Proyecto de Mejora en una empresa de Confecciones

APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS PROPUESTOS

UNAC Página 1

PROYECTO DE MEJORA: OPTIMIZACION EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS PROPUESTOS
DIAGRAMA DE PARETO (HECHOS)

Porcentajes A
cumulados

DIAGRAMA DE PARETO POR FENÓMENOS

Porcentajes A
cumulados

[Escribir el título del documento]

INDICE

CAPÍTULO I : GENERALIDADES DE LA EMPRESA PAG. 5

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA PAG. 6

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA PAG. 6
RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA PAG. 7
UBICACIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN PAG. 9
PRESENTACIÓN ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA PAG. 12

CAPÍTULO II: PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR PAG. 16

PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR PAG. 17

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y SU ENTORNO PAG. 17
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA PAG. 18
AREA FUNCIONAL DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PAG. 20
SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA A MEJORAR PAG. 24
ANTECEDENTES PAG. 24
ORGANIGRAMA DE PRODUCCIÓN PAG. 25
LA PROBLEMÁTICA DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN PAG. 26

CAPÍTULO III : DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA PAG. 27

DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA PAG. 28

LLUVIA DE IDEAS PAG. 28
DIAGRAMA DE ISHIKAWA PAG. 28
DIAGRAMA DE PARETO PAG. 28
DETERMINACIÓN CAUSA – EFECTO, D. DE ISHIKAWA (FENÓMENO) PAG. 30
SELECCIÓN DEL PROBLEMA – DIAGRAMA DE PARETO PAG. 31
CUADRO Y DIAGRAMA DE PARETO PAG. 32
DETERMINACIÓN CAUSA – EFECTO D. ISHIKAWA (HECHOS) PAG. 35
CUADROA PARA DETERMINAR EL DIAG. DE PARETO PAG. 36
CONCLUSIONES DEL DIAGRAMA DE PARETO PAG. 38
ANÁLISIS DE CAUSAS PRINCIPALES (PARETO) PAG. 38
ANÁLISIS DEL DIAGRAMA ISHIKAWA PAG. 38

CAPÍTULO IV : DETERMINACIÓN DE LA MEJORA PAG. 39

DETERMINACIÓN DE LA MEJORA PAG. 40

ESPECIFICACIONES DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER PAG. 40
OBEJETIVOS DE LA MEJORA PAG. 40
POSIBLE CAUSA Y POSIBLE SOLUCIÓN PAG. 41
META DE LA MEJORA PAG. 42

CAPÍTULO V : VERIFICACIÓN DE LAS CAUSAS PAG. 43

CAPÍTULO VI : NORMALIZACIÓN PAG. 52

NORMALIZACIÓN PAG. 53

NORMAS DE CALIDAD PAG. 53
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO AL PERSONAL PAG. 64
CRONOGRAMA DE ENTRENAMIENTO AL PERSONAL PAG. 54
PROPUESTA DE CAPACITACIÓN PAG. 55

CAPÍTULO VII : CONSLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN PAG. 63

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PAG. 64

ANEXOS

CAPÍTULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

RUC :

20511624984

Razón social :

Corporación "YOL FASHION" S.A.C - MASTER JEANS

NOMBRE COMERCIAL :

YOL FASHION

REPRESENTANTE LEGAL :

CONTRERAS SANTA CRUZ VICTOR PRIMO

TIPO DE EMPRESA :

Sociedad Anónima Cerrada

FECHA DE ACTIVIDADES :

De Octubre de 1995

DOMICILIO LEGAL :

Jr. Huallaga 246 - Cercado de Lima (Lima–Perú)

ACTIVIDAD COMERCIAL :

Producción y comercialización de prendas de vestir (Damas – Caballeros y niños).

RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA
Y
OL FASHION surge ante las diversas necesidades del mercado juvenil, de encontrar prendas de excelente calidad, diseños novedosos, diversidad de productos y a precios accesibles, todo esto es un conjunto; además de encontrarlo en nuestros 40 puntos de venta, con instalaciones espaciosas, cómodas y aptas para recibir a nuestros clientes y poder brindarles la atención personal y especializada.
Tiene como principal actividad la venta de ropa y accesorios para jóvenes, la cual, para asegurarse de que los productos fueran del total gusto, exigencias y necesidades del público y además cumplan con las principales normas y controles estadísticos de calidad, decidió establecer su propio diseño y fabricas de producción, asesorada por grandes casas de diseño, contando con la dirección de expertos en la materia, constituyendo así una nueva e importante fuente de empleo en el país.
YOL FASHION
VICTOR CONTRERAS
Víctor Contreras dejó el Ejército y hoy tiene 23 tiendas de ropa para jovencitas en Gamarra
"No hay mal que por bien no venga", es el dicho que mejor se aplica a la vida de Víctor Contreras. En 1989, cuando era técnico de tercera en el Ejército y piloteaba helicópteros, ganó una beca para especializarse en Rusia. Pero el día que la resolución salió en "El Peruano", firmada por el presidente y el comandante general, se enteró de que otro había sido beneficiado en su lugar. No soportó la injusticia y pidió ser dado de baja.
Hoy, 18 años después, Contreras es un empresario textil, dueño de una fábrica con 1.000 trabajadores y de una marca de ropa para mujeres jóvenes: Yol Fashion. Pero Contreras no entró en el negocio de las confecciones por casualidad, pues desde que pertenecía al Ejército había demostrado habilidad como vendedor. "Iba al Mercado Central, compraba ropa al por mayor y luego la ofrecía a mis compañeros de trabajo", recuerda.
Sin tener un taller ni máquinas, Contreras comenzó en la confección de camisetas para mujer. Tomaba los servicios de otros talleres. Su primera inversión fue de S/.1.000 con los que encargó hacer 100 polos. Luego un sobrino, al cual entrenó en las ventas, fue el encargado de colocar la mercadería a crédito y consignación en Polvos Azules, Polvos Rosados, Magdalena y Jesús María. Sus clientes eran tanto dueños de puestos, como ambulantes en los alrededores.
Para finales de 1993, su producción de temporada era de 2.000 polos y la marca Yol, nombre de su segunda hija que le pareció el más atractivo comercialmente, se consolidaba. "Ese mismo año noté que mi ganancia podía ser mayor si confeccionaba en un taller propio", dice. Su trabajo fue apreciado por la distribuidora Agunsa, la cual 1994 le dio un crédito de US$5.000 para comprar sus primeras seis máquinas de coser industriales. Con esas Creaciones Yol incorporó minifaldas y pantalones a su línea de productos y alcanzó las 10.000 prendas mensuales.
Pero una red de clientes grande también tenía su lado problemático. "Había gente que no pagaba y eso me perjudicaba mucho". Contreras no se dio por vencido ante esta situación. Por el contrario, considera que esta etapa lo preparó mejor para lo que vendría. En 1998 amplió su planta a 70 máquinas y en el 2000, ante la persistencia de los problemas con la venta mayorista, abrió su primera tienda en el emporio de Gamarra para vender directamente al público. Terminó ese año con cinco tiendas "hoy tiene 23" y empezó a confeccionar jeans.
En el campo de batalla, Contreras aplicó todas sus habilidades y formación de estratega. El resultado de esta disciplinada conducción es Corporación Yol, con dos fábricas de 150 máquinas cada una, 44 puntos de venta en el Perú y una producción de 10.000 prendas diarias.
Sr. Víctor Contreras Primo, fundador y creador de una de las empresas textil eras más prestigiosas en cuanto a moda juvenil se trata a nivel local y nacional, que con su perseverancia ha logrado que YOL FASHION sea una marca reconocida, y que gracias a su esfuerzo muchas personas cuentan con un trabajo digno.
YOL FASHION SIEMPRE MODA"1.3. UBICACIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN
Actualmente la planta Nº 1 de producción de la empresa textil YOL FASHION, está ubicada en la Jr. Huallaga N°246 – Lima, entre las avenidas Tacna y Abancay.
La planta Nº 2 de producción está en Jr. Callao Nº 464
JR. CALLAO 464YOL FASHION"MASTER JEANS"JR. CALLAO 464YOL FASHION"MASTER JEANS"
JR. CALLAO 464
YOL FASHION
"MASTER JEANS"
JR. CALLAO 464
YOL FASHION
"MASTER JEANS"
1.3.1. Estructura de la Planta de Producción
Es importante el orden general de una empresa, para motivos eficientes y una rápida atención en el manejo de operaciones. Esta gran medida también podría realizarse a través de un programa llamado "VISIO", que consiste en la solución más efectiva contra cualquier desorden, aportando el aseguramiento de las máquinas y/o equipos, pues esto más adelante nos ayudará a promover la productividad y el buen manejo de la producción.

