento de la autoestima en las personas afectadas por el cambio, como la sensación de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea. Nonaka (1996) define aprendizaje organizacional, como el proceso mediante el cuál organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organización. Lo importante es, según Vera (2006), que el aprendizaje sea entendido como parte de 111


la cotidianidad de las personas en las organizaciones, esto implica que se deben tener en cuenta aspectos tales como el ambiente de trabajo, la cultura organizacional y la relación con el entorno. Cambio y aprendizaje se influyen mutuamente. Aramburu (2000) señala que el aprendizaje de la organización está asociado, tanto al cambio del comportamiento organizativo, como a la creación de una base de conocimiento que lo soporte. La necesidad de cambio puede ser un estímulo para propiciar diversos aprendizajes que permitan hacer las cosas de manera diferente. Igualmente, ciertos aprendizajes pueden ser el origen de determinados cambios (Bhatt, 2000, citado por Solf, 2007). De esta manera, Solf (2007) concluye que todas las metodologías de cambio organizacional son exitosas en la medida en que fomenten aprendizajes organizacionales de alta calidad. La diferencia entre las metodologías consiste en el tipo de estrategia que utilicen: énfasis en el aspecto tecnológico, factor humano, estructura organizacional, etc. Para convertir el conocimiento personal en organizacional, como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1997), es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la observación, la imitación, la práctica y la experimentación. Cuando los equipos aprenden juntos, los resultados para las organizaciones pueden ser óptimos y los miembros crecen más rápidamente. Cuando el diálogo se une con el pensamiento sistémico, Senge (1993, citado por Smith, 2001) sostiene que existe la posibilidad de crear un lenguaje más adecuado para tratar con la complejidad, y centrarse en los problemas estructurales en vez de ser desviados por cuestiones de estilo de personalidad y liderazgo. Los sistemas de aprendizaje engloban aquellos sistemas formales y prácticas informales de la organización, que permiten la integración entre el aprendizaje individual y el organizativo, contribuyendo a que lo aprendido por los individuos se traslade al plano de la organización, para así transformarse en visiones y conocimiento organizativos (Aramburu, 2000). Es la estructura de una organización la que al definir la manera en que los individuos, grupos y procesos interactúan, determinará la naturaleza y el estilo de aprendizaje. La rapidez de aprendizaje depende de las habilidades que posea la empresa tanto en sus individuos -dominio personal-, como en la interacción grupal y organizacional –visión compartida(Mendoza, 1996) En el plano individual. Es necesario crear oportunidades de aprendizaje permanente. Por ejemplo, a través de programas de desarrollo personal, capacitación informal, entrenamiento en el puesto de trabajo, etc. Asimismo, promover el cuestionamiento y el diálogo, creando una cultura de reflexión y ensayo. En el plano grupal. Se trata de alentar la cooperación y el aprendizaje grupal creando equipos interdepartamentales, grupos de tarea y de trabajo auto dirigidos,

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‘action learning’ y capacitación formal en negociación, manejo de conflictos, toma de decisiones por consenso, así como manejo eficaz de reuniones (Carr, 2004) En el plano organizacional. Hay que implantar sistemas para capturar y compartir información y aprendizajes. Por ejemplo, a través de sistemas informáticos que permitan accesos cruzados hacia la información, “diarios” de aprendizajes, historiales de mantenimiento o de producción, reuniones para la creación conjunta de nuevas visiones y celebraciones, entre otros. ‘Empoderar’ a las personas en la dirección de una visión colectiva. Por ejemplo, mediante la creación conjunta de la visión, la formación de grupos de trabajo auto dirigidos y pago por rendimiento. Una forma de medir en qué grado se alcanza esta meta, es detectar cuántos miembros de la organización conocen y comparten la visión y pueden enumerar cuáles de sus tareas contribuyen directamente a materializarla (Sofo, 2007) Hasta aquí se puede plantear que la literatura sobre aprendizaje organizacional se ha concentrado en analizar separadamente los procesos de aprendizaje individual y de grupo dentro de las organizaciones, mientras que la literatura sobre organizaciones que aprenden tiene una orientación hacia la acción y hacia el uso de herramientas metodológicas específicas de diagnóstico y evaluación, que ayudan a identificar, promover y evaluar la calidad de los procesos de aprendizaje en las organizaciones (Smith, 2001). Así, el aprendizaje organizacional se constituye en el proceso por medio del cual las organizaciones logran adaptarse al cambio. La capacidad permanente y colectiva de aprender es una condición previa necesaria para prosperar en el entorno global, por lo cual la creación de una organización que aprende, se convierte también en un objetivo, en un resultado más concreto e institucionalizado. Según Castañeda (2005) “el aprendizaje organizacional ocurre cuando el conocimiento se institucionaliza y se convierte en parte de la cultura y los sistemas de la entidad”. Retomando la idea de proyectar la organización como un ser vivo y por ende cambiante, el aprendizaje debe ser concebido como una comunidad de personas que construyen en conjunto conocimientos sobre la base de cuatro fórmulas centrales: a) estimular el sentido de la responsabilidad compartida, confianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia; b) definir objetivos, e identificar oportunidades y problemas, una organización orientada al aprendizaje social, se caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento y las capacidades organizacionales para aprender de otros y desarrollar nuevas capacidades y oportunidades; c) orientar y contribuir a la integración de actividades y visiones, favoreciendo la unión de la diversidad de la organización, pero a la vez estimando y reconociendo la experiencia, autoridad, capacidad cada uno y; d) estimular el aprendizaje colaborativo, es decir, el aprendizaje de habilidades de razonamiento que permite que las personas suplan, comparen, valoren, sinteticen y complementen la información que manejaban antes (Vera, 2006)

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Por consiguiente, según Garzón y Fischer (2010), ocuparse del aprendizaje organizacional tiene sentido por los siguientes motivos: a)

La tendencia actual que con más fuerza está cambiando a las organizaciones es la creación y valoración del conocimiento.

b) El conocimiento encarnado en las personas es decisivo para el desarrollo económico y la productividad. c)

El incremento de las capacidades de los empleados, la promoción y el fomento del aprendizaje organizacional, son armas estratégicas al servicio de las organizaciones.

d)

El capital humano ha adquirido protagonismo como fuente de diferenciación de una organización frente a otra pues el conocimiento de las personas hace la diferencia.

Clima organizacional Según la revisión literaria realizada sobre clima organizacional, este se desarrolla a partir de la teoría del campo de Lewin, quien introduce el concepto de espacio vital para definir la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo en un momento determinado, este espacio contiene todo lo que le afecta al sujeto, esté o no en su espacio físico y que es percibido de manera subjetiva, al respecto menciona Silva (1992) citando a Lewin (1951) que el individuo se siente como inmerso en un espacio psicológico de fuerzas internas y externas que actúan sobre el mismo y la diferencia entre el espacio vital como las reacciones motivacionales y afectivas de los individuos al cambio desde la base de la percepción humana y la zona limítrofe, es decir, el mundo físico y social tal como es. Esta concepción del clima organizacional desde la explicación de Lewin tiene gran incidencia en la escuela de pensamiento de la Gestalt, amplia implicación en el concepto de clima psicológico que según Parker, Baltes, Young y Huff (2003) es un molar que comprende la construcción y las representaciones psicológicamente significativas de un individuo proximal de las estructuras de la organización, procesos y eventos. En esta misma línea de explicación desde el enfoque perceptual del clima organizacional Cornell (1955, citado por Pérez, Maldonado y Bustamante. 2006) considera el clima como una serie de interpretaciones o percepciones, que tienen las personas sobre su trabajo o roles, en relación con los otros miembros de la organización; en esta definición el clima es determinado por la percepción de los miembros del grupo, y solo a partir de allí se podrán diagnosticar las características del mismo. 114


Hasta este momento, es claro que el clima de las organizaciones enfatiza en la interacción de los individuos con su medio ambiente buscando un equilibrio con esté, como lo resalta Brunet (1992). Los individuos tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que lo rodea. No obstante, a pesar de la importancia de estos antecedentes en el desarrollo de este concepto, existen autores como Reichers y Schneider (1990) que señalan que el concepto de clima organizacional tal y como se conoce en la actualidad, no fue desarrollado sino a partir de la década de los sesenta, cuando el descubrimiento de las organizaciones como entornos psicológicamente significativos para sus miembros condujo a su formulación y su uso en la investigación. A comienzos de esta década se retoma el concepto que menciona Patterson, West, Shaklenton, Dawson, lacuthom, Maitlis, Robinson &Wallace (2005, citando aMcGregor, 1960) que refleja el pensamiento de las escuelas de las relaciones humanas, señalando el aspecto humano de las empresas, pues consideraba que los responsables de las organizaciones crean el clima en el que los subordinados llevan a cabo sus tareas, el modo en que lo hacen, el grado en que resultan competentes en su ejecución y su capacidad para que las cosas que hacen ejerzan una influencia ascendente en el contexto organizacional. A su vez, este mismo autor menciona el concepto de clima directivo, que se crea en cada organización y está en función particular de la cosmología directiva que plasmó en la teoría X y la teoría Y, siendo el rol desempeñado por el directivo la clave en su transmisión y en la creación del clima. Por otra parte, Vega, Arévalo, Sandoval, Aguilar y Giraldo (2006) presentan diversas definiciones relacionadas con el tema, señalando en un primer momento que el clima es la percepción de los trabajadores al interior de la organización y cómo esta percepción varia de una empresa a otra e influye en el comportamiento de las personas que lo forman. Posteriormente, aclaran que la percepción de las personas puede llegar a ser subjetiva y esta influenciada por diversos factores como las actitudes, valores, motivaciones, entre otros. Para estos autores, el comportamiento de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales, sino también de la forma en que este percibe su clima de trabajo y los componentes de la organización. El individuo está inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza particular de la organización. La década de los setenta, fue testigo de numerosas discusiones entre los autores con relación al clima organizacional, en especial en lo relativo a su deficiente operacionalización y a los problemas del nivel de medida. La investigación realizada por Vega et al. (2006) aborda diversas posturas, una de ellas es la de Hall (1972), el 115


clima es el conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibido directa o indirectamente por los empleados, es a la vez una fuerza que influye en la conducta del empleado; al respecto James y Jones (1974) distingue el clima de la organización y el clima psicológico en conexión con las conductas y las motivaciones, es claro entonces que ellos dan una explicación desde los atributos perceptuales a nivel individual. Por su parte Brunet (1987) aborda la temática teniendo en cuenta aspectos como los valores, actitudes, opiniones personales de los empleados y considera incluso su grado de satisfacción. De otra parte, se evidencia en esta década autores que tratan de obtener las dimensiones y la causa del clima organizacional, para entender el concepto de clima y su medida como una variable individual, entre ellos Campell (1976) que considera el clima como causa y resultado de la estructura y de diferentes procesos que se generan en la organización, los cuales tienen incidencia en la perfilación del comportamiento; para Dessler (1979), el clima representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos de estructura, recompensa, consideración, apoyo y apertura. Es válido entonces, que en la primera década del 2000, se encuentran posturas claramente identificables, el primer punto proponiendo que cuando el clima es analizado y medido en un nivel individual se habla de clima psicológico y en segundo lugar cuando el concepto se estudia desde el punto de vista de la organización se refiere a clima organizacional. Los investigadores sobre clima en los ochentas, se centraron en mayor medida en el estudio de la formación del clima organizacional dando como resultado el desarrollo de un modelo estructuralista que explica el clima organizacional, resaltando las medidas múltiples de los atributos organizacionales que son un representación física de la organización como en el caso de Flippo (1984), quien afirma que este constructo se refiere a las condiciones ambientales de la organización, atributos, estructura y tipos de liderazgo, que ejercen efecto sobre las relaciones, comportamientos y actividades de los miembros de la organización y que abren las puertas para una clasificación exhaustiva de dimensiones o variables organizacionales que se explican por sí solas y que hacen parte de un enfoque objetivo de análisis de la organización, que será analizado posteriormente debido a la importancia que representa este enfoque en relación a los cambios en las organizaciones. Durante las últimas décadas del siglo XX, se han realizado numerosos estudios relativos a la influencia que el concepto de clima organizacional ha alcanzado en el contexto de las organizaciones. Sin embargo, a pesar de su relevancia, no existe un acuerdo generalizado sobre el significado y alcance de este término.

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El concepto de clima organizacional desde la teorías perceptuales es visto como el primer intento por definir este constructo que tienen validez y vigencia en la actualidad, bajo esta perspectiva, el clima es un proceso psicológico que describe las condiciones de la organización, desde las raíces cognitivas que subraya el enfoque de la escuela Gestalt. Según Brunet (1987) en esta escuela, los individuos comprenden el mundo que los rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ellos ven el mundo. De tal modo que la percepción en medio del trabajo y del entorno, es lo que influye en el comportamiento de un empleado. De igual forma Ruiz, García y Llorens (2008) citando a Scheneider (1975), hizo referencia a la Teoría de la Gestalt, señalando que las personas perciben el orden en el mundo circundante, pero que también crean el nuevo orden y generalizan deduciendo de lo que es percibido en realidad. Es necesario ahora explicar de manera clara como se desarrolla este proceso perceptivo, al respecto Burnes (2004), citando aLewin, (1951) sostuvo que el proceso de cambio se produce con el tiempo y se compone de varias etapas sucesivas o pasos que pueden ser etiquetados como descongelamiento, cambio y volver a congelar; el supuesto básico de este modelo es que la conducta humana es más o menos estable, lo que significa que el comportamiento humano se basa en un equilibrio casi estacionario que luego con el apoyo de una disonancia cognitiva da la fuerza suficiente para que surjan o se induzca a una necesidad o motivo de un cambio. Teniendo en cuenta la relevancia del concepto de disonancia cognitiva como la fuerza que permite un ajuste del individuo a las situaciones organizacionales, se hará alusión a lo que manifiestan Adams y Whelan, (2000) que señalan que cuando se experimenta una disonancia cognoscitiva se genera un cambio en varios aspectos del ser humano como son las necesidades, metas recuerdos, creencias, eventos de carácter político, económico, social, de la naturaleza y todo lo que puede tener una repercusión directa sobre el comportamiento. Básicamente, una disonancia cognitiva se produce cuando dos o más conocimientos sobre la misma situación están fuera de sincronización, en otras palabras, es una fuente de malestar psicológico de la persona que la experimenta; por razones obvias la persona que experimenta la disonancia tratará de eliminar el malestar por la restitución de sus conocimientos a un estado de consonancia. Bajo el enfoque estructural, el clima es considerado como una manifestación de la estructura de la organización, independientemente de las percepciones de los individuos. El clima se forma porque los miembros de la organización se encuentran expuestos a unas mismas características estructurales, para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización o descentralización de la 117


toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento individual. Bajo este enfoque Yahyagil (2006), citando a Litwin y Taguiri, (1968) consideran clima organizacional como la calidad perdurable del ambiente interno de una organización que es experimentada por sus miembros, influye en su comportamiento y puede ser descrita como valores de un conjunto particular de características o actitudes de una organización. Además, consideran el clima organizacional como un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos estructura, liderazgo, toma de decisiones. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otros. El clima organizacional desde el funcionalismo es visto como un conjunto de características permanentes, tales como: el tamaño de la organización, la estructura organizativa, la complejidad de los sistemas organizacionales, el estilo de liderazgo y las orientaciones de las metas entre muchas otras variables que se explican por sí solas y que son denominadas también dimensiones del clima organizacional como se podrá observar en el siguiente aparte de esta recopilación teórica. Gómez (2004), plantea que el comportamiento de los individuos en una organización está bajo la influencia de numerosos estímulos que provienen del medio organizacional. La organización como sistema, está caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. Varios factores pueden contribuir al clima organizacional, el elemento decisivo, es la percepción individual de los estímulos, de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. Varios autores plantean diferentes números de dimensiones, existe desde dos hasta once. Por ejemplo, a continuación se citan algunos de los autores mencionados por Brunet (1992): a) Frieldlander y Marquilies (1969), mencionan dimensiones como son el empeño, obstáculos o trabas, intimidad, espíritu de trabajo, actitud, acento puesto sobre la producción, confianza y consideración; b) Likert (1969), menciona los métodos de mando, naturaleza de los procesos de comunicación, naturaleza de las fuerzas motivacionales, naturaleza de los procesos de influencia y de interacción, toma de decisiones, fijación de los objetivos o de las directrices, procesos de control y objetivos de resultados de perfeccionamiento; c) Schneider y Barlett (1968), mencionan el apoyo proveniente de la dirección, interés por los nuevos empleados, conflicto independencia de los agentes, satisfacción y estructura organizacional y d) Halpin y Crofts (1963) en un contexto educativo, tiene en cuenta la cohesión entre el cuerpo docente, moral del grupo, apertura de espíritu, consideración, nivel afectivo de las relaciones con la dirección y la importancia de la producción.

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De acuerdo con lo anterior, cabe resaltar el hecho de que el clima organizacional es un elemento claramente identificable en cualquier organización, no hay todavía una plena aceptación universal entre los investigadores del campo sobre los elementos o componentes claves de clima Kunnanatt (2007) citando a Moran y Volkwein (1992). Considerando los anteriores aspectos, es importante señalar que el clima es un componente que puede ser modificado por diversos aspectos que se presentan al interior de las organizaciones. Lazarus y Folkman (1984) propusieron un modelo teórico de ajuste por parte de los empleados durante el cambio de organización, basándose en el modelo cognitivo fenomenológico de estrés y afrontamiento. El modelo conceptualiza los aspectos del clima psicológico como recursos de afrontamiento o antecedentes de más evaluaciones positivas de cambio, y como predictores del ajuste durante del mismo. Otro aspecto ampliamente investigado es la importancia que tienen las relaciones ente el supervisor de coordinación y la percepción del clima por parte de los empleados, que tiene que ver con la importancia de los agentes de cambio en el clima organizacional; al respecto Schneidery Bowen (1985), citados por Tierney, (1999), encontraron una relación directa entre las prácticas de gestión y la percepción del clima de los empleados, de tal forma que los líderes pueden influir en el cambio organizacional mediante el desarrollo de relaciones con los empleados, como un tipo de liderazgo transformacional. Desde el punto de vista empírico, diversos estudios han analizado cómo las empresas pueden fomentar la percepción de apoyo a la innovación, por medio de las diferentes dimensiones del clima organizacional, un estudio de Ruiz, García y Llorens (2008), citando a Hurley y Hult, (1998) analiza la relación entre las diferentes dimensiones del clima organizacional, el aprendizaje y el desarrollo, la participación en la toma de decisiones, apoyo a la gestión, la colaboración, el poder, la comunicación y la tolerancia de los conflictos y riesgos, y de la organización la orientación a la innovación. Los resultados indican, que los antecedentes más importantes para la percepción de apoyo a la innovación son la participación en la toma de decisiones, el aprendizaje y el desarrollo. Ruiz, García y Llorens (2008), citando a Chandler, (2000) también identifican tres dimensiones del clima organizacional que son necesarias para el desarrollo de la percepción de apoyo a la innovación. En primer lugar, el apoyo a la gestión es crucial para establecer un clima de apoyo a la innovación; la incertidumbre y la complejidad inherente a la innovación, requieren que los empleados de confianza y directores deban asumir riesgos sin miedo, a fin de generar la percepción de apoyo a la innovación. En segundo lugar, se necesita un sistema de compensación y el reconocimiento que apoya la actividad de innovación.

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Conclusiones Como se ha observado a lo largo de este capítulo, los variables del comportamiento organizacional estudiadas, se relacionan directamente con el cambio organizacional. Sin embargo, es importante establecer que aunque estas se han estudiado de manera independiente, no significa que se presenten de manera desarticulada en las organizaciones, sino por el contrario de se deben entender de una manera holística, ya que se trata del comportamiento del hombre dentro de las organizaciones y por ende este es complejo. El aprendizaje no es una relación directa de cambio sino un proceso con unas fuentes y condiciones variadas, que se deben utilizar para impulsarlo, y para ello, es importante generar una percepción de confianza, de tal manera que no se afecte el clima al interior de las organizaciones. Ello presupone que la capacidad de cambio y movilización, se constituye en el centro de exigencia para demandar atención al desarrollo de nuevas capacidades de aprendizaje que potencien el capital humano disponible y lograr una importante mejora institucional (Almuiñas, 2004, citado por Mayorca, 2010). Por lo tanto, introducirse en la complejidad del aprendizaje y el cambio, significa tener la capacidad para ver los desafíos y entender que las organizaciones, no solo están planificadas, sino que tiene la capacidad de instituir como colectivo, procesos para generar redes de intercambios de buenas prácticas como efectos de sus actividades cotidianas (Gore y Dunlap, 2006) El aprendizaje y el cambio son procesos activos, dinámicos que retro actúan sobre sí mismos, en una relación de recursividad y cuya esencia se traduce en que el aprendizaje organizacional puede conducir a un cambio que conlleva a más aprendizaje organizacional (Dixon, 1999, citado por Mayorca, 2010). Al buscar la asociación entre las variables cambio, aprendizaje y clima, se pueden hacer alusión a lo expuesto por García, Rojas y Díaz (2011) para explicar que los aspectos que se evalúan cuando surgen los cambios organizacionales, apoyan la teoría de la importancia de identificar los elementos que deben ser tenidos en cuenta para afrontar, en este caso, el cambio, el clima y el proceso de aprendizaje que esto implica. De esta manera, retomando un poco el diseño de Castañeda y Fernández (2007), una evaluación de aprendizaje organizacional asociado al cambio, debería abarcar tres perspectivas: una que corresponde a los tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional; la segunda constituida por las condiciones necesarias para que ocurra el aprendizaje, tales como: diálogo, aprendizaje en equipo, empowerment y liderazgo; y la tercera perspectiva comprende los aspectos organizacionales que se afectan con la necesidad de implementar el cambio, como son, estructura, cultura, comunicación, clima y resistencia.

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7 Capítulo

Diseño y elaboración de un modelo de formulación en problemáticas organizacionales, basado en OBM Irma Yaneth Gómez Fundación Universitaria Konrad Lorenz Correo electrónico: [email protected] Estudiante de doctorado en Educación, Magister en Psicología con énfasis en Psicología de las Organizaciones y el Trabajo, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, Psicóloga y Técnico Profesional en Administración de Empresas. Amplia experiencia en el Área de Psicología Organizacional, docencia universitaria, Consultoría Organizacional e investigación. Conocimientos y experiencia en el campo del diagnóstico y formulación de problemáticas en contextos organizacionales. Ponente nacional e internacional en temas relacionados con la Psicología Organizacional y del Trabajo. Experiencia laboral en el campo de la Gestión del Talento Humano en cargos directivos. Actualmente se desempeña como Coordinadora de prácticas en Psicología en la Konrad Lorenz, e imparte la cátedra de Seminario de Caso en Psicología Organizacional. En la Maestría en Psicología de la Universidad El Bosque orienta el módulo de Diagnóstico e Intervención en contextos organizacionales y en la Especialización en Psicología Organizacional de la Universidad Católica de Colombia, orienta el módulo de Cambio Organizacional. Marithza Sandoval Fundación Universitaria Konrad Lorenz Correo electrónico: [email protected] Psicóloga, Doctoranda en educación, especialista en Psicología del consumidor y directora de la Maestría en Psicología de la Universidad Konrad Lorenz, Magíster en Psicología con énfasis en análisis experimental del comportamiento de la Universidad Nacional de Colombia. Directora del grupo de investigación en Psicología del Consumidor reconocido por Colciencias y directora de la línea de investigación en decisión, razonamiento y elección del consumidor dentro de la Maestría. Consultora nacional e internacional para empresas públicas y privadas en temas de investigación de mercados y análisis del comportamiento del consumidor. Coautora del libro “Los jóvenes y la televisión” publicado por CNTV de Colombia en 2006. Directora a la fecha de 32 proyectos de investigación en el campo de la psicología del consumidor en Colombia. 125


Diseño y elaboración de un modelo de formulación en problemáticas organizacionales, basado en OBM Para el siglo XXI las empresas públicas y privadas requieren de los psicólogos, para mantener y mejorar sus procesos productivos, lo cual a su vez, obliga al psicólogo del nuevo milenio a capacitarse gradualmente para analizar científicamente el comportamiento organizacional. Hoy, la psicología organizacional reconoce que las organizaciones son sistemas sociales complejos y que los determinantes de la conducta de un individuo dentro de la organización, se deben considerar desde el punto de vista de todo un sistema social. El desarrollo de nuevas teorías en las ciencias naturales y sociales han planteado formas diferentes de ver los problemas de orden psicológico. Los grandes y rápidos cambios que ha sufrido la tecnología y la sociedad durante las últimas décadas, han obligado a científicos y profesionales a reconocer la interdependencia de factores humanos y tecnológicos y la necesidad de desarrollar teorías y conceptos que puedan explicarla (Pérez, 2004) Así mismo, la psicología industrial (actualmente conocida como organizacional), desde sus inicios a principios del siglo XX y en la actualidad, ha presentado estos cambios significativos, aumentando cada vez más su campo de acción y de aplicación, convirtiéndose en una rama aplicada de la psicología general, por lo que su enseñanza en los campus universitario debe sistematizarse con el fin de desarrollar competencias que permitan la inserción de los psicólogos en el campo de trabajo, con amplias perspectivas de desarrollo profesional. El campo de estudio de la psicología organizacional debe incorporar los principios teóricos y metodológicos derivados de planteamientos más generales, lo que debe permitir al egresado analizar críticamente los diferentes escenarios organizacionales y realizar las adecuaciones y transformaciones de acuerdo con su formación y necesidades concretas de la organización (Pérez, 2004) Para analizar las problemáticas derivadas de las dinámicas de las organizaciones, es importante llevar a cabo un proceso secuencial que esté fundamentado teórica y empíricamente, manteniendo además una metodología con una estructura sistemática propia, para abordar y explicar los fenómenos que surgen a partir de estas dinámicas. Solo así, se puede dar respuesta a un proceso de construcción del conocimiento racional, sistemático, exacto, verificable y por consiguiente dinámico como lo plantea Bunge (1979) citado por Giosa y Sabalza (2007) al definir el concepto de Ciencia. Todo este bagaje de información contrastable permanentemente, permite dilucidar y conformar los aspectos esenciales de lo que se podría denominar un modelo como concepto extensivo en la psicología organizacional.

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7. Diseño y elaboración de un modelo de formulación en problemáticas....

Diversos autores han intentado precisar el concepto de modelo, el cual posee diferentes significados en diversos contextos. En torno a este tema se puede concluir que históricamente ha sido una necesidad la construcción de modelos por parte de los diferentes especialistas, que existe una gran variedad de clasificaciones de modelo y que hay consenso en torno a la idea de que todo modelo es una representación abstracta del conjunto de interacciones que conceptual y metodológicamente se delimitan como objeto de conocimiento. Los modelos involucran una concepción estructural que permite representar la manera como se interrelacionan las variables determinantes de ciertos resultados. En un sentido general, algunos de esos modelos no cumplen con las características inherentes a la definición de un modelo en ciencia, debido a que presentan problemas de incomplitud, como lo plantea Caldin (2002) citado por Gallego (2004), ya que no surgen a partir de la elaboración previa de un pensamiento relacionante que posibilita el ordenamiento de los fenómenos; Scheler (1926) citado por Gallego (2004), dice que no cumplen con el consenso de sistematicidad propuesto por diferentes autores, se formulan sin tener en cuenta ó lo conceptual ó lo metodológico, aspectos propios e indispensables de un modelo y por último, los modelos surgen más de la experiencia de quienes han hecho de ellos una forma de trabajo, que de un análisis argumentado teóricamente. Las consideraciones anteriores, también se pueden aplicar a los así denominados “Modelos de Diagnóstico”, específicamente en psicología organizacional y del trabajo. Han sido muchos los modelos que han surgido con el fin de organizar las variables asociadas con las problemáticas y desarrollar diagnósticos que permitan la intervención efectiva. Este es un modo de proceder similar al adoptado en el campo de la psicología clínica y posee muchos aspectos conceptuales y metodológicos afines con esta estrategia de dilucidación. Se ha concedido una gran importancia a esta actividad, dado que las organizaciones requieren hoy en día intervenciones basadas en procesos diagnósticos efectivos que den cuenta de las causas reales de la problemática analizada.

