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Preguntas Una fecha límite aceptada se acerca. Sin embargo, el director del proyecto comprueba que sólo el 75% del trabajo se ha completado. El director del proyecto, a continuación, emite una solicitud de cambio. ¿Qué debe autorizar la solicitud de cambio? a. Más recursos con cargo al fondo para contingencias. b. La aprobación para subir el nivel de decisión para decidir si se usa el fondo para contingencias. c. Que el equipo trabaje horas extra para cumplir el plazo. d. Acciones correctivas sobre la base de las causas. Como Director de Proyecto asignado recientemente a un proyecto en ejecución, se le pide que replanifique el alcance del proyecto. El patrocinador del proyecto cree que el alcance actual es inalcanzable dado el presupuesto y la fecha final prevista. El pr oyecto va con sobrecoste y no se cumplen los hitos planificados. Las estimaciones de costes y plazos fueron creadas por el anterior Director del Pr oyecto. Su análisis de los supuestos y restricciones originales muestran que la reducción del alcance no le permitirá cumplir con la fecha de finalización prevista inicialmente ni con el presupuesto. ¿Q ué hace Vd.? a. Informar al patrocinador del proyecto de que una reducción del alcance no perm itirá que el proyecto cumpla el cronograma ni el presupuesto originales y esperar nuevas instrucciones. b. Volver a estimar la totalidad del proyecto en términos de alcance, c ronograma y presupuesto, y luego presentar el patrocinador del proyecto cada opción disponible dados los supuestos y las restricciones del proyecto. c. Reducir el alcance y proceder con la directriz dada por el patrocinador del proyecto. d. Ninguna de las anteriores. Vd. es Director de Pr oyectos en un proyecto global con un equipo formado por personas de diversos países. ¿Qué puede intentar para evitar m alos entendidos debido a las diferencias culturales? a. Utilizar todos los métodos de comunicación disponibles que sean apropiados para el equipo y hacer seguimiento por escrito cuando se com unica verbalmente. Recuerde que la diversidad cultural e individual puede ayudar a los equipos de proyecto en la solución de problemas im previstos durante el transcurso del proyecto. b. Cuando esté a punto de for mar el equipo para su proyecto, tenga en cuenta que algunas culturas son desarrolladas, otras son más primitivas. Algunas tienen valores, otras no. Por tanto, debería evitar la elección de los miembros de países con culturas que no sean similares a la suya. c. Los dilemas culturales pueden impedir la realización exitosa de cualquier proyecto. Por tanto, deben ser suavizadas o suprimidas con el fin de asegurar que no interrumpan el trabajo del proyecto. Su esfuerzo debe concentrarse en la comunicación que pueda ayudar a alcanzar ese objetivo. d. Como las normas sobre los hábitos de comunicación difieren significativamente entre las de diversas culturas, la comunicación entre personas de dif erentes países sólo se debería hacer m ediante el uso del lenguaje. La dimensión no verbal simplem ente conlleva demasiados riesgos. En la reunión de seguimiento, el dir ector de desarrollo dice que uno de los desarrollos clave que Vd. está gestionando ha alcanzado el final de la fase de diseño, porque la fecha ya ha pasado. Vd.: a. se muestra de acuerdo porque la fecha ya pasó. b. señala que una fase de un proyecto sólo se completa cuando los entregables de la f ase han sido aprobados. c. dice que la fase no puede haber terminado porque no se ha tomado la decisión de pasar a la siguiente fase. d. se muestra de acuerdo con que la fase ha terminado, pero requiere que los entregables sean revisados tan pronto como sea posible. Los proyectos no cumplen con frecuencia las expectativas del cliente ¿por cuál de las siguientes razones? a. Mala gestión del riesgo por parte del contratista que ejecuta el proyecto. b. Deficiente capacidad técnica del contratista que ejecuta el proyecto para el cliente. c. Incapacidad técnica y pobre gestión del riesgo por el contratista. d. Definición del alcance poco clara por parte del cliente para el cual el proyecto se lleva a cabo.