El orden interno de producción en la empresa estará en base:
Número de máquinas de costura.
Modelo y especificación de máquinas de costura.
Ubicación de zonas y/o aéreas de trabajo.

1.3.2. ¿Quiénes somos?

Somos una empresa de confecciones textiles que diseña y fabrica ropa para chicas. Direccionamos las tendencias tenaceras femenina y joven. Estamos en mercado nacional desde 1987, año en el que nos iniciamos con 3 locales; actualmente contamos con 37 tiendas las cuales demuestran nuestra expansión y crecimiento en el mercado peruano. Yol Fashion ha renovado constantemente la moda femenina con calidad y creatividad, imponiendo nuevos modelos y tendencias en el mercado peruano.
1.3.3. PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO
MODELO "CATALINA"CON LA CARACTERISTICA QUE LLEVA BOLSILLOS PEGADOS AL PANTALON.MODELO "CATALINA"CON LA CARACTERISTICA QUE LLEVA BOLSILLOS PEGADOS AL PANTALON.
MODELO "CATALINA"
CON LA CARACTERISTICA QUE LLEVA BOLSILLOS PEGADOS AL PANTALON.
MODELO "CATALINA"
CON LA CARACTERISTICA QUE LLEVA BOLSILLOS PEGADOS AL PANTALON.

"MODELO KARIADNE"PANTALÓN JEANS CLÁSICO, USADO PARA TODO TIPO DE SITUACIONES A LA COMODIDAD Y VANGUARDIA DE LA PERSONA, RESPETANDO SIEMPRE LOS PUNTOS DE CALIDAD."MODELO KARIADNE"PANTALÓN JEANS CLÁSICO, USADO PARA TODO TIPO DE SITUACIONES A LA COMODIDAD Y VANGUARDIA DE LA PERSONA, RESPETANDO SIEMPRE LOS PUNTOS DE CALIDAD.
"MODELO KARIADNE"
PANTALÓN JEANS CLÁSICO, USADO PARA TODO TIPO DE SITUACIONES A LA COMODIDAD Y VANGUARDIA DE LA PERSONA, RESPETANDO SIEMPRE LOS PUNTOS DE CALIDAD.
"MODELO KARIADNE"
PANTALÓN JEANS CLÁSICO, USADO PARA TODO TIPO DE SITUACIONES A LA COMODIDAD Y VANGUARDIA DE LA PERSONA, RESPETANDO SIEMPRE LOS PUNTOS DE CALIDAD.

"MODELO SOLEDAD"CARACTERIZADO POR LA TEXTURA, LOS PUNTOS DE CONFECCIÓN Y EL ACABADO SIMPLE."MODELO SOLEDAD"CARACTERIZADO POR LA TEXTURA, LOS PUNTOS DE CONFECCIÓN Y EL ACABADO SIMPLE.
"MODELO SOLEDAD"
CARACTERIZADO POR LA TEXTURA, LOS PUNTOS DE CONFECCIÓN Y EL ACABADO SIMPLE.
"MODELO SOLEDAD"
CARACTERIZADO POR LA TEXTURA, LOS PUNTOS DE CONFECCIÓN Y EL ACABADO SIMPLE.

"MODELO MARIA LUISA"LA EXCLUSIVIDAD DE ESTE MODELO ES LAS CARACTERÍSTICAS DEL BORDADO EN LOS BOLSILLO POSTERIORES, ES POR ESO QUE NOS PREFIEREN POR LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS"MODELO MARIA LUISA"LA EXCLUSIVIDAD DE ESTE MODELO ES LAS CARACTERÍSTICAS DEL BORDADO EN LOS BOLSILLO POSTERIORES, ES POR ESO QUE NOS PREFIEREN POR LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS
"MODELO MARIA LUISA"
LA EXCLUSIVIDAD DE ESTE MODELO ES LAS CARACTERÍSTICAS DEL BORDADO EN LOS BOLSILLO POSTERIORES, ES POR ESO QUE NOS PREFIEREN POR LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS
"MODELO MARIA LUISA"
LA EXCLUSIVIDAD DE ESTE MODELO ES LAS CARACTERÍSTICAS DEL BORDADO EN LOS BOLSILLO POSTERIORES, ES POR ESO QUE NOS PREFIEREN POR LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS

1.3.4. Nuestros Competidores:
PIONNER SA
PIEER´S
JEAN EXPORT CORPORATION
JEANS TAYSIR SA
BAHIA JEANS
CARRERA SA

1.4. PRESENTACIÓN ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
En este análisis de la empresa incluye una de las políticas más importantes de la Organización, considerando que esta empresa se hace más grande por el compromiso del Empresario y de la personas que la integran con características de brindar la mejor atención al cliente que la hacen aun más grande .
Es así que YOL FASHION, una empresa a la vanguardia de la moda, implementa nuevos aspectos en cuanto a su constitución y a su política. Por ello es preciso decir que esta caracterizado por convertirse en la empresa con mayor número de clientes.
TesoreríaPRESIDENTE DE DIRECTORIOASISTENTE DIRECTORIOGERENTE GENERALGERENTE MARKETINGGERENTE VENTASGERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZASGERENTE DE PRODUCCIÓNGERENTE DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL PRODUCTOPLANTA 1PLANTA 2TALLER POLOSACABADOSTALLER DE CORTE TELAPUNTOTALLER DE CORTE TELAPLANADEPARTAMENTO DE CONTABILIDADDEPARTAMENTO DE FINANZASAsistente de ContabilidadLogísticaAsistente MarketingDepartamento DiseñoAsistente de VentasORGANIGRAMA DE YOL FASHIONALMACEN PRODUCTOS TERMINADOSALMACEN MATERIA PRIMAALMACEN INSUMOSDEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTODepartamento PatronajeDepartamento EscaladoS. CENTROS. CONOSGAMARRATALLER BLUSASTALLER JEANSTALLER BORDADOSTALLER JEANSTRANSPORTEGERENTE OPERACIONESAsistente ProducciónPROVINCIASCOMPRASPersonalControl de TiendasVenta De TelasCréditos y CobranzasTesoreríaPRESIDENTE DE DIRECTORIOASISTENTE DIRECTORIOGERENTE GENERALGERENTE MARKETINGGERENTE VENTASGERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZASGERENTE DE PRODUCCIÓNGERENTE DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL PRODUCTOPLANTA 1PLANTA 2TALLER POLOSACABADOSTALLER DE CORTE TELAPUNTOTALLER DE CORTE TELAPLANADEPARTAMENTO DE CONTABILIDADDEPARTAMENTO DE FINANZASAsistente de ContabilidadLogísticaAsistente MarketingDepartamento DiseñoAsistente de VentasORGANIGRAMA DE YOL FASHIONALMACEN PRODUCTOS TERMINADOSALMACEN MATERIA PRIMAALMACEN INSUMOSDEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTODepartamento PatronajeDepartamento EscaladoS. CENTROS. CONOSGAMARRATALLER BLUSASTALLER JEANSTALLER BORDADOSTALLER JEANSTRANSPORTEGERENTE OPERACIONESAsistente ProducciónPROVINCIASCOMPRASPersonalControl de TiendasVenta De TelasCréditos y Cobranzas
Tesorería
PRESIDENTE DE DIRECTORIO
ASISTENTE DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
GERENTE MARKETING
GERENTE VENTAS
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
GERENTE DE PRODUCCIÓN
GERENTE DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL PRODUCTO
PLANTA 1
PLANTA 2
TALLER POLOS
ACABADOS
TALLER DE CORTE TELAPUNTO
TALLER DE CORTE TELAPLANA
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
FINANZAS

