SADRŽAJ
1. UVOD................................................................................................................................................2 2. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM...................................................................................4 3. SPECIJALNI DOGAĐAJ...............................................................................................................11 PRINCIPI KOJI ODREĐUJU PRISTUP EVALUACIJE:................................................................41 5. LIDERSTVO SPECIJALNIH DOGAĐAJA..................................................................................42 6. TEHNIKE ZA PROMOCIJU SPECIJALNIH DOGAĐAJA........................................................48 7. SPONZORSTVA SPECIJALNIH DOGAĐAJA...........................................................................54 8. PRIMER REALIZACIJE SPECIJALNOG DOGAĐAJA PRIMENOM KONCEPTA PROJEKTNOG MENADŽMENTA...................................................................................................60
1
1. UVOD Ovaj specijalističko strukovni rad ima za cilj da analizira teorijske i praktične aspekte primene koncepta projektnog menadžmenta za realizaciju projekata specijalnih događaja. Primenom koncepta biće prikazan konkretan primer realizacije specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel“. Koncept upravljanja projektom, kao i mnoge druge metode i koncepti savremenog menadžmenta, nastao je u vojnoj industriji prilikom realizacije složenih i skupih vojnih programa i projekata. Danas se koristi za upravljanje realizacijom raznovrsnih projekata i programa što ću iskoristiti kao bazu za ovaj rad.
Ovaj koncept se bazira
na postupku uspostavljanja takve
organizacione forme koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta. Omogućava najefikasnije korišćenje raspoloživih metoda resursa i ljudi u procesu realizacije projekta. Menadžment specijalnih događaja je grana menadžmenta koja se naglo razvija sredinom devedesetih godina prošlog veka. Globalna svetska ekonimija teži usavršavanju i specijalizaciji ljudi u poslu kojim se bave. Kako se profesija menadžera specijalnih događaja razvija kroz obrazovni sistem, ljudi specijalizovani za tu oblast menadžmenta će biti veoma traženi. Uz to ova profesija razvija multifunkcionalne veštine koje formiraju osnovnu menadžment bazu. Dobar menadžer specijalnih događaja mora biti specijalista za marketing, ljudske resurse i finansije da bi kontinuirano organizovao uspešne događaje. Obučeni tako praktičnim veštinama menadžeri specijalnih događaja lako uspevaju u različitim profesijama, kao što su odnosi sa javnošću, upravljanje projektima i ostalim vidovima biznisa, koji za njih spadaju u kategoriju „uobičajenih zadataka“ u organizaciji specijalnog događaja. Specijalni događaji predstavljaju kombinaciju istorije, kvaliteta i vrednosti koje zajedno proizvode jedinstven program, koji se u današnje vreme sve češće koristi u zadovoljavanju kako opštih društvenih potreba, tako i potreba pojedinaca i organizacija.
2
Ovaj rad, može se reći, predstavlja sintezu svih neophodnih organizacionih i marketinških koraka, koncepta, faza i sredstava, sa ciljem da se isplanira i na adekvatan i profesionalan način realizuje uspešan specijalni događaj. Na osnovu prethodno pročitane i analizirane literature kao i iz praktičnog iskustva u ovoj sferi poslovanja, došla sam do ideje da primenim koncept upravljanja projekitma u realzaciji specijalnog događaja. Prvi deo rada obuhvatiće prikaz koncepta projektnog menadžera, specijalnih događaja i njihovu realizaciju, kao i način na koji se dolazi do uspešnog događaja, dok je drugi deo rada posvećen konkretnom primeru realizacije specijalnog događaja, «otvaranje splava Angel». Služeći se primerom projekta „Otvaranje splava Angel“ želja mi je bila da na dobro opisan i primerom objašnjen način, približim svakom čitaocu i potencijalnom organizatoru događaja, sve mogućnosti i specifičnosti organizovanja nekog događaja. Ovim radom pokušavam da spojim teorijski deo sa praktičnim delom i tako, i sama proširim svoje znanje iz oblasti menadžmenta specijalnih događaja koji, po mišljenju mnogih eksperata, čeka široka primena u poslovnom svetu i svetla budućnost.
3
2. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM 2.1. Definisanje koncepta upravljanja projektom Pod projektom se podrazumeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli definisani ciljevi, u predviđenom vremenu sa predviđenim troškovima. “Upravljanje projektom je umeće kako izvoditi projekat saradnjom ljudi u dogovorenom vremenu, određenim sredstvima rada i troškovima, sa željenim učinkom.”1 Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način. Koncept upravljanja projektom razvija nove metode planiranja i kontrole i odgovarajuću organizaciju koja omogućava usklađivanje svih aktivnosti i koordinaciju svih učesnika, što dovodi do efikasne realizacije projekta. Bazira se na uspostavljanju i korišćenju takve organizacione forme koja omogućava najefikasniju realizaciju projekta, odnosno, najefikasnije korišćenje raspoloživih metoda, resursa i ljudi za postizanje optimalnih rezultata u realizaciji projekta. “Upravljanje projektom je posao osiguranja krajnjih ciljeva projekta uz suoačavanje sa svim rizicima i problemima koji se javljaju u realizaciji. To je jedna specijalizovana oblast upravljanja koja je razvijena da bi se koordiniralo i upravljalo sa većim brojem kompleksnih aktivnosti u modernoj industiji.”2
1 2
Haus A.: Upravljanje projektima, Inforamator, Zagreb, 1975. Lock D.: Project Management, Gower Press, London, 1977.
4
Opšti koncept upravljanja projektom moguće je uz pomoć sledećeg opšteg modela upravljanja projektom, koji je prikazan u šematskom prkazu, slika 1.
UPRAVLAJNJE PROJEKTOM Postavljanje ciljeva
Planiranje
Organizacija
Određivanje strukture
Kontrola
Funkcije Kompletiranje personala
Rezultat
Rezultat Izračunavanje vremena
Vreme
Neophodne instrukcije
Vreme
Planiranje resursa Troškovi
Troškovi Utvrđivanje budžeta
Uzajamna povezanost
Slika 1. Opšti model upravljanja projektom3 “Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svetu i nezamenjiv, posebno kod složenih razvojnih i investicionih projekata.”4
3 4
Jovanović P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2004. Jovanović P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1995.
5
2.2. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom Osnovne karakteristike koncepta su uglavnom zajedničke za sve pristupe: - Svaki pristup koncepta upravljanja projektom podrazumeva definisanje i korišćenje odgovarajuće, odnosno najpogodnije organizacije za upravljanje realizacijom projekta, gde osnovnu ulogu igra organizaciona jedinica zadužena za upravljanje realizacijom projekta. - Svi pristupi konceptu upravljanja projektom, naglašavaju neophodnost formiranja i korišćenja odgovarajućeg informacionog sistema za upravljanje realizacijom projekta zasnovanog na računaru i odgovarajućim softverskim paketima. - Svi pristupi upravljanju projektom predlažu i koriste tehniku mrežnog planiranja i gantograma u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta.
2.3. Osnovni koncept upravljanja projektom Opšti koncept upravljanja projektom definiše se kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja: - planiranje realizacije, - praćenje realizacije, - kontrola realizacije. Osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati su: vreme, resursi i troškovi. Na taj način ovaj koncept upravljanja projektom sadrži tri osnovna modula: upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije projekta, prikazano na slici 2.
6
VREME
P R O J E K T N I T I M
PLANIRANJE REALIZACIJE
RESURSI
TROŠKOVI
-WBS tehnika -Ključni događaji -Procena vremena aktivnosti -Vremenski plan
-Procena materijala -Procena radne snaga -Raspoređivanje radne snage
-Procena troškova aktivnosti -Plan ukupnih troškova projekta
-Izveštaj o napredovanju radova -Izveštaj o ključnim događajima
-Izveštaj o stanju zaliha
-Izveštaj o troškovima aktivnosti -Zbirni iz veštaj o troškovima
PRAĆENJE REALIZACIJE
KONTROLA REALIZACIJE
INVESTICIONI PROJEKAT Slika 2. Šematski prikaz koncepta upravljanja projektom5
5
Jovanović P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2004.
7
2.4. Funkcionalni koncept project managementa Koncept project managementa u svetu se sve više razvija i ide u skladu sa dosta brzim razvojem menadžmenta kao opšte nauke o upravljanju poslovnim sistemima i poduhvatima. Od korišćenja osnovnog koncepta project managementa baziranog na softverskim paketima, gde su planiranje realizacije projekta, zatim praćenje i kontrola odvijanja na terenu, bile glavne mogućnosti i oblasti primena, došlo je do formiranja i korišćenja novih oblasti. Na osnovu detaljne analize teorije i prakse project managementa mogu se izdvojiti i definisati sledeće funkcionalne oblasti project managementa koje danas čine njegovu teorijsku bazu i realne mogućnosti za praktičnu primenu: 6
6
-
upravljanje obimom projekta
-
upravljanje vremenom
-
upravljanje troškovima
-
upravljanje kvalitetom projekta
-
upravljanje ugovaranjem
-
upravljanje nabavkom
-
upravljanje ljudskim resursima
-
upravljanje komunikacijama
-
upravljanje konfliktima
-
upravljanje promenama u projektu
-
upravljanje rizikom
Jovanović P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2004.
8
2.5. Nove tendencije u razvoju project managementa Project management, kao specijalizovana menadžment disciplina, se sve više razvija i ide u skladu sa brzim razvojem menadžmenta kao opšte nauke o upravljanju poslovnim i drugim sistemima i poduhvatima. Sve više poprima obeležja jedne opšte upravljačke discipline. Nove tendencije u razvoju project managementa:7 -
projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekata
-
projektno-orjentisana organizacija
-
program menadžment
-
multiprojektno upravljanje
-
virtuelni project management
2.6. Planiranje realizacije projekta Planiranje realizacije projekta predstavlja početnu fazu procesa upravljanja projektom, koja omogućava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja projektom, da se projekat realizuje u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima Potrebno je planirati odvijanje projekta u celini. Za svaku aktivnost u projektu treba proceniti potrebno vreme za izvršenje, i na osnovu tih podataka izračunati potrebno vreme za završetak pojedionih faza i završetak projekta u celini. Takođe treba odrediti potrebne resurse i njih povezati sa izvršenjem pojedinih aktivnosti. Planiranje realizacije projekta može biti: - globalno - detaljno
7
Jovanović P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2004.
9
Globalno obuhvata grubu razradu realizacije projekta i daje planove koji služe višem rukovodstvu. Detaljno planiranje precizno definiše sve elemente realizacije projekta i omogućava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontrolišu realizaciju svih delova i projekta u celini. Planovi se mogu razlikovati po elementima:8 - vreme, - resursi, - troškovi. Metode planiranja mogu biti: - gantogrami, - metode mrežnog planiranja. Pored ovih osnovnih metoda, koriste se i druge, pomoćne metode kao što su metoda organizaciono-tehnološkog struktuiranja projekta i metod ključnih događaja.
2.7. Praćenje i kontrola realizacije projekta Celovit pristup upravljanja projektom podrazumeva da se nakon planiranja obavlja praćenje i kontrola odvijanja realizacije projekta. Praćanje i kontrola realizacije obuhvata, pre svega, kontrolu vremena realizacije projekta, zatim praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo poređenje sa planiranim. Da bi se izvršilo dobro praćenje i kontola realizacije projekta neophodno je da se valjano postavi i organizuje sistem praćenja i izveštavanja. Ovaj sistem se sastoji od organizovanog skupa informacija i izveštaja koji se organizovano prikupljaju i u tačno određenom vremenu dostavljaju sa mesta realizacije projekta u bazu podataka.9
8 9
Jovanović P.: Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 1999. Jovanović P.: Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 1999.