El concepto de formulación organizacional En torno al concepto de formulación, Sandoval y Cortés (2004) sugieren que los procesos de formulación organizacional incluyen una serie de pasos secuenciales a través de los cuales, el psicólogo organizacional redefine el problema original que le fue planteado, de acuerdo con los hallazgos provenientes del análisis del contexto organizacional y de la identificación de variables contextuales asociadas al problema en cuestión. Derivado de lo anterior, es posible formular una serie de hipótesis con respecto a las relaciones existentes entre las variables en diferentes niveles, de manera que el proceso de evaluación e intervención formal cobra sentido a través de la comprobación de dichas hipótesis. No se trata solamente de identificar una categoría en donde pueda estar ubicado el problema investigado,

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o las causas del mismo dentro de una organización. Más que esto, el modelo de formulación implica una dinámica constante de evaluación, intervención y seguimiento, la cual en ningún sentido es lineal. Así, aunque puedan existir numerosos modelos de diagnóstico en psicología organizacional, los modelos de formulación están restringidos a enfoques donde la verificación de las hipótesis, sea un punto central del quehacer científico básico o aplicado. Desde este punto de vista, el proceso de formulación se convierte en una representación de los supuestos teóricos y metodológicos de los enfoques dentro de la psicología, cuando abordan problemas de relevancia social en las áreas aplicadas. Específicamente, la formulación se presenta frecuentemente en el análisis conductual aplicado a las organizaciones, o como algunos psicólogos lo denominan, el enfoque comportamental de la psicología organizacional. Dicho enfoque posee ciertas características que lo diferencian de otros tipos de abordaje y que se relacionan con sus antecedentes filosóficos, históricos y conceptuales. Se asume que los fundamentos del análisis del comportamiento comienzan con el elementalismo atomista de Demócrito y luego continúan a través del lado material y reflejo del dualismo cartesiano, la tabula rasa de Locke y las tradiciones empiristas y de asociación en filosofía. Como las ciencias que emergieron a partir de la tradición fueron mecanicistas en su concepción del mundo, así también fue la primera ciencia psicológica –el conductismo clásico de John B. Watson. Versiones subsiguientes del conductismo, lograron obtener una credibilidad científica mayor al asociarse con el positivismo lógico del Círculo de Viena y el movimiento operacionalista en física, estos dos considerados como fundamentos del neoconductismo de Skinner (Morris, 1998 citado por Ardila, López, Pérez, Quiñonez y Reyes, 1998) Se puede describir el análisis del comportamiento como una ciencia natural conformada por tres disciplinas: a) el análisis experimental del comportamiento, para la investigación básica encargada de descubrir los procesos fundamentales comportamentales; b) el análisis conductual aplicado, cuyo objeto es la implementación de procesos, tecnologías derivadas y métodos de investigación para problemas clínicos y de la comunidad y c) el análisis conceptual de comportamiento para investigaciones históricas, filosóficas, teoréticas y metodológicas (Morris, 1998 citado por Ardila et al, 1998) El análisis experimental del comportamiento pretende: a) describir las relaciones funcionales entre clases de respuestas y clases de estímulos Skinner (1996ª) citado por Ardila, et al. (1998), b) demostrar la replicabilidad y generalidad de ellos Sidman, (1960) citado por Ardila, et al. (1998) y de este modo encontrar sus leyes. La variable dependiente es la probabilidad de respuesta individual del organismo como una función de las variables independientes, la cual ocurre en tiempo real. A partir de esto, se recopilan los procesos comportamentales básicos (Morris, 1998 citado por Ardila, et al., 1998)

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Entre tanto, el Análisis conductual aplicado (ACA) se aproxima al comportamiento en forma semejante pero con diferentes propósitos. Sus procedimientos son aplicados a problemas de importancia social, sus medidas comportamentales son válidas y replicables, sus procedimientos son escritos con suficiente detalle tecnológico para replicación, sus métodos de investigación son analíticos, su efectividad es socialmente significativa, su generalidad es demostrada a través del tiempo, ambientes y comportamientos y esto es importante para un sistema conceptual global del comportamiento (Baer, Wolf, y Risley, 1987 citados por Ardila, et al., 1998). La tercera subdisciplina es el Sistema conceptual global, cuya tarea es describir o explicar el comportamiento ó en un sentido más amplio entenderlo.

El modelo de modificación del comportamiento organizacional (OBM) OBM se circunscribe dentro de la disciplina del Análisis conductual aplicado, específicamente dentro del Análisis del comportamiento organizacional (ACO). El modelo ACO se concentra en los eventos conductuales que ocasionan la productividad organizacional; estas aplicaciones son muy útiles en el análisis de cantidad y calidad de la ejecución donde las acciones críticas son un punto fundamental en el éxito del proceso. En este sentido, la labor del analista no solamente es la de identificar conductas facilitantes del proceso, sino también identificar factores limitantes del logro de los objetivos. Para cumplir con esta tarea, el analista o consultor debe tener un conocimiento profundo de los modelos explicativos del comportamiento organizacional, porque solamente a través de ellos puede realizar diagnósticos que conduzcan a intervenciones efectivas. El Modelo OBM, es un modelo que se basa en la relación de contingencia establecida entre el comportamiento individual y el grupo. Para realizar la formulación se debe, inicialmente, identificar conductas blanco y observar las reglas, operaciones establecidas, repertorios anteriores, condiciones físicas y técnicas, modelos a imitar y especialmente, las ocasiones en las cuales se presentan tales conductas. Una vez observados estos aspectos, se deben identificar las consecuencias (situaciones/eventos contextuales), que en general se pueden clasificar en reforzantes, aversivas, extintivas y no contingentes (Sandoval, López, Forero y Quiñones, 1998)

OBM incluye los siguientes supuestos teóricos dentro de su propuesta: Primera regla básica: es imposible separar los supuestos teóricos del analista organizacional del proceso de formulación. Cada hipótesis representa a la vez una formulación derivada de enfoques teóricos y una interpretación particular de los datos obtenidos en la fase exploratoria. Por tanto, no hay algo que se pueda denominar “datos puros” ó “hipótesis ingenuas” del comportamiento

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organizacional. Como una consecuencia, existen tantos modelos de formulación como enfoques teóricos estrictos en psicología. Segunda regla básica: la coherencia teórica no es suficiente para demostrar la validez de un modelo. De tal manera, la única forma en que un modelo puede demostrar su potencia predictiva es a través del éxito en la modificación de los indicadores de las problemáticas organizacionales y el mantenimiento de los efectos a través del tiempo. Por tanto, cualquier modelo que sea clasificado como de “formulación” tiene que asegurar la acción efectiva a partir de las relaciones que plantea entre las variables. Tercera regla básica: existe un principio de “parsimonia”, cuando se elige el modelo de formulación a seguir después de la fase exploratoria, esto es, ningún modelo permite total certidumbre en sus efectos, ni cubre todas y cada una de las variables implicadas en la problemática, pero capacita al psicólogo para jerarquizar las relaciones más importantes e intervenir sobre aquellas que posean un espectro más amplio de efectividad. Así, el modelo de formulación debe permitir al psicólogo construir tales jerarquías y a partir de las hipótesis generar intervenciones más confiables. Cuarta regla básica: el proceso de formulación debe ser coherente con el plan de intervención diseñado por el psicólogo. Por esta razón, también la intervención derivada posee una carga teórica innegable. Si bien se pueden emplear técnicas de intervención y evaluación pertenecientes a otros enfoques teóricos, la interpretación de los datos y el uso que se hace de las técnicas debe ser coherente con el enfoque teórico del analista del comportamiento organizacional (Sandoval y Cortés, 2004) En el nivel metodológico, en OBM se plantean una serie de categorías descriptivas que eventualmente pueden aportar a la formulación de casos.

Modelo de formulación FIPO-OBM A partir de los desarrollos teóricos planteados en la ciencia del análisis de comportamiento y en los supuestos básicos de OBM, se desarrolló un Modelo de formulación en problemáticas organizacionales basado en OBM. El modelo de formulación e intervención de problemáticas organizacionales basado en OBM, el cual en adelante se denominará Modelo FIPO-OBM, se mantiene bajo dos premisas básicas que hoy en día ya casi no se discuten por parte de los teóricos del contexto organizacional. La primera premisa es que la organización debe ser vista como un sistema; en un proceso de evaluación, la organización debe ser vista como un todo y no como sus partes independientes. Las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de 130


sus elementos separados, la comprensión de los sistemas solamente se presentan cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas (Bertalanffy, 1956). Un sistema es un grupo de elementos interrelacionados que forman una unidad. Los sistemas se definen de manera arbitraria y relativa. En suma, el sistema es un conjunto de elementos que interaccionan para producir un resultado (Malott, 2001) Lo que se observa en la práctica alrededor de este planteamiento, es que en general los modelos de formulación se basan en la premisa de sistemas abiertos, independiente de la postura epistemológica y fundamentación teórica desde la cual se han argumentado. La segunda premisa básica sobre la cual se construye el Modelo FIPO-OBM, es que se debe involucrar el análisis de la interacción individuo, grupo, organización. A este respecto Nadler-Tushman (1977) citados por Falletta (2005), afirman que las organizaciones son sistemas sociales inmersos dentro de un ambiente más grande, que las organizaciones son entidades dinámicas, que la conducta organizacional ocurre en el nivel del individuo, del grupo y del sistema organizacional y que las interacciones, se dan entre el individuo, el grupo y los niveles del sistema de conducta organizacional. Con lo anteriormente mencionado se ratifica que el Modelo FIPO-OBM tendrá implícita una visión como sistema global y contemplará el análisis en los niveles del individuo, el grupo y la organización. Tomando como base las dos premisas citadas anteriormente, el Modelo FIPOOBM contempla las siguientes categorías generales en su parte metodológica: el problema o motivo de consultoría, el contexto, análisis Funcional, conducta o situación blanco, diseño del plan de intervención, el plan de efectos de retroalimentación, la intervención y el seguimiento y la retroalimentación. A continuación se presenta el flujo lógico planteado para el Modelo FIPO-OBM:

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FLUJO LÓGICO DEL MODELO FIPO-OBM

Historia de la organización Próxima / Distal

MOTIVO DE CONSULTA

Sucesos coyunturales interno/externo INTERVENCIONEES

Metas de intervención

Control y Gestión

Funcionalidad

Línea base

INTERVENCIÓN

ANÁLISIS FUNCIONAL

RETROALIMENTACIÓN FORMULACIÓN E INTERVENCIÓN

Indicadores de éxito

DISEÑO DE INTERVENCIÓN

CONDUCTA BLANCO

RESULTADOS ALGORÍTMICOS

Sujetos

Proceso

Organización

EVALUACIÓN DE FACTORES

Fuente: Modelo FIPO-OBM Diseño autora de la investigación

EXPLORACIÓN CONTEXTUAL

Contexto interno



Nivel teórico y metodológico del modelo FIPO-OBM Dentro de los componentes teóricos del modelo propuesto, se ha sugerido de manera preliminar cuatro conceptos, los cuales permiten operar de acuerdo con los principios básicos de la psicología para así lograr la comprensión de las organizaciones. Estos conceptos son: observar, valorar, variar y probabilizar la conducta. Estos cuatro conceptos básicos, pueden ser traducidos a su vez en cuatro procedimientos tecnológicos generales y de los cuales podrán ramificarse técnicas específicas: descripción psicológica, contrastación psicológica, intervención psicológica y estimación psicológica. En concordancia con lo anterior, se derivan así dos premisas básicas sobre las cuales se sustenta el Modelo FIPO-OBM. La primera es que la organización debe ser vista como un sistema y la segunda es que se debe involucrar el análisis de la interacción individuo, grupo y organización.

Las categorías generales en la parte metodológica del Modelo FIPO-OBM, son: Planteamiento del problema Se refiere a identificar cualquier situación que afecta los indicadores relevantes para la empresa.Estos indicadores se establecen a partir de objetivos y permiten determinar si se está cumpliendo con las metas planeadas.

Contexto organizacional El contexto es un concepto que se refiere al conjunto de circunstancias variables y asuntos que están relacionados con un fenómeno observado. Tal como lo comentan Manteola, Sztulwark y Turrillo (2006) quienes indican que para un punto, el modo de observarlo es lo que determina el contexto, pero esto no quiere decir que el entorno tipológico inmediato del punto en relación espacial constituye la situación del mismo, mas bien, hay que sobrepasar las topologías de vecindad y cercanía y reconocer las influencias también lejanas; esto es, la serie de conexiones sobre un punto especifico, aquello que genera conexiones sin importar su procedencia. En la lógica del concepto contexto se diferencian el de tipo lingüístico y extralingüístico, siendo este último el de vital importancia para este documento. El contexto extralingüístico puede presentarse con ciertas distinciones, el contexto social, histórico, político, económico, vital, psicológico y de fenómeno (Ferrater y Terricabras, 2004). Para estos autores el contexto es siempre una articulación con un sistema propio; entonces el contexto como ellos lo sugieren, se da, se elige o se determina desde el punto de observación o el sistema propio y debe

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suponerse que las relaciones del contexto con el sistema pueden ser vecinas o lejanas, y su discriminación se hace por medio de las relaciones que permitan explicar el fenómeno, como mencionan Manteola, et al. (2006) pueden provenir de cualquier lugar, refiriéndose a condiciones espacio temporal indeterminadas a priori, que permiten comprender el punto observado. Entonces, el contexto de las organizaciones, es la elección o identificación de las variables, situaciones o circunstancias que se relacionan claramente con el sistema organizacional y que en la articulación de estos permiten comprender el fenómeno. Estas relaciones actúan funcionalmente y permiten comprender las variaciones en el sistema desde las del contexto. Por esta razón, en el estudio científico de las organizaciones, es vital reconocer el ambiente en el cual se desarrolla la conducta organizacional y que está presente en la mayoría de los modelos existentes como fuerzas externas, ambiente o contexto. En el Modelo FIPO-OMB el contexto ha de ser analizado en los siguientes niveles: contexto externo de la organización, de los procesos y finalmente el contexto de las personas que ejecutan la tarea. Estos cuatro niveles tendrán cada uno tres factores de evaluación: línea de base, funcionalidad y el factor de control. Esos niveles y factores para la recolección de la información se toman con base en la propuesta de Rumller y Brache (1995) El modelo de Rummler y Brache (1995) vincula los niveles descritos anteriormente (exceptuando el nivel de contexto externo) con tres necesidades de rendimiento: los objetivos, el diseño y la gestión, que determinan la eficacia de cada uno de los niveles y de esta manera lo hace aplicable a cualquier sistema de una organización. De estas suposiciones se logra la siguiente matriz para el diagnóstico: Tabla 1. Nueve variables de rendimiento Niveles de rendimiento Nivel de la organización Nivel de procesos Nivel del trabajador

Necesidades de rendimiento Objetivos Objetivos de la organización

Diseño Diseño de la organización

Gestión Gestión de la organización

Objetivos de los procesos

Diseño de los procesos

Gestión de los procesos

Objetivos del puesto de trabajo

Diseño del puesto de trabajo

Gestión del puesto de trabajo

Fuente: Rummler y Brache (1995). Improving Performance. How to manage de white space on the organization chart. Three levels of Performance: Organization, Process, and Job / Performer, Chapter 3. (2a. Ed). Jossey-Bass Publishers

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De este modo se pueden identificar las mejoras que se pueden realizar en cada unos de los tres niveles. Desde esta perspectiva se puede afirmar que el comportamiento humano es un elemento transversal en cada unos de los elementos propuestos por Rummler y Brache (1995) pues el individuo al emitir conducta impacta su entorno. A partir de la propuesta anteriormente mencionada, el Modelo FIPO-OBM en la categoría de contexto se analizará de acuerdo con las variables representadas en la tabla 2. Tabla 2. Variables de contexto Modelo FIPO-OBM Niveles de evaluación

Factores de evaluación Línea de base

Funcionalidad

Gestión

Nivel de contexto externo Nivel de la organización Nivel de procesos Nivel del trabajador Sujeto Fuente: Diseño Autora de la Investigación

Es importante aclarar y resaltar que los autores Rummler y Brache (1995), no contemplan en su propuesta el nivel de contexto externo, en el modelo FIPO-OBM se considera su importancia en la explicación de hechos propios de la empresa cuyas relaciones funcionales y de explicación estas distantes, o al menos no guardan relaciones de vecindad espacio temporal.

Niveles de evaluación FIPO-OBM Para el diseño del Modelo FIPO-OBM se incluye el nivel de contexto externo como novedad metodológica. El factor externo explicará aquellas relaciones que se pueden

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determinar por su impacto directo sobre la organización, impacto mesurable por las variaciones en el ambiente, tanto como aquellas relaciones de difícil especificación, que también afectan la organización. Para la descripción de este nivel se categorizan de manera artificial las variables que se identifican y seleccionan, por el modelo como variaciones del contexto que afectan la organización, así se determina que existen variables del contexto externo distal y otras proximales. Las variables distales que el modelo contempla son de tipo económico, social, político, cultural y ambiental. La determinación de cada una de estas variables afectará claramente el desarrollo del algoritmo a responder en la matriz de evaluación. A modo ejemplar, las variables económicas, sociales y políticas son expresadas por Francés (2006) como aquellas que pueden llegar a impactar la organización tanto en los insumos de la empresa, como en la demanda de la misma. Si un cambio económico, político o social afectara los insumos, la organización debería realizar análisis de las posibilidades nacionales e internacionales, los insumos de recurso humano, servicios y financiamiento que se verían modificados por los cambios en el contexto. Si los cambios se dieran en las variables del mercado, se debe determinar cómo las variaciones del contexto afectan el volumen, los niveles de precios, la elasticidad y la tasa de crecimiento. Todos estos indicadores determinarían a qué realizar el análisis, así pues se configuran los algoritmos en FIPO-OBM. En cuanto a las variables de tipo proximal, se identifican aquellas que son de mas fácil reconocimiento y posiblemente aquellas que al presentar variaciones se reflejarán con mayor rapidez sobre la organización (Francés, 2006). El modelo FIPO-OMB identifica como variables de gran importancia la competencia, los proveedores, el mercado, los clientes y las regulaciones. Pasando al siguiente nivel, la organización se indagará sobre variables relacionadas con su planeación estratégica, es decir, misión, visión, estructura organizacional, políticas, estrategias y el proceso de análisis ocupacional (manuales de funciones y perfiles de cargo). El nivel de la organización explica de manera efectiva el comportamiento de los sujetos, este se expresa en los mecanismos propios de la organización para regularse Malott (2001) y en el comportamiento de los individuos que afectan a la empresa y a otros (Garzón, 2005) El nivel de procesos contribuirá a la recolección de información relacionada con los procesos organizacionales, tanto administrativos como operativos y su relación con la problemática que se esté estudiando. Los procesos administrativos se asocian a nómina, contratación, seguridad social, permisos, reuniones de área, etc. Corresponde a aquellas labores que son alternas a la misión de la organización, pero que sostienen de manera significativa la tarea principal aportando de manera indirecta a la transformación de las entradas de la organización (Rodríguez y Vanegas, 2009) 136


El último nivel, el de quien ejecuta la tarea, tiene el elemento central visto desde la psicología (las personas), según la analogía de la anatomía del cuerpo propuesta por Rummler y Brache (1995) los trabajadores vienen siendo las células del organismo y de igual forma la ejecución de sus labores deben estar alineadas con los niveles antes mencionados. En este nivel del trabajador – sujeto, se plantea el abordaje y análisis de variables netamente psicológicas a nivel de comportamiento humano dentro del contexto organizacional. Ejemplo de estas variables son: la motivación, el desempeño, las actitudes, el clima laboral, la cultura, el conflicto, el liderazgo, entre otras, las cuales serán analizadas de acuerdo con la problemática que se esté estudiando en determinado momento con el Modelo FIPO-OBM. En cuanto a los factores de análisis (línea de base, funcionalidad y gestión) se determinan las etapas necesarias de evaluación por nivel, así se obtiene la información del estado actual y se determinan las herramientas, métodos y resultados de esta; paso siguiente se elabora un marco de evaluación que indaga acerca de la funcionalidad de las variables estudiadas, esto es, su propiedad y adaptabilidad frente al medio para responder a las demandas y cambios que puedan afectar la organización. Por último, se evalúan los entes que realizan las labores, los encargados de la gestión y control de las tareas que encarna cada una de las variables estudiadas. El concepto de línea de base en el modelo FIPO-OBM responde en esencia al uso del concepto en la metodología de investigación; es decir, corresponde a la primera medición de los indicadores contemplados en el diseño de una investigación científica, permite entonces conocer el valor de estos antes de iniciar las labores de modificación de las variables por medio de las acciones planificadas (Hernández, 2001) La línea de base es entonces el punto de partida del ejercicio de investigación, y suele tener un carácter cuantitativo de forma que los cambios y las mediciones permitan hacer los mejores contrastes a posteriori; estas mediciones usan tanto fuentes primarias (producidas durante el estudio como parte del trabajo de consultaría) como secundarias (censos, datos previos o estudios anteriores), siendo privilegiadas las primeras, que buscarán específicamente responder al problema actual, es decir al motivo de consultoría del que emerge el estudio. Es claro que esta línea de base parte de la visión del método experimental y que su uso es análogo a los diseños experimentales de caso único con filosofía ideográfica (Fierro, 1996). Entonces, el caso único es la organización, donde se desarrollará una línea basal de su comportamiento y las fuerzas del ambiente que lo explican, entendiendo que el mayor control de las variables posible, determinará la validez de los datos y que toda la información hallada es aplicable de manera única al sujeto organizacional, sin que de esta sea posible determinar regularidades que expliquen el comportamiento en otras organizaciones. La funcionalidad en el modelo de Rummler y Brache (1995) hace referencia a la labor llevada a cabo por cada área o sujeto y lo adecuado de esta, para el logro

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de las metas organizacionales. En el Modelo FIPO-OMB este concepto hace referencia a la propiedad que tiene la respuesta de la organización ante el estado actual evaluado, o la línea de base. Ante las variaciones del contexto en los cuatro niveles evaluados, la organización establece una respuesta, esta puede ser para modificar o para mantener las condiciones actuales; entonces lo que se evalúa es la respuesta de la organización ante las variables y su nivel de adecuación, conveniencia y capacidad para permitirle a la organización mantener sus rumbos de productividad y estabilidad en el mercado. Supongamos que una nueva regulación exige a las organizaciones del sector manufacturero crear nuevas políticas de contratación con un enfoque social (ayudar a aquellos ciudadanos que no gozan de las posibilidades que el gobierno promulga); pues bien, esta es la situación actual, entonces se debe determinar la funcionalidad de los movimientos hechos por la organización, que tan adecuado y conveniente es la implementación de nuevas normas legales al interior de la empresa, nuevas políticas de responsabilidad social, modificación de procesos de contratación e inducción, capacitación del personal y movilización de empleados actuales a nuevos cargos y cuál es la capacidad de estos para hacer que la organización mantenga o incremente su productividad y estabilidad en el mercado. Existe también la posibilidad de que la organización no haya dado una respuesta clara a las variaciones del contexto, o que la evaluación de funcionalidad se haga sobre una variable que no se ha modificado durante un periodo significativo, esto suele pasar con las variables de la estructura organizacional como la visión y la misión. En este caso se realiza la misma evaluación de funcionalidad, pero con miras a responder la pregunta, ¿qué tan apropiado, conveniente y útil es todo aquello que se observó en la línea de base?; es decir, la diferencia radica en que se evaluarán los estados actuales, se pasará de los valores obtenidos a juicios expertos acerca de la característica de funcionalidad, claro está que estos juicios deben tener un sustento especifico, teórico o empírico que confirmen la opinión del consultor. El factor de evaluación de la gestión indaga acerca de la capacidad de la organización para lograr con la mayor eficiencia una tarea, ya sea por la rapidez o planeación de esta, de modo que logre darle éxito en el corto o mediano plazo (Merli, 1997). El factor de gestión se presenta dado que cada uno de los niveles requiere prácticas que aseguren un funcionamiento óptimo de la organización en los niveles descritos. Joyce, Nohria y Roberson (2004) indican que hay cuatro prácticas que pueden considerarse fundamentales para una buena gestión: estrategia (construcción de ideas sobre el cliente y alrededor de este, manteniendo un equilibrio entre los cambios del ambiente y el esfuerzo emanado), cultura (inspirar el personal para ejecutar decisiones acertadas, oportunas, creando retos, recompensado y fortaleciendo desde los valores mismos de la empresa), estructura (hacer fácil el trabajo, promoverlo, sugerir y utilizar el mejor recurso humano, diseñar sistemas para aprender y compartir el conocimiento) y ejecución

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(hacer que los productos cumplan con las expectativas, eliminar los desperdicios de todo tipo, propiciar la productividad). Con estas prácticas se indica que la gestión es la labor que emprende la empresa más allá de las tareas que debe desarrollar, de modo que se ejerce control y se piensa en las tareas obligatorias, en la medida que se está en constante planeación del papel de la organización frente a los cambios del ambiente. Estos conceptos buscan evolucionar sobre la simple visión de administrar, y como la gestión puede llevarse más allá de los simples resultados. Queda entonces claro, que en el Modelo FIPO-OMB, la evaluación del factor gestión busca ser integral, reconociendo las labores de la organización y las tareas que favorecen la total eficiencia, además evaluando como estas planean el éxito en distintos campos, teniendo en cuenta las variables externas a la organización, las propias del sistema y las de los individuos como factor fundamental. Integrando tanto los niveles como los factores propuestos para la fase de evaluación del contexto en el Modelo FIPO-OBM, tenemos lo que se podría denominar las doce variables de análisis en el contexto. (Ver figura. 2).

12 Variables de análisis en el contexto organizacional Modelo FIPO-OBM

NIVELES

Línea de base

FACTORES Funcionalidad

Gestión

Contexto Externo

1

2

3

Organización

4

5

6

Proceso

7

8

9

10

11

12

Quién ejecuta la tarea

Fuente: Diseño Autora de la Investigación. Figura 2. Doce variables de análisis en el contexto organizacional Modelo FIPO OBM

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Recolección de Información Cualquiera de los niveles de análisis requiere de una recolección de información que permita identificar y acceder a las fuentes primarias y secundarias disponibles, para posteriormente analizar las situaciones de la organización y por lo tanto, se requiere clasificar la información en términos de origen, tipo y calidad. Las técnicas utilizadas primordialmente para recolectar la información son los registros sistemáticos de observación directa (como fuente primaria) y diferentes técnicas de investigación, tales como: cuestionarios, entrevistas, investigación documental, seguimiento de estándares de calidad, diagramas de flujo, entre otros (como fuente secundaria). Estos métodos de recolección de información únicamente permiten presentar los hechos a partir de los cuales será posible determinar un diagnóstico. Las estrategias de recolección de información deben adaptarse al tipo de comportamiento o proceso que se esté diagnosticando y a las condiciones particulares de la organización con el fin de darle un enfoque eficiente. Los niveles de análisis del contexto organizacional (organización, procesos y ejecución del empleado), pueden ser medidos en términos de sus indicadores para su posterior análisis y modificación de manera objetiva. De la misma forma, deben medirse las condiciones ambientales que los determinan y aquellas que los mantienen.