Asistente de Contabilidad
Logística
Asistente Marketing
Departamento Diseño
Asistente de Ventas
ORGANIGRAMA DE YOL FASHION
ALMACEN PRODUCTOS TERMINADOS
ALMACEN MATERIA PRIMA
ALMACEN INSUMOS
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Departamento Patronaje
Departamento Escalado
S. CENTRO
S. CONOS
GAMARRA
TALLER BLUSAS
TALLER JEANS
TALLER BORDADOS
TALLER JEANS
TRANSPORTE
GERENTE OPERACIONES
Asistente Producción
PROVINCIAS
COMPRAS
Personal
Control de Tiendas

Venta De Telas
Créditos y Cobranzas
Tesorería
PRESIDENTE DE DIRECTORIO
ASISTENTE DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
GERENTE MARKETING
GERENTE VENTAS
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
GERENTE DE DESARROLLO E INVESTIGACION DEL PRODUCTO
PLANTA 1
PLANTA 2
TALLER POLOS
ACABADOS
TALLER DE CORTE TELAPUNTO
TALLER DE CORTE TELAPLANA
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
FINANZAS

Asistente de Contabilidad
Logística
Asistente Marketing
Departamento Diseño
Asistente de Ventas
ORGANIGRAMA DE YOL FASHION
ALMACEN PRODUCTOS TERMINADOS
ALMACEN MATERIA PRIMA
ALMACEN INSUMOS
Departamento Patronaje
Departamento Escalado
S. CENTRO
S. CONOS
GAMARRA
TALLER BLUSAS
TALLER JEANS
TALLER BORDADOS
TALLER JEANS
TRANSPORTE
GERENTE OPERACIONES
Asistente Producción
PROVINCIAS
COMPRAS
Personal
Control de Tiendas

Venta De Telas
Créditos y Cobranzas
1.4.2. Perfil de la Empresa
Somos una empresa dedicada a la moda femenina, vistiéndola con nuestros diseños innovadores y de vanguardia para que la mujer peruana se sienta cómoda y atractiva.
Contamos con 30 tiendas ubicadas estratégicamente en Lima Metropolitana y Callao, y en la ciudad de Chimbote.
Contamos con una amplia cadena de tiendas ubicadas estratégicamente en Gamarra:

Principales tiendas:
YOL FASHION, Jr. Gamarra Nº 1213 – Gamarra.
YOL FASHION, Jr. Antonio Bazo Nº 701 – Gamarra.
YOL FASHION, Jr. Gamarra Nº 601 – Gamarra
1.4.3. Propósito
Ofreceremos productos de marca y servicios de calidad y valores superiores que mejoren la vida de nuestros clientes a nivel Nacional. Como resultado, nuestros clientes nos recompensarán con liderazgo en ventas, crecimiento de utilidades y creación de valor, permitiendo que nuestra gente, nuestros accionistas y para las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos, prosperen.
1.4.4. Misión
Tiene como principal actividad la venta de ropa y accesorios para jóvenes, la cual, para asegurarse de que los productos fueran del total gusto, exigencias y necesidades del público y además cumplirán con las principales normas y controles estadísticos de calidad, decidió establecer su propio diseño y fabricas de producción, asesorada por grandes casas de diseño contando con la dirección de expertos en la materia, constituyendo así una nueva e importante fuente de empleo en el país. Estar siempre comprometidos con la belleza de la mujer Peruana y a la vanguardia de la moda juvenil; manteniendo nuestra calidad y creando diseños exclusivos.
1.4.5. Visión
Ser la mejor empresa en su ramo de todo Perú, así como extender nuestra cadena de tiendas por el resto del territorio Sudamericano, sin temor a los cambios y preocuparnos por el bienestar social aplicando nuestros conocimientos en beneficio de la sociedad.
1.4.6. Política de Calidad
Somos una empresa seria que se preocupa por las necesidades de sus clientes y que a través de brindar la mejor calidad en productos y servicios y atención nos comprometemos y garantizamos su satisfacción.

1.4.7. Promesa
Como empresa es buscar las diferentes ventajas comparativas, que representen las novedosas tendencias de la moda, es alcanzar los mayores beneficios productivos y nuestro más importante deber es garantizar la excelente calidad en cuanto al vestido.
Análisis Foda

FORTALEZAS

La administración está basada en el SIT (Sistema Integrado de Trabajo) es una herramienta global de la compañía que se basa en las áreas y pilares de la empresa.
El sistema de reclutamiento de personal y entrenamiento de cada nuevo personal cuenta con una matriz de habilidades enfocada en la tarea a desempeñarse.
Excelente imagen corporativa a nivel nacional.
Contamos con la preferencia del público, por los diseños que están a la moda de la vanguardia juvenil.

OPORTUNIDADES

La exportación de pantalón para dama a nivel nacional nos abren puertas para introducir nuevos modelos y/o diseños en los mencionados mercados.
Incremento en la demanda de nuestros productos para el cuidado de las prendas después del lavado.
Interés del consumidor por diseños nuevos.
DEBILIDADES
Alta rotación en los puestos de los colaboradores
Línea de producción con tecnología antigua.
Falta de capacidad de almacenamiento de producto fuera de especificación (reproceso).

AMENAZAS
Tendencia del aumento del precio de materias primas para la elaboración de nuestros productos a consecuencia de incremento del precio de telas.
Crisis financiera impacta en el precio de las importaciones de las materias primas para nuestros productos.

CAPÍTULO II

PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR

PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR
DESCRIPCIOÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y SU ENTORNO
El sector textil-confecciones ha mostrado una sólida tendencia al crecimiento, alcanzando su máximo nivel en el 2008. Producto de la crisis financiera internacional, durante el año 2009 se registró una desaceleración y las exportaciones (Informe Adex 2009) bordearon los US$ 1,500 millones. Sin embargo, fuentes del sector privado, proyectan una rápida recuperación, con un incremento de alrededor del 15% para el año 2010.Pero que debido a la incertidumbre por la que atraviesa muchos países receptores de los productos peruanos.