10
3. SPECIJALNI DOGAĐAJ 3.1. Definisanje specijalnih događaja Termin „specijalni događaj“ je u početku bio korišćen kako bi opisao “najsrećnije mesto na planeti“. Godine 1955. kada je Volt Dizni otvorio Diznilend u Kaliforniji, zatražio je pomoć od Roberta Džejnija, tadašnjeg PR menadžera Diznilenda, suočivši se sa velikim problemom. Svakog dana u 17h na hiljade ljudi, oko 90% svih posetilaca, napuštalo je park. Problem sa tim masovnim odlaskom je bio u tome što je Voltovo najsrećnije mesto na svetu bilo otvoreno do 22:00h svakog dana. To je značilo da park svakog dana po pet sati posluje sa gubitkom, zbog troškova, kao što su plate radnika, komunalne usluge, kao i drugi izdaci. Za rešavanje ovog problema, Džejni je predložio da naprave noćnu paradu, koja bi se zvala „Main street electric parade“. Gomila splavova osvetljena hiljadama malih sijalica, plovila bi noću niz Glavnu ulicu, oduševljavajući hiljade posetilaca, koji bi ostajali da uživaju u spektaklu. Ova tehnika se i danas koristi u svim Dizni parkovima. Prema rečima producenata, ovaj spektakl za rezultat ima milione dolara sa tendencijom povećanja svake godine. Kada su novinari pitali Džejnija kako se zove taj program, odgovorio je: „Specijalni događaj“. Na pitanje: „Šta je to specijalni događaj“, dao je možda najjednostavniju i najbolju definiciju specijalnog događaja: „Specijalni događaj je nešto što je drugačije od normalnog dana u životu.“10 Opseg specijalnih događaja je sada toliko širok da je nemoguće napraviti definiciju koja bi obuhvatila sve oblike i nijanse specijalnih događaja. U okviru svog obimnog rada koji se tiče tipova specijalnih događaja, Getz predlaže da je specijalne događaje najbolje definisati u okviru njihovog konteksta. On daje dve definicije, jednu sa stanovišta onoga ko organizuje specijalne događaje, a drugu sa stanovišta posetioca11: 1. Specijalni događaj je događaj koji se dešava samo jednom, ili se retko dešava, i izvan je uobičajenih programa ili aktivnosti organizacije koja ih sponzoriše ili osmišljava. 2. Za potrošača ili gosta, specijalni događaj je prilika za socijalno ili kulturno iskustvo van uobičajenog izbora mogućnosti ili iznad svakodnevnog iskustva. Među atributima za koje Getz veruje da stvaraju osećaj "posebnosti" su: duh veselja, jedinstvenost, kvalitet, autentičnost, tradicija, gostoprimstvo, tematika i simbolizam. 1010 11
Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002 Getz D. and Frisby, Evaluation management effectivness in community-run festivals, 1996
11
Događaj je jedino sredstvo komunikacije koje nam pruža mogućnost da posetiocima omogućimo doživljaj u kome će učestvovati svim čulima i na taj način kreirati kompletan utisak. Događaj je jedno od najefikasnijih sredstava u komunikaciji sa ciljnim grupama. Svaki dobar PR stručnjak zna da organizacija specijalnih događaja znači sigurno prisustvo u medijima.
3.2. Pojam menadžmenta i menadžera specijalnih događaja Joe Goldblatt je definisao specijalni događaj kao jedinstven momenat u vremenu, slavljen ceremonijama i ritualima, kako bi zadovoljio specijalne potrebe. Ova definicija je nastala od Viktora Turnera koji je napisao: „Svako ljudsko društvo ceromonijama i ritualima slavi svoje radosti, tuge i trijumfe“. Po Turneru i drugim antropolozima, ceromonije i rituali su bili bitan faktor u proizvodnji, planiranju, upravljanju i kooordinaciji specijalnih događaja. I dok specijalni događaji okupljaju mnoge profesije, jedna osoba je uvek na kormilu broda. Ta osoba je menadžer specijalnih događaja.12 Menadžer specijalnih događaja je osoba odgovorna za istraživanje, upravljanje, planiranje, koordinaciju i evaluaciju određenog događaja. Menadžment specijalnih događaja je profesija koja podrazumeva javno okupljanje, a za svrhu ima proslave, obrazovanje, marketing i okupljanja. Termin javna okupljanja podrazumeva događaje vođene od strane profesionalaca koji okupljaju ljude sa zajedničkim ciljem. Iako jedna osoba sama može da organizuje neko dešavanje, logično je da neće biti jednako kompleksno kao i dešavanje u kome učestvuje 10 ili 10 000 ljudi. Zato, veličina i tip grupe će odrediti potreban nivo veština za profesionalnog menadžera specijalnih događaja. Sledeća ključna reč u definisanju specijalnih događaja je svrha. U svakodnevnom životu događaji se dešavaju spontano i zato nisu metodički, planski i efektni. Međutim, menadžeri specijalnih događaja počinju sa već osmišljenim ciljevima i usmeravaju sve akcije ka ostvarenju tih ciljeva. Menadžeri specijalnih događaja su odlični u svom poslu. Poslednja ključna komponenta sastoji se od četiri aktivnosti koje reprezentuju ovu svrhu: proslava, obrazovanje, marketing i okupljanja.
Proslavu
12
Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002
12
Karakteriše veselje, počevši od vašara i festivala do događaja u društvenim krugovima. Iako se termin „proslava“ može primeniti na obrazovne, marketinške i događaje okupljanja, on služi da obuhvati sve aspekte ljudskog života gde se događaji održavaju sa ciljem slavlja. Proslave se obično odnose na zvanične ili praznične svečanosti, kao što su parade, gradski događaji, religijski običaji, politički događaji, venčanja, godišnjice i drugi događaji, koji se odnose na lične ili organizacijske momente, život ili na istorijski bitne trenutke. Obrazovanje Od prvog događaja u obdaništu ili predškolskom, do događaja koji će uslediti u daljem školovanju, obrazovni događaji obeležavaju, donose, testiraju i podržavaju rast i sazrevanje svih ljudskih bića. Ovi događaji mogu biti socijalni, kao što je proslava školske mature, ili profesionalni, kao što je dobijanje sertifikata. Bez obzira na svrhu, javna okupljanja su ili primarno ili sekundarno vezana za obrazovanje. Primeri obrazovnih događaja obuhvataju sazive, dodeljivanje diploma, okupljanje bivših školskih generacija, korporativne treninge, sastanke i konferencije sa edukativnim kontekstom, kao i potpuno novu aktivnost poznatu kao obrazovno-zabavni program. Marketing Marketing događaj predstavlja suštinski deo svakog marketing plana. Zajedno sa reklamiranjem, odnosima sa javnošću i promocijama, događaji služe u kreiranju svesti i ubeđivanju potencijalnih klijenata da kupe određeni proizvod ili uslugu. Ovi događaji mogu biti privatni ili javni. Maloprodaja je kroz istoriju koristila događaje za unapređenje prodaje, a sada i druge vrste biznisa shvataju da su događaji „licem u lice“ efektivan način za zadovoljenje ciljeva prodaje. Okupljanja Kada ljudi počinju da se okupljaju u znak sećanja, produbljivanja prijateljstva ili prosto sa ciljem zbližavanja grupe, oni tada sprovode aktivnost okupljanja. Aktivnosti okupljanja su prisutne u svim podfunkcijama specijalnog događaja, jer, ako specijalni događaj bude sproveden uspešno, spojiće ljude.
13
3.3. Vrste specijalnih događaja Specijalni događaji se dele na planirane i neplanirane13. Planirani događaji zahtevaju postavljanje, menadžment (upravljanje), izvršioce i određeno vremensko trajanje. Neplanirani događaji su nezgode, prirodne katastrofe, iznuđene reakcije. Takođe se se razlikuju po veličini i obimu kategorije događaja:14 • mega događaji (mega events); • događaji koji su postali obeležje grada/oblasti (hallmark events); • glavni događaji (major events). Događaji se takođe dele prema svrsi, ili prema sektoru kome pripadaju, na primer: javni, sportski, umetnički, turistički, kao i festivali i poslovni/korporativni događaji15. 3.3.1. Mega događaji (mega events) Karakteristike: Mega događaji su oni događaji koji su toliko veliki da utiču na opštu ekonomiju i pojavljuju se u globalnim medijima. Ovde spadaju: Olimpijske igre (slika 3.), FIFA svetski šampionat i svetski sajmovi, ali je veoma teško svrstati ostale događaje u ovu kategoriju. Definicija mega događaja po prof.dr Aleksandar Andrejeviću: “Mega događaji, po svojoj veličini i značaju, su oni događaji koji: 1. Privlači najmanje milion posetilaca 2. Kapitalni troškovi njihovog postavljenja i izvršenja iznose preko 500 miliona dolara. 3.Visok nivo zainteresovanosti javnosti i masovnih medija, 4.Usmeren je na tržište međunarodnog turizma”16.
Slika 3.Otvaranje olimpijskih igara u Pekingu
13
www.scrivd.com www.scrivd.com 15 G.AJ. Bowdin, I.McDonnell,J.AIIen and W.O'Toole; Events Management, 2001 16 Prof.dr. Andrejević A, doc..Grubor A: Menadžment događaja, 2005 14
14
3.3.2. Događaji koji su postali obeležje grada/oblasti (hallmark events) Izraz "hallmark events" se odnosi na one specijalne događaje koji su se toliko poistovetili sa duhom i etosom grada ili regije da su postali sinonim za to mesto, a svest o tome da se oni održavaju je široko rasprostranjena. Istraživač turizma Ritchie daje sledeću definiciju ove vrste specijalnih događaja: “Veliki događaji ograničenog trajanja se dešavaju jednom ili se ponavljaju, a glavni cilj im je da izazovu svest, dopadljivost i profit turističke destinacije na duge ili kratke staze. Uspeh takvih događaja uglavnom leži u jedinstvenosti i statusu čime se stvara interesovanje i privlači pažnja”.17 Najpoznatiji primeri ove vrste specijalnih događaja su: Karneval u Riju, Tour de France, Oktobarfest u Minhenu, Guča. Ovi događaji su se poistovetili sa samom suštinom mesta i njegovih stanovnika, oni omogućavaju stalan priliv turista i stvaraju jako osećanje ponosa i svesti na internacionalnom nivou. Getz ih opisuje u smislu njihove mogućnosti da određenom gradu/regiji omoguće konkurentsku prednost u odnosu na druge: Izraz "hallmark event" se koristi da opiše događaj koji se ponavlja i koji je izuzetno značajan, u smislu tradicije, atraktivnosti, imidža, ili publiciteta i koji zemlji koja ga organizuje obezbeđuje konkurentsku prednost. Vremenom, događaj i grad/regija postaju nerazdvojivi18.
Hallmark događaji imaju nešto veći broj tipova u odnosu na mega događaj i mogu biti: 19 1. Sportski hallmark događaji 2. Poslovni hallmark događaji 3. Kulturni hallmark događaji
17
Johnny Allen, William O Toole, Robert Harris, Ian McDonnell,”Festival and special event management”, 2008 G.AJ. Bowdin, I.McDonnell,J.Allen and W.O'Toole; Events Management, 2001 19 Prof.dr. Andrejević A, doc..Grubor A: Menadžment događaja, 2005 18
15
1. Sportski hallmark događaji Vimbldonski teniski turnir Zanimljivost: Vimbldon (Wimbledon) Teniski turnir, koji se održava u gradu Vimbldonu (Južna Engleska) od 1877, najbolji je primer sportskog hallmark događaja (slika 4). Najstariji i najugledniji teniski turnir, koji se, svakog juna i jula, šest nedelja pre prvog ponedeljka u avgustu. Spada u grupu grend slem turnira pored Australian Open-a, USA Open i Roland Garros-a Slika 4. Prestižni teniski turnir "Wimbledon" 2. Poslovni hallmark dogadjaji - mogu biti međunarodni sajmovi i izložbe, a jedan od najpoznatijih sajmova je Međunarodni sajam automobila u Ženevi. Ženeva - sajam automobili U Ženevi je 2008. godine održan 78. Po redu Međunarodni
sajam
automobila.
Na
salonu
je
učestvovalo: 260 izlagača iz 30 zemalja na 77.550 kvadratnih metara sajmišta Palexpo (slika 5). Posetiocima je prikazano više od 1000 brendova i 130 svetskih i evropskih premijera. Za 11 dana trajanja ovogodišnji sajam je posetilo preko 700.000 ljudi, koji će za ulaznicu izdvojili 14 švajcarskih franaka. Slika 5. Prikaz jedne od hala u Ženevi Slika 5. Sajam automobila u Ženevi
16
3. Kulturni hallmark događaji - mogu biti poznati svetski festivali i karnevali. Karneval u Rio de Ženeiru (slika 6), počinje u poslednji petak pre uskršnjeg posta i traje do srede pre podne Karneval organizuju turistička organizacija grada i „Nezavisna liga škola sambe Rio de Žaneira“ U organizaciju su uključene i televizijske stanice koje direktno prenose ovaj događaj.
Slika 6. Prestižan karneval u Rio de Ženeiru
4. Umetnički, odnosno, zabavni hallmark događaji -mogu biti koncerti uglednih umetnika, umetničke predstave, odnosno prestižne izložbe (slika 7).
