PROYECTO DE AULA: Estudio de caso: Identificación de las principales estrategias utilizadas por una cadena de abastecimiento. (PRIMERA ENTREGA)
EQUIPO DE TRABAJO:
C DIGO:
NOMBRES DE LOS ESTUDIANTES:
1321790124
LUZ DAYANA ROJAS GARCES
1331980403
PAULO ALEXANDER OSPINO GOMEZ
1331980640
MIGUEL ANGEL RODRIGUEZ HUERTAS
(Pendiente)
MARIO DE LA HORTUA QUIROGA
MODULO: INTRODUCCION A LA LOGISTICA INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO. MAYO DEL 2014
Estudio de caso: Identificación de las principales estrategias utilizadas por una cadena de abastecimiento
Tabla de contenido 1
Objetivo Principal .............................................................................................. 3
2
Objetivos Secundarios ...................................................................................... 3
3 Identificación de las decisiones de la cadena de abastecimiento del Caso Zara INDITEX: ................................................................................................................. 4 3.1
Estratégicas: .............................................................................................. 4
3.2
Planeación: ................................................................................................ 4
3.3
Operativas: ................................................................................................. 5
4 Asociación entre Decisiones y Directrices (hilos conductores) de la cadena de abastecimiento del Caso Zara INDITEX: ................................................................. 5 4.1
Instalaciones .............................................................................................. 5
4.2
Inventarios.................................................................................................. 6
4.3
Información ................................................................................................ 6
4.4
Transporte .................................................................................................. 6
4.5
Aprovisionamiento...................................................................................... 6
4.6
Fijación de precios ..................................................................................... 7
5
Métricas de desempeño y decisiones logísticas ............................................... 7
6
Desempeño de Instalación (Nuevas estrategias) ............................................. 8
1
Establecer una metodología de observación e interpretación de las diferentes actividades requeridas dentro de una cadena de abastecimiento que conlleven a la identificación de las posibles estrategias de ajuste que deriven en la satisfacción de las necesidades del cliente y estén conectadas con la estrategia competitiva generando el éxito de la cadena.
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Objetivo Principal
Objetivos Secundarios
Identificación de las decisiones clave dentro de la estrategia de la cadena de suministro, para poderlas clasificar en corto, mediano o largo plazo. Adquirir destreza en la clasificación de las decisiones según su propósito en estratégicas, de planeación y operativas. Generar habilidades para asociar los diferentes tipos de decisión de la cadena de suministro con las directrices establecidas por la cadena.
Clasificar y asociar cada una de las decisiones de cadena de abastecimiento según sean estratégicas, de planeación u operativas, al igual que identificar la métrica de desempeño y asociarlas con decisiones logísticas y tener la claridad y la propiedad de idear nuevas para medir igualmente el desempeño.
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Identificación de las decisiones de la cadena de abastecimiento del Caso Zara INDITEX:
La mayoría de las decisiones de ZARA son a corto plazo ya que de eso se trata la eficiencia en su cadena logística, no queriendo decir que las de mediano y largo plazo también estén presentes durante su proceso. 3.1
Estratégicas:
La determinación de no hacer dos colecciones de ropa por año sino estar bajo la premisa de colecciones vivas que varían con la misma velocidad que se modifican los gustos de sus consumidores Creación de clima de escasez y oportunidad inmediata (Stock altamente variable) creando la percepción en el consumidor que lo que no compre de inmediato muy seguramente no lo conseguirá una semana después porque muy seguramente encontrara una nueva colección en ese lapso de tiempo Producción de moda para las masas no se conforma con satisfacer un nicho especifico de mercado si no que ofrece colecciones altamente demandadas por gente del común que a un precio razonable encuentran ropa de diseños exclusivos de excelente calidad. Tener como socios a sus proveedores, teniendo un intercambio constante de información. Atraer al cliente con un concepto diferente de comercialización Inversión constante a todas las áreas de la compañía e Integración de tecnología de vanguardia esto a su vez con una actualización continua a todos los involucrados en el proceso.
3.2
Planeación:
Constante comunicación desde la oficina central con cada una de sus tiendas ubicadas en diversas partes del mundo para establecer el tipo de compra y demanda de sus clientes.