Etapa de análisis funcional Se refiere a la definición de las relaciones entre situaciones que anteceden a un comportamiento y las consecuencias del mismo. Para describir el análisis funcional Mattaini y Thyer (1996), analizan las consecuencias del comportamiento como eventos y condiciones que siguen a la acción, describen tipos de consecuencias como reforzamiento positivo y negativo; la extinción la enmarcan como el decremento de consecuencias contingentes. Por otro lado, hacen referencia a los siguientes subtipos de antecedentes: Ocasiones: siendo circunstancias bajo las cuales existe la probabilidad que ante una consecuencia particular siga una conducta ya establecida o individual. Antecedentes estructurales: esta se usa para puntualizar los aspectos que no varían en la persona o la situación y hacen que la conducta ocurra. Establecimiento de operaciones: son eventos o condiciones que en algunos casos afectan las emociones, dando como consecuencia la evocación de conductas asociadas a estas. 140


Modelos de imitación: este tiene muchas ventajas a nivel adaptativo, pues la imitación de otros hace que ambos obtenga el refuerzo y el que imita escape o evite consecuencias aversivas. Conducta gobernada por reglas: aquí la conducta no forma parte como contingencia inmediata, pero tales descripciones verbales serán contingentes. Figura 3. Análisis Funcional – FIPO-OBM

MODELO DE ANÁLISIS FUNCIONAL R E T R O A L I M E N TA C I Ó N REGLAS Políticas / Normas / Procedimientos

CONDICIÓN MOTIVACIONAL

I CONDUCTA I

CONSECUENCIA No Contingente

REPERTORIOS ANTERIORES Y HABILIDADES ESPECÍFICAS

OCASIÓN

Situación que señala a actuar

MODELOS DE IMITACIÓN Jefes / Compañeros

CONDICIONES FÍSICAS Y TÉCNICAS

CONSECUENCIA Reforzamiento o Castigo Social

I ACTO I CONSECUENCIA Demorada

I SITUACIÓN I

(antecedentes estructurales) Jornada, diseño del trabajo, tecnología

R E T R O A L I M E N TA C I Ó N

ESTABLECIMIENTO DE OPERACIONES

CONSECUENCIA ADMINISTRATIVA Salario / Ascensos

Fuente: Basado en la propuesta de Mattaini, M; y Thyer, B (1996) Finding solutions to social problems, Behavioral strategies for change. American Psychological Association.

La conducta o situación blanco Hace referencia al resultado del análisis explicativo y secuencial de la problemática evaluada. Es aquí donde confluyen y se describen de manera secuencial: la historia del problema, la identificación de las causas del mismo y las variables que mantiene actualmente. Si bien se inicia en el modelo con un problema o motivo de consultaría ya explicado en este documento, el logro del especialista es llevar a cabo los procesos necesarios para perfilar las variables que han demostrado ser significativas y las relaciones que dan cuenta de la variación del fenómeno con el contexto para determinar la situación blanco, aquello que esta afectando

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significativamente la organización cuyo cambio le permitiría continuar actuando de manera eficiente.

Diseño del plan de intervención Dado que el presente proyecto está apoyado en el diseño de un modelo de formulación e intervención basado en OBM (Organizational Behavior Modification), se hace imprescindible que la intervención se oriente hacia las técnicas de modificación de conducta, la cual está basada principalmente en los conocimientos de la Psicología experimental, como también en las mejores prácticas de intervención en las organizaciones y sus resultados. Los objetivos de intervención son formulados a partir de la etapa de análisis funcional y generalmente corresponden a cambios deseables en los niveles de análisis organizacional, procesos y desempeño, en relación con el modelo administrativo, los objetivos y el diseño de la organización. La selección de procedimientos de intervención depende entre otros factores, del tipo de problema y la temporalidad con que se requiere implementar el cambio. En esta etapa se debe elegir una acción que tenga efectos inmediatos, por ejemplo, una acción de emergencia a corto, mediano o largo plazo. En elestablecimiento de criterios de efectividad del plan de intervención, se establecen los indicadores a partir de los cuales se llevará a cabo la evaluación del plan de intervención sugerido. La definición de efectos y retroalimentación, permite definir cómo serán afectados los individuos claves dentro del procedimiento, establecer los sistemas de retroalimentación que serán utilizados por la administración y fijar los criterios de validación social del procedimiento. La intervención debe comprender dos aspectos a fin de optimizar su efectividad: primero, el establecimiento de contingencias encaminadas al fortalecimiento de conductas, cuyas consecuencias correspondan al cambio planeado y el establecimiento de contingencias encaminadas al debilitamiento de aquellas conductas que resultan en consecuencias no favorables para el logro de los objetivos de la organización y segundo, el soporte, que incluye diferentes estrategias diseñadas para mantener y generalizar los cambios organizacionales. Estas estrategias deben articularse con la administración del desempeño a partir del mejoramiento continuo, la ingeniería de procesos y la adaptabilidad del sistema organizacional. OBM plantea en su parte metodológica la fase de seguimiento que permite una comparación entre los resultado obtenidos y los objetivos planteados en la fase

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de intervención, a fin de determinar los beneficios y realizar las modificaciones necesarias para optimizar el procedimiento utilizado (Cortes et al., 2008) Algunos elementos finales para la continuidad del Modelo FIPO-OBM, sugiere para futuras investigaciones, realizar la validación del Modelo de formulación. Esta tarea requiere de varias estrategias. En primer lugar, será necesario probar la eficacia y eficiencia de los formatos tanto para la identificación de las categorías conceptuales presentes en la formulación, como también en el desarrollo de los procesos investigativos requeridos para el diligenciamiento de los mismos. Esto puede realizarse seleccionando expertos que analicen una muestra de casos utilizando el modelo FIPO, lo cual permitirá determinar aspectos comunes y diferencias en los análisis, en la información de base solicitada y en la selección de estrategias de intervención. Para esto será fundamental contar con expertos que posean distintos niveles de experticia en el campo del diagnóstico organizacional, como también diferentes orientaciones epistemológicas y conceptuales. A través de este procedimiento, se establecerá con exactitud, cuáles son las categorías de fácil apropiación y cuáles poseen problemas para su uso; también se determinarán los sesgos asociados a la orientación del psicólogo, que pueden afectar el proceso de análisis y de derivación del programa de intervención. En segundo lugar, se requiere una validación empírica del modelo a través de replicaciones sucesivas y sistemáticas de uso del mismo, en organizaciones de diferente tamaño, de distintos sectores y de diversos países con sus respectivas caracterizaciones culturales. Este será un proceso lento y gradual, en el que la metodología de análisis de casos y la investigación evaluativa serán estrategias recomendables. A la par de las pruebas anteriores, será fundamental ilustrar la aplicación del Modelo FIPO-OBM en diferentes tipos de problemáticas organizacionales, debido a que el modelo y sus herramientas metodológicas pueden requerir ajustes dependiendo de los aspectos organizacionales afectados. Todo lo anterior permitirá acumular e integrar una serie de experiencias que indiquen cuál es la real utilidad del modelo, sus fortalezas y debilidades, así como las cautelas para utilizarlo en problemáticas específicas. Finalmente, se debe tener en cuenta que el fin último de la psicología organizacional, es contribuir al bienestar de los individuos en las organizaciones a través del mejoramiento de las condiciones estructurales que contextualizan la interacción entre los sujetos; dentro de esta visión, el Modelo FIPO-OBM nos permite un acercamiento al análisis del papel del contexto en el comportamiento humano, sin que limite el uso de otras estrategias provenientes de distintos enfoques conceptuales y epistemológicos. Se trata de incluir categorías e intervenciones con argumentos y análisis conceptuales, más que de excluirlas simplemente por las divergencias lingüísticas en el enfoque del diagnóstico y de la intervención. En 143


este sentido, el modelo se convierte en una herramienta valiosa y comprensiva para el desarrollo de la psicología organizacional y puede ser empleado en procesos de cambio, en el desarrollo de sistemas motivacionales, etc. Se espera que a través de la formación de los nuevos psicólogos, el auge de la consultoría y las exigencias en procesos de calidad, faciliten la adopción y difusión del modelo. No obstante, será necesario realizar una cantidad importante de publicaciones que permitan la divulgación y popularización del modelo FIPO-OBM. El trabajo presentado en este documento, es solo la etapa inicial del proceso descrito previamente, pero es una piedra angular para el inicio de una línea de investigación en las organizaciones y de un campo de estudio fructífero en el área del comportamiento organizacional.

Alcances y limitaciones del modelo Como se ha mencionado anteriormente, el presente proyecto se constituye como la etapa inicial de todo un proceso que puede tardar años en desarrollarse, dado que aquí se inicia con la etapa de diseño y elaboración del modelo, centrando el trabajo en el argumentación teórica y faltando, como se ha admitido, todo el proceso de validación empírica del mismo. Se acepta igualmente que conceptualmente la presente propuesta es susceptible de mejora y que aunque pretende ser amplia, es necesario ahondar en los análisis teóricos y epistemológicos que aquí se plantean. Sin embargo, la presente propuesta presenta un avance en la integración de un Modelo que incluya un sustento teórico y un soporte metodológico, aspecto este que pocas veces se encuentra en el campo de la psicología organizacional y del trabajo, específicamente en el contexto colombiano.

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Capítulo

8

El comportamiento grupal del comportamiento organizacional

Diego Romero Buj Corporación Universitaria Iberoamericana Correo electrónico: [email protected]

Psicólogo de la Universidad Católica, con Maestría en Psicología de la misma Universidad, consultor organizacional e investigador, con 37 años de experiencia, ha trabajado para múltiples empresas e instituciones. Gerente del Grupo Consor, entidad dedicada a la consultoría, asesoría e investigación organizacional. Asesor de varias empresas públicas y privadas, de diversos sectores de la economía. Su actividad investigativa ha estado relacionada con problemas del comportamiento humano y organizacional, estudios de mercado, de evaluación y prospectiva. Docente universitario, ha colaborado con diversas universidades y en la actualidad es profesor de la Corporación Universitaria Iberoamericana. Es coautor del libro “Hacer empresa un reto” y ha publicado múltiples artículos relacionados con las temáticas de gestión humana y del comportamiento organizacional.

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El comportamiento grupal del comportamiento organizacional El hombre como individuo posee una capacidad para la acción transformadora, que es condición de los procesos productivos en las organizaciones. Sin embargo, ese comportamiento individual por sí mismo no tiene ninguna relevancia, e incluso, puede llegar a ser contrario para su funcionamiento. ¿Por qué la humanidad prefirió trabajar en organizaciones y no, como en otras especies, de manera individual?, en respuesta al interrogante anterior se derivan varios aspectos. En primer lugar, posiblemente hasta ahora, la acción por medio de las organizaciones es mucho más poderosa, que por medios estrictamente individuales. En segundo lugar, la forma particular como se mueven las organizaciones es a través de la formación de grupos. Los principios fundamentales de ello son la división del trabajo y la coordinación. En el presente capítulo se trabajará en particular el comportamiento grupal del comportamiento organizacional, aquí es importante aclarar varios conceptos. Como punto de partida se ha llegado a formular los términos “comportamiento organizacional”, como aquellos que recogen de mejor manera lo que hace un tiempo se hablaba de psicología organizacional. Véase Romero (2012). Como ocurrió con la psicología del consumidor, que se transformó en comportamiento del consumidor. Una de las razones más poderosas para ello fue que se reconoció la presencia de otras disciplinas y profesiones con una presencia muy importante, de manera que lo psicológico fue ampliado al término comportamiento, que de todas formas tiene su naturaleza polémica y que en un futuro, podrá sufrir un giro. De tal forma que la mayoría de los autores prefieren hablar de comportamiento organizacional en vez de psicología organizacional. Al revisar este material se encuentran aproximadamente cuatro categorías: comportamiento individual, grupal, organizacional y relaciones entre la organización y su ambiente. Estas dos últimas de preferencia son renombradas como organización por comportamiento organizacional y comportamiento organizacional por relaciones entre la organización y su ambiente. Romero (2012) Cuando se habla de comportamiento grupal, se refiere a que los individuos se articulan entre sí formando diferentes representaciones de cadenas por medio de las cuales amplían su capacidad como tales, pero que también actúan sobre la organización y esta a su vez sobre la sociedad. La forma como trataremos el tema será a partir de algunas consideraciones sobre lo que son los grupos, las teorías que los cobijan, cómo se articulan los individuos en ellos; para entrar propiamente a examinar cómo esos grupos se plasman en las organizaciones. A continuación se examinará la dinámica de los grupos y se 148

8. El comportamiento grupal del comportamiento organizacional

establecerán las hipótesis de cómo se articulan las personas, lo cual incorpora los temas del ciclo del poder, sus complementos, para finalmente terminar en uno de los fenómenos sociales más importante el trabajo en equipo.

Aspectos generales Cuando se inicia el estudio del comportamiento organizacional lo primero que aparece es la perspectiva del individuo y cuáles son los aspectos fundamentales que habría que tener en cuenta al respecto. Desde una psicología general, se esperarían varias dimensiones como la inteligencia, la emoción y motivación, el comportamiento, el aprendizaje, las condiciones sociales, la personalidad, todas bajo la pregunta, ¿cuáles son los aspectos centrales de una persona en un contexto organizacional?. Sin embargo, frente a todas las reflexiones y aportes realizados, el mundo de la organización es esencialmente social, lo que implica relaciones entre varios individuos y de esta manera marcar la naturaleza eminentemente colectiva de este mundo organizacional. En su mayoría los materiales documentales consideran que los aspectos individuales tienen un límite, que generalmente implica percepción, atribución, motivación intrínseca, personalidad, aprendizaje, como los más sugerentes Romero (2007). Ello porque, entre otras cosas, la organización define las características individuales de su personal en el momento de ingresar. De tal manera que, siguiendo la lógica de ese comportamiento organizacional a continuación mencionamos el comportamiento grupal. Para enfrentar el tema del comportamiento grupal, es necesario construir algunas herramientas conceptuales con las cuales trabajar el problema de la dicotomía individuo – grupo, debate clásico a todos los niveles, sean estos filosófico, social o psicológico. Uno de los recursos con que se ha contado para entender el “pegamento” del individuo, grupo, organización y sociedad, ha sido el de la Teoría de sistemas, en esta se propone unas condiciones y características mediante las cuales se habla de niveles entre los sistemas y en su articulación. Sin embargo, este planteamiento no goza del consenso total en el campo teórico, ni en el campo práctico. Entre otras cosas, porque quien lo utiliza no manifiesta su declaración ideológica y conceptual y lo da como principio único y absoluto. De manera que, si el individuo tiene una “existencia independiente”, es decir es una unidad, configura una totalidad, mantiene una independencia, pero ese reconocimiento se ve “opacado” frente a que los individuos no pueden existir “independientes” de otros individuos, con los cuales establece relaciones que por principio son interdependientes, que son necesarias y que constituyen la base para que el individuo, caso único, sea un ser gnoseológicamente existente. Por lo cual, se tiene esa cadena individuos, grupos, comunidades, sociedad, cultura, etc., según la escala que cada cual posea.

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Ahora bien, en principio, el individuo no puede “existir” sin la condición de “con otros”. El tema ha sido bastante “trillado”, ejemplificado, ilustrado, los casos de hombres criados por lobos, las narraciones como Robison Crusoe o El filósofo Autodidacto de Abentofail, por citar algunos ejemplos. Estas menciones, aportan evidencia, generan reflexión, crean especulación relacionada con la posibilidad de que ese “individuo” pueda ser “hombre” sin los demás. Pero por más que se llegue a especular, la conclusión se dirige a que el ser humano no puede ser humano, sino en su relación con otros de su especie, y esta problemática es verdaderamente interesante y constituye la raíz y el centro del interrogante, ¿de dónde surge lo humano?. Cuando se trata de responder se encuentran los campos del conocimiento social como esfuerzos hacia esa respuesta. Por ejemplo, la antropología cultural, la sociología, entonces se acude a ciertos constructos como estructuras, procesos, “entes” diferentes a los mismos individuos y que son necesarios para entender el problema y que actúan como herramientas propias del individuo. De esta forma, todo ser humano debe sufrir una profunda inmersión social para poder llegar a ser hombre y a su vez este va a ser relativo a la cultura y al grupo en los cuales se ha sumergido. Esta inmersión de la cual se habla, se refiere a situaciones como la crianza, la educación, la socialización, la articulación del individuo con la sociedad, su vida laboral, el ejercicio social de ser hombre en su propia cultura. Todas esas situaciones de vivencia tienen unos protocolos y “rituales” que responden a los términos de las mismas culturas. Por ello, se considera necesario que al ingresar una persona a una organización tenga que vivir de un lado la inducción y de otro, la socialización a la organización. Cuando ello se da, el individuo entra en relación con otros individuos bajo una referencia social, cuál es la organización a la que se vincula. La claridad con la cual la perspectiva social hace ver que el individuo no es posible que tenga existencia humana sin sus referentes sociales, no es única en la explicación de la conducta individual, son precisamente esas perspectivas que insisten en la “subjetivización” o individualización de los contenidos sociales, que desde este punto de vista se dice que son los individuos los que marcan el contenido social y que por lo tanto son ellos los que definen las relaciones sociales. Este problema fue presentado, desarrollado y solucionado por Daniel Katz y Robert L. Kahn (1983), en su obra Psicología social de las organizaciones, un clásico en la literatura organizacional. En su obre, al iniciar el primer capítulo afirma: “cierta incapacidad para manejar los hechos surgidos de la estructura y de la organización sociales ha impedido aplicar el enfoque psicológico al estudio de los problemas que existen en el mundo social” Katz y Kahn (1983), p. 9. Al desarrollar la argumentación critican el que no se tenga presente la inserción del individuo en los hechos sociales, cuando así la realidad lo demuestra, al mencionar que lo social se caracteriza por el comportamiento de individuos. Más adelante, en el mismo capítulo, encuentran que

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tampoco la teoría de lo individual sea una completa explicación de los acontecimientos sociales, es decir, que también es necesario contemplar los fenómenos de grupos, comunidades y sociedades, con aspectos que configuran generalizaciones e inducciones de la conducta individual. En este punto surge la pregunta, ¿cómo integrar dos enfoques que en ocasiones son tan disímiles y que son fuente de discusión y polémica?. Frente a tal interrogante, asumen la postura de la teoría de sistemas como una perspectiva que puede llegar integrar los dos enfoques. La teoría de sistemas fue un recurso que posibilitó el que diferentes perspectivas muy arraigadas en su enfoque particular, tuvieran algún tipo de acercamiento a otras perspectivas; no obstante que ya esos acercamientos se habían dado, por ejemplo en la Escuela de Frankfurt entre autores de cosmovisiones tan disímiles como Max Workheimer y Theodor Adorno, que por medio de ciertas perspectivas teóricas integradoras posibilitan articular y entrelazar los dos extremos. Sin embargo, en el campo organizacional fue reconocido y aceptado el punto de vista surgido en la mitad del siglo XX por Talcot Parson y Robert Merton, quienes desde la perspectiva estructural funcionalista, dan un nuevo enfoque de análisis de la sociedad desde la Teoría de sistemas, con el cual aportarán un camino hacia la articulación enunciada. Esta teoría mediante los conceptos de sistema abierto y sistema cerrado, planteó una posibilidad de entender la relación de los objetos con el medio al cual están integrados. En particular el sistema abierto permite articular el todo, las partes y el ambiente, de manera que en una escala de relaciones, el mundo puede apreciarse como un todo interrelacionado, de un sin número muy amplio de otros “todos” y elementos. Este planteamiento posibilita entender al individuo como parte de un sistema mayor, el grupo, este como parte de la comunidad, y finalmente esta como parte de grupos mayores, hasta llegar a la sociedad. Como se afirmó anteriormente, esa articulación requiere de unas condiciones y plantea unas modificaciones a quien ingresa como elemento al sistema, que de por sí es transformadora del elemento. Se puede insistir en el concepto de sistema como el conjunto de elementos en interrelación que toman otros elementos del ambiente, los procesan para regresarlos transformados al ambiente. De tal manera que el papel del sistema abierto es la transformación continua, para lo cual requiere de unos “elementos”, que en el caso de la organización se dice que son las personas quienes intervienen en esa transformación, que con instrumentos, equipos, herramientas, toman “insumos, entradas, inputs”, que son modificadas mediante los procesos y procedimientos, devolviendo al ambiente esas “salidas, productos, outputs” transformados. Como se hablará posteriormente, la organización termina como el objeto, total, único, con identidad o sistema, con sus diferentes componentes los subsistemas menores, hasta que llega a los individuos, como los elementos simples de una organización. De tal manera, que la organización se define como un ente social,

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en esta escala surgen los algunos interrogantes, ¿cómo se pueden abordar los grupos en las organizaciones? e incluso ¿hasta dónde la organización es en sí un grupo?. Tales consideraciones presentan diferentes dilemas, con sus respectivas polémicas y de acuerdo con las perspectivas teóricas que sean empleadas, se llegará a tomar una u otra posición. Por el momento, como el camino elegido ha sido pasar del individuo al grupo y de este a la organización, la pregunta se centrará en identificar las relaciones entre el individuo con otros individuos y que estos a su vez van dando origen a grupos mayores. Simplemente se parte del “puesto” de trabajo, y lo que implica en términos de relaciones ese puesto de trabajo; la formación de áreas, departamentos y otros conceptos, deberán ser trabajados cuando se enfrente el problema organizacional.

Los grupos en las organizaciones Como fue señalado anteriormente, el concepto organización se refiere a la forma como el hombre encontró un camino para ser más productivo en su existencia y para el manejo de sus condiciones vitales. Ese concepto es la división del trabajo, esta división trae dos consecuencias que tienen que ver primero con la productividad, de una parte la especialización que por la ley del hábito conduce a un desarrollo de una mejor destreza (hoy se insiste en competencia) y que como producto de la repetición se va afianzando. Y segundo, al contar con la división del trabajo los grupos pueden hacer más con menos, en otras palabras, si una persona lo tuviera que hacer todo, no tendría la posibilidad de abarcar mucho, mientras que, si varias personas hacen cosas diferentes y complementarias, ese grupo tiene más posibilidad de abarcar mucho más cosas. Esto plantea varios interrogantes, ¿por qué el hombre existió y ha continuado su vida en colectivo?, ¿por qué la sociedad contemporánea quiere plantearse como una sociedad global?, ¿hasta dónde la formación de grandes multitudes lleva a una tendencia social? Podrían responderse de la siguiente manera, cuando los grupos son productivos, los beneficios individuales crecen y el manejo de la realidad y del ambiente se ve profundamente beneficiado. Sin embargo, la idea no es ser cualquier grupo, sino que precisamente esa forma de organización y división del trabajo que lo posibilita, es decir no cualquier grupo por ser grupo es productivo. La división del trabajo es muy poderosa, la funciones se distribuyen y a su vez se complementan, algunos hacen lo mismo pero aplicado a contextos diferentes y así aumentan las posibilidades. Pero cuando se trata de trabajar en grupo surgen una serie de dificultades, que en muchas ocasiones van más allá de las buenas intenciones de los miembros. Para que el trabajo colectivo sea “productivo” se requiere que sea organizado, coordinado, que se dirija de la manera adecuada

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a un mismo objetivo, que las tareas que cada cual realiza estén en la dirección correcta; he aquí el origen de una serie de problemas que trae la coordinación del trabajo de los grupos. Sin embargo, esta problemática está también asociada al grado de complejidad y dificultad que tiene el grupo para realizar las actividades de manera “productiva”. Por ejemplo, cuando se habla de algunas de las obras magnas que ha realizado el hombre en su historia, por decir, las pirámides de Egipto, que son obras que requirieron formas de división de trabajo complejas, organización rigurosa, coordinación exhaustiva entre muchas otras cosas. En estos casos a manera de ilustración académica, se acude a estas representaciones para encontrar elementos explicativos del asunto, un poco más simples que los actuales. Pero la revolución industrial con la sociedad industrial consecuente, trae consigo formas sociales y de grupos mucho más complejos y extendidos que en épocas anteriores. Conceptos como estado-nación, desarrollo del capitalismo, avances científicos y tecnológicos, formación de las grandes ciudades y demás aspectos que integran la cotidianidad contemporánea. Ese fenómeno que se desprendió de la revolución industrial ha traído grandes modificaciones de las expresiones sociales, con lo cual el sentido del grupo, la división del trabajo y la coordinación han sufrido grandes modificaciones. La división del trabajo fue ampliando su cobertura, que fue generalizándose en la vida social. Sin embargo, se plantea que la sociedad hoy está fundamentalmente caracterizada por la proliferación de organizaciones de amplio espectro y gama. El hombre actualmente es por obligación un hombre organizacional, al ser de esta manera, se ve enfrentado a múltiples grupos, con manifestaciones y características disímiles. Los grupos en las organizaciones educativas, en las organizaciones laborales, en sus prácticas sociales como política y religión, entre otros. La vida de todo hombre hoy, se ve envuelta en gran cantidad de relaciones con otros, de las cuales él será también parte de esos grupos. Las organizaciones pueden expresar variadas formas grupales, dependiendo de la serie de características que estas posean. Por ejemplo, el tamaño de la organización, el número de personas, será un punto de partida importante. En términos generales, entre menos personas trabajen en una organización, los grupos se van a ver más limitados. Mientras que si la organización cuenta con miles de personas, los grupos serán más especializados y abundantes, de tal manera que este es un factor que habría que tener en cuenta. Otros factores que habría que tener en cuenta para una diferenciación en la formación de grupos, se relacionará con el tamaño, con si es o no una organización sin ánimo de lucro, clasificándola en pública o privada o de acuerdo al sector que pertenezca, indsutrial, comercial o de servicios. Todo esto incorporando elemen-

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tos de las clases de organización para contribuir a entender mejor el problema de la productividad de los grupos. Ahora, un criterio con el cual se puede abordar el problema de los grupos en las organizaciones es acudiendo al concepto de formalidad o informalidad. Se puede decir que este criterio permite clasificar los grupos, según sean definidos por la organización, es el caso de los grupos formales, que son aquellos que se forman al margen de la organización y por iniciativa de sus miembros. Cuando se hace parte de un grupo formal, la inserción al grupo es de carácter obligatoria, por lo cual cualquiera de sus miembros no puede libremente participar o retirarse. Por otro lado, si se es un grupo informal, sí se tiene la capacidad de ser libre de participar o de retirarse cuando se desee, este aspecto puede ser un elemento clave en el funcionamiento y la productividad de los grupos. Pero existe una excepción a esto, los círculos de calidad, que presentan la informalidad de su configuración, pero la formalidad de su existencia, no tienen por condición integrarse al funcionamiento de la organización. De manera que, el poder como uno de los elementos de todo grupo, en un grupo formal será diferente al poder en un grupo informal, por ejemplo el grupo que se formó para almorzar todos los días. Otra forma de entender los grupos en las organizaciones es como lo presentan Payne y Cooper (1986), quienes dividen los grupos en las organizaciones como de acuerdo a la permanencia que tienen. Los grupos permanentes, dicen los autores, tienen la característica que mantienen las operaciones actuales de la organización, al contrario de los grupos temporales. Son grupos permanentes, los que elaboran políticas, los que las ejecutan o las administran, los que proporcionan servicios especializados y los grupos de la organización informal. Mientras que los grupos temporales se refieren como grupos ad hoc (grupos para un fin determinado), grupos de proyecto y grupos negociadores. Este concepto de temporalidad del grupo puede implicar importantes características para la productividad de los grupos. La temporalidad le imprime una dinámica especial, ya que las personas que integran el grupo, no van a tener el mismo tiempo, como en el caso de los grupos permanentes para su integración y adecuado funcionamiento. Otra manera como se pueden apreciar los grupos en las organizaciones, es la referente a la operación general de la entidad, esta clasificación va a estar ligada al diseño y estructura de la organización y el grado de interacción que implican las actividades que desarrolla. De esta manera, se hablará de los grupos primarios, como el grupo resultante de un jefe con su equipo de trabajo, sea que las personas que lo integren estén relacionadas directamente con las actividades de los otros miembros. Por ejemplo, una división como puede ser el área de personal, en ella podrán participar personas con distintas funciones, diferentes perfiles profesionales, y relaciones diversas entre ellos. La caracterización de estos grupos primarios depende del diseño organizacional.