Vd. acaba de asumir la dirección de un proyecto que creará muchos beneficios para la organización ejecutante, pero siente un alto nivel de resistencia de los distintos interesados desde el principio. ¿Cuál es la medida más apropiada para resolver el problema? a. Elaborar una Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM), que m uestre claramente la r esponsabilidad de cada interesado para las diversas actividades del proyecto y quién debe ser consultado e inform ado. b. Desarrollar un organigrama, que sitúe a cada interesado en una posición adecuada dentro del proyecto y permita y prohíba ciertas líneas de comunicación. c. Planificar una reunión con estos interesados para presentar el proyecto, discutir y establecer reglas básicas, asegurar su participación e identificar problemas personales y organizativos iniciales. d. No hablar con estos interesados demasiado en este momento, en su lugar crear hechos consumados, que más tarde obligarán a los interesados a apoyar el proyecto debido a la falta de alternativas para ellos. La declaración del alcance proporciona: a. Una base para futuras decisiones sobre el proyecto. b. Una línea base para cumplir las medidas de verificación. c. Una línea base para evaluar potenciales cam bios del alcance. d. Todas las anteriores. La técnica de "planificación progresiva" está desaconsejada cuando: a. Los requisitos de usuario no están cerrados. b. El proyecto software va a practicar iteraciones incrementales, o un ciclo de vida ágil. c. Sólo están claros los hitos. El trabajo futuro no puede preverse con precisión. d. El proyecto tiene una fecha límite firme y fija. Vd. es el Director de Proyectos de una empresa de servicios financieros, y trabaja en un proyecto consistente en la introducción de un nuevo esquema de comercio on-line para el mercado de futuros de materias primas. Vd. se da cuenta de que uno de sus tr abajadores clave está empezando a irse a casa tem prano y parece poco comprometido con el proyecto. Esto es un ejemplo de: a. un riesgo. b. un problema de recursos humanos. c. storming. d. un disparador o síntoma de riesgo. La identificación de riesgos implica: a. Controlar los riesgos que podrían afectar al proyecto. b. Determinar los riesgos que han ocurrido realmente. c. Determinar el impacto que un riesgo podría tener en el proyecto. d. Determinar qué riesgos podrían afectar al proyecto y describir sus características. Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso de: a. Describir qué riesgos hay y cómo gestionarlos. b. Enumerar todos los riesgos del proyecto y los recursos necesarios para gestionarlos. c. Definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos del proyecto. d. Enumerar todas las respuestas para cada riesgo que pueda encontrarse en el proyecto. En un contrato de precio cerrado el margen de beneficio: a. Es desconocido. b. Es parte de la negociación en el pago de cada factura. c. Se incluye como un concepto más en cada factura. d. Se determina con la otra parte al final del proyecto. El camino crítico de un proyecto es aquel: a. con la menor duración a lo largo del proyecto. b. donde las duraciones son calculadas como m edias ponderadas. c. que tiene solamente dependencias final-a-inicio. d. donde las actividades tienen holgura cero.
Su gerente le ha pedido las estim aciones de costes más exactas que pueda darle. Vd. elige la siguiente técnica de estimación: a. Estimación por analogía b. Estimación paramétrica c. Estimación ascendente d. Software de estimación de costes El método de comunicación más efectivo cuando se está tratando de resolver un problema complejo es: a. Formal escrito. b. Formal verbal. c. Informal escrito. d. Informal verbal. ¿Cuánto tiempo puede dedicar el Director de Proyecto a actividades de comunicación? a. Menos del 40%. b. Entre el 40% y el 50%. c. Entre el 50% y el 80%. d. Más del 80%. Las barreras pueden interrumpir la comunicación entre el emisor y el receptor. ¿Cuál de las siguientes no es una barrera? a. Idioma. b. Personalidades. c. Retroalimentación. d. Intereses personales. Usted es el responsable de crear las lecciones aprendidas al final del proyecto. ¿Qué deben incluir las lecciones aprendidas? a. Los incidentes y las soluciones elegidas. b. Las desviaciones y sus causas. c. Los métodos de comunicación que no fueron efectivos. d. Todas las anteriores. La consecuencia más probable cuando se interrum pe la comunicación es: a. Retrasos en algunas actividades del proyecto. b. Se producen cambios en el equipo del proyecto. c. Se producen conflictos. d. La productividad del proyecto se incrementa. Usted está asignando recursos a las t areas del proyecto. Una de las tareas es m uy crítica y solamente hay un recurso con las habilidades necesarias para realizarla; por desgracia el recurso está ya asignado a otro proyecto que aún no ha comenzado. ¿Qué es lo pr imero que debería realizar? a. Negociar con el responsable funcional del recurso. b. Informar sobre los riesgos de calidad, retrasos en el proyecto,... c. Crear un equipo virtual de trabajo. d. Contratar la actividad a un proveedor externo. Usted es el director de proyecto de un proyecto que va a desarrollar un software m uy crítico. Los plazos y los costes están muy ajustados. Cuando comienza a buscar a los recursos adecuados se encuentra con que éstos están dispersos en varias ciudades y que los gastos de desplazamiento son excesivos para el presupuesto asignado. ¿Qué es lo mejor que puede hacer en este caso? a. Abandonar el proyecto. b. Asignar los recursos disponibles aunque no sean los adecuados. c. Trasladar a los recursos adecuados mientras haya presupuesto. d. Crear un equipo virtual de trabajo.