Slika 7. Koncert «The Rolling Stouns»
17
3.3.3 Glavni događaji (major events) Glavni događaji su oni događaji koji, svojim obimom i medijskom propraćenošću, privlače veliki broj posetilaca, imaju visok nivo medijske propraćenosti i ekonomske koristi. Ovoj vrsti specijalnih događaja pripadaju: a)
Sportski događaji To je većina top svetskih sportskih dešavanja: Formula I Grand Pri, Formula III, skijaški
šampionat, prvenstva kontinenata itd. b)
Kulturni događaji Kulturni događaji takođe spadaju u glavne događaje. Festivali kulture imaju brojne
zajedničke karakteristike, uključujući muzičku tematiku i vremenski određen program sa jasnim ciljem. South East Arts (1998) je festivale u svojoj oblasti, na osnovu svrhe i veličine festivala, podelio u sedam kategorija. Ova podela može se uspešno primeniti i na sve ostale festivale: 1. Opšte umetničke proslave sa visokim standardima: veoma su zahtevne i imaju dosta visoke ciljeve - da ispoštuju najviše standarde, da imaju široku medijsku propraćenost, da osvoje široku publiku, da ostvare visok nivo prihoda. 2. Festivali koji se slave na posebnim lokacijama: od malih sela do velikih gradova, ovi festivali imaju za cilj da okupe ljude, koji slave festival na lokalnom nivou. Često se odlikuju velikim brojem lokalnih grupa. Ova vrsta se deli na dve grupe: festivali koje vodi grupa volontera i festivale koje vode lokalne vlasti. 3. Festivali umetničkih formi: fokusirani su na određenu umetničku formu, nudeći jedinstvene mogućnosti publici da vidi originalne vrste radova. 4. Proslave koje se organizuju zbog određenih grupa stanovništva: na ovim festivalima izlažu se radovi određenih grupa ljudi na primer: invalida, mladih ljudi ili žena, i često se u okviru njih održava veći broj radionica. 5. Kalendarske proslave: kulturni ili religijski festivali. 6. Amaterski umetnički festivali: veliki, ali nisko profitni sektor koji uključuje hiljade ljudi. 7. Komercijalni muzički festivali
18
c) Poslovni događaji Organizacija poslovnih događaja podrazumeva: •
izložbe (sajmove),
•
sportske događaje,
•
različite vrste prijema u kompanijama,
•
izložbe na otvorenom,
•
promocije proizvoda,
•
konferencije,
•
motivacione programe.
Kao glavni razlozi organizovanja poslovnih događaja navode se: održavanje dobrih međusobnih odnosa (53%) i razvijanje svesti o marki proizvoda (47%)20. Izložbe prozvoda (sajmovi) zamišljene su tako da spajaju snabdevače usluga sa kupcima, omogućavajući kupcima da se na najbrži i najefikasniji način upoznaju sa asortimanom proizvoda. Sajamski nastupi su primarna promotivna orijentacija mnogih preduzeća, a posebno preduzeća koja nisu orijentisana samo na široku potrošnju, već isključivo na industrijske potrošače. Kao marketinška institucija, sajam omogućava susret kupaca i prodavaca na jednom mestu, u određeno vreme, a sa ciljem upoznavanja sa proizvodom i eventualnog sklapanja kupoprodajnih ugovora.
3.4. Stakeholderi Stakeholderi su osobe ili organizacije koje investiraju u specijalni događaj. Stakeholderi nekog festivala, na primer, mogu biti bord direktora, političari, predstavnici opštine ili grada, gde se festival održava, učesnici, javna preduzeća i drugi. Menadžer specijalnog događaja mora da skenira okruženje događaja i identifikuje kako interne tako i eksterne stakeholdere. Interni stakeholderi mogu biti članovi borda, profesionalno osoblje organizacije, gosti ili druge bliske osobe. Eksterni stakeholderi su mediji, predstavnici opštinske ili gradske vlasti, javna preduzeća, agencije itd. Da bi se postao stakeholder, ne mora se obavezno investirati novac u specijalni događaj. Emotivni, politički, pa i lični interes je pokazatelj ulaganja u neki događaj.
3.5. Funkcionalni model specijalnih događaja
2020
Goldblatt Dr. Joe, Special Events Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th
Edition, New York, 2002.
19
Definisati profesiju, identifikovati osnovne aktivnosti za rukovođenje i sagledati oblasti u kojima menadžeri specijalnih događaja deluju, na prvi pogled ne izgleda kao obimna analiza. Međutim, to je osnova u okviru koje počinje da izbija na površinu model specijalnog događaja. Taj model je prikazan na slici 8. i oslikava vezu između definicije, aktivnosti, podoblasti i stakeholdera specijalnih događaja. Ova slika obezbeđuje teorijski okvir iz koga se krajem XX veka intezivno razvija menadžment specijalnih događaja kao posebna disciplina.
PROFESIJA Menadžment specijalnih događaja Funkcija koja zahteva ljudsku usklađenost sa ciljem proslavljanja, edukacije, marketinga i okupljanja
PROFESIONALNO ZVANJE Menadžer specijalnih događaja Osoba odgovorna za istraživanje, dizajniranje, planiranje, koordinaciju i evaluaciju događaja
OBLASTI SPECIJALIZACIJE Primeri podoblasti: civilni događaji, konvencije, izložbe, sajmovi i festivali, značajni datumi, gostompimstvo, putovanja, sastanci i konferencije, poslovi prodaje, okupljanja, socijalna okopljanja, sportski događaji i turizam
STAKEHOLDERI Pojedinci ili organizacije koje finansijski, politički, emocionalno ili lično ulažu u događaj
3.5 Uticaj specijalnih događaja na okolinu Slika 8. – Model menadžmenta specijalnih događaja kao profesije21
21
Anton Shone, Bryn Parry, “Successful event management”, 2004
20
3.6. Uticaj specijalnih događaja na okolinu Specijalni događaji imaju čitav spektar pozitivnih i negativnih uticaja, kako na organizatore specijalnih događaja, tako i na finansijere i okolinu. Zadatak manadžera koji se bave organizacijom specijalnih događaja je da identifikuju i predvide ove uticaje i da pokušaju da naprave balans za sve strane, tako da na kraju sveukupni uticaj događaja bude pozitivan. Da bi se ovo postiglo, pozitivni efekti treba da se što više ističu, a negativni da se minimalizuju. Negativan uticaj može da se predupredi ukoliko postoji svest o potencijalnom problemu i pravovremena intervencija. Na kraju, uspeh događaja zavisi od toga da li je menadžer uspeo da napravi pozitivni balans između pozitivnih i negativnih uticaja i od toga da li je javnosti preneta pozitivna slika o kompaniji (pozitivan imidž) – prikazan na slici 9.
Ciljni marketing
Koristi za potrošača i gosta
Ciljevi organizatora
Podrška
Proizvodnja
Odnosi između gosta i domaćma
Podrška
SPECIJALNI DOGAĐAJ
Ekonomija
Sponzori i ciljevi partnera
Odnosi sa zajednicom
Podrška
Okruženje
Zajednica
Slika 9. – Uloga i uticaj događaja22
22
Julia Tum, Philippa Norton, J. Nevan Wringht, “Management of event operations”, 2006
21
Bez obzira da li događaj organizuju profesionalci ili volonteri, korporacije ili neprofitne asocijacije, upravljanje specijalnim događajima je umetnost i nauka. Postoje događaji koji se mogu dogoditi bez postojanja formalne organizacije, personala i detaljnog planiranja, ali kada oni postanu veći ili sofisticiraniji, neophodno je primeniti sve menadžment teorije i metode. Postavljena organizacija događaja mora obuhvatiti organizaciju i koordinaciju, liderstvo, planiranje, vrednovanje i kontrolisanje, upravljanje ljudskim resursima, finansiranje i marketing. Getz i Frisby su ponudili model menadžment sistema za specijalne događaje. U suštini ovaj sistem predstavlja niz nezavisnih i interaktivnih elemenata. Kao što se videlo iz ranijih izlaganja, svaka promena u ključnim faktorima okruženja će uticati na događaj i menadžment događaja, a i sam događaj značajno će uticati na zajednicu, ekonomiju i okruženje. U tom smislu menadžeri treba da budu osposobljeni da u svakom trenutku dobro shvate dinamiku međusobne zavisnosti, predvide promene i da se adaptiraju kroz primenu raznih strategija. Različite menadžment funkcije i aktivnosti na proizvodnji događaja su te koje treba da transformisu input-e u output-e. Proces transformacije uključuje akcije osoblja na smanjenom trošenju novca na potrebne nabavke, zemljište i objekte, koji su adaptirani da se koriste za postavljanje događaja i informacija u funkciji unapređenja marketing napora vezanih za događaj. Prikazani model na slici 10. pokazuje evaluaciju procesa: Evaluacija internog procesa - Odnosi se na
•
sve funkcije i programe, koji treba da zadovolje ciljeve kako bi operacije bile što efikasnije Eksterna
•
evaluacija
obuhvata
i
veze
organizacije sa drugim agencijama i stakeholderima i uticaje na njihove akcije U sistemu menadžmenta specijalnih događaja postoji kontinuirana interakcija između organizacije i njenog okruženja. Interno okruženje organizacije sastoji se od njegove strukture i različitih menadžment funkcija, koje su usmerene u pravcu proizvodnje događaja i kreiranja željenih rezultata.
22
GENERALNO OKRUŽENJE Globalne snage koje utiču na događaje , organizaciju događaja i turizam događaja
KONTEKST ZAJEDNICE Lokalne snage i usluge(drugi događaji, konkurencija, stakeholderi, resursi)
INTERNO OKRUŽENJE - Organizacija i njen menadđment sistem - Planiranje, vođenje, organizovanje, koordiniranje, regrutovanje osoblja, finansiranje, marketing
IZLAZI
ULAZI
INTERNA OCENA
EKSTERNA OCENA
Slika 10. – Sistem upravljanja događajima23 Takođe je važno znati da različiti uticaji zahtevaju različite načine na koji se može izmeriti stepen njihove uspešnosti. Na primer, socijalna i kulturna korist igraju vitalnu ulogu prilikom ocenjivanja opšteg uticaja događaja, ali da bi smo ove uticaje opisali, potrebno je koristiti pre narativni pristup nego statističku obradu podataka. Socijalna i kulturna korist može biti razmena iskustava, stvaranje osećaja ponosa na sopstvenu zajednicu, mogu uticati na lakše prihvatanje određenih grupa ljudi, na primer invalida, ili jednostavno doprineti proširenju kulturnih horizonata24. Specijalni događaji su izvanredna prilika da se upoznaju fizičke karakteristike destinacije, ali često sama okolina može biti veoma delikatna, pa posebnu pažnju treba obratiti na njeno očuvanje.
23 24
Lynn Van Der Wagen & Brenda R. Carlos. “Event Management” G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, 2001
23
3.7. Organizaciona struktura specijalnog događaja Iako mnoge organizacije menadžmenta specijalnih događaja nemaju mape organizacione strukture, sve organizacije imaju svoje interne strukture koje određuju važne stvari kao što su: promocije, rast i regulative za svakodnevne operacije. Slika 11. predstavlja tipičnu „flat“ organizacionu strukturu sa malim šansama za napredovanje i ogromnom moći u rukama dva glavna menadžera. Iako ovakve organizacije postoje, zadržavanje zaposlenih u ovakvoj strukturi je teško, jer većina ljudi ne vidi šansu za potencijalni napredak i promociju na drugo radno mesto.
Menadžer specijalnih događaja Asistent menadžera Koordinator događaja
Koordinator događaja
Koordinator događaja
Koordinator događaja
Koordinator događaja
Koordinator događaja
Slika 11. – Tradicionalna organizaciona struktura25
25
Getz, D. and Frisby (1996), Evaluation management effectivness in community-run festivals, Journal of Travel Research
24
Slika 12. predstavlja dinamičniju i kompleksniju organizacionu strukturu koja zaposlenima nudi više prostora i potencijala za napredovanje, dobijanje viših zvanja, i više specifičnih poslovnih zahteva. U ovakvim organizacionim strukturama vrhovni menadžment zaposlenima omogućava razne vidove treninga i obuka, koji će doprineti njihovom daljem poslovnom napredovanju. Jasno su podeljena odeljenja u okviru kojih se formiraju timovi koji omogućavaju lakše izvršavanje kopleksinijih zadataka. U ovakvoj strukturi moć je deligirana tako da timovi odgovaraju menadžerima svojih odeljenja, a zatim oni svojim pretpostavljenima.
Generalni menadžer Menadžer marketinga i prodaje Analitičar cena
Menadžer događaja Izvršni menadžer
Menadžer ljudskih resursa
Menadžer dizajna
Kordinator prodaje
Planer događaja
Fundraiser
Šef računovodstva
On-Site menadžer
Asistent
Računovođa
Asistent menadžera (1)
Menadžer nagrađivanja
Asistent dizajnera (5)
Slika 12. – Dinamična organizaciona struktura 26
26
http://www.scribd.com/doc/7319310/2-Tipovi-organizacione-strukture
25
Menadžer osoblja
Asistemt tima
4. MENADŽMENT SPECIJALNIH DOGAĐAJA Posmatrajući menadžment događaja kao proces, primećuje se da postoje uzročnici tog procesa, odnosno pojave koje utiču na njega i rezultati procesa, odnosno ono zbog čega je proces nastao, svrha samog procesa. Ako se slika 13. posmatra kao sistem, zaključuje se da ideje, potreba zajednice i posao čine ulaz, dok je sam događaj izlaz iz ovog sistema. Ovo dokazuje da se događaj ne dešava sam od sebe, već da je proizvod ukupno sagledanog dinamičkog sistema.