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A los grupos primarios corresponden los grupos de integración, estos los forman personas que por razón de su trabajo tienen permanentemente que sostener una interacción. Este tipo de grupos son los que articulan las áreas y las personas alrededor del funcionamiento organizacional. Un ejemplo es la relación permanente entre tesorería y contabilidad, que aun cuando son actividades que en ciertas organizaciones tendrán papeles diferentes, en el trabajo diario estarán muy relacionadas. Otro ejemplo lo constituye personal, por ejemplo el departamento de nómina con el resto de las áreas y personas de la organización. Ahora, esas relaciones pueden ser circunstanciales o permanentes, como en el caso de empaque y producción, de transporte y ventas, por señalar algunos casos, que depende del diseño mismo que haga la organización. Ascary (2011) Adicionalmente, se pueden identificar otros grupos de integración, que son tradicionales en las organizaciones, e incluso responden al problema señalado de coordinación. Esos grupos se conocen como juntas, consejos, comités, en los cuales se pueden reunir personas de gran diversidad o afinidad, para que desarrollen unas determinadas actividades organizacionales. Estos grupos pueden ser de planeamiento, decisorio, consultivo, evaluativo, y su actividad no es continua, sino que se ven reunidos con una cierta periodicidad, semanal, mensual, e incluso anual. Y finalmente en esta clasificación, los grupos informales, que responden a una muy amplia descripción, pueden ser estimulados por las mismas organizaciones. Es el caso de los grupos resultantes de actividades de bienestar, por ejemplo, grupos de afinidad profesional, personas que viven en sectores próximos, grupos que resultan de atracción entre ciertas personas. Estos grupos informales podrán tener una gran importancia en la vida de la organización, o ser marginales al funcionamiento de la misma, todo dependerá de las características organizacionales y de las condiciones de las personas. Sin embargo, existe una tendencia de las personas a integrarse a grupos informales en las organizaciones, aun cuando se pueden reconocer que algunas de ellas son resistentes a establecer vínculos con otras en las organizaciones. Como se decía anteriormente, la organización puede estimular esa integración como por ejemplo realizando con alguna frecuencia ciertos eventos como celebraciones, fiestas, reuniones, etc. Como conclusión a esta reflexión, los grupos organizacionales serán de entrada un tema de indagación organizacional, por cuanto cada organización formará, estimulará, reprimirá, a estos grupos, bajo unas conductas particulares, que pueden estar relacionadas con las personas o con la organización propiamente. Los grupos de las organizaciones posibilitan el “pegamento” entre las personas y la organización, entre la división del trabajo y la coordinación, entre las actividades y los objetivos organizacionales, además de jugar un cierto papel en el control de la conducta individual como se verá a continuación.

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¿Qué es un grupo? El concepto grupo permite comprender, como puente, la articulación entre los enfoques sociales e individuales de la sociedad, que,además de constituir una evidencia empírica sobre su existencia, suele ser también un problema de creencias e ideología de si tienen realidad o no, y si son susceptibles de ser conocidos. Pero como lo manifiesta Romero (2008), la naturaleza de lo humano es definida desde la cultura, por intermedio de la acción que los grupos ejercen sobre los individuos. Después, una vez que esos individuos se han integrado como miembros a su cultura y a sus grupos, actuarán sobre otros ejerciendo ese mismo papel, de manera que la relación individuo - grupo es un círculo permanente. Ahora bien, suele definirse el grupo desde la semántica, como “la pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado”. Se define como grupo de presión, al “conjunto de personas que en beneficio de sus propios intereses, influye en una organización, esfera o actividad social”. Y finalmente se define como grupo de trabajo “al conjunto o equipo que en una escuela organiza el profesor o constituyen los alumnos para realizar en común una tarea”. Real Academia Española (2008). De tal manera que la palabra no explica muy bien el concepto al cual se quiere hacer alusión, es decir, la palabra es muy genérica para llevar al concepto. Y desde el punto de vista de la sociología, se sostiene que la naturaleza humana es de orden gregaria, es decir que hace parte y vive con otros seres humanos y ese gregarismo lo conduce a formar grupos de la misma especie. El grupo sería aquel, según Merrill (1974), “…que lo forman dos o más personas que se influyen recíprocamente durante un periodo de tiempo apreciable y comparten objetivos comunes...”. De manera tal que el autor es del parecer que lo esencial del grupo es la interacción y sobre ella se construye un sistema. Aun cuando la tendencia del hombre es gregaria, dice el autor que la participación en grupos es más una reacción aprendida y adquirida en la primera etapa de la vida, negando de esta manera que sea hereditaria y que esté en los genes de la especie. Otro elemento que resulta interesante es la formación de grupos, sean estos naturales o sean los que ocupan el presente trabajo como son los creados intencionalmente en las organizaciones, que suelen ser grupos externos a las personas que ingresan a la organización. En esa línea de pensamiento, el grupo estaría centrado en la relación entre individuos; en esta dirección, la relación entre los individuos está determinada necesariamente por la forma como la especie humana construyó su forma de vida. Eso quiere decir que los humanos tienen una dependencia por un largo periodo de tiempo a sus progenitores o cuidadores y en consecuencia que, una persona que nace requiere para poder vivir autónomamente de un tiempo. Ese periodo de tiempo dependerá de las diferentes etapas que contenga el concepto de desarrollo humano, la crianza que implica el paso fundamental del desarrollo motor y la adopción de la posición erecta, que significa el gateo hasta llegar a

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caminar, eso puede llevar un año, más o menos. Un niño sin esta posibilidad de motricidad sería incapaz de supervivencia, mientras tanto es sujeto de relación con otros y totalmente dependiente y esa dependencia, significa una multiplicidad de interacciones, que conlleva a la transferencia cultural. Una vez que camina se podría decir que no está en condiciones autónomas para su supervivencia, y más grave puede ser dependiendo de la cultura, ello significa dotar a la persona de una serie de herramientas muy variadas para la supervivencia autónoma, lo que implica la adquisición de unas conductas por la vía del aprendizaje. Lo anterior significa el lenguaje, el perfeccionamiento sensorio-perceptual, el conocimiento de una variedad de aspectos conducentes a esa supervivencia. En términos globales, diría la ILO (International Labor Organization) o conocida en habla hispana como OIT, que sostiene que la edad “ideal” para que una persona entre al mundo del trabajo que la haga autosuficiente serían los 18 años. En la sociedad global se habla que en la crianza, cada vez es mayor el ingreso de la persona a la acción masiva social, sea esta en casas cunas, guarderías o jardines con los cuales se finaliza esta etapa. Superada la etapa por edad y habilidad, pasaría al mundo de la educación formal. Según la sociedad de que se hable, la obligatoriedad educativa puede exigir como en el caso de Colombia hasta 9º grado de educación básica, que por constitución es obligatoria. Se estaría hablando de 16 años aproximadamente, edad que con la debida autorización podría entrar a trabajar. Lo interesante de esta reflexión se relaciona con que la persona necesariamente tiene un grado de dependencia a otros, esos otros van creciendo con la edad, de forma que su existencia no es posible sin que esté mediada por las interacciones a esas personas y a los grupos que constituyen su vida. De manera tal, como se señala en la antropología, el grupo en la sociedad occidental es la familia, no obstante existan casos en los cuales las personas son institucionalizadas por la carencia de padres responsables. La familia como concepto antropológico y social tiene diversas formas de manifestación frente a la persona en mención; se puede tener la reducida familia unipersonal, o la familia extensa comunitaria. Ello implica una mayor o menor interacción y la formación más o menos extensa red de relaciones y pertenencias a grupos. En la medida en que los vínculos sociales se amplían y la persona ingresa a otro tipo de relaciones como la escuela, es posible que los grupos vayan ampliándose. Pero de todas formas ya la interacción social fue un determinante para la persona. A lo anterior habría que adicionar las redes sociales virtuales, el uso del Internet y otras formas que van generando experiencias en las interacciones. En este caso, se estará hablando de interacción virtual, aprendizaje que se va adquiriendo cada vez más joven. Ahora, si el grupo no es la simple reunión de personas, sino que es el concepto interacción entre personas el que lo genera, entonces es de las interacciones de

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donde resultarían los grupos, que serían una forma diferente de abordar el problema, así que de la interacción el resultado sería el grupo. Es decir, de la acción de unos individuos sobre otros y del análisis del contenido de la interacción y del por qué de estas, surge el concepto de grupo. De tal manera que el concepto se refiere al comportamiento de una persona hacia otra, su influencia, el vínculo del que deriva esa conducta. Según el sociólogo polaco Florian Witold Znaniecki, que influye en las ideas generativas del interaccionismo simbólico, distingue los aspectos objetivos de la vida social de los subjetivos, en especial del problema de las actitudes. Plantea Znaniecki una tercera vía “culturalista” en la sociología, distinta a las matrices filosóficas realistas e idealistas presentes en los estudios previos de la realidad social. El mundo humano se distingue del mundo natural por la cultura, por ejemplo, valora la posición del individuo en el análisis, de modo que las experiencias de este y su posición en el sistema social determinan su actitud e interlocución, interpretación en la que se adivina la realidad social a través de la complejidad y de las circunstancias del individuo. Sin embargo, su posición no puede calificarse de individualista, al describir como primer plano del orden social la supraindividualidad. El grupo, ha venido a sustituir la sociedad, pues anteriormente era este el término que más atraía la atención de la sociología. Thomas & Znaniecki (2006) Visto el grupo de manera general, como el conjunto de las interacciones o interconductas entre las personas, se plantea el problema de cómo se articulan tales interconductas, por lo cual se llega a la necesidad que se debe presentar una estructura. El problema de la estructura se refiere a una serie de aspectos orientados hacia, ¿con quién se relaciona cada cual?, ¿por qué se relaciona?. Esa estructura lleva al interrogante de si es extrínseca, es decir impuesta por otros o autoregulada por los individuos que hacen parte de los grupos. De aquí el tema de la formalización de los grupos, como los determinantes casuales de los mismos. La distinción entre los grupos formales y los informales, es un tema muy importante de análisis por cuanto la formalidad de estos responde a la articulación entre la sociedad y los individuos, es decir, es el puente entre la sociología y la psicología social. La sociedad determina los grupos y de esta manera se generan los grupos formales como la familia, la educación, el trabajo y demás organizaciones que tienen su raíz en la sociedad. La existencia de grupos formales no implica que las personas tiendan a establecer por su propia iniciativa grupos informales, los que se derivan de las comunidades, las familias y que son determinados por los mismos miembros. Por ejemplo, en las organizaciones se constituyen muchas veces los grupos informales en los grupos formales, por la misma iniciativa de los individuos miembros de esos grupos formales. La informalidad de un grupo es un aspecto muy importante en la dinámica social, ya que los integrantes pueden llegar a transformar esos grupos en verdaderos grupos formales. Por ejemplo, la masonería que originalmente se forma a partir de las iniciativas particulares llega a la construcción de una sociedad formal compleja que ha jugado un determinando papel en la sociedad.

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Cuando se forman los grupos, se establecen una serie de tensiones que son muy importantes para su funcionamiento. La fuerza de las interacciones entre sus miembros, las vías de esas interacciones, la permanencia de las interacciones, los contenidos mismos y en general, ese estudio del problema de la interacción será un elemento fundamental en la reflexión de la psicología social reciente. Ahora bien, como se decía la conducta es la base, pero esa conducta se hace más sutil, convirtiéndose en mucho más lo que implica la conducta verbal. Los contenidos de la interverbalización llevan a la fluidez cultural entre los individuos, sus representaciones, sus sistemas de interpretación, sus expresiones en la conceptualización del mundo serán contenidos de una gran importancia, pero también en el control del otro, la manipulación y la dominación. De allí que la adolescencia en la cultura occidental sea de un nivel muy intenso de verbalización, con amigos, familiares, algunas personas de confianza. Esa verbalización del adolescente, prepara en la asimilación del sí mismo como parte del concepto del ejercicio cultural. Esta corriente de pensamiento sobre lo social ha sido una de las primeras líneas de la sociología y es conocida como teorías orientadas al poder, y cuyo gran orientador fue Carl Marx (Giddens, 2008) Ahora, la interacción del individuo significa que se dé un mínimo de relación con otros y relación común, lo que en general se conoce como comunitario. Lo comunitario trae consigo el sentimiento de comunidad, de cohesión, de pertenencia, de ser parte con otros y de solidaridad con ello que se percibe que es común y una cierta identidad entre sus miembros. Los teóricos han desarrollado una serie de conceptos que se desprenden de este fenómeno, el sentido del sí mismo frente a los demás, que dan el carácter de pertenencia, permanencia, solidaridad, cohesión, haciendo referencia a la fuerza de vinculación de las personas a los grupos. Posiblemente se esté hablando de la articulación de lo psicológico como lo individual, con lo social. Por supuesto, en esta relación media la dependencia que tiene una persona a sus grupos de pertenencia, esa fuerza psicológica se podría afirmar que es de naturaleza emocional, aun cuando esté mediada por actividades de orden cognoscitivo y real. Las teorías en psicología buscan encontrar sea en la personalidad o en las funciones psicológicas, esos elementos que dinamizan la fuerza de los individuos en su vínculo a los grupos. Por ejemplo, la orientación de la motivación hacia la afiliación en el planteamiento de David McClelland, que fija en un rasgo de personalidad la tendencia a la búsqueda de relaciones como dinámica general de la personalidad. En este sentido existen diversas perspectivas que buscan explicar este problema. Ahora bien, las interacciones son espacios físicos, sociales y culturales. Los sociólogos como Cooley, Charles Horton, concibe la sociedad como una realidad psíquica que crea incluso la naturaleza del hombre. Sociedad e individuo dejan así de ser términos antitéticos, se da en Cooley (1983) un nuevo punto de vista del hombre sociológico: existe un self-feeling instintivo en el hombre, pero ese sentimiento propio no puede llegar a ser conciencia de sí mismo (selfconsciousness) sino haciéndose social-self. El tránsito del self-feeling al selfconsciousness se realiza mediante la forma en que el individuo piensa que se manifiesta a otra persona. 159


La base de la organización social radica en la intercomunicación directa entre las personas, ya que es en el contacto cara a cara en donde se forman los grupos primarios, como base de la naturaleza social, la familia, la comunidad, los grupos de pertenencia, formando la dimensión social del yo, base para los éxitos individuales de la persona. A medida en que la sociedad se hace más compleja, en términos del desarrollo del capitalismo y la formación urbana, esa nueva sociedad demanda nuevas maneras de articulación del individuo y nuevas herramientas de comunicación, a lo cual los grupos secundarios se convierten en espacios sociales para el individuo. El grupo secundario no exige una relación cara a cara, sino una relación indirecta e institucionalizada. En esta dirección se integran los medios masivos de comunicación, la interlocución imaginaria, la formación de opinión pública y la vida social institucionalizada, entre ellos las redes sociales en Internet. De allí el nacimiento del constructo social externo que actúa sobre el individuo y determina su conducta desde una sociedad generalizada y extendida a través de los medios masivos de comunicación. De tal manera, que el concepto social se extiende fuera del grupo primario como un grupo ordinariamente espontáneo, definido por motivaciones afectivas más que por finalidades utilitarias, concepto que va a variar en las organizaciones, hacia un grupo incurso en la sociedad, intencional y con objetivos sociales amplios y extensos. El grupo familiar, el de vecindad, de esparcimiento o de juego, son grupos primarios. Los grupos primarios son de dimensión limitada, todas las personas que están en ellos se conocen y tienen entre sí relaciones directas. Los grupos secundarios son más numerosos, más organizados, menos espontáneos que los grupos primarios, los contactos entre los miembros no se realizan siempre directamente, sino por medio de una organización central o de jefes. La referencia a esta división permite entender una parte de la articulación del individuo en el grupo primario, con los grupos secundarios y de estos con la sociedad en general. Por otra parte, la acción social puede ser definida como el medio por el cual un individuo responde a los demás y a su vez recibe respuestas de ellos. En la interacción social el proceso es el mismo, en las situaciones sociales lo que una persona hace y tiene en cuenta es a la vez una respuesta a la actuación de los otros y potencialmente, un estímulo para una nueva respuesta; la interacción implica un proceso recíproco por el individuo que influye y es influido. En este sentido la interacción constituye una parte importante del objeto de la psicología social. Existe una dificultad metodológica en el estudio de la misma. al estudiar la conducta interactiva, el psicólogo social debe situarla dentro del contexto social en que se da, ya que la misma conducta es para cada individuo que participa en la interacción un fenómeno diferente, esto se da por dos motivos: por un lado debido a que uno es el que responde y el otro el que estimula a la respuesta y por

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otro, porque son sujetos diferentes y por ello la percepción de la situación es distinta para cada uno, ello implica un aprendizaje previo. No obstante, el psicólogo social está interesado en la misma conducta en su doble vertiente de estímulo y respuesta y debe considerar cada una de ellas y relacionarlas, descubriendo las condiciones en que tiene o no lugar un tipo determinado de interacción. Ahora bien, un concepto muy importante en la formación social es la organizacióny a su vez esta como resultado de los grupos sociales. Es claro que para la sociedad industrial y moderna, la organización tiene unas características especiales y diferentes que para las anteriores a ella. Los grupos sociales fueron creando formas organizacionales para su propia existencia, en la medida en que se formaban, por ejemplo los cazadores, los cultivadores, los ejércitos, etc., las sociedades crecían, se ampliaban y encontraban que con su expansión generada podían acceder mejor y cualificar más su existencia. Así, implicó la formación de alianzas con otros grupos y comunidades, basada en lograr beneficios mutuos; se podría afirmar que no es necesaria la guerra para entender la formación expansiva de la sociedad. Pero, con la Revolución Industrial, la expansión del capitalismo, la migración de multitudes del campo a la ciudad, las formas organizacionales fueron expandiéndose a medida en que la producción crecía, los mercados se ampliaban y las necesidades de provisión de materias primas y energía eran mayores. La división del trabajo dejó de ser un problema exclusivo organizacional y pasó a ser un problema social. Ello implicó la formación de más organizaciones, una progresiva especialización de ellas y la división del trabajo se transforma en un problema social organizacional. Entonces, los grupos sociales se expandieron en las organizaciones, convirtiéndose en el centro de la vida social de los individuos, bajo el problema de que una persona pasa mucho más tiempo en una organización, bajo unas relaciones sociales específicas, que son eminentemente organizacionales que el que puede pasar con su familia, su comunidad y demás grupos primarios. Sin embargo, el funcionamiento de los grupos organizacionales se ve bajo otras condiciones y en otras situaciones, muchas de las transferencias de los grupos organizaciones están basadas en el funcionamiento de los grupos “naturales”, por lo cual los conceptos en su gran mayoría son aplicados a la vida social en las organizaciones. Al ingresar el capitalismo, las organizaciones se convierten en centros de poder social, tanto en su interior como en su exterior. La existencia de una organización implica unas relaciones con otras, con individuos, que las hacen ejes políticos en las sociedades. Como se afirmaba, las organizaciones son parte de la división del trabajo social, lo cual las convierte en solución de los problemas de la existencia del individuo en los medios sociales, pero también como parte de su estructura de poder. En ese sentido, el estudio de la organización como ente social implica una análisis de relación de la organización con la sociedad en la cual se mueve,

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que implica relaciones con otros grupos, pero a su vez al interior de la organización que implican grupos y sus procesos. Al examinar estos grupos, se dirá que los procesos sociales estarán centrados en el ciclo del poder (poder, autoridad y liderazgo) y sus efectos (conflicto y negociación), y algunas de sus instrumentaciones (comunicación y motivación), para finalmente concurrir a un concepto fundamental para la operación de los grupos en las organizaciones, cuál es el equipo de trabajo. A continuación se hará una relación de estos aspectos.

El ciclo del poder Tal vez se podría agregar que las interacciones entre los individuos están fuertemente ligadas a la cultura en que esos grupos están inmersos, en un contexto de sociedad, y ello en el marco de esa cultura de la cual hacen parte. En este sentido, se podría afirmar que el ligamento entre las personas bajo ese marco y en el contexto de la sociedad Occidental, se basa en el concepto psicológico de poder. Según Richard M. Emerson (1976), el poder es un tipo de interacción en la que una persona o grupo A tiene una necesidad que B (persona o grupo) puede satisfacer, por lo cual A acude a B para obtener esa satisfacción, pero B condiciona su satisfactor a que A deba comportarse como lo desea B, de tal manera que ese comportamiento de A no lo haría por sí mismo. Entonces, el poder está basado según esta relación planteada por Emerson, en la necesidad que los seres humanos, en la posesión de los satisfactores. Cuando la propiedad es privada, quienes poseen los satisfactores son los agentes de poder, este alcanza, no solo la mayor capacidad de autosatisfacción, en particular para quienes poseen los medios sociales de producción, sino la influencia que ejercen en la conducta de quienes necesitan esos satisfactores. Cuando se habla del mundo de las necesidades, se está en la gran discusión del contexto económico y político, por ejemplo, en un medio capitalista y Neoliberal como el que se vive en la actualidad, las necesidades son instrumentos de dominación, de control y de manipulación a los cuales se someten los consumidores. Pero la necesidad humana no se restringe solamente a ciertos aspectos fundamentales para la existencia, sino que están de por medio necesidades sociales y necesidades psicológicas y culturales. El medio social se encarga de generar una presión muy alta para que los individuos obtengan esas necesidades. Por ejemplo, en el vestido, la ropa se convierte en una presión social e incluso automanejada, de manera que las personas deberán estar “a la moda”. El capitalismo sostiene que entre mayor circulación de mercancías haya, mayor consumo, la economía marchará mejor, no importa si las personas lo requieran o no. Por eso el mundo de las necesidades es fundamental para que el capitalismo funcione.

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Entonces, desde la anterior perspectiva una buena parte del problema de las interacciones es el manejo de las necesidades humanas, independientemente de si ellas son legítimas o no. Quienes manejan entonces la conducta de los demás por medio del poder, son conscientes de la importancia sobre el control de las necesidades. En este sentido, en muy importante señalar que la relación de poder existe mientras las necesidades no han sido satisfechas. Cuando una persona o un grupo satisfacen esas necesidades, la influencia sobre la conducta se pierde y por lo tanto el poder también. De allí, que quien desea ejercer el poder deberá mantener el nivel de no satisfacción de las necesidades a la persona o al grupo sobre el cual se ejerce tal poder. En este sentido entonces, se habla de la expectativa de la satisfacción de las necesidades, ello quiere decir que la satisfacción no es plena o la conducta no anticipa a esta, es decir, primero se comporta la persona y a manera de un refuerzo se proporciona el satisfactor. Pero como la necesidad vuelve a resurgir, entonces nuevamente viene la contingencia de la conducta para proporcionar nuevamente el satisfactor, y así sucesivamente, un grupo o una persona o un conjunto de grupos pueden ejercer influencia sobre la conducta de los demás en la medida en que manejan y controlan los satisfactores. Cuando se trata del control y manejo de los satisfactores y la conducta, a ello se le conoce como política. Y el poder en la política se refleja de la manera cómo en una sociedad se facilita, se legitima y se defiende la concentración y el control de los medios que manejan los satisfactores, que no es solo lo económico, sino social y cultural. Por ejemplo, el poder se ve reflejado en el control y manejo de la ocupación y empleo, estos son fuente fundamental de satisfactores básicos para los miembros de una sociedad. El individuo que carece de los medios de producción en una sociedad es condicionado por el mecanismo de vinculación ocupacional y empleo a la sociedad. Estos mecanismos básicos consisten en controlar los medios de producción y ser propietario de los mismos, u ofrecer la fuerza de trabajo por un salario, lo que significa acceder al empleo. Frente a ambas opciones existen unas relaciones de poder muy específicas, por ejemplo, en el caso de ser empresa, las relaciones de poder se manifiestan con los proveedores, con los clientes, en el caso del empleo con el empleador. Una situación muy particular es el poder en el Estado y las relaciones de poder entre los individuos y el mismo, que constituyen el problema de la política pública. El Estado es una fuente amplia de relaciones de poder, a las cuales se hará referencia con un poco más de amplitud cuando se hable de la autoridad. Ahora bien, como se ha observado, el poder tiene varios componentes interesantes todos a estudiar. De una parte el problema de las necesidades y de los satisfactores. Buena parte de los contenidos que se desarrollan alrededor del poder giran en la búsqueda de una clasificación de esos satisfactores y por ende de esas necesidades. La sociedad en múltiples ocasiones crea necesidades impositivas a sus miembros, lo cual puede llegar a ser un mecanismo de poder. Pero en general se podría referir en un primer nivel a los satisfactores de necesidades materiales,

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al respecto se podría señalar una situación general, la entrega del satisfactor por la conducta emitida, sea este parcial o total. Un segundo nivel se refiere al castigo que podría tener dos situaciones, la emisión de castigo porque se actúa o porque no, ello quiere decir que se pretende extinguir una conducta no deseada mediante la administración de castigo, o que se espera una conducta que debe aparecer y que si no aparece se administra el castigo. O la segunda situación, lo que en el conductismo se denomina refuerzo negativo, en el cual se premia la aparición de una conducta suspendiendo el castigo. En la práctica social, estas posibilidades de ejercer poder son muy frecuentemente aplicadas, en muchos de los contextos, sean estos sociales u organizacionales. La mirada sobre los contenidos de las necesidades y los satisfactores, lleva a una amplia clasificación y esta dependerá del enfoque que se utilice para hacerlo. Por ejemplo, la naturaleza real del satisfactor cuando es un objeto o una persona, ello significa un elemento material, que generalmente en el sistema capitalista se reduce a dinero y por lo tanto es comprable. Dentro de estos elementos materiales encontramos los alimentos, el vestido, la vivienda, la educación, la recreación, el transporte, comunicaciones y otros gastos, según el DANE (2008); estos bienes son definidos como de consumo. Por otro lado, encontramos los bienes de producción que constituyen necesidades, esos bienes pueden referirse a bienes de capital, de tal manera que se tienen los más variados componentes materiales de las necesidades. Por ejemplo, existe una interdependencia entre las organizaciones, en particular cuando se trata de hablar de proveedores y clientes, estos dos personajes son sujetos activos y pasivos, que quiere decir que ejercen o padecen del poder. Es interesante al menos traer dos referencias sobre el poder, una de ellas es Max Weber que plantea, “poder es la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”, Weber (1977), p. 43; que tiene un contexto diferente al de Emerson, pero que toca la sujeción como elemento fundamental. Otro concepto de Weber (1977), p. 43, es el de dominación como “…la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato determinado contenido entre personas dadas”, elemento fundamental para entender la autoridad en las organizaciones, aun cuando Weber hace estos planteamientos para entender la sociedad. Sin embargo, por la vía de los grupos su concepto es aplicado al funcionamiento cotidiano de las organizaciones. En otro sentido, conviene señalar un más autor con referencia al concepto del poder y su aplicación al mundo de las organizaciones. Michel Foucault (1980), que plantea con mayor amplitud y profundidad el concepto, aun cuando sostiene la dificultad que se tiene para comprenderlo. Sin embargo, trae preguntas como, ¿quién ejerce el poder? y ¿dónde lo ejerce? Sostiene que se sabe quién explota, a dónde va el provecho, entre qué manos pasa y dónde se invierte, mientras que el concepto no. Expresa que se conoce que los gobernantes no detectan el