Los precios de los hilados de algodón en el Perú se elevan hasta en un 15% al alza que sumada a la menor demanda internacional, ha originado que empresas como textiles camones pierdan clientes en el mercado internacional, sostiene su gerente. Según la investigación realizada do ADEX, las exportaciones del sector textil y de confecciones siguen cayendo, debido a que en este rubro competimos con países como China, Vietnam, Bangladesh, que tienen precios más bajos, debido a que la mano de obra es barata y porque son mercados subsidiados por sus gobiernos.
¿Esta situación podría agravarse de aplicarse salvaguardias al hilado importado?
De darse esta medida no solo perderíamos competitividad en otros mercados del exterior distintos de EE.UU., sino que también se perjudicaría a 140,000 familias que trabajan en Gamarra y cuyas confecciones se exportan. Estas personas han hecho una industria de la nada y hoy venden a Venezuela casi US$ 300 millones.
Por esta medida, aún en estudio, ¿se ha elevado el precio del hilado nacional?
¿Este incremento en insumos ha sido trasladado al precio de las telas?
Sí, aunque no por completo. El precio de la tela solo ha subido entre 5% y 10%, pese a que el hilado representa un 40% a 50% del precio del producto final.
Tampoco es posible hacer un traslado integral, ya que tenemos que competir con otros países que tienen mejores precios y si se vende más caro se deja de ser competitivo, motivo por el que nosotros, por ejemplo, hemos perdido algunos clientes en el exterior.
¿Solo por un tema de 'precios' han perdido clientes?
También se debe a la menor demanda por la actual crisis financiera internacional, que hizo que los grandes compradores de prendas se quedaran con altos niveles de stocks y dejaran de comprar, y, por otro lado, no podíamos sacrificar los márgenes de rentabilidad, en capacidad real.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Puesto que en ciertas empresas textiles la condición económica es relativamente baja, el mercado nacional varía sus condiciones de precio según la demanda, en este caso se habla de la tela "material indispensable para realizar el proceso textil", por lo tanto la cantidad de materiales está cada vez aumentando y/o subiendo el precio, de esta manera se puede decir que tanto en las textiles el precio del hilo de algodón se está elevando en un 15%, esto origina que la empresa pierda clientes en el mercado local y nacional.
Por esta penosa pérdida de insumos y/o materiales de trabajo, se han visto obligados de dar cese directo a los colaboradores; es por eso que se está implementando mejores estrategias y planes de dirección para así poder alzar las ventas y obtener más beneficios y también beneficiarlos a los colaboradores.
YOL FASHION, estará dispuesto a superar cualquier tipo de amenazas o demoras que afecten al sistema productivo, por lo tanto se da entender que cualquier pérdida de dinero, ya sea por reposición de materiales, se contará con un plan estratégico y una siempre disposición al cambio para la mejora continua de la Empresa.

ÁREA FUNCIONAL DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

Proceso de trabajo en prendas de vestir
en la sección de corte tiene lugar las primeraso peraciones del proceso productivo de la confección de prendas de vestir. En esta área se desarrolla el patronaje y diseño de las prendas que se procesarán en el área de confecciones ,basados en especifiaciones técnicas que proporcionarán a las prendas el tallaje y calidad de sus medidas
Los tizados de las prendas proporcionan la garantía que el procesamiento de los moldes se reproducirán con todas las medidas y tallas verificadas en los procesos de corte .Las medidas de cada producto y modelo de producción siempre será de acuerdo a la demanda de mercado.

EL TENDIDO DE TELAS, es uno de los procesos que permiten dibujar las marcas de los modelos de la prenda mediante el posicionamiento de los moldes sobre la tela buscando el aprovechamiento máximo del corte en este proceso, acorde con el pedido solicitado.

La confección de prendas de vestir es una especialidad generalmente industrial. En la CONFECCIÓN DE PRENDAS se cuenta con una gran variedad de modelos (clásico, sport, etc.) al mismo tiempo son las diferentes máquinas que hacen posible la producción en tejido plano y recto, es por eso que cada operario cuenta con una ficha técnica la cual hace posible la tolerancia mínima de error.

VENTAJAS DE LA FICHA TÉCNICA
Permite conocer toda la información detallada para la confección de la prenda
Determina los parámetros de calidad que debe tener la prenda.
Es un documento de trabajo práctico que unifica la información de todas las personas involucradas en la confección de prendas.

Diagrama de Operaciones de Proceso
Existen ciertos métodos en donde los colaboradores hacen entrega de un excelente acabado, pese a esto se puede decir que en la línea de producción se siguen implementando y evaluado ciertas características en lo que se refiere a procesos productivos, a continuación se mostrará la manera de cómo eleborar un pantalón jeans para dama:

SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA A MEJORAR
En la situación actual de la empresa, se optará por diferentes habilidades y técnicas que se podría dar a conocer para el buen manejo del área.
ANTECEDENTES
A lo largo del tiempo las empresas textiles se han debilitando pese a las disconformidades de los productores de tela, es por eso que la empresa "Yol Fashion" ha sabido sobresalir gracias al apoyo de sus colaboradores.
En el año 2009 aproximadamente una gran cantidad de empresas textiles se ha ido debilitando por el alto precio de materiales, insumos y tela.
Yol Fashion, es la moda que seduce, como bien frente a todas nuestras adversidades nos orientamos con una gran capacidad de salir adelante contra cualquier problema, es por eso que nuestra marca es tan reconida que traspaso fronteras.
¿Pueden las hilanderías locales abastecer a todo el sector?
Considerando su actual capacidad, solo pueden abastecer en un 65% a la industria nacional, y en algunos títulos finos (como el 30/1 para arriba), este insumo es aún más escaso porque no existen peinadoras suficientes para atender la demanda del mercado.
¿A cuánto de capacidad trabaja la industria?
En los primeros meses de la crisis, toda la cadena textil y de confecciones de la Empresa trabajó cuatro veces por semana, pero con el transcurrir de los meses fueron mejorando y algunos ya están operando a más del 70%.
Literalmente es una manera muy real de ver las cosas desde una perspectiva muy amplia, ya que nos estamos focalizando mas al tema de exportación e importaciones, de tal manera que el hilado, material fundamental para el organismo de una empresa textil se ha ido debilitando a que otras empresas del rubro textil tienden a tener mayores posibilidades de adquirir una mejor calidad de lana, pero si nos hacemos esta pregunta.

¿Y el mercado interno?
Se estima que la demanda interna de prendas peruanas se ha retraído incluso más que el externo, porque el mercado peruano es muy pequeño, ya que casi el 70% de la ropa que se vende a nivel local es de procedencia asiática y está concentrada en los grandes retáis.
Por ello, los empresarios de Gamarra se han orientado a otros países, aspecto que debería tomar en cuenta el Gobierno.
"Al no tener mercado interno, ellos conquistaron Venezuela a base de mucho esfuerzo", puntualizó Alfredo Camones.
ORGANIGRAMA DE PRODUCCIÓN DE "YOL FASHION"

GERENTE DE PRODUCCIÓNGERENTE DE PRODUCCIÓN



DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTODEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
ALMACEN INSUMOSALMACEN INSUMOSACABADOSACABADOS
ALMACEN INSUMOS
ALMACEN INSUMOS
ACABADOS
ACABADOS
ASISTENTE DE PRODUCCIÓNASISTENTE DE PRODUCCIÓN
ASISTENTE DE PRODUCCIÓN
ASISTENTE DE PRODUCCIÓN

PLANTA 2PLANTA 2ACABADOSACABADOSALMACEN INSUMOSALMACEN INSUMOSPLANTA 1PLANTA 1
PLANTA 2
PLANTA 2
ACABADOS
ACABADOS
ALMACEN INSUMOS
ALMACEN INSUMOS
PLANTA 1
PLANTA 1

TALLER JEANSTALLER JEANSTALLER DE CORTE TELA PLANATALLER DE CORTE TELA PLANA
TALLER JEANS
TALLER JEANS
TALLER DE CORTE TELA PLANA
TALLER DE CORTE TELA PLANA

TALLER BLUSASTALLER BLUSASTALLER BORDADOSTALLER BORDADOS
TALLER BLUSAS
TALLER BLUSAS
TALLER BORDADOS
TALLER BORDADOS

TALLER POLOSTALLER POLOSTALLER JEANSTALLER JEANS
TALLER POLOS
TALLER POLOS
TALLER JEANS
TALLER JEANS

TALLER DE CORTE TELA PUNTOTALLER DE CORTE TELA PUNTO
TALLER DE CORTE TELA PUNTO
TALLER DE CORTE TELA PUNTO

LA PROBLEMÁTICA DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Según los sistemas y métodos que se han empleado por medio del diagrama de Ishikawa y através del diagrama de Pareto, se concluye que ya se obtienen los datos referenciales o mejor dicho los antecedentes del cual se van a partir desde un inicio, las diferentes posibilidades de resolver adversidades y/o problemas, es por eso que permitirá dar soluciones y mejoras a nuestro sistema de producción.
Cuantificación del Proceso del Sistema Actual