IDEJA POTREBA ZAJEDNICE POSAO
Slika 13. - Glavni proces -prvi nivo Ukoliko se prethodno pomenut proces menadžmenta događaja posmatra kao master proces, odnosno osnovni proces, onda se može zaključiti da je u njemu sadržano mnoštvo potprocesa, od kojih su pet ključnih prikazani na slici 14, i koji se svi moraju pozitivno ispuniti, da bi osnovni proces bio upotpunjen. Svi uspešni specijalni događaji imaju uobičajenih pet kritičnih faza, koje stalno treba potvrđivati da bi se obezbedila konstantna efektivnost. Ovih pet faza ili koraka uspešnog menadžmenta specijalnog događaja su27:
27
Johnny Allen, William O Toole, Robert Harris, Ian McDonnell,”Festival and special event management”, 2008
26
LUA EVA
3. Planiranje
a in rd oo ja ci
5. Evaluacija
K
4. Koordinacija
PROCES MENADZMENTA SPECIJALNIH DOGADAJA
E ANJ NIR
2. Dizajniranje
AJ DIZ
1. Istraživanje
CIJ A
ISTRAZIVANJE
JE AN R I AN PL
Slika14. – Proces menadžmenta specijalnih događaja
4.1. Istraživanje Kvalitetan proces istraživanja specijalnog događaja neophodan je jer smanjuje rizik. Bolje sprovedeno istraživanje pre samog događaja, dovešće do toga da se odvijanje samog događaja uklapa u planirani ishod organizatora i stakeholdera. Profesinalni PR menadžeri i drugi marketing ekspetri su posle mnogo godina shvatili vrednost istraživanja za precizno određivanje potreba, želja i očekivanja potencijalnih korisnika, odnosno kupaca. Vladine regulative zahtevaju studiju verovatnoće pre nego što odobre kapitalne investicije, a te studije upravo uključuju iscrpno istraživanje. Tri tipa istraživanja koja se koriste za početna, preliminarna istraživanja su: kvantitativno, kvalitativno i kombinovano istraživanje, koje predstavlja simbiozu prva dva. 4.1.1. Tehnike marketing istraživanja Pre nego što se novi proizvod ili usluga lansira na tržište, investitor ili proizvođač će sprovesti marketing istraživanje u cilju određivanja potreba, želja i očekivanja ciljne grupe. Marketing istraživanja pomažu u određivanju ciljnog ili primarnog tržišta, kao i sekundarnih i tercijalnih tržišta za specijalni događaj. Marketing istraživanja, takođe, pomažu u određivanju nivoa usluga koje gosti očekuju, ali i nivoa koje organizacija očekuje od svojih internih stakeholdera. Blagovremeno ulazeći u suštinu tržišta, lakše se uočavaju novi trendovi, razvijaju novi sistemi poslovanja i rešavaju mali problemi pre nego što postanu velike katastrofe.
27
4.1.2. Kvantitativo nasuprot kvalitativnom istraživanju Kvantitativno istraživanje Menadžeri specijalnih događaja najčešće koriste kvatnitativno istraživanje da bi odredili demografske informacije kao što su pol, godište, primanja, i druge korisne podatke o budućem tržištu za neki događaj. Ovakvo istraživanje je relativno jeftino da se sprovede i jednostavno za dalju analizu. Na narednoj slici 15. prikazan je tipičan model upitnika kvantitativne analize. Sledeća anketa će omogućiti organizatorima X događaja da odrede izvodljivost organizovanja datog događaja. Vaše učešće je važno, i mnogo će nam pomoći. Odgovorite na sva pitanja i pošaljite anketu nazad do 1. januara 2010. Muški Ženski
1. Pol? 2. Godine?
Ispod 25
26-34 35-44 45-60 61 i preko
3. Prihodi?
Ispod 20.000 din
20.000-40.000
preko 40.000
4. Ako se događaj održava za vreme leta: (Likertova skala) Neću učestvovati
Možda učestvujem
Verovatno učestvujem
Učestvujem
Ne znam
5. Ako se događaj održava za vreme jeseni: (semantička skala) Neću učestvovati
1
2
3
4
5
Učestvujem
6. Ukoliko ste na prethodno pitanje odgovorili sa 1 molimo Vas obrazložite razloge za ne učestvovanje. (otvoreno pitanje) ______________________________________________________________________________ _Molimo Vas pošaljite ovu aknetu do 1. januara 2010. na: Otona Župančiča 1 11070 Beograd ili na faks: +381 11 589 645 Slika 15. – Model ankete kvantitativne analize28 Bilo da se koristi pisana anketa ličnim intervjuom ili telefonski intervju, rezultati anketu su od velikog značaja.
Kvalitativno istraživanje 28
Agencija za istraživanje i razvoj Grey World Wide www.greyworldwide.rs
28
Konsultanti tržišnih istraživanja se oslanjaju na kvalitativnu analizu kada hoće da istraže skrivena značenja kvantitativnih analiza. Kvalitativna analiza pokazuje šta je ispod brojeva kvantitativne analize i da li je to važan korak ili ne u procesu marketing istraživanja. Ovaj tip istraživanja može da se sprovede u vidu fokus grupe, učesnik/posmatrač analizom ili studijom slučaja. Izbor najbolje metodologije zavisi od postavljenih ciljeva, dostupnog vremena i novčanih sredstava. Fokus grupu obično čini od 8 do 12 osoba koji imaju sličnu intelekt i iskustvo, a koji su spojeni radi diskusije. Trenirani pomagač vodi grupu kroz specifična pitanja kako bi obezbedio zaključke o ciljevima ili željama istraživanja. Vreme razgovora sa fokus grupom traje između 60 i 120 minuta i obično se sprovodi u prostorijama sa providnim ogledalom, gde stakeholderi nadgledaju ispitanike kako reaguju na pitanja, njihove promene u govoru tela i drugim gestikulacijama koje mogu da ukažu na razlike od njihovog verbalnog mišljenja. Diskusija fokus grupe se snima kako bi se kasnije mogla detaljno analizirati i definisati polja slaganja i protivljenja. Učesnik/posmatrač stil kvalitativnog istraživanja podrazumeva lociranje istraživača u neko okruženje gde će on učestvovati i posmatrati sve faktore datog društva. Primer ovakve analize nalazimo u situaciji kada se planira izmeštanje nekog događaja sa jednog mesta na drugo, kada menadžer događaja sam hoće da se uveri da je nova lokacija odgovarajuća za dati specijalni događaj. Intervjui sa ključnim osobama su najvažniji deo ovog istraživanja. Studija slučaja predstavlja dobro poznati metod u kvalitativnom istraživanju koja obezbeđuje da se pre samog događaja utvrde ključni faktori kako bi se događaj organizovao uspešno. Kvalitativne analize su generalno skuplje od kvantitativnih, usled vremena utrošenog na dobijanje konkretnijih, opsežnijih i tačnijih odgovora od samo brojeva. Troškovi obučenih osoba za vođenje intervjua, njihovo vreme, vreme za analiziranje podataka, i drugi troškovi utiču na ovo istraživanje. Iako su troškovi veći, većina menadžera specijalnih događaja insistira na obe analize kako bi proverila svoje pretpostavke ili dobila nove korisne informacije.
Kombinovano istraživanje
29
Najčešće,
menadžeri
specijalnih događaja koriste kombinaciju kvantitativnog i
kvalitativnog istraživanja kako bi doneli odluke o budućim događajima. Ovo kombinovano istraživanje omogućava menadžerima da dobiju veliki broj informacija uz prihvatljive troškove koristeći kvantitativni metod, a zatim i istraživanje skrivenih faktora korišćenjem kvalitativnog prilaza. Menadžeri specijalnih događaja treba da koriste male fokus grupe ili timove eksperata za pregled pitanja pre sprovođenja ankete. Eksperti moraju potvrditi da su pitanja jasna, razumna i spremna za početak ankete. Naredna slika 16. obezbeđuje da na jednostavan način menadžeri specijalnih događaja odrede koja istraživačka metodologija je najpogodnija za različite tipove istraživanja.
Cilj
Metod
Podaci o polu, godinama i primanjima
Pisana anketa
Analiziranje stavova i mišljenja
Fokus grupa
Istraživanje kulture zajednice
Učesnik/posmarač
metoda Identifikovanje uporedivih karakteristika
Studija slučaja
Prikupljanje demografskih i psihografskih podataka Slika 16. – Odabir najboljeg metoda istraživanja
4.1.3. SWOT analiza
30
Kombinovana metoda
SWOT alnaliza je dobila naziv po početnim slovima engleskih reči: Strenghs-Snage, Weaknesses-Slabosti, Opportunities-Mogućnosti, Treaths-Pretnje.29 SWOT analiza omogućava da se dobije odgovor na pitanje gde se u sadašnjoj situaciji organizacija nalazi. Pruža podršku u identifikovanju internih i eksternih promenljivih koji su preduslov za maksimalnu uspešnost specijalnog događaja. Snage i slabosti specijalnog događaja se uobičajeno utvrđuju pre nego što dođe do događaja. Tipične snage i slabosti date su na slici 17. i one mogu biti otkrivene kroz fokus grupu, ili individualnim intervjuima sa glavnim stakeholderima. Ako slabosti nadmaše snage i ako ne postoji način da se to eliminiše u periodu planiranja događaja, preporučuje se otkazivanje ili pomeranje događaja. Šanse i pretnje su dva ključna faktora koja se pojavljuju ako ne za vreme događaja onda posle njega. I pored toga u periodu istraživanja one moraju da se ozbiljno razmatraju jer mogu da ukažu na potencijalne kritične tačke događaja. Šanse su aktivnosti koje mogu da dovedu do velike dobiti događaja, bez značajnih ulaganja organizacionog odbora, dok nasuprot njima pretnje predstavljaju aktivnosti koje ograničavaju maksimalni potencijal specijalnog događaja. Snage
Slabosti
1.
Dobro finansiranje
1.
Slabo finansiranje
2.
Dobar sponzorski potencijal
2.
Nema potencijalnih sponzora
3.
Dobro obučeno osoblje
3.
Loše obučeno osoblje
4.
Brojnost volontera
4.
Malo volontera
5.
Dobri odnosi sa medijima
5.
Loši odnosi sa medijima
6.
Dobro mesto
6.
Loše mesto
Šanse
Pretnje
1.
Građanska slavlja
Vremenske nepogode
2.
Promocije privrednih komora
Politička previranja
3.
Pojavljivanje na proslavama
Opasnost od terorizma
4.
Povezanost sa medijima
Preterano konzumiranje alkohola
5.
Pobeđivanje na izborima
Mesto u lošem kraju
6.
Razvijanje više lojalnih radnika
Otkazivanje slavlja ili neposećenost
Slika 17. – SWOT analiza specijalnih događaja
29
Jovanović P, Petrović D , Mihić M, Obradović V. “Metode i tehnike upravljanja projektima”, FON, 2007
31
4.2. Dizajniranje: Zamisao uspeha Dizajniranje i osmišljavanje predstavlja možda najkreativniji i najzanimljiviji deo organizovanja specijalnih događaja, ali isto tako može predstavljati i veliki izazov, jer uglavnom ono što želimo nije uvek moguće i lako ostvariti. Zbog Dostavljac
toga menadžeri specijalnih događaja imaju težak zadatak da prvo osmisle nešto što će zainteresovati ljude oko njih, a onda da to sprovedu u delo. Pravilo
Dekorater Menadzer specijalnih dogadaja
broj jedan u ovoj fazi organizovanja specijalnih događaja je da “Ne postoji loša ideja”, dok drugo
Prodavac
Umetnik
Pisac
30
pravilo glasi: “Vrati se i pročitaj pravilo jedan!” Ne retko, menadžeri događaja okupljaju oko sebe ljude iz različitih oblasti: pozorišta, muzike, književnosti, igranja i tako generišu nove i originalne ideje za
Muzicki kompozitor
Menadzer zabave
Slika 7. – Kreativni uticaj
buduće događaje. Na slici 18. prikazan je kreativni uticaj na menadžera speijalnih događaja.