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poder, mientras que la noción de clase dirigente no es ni muy clara ni está muy elaborada. Conceptos como dominar, dirigir, gobernar, grupo en el poder, aparato de Estado, etc., exigen ser analizados. Así mismo, es necesario saber hasta dónde se ejerce el poder, por qué conexiones y hasta qué instancias, ínfimas con frecuencia, de jerarquía, de control, de vigilancia, de prohibiciones, de sujeciones. Sostiene que siempre, todo ser humano ejerce el poder, hasta donde lo puede hacer. Pero finalmente para Foucault el poder va más allá, está en la mente, en el pensamiento y en el lenguaje. Estos planteamientos sobre el poder, en la medida en que se trabajen en las organizaciones pueden proporcionar claridad sobre el funcionamiento del grupo. Desde las anteriores perspectivas, las organizaciones son centros de poder, que están en relación con los poderes sociales y por supuestos con las estructuras de la sociedad. Al respecto, hay un total acuerdo en afirmar que esa sociedad se mueve en cuanto a sociedad capitalista y que de allí provienen las relaciones sociales de producción. Pero al ingresar al mundo de las organizaciones como eje de poder van a confluir muchos elementos. De una parte, cómo se expresan esas relaciones de pode entre la organización y el nivel de sociedad en que se mueve. Allí se encuentran los clientes, los proveedores, los accionistas, el Estado, en fin una serie de relaciones que permiten entender la naturaleza del poder en la organización. El anterior elemento, por ejemplo, sea el poder de los accionistas o dueños, se va a distribuir al interior de acuerdo con el principio de la delegación y su correlato control. La delegación otorga poder controlado a otros individuos y se transmite, sea por el camino formal de los reglamentos, funciones, etc., o por el camino de Emerson, necesidad versus conducta. De allí, la formación del grupo de gerencia como una asignación de poder parcial según las áreas a que correspondan esas delegaciones. Por ejemplo, la gerencia financiera, en principio podrá ejercer el poder del dinero de manera controlada, el área de producción recibe el poder como delegación de todo aquello que tenga relación con las actividades misionales de la organización. En el caso por ejemplo del área administrativa, corresponderá así mismo lo relativo a la administración, como servicios generales, compras, mantenimiento, personal, por citar algunos. Es muy importante señalar que se trata de poder controlado. El poder general es delegado al grupo de gerencia y según como se caracterice quienes ejerzan ese poder, así será el control desarrollado. En este sentido se podrían reconocer formas de ejercicio del poder. Ahora bien, la formación del grupo de dirección será el primer espacio para poder comprender como se podría reproducir esas cadenas del poder en la organización. Esto debido a que cada una de las áreas generadas por la gran gerencia se transformará a su vez en poder delegado, es decir autoridad. Ese poder delegado nuevamente se va fraccionando según como la organización haya dividido el trabajo en los subsiguientes niveles, y cómo se vayan formando los diferentes grupos de trabajo según esos fraccionamientos, de tal manera que la organización

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así concebida será un encadenamiento de los poderes organizacionales que van siendo asumidos por los grupos y los individuos en la organización. Lo importante es que cada individuo tiene su cuota de poder, en cuanto a la relación con otros y a su vez tiene la dependencia del ejercicio de poder de sus jefes, de esta manera se ha caracterizado el poder formal y la autoridad. Siendo así, se puede decir que el poder real organizacional lo tienen los dueños en el caso de las entidades privadas, los políticos en el caso de las organizaciones del Estado, a este nivel se conecta el poder con lo social como parte del ambiente de la organización. A medida que ese poder es delegado, se encuentra el concepto de autoridad, que recibe de manera formal el poder, sea por atribución personal, por reglamento o función definida previamente. A su vez el poder se va fraccionando de manera que su alcance será menor; por ejemplo, la cuantía desde el punto de vista del dinero, o por otro tipo de límites, dando lugar a relaciones menores de satisfacción frente a control de la conducta. Estos desequilibrios son fuentes interesantes de manifestación del ejercicio del poder. Ahora bien, la formación de grupos que son estructurados de manera formal, que reciben poder y obligación de sometimiento, no siempre resultan en los mismos términos que la teoría puede llegar a plantear. Es decir, las relaciones de poder se ven cuestionadas, manipuladas o de múltiples maneras evitadas. He aquí el origen de dos conceptos del comportamiento grupal. El primero, que aparece es el conflicto, como la práctica del comportamiento de los individuos a oponerse al poder ejercido por ciertas personas en su conducta. El otro, se sitúa no desde el receptor del ejercicio del poder, sino desde quien lo ejerce, dando lugar a las suplantaciones, manipulaciones e influencias que ejercen ciertas personas sobre quien ejerce el poder. Esta influencia subvierte el orden natural de la organización incorporando ciertas conductas de dirección que son conocidas como liderazgo. El liderazgo no siempre puede ser considerado como una desviación negativa o conflicto sobre quien ejerce el poder. Se caracteriza conceptualmente como la influencia que ejerce una persona hacia otras en grupo de iguales sobre el comportamiento de los miembros del mismo. Aquí el poder es otorgado por los miembros del grupo hacia una persona que en lo fundamental, dice la teoría, cumple las dos funciones del líder en un grupo: conducir las tareas y manejar las emociones sociales de las personas (Adair, 2010). Estas dos funciones serán los contenidos del poder otorgado por el grupo a sus líderes. En las organizaciones se forman grupos de iguales, por ejemplo, el grupo de vendedores, el de conductores, el de operarios, que tienen las mismas funciones, pero que por las condiciones del grupo, las situaciones de trabajo, las particularidades de los integrantes, llevan a la formación de líderes que van a ejercer una influencia tal sobre la conducta del grupo, hasta un punto que puede ser contraria al poder que ejerce el jefe sobre el grupo. Ese liderazgo, que se monta sobre

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la formalidad del grupo tendrá unas manifestaciones que pueden ser positivas o negativas y por lo mismo pueden ser generadores de conflicto. Pero tal vez lo más interesante, es que ese liderazgo influirá sobre los comportamientos de los miembros de grupo; cuando en un grupo surge otro líder, o una persona que no se somete al liderazgo, entonces se podrá identificar un nuevo nivel de conflicto. Ahora, el líder puede poseer diversos estilos de liderazgo, que por supuesto entrarán en confrontación con las características de los liderados. Al respecto existen muchas teorías, las de las características de los líderes como la de Hersey y Blanchard, la de las funciones del liderazgo de Tannenbaum y Smith, la de la interacción entre las funciones de Blake y Mouton, entre otras. Por ejemplo, la de Rensis Likert (1965), es muy importante el liderazgo, ya que el funcionamiento de la organización en una buena medida lo atribuye a la participación y esta funciona a partir de lograr un equilibrio entre los estilos de liderazgo y los estilos de los liderados. En el sentido de Likert estarían los estilos autocrático, democráticos y de laissez faire, como el continuo entre los extremos de participación y no participación. En la dirección anterior existen muchas teorías sobre una tipología del liderazgo que generalmente depende del concepto que esté de por medio. Al respecto, no olvidar las teorías sobre la influencia e interacción social, ya que los individuos se articularán, sea desde una perspectiva o desde otra, como el mundo de los significados, o como el control social, entre otros. El liderazgo entonces, no solamente surge de la función que cumplen ciertos individuos en un grupo, sino por la situación que atraviesan esos grupos en su propia dinámica. Ello daría una nueva dimensión en el liderazgo que es conocida como el liderazgo situacional. Se podría decir que la existencia de un grupo puede depender de ese tipo de liderazgo, es decir, si el líder no surge el grupo se desintegra. Un concepto muy importante en el liderazgo y que ciertas teorías se han encargado de confundir es su diferencia esencial con la autoridad. Como se ha dicho anteriormente la autoridad es generadora de poder en cuanto ese poder se recibe por la vía de delegación, en ese sentido la autoridad se ejerce con base en la recepción que hace quien ejerce la autoridad de ese poder. Mientras que en el liderazgo el poder lo otorga el grupo, más aun, es el grupo quien elige al líder y le otorga el poder que es ejercido por este. Es muy diferente cuando un jefe por la vía de la autoridad ejerce el poder e influye en la conducta de sus colaboradores, a cuando el jefe “juega a ser líder”, se despoja del poder recibido por la delegación y ejerce el poder por la vía del liderazgo. Quienes estudian el problema consideran que el poder ejercido por el liderazgo es más fuerte en el sentido de la adopción por los miembros del grupo, que por la vía de la autoridad. En ese sentido se ha desarrollado la tradición que seguiría el principio de “sea líder más que jefe” (Rodríguez, 2000)

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Tanto en el poder original, la autoridad, como en el liderazgo, surge el conflicto. No olvidemos que el poder es una relación entre, individuos, individuos con grupos o grupos con grupos, y que esa relación tiene una dinámica que genera una tensión ejercida por ambas partes. Quien tiene una necesidad querrá satisfacerla plenamente y lo mejor que se pueda, quien tiene un satisfactor querrá dar lo menos para mantener al máximo la conducta del otro como lo desea. Esa tensión puede derivar en situaciones extremas en las cuales se puede originar el conflicto. Este conflicto puede analizarse desde varias perspectivas, una de ellas son los estilos de dirección, ello quiere decir, que según las características de personalidad un individuo tiende a comportarse de manera extrema en la relación de poder. A partir de esto, surgen nuevamente las teorías sobre las características de los líderes, que serían extensibles al análisis del conflicto. Se podría afirmar que existen personas que por su naturaleza son sumisas, o que por su naturaleza son autoritarias, o personas que por sí son flexibles, mientras que hay otras que son rígidas. En este sentido, la personalidad podría considerarse un factor influyente en la formación de conflictos. Cuando se trata de personalidad la intervención en conflicto es más compleja en la medida en que el trabajo va acompañado de estrategias casi de naturaleza terapéuticas. En la vida cotidiana esos eventos de conflictos son altamente frecuentes, lo que requiere de personas especialistas en el tema. Pero en otro sentido, el conflicto se puede originar en un acto de valoración que hacen las personas involucradas sobre el orden moral y valorativo de los términos del intercambio. En esa dirección, el conflicto está en la necesidad y su satisfactor, en el objeto mismo de poder. Mucha exigencia o poco satisfactor diría uno, mucho satisfactor o poca conducta diría el otro. Posiblemente, este tipo de conflicto está basado en ciertos términos de orden objetivo, que podrían ser resueltos. De esta manera, es posible que independiente de la personalidad, las personas aprendan y desarrollen estilos de dirección y de dirigidos. Los autores desde el punto de vista de la conceptualización y de la aprehensión de datos han formulado teorías comprensivas de esos estilos. Existe una gran discusión entre estas teorías y aquellas que se basan en determinantes de la personalidad. La personalidad es menos susceptible de modificar que las conductas aprendidas, incluso en el momento se hablan de competencias de dirección, en el sentido de que la dirección exige una serie de componentes integrados que formarían la competencia. De todas formas dirigir es fundamental para que la conducta de los grupos sea la adecuada en términos organizacionales. Derivado de los problemas resultantes del conflicto aparece un campo sustantivo en la existencia de la humanidad, la negociación. La historia de la humanidad ha sido la historia de los conflictos y los momentos dorados han correspondido a las grandes negociaciones que han logrado los hombres. En las organizaciones, algunos autores, como por ejemplo Robbins (2011), afirman que el conflicto en

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las organizaciones es sano, en cuanto estimula la conducta competitiva de los miembros involucrados en el conflicto. Sin embargo, una afirmación como esta puede tener problemas, cuando se habla de negociación, se está refiriendo a la solución de un conflicto. La pregunta es, cuánto debe y puede durar un conflicto y en ese sentido cómo sería su alcance y qué convendría hacer al respecto. Los expertos consideran que los conflictos son como los seres vivos, se alimentan permanentemente y crecen, pero nunca son los mismos. Esta dinámica del conflicto es la que puede llevar a situaciones difíciles en las organizaciones por su mismo desarrollo, incluso cuando un conflicto ha sido resuelto suelen quedar consecuencias del mismo en las personas y en los grupos. De tal manera que habría que ser cuidadoso cuando se generen y se alimenten conflictos. En el mercado hay muchos documentos, se han realizado muchas investigaciones y se han desarrollado muchos trabajos dirigidos a la negociación y solución de conflictos, sin embargo, muchos de los conflictos de la humanidad permanecen y con unos niveles de gravedad alta. Por ello, no se puede afirmar que exista una solución universal y aplicable a todos los conflictos. En el mundo de las organizaciones y cuando el desarrollo organizacional – DO, estaba en su auge, apareció un documento, escrito por Richard E. Walton, titulado “Conciliación de conflictos interpersonales: confrontaciones y consultoría de mediadores” (1973), un documento con un enfoque clínico de la solución de conflictos y que tiene muy presente la característica de la personalidad al resolver los conflictos. El autor sostiene que cuando en un conflicto quienes participan identifican el problema que da origen a este, han logrado un gran porcentaje de su solución. Y el segundo aspecto es que la aceptación del problema identificado por parte de los involucrados en el conflicto es un segundo paso decisivo en su solución. El resto para el autor es más un trabajo de mediación y facilitación para que los autores resuelvan el conflicto. En materia de negociación para el caso colombiano, se ha trabajado con mucha frecuencia con uno de los libros producto de la investigación de la Universidad de Harvard sobre el conflicto Israel-Palestina, titulado “Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder”, escrito por Roger Fisher y William Ury, y recientemente vinculado Bruce Patton (1996). El principio que manejan los autores es abandonar la negociación centrada en lo circunstancial, como las personas, las situaciones, etc., y sustituirla por los intereses. La fórmula la expresan en la sigla MAAN, que significa “mejor alternativa a un acuerdo negociado”, y que se centra fundamentalmente en aclarar los intereses y a partir de aquí, dar a cada cual lo que le corresponde. Como puede apreciarse, la negociación, se podría decir, que es más que una próspera profesión. Quien se dedica a ello y alcanza algunos logros, no entrega la fuente de sus ingresos, de tal manera que, solamente después, una vez que abandona su negocio, expresa los principios de la negociación. En este punto le pedimos al lector que regrese a los principios del poder y de los fundamentos

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del comportamiento grupal para construir los elementos que pueden estar involucrados en toda negociación. En el medio se habla con frecuencia que el camino de toda negociación está construido sobre el principio ganar-ganar, en el cual si se logra que todos obtengan un beneficio, la negociación es un hecho.

Complementos al ciclo del poder Al ciclo del poder le corresponden una serie de complementos, que a manera de herramientas posibilita su ejercicio. El primero de ellos es la comunicación, un aspecto fundamental para que la organización pueda operar normalmente. La comunicación es uno de los caminos por el cual se ejerce el poder, la autoridad y el liderazgo, así como se expresa una parte del estilo de dirección y una parte de la negociación. Pero a su vez por medio de la comunicación se efectúa la interacción de los individuos y se comparten los símbolos, como lo diría el interaccionismo simbólico. Así mismo, la comunicación ensambla las diferentes “piezas humanas” que integran los grupos, las áreas y la organización en general (Aguilera & Camacho, 2008) Como algunos autores definen la comunicación como control, esta puede llegar a ser un elemento muy importante de cómo se comportan los grupos (Castillo, 2009). El control aparece cuando se inicia la comunicación, el tradicional mensaje, no solo lleva en contenido del cual hablan la mayoría de las teorías sobre la comunicación, sino que existe un marco de referencia contextual del sujeto que se comunica y una serie de operaciones encubiertas de intención, sean ellas conscientes o no. Un acto de comunicación suele siempre esperar una respuesta y en ese sentido se configura la intencionalidad. Para los efectos del comportamiento grupal cuando la comunicación es explícita, es decir comunica lo que el mensaje contiene, puede ser recibida de manera diferente, es decir, el receptor puede construir sentidos de lo comunicado que no están en el mensaje propiamente dicho. En ese sentido, el receptor es tan dinámico, interpretativo y comprensivo, de manera que puede crear y recrear los mensajes. Este fenómeno hace que el acto comunicativo sea ampliamente complejo, de manera que la teoría de sistemas aplicada a la comunicación puede tener bastantes limitaciones para llegar a comprender cómo es posible la comunicación en los grupos y cómo ella puede ser contributiva o obstaculizante al funcionamiento del grupo. De otro lado, los actos comunicativos en los grupos son de naturaleza amplia y compleja, los canales y los medios de comunicación utilizados, no siempre son verbales y escritos, interpersonales o masivos. Para lo primero, el acto comunicativo tiene un variado espectro de funcionamiento, cosas tan simples como el lugar, la posición, el rostro, el cuerpo, la entonación, la comunicación interior. Y lo más importante es que estos aspectos terminan incorporándose a manera de cul-

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tura organizacional en los grupos. Incluso, a veces la verbalización termina siendo insuficiente. En este sentido se puede hablar de que en los grupos organizacionales se forman culturas de comunicación que hacen que las personas ajenas a los grupos tengan dificultades de compresión. De allí que el problema no sea solo un sistema de signos, sino un sistema de símbolos (Castillo, 2009) Para lo segundo, es decir qué tan directamente interpersonal es la comunicación de los grupos, es importante tener presente y en particular en la cultura colombiana, que las personas crean ciertas redes de comunicación que se estructuran de tal manera, que dos personas se comunican a través de una red intrincada formada por otras personas. Incluso, termina siendo más fácil, rápida y efectiva la comunicación por intermedio de tal estructura. De allí la importancia de la comunicación informal, los rumores, el chisme, los secretos, etc., como elementos fundamentales para que la comunicación fluya y cumpla a cabalidad sus propósitos. En el anterior sentido, se podría hablar de los líderes en la comunicación, como aquellas personas especializadas en controlar los flujos de información de los grupos. Y así mismo, de los conflictos adicionales que se generan precisamente porque en la comunicación aparecen personas alternativas que se apropian de la comunicación, sean como reemisores, canales, medios, y receptores. De allí que se afirme que quien controla la comunicación posee un inmenso poder. Y en consecuencia con lo anterior, la comunicación puede llegar a ser en un grupo un aspecto fundamental de los conflictos. Dos personas podrán enfrentarse en tanto en que, son controladoras del proceso de la comunicación en un grupo. Incluso en este problema se podría encontrar la comunicación formal para quien ejerce la autoridad como jefe de un grupo y quien maneja esa información, dándole una interpretación, descontextualizando, anticipando y demás estrategias que se pueden seguir. Incluso, los actos comunicativos pueden llevar a reacciones emocionales de ciertas personas hacia otras, y que están mediadas en la comunicación del grupo. Las reacciones emocionales predisponen a las personas hacia otras, tanto en sentido positivo como en el negativo, esa predisposición puede llevar a que ciertas personas se comporten de manera sospechosa, pero significativa hacia otra, sea por desconfianza, sospecha, temor, entre otros. Una conclusión que se puede sacar de esta reflexión sobre la comunicación en el comportamiento grupal, es que no solo el poder está representado en elementos objetivos, sino que se integra a otros como es la comunicación. De tal manera que el funcionamiento del grupo no solo depende de cómo se ejerza el poder o el liderazgo tradicional, sino en cómo el grupo ha llegado a manejar su comunicación y que tipo características posee para ello.

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Otro elemento que se podría considerar complemento en el funcionamiento del comportamiento grupal es la motivación, y en particular la motivación extrínseca. Por supuesto se está en un campo de debate intenso que toca la teoría de la motivación. Pero en principio se considera motivación intrínseca, aquella que termina siendo manejada por las consecuencias que trae la conducta de una persona y cómo esas consecuencias traen consigo el que la conducta sea manejada en función y articulación por ello. La motivación resulta entonces del intercambio entre conducta y consecuencias Reeve (2010) Se podría afirmar que buena parte de las teorías sobre la motivación se conectan con esa función que cumple el medio en el manejo de la conducta. En principio, la teoría surge de Abraham Maslow, que plantea la motivación como un fenómeno no biológico, sino cultural y por ello psicológico. Maslow (1991) acude,para el caso del hombre, a que la satisfacción de sus necesidades está en proporción de la naturaleza cultural y de la subcultura a la cual hace parte el sujeto motivado. De tal manera que el esquema biológico hablaría de hambre, el esquema cultural hablaría de apetito. Cuando la necesidad hambre se dispara, la conducta consiste en comer, cuando el apetito se dispara, la conducta no solo es comer, sino comer ciertas cosas y en ciertas condiciones que la misma cultura define, por ejemplo, alimentos sanos, bajos en calorías, a ciertas horas. He aquí la diferencia entre los mandatos biológicos y los mandatos culturales (Maslow, 1991) Aun cuando la base de las necesidades sea de orden biológico, en la medida en que los hombres van escalando la satisfacción de esas necesidades van siendo cada vez más cultural y su contenido queda definido en esos términos culturales. De allí que se forme esa escalera de lo básico, la seguridad, la pertenencia a un grupo, el reconocimiento social y finalmente la autorrealización. De tal manera que según la escala serán manejados los satisfactores motivacionales. En este sentido, la motivación estará en juego por el tipo de necesidades en las cuales se mueva un individuo y de esa manera, cómo la acción de grupo orienta los satisfactores al respecto. Es interesante la investigación realizada por Herzberg (1968), que bajo la mirada organizacional divide en dos la escala de necesidades de Maslow, estableciendo una diferencia entre factores higiénicos (necesidades básicas y seguridad) y motivación (pertenencia a grupo, reconocimiento social y realización). De aquí construye Herzberg los conceptos de insatisfacción, como el grado en que disminuye o aumenta la insatisfacción en los componentes higiénicos y la satisfacción, como el grado que aumenta o disminuye la satisfacción en los componentes de pertenencia a grupo, reconocimiento y realización. Bajo estas condiciones es posible motivar a las personas en la medida en que el puesto, el grupo y la actividad posibilitan la satisfacción de las necesidades. El modelo motivacional presentado por Herzberg despertó un trabajo investigativo muy fuerte hacia la confirmación de la teoría y generó la polémica que estímulo al surgimiento de diversas teorías de motivación extrínseca. Por ejemplo,

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la teoría de la valencia de Vroom & Deci (1982), que afirma que cuanto más motivado esté un trabajador a desempeñar eficientemente su tarea, más efectiva será su capacidad, ya que aumenta en la magnitud de la recompensa ofrecida por un desempeño productivo. De estos dos componentes surgirá una relación motivacional que estará centrada en la determinación de las fuerzas (valencia), tanto de la expectativa que una acción será recompensada, como del valor o atractivo que tenga esa consecuencia. De tal forma que la motivación estará en una función matemática expresada por esa expectativa. Otro ejemplo es la teoría de la equidad formulada por J. Stacy Adams (1963), quien basado en la relación entre la persona y la organización, o en el caso del grupo, se da un intercambio en el cual la persona juzga la equidad en cuanto la cantidad de resultados obtenidos en función del esfuerzo realizado. De tal manera que la persona ajusta su esfuerzo, su participación, su compromiso, en lo que ella crea que es la respuesta obtenida. Esta perspectiva ha tenido muchos seguidores e incluso transformadores de la teoría. La motivación puede ser controlada, sea por el individuo o por el grupo, en cuanto la cantidad de recompensas y la cantidad de esfuerzo. Como se pueden apreciar de los anteriores ejemplos sobre la motivación extrínseca, existe la posibilidad de que la conducta de los individuos pueda ser controlada a partir de las consecuencias asociadas que ella traiga consigo. Sin embargo, esa relación no es tan mecánica dicen los autores, sino que puede llevar a varios procesos, dependiendo de la teoría, para que la conducta que se espera sea la que corresponda. La motivación será un nivel comprensivo de la relación de poder como fue anteriormente expresada.

Trabajo en equipo Finalmente, para cerrar este capítulo del comportamiento grupal, se tendrá posiblemente el conjunto de conceptos y teorías más interesantes que rompe muchos paradigmas sobre el poder y es el trabajo en equipo. Al concepto grupo se le va a enfrentar el concepto equipo. Hay diferencias y confrontaciones sobre estos dos términos y la manera en que hay que relacionarlos, por ejemplo, trabajo en equipo o equipo de trabajo, trabajo en grupo o grupo de trabajo. En los trabajos de las investigaciones de Hawthorne por parte de la Universidad de Harvard y Elton Mayo, se pudo apreciar un primer hilo conductor al concepto de equipo. Como se ha dicho anteriormente, en las organizaciones se forman grupos que son de múltiple naturaleza; el equipo es un estado especial logrado por un grupo que lo transforma de tal manera que los resultados, tanto individuales, como del grupo mismo, son verdaderamente sorprendentes.