Usted, como director de proyecto, se encuentra realizando las tareas de adquisición del equipo del proyecto. Su responsable le informa de que el cliente solicitó expresamente la participación de un recurso concreto en el proyecto cuando se firmo el contrato. ¿Qué haría en esta situación? a. Protestar ante su responsable. b. Negociar con el cliente. c. Buscar a los mejores recursos sin tener en cuenta al cliente. d. Incluir al recurso. Usted es el director de proyecto de un proyecto que recibe un nuevo miembro que no tiene las habilidades necesarias para desarrollar las actividades que le ser án encomendadas. ¿Quién es el responsable de asegurar que recibe la formación necesaria? a. El recurso incorporado. b. El patrocinador. c. El director funcional del recurso incorporado. d. El director del proyecto. Las causas de conflicto m ás comunes en los proyectos son, la planificación, las prioridades del proyecto, la escasez de recursos y: a. Las vacaciones. b. Las opiniones de los integrantes del equipo sobre aspectos técnicos. c. Personalidad de los participantes. d. El sistema de recompensas. ¿Cuál de las siguientes no es una ventaja al trabajar con equipos virtuales? a. Incorporar empleados que trabajan desde sus domicilios. b. Formar equipos que trabajan en diferentes horarios. c. Facilita la comunicación entre los miembros del equipo. d. Incluir personas con limitaciones de movilidad. Usted es el director de un proyecto muy complejo que requiere un alto grado de coordinación. Bajo estas premisas, la mejor estrategia es: a. Contar con una sala donde el equipo pueda tr abajar. b. Contratar los servicios de un proveedor externo. c. Mantener reuniones diarias. d. Crear un equipo virtual con los mejores expertos. Algunas de las actividades del proyecto deben ser realizadas por personal experto. En este momento no hay nadie disponible en la compañía que pueda realizar estas actividades. El director del proyecto decide contratar a un consultor externo; para hacer esto el director del proyecto debería: a. Seguir el procedimiento de contr atación de personal externo de la compañía. b. Contratar directamente al consultor. c. Solicitar ayuda a su responsable. d. Solicitar ayuda a otros directores de proyecto. Usted está trabajando en una organización en la que periódicamente un departamento independiente evalúa los proyectos en curso para asegurar que se siguen los estándares definidos. Esto es un ejem plo de: a. Gestión de la calidad. b. Planificación de la calidad. c. Aseguramiento de la calidad. d. Control de la calidad Un director de proyecto quiere identificar c uáles son las causas principales que han motivado la aparición de un defecto en uno de los productos del proyecto. ¿Cuál es la mejor t écnica que puede emplear? a. Diagrama de dispersión. b. Diagrama de Pareto. c. Diagrama de Ishikawa. d. Diagrama de control.