Slika 18. – Kreatibni uticaj
Kada se počne razgovarati o organizovanju specijalnog događaja timu se mora postaviti pitanje zašto? Iz tog pitanja se podstiče kreativna rasprava koja će metodom brainstorming-a doneti nove ideje i odgovore na sledećih pet ključnih pitanja “ko, gde, šta, kako i koliko”. Ovih šest pitanja sebi treba da postavi i da odgovori na njih svako ko namerava ili planira organizaciju nekog specijalnog događaja. Na slici 19, na sledećoj strani, pored šest ključnih pitanja, data su i podpitanja, koja pomažu u razjašnjavanju i lakšem davanju odgovora. Specijalni događaji zahtevaju ljude koji poseduju sposobnost da se lako kreću između levog i desnog kvadranta malog mozga. Desna strana mozga je odgovorna za kreativno, spontano razmišljanje, dok leva strana odgovara više logičnim aspektima našeg života. Menadžeri specijalnih događaja moraju biti podjednako dobri na obe strane da bi bili u stanju da funkcionišu efikasno. Ukoliko utvrde da im jedna strana ne funkcioniše dobro kao druga, moraju preduzeti korake u korigovanju toga kako bi dostigli maksimalan uspeh u menadžmentu specijalnih događaja31.
30
3 31
Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002.
Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002.
32
1. ZAŠTO? Zašto se organizuje ovaj događaj?
5.
KOLIKO ?
Koliko je planirano da se uloži u projekat? • Koliki je maksimalni mogući budžet? • Koliko je moguće / potrebno sakupiti sponzorstava? • Da li je ostvariv projekat sa planiranim budžetom? • Da li će rezultati projekta opravdati uloženi ◦Rad ◦Vreme ◦Resurse ◦Novac
• Koja je svrha i cilj ovog događajaa • Da li cilj opravdava uložena sredstva i budžet • Rezultati (pre i posle događaja) • Šanse za ponovno organizovanje događaja
2. KO? Ko su Vaši (naši) gosti? • Starosno doba • Parovi / pojedinci • Porodice • Uglavnom žene / muškarci • Da li gosti poznaju jedni druge? • Da li su gosti iz istog grada / zemlje • Samo zaposleni / nezaposleni • Broj gostiju
KAKO? Kako će se organizovati događaj? • Sponzorstvo • Sopstvena organizacija i spedstva • Saradnja sa specijalizovanom agencijom ◦ Naše idejno rešenje – agencijska realizacija ◦ Agencijska ideja i realizacija
4.
3. GDE?
ŠTA?
Gde je mesto održavanja događaja? • Lokacija potrebna / moguća • Kapacitet (u zavisnosti od broja gostiju) • Blizina servisnih usluga (hrana, piće, potreban propratni materijal...) • Enterijer prostora • Eksterijer prostora i okoline • Mogućnost brendiranja prostora • Mogućnost primanja većeg broja gostiju
Šta je Vaš (naš) događaj? • Prikupljanje sponzorstava • Korporativni događaj • Dobrotvorni događaj • Društveni događaj · Unapređenje prodaje · Promocija novog proizvoda / usluge · Stvaranje pozitivnog imidža firme · Ostali neprofitni događaji
Slika 19. – Šest ključnih pitanja u dizajniranju specijalnog događaja32
4.3. Planiranje specijalnog događaja 32
Julia Tum, Philippa Norton, J. Nevan Wringht, “Management of event operations”, 2006
33
Period planiranje je često najduži period vremena u procesu menadžmenta specijalnih događaja. Istorijski gledano to se dešavalo usled dezorganizacije. Dezorganizacija se najbolje ogleda u čestim promenama, kao rezultat zamena, dodavanja ili čak brisanja nekih odluka usled nezadovoljavajućeg istraživanja i dizajniranja. Bolje istraživanje i dizajniranje će dovesti do lakšeg i bržeg perioda planiranja. Pravilno i kvalitetno planiranje je od presudnog značaja kada je u pitanju organizacija specijalnih događaja. Uspešni događaj je direktan rezultat uspešnog procesa planiranja. Planiranje je proces koji počinje nekoliko meseci ranije (nekada čak i do godinu dana ranije), i kontinuirano traje sve do kraja događaja. Od presudnog značaja je da se u okviru planiranja nalazi vizija ili koncept koji se lako može pratiti, razumeti i koji je u osnovi jednostavan. Organizacija specijalnih događaja često podrazumeva učešće velikog broja ljudi iz različitih sektora preduzeća ili različitih privrednih grana, te je stoga neophodno postojanje konzistentnog i jasnog plana, kako bi svima koji su uključeni u proces planiranja bila predočena jedinstvena vizija i kako bi uloga svakog pojedinca u realizaciji događaja bila jasna. Bez planiranja, moguće je da sam specijalni događaj razočara ne samo ciljnu publiku, nego i same organizatore. Generalno posmatrajući, moguće je da događaj ne ispuni postavljena očekivanja i ne pruži tražene rezultate, čime su na gubitku i posetioci i organizatori. Da do toga ne bi došlo, neophodno je prvo dobro izanalizirati želje ciljne javnosti i detaljno razraditi strategiju planiranja događaja. Plan događaja treba da bude sveobuhvatan i fleksibilan. Za menadžere specijalnih događaja, plan događaja je veoma važan vodič, koji mora biti u mogućnosti da se prilagodi čitavom nizu različitih
uslova:
meterološkim,
kulturnim,
ekonomskim,
političkim,
konkurentskim
i
demografskim - koji se mogu menjati i uticati na događaj33. Često se dešava i da ljudi različite nacinalnosti, na razne načine, reaguju na određene elemente specijalnih događaja. Zato moramo voditi računa prilikom organizacije da ispoštujemo veru, kulturu, običaje i politička opredeljenja posetilaca našeg događaja. Kritičari koji se bave procesom planiranja tvrde da planiranje smanjuje fleksibilnost, koja može biti ključ uspeha događaja. Međutim bez plana, članovi tima bi imali nepotpunu ideju o ciljevima događaja, i ne bi imali sredstva kojima bi mogli da izmere postignuti uspeh. Efikasan plan ne umanjuje fleksibilnost, već nasuprot, on obezbeđuje jasnu sliku tekućeg operativnog 33
G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, Great Britain, 2001.
34
okruženja, i omogućava brzo reagovanje ako se to okruženje menja34. Dobro planiranje događaja predstavlja kompleksan proces koji ima mnogo nivoa, što prikazuje slika 20.
STRATEŠKI PLAN Određivanje vizije i misije događaja
Formulisanje SMART ciljeva događaja
Razvijanje strategije događaja
Posmatranje internog i eksternog okruženja (SWOT i PEST analiza )
OPERATIVNI PLAN Stalni plan • Pravila • Standardne procedure i metode
Plan za jednokratnu upotrebu • program • projekti • budžet
Organizaciona struktura • opis poslova
Slika 20. – Proces planiranja specijalnih događaja
34
G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, Great Britain, 2001.
35
Proces planiranja se obično deli na dva ključna procesa: strateško i operativno planiranje, priakzano u tabeli 1. Tabela 1. – Veza između strateškog i operativnog planiranja Nivo
Odgovornost Uprava, Senior menadžment
Ciljevi Porast profita
Rezultati Dugoročni – uspeh ili neuspeh na tržištu
Senior menadžment
Specifično i optimalno korišćenje sredstava, postizanje dogovorenih ciljeva
Kratkoročni – ciljevi po pitanju budžeta: ostvareni ili promašeni, tok robe i servisa ka potrošaču
Strateški
Operativni
Interes Efikasnost tj. Pozicija na tržištu, konkurentska strategija, vrednosti, finansijske kontrole Efikasnost, npr: procedure, kontrole proizvodnje, prodaje, kvalitet
U osnovi, strateški planovi se fokusiraju na određivanje misije, ciljeva, strukture i budžeta, kao i na odlučivanje o strategijama koje će dovesti do njihove realizacije. Operativni planovi se bave specifičnim etapama koje moraju da postoje da bi se implementirali strateški ciljevi. Strateški planovi bave se efektivnošću (da se rade prave stvari), dok se operativni planovi bave efikasnošću (da se stvari rade na pravi način). Obično prilikom organizovanja manjih događaja, strateško i operativno planiranje radi jedna osoba.35
4.3.1 Vizija i misija događaja 35
G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, Great Britain, 2001.
36
Svaki događaj treba da ima viziju i misiju. Vizija može biti odvojena od misije, ili se one mogu izražavati zajedno, ali obično vizija opisuje dugoročne ciljeve događaja. Misija je u najširem kontekstu zadatak koji organizacija događaja postavlja sama za sebe, počevši od razloga organizacije događaja, ulagača i glavnih ciljeva događaja. Svaki događaj ima jedinstvenu misiju, koja ga razlikuje od svih ostalih događaja.36 Vizija je ideja vodilja, strateška predstava, odraz očekivanja, nade i želje o budućem stanju i položaju preduzeća i načinima njihovog postizanja. Misija - pod misijom preduzeća se obično podrazumeva razlog ili svrha postojanja preduzeća. Kako se misija razvija? Svi festivali, izložbe i događaji se organizuju zato što jedna osoba ili grupa ljudi smatra da će održavanje događaja ispuniti neke potrebe u društvu, zajednici, regionu ili kompaniji. Ove potrebe variraju, ali su veoma bitne za razvoj vizije i misije.
Tačke gledišta ulagača
Određivanje svrhe događaja (misija, ciljevi ) Usaglašavanje pravila (šta i kako će se raditi )
Analiza eksternog okruženja Dogovor/revizija strateških planova
Evaluacija alternativnih strategija
Dogovor oko strateškog plana
Postavljanje glavnih ciljeva
Situaciona analiza (SWOT)
Operativni / taktički planovi
Posmatranje rezultata planova
Slika 21. - Proces strateškog planiranja Efikasno postavljena misija treba da da odgovor na nekoliko pitanja: • Ko su naši učesnici (potrošači)? • Koje potrebe učesnika zadovoljavamo? • Šta organizatori pokušavaju da postignu? Kada je jednom definisana misija, ona se može iskoristiti da bi se organizatori događaja fokusirali na određene zadatke, i jasno formulisali ciljeve i strategije događaja. Takođe je neophodno da svi učesnici u događaju imaju jasnu i razumljivu sliku o događaju i njihovoj ulozi u 36
G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, Great Britain, 2001.
37
njegovom okviru. Koherentno navedena misija može biti sredstvo od neprocenjive vrednosti za postavljanje zajedničkog pravca u timu i promovisanje jedinstva članova tima37. Postavljanje ciljeva događaja Kada je misija specijalnog događaja određena, organizatori događaja počinju sa postavljanjem ciljeva. Dobro osmišljeni ciljevi su ključni element u procesu planiranja, i uglavnom se izvode po modelu SMART: ODREĐENI (Specific) - pažljivo fokusirani na misiju događaja; MERLJIVI (Measurable) - izraženi u jasnoj i kvantitativno merljivoj formi tako da se njihov učinak može izmeriti nakon događaja; OSTVARLJIVI (Achievable) - da mogu biti ostvareni uz pomoć raspoloživih finansijskih, ljudskih i fizičkih sredstava; RELEVANTNI (Relevant) - primenjivi na trenutno okruženje u kom organizacija posluje; VREMENSKI ODREĐENI (Time Based) - moguće ih je ostvariti u određenom vremenskom periodu. Analiza eksternog i internog okruženja Kada su ciljevi događaja jasno definisani, sledeći korak u procesu strateškog planiranja je analiza eksternog i internog okruženja. To se može postići korišćenjem dve prethodno navedene tehnike. Prva je PEST analiza, odnosno analiza političkog (Political), ekonomskog (Economic), socijalnog (Socio-Cultural), i tehnološkog okruženja (Technlological), koja se često naziva i «skeniranje okruženja» i pomaže organizaciji da dobije kompletnu sliku okruženja u kojem posluje. Druga vrsta je SWOT analiza kojom se organizacija smesta u kontekst okruženja. Često se ova analiza naziva «analiza situacije» i podrazumeva analizu internih prednosti i mana38.
4.4. Koordinacija: Izvršavanje plana Šta je potrebno da bi se postao uspešan menadžer specijalnih događaja? Sposobnost da se donose prave odluke! Menadžeri se godinama školuju za koordinaciju specijalnih događaja i sa tim znanjem pokušavaju da u pravo vreme, na najbolji način donesu odluku koja će pozitivno uticati na dalji tok odvijanja celog događaja. Tačno je da menadžer događaja mora održavati pozitivnu 37 38
G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, Great Britain, 2001. G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, Great Britain, 2001.
38
atmosferu i svaki problem predstavljati kao izazov da bi došao do najboljeg rešenja, ali takođe je veoma važno kritički analizirati svaku promenu koja nastane u procesu koordinacije specijalnog događaja. Evo jednostavnog ali veoma korisnog načina za donošenje pravih odluka:
4.5.