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Como lo expresan Blake, Mouton y Allen (1989), un equipo es un grupo que logra la sinergia, es decir en el cual opera la suma 1+1=3, que quiere decir que el todo es mayor que la suma de las partes. En consecuencia que la acción individual es de tal manera armónica con las de los demás individuos, que crece de manera importante, por cuanto los demás miembros le aportan generando esa sinergia. El grupo experimental de Hawthorne evidentemente logró resultados que comparativamente con el resto de grupos de la Western Electric Company, son resultados sorprendentes que dependen del grado en que el grupo logró transformarse en equipo. Así, incluso en condiciones desfavorables, el grupo alcanzaba niveles de alta producción. Ese mismo esquema fue tomado por la teoría del desarrollo organizacional-DO que lo integró muy fuertemente a su experiencia a partir de la década de 1980. Después de la crisis de esta teoría en la década de 1990, el concepto se ha manejado con cierta restricción hasta la fecha. Así que abordar el tema del trabajo en equipo, es verdaderamente fundamental para entrar a comprender los grupos en las organizaciones. En este sentido no habría que olvidar uno de los pilares sobre el cual se levanta el concepto de organización, cuál es la división del trabajo como generador de mayor producción, calidad de lo producido y menor tiempo requerido. Estos elementos estarán contenidos en los resultados de un grupo que trabaja en equipo. Se podría afirmar que los éxitos observados en el mundo del deporte competitivo y de alto rendimiento, tanto desde el punto de vista de las personas como de las organizaciones, llamó a tal grado la atención que resultó de especial interés su estudio. Se trata por ejemplo en el basquetbol, del surgimiento de equipos que tenían un éxito espectacular y que a su vez eran generadores de utilidades y fuentes de negocios. Por ejemplo, los equipos de futbol, que llenaban los estadios y eran vistos en los medios masivos de comunicación por millones de personas en todo el mundo. Esos éxitos despertaron el interés por estudiarlos y aplicarlos al mundo de las organizaciones, a partir de eso ha surgido un tema muy difundido en el mundo de las organizaciones que se conoce como el coaching. Ahora bien, un primer nivel de análisis es si todo grupo alcanza la sinergia, por el simple hecho de constituirse en grupo, la respuesta es no. Y es no porque las interacciones, las relaciones, las situaciones, pueden llegar a ser tan demandantes de energía, que en vez de sumar, lo que se observa es que resta. Y así el grupo es tan de baja producción que los líderes prefieren asumir el trabajo como para que se logre al menos algo-, incluso ese grupo puede estar integrado por personas de condiciones excepcionales y sin embargo los resultados del grupo son desastrosos. De tal manera que, no todo grupo logra la sinergia y ello no depende de las características de las personas del grupo. Pero entonces, ¿qué es lo que lleva a un grupo a trabajar en equipo? Es una pregunta muy importante, pero que no tiene una respuesta completamente sa174


tisfactoria. Para empezar, se podría decir que después de un proceso, que puede ser complejo, un grupo se transforma verdaderamente en un equipo. Se plantea que existen ciertas etapas que pueden facilitar el proceso. Este tipo de enfoque de orden genético o generativo posibilita el planteamiento de algunas hipótesis sobre la naturaleza misma del equipo. Así por ejemplo, los planteamientos hechos por Blanchard, Randolph y Grazier (2006), en el cual proponen tres pasos para alcanzar el trabajo en equipo así: el primero, “empezar a aprender las habilidades del siguiente nivel”, en el cual están involucrados usar la información para crear responsabilidad, marcar límites claros para crear una acción focalizada y actuar como un equipo para fomentar la implicación compartida. El segundo “acelerar el cambio”, que implica compartir más información para mejorar la confianza, ampliar los límites para promover una mayor libertad de acción y tomar decisiones de equipo para crear sensación de poder. Y finalmente el tercero, “dominar las habilidades”, que implica usar la información para conseguir grandes resultados, reemplazar los límites por visión y valores y convertirse en un equipo del siguiente nivel y obtener grandes resultados. Como se puede apreciar, se enuncian un conjunto de elementos de la racionalidad, al par que otros tienen un sentido eminentemente emocional, por lo cual es conveniente recordar las funciones del liderazgo que hablan de la tarea y las personas. Ahora, en lo racional se podrían señalar que información, objetivos, tareas y acción, toma de decisiones, serían las categorías más destacadas. En lo emocional responsabilidad, focalización, relaciones, libertad, valores, las que se podrían destacar. Los autores suponen que siguiendo cada uno de los pasos, finalmente se llegará al trabajo en equipo, donde el grupo se ha transformado en un verdadero equipo con un gran potencial de acción. La pregunta sustantiva es, según el planteamiento anterior ¿qué hace que un grupo alcance el máximo nivel de producción con calidad? Al examinar las categorías y variables existiría una armonía y equilibrio entre lo racional, lo emocional y el comportamiento. Las personas sienten vínculos fuertes hacia el grupo, comparten los objetivos plenamente, sienten que pueden actuar con libertad pero con compromiso y responsabilidad, han desarrollado habilidades, posiblemente las mejores potencialidades personales, los comportamientos asertivos se aprenden y al final se intuyen, finalmente el grupo se convierte en un equipo. Otra perspectiva es la desarrollada por Blake, Mouton y Allen (1989), quienes sobre el modelo de cuadro organizacional Grid (1973), elaborado por los dos primeros autores, plantean las dos grandes funciones del liderazgo, interés por la producción e interés por las personas, y diseñan un cuadro con varias rejillas incorporadas, en las cuales se ubica el liderazgo de un punto 1,1 en un eje de coordenadas cartesianas, a un punto máximo 9,9, donde se encontrará el liderazgo más adecuado.

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En el cuadro organizacional Grid, los autores analizan que los recursos humanos llegan a ser fuente de energía mediante la articulación entre las metas personales y los objetivos organizacionales, el adecuado manejo del pensamiento y las emociones, la justeza en la conformidad y la creatividad, el incremento de la dedicación y el compromiso, el desarrollo adecuado de la crítica y el aprendizaje, son la base del desarrollo del liderazgo más adecuado. Al aplicar este concepto al trabajo en equipo, sostienen que un grupo puede pasar por las mismas posiciones, en la misma cuadrícula del Grid, en el eje de coordenadas cartesianas de 1,1, donde el grupo tiene interés mínimo, tanto por la producción como por la gente; 9,1, máximo interés por la producción y mínimo interés por las personas; 1,9, mínimo interés por la producción y máximo por las personas; 5,5, el interés promedio en ambas escalas produce una actitud intermedia; 9,9, ambos intereses se integran a alto nivel en un enfoque de equipo; 9+9-paternalismo, es alto interés por los resultados y por las personas, pero en forma aditiva y finalmente oportunismo que posibilita varios estilos que se usan en forma intercambiable, según la persona de que se trate. De tal manera que, solamente cuando se llega al nivel de 9,9 se alcanza el trabajo en equipo. Ahora, los autores establecen doce variables que deberá el grupo desarrollar progresivamente para alcanzar los niveles de quipo. Esas variables son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Órdenes Reuniones Conflicto Objetivos Innovación Comunicación Descripción del trabajo Delegación Calidad Evaluación del desempeño Espíritu de equipo Compromiso.

Como puede apreciarse algunas de estas variables son comunes y otras muy específicas. Unas de ellas se orientan a las personas, como conflicto, espíritu de equipo, compromiso, mientras que otras se dirigen a la producción, por ejemplo órdenes, objetivos, calidad, etc. Los autores hacen referencia a dos elementos que son interesantes, de un lado la calidad y de otro la creatividad. Mientras que la calidad puede ser un problema de grupo, la creatividad muy posiblemente en su origen se exprese como un problema individual (Blake, Mounton y Allen, 1989)

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El anterior modelo es interesante en la medida en que muchos de los aspectos manejados son realmente factores de trabajo en equipo. Posiblemente, al identificar en un grupo cómo se encuentra frente a esas variables, es posible trabajar en el desarrollo tanto individual como de grupo en ello. Muy probablemente ese trabajo contribuya con el desarrollo del grupo. Otra interesante referencia, más operativa que de orden teórico, es el documento de Maxwell (2001), en el cual plantea diecisiete leyes para lograr el trabajo en equipo. Las leyes son: 1. Ley de lo trascendental, 2. Ley del cuadro completo, 3. Ley de la especialización, 4. Ley del Monte Everest, 5. Ley de la cadena, 6. Ley del catalizado,, 7. Ley de la brújula, 8. Ley de la manzana podrida, 9. Ley de la confiabilidad, 10. Ley del precio, 11. Ley de marcador, 12. Ley de la banca de apoyo, 13. Ley de la identidad, 14. Ley de la comunicación, 15. Ley de la ventaja, 16. Ley de la moral alta, 17. Ley de los dividendos. El autor enuncia los aspectos que definirían un trabajo en equipo a manera de leyes, que muchas de ellas son coincidentes con las mencionadas al referir los otros autores. Por ejemplo, la posibilidad de pensar en grande y de manera trascendental, o en el caso de superar lo individual por la meta del grupo. También, la necesidad de que cada cual ocupe el mejor lugar según sus capacidades en el grupo, el que la formación de equipo va creciendo a la medida en que se van viendo los resultados y concientizar en las debilidades individuales y trabajar en ello, identificar cómo se forman los líderes circunstanciales y situacionales, el fortalecer la comunicación entre todos y cada uno de los miembros, el solidificar la pertenencia de los miembros, la flexibilidad y capacidad de acomodarse y cambiar rápidamente, la manifestación armonizada de las interacciones entre los miembros, la práctica del liderazgo adecuada, la capacidad de mantener permanentemente una moral alta. Los anteriores elementos se trabajan con algún detalle por parte del autor, bajo la consideración de que al lograr lo anterior se estará integrando trabajo de equipo con un gran potencial. Algunas de las categorías planteadas coinciden entre los autores, otras, como por ejemplo capacidad de mantener permanentemente una moral alta, no es así. Pero la pregunta fundamental vuelve a ser la misma, qué es trabajo en equipo y por qué este tipo de grupo resulta de alta productividad frente a cualquier otro. Lo que podría afirmarse al respecto es que este tipo de tema es un frente de trabajo de investigación muy importante, no solo en el campo del comportamiento grupal en las organizaciones, sino en todo contexto social. Comprender, manejar y controlar el trabajo en equipo hace que la acción de los grupos sea más eficiente y productiva. Pero el problema desde la realidad de este tipo de grupo, es que posee unas características muy particulares, que no todo el trabajo en equipo resulta como lo pueda desear una organización, o incluso que lo pueda desear la sociedad.

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El asunto de llegar a que un grupo alcance a funcionar como trabajo en equipo es difícil, requiere una transformación individual, una recomposición de la conducta individual hacia los demás y una muy profunda modificación de la acción individual. Este conjunto de formas de conducta no es muy rápido poder tenerlo, la forma como se lleva a cabo, desde la experiencia que se tiene es variada, no sigue una sola manera, sino que depende de los momentos por los cuales pase el grupo. Por ejemplo, si la situación es la de solidificar las interacciones, o al contrario lograr mejores desempeños. Cada grupo puede tener su propio proceso y su propia dinámica. Por ejemplo, las personas que integran el grupo tienen unas condiciones personales de alto desempeño en el asunto del grupo, se podría pensar que es una condición tan favorable para que pueda despegar el grupo. Pero a veces eso no ocurre de esa manera, porque pueden desprenderse una serie de conflictos entre las personas que obstaculizan la acción sumativa de los desempeños individuales. Se conoce el caso de especialistas en organizacional social, un grupo que se formó precisamente en virtud de la necesidad de coordinar las acciones de intervención del Estado al respecto, el grupo aun cuando estaba integrado por especialistas con alto grado de conocimientos y experiencias y un muy buen desempeño, no pudo lograr el trabajo en equipo, precisamente por la incapacidad para integrar la conceptualización, los procedimientos y los mecanismos que deben seguir las personas en un proceso de organización, pero desde el punto de vista totalmente personal, que implicaba, ceder, comprender al otro, someterse en un momento al liderazgo de otro, asumir la acción en determinada circunstancia. Finalmente, y este es un punto álgido sobre el trabajo en equipo, es cuando el grupo alcanza un verdadero estado de trabajo en equipo. La dinámica se sale de las manos de los miembros y pasa a la acción colectiva del grupo, esto tiene unas implicaciones muy delicadas, porque la manipulación, la intervención externa y los otros mecanismos que son susceptibles de aplicar en grupo corriente, no son, en el caso del equipo de trabajo posibles. Entonces, la dinámica del grupo es manejada por el grupo y hace parte de los mecanismos de toma de decisiones por consenso, y muchas veces lo que el grupo considera que debe hacer no coincide con lo que la organización aspira del grupo, por lo cual se convierte en una amenaza y por lo tanto como ha podido apreciarse en muchas ocasiones el grupo es eliminado. Las organizaciones temen la formación de grupos que no controlan.

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Capítulo

9 Gestión por competencias en el Sector Público

Eleonora Enciso Forero Universidad Católica de Colombia TEAM Consultores Asociados Cía. Ltda. Correo electrónico: [email protected]

Psicóloga, Magíster en Psicología de la Universidad Católica de Colombia. Dentro de su perfil profesional tiene como fortaleza: la Docencia (a nivel de pregrado y postgrado en más de 15 Universidades, actualmente en la Universidad Católica, Universidad Externado de Colombia, Universidad del Rosario, Universidad del Bosque, Universidad Sergio Arboleda: PRIME BUSINESS SCHOOL), la Investigación (dirección de más de 64 investigaciones en pregrado. Especialización y Maestría) de las cuales han publicado artículos y libros, entre ellos el de “Las Diez Competencias del Dirigente-Líder”, la Asesoría y Capacitación Organizacional (en más de 200 empresas nacionales del sector público y privado y multinacionales, entre ellas: Jhonson & Jhonson, Cocacola Panamco, Presidencia De La República, Ecopetrol, Occidental Petroleum Company, Pacific Rubiales, Bbva, Sony Music Entertainment, Grupo Bolívar, Alpina, Siemens, Inca Freuhauf, Etb, Comcel, Royal & Sunnalliance, Superintendencia Financiera De Colombia, Undss–Onu, Gtz, Acp-Fnp, Compensar, N.C.R De Colombia). Ex Presidente del Colegio Colombiano de Psicología Unidad Católica, Socia Fundadora de TEAM CONSULTORES y pertenece al grupo de investigación Europsis de la Facultad de Psicología de la Universidad Católica de Colombia reconocido por Colciencias.

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Gestión por competencias en el sector público El presente capítulo pretende destacar la importancia del Modelo de Gestión por competencias en el Sector Público, la normatividad que lo sustenta y las Entidades y Programas que lo apoyan. Así mismo, se presenta la forma en que puede realizarse la incorporación del mismo en las entidades estatales, la urgente necesidad de sensibilizar a los funcionarios públicos para que interioricen las competencias que deben tener dentro de su repertorio, la forma en que pueden evaluarse para saber el dominio que tienen frente a dichas competencias y algunas de las estratégias lúdicas que se pueden emplear para evaluar y desarrollar dichas competencias. Todo esto con base en las teorias actuales, las investigaciones realizadas en la Universidad Católica de Colombia y en las consultorías realizadas por la firma TEAM Consultores.

Importancia del Modelo de Gestión por competencias en el Sector Público Cada vez resulta más apremiante que la sociedad cuente con un Estado que satisfaga sus necesidades y logre una eficiente y eficaz administración de los recursos públicos, y para ello resulta imprescindible que las entidades conciban procesos de transformación en su gestión administrativa, de manera tal que propicien la generación de alternativas de mejoramiento continuo en la prestación de los servicios. El fin último de la modernización del Estado, es el mejorar sustancialmente el desempeño de las entidades públicas, en consonancia con los mandatos constitucionales y la visión actual del individuo en la organización como agente de cambio (Departamento Administrativo de la Función Pública, septiembre de 2005) Como lo referencia la Guía de modernización de Entidades Públicas emitida por el DAFP (septiembre de 2002), existe un documento denominado Carta Iberoamericana de la Función Pública (2003), es el referente de los países iberoamericanos acerca de los criterios organizativos, técnicos y jurídicos que definen las bases para un sistema de gestión del empleo y de los recursos humanos con eficacia y transparencia; esta carta ha considerado que “para la consecución de un mejor Estado, la profesionalización de la función pública es una condición necesaria. Se debe garantizar que los empleados públicos posean una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de su función, la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la democracia. De acuerdo con los planteamientos de la Carta Iberoamericana (2003), es necesario incluir el tema de las competencias para el desempeño de la tarea y la motivación

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9. Gestión por competencias en el sector público

en la realización del trabajo, pues de estas depende que las organizaciones públicas alcancen los resultados propuestos. Es por ello que la normatividad colombiana incorpora a través de la ley 909 de 2004 las competencias laborales como un componente central para el diseño y gestión del empleo público. Es importante destacar que se asume la Gestión del Talento Humano como un sistema integrado, cuya finalidad básica es la adecuación de las personas a la estrategia de una organización, de manera que se logre una administración pública eficiente, profesional y efectiva al servicio del interés general (Plan Nacional de Formación y Capacitación de Empleados Públicos para el Desarrollo de Competencias, 2007) Así se hace necesaria la construcción o asimilación de modelos organizacionales que permitan lograr la efectividad de los compromisos misionales adoptados por las Entidades, cuyo objetivo es el de mejorar la calidad de vida de la sociedad (Plan Nacional de Desarrollo 2002 – 2006). Parte de esta iniciativa se traduce en cambios de fondo que vayan al ritmo de las empresas privadas y las organizaciones internacionales; que además aseguren la eficiencia y la eficacia en la administración de los recursos públicos junto a funcionarios idóneos. La reconversión de la administración pública en una entidad prestadora de servicios, donde el sujeto receptor de estos servicios, generalmente el ciudadano, es considerado como cliente, obliga, en primer lugar, a incorporar y definir los conceptos de servicio y cliente y, en segundo lugar, a determinar la estrategia organizativa que se deriva de ellos y que ha de permitir la transformación de la administración en una organización eficiente en la prestación de servicios a los ciudadanos. De esta manera, se abandona el foco puesto en los procedimientos normativos, y centra su objetivo en el suministro de un bien o servicio, es decir, se orienta hacia el resultado final de su actividad. Al proponerse como meta la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos, la actividad de la administración pública se centra en los resultados. Por tanto, se hace necesario un nuevo modelo de gestión que permita el cumplimiento de esta nueva misión, pasando de un modelo jerárquico, basado en normas a otro horizontal y flexible. Esto quiere decir que se requiere que las instituciones públicas conformen grupos que aúnen esfuerzos para la consecución de resultados comunes y no individuales, con resultados cuantificables y encaminados al mejoramiento continuo. Dicho modelo requiere de empleados con competencias para trabajar en equipos polifuncionales.

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Normatividad referente a la inclusión del modelo de Gestión por competencias Así, a partir de la expedición de la Ley 909 de 2004, se incluye el concepto de competencia laboral: “ Se refiere a un nuevo concepto de la administración pública, que se define como la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público” (Congreso de Colombia, 2004, p. 27) El Decreto-Ley 2539 de 2005, presenta las competencias comunes, comportamentales y funcionales, además de los requisitos de estudio y experiencia conforman las competencias laborales.” (ESAP- DAFP, 2005). Igualmente el gobierno nacional expide los decretos reglamentarios en los cuales se incluyen los requisitos tanto para el orden nacional como el territorial, con la articulación al modelo de competencias laborales en los cuales se desarrolla el contexto de las competencias comportamentales, así: Artículo 6. Competencias comportamentales. Estas se describirán teniendo en cuenta los criterios de: responsabilidad por personal a cargo, habilidades y aptitudes laborales, responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones, iniciativa de innovación en la gestión y valor estratégico e incidencia de la responsabilidad. Artículo 7. Competencias comunes a los servidores públicos. Todos los servidores públicos a quienes se aplican los Decretos 770 y 785 de 2005, deberán poseer y evidenciar las siguientes competencias: (Ver tabla 1).

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Tabla 1. Competencias comunes a todos los servidores públicos

Competencia

Definición de la competencia

Conductas asociadas

Orientación Dirigir las decisiones al usuario y al y acciones a la ciudadano satisfacción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.

Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de ciudadanos en general.

Transparencia

Hacer uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su utilización y garantizar el acceso a la información gubernamental.

Proporciona información veraz, objetiva y basada en hechos.

Alinear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas organizacionales.

▪ Promueve las metas de la organización y respeta sus normas. ▪ Antepone las necesidades de la organización a sus propias necesidades. ▪ Apoya a la organización en situaciones difíciles ▪ Demuestra sentido de pertenencia en todas sus actuaciones.

Compromiso con la Organización

▪ Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios. ▪ Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio que ofrece la entidad. ▪ Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus necesidades y propuestas y responde a las mismas. ▪ Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.

▪ Facilita el acceso a la información relacionada con sus responsabilidades y con el servicio a cargo de la entidad en que labora. ▪ Demuestra imparcialidad en sus decisiones. ▪ Ejecuta sus funciones con base en las normas y criterios aplicables. ▪ Utiliza los recursos de la entidad para el desarrollo de las labores y la prestación del servicio.

Fuente. Decreto 2539 de 2005

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Además de las competencias comunes, los funcionarios del sector público deben poseer ciertas competencias de acuerdo con la jerarquización establecida por el Gobierno Nacional en los diferentes niveles: Directivo, Asesor, Profesional, Técnico y Asistencial, los cuales se agrupan por funciones. Las competencias se determinan con sujeción a los siguientes criterios: estudios y experiencias, responsabilidad por personas a cargo, habilidades y aptitudes laborales, responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones e iniciativa de innovación en la gestión (Art 13. Decreto 785 de 2005) Así, en el Artículo 8º se establecen las competencias comportamentales por nivel jerárquico, según Decreto 770 y 785 de 2005. A continuación se detallan los niveles y los empleos que pertenecen a los mismos al igual que las competencias exigibles para cada uno de los mismos y en los apéndices aparecen las tablas donde se define cada una las competencias y sus comportamientos asociados.

1.

Nivel Directivo: empleos a los cuales corresponden funciones de dirección general, de formulación de políticas institucionales y de adopción de planes, programas y proyectos. Competencias exigibles: Liderazgo, planeación, toma de decisiones, dirección y desarrollo de personal, conocimiento del entorno (Ver apendice 1)

2.

Nivel Asesor: empleos cuyas funciones consisten en asistir, aconsejar y asesorar directamente a los empleados públicos de la alta dirección de la Rama Ejecutiva del orden nacional. Competencias exigibles: Experticia profesional, Conocimiento del entorno, Construcción de relaciones e Iniciativa (Ver apendice 2)

3.

Nivel Profesional: empleos cuya naturaleza demanda la ejecución y aplicación de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional, diferente a la técnica profesional y tecnológica, reconocida por la ley y que según su complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder funciones de coordinación, supervisión y control de áreas internas encargadas de ejecutar los planes, programas y proyectos institucionales. Competencias exigibles: Aprendizaje continuo, Experticia profesional, Trabajo en equipo y colaboración, Creatividad e Innovación. Y cuando el profesional tenga personal a su cargo, las competencias adicionales son: Liderazgo de Grupos de Trabajo, Toma de decisiones (Ver apéndice 3)

4.

Nivel Técnico: empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de procesos y procedimientos en labores técnicas misionales y de apoyo, así como las relacionadas con la aplicación de la ciencia y la tecnología. Competencias exigibles: Experticia Técnica, Trabajo en Equipo, Creatividad e Innovación (Ver apéndice 4)

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5.

Nivel Asistencial: empleos cuyas funciones implican el ejercicio de actividades de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, o de labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales o tareas de simple ejecución. Competencias exigibles: Manejo de la Información, Adaptación al cambio, Disciplina, Relaciones Interpersonales, Colaboración (Ver apéndice 5)

Como parte del proceso, el Gobierno Nacional expidió los decretos leyes 770 y 785 de 2005, los cuales establecen los criterios y la obligatoriedad de las entidades del orden nacional y territorial para definir e incorporar en los manuales específicos de funciones y de requisitos las competencias laborales para el ejercicio de los empleos públicos con el cual se busca que las entidades realicen ajustes de acuerdo con la realidad de personal requerida (DAFP, 2005, Secretaria General de la Alcaldía Mayor de Bogotá, 2005) Lo expresado anteriormente, ha permitido instaurar el Programa de Renovación de la Administración Pública (PRAP), creado con el fin de adecuar la administración pública a los requerimientos de un Estado Comunitario, racionalizando funciones, redimensionando el tamaño de las estructuras administrativas y fortaleciendo su capacidad para cumplir con sus objetivos esenciales. En conjunto, el programa se propone adecuar la administración pública a las necesidades y a las condiciones del país y contribuir a fortalecer su capacidad para brindar seguridad democrática, sanear las finanzas públicas, promover la equidad, garantizar la estabilidad y el crecimiento sostenible de la economía. El conjunto de las reformas contempladas por este programa busca incrementar la transparencia y eficiencia de la administración pública, cumpliendo así con parte de los objetivos fundamentales que propone el Plan Nacional de Desarrollo en cuanto a la construcción de un Estado Comunitario. En esta medida, el Programa de Renovación de la Administración Pública es prioritario en el Plan Nacional de Desarrollo adoptando el SISTEDA (Sistema de Desarrollo Administrativo) con el fin de llevar a cabo las acciones de modernización de las entidades públicas (www.dafp.gov.co) El Departamento Administrativo de la Función Pública establece que el SISTEDA fue creado mediante ley 489 de 1998, capítulo IV, decretos 15 al 23, en donde se identifican: definición, políticas, fundamentos, entre otros. El Sistema de Desarrollo Administrativo se define como: el conjunto de políticas, metodologías, estrategias, técnicas y mecanismos de carácter administrativo y organizacional para la gestión y manejo de los recursos humanos, técnicos, materiales, físicos y financieros de las entidades públicas, orientado a fortalecer la capacidad administrativa y el desempeño institucional. Las políticas establecidas por el SISTEDA son: 1.

Desarrollo del Talento Humano Estatal: orientada a desarrollar las habilidades, destrezas y competencias de los servidores públicos y definir parámetros para que su ingreso y permanencia se fundamenten en el cumplimiento de los principios de la función administrativa, el mérito y la dignidad de las personas (Decreto 2740 de 2001)

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2.

3.

Descentralización y Coordinación Administrativa: encaminada a definir estrategias que garanticen la transferencia de funciones entre los diferentes órdenes de gobierno y niveles administrativos; fomenten la autonomía de las autoridades administrativas de las entidades descentralizadas territorialmente y por servicios; procuren la descongestión de los organismos principales de la administración pública y promuevan la concertación y el ejercicio compartido de la autoridad y la responsabilidad en la Administración Pública (Decreto 2740 de 2001) Democratización de la Administración Pública: Apunta a consolidar la cultura de la participación social en la gestión pública con el fin de facilitar la integración de los ciudadanos y servidores públicos en el logro de las metas económicas y sociales del país. Construir organizaciones abiertas que permitan la rendición social de cuentas y propicien la atención oportuna de quejas y reclamos, para el mejoramiento de los niveles de gobernabilidad (Decreto 2740 de 2001)

4.

Modernización y Transparencia de Administración Pública: busca consolidar los valores de responsabilidad, compromiso y vocación de servicio en la administración pública; promover la publicidad de los actos administrativos, prevenir conductas corruptas e intervenir las áreas susceptibles de corrupción (Decreto 2740 de 2001)

5.

Rediseños Organizacionales: orientada a diseñar organizaciones flexibles y abiertas al entorno, capaces de aprender, en las que se especifiquen aquellos elementos absolutamente necesarios y se promueva la cultura del trabajo en equipo; organizaciones orientadas a su población objetivo, con capacidad de transformarse, adaptarse y responder en forma ágil a las demandas de la comunidad, que hagan posible la descentralización y la participación de la sociedad civil (Decreto 2740 de 2001)

De esta manera, se garantiza que las entidades cuenten con servidores íntegros, competentes y comprometidos que contribuyan al logro de los objetivos y planes de la entidad y de las finalidades sociales del Estado. Es esta política la que apunta directamente a la modernización y actualización constante del talento humano que conforma las entidades del Estado (Oficina de Control Interno – ALFM, 2008)

Incorporación del Modelo de Gestión por competencias en el Sector Público El Estado han planeado los cambios que le permitirán ser eficaz, competitivo y eficiente, preparándose a través de decretos, manuales, capacitación, apoyo y orientación por parte de entidades y programas tales como ESAP, DAFP, el PRAP, el SISTEDA entre otras, sin embargo no ha logrado que las entidades públicas 188


lleven a cabo los ajustes necesarios, y si los llevan a cabo no los socializan a los funcionarios públicos, o estos no los interiorizan y los hacen parte de su día a día de acuerdo con los hallazgo se una investigación realizada por Enciso, García y Sánchez (2008). En dicha investigación, se encontró que una de las respuestas podría estar en la resistencia al cambio expresada de manera implícita por los funcionarios y las entidades. Parte de la resistencia de las entidades puede evidenciarse en la centralización de las decisiones de cambio, la falta de información que recibe el funcionario. El Modelo Estándar de Control Interno (MECI), Modelo de Gestión en Valores, Modelo de Gestión Humana Basado en Competencias, y obviamente el Manual de Funciones y Competencias, entre otros, han sido informados a las entidades mediante decretos, normas, resoluciones, entre otros; de los cuales no han sido participes los funcionarios, sencillamente se han regido a lo que el Estado decreta y señala. Es obvio que rechazamos lo que no conocemos porque no estamos preparados y además porque nos genera temor. En investigación realizada por Enciso, Cortés y Ortega (2010) se logró diseñar una metodología que permite a las entidades públicas construir sus propias competencias comportamentales y las conductas asociadas a las mismas. Así, se establecieron los pasos a seguir en cada entidad para identificar las características particulares y establecer las competencias comportamentales propias, detallar las conductas asociadas a cada una de las competencias identificadas para estandarizar cada una de las particularidades organizacionales. A continuación se presenta la metodología del paso a paso que se recomienda sigan las Instituciones públicas para incorporar la Gestión por Competencias:

1.