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Seguimiento a diario a las tendencias actuales de la moda interactuando con los diferentes ambientes donde se desenvuelven sus principales consumidores Implementación de altos componentes de tecnología y capital más allá de la mano de obra haciéndolas complementarios. Descubrimiento de la demanda básica de los clientes reflejada en un SuperServicio y pedidos perfectos. Calidad, variedad y precios bajos Alto número de diseñadores, esto permite cumplir inmediatamente a la demanda del cliente, rapidez y confiabilidad.
3.3
Operativas:
La premisa de fijación en el costo total y no solamente en el de mano de obra. La integración vertical de la empresa como modelo casi único de operación en las empresas del sector de confección, ya que diseña, fabrica y vende por medio de su propia empresa. La comunicación entre las fábricas y en centro de logística por medio de carriles de 200 km. La rapidez de reacción y colocación de un producto en el lapso de tiempo de diseño hasta la puesta en tiendas para su venta atendiendo las sugerencias de sus compradores y las tendencias actuales de la moda. Excelente método de transporte y la Logística de entrada y salida hace una Producción eficiente
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Asociación entre Decisiones y Directrices (hilos conductores) de la cadena de abastecimiento del Caso Zara INDITEX:
4.1
Instalaciones
El hilo conductor de las instalaciones es de gran aporte al caso que estamos revisando ya, que nos determina la comunicación que debe existir desde la oficina central con cada una de sus tiendas ubicadas en diversas partes del mundo para establecer el tipo de compra y demanda de sus clientes. Ya que cuanto mayor Página 5|9
será la capacidad de respuesta requerida para la cadena, mayor será el número de instalaciones necesarias, así como su capacidad y flexibilidad. La asociación entre decisiones y directrices en cuanto a instalaciones en Zara se ve reflejada en una amplia red de talleres, una alta cantidad de tiendas alrededor del mundo y una capacidad de producción en alto volumen.
4.2
Inventarios
Este hilo conductor de Inventario aporta a lograr la satisfacción del cliente de manera oportuna ya que afecta de manera proporcional a la respuesta de la cadena, dado que corresponde a tener la provisión de materia prima, la provisión de material terminado y la salida del material terminado, logrando el abastecimiento adecuado para las tiendas en las cuales se distribuye la mercancía
4.3
Información
El hilo conductor de la Información en la 3 decisiones encontradas desde la estrategia hasta la operación, va atado a la comunicación que se debe tener en los procesos de inventario para los cambios inmediatos de stock ligados al medio de transporte que aporta que el cambio de colección este en 2 semanas distribuida en los almacenes según la demanda de cada almacén y contribuyendo a la fijación de costos de acuerdo con la integración vertical de la empresa como modelo casi único.
4.4
Transporte
La directriz del transporte es clave en el caso de ZARA cuando las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 Km que unen las fábricas con el centro logístico. Esta directriz esta asociada con estratégicas y de operación, optimizando recursos y procesos.
4.5
Aprovisionamiento
La directriz del aprovisionamiento se ve reflejada en las decisiones de planeación y operativas de ZARA, al tratar como socios a sus proveedores, al establecer estrategias logísticas con sus proveedores y que estos son sus mejores amigos.
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4.6
Fijación de precios
La directriz de la fijación de precios va muy asociada de la mano de decisiones estratégicas, este es el caso de ZARA, quienes buscan unos precios razonables, aun tratándose de diseños exclusivos y de excelente calidad. La estrategia planteada está ligada a diferentes componentes: ser una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos.
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Métricas de desempeño y decisiones logísticas
Entre algunas de las características que identifican a la innovación estratégica se destaca la ruptura con la definición tradicional del negocio y los supuestos de que es lo que lleva al mismo al éxito. No se trata de simplemente extensiones de línea de productos, expansión geográfica, o mejoras tecnológicas. Se requiere el desarrollo de algunos nuevos conocimientos y capacidades que son puestos en práctica antes que cualquier competidor por lo que no hay una fórmula clara para alcanzar el éxito (Govindarajan et al, 2005).