•
Prikupiti sve informacije. Većina problema ima više strana za analizu
•
Razmotriti sve prednosi i konsekvence donešene odluke
•
Razmotriti finansijske posledice odluke
•
Razmotriti moralne i etičke posledice odluke
•
Napraviti odluku i ne vraćati se na nju
Evaluacija događaja
Šta je evaluacija dogadaja? Evaluacija događaja je proces kritičkog posmatranja, merenja i kontrole efekata događaja sa ciljem procene ostvarenja ciljeva događaja. Evaluacija je veoma važna zato što omogućava kompletnu postanalizu dogadaja i tačno identifikovanje onih elemenata događaja čije je izvođenje prošlo bez problema, kao i elemenata koji su se pokazali problematičnim i koje bi trebali poboljšati ili izbegavati. Evaluacijom sprečavamo da se sledeći put ponove iste greške i izvlačimo pouku za naredna dešavanja. Getz izdvaja ključne periode evaluacije događaja.
39
-Procena koja se radi pre događaja Procene koje se vrše u periodu istraživanja i planiranja. Nazivaju se i studije o izvodljivosti, a u okviru njih se određuje nivo pomoćnih sredstava koji je neophodan za izvođenje događaja. Takođe, tada se donose odluke o tome da li da se nastavi sa organizacijom događaja ili ne. Studija o izvodljivosti obuhvata istraživanje tržišta (na primer moguća reakcija publike na događaj), procene koje se odnose na posećenost, ulaganja i moguće koristi. Obično se izvrši poređenje događaja sa rezultatima prethodnih sličnih događaja. Rezultat studije može biti i postavljanje ciljeva i granica u odnosu na koje će se meriti uspeh projekta. -Evaluacija tokom događaja Evaluacija tokom događaja je proces praćenja progresa događaja kroz različite etape implementacije. Procenjivanje budžeta može imati za posledicu smanjenje troškova ili preusmeravanje novca. Posmatranjem događaja može se doći do promena koje ce poboljšati krajnji ishod događaja. Ovaj proces bitan je za kontrolu kvaliteta, kao i u obezbeđivanju vrednih informacija u konačnoj oceni događaja. -Evaluacija nakon događaja Ovo je najčešća forma evaluacije. Podrazumeva sakupljanje statističkih podataka i ostalih podataka vezanih za ishod događaja i nakon toga obradu i interpretaciju podataka. Evaluacija nakon događaja može biti i neka forma ispitivanja koje će istražiti mišljenje publike i izmeriti nivo zadovoljstva nakon događaja. Vrsta evaluacije zavisi od vrste događaja, ciljeva događaja i same publike. -Sakupljanje podataka Sakupljanje podataka o događaju može da se uradi na razne načine. Jedan od načina je da se posetiocima da da popune formular o događaju, koji je osmišljen tako da obezbedi korisne informacije. Drugi način je direktno posmatranje događaja od strane zaposlenih koji u njemu učestvuju. Ostali ključni učesnici događaja mogu pružiti viđenje stvari iz svoje perspektive: iz ugla sponzora ili domaćina događaja. Svi ovi ključni podaci treba da se zabeleže i iskoriste u razvoju i planiranju daljih koraka u procesu rukovođenja specijalnim događajem.
40
-Upitnici i pregledi Postoje razne vrste upitnika, od jednostavnih formulara sa povratnom informacijom (feedback), do detaljnih ispitivanja posetilaca i publike koje sprovodi obučeno osoblje. Vrsta ispitivanja zavisi od potreba i sredstava koja su planirana za događaj. Podaci se mogu sakupljati direktnim intervujom ili popunjavanjem specijalno dizajniranih upitnika. Takođe, moguće je raditi upitnike preko telefona ili slati upitnike poštom. Za koji god pristup da se odlučite, Getz i Veal predlažu da uvek treba imati na umu sledeće aspekte:
•
Cilj: Krajnji cilj i zadatak pregleda treba da bude jasno definisan.
•
Dizajn pregleda: Treba da bude jednostavan. Pitanja treba da su jasna i nedvosmislena. Veličina ispitanog uzorka: Broj učesnika mora da bude dovoljno veliki da se
•
obezbedi dovoljno velika veličina reprezentativnog uzorka. Veličina uzorka zavisi i od raspoloživog budžeta. Podaci neophodni za podršku: neki rezultati zavisiće od sakupljanja podataka. Na
•
primer, kalkulacija ukupnih troškova posetilaca će zahtevati tačan podatak o broju posetilaca događaja. Principi koji određuju pristup evaluacije39:
39
-
nepristrasnost i nezavisnost
-
kredibilitet evaluacije
-
participacija učesnika
-
korisnost
Europen Commission: Project Cycle Management Guidelines (PCM Guidelines), 2004
41
5. LIDERSTVO SPECIJALNIH DOGAĐAJA Profesionalni menadžment specijalnih događaja je u potpunosti proces liderstva. Linda Higgison, profesor administracije specijalnih događaja na George Washington universitetu, je opisala proces liderstva na sledeći način: „Globalni menadžer specijalnih događaja mora biti lider, i on ili ona moraju nositi mnogo šešira u zavisnosti od svoje liderske uloge. Jedna uloga je kreator, pregovarač, druga vizionar. Uspešan menadžer specijalnih događaja ne može nositi samo ove šešire, kao i mnoge druge, već mora postati pravi majstor u kontinuiranom menjanju šešira (uloga) da bi postigao zacrtane ciljeve jednog specijalnog događaja“40. Liderstvo zahteva poverenje, a poverenje zavisi od integriteta, kompetetnosti i samouverenja. Menadžeri analiziraju informacije, prave zaključke i donose odluke. Oni predviđaju resurse za rešavanje problema, dodeljuju zadatke, i prave rasporede. Lideri motivišu, utiču i ohrabruju druge da dostignu svoje ciljeve. Oni razmatraju odluke, sagledavaju posledice i procenjuju nove mogućnosti.
5.1. Tipovi liderstva Postoje tri osnovna stila liderstva: demokratksi, autokratski i liberalni stil. Svaka od ova tri stila liderstva imaju važnu ulogu u svakom procesu menadžmenta specijalnih događaja. Sposobnost da se koordinira među njima i da se koristi onaj koji je najpodesniji za dati trenutak je ključni faktor postizanja uspeha u vođenju nekog događaja.
40
Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002.
42
-Demokratski stil Demoktatski stil liderstva se tipično koristi za vreme početne faze procesa organizovanja specijalnog događaja. Ovaj stil ima odličan pristup za vođenje diskusija, formiranja fokus grupe, i izgradnje konsenzusa oko okupljanja potencijalnih stakeholdera događaja. Takođe, ovaj stil je veoma efikasan kako se proces kreće iz faze dizajniranja u fazu koordinacije. Pre nego što se počne sa koordiniranjem tima, lider mora da demonstrira želju da sasluša druge i da pokaže da je sposoban da funkcioniše kao dobar pomagač. Te dve osobine, spremnost da sasluša i pomogne, usmeri, su znak raspoznavanja demokratskog stila liderstva specijalnih događaja. -Autokratski stil Osnovna mana demokratskog stila liderstva je vreme potrebno da se ostvari konsenzus. Kada je neki hitan slučaj u pitanju, nema se vremena, niti postoji dobar razlog da se pokuša ostvariti konsenzus. Umesto toga u takvim situacijama treba da se koristi autokratski prilaz, koji podrazumeva izdavanje naređenja šta se mora uraditi. Tada lider mora pažljivo iskontrolisati i uveriti se da su njegove instrukcije ispoštovane. Autokratski stil liderstva treba da se koristi vrlo štedljivo. Nemoguće je na primer forsirati volontere i osoblje na višem nivou da rade nešto što oni ne žele da urade. Iz ovoga se može zaključiti da se autokratski stil liderstva specijalnih događaja treba koristiti samo u slučajevima kada je to stvarno neminovno. -Liberalni stil Liberalni stil se najmanje koristi u menadžmentu specijalnih događaja, zato što zahteva tim ljudi koji imaju približno jednake veštine, što za uspešno organizovanje nekog događaja nije potrebno. Većina njih se odlučuje za timove sa mnogo ljudi koji imaju potpuno različite veštine pa čak i drugačije pristupe događaju. To je razlog što menadžer specijanih događaja ne sme da se udalji i pusti timu da odlučuje, jer neko nekompetentan može pokušati da prenese svoje nepotpuno znanje i tako utiče na ceo tim. Zato se ovaj pristup retko koristi u menadžmentu specijalnih događaja.
43
Karakteristike liderstva Veoma je važno za menadžere specijalnih događaja da razumeju da nisu sve karakteristike tradicionalnog liderstva jednake, što je prikazano u tabli 2. Integritet predstavlja vrednost koja određuje eksternu percepciju drugih. Lideri specijalnih događaja moraju postaviti standarde integriteta. Ukoliko lider tima ne služi za primer u svom radu i donošenju odluka, pokrovitelji i akcionari događaja će ubrzo izgubiti veru i poverenje ne samo u lidera, nego i u ceo tim. Tabela 2. – Karakteristike lidera41 Tradicionalni lideri
Lideri specijalnih događaja
1. Veština komuniciranja 2. Uverenje (samopouzdanje) 3. Hrabrost 4. Donošenje odluka 5. Entuzijazam 6. Integritet 7. Doslednost 8. Planiranje 9. Rešavanje problema 10. Vizija
1. Integritet 2. Uverenje i doslednost 3. Sarađivanje 4. Rešavanje problema 5. Veština komuniciranja 6. Vizija
Tipično, većina specijalnih događaja se suoči sa situacijom kada nema dovoljno finansijskih sredstava u budžetu, morala ljudi još manje i katastrofa celog događaja izgleda veoma blizu. Za vreme tih problema i potresa, sve oči su uprte u menadžera specijalnih događaja. Njegova sposobnost da ostane na pravom putu, obezbedi odvijanje projekta i na kraju uspešno organizuje događaj jeste ono što od njega očekuju stakeholderi događaja. Lideri specijalnih događaja koriste svoje uverenje i doslednost kao sredstva za učenje kojima utiču kako na stakeholdere, tako i na osoblje organizacionog tima.
Donošenje zajedničkih odluka i kvalitetni timovi su korišćeni u poslednje tri decenije od brojnih profitnih i ne profintih organizacija radi postizanja visokog kvaliteta i boljih finansijskih rezultata. Lideri događaja moraju uvek biti u bliskom kontaktu sa svojim saradnicima (stalnim ili privremenim osobljem), stakeholderima, volonterima i drugim, kao partnerima sa kojima dele zajednički distignute uspehe organizujući uspešan događaj. 41
Lider, Том 2, T. Zisman, 1971
44
Najboji način za rešavanje problema prilikom organizovanja specijalnog događaja je ako se on shvati kao izazov koji stalno testira kako lidere tako i njihove stakeholdere. Normalno je da menadžeri koji su iskusni i dobro obučeni poseduju veštine ne samo da analiziraju problem, već da obezbede rešenja koja će da unaprede odvijanje događaja. Sledeća lista obezbeđuje, menadžerima specijalnih događaja, osnovne tačke za razumevanje, analiziranje i rešavanje problema koji se javljaju u organizovanju specijalnih događaja42: 1. Osigurati potpuno razumevanje veličine, područja, i prihvatljivog vremena za rešavanje problema; 2. Identifikovati ključne potkazivače i stakeholdere napadnute problemom; 3. Odrediti da li postoji model ili sličan problem čije bi se rešenje moglo koristiti za rešavanje novonastalog; 4. Testirati potencijalna rešenja tražeći mišljenja saradnika takođe napadnutih istim problemom. Ukoliko je problem hitan i zahteva momentalno rešenje, koristiti prethodan ili neki novi model da se sačini odgovor; 5. Jednom kada je odluka donešena, pratiti dalja dešavanja i utvrditi šta se još može uraditi da bi se minimizirali budući problemi vezani za donetu odluku. Sve dok problemi nisu rešeni efikasno i odgovarajuće, oni mogu lako eskalirati do nivoa koji može ugroziti reputaciju celokupnog događaja.
42
Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002.