Comprometer la alta dirección frente a la identificación y estandarización de los elementos claves de la entidad, los cuales se deben afianzar para conseguir los resultados esperados.

2.

Sensibilizar al equipo respecto a la importancia de construir conductas que diferencien la entidad de otras de la misma naturaleza e incluso del mismo sector, a través de videos, esquemas o ilustraciones que permita que todos los miembros de la entidad sin diferenciar el tipo de vinculación asuman la responsabilidad social que tienen al laborar en la organización.

3.

Proponer y ejecutar estrategias que le permitan a los servidores superar la resistencia al cambio, comprendiendo la importancia de apropiar unas conductas inherentes a la cultura organizacional, que les permita diferenciarse de otras. Ofreciendo oportunidades que les conlleven a adquirir una mayor presencia a los funcionarios dentro de la construcción de procesos; compartiendo toda la información lo cual genera un sentimiento de importancia en lo que hacen para el mejoramiento institucional. Permitiendo que todas las ideas y observaciones que 189


hagan sean catalogadas como muy importantes y se tengan en cuenta en la definición de las conductas que los van a orientar hacia un gran cambio en la entidad; ya que con una motivación adecuada a todos los integrantes de la organización se lograrán espacios de construcción colectiva y participativa en beneficio no solo individual, sino grupal y finalmente institucional, que trae como consecuencia una relación gana – gana para todos, al existir apropiación y concienciación que los cambios son oportunidades de mejoramiento integral. 4.

Plataforma estratégica, claramente definida que contenga la misión, visión, objetivos estratégicos de la entidad.

5.

Manuales de funciones ajustados a competencias, es decir, indicando el propósito principal del empleo, conocimientos específicos acordes con la labor a realizar, contribuciones individuales que se refieren a los aportes que brinda el empleo para la consecución de las metas institucionales.

6.

Conformar un grupo de funcionarios que lideren el proceso y conozcan la entidad de tal forma que se conviertan en guías de esta construcción, y posteriormente sean multiplicadores y sensibilizadores al respecto. Este grupo generará espacios de adecuación y seguimiento, de tal forma que se verifiquen y evalúan de manera permanente, proponiendo cambios o ajustes cuando sea necesario.

7.

Escoger una muestra representativa de los diferentes estamentos de la entidad y dependencias sin discriminación de áreas de desempeño misionales o transversales, que a través de lluvia de ideas identifiquen las competencias que debe tener un servidor público que labore en la entidad.

8.

Cada uno indica de manera separada qué debe saber, hacer y qué conductas debe apropiar el servidor de la entidad.

9.

Reunirlas en un tablero sin establecer un patrón de orden, posteriormente entre todos los integrantes del grupo clasificarlas por afinidad, es decir las que se refieran al mismo tema o enfoque.

10. Nombrar cada clasificación de tal forma que identifique la afinidad. 11. Definir las conductas que permitan desarrollar cada competencia. 12. Analizar todos los tipos de competencias construidas y establecer un equilibrio entre las del saber, el hacer y el ser, como fundamento de la integralidad humana y laboral.

190


13. Comparar las competencias construidas con las del referente normativo, el Decreto 2539 de 2005, para identificar las que coinciden y establecer conductas diferenciadoras que permitan medir una particularidad de la cultura organizacional. 14. Enmarcar la pertinencia de estas con relación a los idearios éticos, la definición de los valores corporativos, analizando como se interrelacionan en la búsqueda de personas proactivas ante el servicio público. 15. Socializarlas en la entidad a través de talleres de sensibilización y apropiación de las mismas nos solo en lo laboral si no relacionándolo con la cotidianidad de las personas. 16. Adelantar jornadas de retroalimentación y ajustes frente a los cambios que se generen en la dinámica organizacional y que respondan a las necesidades de resultados de la entidad. Una vez, las Instituciones públicas hayan logrado incorporar la Gestión por competencias, se hace necesario que los colaboradores en primer lugar interioricen cuales son las competencias que como funcionarios públicos deben poseer en general (competencias comunes) y cuales de acuerdo a su nivel jerárquico. En segundo lugar se autoevaluen frente dichas competencias y en tercer lugar establezcan que ruta deben plantearse tanto desde lo laboral como desde lo personal para atender los requerimientos ciudadanos en menor tiempo y con mejores niveles. Esta fase está relacionada con las acciones de formación y capacitación que se debe trabajar en los servidores públicos con el fin de disminuir o cerrar las brechas entre el desarrollo actual y el desarrollo requerido para el óptimo ejercicio del cargo. La adecuada implementación de acciones que mejoren el nivel de desarrollo de las competencias laborales de los servidores públicos contribuirá a mejorar la calidad de los servicios ofrecidos a los ciudadanos. Así, una vez establecidos los cambios en la entidad, en cuanto a misión, visión, valores corporativos, objetivos estratégicos, estructura organizacional, roles dentro de los diferentes procesos, competencias comunes y por nivel jerárquico, se ha dado un gran paso; pero hasta no lograr que cada una de las personas que hacen parte del equipo de trabajo lo conozca, interiorice y genere estrategias innovadoras para su desarrollo, no se puede decir que se ha finalizado. El trabajar en estos aspectos con todo el personal resulta especialmente útil en aquellas entidades como lo son las entidades del sector público, donde se requiere de un alto grado de participación y compromiso en el fortalecimiento de las competencias orientadas al cumplimiento de retos muy elevados.

191


El conocimiento, apropiación, motivación y generación de alternativas innovadoras respecto al nuevo modelo de gestión por competencias, promueve la conversación, facilita la concertación y el consenso en medio de la diversidad, mejora la percepción, hace pensar a todo el personal, desarrolla la habilidad de reconocer y reaccionar ante los retos del ambiente, crea un lenguaje común para tratar los temas estratégicos, crea un clima de hospitalidad, permite incluir información desde el punto de vista de cada integrante del equipo, y entender como se ha actuado en el pasado, donde se está en el presente y finalmente permite desarrollar los primeros ejercicios de conversación estratégica encaminados al mejoramiento de la competitividad y la calidad de vida de todos aquellos que conforman la entidad. El cambio permanente al que se ven abocadas las Instituciones hoy, hace inminente la necesidad de contar con un equipo de trabajo que este familiarizado con el proceso de cambio en las organizaciones; que le permita responder de una manera ágil y asertiva a las demandas de una sociedad exigente y altamente cambiante que promulga modernización y la competitividad, mediante el manejo eficiente de procesos, que se traducen en calidad y servicio a los usuarios- ciudadanos. Hoy en día, los proyectos de investigación desarrollados por numerosas instituciones académicas y las prácticas empresariales en el ámbito de la Gestión Humana reflejan el enorme interés que existe por involucrar a todo el personal en cada uno de los cambios que se planean e implementan en las organizaciones. El cambio y la motivación con que este se realice es un proceso que debe permear toda la entidad y en consecuencia debe instalarse a través de un programa de sensibilización, a través del cual se logre la adhesión de las personas. El involucramiento no sólo resulta de gran utilidad, sino que lleva a que las personas sean los protagonistas y pongan al servicio su máximo potencial, y así se crea un panorama brillante y alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la Entidad.

El uso de la lúdica para sensibilizar a funcionarios frente al Modelo de Gestión por competencias Teniendo en cuenta la importancia de sensibilizar a los funcionarios del sector público, se hace necesaria la implementación de novedosas metodologías que involucren el aprender y enseñar en un ambiente lúdico, que sean lo suficientemente efectivas y atractivas, puesto que de esta manera se garantizaría el aprendizaje en ellos.

192


Lúdico proviene del latín ludus, Lúdica/co dícese de lo perteneciente o relativo al juego (Jimenez, 2010). Las actividades lúdicas son estrategias didácticas que tienen como objetivo la adquisición de nuevos contenidos, articulando las estructuras psicológicas globales tales como: las cognitivas, socio-afectivas y psicomotrices (Moreno, 1990). La lúdica es una dimensión del desarrollo humano que fomenta el desarrollo psicosocial, la adquisición de saberes, la conformación de la personalidad, es decir encierra una gama de actividades donde se cruza el placer, el goce, la actividad creativa y el conocimiento (Jiménez, 2002) Para el adulto el proceso de aprender no resulta un proceso fácil, pues tiene categorías ya establecidas y experiencias que le impiden o le bloquean su capacidad de aprendizaje, dado que se ve obligado al cambio de paradigmas a veces muy arraigados en su forma de pensamiento y actuación. Es por ello, que ya la educación se ha ocupado de trabajar en este tema que ha denominado el aprendizaje andragógico o aprendizaje de los adultos y se han diseñado diversas técnicas que facilitan dicho proceso, que incluyen actividades lúdicas. Las estrategias pedagógicas deben estar dirigidas, específicamente a la organización mental y a los esquemas intelectuales de los participantes. Por tal razón, Carretero (1995), enfatiza que: (a) el ser humano debe ser animado a conducir su propio aprendizaje (b) la experiencia adquirida por este debe facilitar el aprendizaje; (c) las prácticas del aprendizaje deben ocuparse más de los procedimientos y competencia que de los conocimientos estrictos. Así el adulto aprende haciendo o viendo hacer. Una buena forma de sensibilizar es a través del teatro. El teatro ha sido dueño de un papel fundamental en la construcción de la sociedad desde épocas milenarias, sirviendo de base para la promoción de la cultura y la enseñanza de valores. Teniendo su origen en los mitos sagrados de los griegos y los mayas, ha estado investido de una dimensión ritual, que permite que desborde los límites de su referente, siendo no sólo la evocación del evento sino la actualización del mismo. Es precisamente lo anterior, aquello que permite que haya una identificación por parte del público con la escena que se presenta, pues ésta aparece como algo verosímil. El Business Show® creado por TEAM Consultores (compañía de consultoría colombiana) permite que los funcionarios se sientan reconocidos en escenas que aluden a su marco de acción cotidiano desde la ejemplificación. Una de las características de esta metodología es que proporciona elementos para la conformación de una nueva cultura sobre como proceder en situaciones del día a día en la organización, enfatizando en las competencias comunes y por nivel jerárquico valoradas en la entidad, con una gran reflexión inmediata sobre las consecuencias

193


que pueda tener en el ambiente de trabajo y en la productividad, generando con esto cambio de paradigmas. Así mismo, investigaciones científicas realizadas por renombrados psicólogos, psiquiatras y neurólogos de altísimo nivel profesional, han determinado que la música en general y especialmente ciertas partituras de grandes compositores clásicos (Mozart) generan una poderosa apertura del hemisferio derecho del cerebro en la captación de ideas, conceptos y potenciación de talentos. Así, TEAM Consultores ha diseñado un producto en donde el auditorio nota claramente la diferencia entre la adecuada utilización de una competencia y los efectos negativos cuando su aplicación no es la adecuada. Dicha metodología se ha denominado: “El Concierto Empresarial” ® y une la pedagogía y la música el teatro y la reflexión cuando el grupo musical en analogías reales estimula a los participantes a través de los hilos emocionales de la música a mejorar su desempeño en el ámbito laboral y social, acompañado por valiosas refelexiones que ayudan a que los participantes se cuestionen y cambien paradigmas e integren nuevos comportamientos en sus repertorios (www.conciertoempresarial.com). La socialización de las competencias resulta fundamental puesto que permite que cada uno de los funcionarios conozca lo que le compete, en su gestión del día a día, pero como se anotaba anteriormente hay que dar el paso siguiente que es que cada uno de los funcionarios públicos identifique el grado de desarrollo de sus competencias frente a las exigidas por su entidad. Evaluar competencias no es un proceso sencillo, pues se requiere de estándares, de evidencias, participación activa del evaluado, y toda una planeación y coordinación dentro de un sistema que se preste para ello.

Evaluación por competencias Irigoin (2000), presenta algunos factores que caracterizan la evaluación por competencias, porque su enfoque es realmente diferente de los tradicionales sistemas de evaluación de corte fundamentalmente académico. El punto central de la evaluación de competencias es el desempeño laboral y está fundamentada en estándares que describen el nivel esperado de competencia laboral. A continuación, vale la pena comparar la evaluación tradicional con la evaluación por competencias para ampliar un poco más lo que caracteriza a esta última, ya que los métodos tradicionales de evaluación, guardan diferencias frente a los métodos basados en competencias laborales, en el siguiente cuadro se ilustran algunas de ellas:

194


EVALUACIÓN TRADICIONAL

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

Utiliza escalas numéricas

Se basa en el juicio «competente» o «aún no»

Compara el rendimiento del grupo

Es individualizada

Los evaluados no conocen las preguntas

Los evaluados conocen las áreas que cubrirá la evaluación

Los evaluados no participan en la fijación de objetivos de la evaluación

Los evaluados participan en la fijación de de objetivos de la evaluación objetivos

Se realiza en un momento del tiempo

Es un proceso planificado y coordinado

Usualmente se hace por escrito

Se centra en evidencias del desempeño real ejercicios prácticos simulados en el trabajo

El evaluador juega un papel pasivo

El evaluador juega un papel activo, incluso usualmente como vigilante de la prueba como formador

Se basa en partes de un programa de estudios o a la finalización del mismo

No toma en cuenta programas de estudios

No incluye conocimientos fuera de los Incluye la evaluación de conocimientos programas de estudio.

Incluye la evaluación de conocimientos previamente adquiridos por experiencia.

Fuente: Adaptado de Fletcher (1994),Mertens (1997),Gonzci (1996)

Para realizar la evaluación, es necesario disponer de una norma o estándar de competencia, la cual se ha definido mediante un proceso de análisis del trabajo; este proceso puede ser adelantado mediante diferentes metodologías. En el mapa funcional que se incluye, se puede revisar la estructura del análisis que parte de la definición del propósito clave o función principal de la ocupación y se va desagregando sucesivamente en las funciones que se deben desarrollar para que este propósito principal se alcance. El resultado del proceso de análisis funcional ha sido, además de la elaboración del mapa funcional, la identificación de las unidades de competencia y la desagre195


gación de estas unidades en las normas de competencia que están compuestas por las realizaciones profesionales con sus correspondientes enunciados, criterios de desempeño, evidencias de desempeño, evidencias de conocimiento y campo de aplicación. La estructura, se pude ver reflejada en el siguiente mapa funcional:

Figura 1. Mapa funcional

1.11 Criterios de

1.12 Evidencias de Unidad de competencia

1.1. Realizaciones .13 Evidencias de

Propósito principal (ocupación)

Unidad de competencia 1.14 Rango de aplicación: Unidad de competencia

Unidad de competencia

Mapa Funcional

Norma de Competencia

Fuente: Irigoin & Vargas (2000)

Una vez establecida la norma o estándar, el proceso de evaluación de competencias lo describe la figura. 2

196


Figura 2. Proceso de evaluación de competencias

EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Identificar las competencias requeridas para cumplir con las funciones propias de la ocupación (norma)

Recolectar las evidencias de desempeño y conocimiento

Registrar en el sistema de información

Comparar las evidencias frente a la norma

Alcanza las competencias

Competente

Expedir Certificado

Establecer las necesidades de capacitación y desarrollo para alcanzar la competencia

Desarrollar las acciones de formación y desarrollo

Fuente: Irigoin, María; Vargas, Fernando (2000)

Fuente: Irigoin, María; Vargas, Fernando (2000)

Irigoin (2003), considera que al realizar evaluaciones, es necesario atender a cuatro aspectos, los cuales pueden ir dentro del proceso: El primer aspecto: Las variables (competencias) a evaluar, se ha resuelto tradicionalmente mediante el establecimiento de Perfiles de Cargo, que surgen de una amplia y exhaustiva información acerca de lo que las personas hacen en el trabajo. Quizás la mayor contribución de Mc Clelland (1973), fue plantear que las características a evaluar se establezcan directamente en lo que la persona debe hacer y mediante la contrastación entre quienes son exitosos y quienes son solamente promedios en la ejecución del trabajo.

197


La definición de Perfiles de Cargo fundamentado en una obtención de información mediante el análisis documental, las entrevistas selectivas, la observación directa, la contrastación entre experto y novato y la determinación de los incidentes críticos que permiten determinar las actividades que realizan las personas en el cargo. Esas actividades se clasifican luego en cinco categorías: procedimentales, operativas, transacciones interpersonales, producción intelectual y supervisoras. Esto permite establecer los Factores Asociados al Éxito, que, por cierto, no siempre se expresan en términos de Competencias puesto que pueden incluir también aspectos de tipo biográfico, por ejemplo (Mertens, 2006). Naturalmente, un problema es cuántas variables incluir en el proceso de evaluación. La respuesta es difícil siempre, pero obedece al principio general siguiente: Tantas como para incluir todo lo importante, pero no demasiadas que resulte extremadamente costoso. En todo caso, el establecimiento de las Competencias a evaluar, tomando en consideración de manera directa el contexto laboral, ayuda a dar una respuesta a este punto. El segundo aspecto, se refiere a establecer en qué consiste la variable a evaluar y cuáles son las manifestaciones de conducta que se asocian con ella. Toda variable debe ser definida tanto conceptual, como operacionalmente, a fin de hacer explícitos sus contenidos y llegar a acuerdos sobre lo que estamos evaluando y sus manifestaciones observables. Si no contamos con definiciones operacionales, es prácticamente imposible observar la variable, puesto que la mayoría de las veces, estamos relacionándonos con “constructos”, que adquieren contenido solamente mediante las manifestaciones de conducta. El tercer aspecto de la evaluación, se refiere a la creación de las condiciones para que se pongan de manifiesto las conductas asociadas con la Competencia. Es imposible realizar evaluaciones a menos que se pongan de manifiesto las conductas, o al menos efectos de las conductas, que nos indiquen si la persona tiene o no la competencia. Lo ideal sería observar a las personas directamente en el trabajo, pero esto constituye una proposición difícil, por no decir que imposible. Lo usual es crear condiciones más o menos artificiales, pero que guarden relación con la situación real de trabajo; interpretando este último aspecto, las condiciones se refieren a las técnicas, que según Mc Clelland (1973), Porter (1995), Socolpe (2000) y Torres (2001) sugieren, entre otras, las siguientes: a) Entrevistas. b) Pruebas Psicométricas y c) Assessment Centres. El cuarto aspecto es: cómo darle significado a los resultados de la evaluación. Toda evaluación parte del principio de que existen diferencias individuales con relación a las variables que observamos (de no existir diferencias individuales, no valdría la pena evaluar); esto supone la existencia de un continuo subyacente con direccionalidad a lo largo del cual se distribuyen las personas, es decir, hay quienes tienen más y quienes tienen menos de esa variable o competencia. La evaluación está destinada a poner de manifiesto esas diferencias, a fin de estimar en

198


qué lugar del continuo subyacente se encuentran las personas que evaluamos (y cómo se relaciona ese lugar con las exigencias del cargo). Usualmente se siguen tres pasos: a) Observación de las manifestaciones de conducta. b) Medición; es decir, asignación de numerales a las conductas. c) Comparación con un criterio o patrón para interpretar los numerales asignados. La metodología para evaluar competencias se basa en técnicas que permiten extraer muestras de comportamientos reales, a partir de distintos tipos de pruebas que se aplican en condiciones que simulan situaciones típicas de la vida laboral. Resulta muy válida en la medida que permite registrar formas habituales de actuación de las personas, que resultan predictivas respecto a su desempeño posterior. Entre las técnicas que pueden ser utilizadas estan: Juegos de simulación, Juegos de roles, Análisis de casos, Entrevistas de eventos conductuales, Pruebas psicotécnicas, Autobiografía, 360 grados.

El análisis de casos como estrategia para evaluar y desarrollar competencias El método del caso es la descripción de una situación concreta con finalidades de evaluación, pedagógicas para evaluar, aprender o perfeccionarse en algún campo determinado. El caso se propone a un grupo para que individual y/o colectivamente lo sometan al análisis y a la toma de decisiones. Al utilizar el método del caso se pretende que los evaluados estudien la situación, definan los problemas, lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones que habría que emprender, contrasten ideas, las defiendan y las reelaboren con nuevas aportaciones. La situación se presenta mediante un material escrito, filmado, dibujado, con soporte informático o audiovisual. Generalmente plantea problemas divergentes (no tiene una única solución). Merriam (1998), define el estudio de caso como particularista, descriptivo, heurístico e inductivo. Es muy útil para estudiar problemas prácticos o situaciones determinadas. El estudio de caso cuenta con distintos tipos: factual, interpretativo y evaluativo, según el objetivo y los niveles del estudio de caso. El propósito de esta herramienta es que los evaluados analicen una situación concreta, definan los problemas, lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones que habría que emprender, contrasten ideas, las defiendan y las reelaboren con nuevas aportaciones. Permite evaluar la capacidad de análisis, síntesis, creatividad y de toma de decisiones en los evaluados en situaciones que podrían presentárseles en la realidad de su día a día. También permite revisar la capacidad de argumentar, de escuchar a otros, manejar el conflicto y de trabajar en equipo para llegar a la solución de un problema. 199


En investigaciones realizadas por Enciso, Gantiva, Mattos, Mesa, Muñoz, Galeano, Murcia, Murillo y Vargas,(2008) se trabajó en el diseño de instrumentos de evaluación por competencias comunes en el sector público basados en el “método de análisis de casos” y en perfecta coherencia con el decreto 2539 de 2005. Para construir los casos se siguieron los siguientes pasos: 1.

Se identificaron y se recolectaron las evidencias de desempeño como diría Irigoin (2003), o casos exitosos como diría Alles (2005), en el nivel directivo mediante entrevistas tradicionales como diría Mc Clelland (1973), teniendo en cuenta, lo que hacen los funcionarios para solucionar problemas en forma exitosa

2.

Luego, se redactaron los casos, en una ficha adaptada según el modelo Harvard, en la que se evidencian, en forma implícita, la presencia de la competencia. Con base en lo anterior, se construyeron preguntas abiertas, una para cada caso, y se registraron en la parte inferior, después del caso, Esto con el fin de que el evaluado registre en forma abierta, también, evidencias de su conducta asociada a las diferentes competencia comunes: transparencia, compromiso, orientación al ciudadano, orientación a resultados, dando respuestas al caso presentado. Y, en esta forma, lograr que la evaluación sea más objetiva.

3.

Por último, se construyeron, para cada caso, respuestas en forma categorizada (cuatro categorías, siendo la más acertada: la última), sin variables específicas predeterminadas, más bien designan manifestaciones de conductas que se asocian, para que el evaluador tenga en cuenta a la hora de calificar al evaluado.

En este sentido, la herramienta conforma operativamente tres elementos, así: a) Una o dos páginas con la descripción del caso exitoso, para que el aspirante a cargo o ascenso conozca situaciones reales por resolver y de esta manera, pueda suministrar su respuesta; b) Una página en blanco con instructivo en la parte superior, para que el evaluado relacione su respuesta frente al caso presentado; c) Una página en la que se registra la categorización de respuestas, con los aspectos ya comentados, para la correspondiente evaluación y calificación. Por lo tanto el significado o calificación de las evaluaciones, resultaría de quienes aciertan a la respuesta más completa y finalmente el evaluador confronta la respuesta de la herramienta con la dada por el evaluado. A continuación se presenta un ejemplo de los más de cien casos que se han elaborado para los diferentes niveles jerárquicos y sus respectivas competencias (Ver tabla 2).

200


Tabla 2. Caso 1 Nivel directivo – Competencia Orientación al ciudadano Caso 1 Nivel Directivo En la Secretaría Distrital de salud (SDS) se inicia un proceso masivo de aseguramiento, en donde se busca ingresar 400.000 ciudadanos al régimen subsidiado; la oficina de comunicaciones de la SDS lanza una campaña publicitaria por los principales medios, con una información muy general del programa, lo que generó un agolpamiento en las instalaciones de la SDS de usuarios que no conocían los requisitos y querían recibir el subsidio. Las filas, iniciaron desde las cuatro de la madrugada. A las 7:00 a.m cuando se comenzaba a atender, había aproximadamente 1.500 usuarios en espera, incluidos población especial como madres gestantes, menores de edad y adulto mayor, además estaba pronosticado un clima nublado y lluvioso para ese día, y los medios de comunicación no demoran en llegar a registrar lo sucedido. El Secretario Distrital de Salud, debe buscar una estrategia que evite el riesgo en la atención y que brinde respuesta asertiva por parte de la institución, además debe evitar los escándalos por los medios de comunicación. •

De acuerdo con lo anterior, ¿si usted fuese un Directivo, que respuesta inmediata utilizaría para lograr la solución de este problema?

Tabla 4. Hoja de respuesta caso 1 nivel directivo NIVEL

NOMBRE

ENTIDAD

C.C.

CARGO: FECHA DE EVALUACIÓN:

HOJA DE RESPUESTA

201


Tabla 9. Ej: Categorización Caso 1 Nivel directivo EVALUACIÓN Esta parte solo la diligencia el evaluador 1.

Se enfatiza en buscar las causas del problema; como buscar a los responsables de la inadecuada información por los medios, en este caso la oficina de prensa de la entidad y a su vez les exigirle que ellos mismos den solución a la catástrofe que han generado.

2.

Se enfatiza en una categoría del problema, o en resolver el caso de forma superficial como es atender a los medios de comunicación, para evitar los reportes negativos de la misma, u ordenar a la oficina encargada del servicio, la atención inmediata de los usuarios y devolver los usuarios que no alcancen a ser atendidos al día siguiente.

3.

La estrategia utilizada esta centrada en dar prioridad a los usuarios, (mujeres embarazadas, personas de la tercera edad, niños enfermos etc.), pero carece de un esquema organizado y olvida los demás aspectos.

4.

Crea un plan de contingencia integral, en el cual tiene en cuenta todos los aspectos que generan riesgos. Se encarga él, directamente del problema y da los direccionamientos precisos a seguir. Busca el apoyo con todas las direcciones de entidad, para integrar a todos los funcionarios a la solución: ejemplo, enviar funcionarios de todas las entidades para apoyar la atención. Tuvo en cuenta tanto la atención oportuna, como el bienestar del usuario, para esto puede utilizar acciones sencillas que generaran en el usuario un concepto de interés por parte de la institución. Ej: brindar carpas, refrigerios, dar prioridad a población especial. Todo este proceso lo delega, sin embargo hace un seguimiento de cerca. También atiende los medios de comunicación y acepta invitaciones a los mismos para utilizarlos como una alternativa de corregir y ampliar la información que generó la confusión.