Según el análisis de causas de problemas principales que existe en producción, se conoce que uno de los problemas o inconvenientes más importante es la capacidad de reducir tiempo por hora hombre, es decir que a mayor disponibilidad de materiales o insumos, será mas rápida nuestra eficiencia productiva, por tal razón hemos optado por intervenir en el sistema productivo, con la finalidad de colocar una área de avios tan cerca como sea posible.
Esto facilitará unas rápidas y mejores alternativas de producción, mejores costos y menores gastos, a su vez se contará con operarios altamente capacitados para el buen uso y funcionamiento de la planta, dando como resultado la optimización de recursos.
Por otro lado la mala calidad de tela es otro inconveniente para la producción, puesto que no se podría revisar la tela ya que este material viene enrrollado con una longitud de aproximadamente de 120 metros de largo por 1.70cm de ancho, es por eso que antes de tender telas para el respectivo corte se verifica y se inspecciona la calidad del rollo, para así dar un respectivo orden antes de comenzar a procesarla.
En cuanto a las MÁQUINAS DE COSTURA, cabe recalcar que si se procede a confeccionar ropa, es necesario antes, asegurarse que la máquina esté en un buen estado y en una buena posicion y ubicación, esto como resultado daría la equivalencia de un buen acabado.
En la máquinas de costura existen también diferentes tipos de manejo, ya sea una máquina cerradora, una máquina atracadora, un recta, una remalladora, etc, es por eso que al momento de manejarla, es muy importante el control y el asesoramiento respectivo para que las máquinas no se puedan dañar. Pero tambien el importante la separación con la que cada una están.

CAPÍTULO III

DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA

DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA

Lluvia de ideas
Aplicaciones
Esta técnica será aplicada con toda la gente involucrada en los procesos de operación, para poder tener posibles soluciones al defecto.
Diagrama de Ishikawa
Se aplicará esta técnica para conocer la causa raíz utilizando las 4Ms.
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto constituye un sencillo y grafico método de análisis que nos permitirá discriminar entre las causas más importantes de un problema y las que lo son menos
VENTAJAS:
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas
Ayuda a evitar que se empeore algunas causas al tratar de solucionar otras
Su forma altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.
UTILIDADES:
Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando los sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causa, efecto y costos de los errores.

APLICACIÓN DEL MÉTODO DE LLUVIA DE IDEAS
Para poder identificar y determinar los principales problemas de esta área de trabajo, se procede a la utilización de la técnica Lluvia de Ideas, a través del cual se obtiene los diversos puntos de vista de las personas tanto internas como externas. Para esto se generó una pregunta:
¿Cuáles cree usted que son los problemas que presenta el área de producción?
Se obtuvo las siguientes respuestas:
Muebles en mal estado.
Deficiente orden en la documentación.
Tiempo perdido en la obtención de materiales.
Inadecuada distribución de los espacios (maquinarias).
Llevar un control de los insumos que no tiene control en el área.
Filtración de humedad
Deficiente de plan de trabajo
Ineficiencia en el conocimiento de la ubicación de materiales.
Ineficiencia en la motivación.
Abastecimiento inadecuado de insumos.
Constantes tardanzas.
Ineficiencia en la capacitación y entrenamiento en los procesos de producción.

DETERMINACIÓN CAUSA – EFECTO POR EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (POR FENÓMENOS)

Aplicación del Diagrama de Ishikawa
PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTOORGANIZACIÓNORGANIZACIÓNUna vez identificado los posibles problemas, se procederá a realizar el diagrama de Ishikawa, relacionando y agrupando cada problema a su respectiva área de a origen:
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN

Deficiente plan de trabajoDeficiente plan de trabajoTiempo perdido en la obtención de materialesTiempo perdido en la obtención de materialesInadecuada distribución de espacios (máquinas)Inadecuada distribución de espacios (máquinas)
Deficiente plan de trabajo
Tiempo perdido en la obtención de materiales
Inadecuada distribución de espacios (máquinas)
Inadecuada distribución de espacios (máquinas)

Muebles en mal estadoMuebles en mal estadoFiltración de humedad Filtración de humedad
Muebles en mal estado

PROBLEMA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓNPROBLEMA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
PROBLEMA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
PROBLEMA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Constantes tardanzasConstantes tardanzasInsumos que no tienen control Insumos que no tienen control
Constantes tardanzas
Insumos que no tienen control
Insumos que no tienen control
Ineficiencia en el conocimiento de la ubicación de materiales Ineficiencia en el conocimiento de la ubicación de materiales
Ineficiencia en el conocimiento de la ubicación de materiales
Ineficiencia en el conocimiento de la ubicación de materiales
Abastecimiento inadecuado de insumoAbastecimiento inadecuado de insumo
Abastecimiento inadecuado de insumo


Ineficiencia en la capacitación y entrenamiento en los procesos de producciónIneficiencia en la capacitación y entrenamiento en los procesos de producciónDeficiente orden en la documentaciónDeficiente orden en la documentación
Ineficiencia en la capacitación y entrenamiento en los procesos de producción
Ineficiencia en la capacitación y entrenamiento en los procesos de producción
Deficiente orden en la documentación
Ineficiencia en la motivaciónIneficiencia en la motivación
Ineficiencia en la motivación
PERSONAL PERSONAL CONTROLCONTROL
PERSONAL
PERSONAL
CONTROL
CONTROL
SELECCIÓN DEL PROBLEMA POR EL DIAGRAMA DE PARETO

Luego del análisis y asignación de los principales fenómenos que aquejan al área, se procede a realizar una evaluación de los mismos a través de una encuesta a los involucrados en el área, así como también con las áreas que interactúan.
Dicho personal le otorgó determinados valores, calificando cada problema con un puntaje de 1 al 5, obteniendo el siguiente resultado:
Evaluadores
Encargado de producción: Pérez Naima
Asistente de producción: Francis Arturo Pari Balcona
Asistente de Producción: Karina Rosas Quispe
Colaborador:

ENCUESTA PARA DETERMINAR NUESTRO PARETO POR FENOMENOS

PERSONAS ENCUENTADAS
TOTAL
%

PEREZ
FRANCIS
KARINA
COLABORADOR

ORGANIZACIÓN

51
36.69
Inadecuada distribución
3
3
3
3
12

4
2
2
4
12

3
3
3
3
12

3
4
4
4
15

CONTROL

32
23.02
Insumos sin control
4
3
3
3
13

3
2
2
2
9

2
3
3
2
10

PERSONAL

46
33.09
Ineficiencia en la capacitación
4
3
2
3
12

3
3
2
2
10

Ineficiencia en el conocimiento
3
3
2
3
11

Ineficiencia motivación
4
2
3
4
13

PROCEDIMIENTO

10
7.19
Tiempo perdido en la obtención
de materiales
2
2
3
3
10

TOTAL

139
100.00

CUADRO Y DIAGRAMA DE PARETO
En el siguiente cuadro se ordena los problemas en forma descendente de acuerdo a la frecuencia relativa y acumulada para poder realizar el cuadro de Pareto.
DEFECTO
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ACUMULADA
%
ACUM %
15
15
10.8%
11%
13
28
9.4%
20%
Insumos sin control
13
41
9.4%
29%
Ineficiencia en la capacitación
12
53
8.6%
38%
Deficiente de plan de trabajo
12
65
8.6%
47%
12
77
8.6%
55%
Inadecuada distribución
12
89
8.6%
64%
Ineficiencia en el conocimiento
11
100
7.9%
72%
Abastecimiento inadecuado
10
110
7.2%
79%
10
120
7.2%
86%
10
130
7.2%
94%
Falta de orden a la documentación
9
139
6.5%
100%
Total
139

100%

A continuación, el cuadro de Pareto hará notar una rápida vista en cuanto al nivel de producción que se está alcanzando, por lo tanto se han utilizado las 4M para el respectivo plan de trabajo.