45
Iako je komunikacija definisana kao kritična faza celokupnog specijalnog događaja, ona je i najveći pojedinačni krivac kada dođe do problema. Iako menadžeri specijalnih događaja ne moraju biti preterano nadahnuti za priču ili elokventi, oni moraju da budu izvrsni u komunikaciji sa drugima. Komuniciranje je kontinuirani proces koji uključuje slanje (transmisiju) i primanje informacija. Informacije mogu biti: verbalne, pisane, pa čak i gestikulacije ili govor tela predstavlja informaciju. Menadžer događaja mora biti sposoban da prima i šalje kompleksne informacije raznim stakeholderima kroz proces specijalnog događaja. On vodi proces komuniciranja od početne faze istraživanja pa sve do završne faze evaluacije projekta. Profesionalni menadžeri specijalnih događaja moraju da pokažu da imaju jasnu viziju kako treba da izgleda događaj koji organizuju. Za vreme prvih sastanaka između stakeholdera i lidera događaja, lider mora da opiše tačan vizuelni način koji će rezultirati uspešnim organizovanjem specijalnog događaja. Menadžer događaja zatim mora uvesti stakeholdere u priču kako oni sebe vide tu, i da li su spremni da pomognu da se sve to održi, i na šta će se tačno odnositi njihova pomoć i podrška. Šest predhodno navedenih faktora predstavljaju menadžera specijalnih događaja koji definitivno ima veštine, iskustva, znanja i intuicije da oformi najbolji sud i odgovarajuće radi dostižući sve unapred zacrtane ciljeve jedne velike manifestacije. Liderstvo specijalnih događaja zahteva stalnu budnost i kontinuirano obrazovanje da bi se osiguralo da se moć dodeljena menadžeru specijalnih događaja koristi mudro, razumno i pametno. Na kraju, važno je napomenuti da liderstvo specijalnih događaja nije harizma nego kontrola, nije sposobnost za komandovanjem nego talenat za nadahnuće i podsticanje. Svaki menadžer specijalnih događaja treba da teži da postane lider koga druge ne samo da prepoznaju, nego prate da vide kuda će ih on odvesti.
46
5.3. Razvijanje karijere uspešnog menadžera specijalnih događaja Sposobnost za organizovanje, postavljanje prioriteta, nadgledanje i delegiranje poslova je sekundarno, u odnosu na mogućnosti organizacije svoga vremena i profesionalnih resursa efikasno i efektivno. Jednom kada ste uspešno organizovani, organizovanje drugih biće mnogo lakše. Sopstveno organizovanje u suštini uključuje postavljanje ličnih i profesionalnih ciljeva, za koje treba smisliti strateški plan da bi se oni ostvarili. To uključuje pravljenje najboljeg izbora, slika 22.
MENADŽMENT SPECIJALNIH DOGAĐAJA
VREME
FINANSIJE
TEHNOLOGIJA
LJUDSKI RESURSI
Slika 22. – Prikaz četiri stuba-temelja uspeha43 Primarni resurs menadžera specijalnog događaja je vreme. Postavljanje ličnih i profesionalnih ciljeva je u direktnoj korelaciji sa tipom posla kojim želite da se bavite kao menadžer specijalnih događaja. Plodovi vašeg rada predstavljaće sjajnu dobit vašeg investiranja.
43
Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002.
47
6. TEHNIKE ZA PROMOCIJU SPECIJALNIH DOGAĐAJA Postoji pet tradicionalnih i tipičnih tehnika i jedna novija koje se koriste za promociju specijalnog događaja. To su:44 1. Oglašavanje 2. Odnosi s javnošću 3. Unakrsna promocija 4. Promocija na ulici 5. Šale i dosetke i 6. SMS Za promociju nekih specijalnih događaja koriste se samo neke od pomenutih tehnika. Drugi često koriste svaku od njih kako bi bili sigurni da je njihova poruka stigla na pravi način do ciljne grupe.
6.1. Oglašavanje Oglašavanje uključuje: štampane medije elektronske medije medije u / na transportu (kao što su autobusi, tramvaji, vozovi) specijalne medije (kalendare, priveske, šoljice za kafu i dr. proizvode) i spoljašnje medije (bilbordi) Štampani mediji nisu ograničeni samo na magazine i novine. Oni mogu podrazumevati članske karte, umetke u lokalnim novinama, flajere, postere, crkvene novine, brošure ili jednostavno rečeno sve štampane medije. Veoma je važno pre svega uraditi manji tiraž ovih štampanih materijala. Ovo treba uraditi pre svega da bi se proverila štampa, kvalitet papira, slaganje boja i sl. jer u praksi sve izgleda drugačije u odnosu na pripremu. Klasični termini koji se koriste u reklamiranju kao što su, „popust”, „sada” i „novo” mogu pomoći da se utiče na potencijalnog kooperanta da investira u dotičan specijalni događaj. 44
Julia Tum, Philippa Norton, J. Nevan Wringht, “Management of event operations”, 2006
48
Elektronski mediji uključuju radio, televiziju, internet i bilo koju drugu formu reklamiranja koja uključuje elektronsku ispostavu. Radio oglašavanje se tipično koristi da podseti slušaoce o događaju, dok se televizija koristi da probudi uzbuđenje kod gledalaca. Internet je idealan način da se obratimo segmentu ljudi koji su zainteresovani za nauku, tehnologiju i putovanja. Pre nego što se odaberu elektronski mediji putem kojih će se oglašavati o specijalnom događaju, potrebno je analizirati sve raspoložive medije. Kada je reč o oglašavanju putem televizije neophodno je odabrati odgovarajući program. Naime, ukoliko oglašavamo neki specijalan događaj koji je uskostručno vezan za umetnost, trebalo bi se oglašavati na programima koji se bave umetnošću, ali ukoliko oglašavamo specijalan događaj koji je namenjen širokim narodnim masama, najpogodnija je nacionalna televizija. Mediji koji su u pokretu kao sto su autobusi, tramvaji i drugo, najpogodniji su za oglašavanje specijalnih događaja koji se odnose na najrazličitiju populaciju. Oni su pogodni za oglašavanje dolaska cirkusa, sajmova, festivala itd. Oglašavanje na posebnim (specijalnim) medijima kao što su šolje za kafu ili čaj, privesci, kalendari, podmetači za čase i slično, pružaju brojne mogućnosti. Postoji veoma veliki broj predmeta na kojima se može odštampati reklama. Pored ovoga, predmeti ove vrste uvek posetiocima ovakvih događaja mogu ostati kao lepa uspomena. Danas je veoma popularno da se postavi štand na kome se prodaju suveniri, bolje rečeno predmeti koji su brendirani sa simbolima tog specijalnog događaja. Ipak, treba biti obazriv kada se odlučuje da li ulaziti u izradu ovakvih predmeta i ako da, koji predmeti su najpogodniji i koji će najbolje reprezentovati taj specijalni događaj. Bilobordi su u Americi sve do kasnih 1960.-ih godina bili glavni vid oglašavanja. I danas oni predstavljaju odličan način da se dosegne do velikog broja potencijalnih posetilaca događaja i to na duži period vremena. Kod nas je ova vrsta oglašavanja još u početnom stadijumu i ekspanziji.
Bez obzira na tip reklamiranja koji je odabran, treba se uveriti da je pre svega izvršeno istraživanje koje je pratilo oglašavanje i test kako bi se determinisao odziv potencijalnih gostiju. Kada se 49
jednom utvrdi prava kombinacija koja daje najbolje odgovore od potencijalnih gostiju, može se koristiti samo ponavljanje kako bi se postigao bolji i jači efekat kod ciljne grupe.
6.2. Odnosi s javnosću Odnosi s javnošću podrazumevaju obaveštavanje medija i ciljne grupe o dotičnom specijalnom događaju i teže da ih nagovore da prisustvuju, odnosno učestvuju. Aktivnosti odnosa s javnošču mogu podrazumevati dizajn, štampu i distribuciju materijala za medije, produkciju servisne izjave za radio i televiziju, produkciju i distribuciju audio i video novosti ili čak produkciju dogadaja. U suštini, prema mišljenju mnogih profesionalaca za odnose s javnošću, specijalni dogadaji jesu segment koji se najbrže razvio u strategiji odnosa s javnošću. Materijal za medije je tipična fascikla prezentacionog tipa koja sadrži papir sa činjenicama, pripremljene tekstove za novinare i druge štampane ili snimljene materijale koji mogu biti od koristi novinarima pri pisanju članka ili reportaže. Ovi materijali se uvek distribuiraju ranije do novinara i urednika, kako bi ovi na vreme ostavili dovoljno mesta i planirali članak odnosno reportazu. U nekim slučajevima pripremljen materijal i činjenice se koriste skoro u istom onom obliku u kom ih je dostavio organizator događaja. Međutim u nekim slučajevima novinar ove informacije koristi samo kao osnovu za članak/reportažu koji će napisati/snimiti. Produkcija servisne izjave je pismeni ili unapred pripremljeni snimani audio ili video materijal o nekom događaju. Oglašivači u SAD imaju obavezu po Federalnom zakonu da s vremena na vreme emituju određene dodatke u korist servisnog oglašavanja. U nekim slučajevima oglašivač može obezbediti pomoć, kao produžena ruka javnog servisa, zbog produkcije ovakvih izjava.
Pripremljeni radio i video materijal za objavu je nov fenomen i jedan od najefektivnijih načina da se distribuira poruka u vezi sa specijalnim događajem. Audio (Audio News Releases ANRs) i video (Video News Releases - VNRs) materijali zahtevaju prethodnu pripremu u smislu 50
pakovanja informacija na odreden način i u određenom formatu, a zatim se ti materijali šalju putem mail-a ili satelita svim stanicama koji naredni dan, u sklopu svojih vesti ili određenih emisija, treba da emituju taj snimak. Imajući u vidu da su vesti najgledaniji deo programa televizije, ovo predstavlja najbolji način da se dosegne najšira ciljna grupa i da se ostvare dobre novčane uštede. Na kraju, specijalni događaj sam za sebe postaje najvažniji u smislu komunikacije s javnošću. Treba zapamtiti da postoje dva najvažnija cilja koja odnosi s javnošću treba da dostignu. Prvi je da informisu, a drugi je da ubede! Zbog toga, koršćenje sporednih materijala, javnih servisa oglašavanja i audio i video oglašavanja u vestima su odličan način da se ostvare ova dva veoma vazna cilja, kao deo marketing kampanje.
6.3. Unakrsna promocija Da bi alocirali tržišne resurse na najefikasniji način potrebno je identiflkovati i inkorporirati marketing partnere i svoju kampanju. Ove organizacije mogu pomoći novčano, tako što će dovesti neku poznatu ličnost čija će reklama biti zajedno sa najavom događaja ili putem organizacije nekog segmenta specijalnog dogadaja. Kada se traži partner za organizaciju specijalnog događaja, onda je potrebno napisati čitav projekat sa budžetima, sredstvima kojima raspolažete, ali i sredstvima koja su vam potrebna i izvore tih sredstava. Zatim, potrebno je jasno precizirati ulogu saradnika i šta se od njega očekuje i kakav je njegov benefit. Dalje, potrebno je napisati u projektu što više odgovora koje potencijalni saradnik može postaviti. Dodavanja banera podrazumeva da partner, na svojoj standardnoj reklami, doda deo koji promoviše specijalan događaj. Ovo može biti i na print i na elektronskim medijima. Marketing mendžer specijalnog događaja mora da se uveri da je upisao sve marketing aktivosti tako da ih može raportirati svojim partnerima nakon završenog događaja i opisati u najsitnije detalje one delove, koji su bili najuspešniji.
6.4. Promocija na ulici Ova marketinška aktivnost podrazumeva da se po ulici razdele poruke koje se odnose na promociju specijalnog događaja. Ulična promocija može podrazumevati da klovn na ulici deli 51
letke, pojavljivanje poznate ličnosti iz kraja ili regiona, takmičenje, ili neke druge promotivne aktivnosti osimišljene tako da privuku veliki broj ljudi i skrenu pažnju na događaj. Pre nego što se pristupi podeli flajera treba se informisati da li je to dozvoljeno prema lokalnim pravilima. Sigurno nije dobro da se stvori negativan publicitet time što ukoliko deljenje flajera nije dozvoljeno, a organizator to ne zna i naloži deljenje flajera, njegov klovn bude javno uhapšen. Pojavljivanje javne i poznate ličnosti je od velikog značaja. Dobro je da se zakaže i radio i televizijski intervju, pojavljivanje u lokalnoj dečijoj bolnici ili nekom sličnom javnom mestu, i ceremonija sa lokalnim, regionalnim ili državnim ličnostima. Pre svakog snimanja potrebno je uveriti se da je dotična poznata ličnost veoma dobro upoznata sa svim relevantnim informacijama u vezi sa događajem i da će ih plasirati na odgovarajući način.