OBSERVACIONES

202


Para cada una de las competencias comunes y comportamentales se hizo una revisión teórica y un levantamiento de información en diferentes entidades del sector público, y luego se diseñaron 25 casos de cada competencia para los diferentes niveles jerárquicos, que dieron lugar a los manuales de casos. El análisis de casos y su respuesta da lugar a una puntuación que al ser promediada permite establecer el dominio de competencias. quedando establecido cuales de ellas son de alto, medio-alto, medio-bajo y bajo dominio y posteriormente este porcentaje se evalúa a la luz de su criticidad de acuerdo con la relevancia de la competencia para la Entidad. De esta manera se establecen las prioridades de capacitación. Ver tabla: Dominio Mayor igual que

75%

(4) Alto

Menor que

75%

(3) Medio-alto

Mayor que

25%

(2) Medio-bajo

Menor igual que

25%

(1) Bajo

La criticidad estará dada en tres niveles: alta, media y baja: Criticidad Alta

3

Media

2

Baja

1

La combinación de los dos factores da lugar a la prioridad, que sería la relación que tiene el dominio de la competencia con la criticidad de la misma para la entidad: 100 X (1-puntaje dominio) X criticidad. Para una entidad resulta de gran beneficio tener claridad sobre las prioridades de capacitación en torno a las competencias. Otra forma de socializar evaluar y desarrollar competencias es a través del juego, pues éste, permite que los funcionarios se den a la experiencia de interiorizar las competencias, descubrir el nivel en que se encuentran y plantear su ruta de mejora.

203


El juego como estrategia lúdica para evaluar y desarrollar competencias Torres (2002), plantea que el juego es la actividad más agradable con la que cuenta el ser humano, desde que nace hasta que tiene uso de razón el juego ha sido y es el eje que mueve sus expectativas para buscar un rato de descanso y esparcimiento. El juego, tomado como entretenimiento suaviza las asperezas y dificultades de la vida, por este motivo elimina el estrés y propicia el descanso. El juego sirve para fortalecer los valores: honradez, lealtad, fidelidad, cooperación, solidaridad con el grupo, respeto por los demás y por sus ideas, amor, tolerancia y, propicia rasgos como el dominio de sí mismo, la seguridad, la atención, la reflexión, la búsqueda de alternativas o salidas que favorezcan una posición, la curiosidad, la iniciativa, la imaginación, el sentido común, porque todos estos valores facilitan la incorporación en la vida ciudadana (Torres, 2002) Torres (2002), expone que el juego ha sido considerado como una actividad de carácter universal, común a todas las razas, en todas las épocas y para todas las condiciones de vida. En ese sentido los gustos y las costumbres en todo el globo terráqueo han evolucionado a la par quizá de la ciencia y la tecnología. Callois (1958), citado por Torres (2002) expone sobre el juego sistemático basado en los planteamientos del Homo Ludens de Huizinga, creando una clasificación del juego basada no solo en el tipo de canalización que elige el impulso lúdico, sino la presentación conceptual acerca de las perturbaciones del juego. Plantea que: “La función propia del juego es el juego mismo”. Ocurre que las aptitudes que ejercita son las mismas que sirven para el estudio y para las actividades serias del adulto. Andreu y García (2011) plantean que la relación entre juego y aprendizaje es natural; los verbos “jugar” y “aprender” confluyen. Ambos vocablos consisten en superar obstáculos, encontrar el camino, entrenarse, deducir, inventar, adivinar y llegar a ganar... para pasarlo bien, para avanzar y mejorar. Los juegos pueden clasificarse de distinta manera, para tener una idea general de esas clasificaciones si se tienen en cuenta que pueden hacerse según la competencia lingüística de los participantes, el objetivo del aprendizaje, el estímulo empleado (textos, imágenes, frases, mímica, etc.), las destrezas que integren, la técnica que se emplee, el vocabulario específico, etc.

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Bautista (2011) presenta en su artículo la riqueza de las estrategias que permite desarrollar el juego convirtiéndolo en un excelente componente para el aprendizaje y la comunicación. Es un método didáctico que posibilita una adecuada educación, pues es de gran utilidad para todos los sujetos, por lo que es necesario proponer los principios de la actividad lúdica. Adicionalmente, plantea que el valor didáctico del juego está dado por el hecho de que en el mismo se combinan aspectos propios de la enseñanza: participación, dinamismo, entrenamiento, interpretación de papeles, colectividad, modelación, retroalimentación, obtención de resultados completos, iniciativa, carácter sistémico y competencia. El juego es una de las actividades humanas que de por sí, proporciona mayores experiencias de aprendizaje. Desde la teoría de juegos, se considera al individuo como un “jugador” que coexiste con otros jugadores. Todo jugador posee una función de utilidad y flujos de información, histórica y dinámica, que determinará su actuar (Gibbons, 1993) En este sentido se han desarrollado una serie de cuatro investigaciones a través de las cuales se diseñaron juegos que pretenden que los funcionarios públicos interioricen, evaluen y desarrollen sus competencias laborales. Dichos juegos se presentan a continuación: El primer juego esta orientado a que los funcionarios del sector público conozcan y desarrollen las competencias comunes y por el nivel jerárquico que se les exige (Directivo, Asesor, Profesional, Técnico y Asistencial). El juego se denominó “Competencia con Calidad y Trabajo” juego en el se debe dar solución a múltiples casos (formulados en investigaciones anteriores) situacionales propios de los diversos niveles de competencias en el sector público (Enciso, Acero y Baquero, 2010, Enciso, Alzate, Vargas, 2010, Enciso, Cortés y Ortega, 2010) El segundo juego se diseñó con el objetivo de ofrecer al sector público una manera lúdica y práctica de conocer el nivel de conocimiento que tienen los directivos y asesores de la organización. El juego interactivo virtual se denominó: “El Reto”. Por medio del juego, los participantes pueden interactuar con casos reales y conceptos, lo que les permite conocer en qué nivel de conocimiento y aplicación de las competencias (Enciso, Bolivar y Diaz, 2011) El tercer juego se diseñó con el objetivo de ofrecer al sector público una manera lúdica y práctica de conocer el dominio de competencias que tienen los profesionales con y sin personal a cargo. El juego se denominó: “Que Tanto Compites: El Mejor Libro Para Aprender Jugando”. Para la validación del juego se contó con la participaron de diez grupos de 3 empleados del nivel profesional. El juego cuenta con varios mundos en los que se trabajan las diferentes competencias. Es importante resaltar que a los profesionales el juego les pareció muy atractivo, lúdico y dinámico para autoevaluarse respecto a sus competencias (Enciso, Bautista, Cruz y Pardo, 2011) 205


El cuarto juego se diseñó con el objetivo de ofrecer al sector público una manera lúdica y práctica de conocer el nivel de conocimiento que tienen los técnicos y personal asistencial, denominado: “Juega y Adquiere Competencias”. Para la validación de la metodología se contó con la participación de 96 funcionarios técnicos de la Policía Nacional de Colombia en el municipio de Zipaquirá, Estación de Policía Nacional de Zipaquirá. El juego se realiza en un tablero de parqués gigante, en el que se solicita que los participantes realicen actividades de acuerdo con las instrucciones en 36 casillas. Las acitividades a desarrollar son: Estudios de Caso, Sopa de Letras, Pregunta y Responde, Dibujos y Simulaciones. La validación del juego permitió concluir que los participantes se divirtieron, se apropiaron de las competencias y lograron quedar motivados para su posterior desarrollo (Enciso, Garzón, Rodríguez, Useche, 2011) Los juegos mencionados anteriormente han sido ajustados a través de ponerlos a prueba con diferentes grupos de funcionarios del sector público, con el fin de que cada vez se logre cumlir de mejor manera el objetivo para el cual fueron diseñados. (Enciso, Castro, López, Rodríguez, 2012, Enciso, Gutiérrez, López, Nazareno, 2012, Enciso, Triana, Oviedo, 2012) Continuando con este tipo de metodología donde se aprende haciendo, están las conocidas como “Aprendizaje experiencial”, que cumplen una doble finalidad: contribuir al desarrollo de competencias de los individuos involucrados en los procesos de aprendizaje y lograr una atmósfera creativa en una comunión de objetivos, para convertirse en instrumentos eficientes en el desarrollo de los mencionados procesos de aprendizaje, que conllevan a la productividad del individuo y del equipo, en un entorno gratificante. Es a partir de los estudios efectuados por filósofos, psicólogos, catedráticos, pedagogos y andragogos, que han surgido diferentes teorías que han tratado de dar diversas definiciones acerca de la lúdica y el juego. Podemos definir el aprendizaje como el proceso mediante el cual se adquieren nuevas habilidades, conocimientos, conductas y eventualmente hasta valores, como resultado del estudio, de la observación y de la experiencia. Estos cambios pueden ser estables o no y se producen como resultado de estímulos y respuestas. Los aprendizajes del ser humano desde un punto de vista individual se pueden convertir en aprendizajes organizacionales, en la medida que se guíen y compartan al llevarlos hacia aprendizajes colectivos, que fortalezcan la integración, la eficacia y la productividad en el fomento por alcanzar organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje.

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Aprendizaje experiencial como estrategia para la evaluación y desarrollo de competencias Las nuevas tendencias en el campo del aprendizaje se inclinan hacia la metodología del aprendizaje experiencial mediante la implementación de talleres experienciales o talleres vivenciales, como parte de un proceso de capacitación, talleres en los cuales, las actividades, simulaciones, dinámicas de grupo son herramientas que cumplen un papel primordial para promover el auto-descubrimiento desde lo fáctico. Las actividades deben ser profesionalmente estructuradas y dirigidas para lograr los objetivos propuestos. La teoría del aprendizaje experiencial se centra en la importancia el papel que juega la experiencia en el proceso de aprendizaje. Desde esta perspectiva el aprendizaje es el proceso por medio del cual construimos conocimientos mediante un proceso de reflexión y de dar sentido a las experiencias (Martin, 2003) En el modelo experiencial de Kolb, Boyatzi y Mainemelis (2001) el aprendizaje es concebido como un ciclo de 4 etapas o modos de aprender: se aprende a partir de la experiencia concreta inmediata (experimentando); se aprende a partir de la reflexión y la observación (reflexionando); se aprende a partir del pensamiento (pensando); y se aprende a partir de la acción (actuando). Estos modos de aprender están interrelacionados entre sí siguiendo varias fases en una secuencia cíclica: 1) El aprendizaje comienza con una experiencia concreta; 2) El individuo piensa sobre esa experiencia y recopila información; 3) A continuación, el individuo que aprende empieza a hacer generalizaciones y a interiorizar lo ocurrido en la experiencia, estableciendo conexiones significativas con lo que ya sabe; 4) Por último, actúa a partir de esa experiencia internalizada. El aprendizaje experiencial nos proporciona una oportunidad extraordinaria de crear espacios para construir aprendizajes significativos desde la auto-exploración y experimentación, utilizando los conceptos: learning by doing o hands-on learning. A través de la metodología aprendizaje experiencial, las personas con su cuerpo y su mente, con sus cinco sentidos, viven sensaciones, emociones, situaciones, permitiéndoles “darse cuenta” de los aspectos en los que deben mejorar y trabajar, y encaminándolas luego a asumir compromisos de acción. Las Reflexiones como detonantes del aprendizaje, se provocan, en la medida en que las actividades que se estructuran y ejecutan, lleven a los participantes - guiados por un Facilitador competente / calificado - hacia una adecuada interiorización de lo experimentado, para que a través de un procesamiento, se logre determinar y compartir al extraer lo vivido y reflexionado con el ánimo de llevarlo a la transferencia, es decir ponerlo en práctica en las diversas dimensiones del individuo en lo cotidiano:

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como persona, en su entorno laboral, en su comunidad. El poder de la metodología nos lleva a procesos de cambio y de ser necesario de actitudes, partiendo de la reestructuración de pensamientos, sentimientos y comportamientos. THE WORKING DREAM TEAM”® diseñado por TEAM Consultores, se basa en el aprendizaje experiencial asumido con responsabilidad social. Es una herramienta derivada de la psicología social que consiste en actividades que se constituyen en retos interactivos y solución de problemas en equipo, en un contexto real en el que se logra dar cumplimiento a un sueño. Esta metodología crea altísimos niveles de recordación y beneficios de largo plazo. Adicionalmente, se lleva a cabo siempre mediante un proceso retante que permite en el grupo profundas introspecciones para generar cambios y compromisos individuales y de equipo. Las organizaciones que incorporan este tipo de entrenamiento dentro de sus procesos de aprendizaje, logran generar mayor confianza entre los miembros de los equipos, crear historias que los unen y los hacen sentir orgullosos, les permiten trascender su día a día y entender la importancia de sus aportes, lo cual en el mediano y largo plazo se refleja en incrementos medibles en su eficiencia, productividad y eficacia. A través de esta metodología los participantes tienen la oportunidad de: 1.

Aumentar el conocimiento individual y de otros, es decir, cada persona tiene la oportunidad de conocerse más a sí misma en su interacción con los demás, a la vez, puede conocer más integralmente a otras personas. De ésta manera, aprende a creer más en los demás y a valorar las diferencias individuales de las cuales se compone el equipo.

2.

Fortalecer su nivel de comunicación, donde escuchar atenta y abiertamente será tan importante como hablar, dentro de condiciones básicas de respeto, tolerancia y aceptación, incentivando a los participantes a utilizar o mejorar los procesos de comunicación para incrementar su inteligencia emocional y la eficiencia del equipo.

3.

Incrementar su nivel de confianza, en sí mismos, y en los demás. “La confianza es necesaria si quieres ayudar a otra gente, y si quieres dejarte ayudar.”

4.

Aumentar su grado de cooperación, pues el empeño organizado para superar un obstáculo se produce a través de la coordinación del esfuerzo de dos o más personas que trabajan para alcanzar un fin determinado, en su espíritu de apoyo y armonía.

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5.

Tomar conciencia del principio de Responsabilidad Compartida, es decir cada persona tendrá la oportunidad de evidenciar que en un trabajo en equipo, lo que hagamos o dejemos de hacer afecta positiva o negativamente a los demás y a los resultados finales.

6.

Definir la razón de ser y los valores del equipo, un equipo de alto rendimiento requiere que todos sus miembros compartan y se comprometan con una misma misión, establezcan los valores y las normas de conducta que han de estar presentes en sus interacciones.

7.

Crear historias a partir de las experiencia vividas y compartidas y trascender su día a día asumiendo su responsabilidad social e impactando una familia, una empresa o una comunidad.

8.

Consolidar equipos de alto rendimiento que se constituyan en ejemplos a seguir dentro de la entidad.

Así, la metodología presentada permite en desarrollo de competencias y la consolidación de las mismas al interior del equipo y de la entidad de la cual hacen parte los funcionarios. Finalmente, resulta importante mencionar que las entidades públicas en Colombia se encuentran actualmente en estado de transición para lograr implementar el Modelo de Competencias como estrategia de Gestión del Talento Humano y que dicho proceso representa gran dificultad. Sin embargo, con los múltiples esfuerzos que se están realizando tanto desde el Estado como desde la Academia y la Consultoría se seguirá avanzando para lograr cada vez más contar con un Estado eficiente, efectivo y eficaz en la prestación de servicios al ciudadano y la obtención de resultados con transparencia y compromiso.

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APÉNDICES Apéndice 1. Competencias Nivel Directivo. Competencia

Definición de competencia

Liderazgo

Guiar y dirigir grupos y establecer y mantener la cohesión de grupo necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales

▪ Mantiene a sus colaboradores motivados. ▪ Fomenta la comunicación clara, directa y concreta. ▪ Constituye y mantiene grupos de trabajo con un desempeño conforme a los estándares. ▪ Promueve la eficacia del equipo. ▪ Genera un clima positivo y de seguridad en sus colaboradores. ▪ Fomenta la participación de todos en los procesos de reflexión y de toma de decisiones. ▪ Unifica esfuerzos hacia objetivos y metas institucionales.

Planeación

Determinar eficazmente las metas y prioridades institucionales, identificando las acciones, los responsables, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas

▪ Anticipa situaciones y escenarios futuros con acierto. ▪ Establece objetivos claros y concisos, estructurados y coherentes con las metas organizacionales. ▪ Traduce los objetivos estratégicos en planes prácticos y factibles. ▪ Busca soluciones a los problemas. ▪ Distribuye el tiempo con eficiencia ▪ Unifica esfuerzos hacia objetivos y metas institucionales.

Toma de decisiones

Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o atender una situación, comprometiéndose con acciones concretas y consecuentes con la decisión

▪ Elige con oportunidad, entre muchas alternativas, los proyectos a realizar. ▪ Efectúa cambios complejos y comprometidos en sus actividades o en las funciones que tiene asignadas cuando detecta problemas o dificultades para su realización. ▪ Decide bajo presión. ▪ Decide en situaciones de alta complejidad e incertidumbre.

Conducta asociada

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Dirección y Desarrollo de Personal

Conocimiento del entorno

Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la organización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras

▪ Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas. ▪ Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado. ▪ Delega de manera efectiva sabiendo cuándo intervenir y cuándo no hacerlo. ▪ Hace uso de las habilidades y recurso de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y los estándares de productividad. ▪ Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe manejar hábilmente el bajo desempeño. ▪ Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores. ▪ Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto.

Estar al tanto de las circunstancias y las relaciones de poder que influyen en el entorno organizacional

▪ Es consciente de las condiciones específicas del entorno organizacional. ▪ Está al día en los acontecimientos claves del sector y del Estado. ▪ Conoce y hace seguimiento a las políticas gubernamentales. ▪ Identifica las fuerzas políticas que afectan la organización y las posibles alianzas para cumplir con los propósitos organizacionales

Fuente. Decreto 2539 de 2005

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Apéndices

Apéndice 2. Competencias Nivel Asesor. Competencia

Nivel de la Competencia

Conductas asociadas

Experticia Profesional

Aplicar el conocimiento profesional en la resolución de problemas y transferirlo a su entorno laboral.

▪ Orienta el desarrollo de proyectos especiales para el logro de resultados de la alta dirección. ▪ Aconseja y orienta la toma de decisiones en los temas que le han sido asignados. ▪ Asesora en materias propias de su campo de conocimiento, emitiendo conceptos, juicios o propuestas ajustados a lineamientos teóricos y técnicos. ▪ Se comunica de modo lógico, claro, efectivo y seguro.

Conocimiento del entorno

Conocer e interpretar la organización, su funcionamiento y sus relaciones políticas y administrativas.

▪ Comprende el entorno organizacional que enmarca las situaciones objeto de asesoría y lo toma como referente obligado para emitir juicios, conceptos o propuestas a desarrollar. ▪ Se informa permanentemente sobre políticas gubernamentales, problemas y demandas del entorno

Construcción de Relaciones

Establecer y mantener relaciones cordiales y recíprocas con redes o grupos de personas internas y externas a la organización que faciliten la consecución de los objetivos institucionales.

▪ Utiliza sus contactos para conseguir objetivos. ▪ Comparte información para establecer lazos. ▪ Interactúa con otros de un modo efectivo y adecuado.

Iniciativa

Anticiparse a los problemas iniciando acciones para superar los obstáculos y alcanzar metas concretas.

▪ Prevé situaciones y alternativas de solución que orientan la toma de decisiones de la alta dirección. ▪ Enfrenta los problemas y propone acciones concretas para solucionarlos. ▪ Reconoce y hace viables las oportunidades.

Fuente. Decretos 770 y 785 de 2005

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Apéndice 3. Competencias Nivel Profesional.

Competencia

Definición de la Competencia

Conductas asociadas

Aprendizaje Continuo

Adquirir y desarrollar Permanentemente conocimientos destrezas y habilidades con el fin de mantener altos estándares de eficacia organizacional

▪ Aprende de la experiencia de otros y de la propia. ▪ Se adapta y aplica nuevas tecnologías que se implanten en la organización. ▪ Aplica los conocimientos adquiridos a los desafíos que se presentan en el desarrollo del trabajo. ▪ Investiga, indaga y profundiza en los temas de su entorno o área de desempeño. ▪ Reconoce las propias limitaciones y las necesidades de mejorar su preparación. ▪ Asimila nueva información y la aplica correctamente.

Experticia Profesional

Aplicar el conocimiento profesional en la Resolución de problemas y transferirlo a su entorno laboral.

▪ Analiza de un modo sistemático y racional los aspectos del trabajo, basándose en la información relevante. ▪ Aplica reglas básicas y conceptos complejos aprendidos. ▪ Identifica y reconoce con facilidad las causas de los problemas y sus posibles soluciones. ▪ Clarifica datos o situaciones complejas. ▪ Planea, organiza y ejecuta múltiples tareas tendientes a alcanzar resultados institucionales.

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Apéndices

Trabajo en Equipo y Colaboración

Trabajar con otros de forma conjunta y de manera participativa, integrando esfuerzos para la consecución de metas institucionales comunes.

▪ Coopera en distintas situaciones y comparte información. ▪ Aporta sugerencias, ideas y opiniones. ▪ Expresa expectativas positivas del equipo o de los miembros del mismo. ▪ Planifica las propias acciones teniendo en cuenta la repercusión de las mismas para la consecución de los objetivos grupales. ▪ Establece diálogo directo con los miembros del equipo que permita compartir información e ideas en condiciones de respeto y cordialidad. ▪ Respeta criterios dispares y distintas opiniones del equipo.

Creatividad en Innovación

Generar y desarrollar nuevas ideas, conceptos, métodos y soluciones.

▪ Ofrece respuestas alternativas. ▪ Aprovecha las oportunidades y problemas para dar soluciones novedosas. ▪ Desarrolla nuevas formas de hacer y tecnologías. ▪ Busca nuevas alternativas de solución y se arriesga a romper esquemas tradicionales. ▪ Inicia acciones para superar los obstáculos y alcanzar metas específicas.


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Competencias Nivel Profesional con personal a cargo: Competencia Liderazgo de Grupos de Trabajo

Toma de decisiones

Definición de la competencia

Conductas asociadas

Asumir el rol de orientador y guía de un grupo o equipo de trabajo, utilizando

▪ Establece los objetivos del grupo de forma clara y equilibrada. ▪ Asegura que los integrantes del grupo compartan planes, programas y proyectos

la autoridad con arreglo a las normas y promoviendo la Efectividad en la consecución de objetivos y metas institucionales.

institucionales. ▪ Orienta y coordina el trabajo del grupo para la identificación de planes y actividades a seguir. ▪ Facilita la colaboración con otras áreas y dependencias. ▪ Escucha y tiene en cuenta las opiniones de los integrantes del grupo. ▪ Gestiona los recursos necesarios para poder cumplir con las metas propuestas. ▪ Garantiza que el grupo tenga la información necesaria. ▪ Explica las razones de las decisiones.

Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema y tomar las acciones concretas y consecuentes con la elección realizada.

▪ Elige alternativas de solución efectivas y suficientes para atender los asuntos encomendados. ▪ Decide y establece prioridades para el trabajo del grupo. ▪ Asume posiciones concretas para el manejo de temas o situaciones que demandan su atención. ▪ Efectúa cambios en las actividades o en la manera de desarrollar sus responsabilidades cuando detecta dificultades para su realización o mejores prácticas que pueden optimizar el desempeño. ▪ Asume las consecuencias de las decisiones adoptadas. ▪ Fomenta la participación en la toma de decisiones.


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Apéndices

Apéndice 4. Competencias Nivel Técnico Competencia Experticia Técnica

Definición de la Competencia

Conductas asociadas

Entender y aplicar los conocimientos técnicos del área

▪ Capta y asimila con facilidad conceptos e información. ▪ Aplica el conocimiento técnico a las

de desempeño y mantenerlos actualizados.

actividades cotidianas. ▪ Analiza la información de acuerdo con las necesidades de la organización. ▪ Comprende los aspectos técnicos y los aplica al desarrollo de procesos y procedimientos en los que está involucrado. ▪ Resuelve problemas utilizando sus conocimientos técnicos de su especialidad y garantizando indicadores y estándares establecidos.

Trabajo en equipo

Trabajar con otros para conseguir metas comunes.

▪ Identifica claramente los objetivos del grupo y orienta su trabajo a la consecución de los mismos. ▪ Colabora con otros para la realización de actividades y metas grupales.

Creatividad e innovación

Presentar ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones.

▪ Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. ▪ Es recursivo. ▪ Es práctico. ▪ Busca nuevas alternativas de solución. ▪ Revisa permanentemente los procesos y procedimientos para optimizar los resultados.


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Apéndice 5. Competencias Nivel Asistencial Competencia Manejo de la Información

Adaptación al cambio

Disciplina

Relaciones Interpersonales

Colaboración

Definición de la competencia Manejar con respeto las informaciones personales e institucionales de que dispone.

Enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Adaptarse a las políticas institucionales y buscar información de los cambios en la autoridad competente. Establecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas, basadas en la comunicación abierta y fluida y en el respeto por los demás. Cooperar con los demás con el fin de alcanzar los objetivos institucionales


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Conductas asociadas ▪ Evade temas que indagan sobre información confidencial. ▪ Recoge sólo información imprescindible para el desarrollo de la tarea. ▪ Organiza y guarda en forma adecuada la información a su cuidado, teniendo en cuenta las normas legales y de la organización. ▪ No hace pública información laboral o de las personas que pueda afectar la organización o las personas. ▪ Es capaz de discernir qué se puede hacer público y qué no. ▪ Transmite información oportuna y objetiva. ▪ Acepta y se adapta fácilmente a los cambios. ▪ Responde al cambio con flexibilidad ▪ Promueve el cambio.

▪ Acepta instrucciones aunque se difiera de ellas. ▪ Realiza los cometidos y tareas del puesto de trabajo. ▪ Acepta la supervisión constante. ▪ Realiza funciones orientadas a apoyar la acción de otros miembros de la organización.

▪ Escucha con interés a las personas y capta las preocupaciones, intereses y necesidades de los demás. ▪ Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e información impidiendo con ello malos entendidos o situaciones confusas que puedan generar conflictos.

▪ Ayuda al logro de los objetivos articulando sus actuaciones con los demás. ▪ Cumple los compromisos que adquiere. ▪ Facilita la labor de sus superiores y compañeros de trabajo.

Bibliografía

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Otros títulos de su interés Competencias gerenciales Edimer Gutiérrez Tobar Comunicación empresarial Hernán Cardozo Cuenca Dirección estratégica Luis Carlos Palacios Acero Fundamentos de administración Carlos Ramírez Cardona Creación y consolidación de empresas Ramiro Zuluaga Giraldo Gestión estratégica organizacional Jorge Eliecer Prieto Herrera Prácticas empresariales William Darío Gómez

Psicología organizacional

Perspectivas y avances

La psicología de las organizaciones, como campo aplicado de la ciencia psicológica, supera el área de los recursos humanos y permite abordar una gran cantidad de problemáticas, realidades y posturas, que tienen un impacto enorme en el proceso de trabajo y en la posibilidad tanto de las personas de tener una mejor calidad de vida, como de las organizaciones de permanecer y crecer en un mercado por demás volátil e imprevisible. Temáticas tales como el comportamiento organizacional positivo, la calidad de vida laboral, el capital psicológico, la justicia organizacional, la visión existencial de la empresa, la gestión por competencias desde una perspectiva aplicada, el aprendizaje organizacional, el cambio organizacional y la modificación de comportamiento organizacional; sirven de base para la realización de intervenciones y la construcción de modelos innovadores que fortalezcan la posibilidad de las organizaciones de avanzar hacia una mejor gestión de las personas que son fundamentales en el desarrollo empresarial. Es un libro que todo administrador, empresario o investigador del campo de la psicología de las organizaciones debe leer para tener una visión amplia, actualizada y completa de las nuevas tendencias y posibilidades que la psicología puede ofrecer al mundo de las organizaciones y a la vida de las personas que trabajan. Colección: Ciencias administrativas Área: Psicología

ISBN: 978-958-771-018-2

9 789587 710182 e-ISBN: 978-958-771-019-9

Psicologia Organizacional - Ferro Vasquez Jaime y Os

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