Según el porcentaje obtenido de la encuesta y a través de la utilización del diagrama de
Pareto, se procede a determinar cuál de ellos es el principal problema y que grado de importancia posee.

CAUSA
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ACUMULADA
%
ACUM %
ORGANIZACIÓN
51
51
36.7%
37%
PERSONAL
46
97
33.1%
70%
CONTROL
32
129
23.0%
93%
PROCEDIMIENTO
10
139
7.2%
100%
TOTAL
139

100%

En el cuadro superior se observa que el problema vital se encuentra en la organización y el personal ya que representa el 36.7% y 33.1% respectivamente comprendiendo 70% del total.
Los problemas de organización y personal comprenden los puntos más críticos a realizar una mejora ya que constituyen los porcentajes más altos, como se aprecia en el siguiente gráfico.

Esta representación, a través del diagrama de Pareto nos da una visión en donde identifica a los problemas que existen en producción.

DETERMINACIÓN CAUSA – EFECTO POR EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (POR HECHOS)

Aplicación del Diagrama de Ishikawa

Una vez identificado los posibles problemas, se procederá a realizar el diagrama de Ishikawa, relacionando y agrupando cada problema a su respectiva área de a origen:
MUEBLES EN MAL ESTADOMUEBLES EN MAL ESTADOINADECUADA DISTRIBUCIÓN DE MÁQUINASINADECUADA DISTRIBUCIÓN DE MÁQUINAS

MUEBLES EN MAL ESTADO

MUEBLES EN MAL ESTADO
INADECUADA DISTRIBUCIÓN DE MÁQUINAS
INADECUADA DISTRIBUCIÓN DE MÁQUINAS

Deficiente distribución en los espaciosDeficiente distribución en los espaciosSobre carga de inmueble, maquinaria y equipoSobre carga de inmueble, maquinaria y equipo
Deficiente distribución en los espacios
Sobre carga de inmueble, maquinaria y equipo
Sobre carga de inmueble, maquinaria y equipo

Desconocimiento de la capacidad instaladaDesconocimiento de la capacidad instaladaMaquinas muy juntas, y fáciles de provocar accidentesMaquinas muy juntas, y fáciles de provocar accidentes
Desconocimiento de la capacidad instalada
Desconocimiento de la capacidad instalada
Maquinas muy juntas, y fáciles de provocar accidentes
Maquinas muy juntas, y fáciles de provocar accidentes
PROBLEMA EN LA ORGANIZACIÓN Y EL PERSONALPROBLEMA EN LA ORGANIZACIÓN Y EL PERSONAL
PROBLEMA EN LA ORGANIZACIÓN Y EL PERSONAL
PROBLEMA EN LA ORGANIZACIÓN Y EL PERSONAL

Personal no calificado en los procesosPersonal no calificado en los procesos
Personal no calificado en los procesos
Personal no calificado en los procesos

Personal ineficaz de realizar procesos simplesPersonal ineficaz de realizar procesos simplesDemora por colaboradores sin experiencia Demora por colaboradores sin experiencia
Personal ineficaz de realizar procesos simples
Personal ineficaz de realizar procesos simples
Demora por colaboradores sin experiencia
Demora por colaboradores sin experiencia

INEFICIENCIA EN LA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO EN LOS PROCESOS DE TEXTILESINEFICIENCIA EN LA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO EN LOS PROCESOS DE TEXTILESINEFICIENCIA EN EL CONOCIMIENTOINEFICIENCIA EN EL CONOCIMIENTO
INEFICIENCIA EN LA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO EN LOS PROCESOS DE TEXTILES
INEFICIENCIA EN LA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO EN LOS PROCESOS DE TEXTILES
INEFICIENCIA EN EL CONOCIMIENTO
INEFICIENCIA EN EL CONOCIMIENTO
ENCUESTA PARA DETERMINAR EL DIAGRAMA DE PARETO POR HECHOS
PROBLEMAS
PERSONAS ENCUESTADAS
TOTAL
%

PEREZ
FRANCIS
KARINA
COLABORADOR

4
5
4
4
17
21.25
Máquinas muy juntas y
fáciles de provocar accidentes
3
4
3
2
12
15.00
Desconocimiento de la
capacidad instalada
3
3
3
4
13
16.25
Sobre carga de inmueble
maquinaria y equipo
2
2
1
2
7
8.75
Personal no calificado
en los procesos
3
3
2
2
10
12.50
Demora de colaboradores
sin experiencia
4
4
2
3
13
16.25
Personal ineficaz de realizar
procesos simples
3
2
1
2
8
10.00
TOTAL

80
100

CUADRO PARA DETERMINAR EL DIAGRAMA DE PARETO
CAUSA
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ACUMULADA
%
ACUM %
17
17
21.3%
21%
No existe un trabajo en equipo
13
30
16.3%
38%
Demora de colaboradores
sin experiencia
13
43
16.3%
54%
Máquinas muy juntas y
fáciles de provocar accidentes
12
55
15.0%
69%
Personal no calificado
en los procesos
10
65
12.5%
81%
Personal ineficaz de realizar
procesos simples
8
73
10.0%
91%
Sobre carga de inmueble
maquinaria y equipo
7
80
8.8%
100%
TOTAL
80

100%

Según el cuadro se observa que los problemas a resolver son:
A: Falta distribuir eficazmente los espacios. 21.3%
B: No existe un trabajo en equipo. 16.3%
C: Demora de colaboradores sin experiencia. 16.3%
D: Máquinas muy juntas y fáciles de provocar accidentes. 15%

CONCLUSIONES DEL DIAGRAMA DE PARETO.
De acuerdo al diagrama de Pareto realizado, se puede reconocer los principales problemas. Los principales problemas son aquellos determinados como importantes que estarían representados con la letra A, B, C Y D estos son los problemas que se deberán de resolver para poder ver una mejora considerable en los procesos, en cambio los demás están considerados como los problemas triviales en donde su ejecución será más pausada ya que daremos una cierta prioridad a nuestros problemas principales.
ANÁLISIS DE CAUSAS DE PROBLEMAS PRINCIPALES (PARETO).
A continuación se presenta los problemas más involucrados en cuanto a producción se refiere, estos problemas llamados "vitales" serán ejecutados y posteriormente le darán alternativas de solución, con la facilidad de llevar una producción equitativamente eficiente, manteniendo siempre la guardia, se estará afecto ante cualquier riesgo y peligrosidad que atente la producción.
Se mejorará ahora los mayores problemas que a su vez genera pérdidas en el sector financiero.

ANÁLISIS DEL PROBLEMA DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Si bien es cierto que el Diagrama de Ishikawa permite reconocer cuáles podrían ser las posibles desventajas para la producción en confección de jeans para damas, éstas se acomodarían por medio de las 4s, donde influyen el hombre, la máquina, el material y por último el control, esto a su vez sería una gran ayuda para reconocer cuales son los problemas que están afectando tanto como demoras o pérdidas de material o como caída en producción. Para eso se utiliza el Diagrama de Ishikawa, para reconocer cuáles son los problemas de la compañía.
Tanto en las 4S como es en los efectos que indica de estas causas, se está buscando la forma de cómo poder solucionar estos tipos de demoras, gracias a un diagrama en donde nos representaría los problemas vitales como los problemas triviales, es de aquí de donde se inicia para dar soluciones a la empresa.
Estos problemas también llamados como CAUSA – EFECTO, son los que generaría excesivas demoras tratando de acostumbrar al colaborador para un buen trabajo eficiente, con ganas de realizar muy bien las cosas y disminuyendo pérdidas de materias y sobre todo reduciendo tiempos y costos.