El segundo elemento clave para la caracterización de una innovación estratégica, es la redefinición del quién. Las empresas deben elegir estratégicamente a sus clientes. El aspecto fundamental está en identificar nuevos clientes o bien re segmentar la base de clientes existentes con el fin de crear un nuevo segmento. Como bien menciona Markides (1997), para que un segmento de consumidores o nicho califique como una innovación estratégica, es necesario que crezca hasta convertirse en un mercado masivo, llevando a que las reglas de juego de la empresa innovadora se conviertan en las reglas de juego en la industria. El tercer factor caracterizante es la redefinición del que. Para que ocurra una innovación estratégica, es primordial que una empresa identifique las nuevas o cambiantes necesidades, deseos o prioridades de los consumidores, con el fin de desarrollar nuevos productos o servicios que las satisfagan. El cuarto factor es la redefinición del cómo. Las empresas deben explotar al máximo sus competencias existentes a efectos de crear nuevos productos o una mejor manera de hacer negocios y luego encontrar el segmento de mercado adecuado. Es crucial que la empresa explote al máximo sus competencias para de esta manera poder desarrollar estrategias que le permitan agregarle valor. Finalmente, el último factor de una innovación estratégica es el de iniciar en diferentes puntos el proceso de pensamiento para desarrollar nuevas ideas en su negocio. La empresa debe abordar entonces el factor estratégico desde distintas perspectivas para así encontrar nuevas maneras de competir. Página 7|9
Es de gran importancia identificar los recursos estratégicos para Zara ya que son necesarios para establecer una ventaja competitiva sobre los competidores y prosperar en este mercado tan competitivo. De esta manera, ésta empresa española debe proteger sus recursos estratégicos para que no sean sustituidos, imitados o comprados en el mercado. Los recursos estratégicos son los que determinan la habilidad de prosperar de cada uno de los participantes.
Para el análisis del caso de Zara, las variables a analizar son las siguientes: a. Factores que le otorgan a Zara una ventaja competitiva sobre sus competidores. Para esto, se hará referencia al modelo de las cuatro P. Este modelo incluye cuatro elementos, producto, precio, plaza y promoción. Los factores que más influyen en Zara y su estrategia son el producto (operaciones y diseño) y la plaza (las tiendas Zara están ubicadas en las principales áreas comerciales, shoppings y avenidas). b. Modelo de negocios de Zara. Este modelo incluye cuatro componentes, diseño, producción, logística y distribución. Se va a analizar cada componente en detalle.
c. Ciclo de vida del producto en relación con el ciclo de vida de la de industria de la moda: Esto es una de las principales ventajas competitivas de Zara y por ende un factor pertinente a analizar.
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Desempeño de Instalación (Nuevas estrategias)
Toda la producción, con independencia de su origen, se recibe en los centros logísticos de cada una de las cadenas, desde los que se distribuye simultáneamente a todas las tiendas del mundo con una frecuencia elevada y constante. Uno de los factores competitivos centrales tanto de Zara como del grupo Inditex es la entrega a tiempo del producto y la capacidad de que el tiempo entre la decisión de producir un artículo y su posterior envío a las tiendas no sea superior a dos semanas para cualquiera de los negocios ubicados en los 68 países. Sus competidores tardan en comparación cuarenta días en el caso de H&M y arriba de sesenta si tomamos el ejemplo de Benetton. El centro de logística ubicado en Arteixo (La Coruña) fue y continúa siendo el eje del sistema de distribución de Zara y una de las claves del modelo de negocios. Luego de una serie de obras y expansiones, ha alcanzado una superficie de 400.000 metros cuadrados, empleando 1.000 trabajadores. Además de esto, este centro está conectado con las dieciocho plantas que proveen las prendas de ropa Página 8|9
Zara a través de los distintos túneles y canales que ocupan una superficie de 250km. (Ferdows, 2003) ; ahora los locales de venta resultan ser un aspecto fundamental en el modelo de negocio y por ende la empresa le da una gran importancia al exterior e interior de las tiendas. Como se explicó en la sección anterior, las vidrieras son esenciales ya que actúan como fuente de promoción. En cuanto a la política de expansión de su negocio, la estrategia de Zara y del Grupo Inditex ha sido en la mayoría de los casos, la inauguración de tiendas gestionadas por la propia empresa. Solamente en mercados con tamaño pequeño o con grandes diferencias culturales el Grupo acude a la instalación de locales mediante el otorgamiento de franquicias
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