Un director de proyecto está analizando las actividades de su proyecto para identificar aquellas que podría eliminar porque no ofrecen ningún valor añadido al cliente. El director de proyecto está trabajando en: a. La gestión de la calidad. b. La planificación de la calidad. c. El aseguramiento de la calidad. d. El control de la calidad. Usted es el director de proyecto de un proyecto en el que el cliente está devolviendo muchos de los productos porque no cumplen con los estándares de calidad requeridos. En esta situación, ¿qué es lo mejor que puede hacer? a. Aumentar los recursos. b. Realizar una auditoría de calidad. c. Aplicar las garantías. d. Incrementar el retrabajo. Usted está negociando un contrato con el proveedor que habitualm ente le proporciona un producto. Este producto es técnicamente m uy sencillo, de bajo coste y con un plazo de entrega que no es crít ico. Además, apenas hay riesgos asociados. En esta situación usted decide enviar al proveedor un contrato estándar para que lo firme. Usted está: a. Actuando adecuadamente, teniendo en cuenta las características del producto. b. Actuando inadecuadamente, no pueden utilizarse contratos estándar. c. Actuando adecuadamente, es el proveedor habitual y hay una relación de confianza. d. Actuando inadecuadamente, está obviando el proceso de negociación. Su organización ha decidido contratar un proveedor externo para desarrollar uno de sus proyectos. Un miem bro de su organización sugiere que se reúna a todos los posibles proveedores un mismo día para exponerles el proyecto. ¿Cuál es la principal ventaja de este m odo de actuar? a. Se ahorra tiempo al exponer el proyecto una sola vez. b. Permite conocer a todos los proveedores. c. Permite que todos los proveedores se conozcan entre sí. d. Todos los proveedores tienen la misma información. Durante el desarrollo de un proyecto usted identifica un riesgo nuevo. ¿Qué debería hacer en esta situación? a. Nada, solamente hay que tener en cuenta los riesgos iniciales. b. Comunicarlo a todos los interesados. c. Actualizar el plan de gestión de la calidad. d. Actualizar el registro de riesgos. Los miembros asignados a su equipo de proyecto tienen una disponibilidad del 40%; sin embargo, de acuerdo con el último informe de seguimiento, la disponibilidad media ha sido de un 25%, lo que causará un retraso en el proyecto. ¿Qué debería hacer en esta situación? a. Intentar conseguir más recursos. b. Analizar el problema en una reunión con el equipo. c. Negociar con los responsables funcionales y obtener un acuerdo sobre la disponibilidad de los recursos. d. Modificar la planificación y negociar nuevos plazos. Usted es el director de proyecto de un proyecto que forma parte de un programa, lleva trabajando cuatro meses en el proyecto, que tiene una duración de dos años, cuando descubre unos hechos significativos en su proyecto. ¿Qué es lo MEJOR que puede hacer? a. Asegurarse de que los hechos relevantes se incluyen en las lecciones aprendidas. b. Asegurarse de que los hechos relevantes se incluyen en el informe mensual. c. Asegurarse de que los hechos se comunican a su superior en las reuniones bimensuales. d. Asegurarse de que los hechos relevantes se comunican al resto de los dir ectores de proyecto en las reuniones semanales.
Si la variación del coste es positiva y la variación del cr onograma es negativa, esto nos indica que: a. El proyecto está por debajo del presupuesto y se está retrasando. b. El proyecto está por encima del presupuesto y se está retrasando. c. El proyecto está por debajo del presupuesto y va adelantado. d. El proyecto está por encima del presupuesto y va adelantado. ¿Cuál de los siguientes enunciados NO es cierto?: a. Las peticiones de cambio deben ser tratadas de forma integrada. b. Las peticiones de cambio pueden conducir a la corrupción del alcance (scope creep). c. Las peticiones de cambio son siempre un síntoma de mala planificación. d. Las peticiones de cambio pueden ayudar a resolver los problemas emergentes. Usted es el director de proyecto de un proyecto que ha finalizado todas sus actividades y entregado todos los productos (entregables), por lo que decide dar por terminado el proyecto. Usted: a. Puede hacerlo, se han finalizado las actividades y se han entregado los productos. b. No puede hacerlo, aún no ha r ecogido las lecciones aprendidas. c. Puede hacerlo si recibe la aprobación de los productos. d. No puede hacerlo, no ha revisado si quedan acciones correctivas pendientes. El patrocinador pide al Director de Proyectos que informe sobre el progreso del proyecto. El Director de Proyectos decide pedir a todos los miem bros del equipo que digan el porcentaje completado del trabajo. Sin embargo Antonio, una persona difícil y conflictiva desde el principio, pregunta ¿Porcentaje completado de qué? Como el Director de Proyectos está hasta las narices de este tipo de comentarios, informa a su jefe que Antonio no esta colaborando. ¿Cuál es el problema real, lo MAS probablemente? a. El Director de Proyectos no motiva lo suficiente a los miembros del equipo para mejorar su cooperación b. El Director de Proyectos no ha identificado bien los paquetes de trabajo y por