CAPÍTULO IV

DETERMINACIÓN DE LA MEJORA

DETERMINACIÓN DE LA MEJORA

ESPECIFICACIONES DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER
Dadas las operaciones de los procesos continuos, se ha ido implementando cada vez variadas operaciones y a la vez numerosos procesos del cuale el tiempo de evolución varia constantemente con el proceso actual y el proceso mejorado, para esto se ha tomado como referencia los puntos críticos en donde se especifica las demoras, esto ayudará mucho al proceso de producción ya que se ha modificado algunas operaciones en donde radicalmente no se toma de mucha consideración pero que sí son muy importantes para el proceso productivo.
OBJETIVOS DE LA MEJORA

Objetivos Generales
Reducir todos los tiempos muertos encontrados por la realización de actividades innecesarias debido a procesos escritos mal estructurados, donde se reducirá cualquier tipo de actividad innecesaria y asignar las necesarias a cada persona de acuerdo a su rol.
De la misma manera se trata de solucionar los problemas principales en donde el resultado es la mala distribución de planta y la pérdida de tiempos muertos en el proceso productivo dando diferentes alternativas de solución en cuanto al tiempo y al espacio.
Objetivos Especificos
Reducir en un 50 % la reducción y/o eliminación de los tiempos muertos. Reducir en un 30% la manera en que los recursos sean distribuidos al área, de tal manera se
Necesita de una buena distribución de máquinas para así evitar demoras o percances en producción.
Eliminar fallas o problemas que se generan por tener procedimientos operacionales mal estructurados.

POSIBLE CAUSA Y POSIBLE SOLUCIÓN
CAUSA
POSIBLE SOLUCIÓN
FALTA DISTRIBUIR EFICAZMENTE LOS ESPACIOS VACIOS
Realizar una distribución de máquinas de acuerdo al proceso de la prenda, evitando la peligrosidad de ésta
INEXISTENCIA DE UN TRABAJO EN EQUIPO
Crear un ambiente laboral positivo
DEMORA DE COLABORADORES SIN EXPERIENCIA - REPROCESOS
Crear un sistema de control
MÁQUINAS MUY JUNTAS Y FÁCILES DE PROVOCAR ACCIDENTES
La solución está en relación a la distribución de máquinas ya expuesto

Mejorar la distribución de las máquinas para llevar un mejor manejo y aprovechamiento de la capacidad disponible.
Reducir las distancias recorridas de más, con la clasificación de los materiales.
Facilitar el trabajo a la persona encargada de despacho.
Conjuntamente con los problemas que se ha encontrado en el área de producción, se ha visto también la ineficiencia con la que los colaboradores desarrollan los procesos de confección, esta demora esta tan grande que agranda el tiempo de proceso en producción, al igual que las máquinas mal distribuidas afectan al desarrollo productivo, se ha tomado la medida de estandarizar tiempo y métodos que nos ayuden de alguna manera a reducir costos y tiempos.
Somos conscientes que esta mejora nos podrá ayudar más adelante ya que la capacidad con la que se experimenta los cambios se han elevado a una nivel en que el operario será capaz de realizar trabajos más rápidos y ayudará al beneficio propio de la empresa y también la de él.

META DE LA MEJORA:

Al no existir un plan de producción dentro del área SUPLY GARMENT da como resultado constante reproceso, es por ello que la meta va estar en función de recudir éstos reprocesos.
SITUACIÓN ACTUAL:
De una cantidad de 3938 prendas confeccionadas por semana se arrojan 2953 prendas por reproceso

SITUACIÓN CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
Al implementar la mejora de una cantidad de 3938 prendas habría solo 394, pues se sabe que la mano de obra no presenta perfección.

META: REDUCIR DE 2953 PRENDAS REPROCESADAS A 394 PRENDAS.

CAPÍTULO V

VERIFICACIÓN DE LAS CAUSAS

SITUACIÓN NORMAL DE LA CAUSA
No existe una correcta distribución de máquinas y fácil acceso acceso a provocar accidentes.
0105 0311330204061831 32 1210 07 19 1621 22 09 13 08 20 1723 MESA DE RECEPCION MESA DE INSPECCION 25 28 2427 30 14 29 1526
ESCRITORIO

PUERTA 0105 0311330204061831 32 1210 07 19 1621 22 09 13 08 20 1723 MESA DE RECEPCION MESA DE INSPECCION 25 28 2427 30 14 29 1526
ESCRITORIO

PUERTA
01
05
03
11
33
02
04
06
18
31
32
12
10
07
19
16
21
22
09
13
08
20
17
23
MESA DE RECEPCION
MESA DE INSPECCION
25
28
24
27
30
14
29
15
26

ESCRITORIO

PUERTA
01
05
03
11
33
02
04
06
18
31
32
12
10
07
19
16
21
22
09
13
08
20
17
23
MESA DE RECEPCION
MESA DE INSPECCION
25
28
24
27
30
14
29
15
26

ESCRITORIO

PUERTA

Se observa algunas diferencias:
Máquinas en mala ubicación
No existe una adecuada distribución de planta (máquinas y equipos).
Máquinas muy juntas capaces de originar accidentes y congestionamiento ante cualquier emergencia.
La ubicación de las máquinas está totalmente desordenado en cuanto a procesos se trata.
No está equitativamente a una cierta distancia.

SISTEMA MODIFICANDO LA CAUSA
CREAR UNA DISTRIBUCIÓN EFICIENTE DE MÁQUINA

17 16 01 18 15 02 19 14 03 20 13 04 21 12 05 22 11 06 23 10 07 24 09 08 MESA DE INSPECCION MESA DE RECEPCION 30 31 32 3328 27 26 25 29
ESCRITORIO DE AUTORIDAD

PUERTA17 16 01 18 15 02 19 14 03 20 13 04 21 12 05 22 11 06 23 10 07 24 09 08 MESA DE INSPECCION MESA DE RECEPCION 30 31 32 3328 27 26 25 29
ESCRITORIO DE AUTORIDAD

PUERTAAl realizar la correcta distribución de máquinas y evitando riesgos de peligrosidad, permitirá un aumento de la productividad y reducirá reproceso
17
16
01
18
15
02
19
14
03
20
13
04
21
12
05
22
11
06
23
10
07
24
09
08
MESA DE INSPECCION
MESA DE RECEPCION
30
31
32
33
28
27
26
25
29

ESCRITORIO
DE AUTORIDAD

PUERTA
17
16
01
18
15
02
19
14
03
20
13
04
21
12
05
22
11
06
23
10
07
24
09
08
MESA DE INSPECCION
MESA DE RECEPCION
30
31
32
33
28
27
26
25
29

ESCRITORIO
DE AUTORIDAD

PUERTA

Mientras en lo propuesto se observa lo siguiente:
Máquinas en correcta ubicación.
Buena distribución de de planta.
Máquinas separadas, con fácil acceso y el libre disposición de pasar.
Una buena manera de poseer más orden y orientación.
Están separadas por metros de longitud.

SISTEMA EN CONDICIÓN NORMAL DE LA CAUSA
INEXISTENCIA DE UN TRABAJO EN EQUIPO

CUADRO ESTADÍSTICO DE RELACIÓN LABORAL EN EL ÁREA

Fuente: Oficina de Recursos Humanos
Este gráfico muestra que en el área SUPLY GARMENT falta cooperación, organización, integración e información ya que el rendimiento porcentual es relativamente bajo.
Se observa algunas diferencias:
Falta de comunicación.
Poca iniciativa de cooperar con los procesos.
Falta de motivación.
Falta de planeamiento y organización.
Falta de la técnica llamada "GHUNJO"

CREAR UN AMBIENTE LABORAL POSITIVO :

COOPERACIÓN: El comprender la importancia de trabajar en cooperación, esto por medio de talleres en el que se expliquen lo importante de trabajar de manera conjunta en el proceso de confección de la prenda.

ORGANIZACIÓN: Crear normas de comportamiento, a los cuales deban sujetarse todos los miembros y así alcanzar determinados objetivos

INTEGRACIÓN: Realizar eventos deportivos como campeonatos de fútbol y de volleyboll en fechas como el día del trabajador y aniversario de la empresa.

INFORMACIÓN : Realizar una vez por semana reuniones en los que los temas a tratar serán las soluciones a esas diferencias encontradas ;además de brindar al personal información que le ayude a su avance productivo como por ejemplo pegar la secuencia operativa del proceso de cada modelo a confeccionar.

Fuente: Recursos humanos

SISTEMA EN CONDICIONES NORMALES DE LA CAUSA
DEMORA DE LOS COLABORADORES POR FALTA DE CAPACITACIÓN COMETIENDO ALTOS NÚMEROS DE REPROCESOS

Estos números de reproceso se pueden medir a través del número de horas que se pierden por corregirlas
PROCESO

TIEMPO
Identificación de paquetes de reproceso

100 m
Distribución de paquetes de reproceso a puestos de máquina

70 m
Realización de arreglos

160 m
Supervisión de cc.cc

20 m
Verificación del trabajo en reproceso

30 m
Traslado de paquetes ya arreglados a mesa de inspección

70 m
Inspección de los paquetes ya arreglados

30 m
TOTAL

480 m

* Este diagrama muestra el recorrido de los paquetes en reproceso en un jornal de trabajo, esto se repite en todos los días de la semana, que da como resultado un total de 2880 minutos (48 horas) dedicados solo al arreglo de estos paquetes.

CREAR UN SISTEMA DE CONTROL ORIENTADO A TODOS LOS COLABORADORES

A través de:
Tarjetas de identificación del defecto
Defecto leve

Defecto de importancia

Defecto grave

Estas tarjetas serán emitidas por los auditores de Calidad al supervisar cada operación que esté realizando el operario al encontrar un defecto, esto permitirá identificar rápidamente el defecto y/o demora.

La tarjeta de ROJA mostrará un defecto leve de encontrarse una operación de inicio defectuosa.

La tarjeta ROSADA mostrará un defecto de importancia de encontrar una operación intermedia defectuosa.

La tarjeta CELESTE mostrará un defecto grave de encontrar una operación final defectuosa.

PROCESO MODIFICANDO LA CAUSA
PROCESO

TIEMPO
Identificación de paquetes de reproceso

15 m
Distribución de paquetes de reproceso a puestos de maquina

5 m
Realización de arreglos

30 m
Supervisión de cc.cc

10 m
Verificación del trabajo en reproceso

20 m
Traslado de paquetes ya arreglados a mesa de inspección

10 m
Inspección de los paquetes ya arreglados

30 m
TOTAL

120 m

* Este sería el nuevo tiempo de de arreglos de los paquetes, una vez realizado la identificación del defecto, en un jornal de trabajo, lo que a la semana daría un total de 720 minutos (12 horas)

PROPUESTA DE SOLUCIONES
Realizar un DAP maestro especificando cómo debería estar estructurado un proceso operativo y a la vez la distribución de planta para que los encargados de planta de los mismos, modifiquen sus DAP de acuerdo a lo establecido; realizar igualmente un formato de seguimiento de cumplimiento de confección de estos procesos para su pronta corrección.
Re aplicar el estándar del DAP maestro para que todas las operaciones realicen sus procesos y para que de esta manera a todos se le haga más sencillo leer o entender un proceso de su área o incluso de otra y que de esta manera se vuelva algo universal para los colaboradores de YOL FASHION.
Recopilar información de DAP a los encargados de dichos procesos para tener en red todos los procesos por área/sección, con ingreso restringido para el responsable del área.
Recopilar igualmente a los encargados de los procesos sus exámenes respectivos para las respectivas evaluaciones al personal.
Hacer una reunión con los jefes de producción establecer que para cada recurso proporcionado a cada empleado debe tener un encargado y este le haga seguimiento a las operaciones que originan un cuello de botella.
Realizar un cronograma de entrega de DAP actualizados por sección en donde se establezca, porcentaje de cumplimiento por semana, y continuo seguimiento a las operaciones.

Por lo tanto:
Los problemas A y D están relacionados entre sí ya que todo está enfocado en la falta de orden e ineficiente distribución del espacio de producción y por conclusión esto repercute en la demora en el abastecimiento de insumos.

CAPÍTULO VI

NORMALIZACIÓN

NORMALIZACIÓN

NORMAS DE CALIDAD
SEGURIDAD PERSONAL

Utilizar el uniforme dado dentro y fuera del área
No tocar los contactos eléctricos con las manos o zapatos húmedos
Emplear un asiento ergonómico para evitar cansancios prematuros
Sentarse con buena postura
Sujetarse los cabellos si son muy largos
No distraerse en el momento de operar la máquina
No ingerir alimentos en el área de trabajo

SEGURIDAD MECÁNICA

Revisar el estado de la máquina antes de realizar un trabajo
Regular las tensiones y colocar aguja de acuerdo a la calidad del material
No levantar la prénsatela cuando esté cosiendo
No forzar la máquina cuando esta inoperativa
La reparación será efectuada por una persona especializada
Limpiar, lubricar y realizar el mantenimiento de las máquinas

SEGURIDAD ELÉCTRICA

Revisar el estado de los cordones eléctricos
Realizar el enhebrado con la máquina apagada
Colocar el enchufe en el toma corriente en forma correcta
Probar el encendido para el funcionamiento de la máquina
Apagar la máquina cuando deje de coser

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar y aplicar los conceptos y estrategias para lograr resultados efectivos a través de los recursos materiales y del potencial humano que dirige

CRONOGRAMA DE ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL SEMANAL
JEFE DE ÁREA

ACTIVIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
SECUENCIA DE OPERACIONES

TIEMPO STANDARD DE UNA OPERACIÓN

CONTROL DEL BALANCE DE LÍNEA

DISTRIBUCIÓN DE MÁQUINAS

CONTROL DE CALIDAD

ACTIVIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
SISTEMA DE CONTROL

PROPUESTA DE CAPACITACIÓN
TEMARIO
Alcanzar los estándares de la calidad y mejorar los procesos continuos de cada proceso.
Alcanzar en el nivel de confiabilidad de los colaboradores para así poder impulsar nuestros diseños.
Ser eficientes en cada proceso nos permitirá generar más ventajas en cuanto a la competencia.
Concordancia para los colaboradores y el trabajo en equipo.
El rápido desenvolvimiento a la ejecución de procesos.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
CAPACITADOR
Adecuada enseñanza de manera entendible.
Desenvolvimiento y aprendizaje de confección textil.
Adaptación al campo laboral.
Amplios conocimientos de procesos textiles.
CAPACITADOS
Aprender los procesos necesarios.
Buena evolución de estrategias y soluciones favorables.
Obtener mucho conocimiento de procesos textiles.
Adaptarse y poseer las habilidades necesarias.
HORAS DE DURACIÓN = 30 HORAS

CAPÍTULO VII

CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones

Con la implementación de la mejora se reducirá a un 10 % los reproceso , lo que significa que de 3938 a 394 prendas

Se podrá tener un buen balance de línea el cual permitirá una adecuada distribución de máquinas que no orige tiempos improductivos.

Mejorar la productividad y eficiencia del área SUPLY GARMENT a un 85%

Solo tener un rango de 5 – 10% de reproceso , pues la mano de obra presenta imperfecciones

Recomendaciones.

Identificar acciones de prevención de posibles defectos que pudiesen reducir la productividad utilizada en el proceso de confección.

Trabajar siempre con datos estadísticos que permitirán calcular las fallas al inicio del proceso y no al final.

Mejorar la competitividad de la EMPRESA, considerando al operario como parte indispensable en el proceso de confección.

Mejorar la salud y seguridad dentro del área.

Proyecto de Mejora en una empresa de Confecciones

Recommend Documents