lo tanto los miembros del equipo no conocen sobre qué paquete de trabajo tienen que inf ormar el porcentaje de realización c. El Director de Proyectos no consiguió los recursos adecuados para el proyecto d. El Director de Proyectos debería haberse reunido con su jefe la prim era vez que Antonio causó problemas en el proyecto El vendedor te dice que sus actividades han originado un aumento de sus costes. Vd. debe: a. Recomendar un cambio en los costes del proyecto b. Tener una reunión con la dirección para ver que hay que hacer c. Preguntar al vendedor información de soporte d. Negar cualquier cosa mal hecha Una forma de calcular la estimación para concluir (EAC) es coger el presupuesto a la conclusión (BAC) y: a. Dividirlo por SPI b. Multiplicarlo por SPI c. Multiplicarlo por CPI d. Dividirlo por CPI Un contratista tiene un contrato para construir un subsistema de un proyecto de ingeniería. Los términos y condiciones contractuales indican que el contratista tiene que sum inistrar un plan de proyecto para ser aprobado por la compañía contratante antes de empezar los trabajos. Sin embargo el contratista no proporciona el plan de proyecto y empieza a trabajar. ¿Cuál es la m ejor cosa que el jefe de proyecto de la compañía contratante puede hacer? a. Hacer una carta de defectos al contratista b. Hacer una carta de intenciones al contratista c. Hacer una carta con una orden de paralización del trabajo hasta que el plan de proyecto este preparado d. Desarrollar un plan de pr oyecto para el contratista y hacer una carta a este diciéndole que tiene que trabajar de acuerdo a este plan
Usted es el Director de Proyecto de un gran proyecto contratado con el gobierno. El contrato es por dos años, el importe es de varios millones de dólares; el proyecto se firmó hace seis meses. Usted no estuvo involucrado en las negociaciones del contrato ni en el establecimiento de los procedimientos de gestión de cam bios, pero ahora está inundado de cambios procedentes del cliente y de su propia organización. ¿Quién es normalmente responsable de la revisión formal de los cambios importantes del proyecto/contrato? a. El comité de gestión de cambios. b. El departamento legal. c. El Director del Proyecto. d. La alta dirección. El resultado más probable de los bloqueos en la comunicación es que: a. El proyecto se retrasa. b. El nivel de confianza es mayor. c. Se produce un conflicto. d. La alta dirección se disgusta. Al terminar un proyecto, ¿cuáles son los factores que más influyen en la satisfacción del cliente ha de tener en cuenta? a. Precio atractivo del proyecto y bajos costes de m antenimiento del producto. b. Director del proyecto amistoso y eficaz servicio post-proyecto. c. La eficiencia del proyecto y las habilidades del Director del Pr oyecto. d. Conformidad con los requisitos del proyecto y adecuación para el uso de los entregables. El análisis post-mortem después de la fecha la fecha de finalización programada de un proyecto muestra un CPI de 0,8 y un SPI de 1,25. ¿Cuál puede ser una explicación plausible? a. El proyecto se canceló anticipadamente. En ese m omento, iba con sobrecoste y adelantado. b. El proyecto ha producido entregables adicionales que originalmente no se requerían. c. El proyecto ha terminado por debajo del presupuesto y retrasado. d. El proyecto ha terminado con sobrecoste y adelantado. Un proyecto está terminado cuando: a. Todas las tareas del cronograma han sido completadas. b. Los entregables del proyecto ha sido entregados. c. Todos los trabajos de la EDT han sido terminados. d. El proyecto alcanza o excede las expectativas del grupo de interesados. Cerrar el proyecto o fase consiste en: a. Clasificar todos docum entos del proyecto para finalizar el archivo de este. b. Realizar el informe final del proyecto para el grupo de interesados. c. Documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación. d. Archivar toda la inform ación del proyecto para la base de datos de históricos. Durante el ciclo de vida del proyecto, ¿en qué parte los riesgos son los más bajos? a. Inicio b. Planificación c. Ejecución d. Cierre
Respuestas
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e Proyectos, a examen®: Preguntas tipo examen PMP® PMBOK® Guide, PMI® y PMP® son marcas registradas del Project Management Institute. PMI® no ha participado ni patrocina este producto. La utilización de este producto no garantiza la aprobación del examen PMP®. Las preguntas están basadas en los siguientes documentos de PMI®: -A guide to the Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide) Fourth Edition -Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Cuarta edición -Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct -PMP® Examination Specification -PMP® Credentials Handbook
Se prohibe la reproducción total o parcial por cualquier tipo de medio, salvo expresa autorización por escrito de los autores. 1.0 distribuye en el CD anexo al libro:
El Director de Proyectos, a examen® Guía de estudio en español para la capacitación del Dir ector de Proyectos Autores: Jose Barato, Luis Cabezas, César Nistal ibro también pueden encontrarse las preguntas, así como la explicación sobre las respuestas.