6.5. Šale i dosetke Tokom ranih 1950.-tih u SAD-u, agencije za oglašavanje koristile su šale i dosetke kao važan metod za razbijanje zbrke od tradicionalne štampe i elektronskog reklamiranja. Danas, štosovi i dosetke su i dalje efektivni, ali se pri tome mora biti veoma vešt kako bi se osiguralo da integritet događaja bude sačuvan. Šale uključuju aktivnosti kreirane tako da gledaoce privlače mediji i ovaj vid promocije i da se time promoviše specifičan događaj ili serija događaja. Radio se veoma oslanja na šale i putem etra dopire do slušaoca putem specifičnih ličnosti koje reprezentuje njihov glas. Šale mogu biti u vezi sa dobrotvornim nastojanjima kao što je zaključavanje istaknutog činovnika koji se drži zaključan sve dok se ne prikupi dovoljno sredstava za njegovo oslobađanje. Druge šale i dosetke mogu podrazumevati izradu najveće pice na svetu, kolača, sendviča ili nekog drugog proizvoda. Pre nego što se šale uključe u program specijalnog događaja važno je da se analizira kako će ovaj vid promocije uticati na dalje marketing ciljeve i utvrditi isplativost troškova.
6.6. SMS SMS nije više samo zabava za decu. Sa rapidnim porastom mobilnih telefona u svakodnevnom životu otvaraju se i novi potencijali za promociju. SMS je postao idealan način da
52
se direktno dopre do ciljne grupe, a pogotovo imajući u vidu da mobilne telefonije imaju veoma veliki broj podataka o svojim korisnicima, i da na osnovu njih lako mogu odrediti ciljne grupe. Ono što je intresantno jeste da se putem SMS-a do ciljne grupe dolazi odmah, nakon nekoliko sekundi i veliki je broj osoba koji će ovu poruku pročitati. Takođe, moguće je napraviti i interakciju sa primaocem poruke i na taj način, brzo i efikasno dobiti povratnu informaciju koja je tražena. Odgovaranje na ovakve poruke uglavnom je besplatno za ispitanika i one se šalju na posebne brojeve telefona. Kao što se vidi, SMS je idealan način da se potencijalni gosti kontaktiraju ili samo podsete na događaj koji uskoro sledi. Danas je to moguće uraditi i uz različite vrste ineresantnih animacija, sličica, muzike i tekstova (multimedijalno). Osim ovoga, danas je moguće i direktno povezivanje na internet putem mobilnog telefona što otvara i mnoge druge mogućnosti.
53
7. SPONZORSTVA SPECIJALNIH DOGAĐAJA Sponzorstva se u najvećoj meri odnose na sponzorisanje sportskih događaja, festivala, sajmova i kulturnih događaja. Nastala su u Americi kada su kompanije osetile potrebu da se oglašavaju i da dođu do izvesnih tržišta, kao i potrebe organizatora događaja da identifikuju dodatne ili jedine izvore prihoda. Sponzorstvo je vrednije ukoliko su organizatori događaja u mogućnosti da ponude baš onu ciljnu grupu koja se poklapa sa marketing ciljevima dotičnog sponzora. Porast sponzorstava je prouzrokovan prevashodno potrebama kompanija da se oglašavaju i nađu alternativne marketing kanale da informišu, promovišu i prodaju svoj proizvod ili uslugu. Poslednjih godina i broj događaja koji zahtevaju sponzorstvo takođe raste. Bez ovakvog vida finansiranja, mnogi događaji ne bi bili izvodljivi uopšte, dok drugi pak ne bi mogli da obezbede očekivan kvalitet od strane učesnika. Sa druge strane, neki događaji ne bi mogli da ostvare svoje posebne ciljeve. U poslednje vreme, novac koji je bio namenjen za sponzorisanje sportskih događaja, polako se jednim delom pomera ka kulturnim dešavanjima. Razlog je što sponzori sada više traže određenije tržišne segmente, koji su najčešće pokriveni ciljnom grupom kulturnih događaja.
7.1. Faze pripreme uspešnog organizovanja sponzorstva Proces identifikacije, traženja prostora, sredstava, pregovora, obezbeđivanja, usluživanja i evaluacije događaja je veoma kompleksan i dugotrajan. Na to treba dodati i veoma bitnu ,,vremensku" stavku - traženje i saradnja sa sponzorima. Organizator specijalnog događaja treba da obezbedi najmanje 12 do 18 meseci za formulaciju i pripremu dobrog sponzorskog programa. U narednoj tabeli 3. date su tipične faze kroz koje treba proći da bi se pripremilo uspešno sponzorstvo:
54
Tabela 3. - Istraživanja i procene (I faza)45 18 meseci ranije 16 meseci ranije 14 meseci ranije 12 meseci ranije 9 meseci ranije 6 meseci ranije 4 meseca ranije 2 meseca ranije 1 mesec ranije 1 mesec kasnije
Obaviti potrebna istraživanja i procene Identifikovati potencijalne sponzore Razviti i prezentovati predloge Pregovaranje o predlogu i potpisivanje sporazuma Implementiranje sponzorskog operativnog plana Ispitati eventualne promene kod sponzora i dodatke Pregled promena i dodataka sa sopstvenim timom Sastanak sa sponzorom (daju se zahtevane izmene i rezultati) Započinje kampanja odnosa sa javnošću za sponzore Sastanak sa sponzorima kako bi se omogućila analiza rezultata
Postoje razni načini na koje sponzori mogu da obezbede oglašavanje događaja, kao na primer: natpisima na policama gde su njihovi proizvodi, putem kupona, razvijanjem odnosa sa javnošću, zajedno sa porukom ili reklamom za svoj proizvod ili uslugu ili uz pomoć poznatih ličnosti koje već promovišu njihove proizvode. Jedan od najvažnijih razloga što organizatori specijalnih događaja ciljaju ka poznatim kompanijama za sponzorstva je mogućnost da ostvare veći ugled događaja, jer ga tako visoko rangiraju i samim tim potpomažu obezbeđivanje dodatnih sponzora iz drugih izvora.
7.2. Odabir sponzora (II faza) Borba za sponzora oštra je na svakom nivou. Bez obzira da li je događaj lokalnog karaktera ili je nacionalan, pre svega treba sprovesti analizu kojom će se utvrditi svi konkurentski događaji i analizirati njihovi sponzori i njihova istorija, kao i sadašnje aktivnosti. Za ovaj posao može da posluzi i SWOT analiza koja je već prikazana ranije. Kada se jednom razvije lista mogućih sponzora, sledi njihova kvalifikacija. Ne treba gubiti mnogo vremena na izradu prezentacija sponzorima koji nemaju interesa ili novca da finansijski podrže dotični događaj. Umesto toga, menadžer specijalnog događaja treba da kvalifikuje svoje
45
Anton Shone, Bryn Parry, “Successful event management”, 2004
55
moguće sponzore na osnovu unapred zadatih kriterijuma. Rezultat ove aktivnosti je lista potencijalnih firmi. Sledeći korak je pažljiva analiza istorije sponzorstava svakog od potencijalnih sponzora, kako bi se saznalo da li su njegovi marketing planovi u skladu sa predlogom predočenog sponzorisanja i uvideli uspesi odnosno mogući krahovi prethodnih ulaganja u ovakve događaje. Na kraju je neophodan razgovor sa izvršnim menadžerima za oglašavanje i odnose sa javnošću, jer ukoliko je moguće, treba predvideti gde potencijalni sponzori mogu dati novac u budućnosti.
7.3. Razvijanje ponude i predloga (III faza) U cilju uspešne i dugotrajne saradnje sa sponzorima, vrlo je bitno definisati i opisati sledeće stavke: • Analiza potreba sponzora Pre nego što se ponudi sponzorstvo neophodno je analizirati tačne potrebe potencijalnih sponzora. Trebalo bi prilagoditi ponudu specifičnim zahtevima sponzora, pre nego što se ona prezentuje. • Sačiniti uspešnu ponudu Ovo je stvar znanja i umetnosti. Potrebno je, kao umetnik, razviti atraktivnu, primamljivu i estetski dobro urađenu ponudu, takvu da sponzor želi da je kupi. Zbog toga je potrebno opisati sposobnosti date organizacije sa osvrtom na prethodne uspešne događaje, uključiti pohvale i mišljenja vodećih ljudi i taj predlog napisati na profesionalan način. Izbegavati ,,pametovanje". Treba zapamtiti da sponzor donosi poslovnu odluku i da će radije odabrati ozbiljan biznis plan nego šale ili neozbiljnu ponudu. • Odabir ciljne grupe i ukupne koristi od projekta (događaja) Profesionalni deo podrazumeva pažljivo biranje ciljne grupe i povezivanje svih sponzorskih aktivnosti sa prodajom ili uočenim koristima koje će sponzor imati od sponzorstva.
Treba sve koristi navesti ukoliko sponzor prihvati ponudu. • Uslovi plaćanja i zahtevi
56
U predlog treba uključiti uslove plaćanja i zahteve koje sponzor može imati u vezi plaćanjem. Potrebno je takođe opisati bilo koji dodatni trošak ili uslugu koju sponzor može zahtevati kako bi se izbegla iznenađenja u budućnosti.
7.4. Osmišljavanje i organizacija prezentacije za sponzore (IV) Jedan od najefektnijih načina za ubeđivanje sponzora da učestvuju u finansiranju i organizovanju nekog specijalnog događaja jeste izrada prezentacije za njih. Tokom ove prezentacije organizator događaja i njegovi zaposleni treba da opišu koristi i karakteristike sponzorskih aktivnosti velikom broju potencijalnih sponzora. Možda će želeti i da pozovu nekoliko prethodnih sponzora i da im omoguće predstavljanje koristi od sponzorstva. Treba izbeći napadnu prezentaciju iz koje se može steći utisak da se pošto-poto želi pridobiti sponzor. Organizator događaja treba da iskoristi ovu vrstu komunikacije i ubeđivanja da na interesantan i zanimljiv način zainteresuje potencijalne sponzore, sa kojima će se tek kasnije detaljno dogovarati na individualnim sastancima. Sama prezentacija treba da bude inovativna, kreativna i nešto što nije ,,već viđeno". Za kratko vreme, da ne bi postalo dosadno i da bi se odrzala pažnja, treba predstaviti osnovni program događaja, uloge samih sponzora na njemu i njihove potencijalne koristi.
. Ispitivanje ciljeva i zahteva sponzora (V faza) Većina sponzora će želeti da se njihove sponzorske aktivnosti prilagode njihovim specificnim potrebama i ciljevima. Zbog toga mogu imati preliminarne zahteve nakon što prime prvu ponudu od organizatora. Preporučljivo je napraviti dve liste. Jednu za stavke koje odobravaju i u kojima vide svoju korist, a drugu za one o kojima ne misle pozitivno. Cilj organizatora je da sve stavke iz druge prebaci na prvu listu. Da bi se ovo postiglo, neophodno je predstavnike potencijalnih sponzora upitati za moguća rešenja i njihova mišljenja o prevazilaženju ovih problema.
7.6. Pregovaranje o sponzorstvu (VI faza)
57
Skoro svaki sponzor će zahtevati intenzivne pregovore kako bi ostvario svoje ciljeve. Kada god je moguće, organizator događaja treba da vodi pregovore lično. On treba da zakaže određeni datum i vreme ovih sastanaka i potvrdi da sponzor ima perspektivu, pre nego što uđe u ozbiljnije rasprave. U većini pregovora, što je sasvim logično, obe strane žele da ishod bude u njihovu korist. Organizator događaja treba pažljivo da analizira šta sponzor očekuje od sponzorstva i to pre nego što otpočnu pregovori. Treba da odredi koje dodatne ustupke jos može da ponudi sponzoru ukoliko ovaj bude zahtevao. Takođe, treba da uoči i sve one stvari koje ne može omogućiti. U slučaju neuspelih pregovora i nemogućnosti dogovora, organizator događaja treba da se zahvali sponzoru na oduzetom vremenu i da mu ponudi saradnju u budućnosti, pod nekim drugim, povoljnijim okolnostima i bez daljih ubeđivanja napusti mesto sastanka. Ovaj metod se dobro pokazao, jer je u nekim slučajevima naterao sponzora da još jednom razmisli o svemu, preispita svoju poziciju, što je već sutradan, ne malo puta, rezultiralo promenom stava i pristankom na već predočene uslove ili čak povoljnije po organizatora, samo da bi se pridobilo to sponzorstvo.
7.7. Zatvaranje sponzorske prodaje (VII faza) Organizator treba da započne svoju prezentaciju time što će naglasiti kako je njegov primarni cilj obezbeđivanje što bolje koristi za sponzore i tada se uveri da sponzor razume sve koristi i stavke događaja i da želi da postane sponzor. Po završetku prezentacije, treba da pita sponzore za mišljenje i izjavi da bi veoma želeo da posluje sa njima
58
7.8. Buduća saradnja sa sponzorima (VIII faza) Kada je sponzor prihvatio ponudu, sledeći korak je izgrađnja takvog odnosa da se ovo sponzorstvo zadrži i u budućnosti. Jedan od najčešćih razloga zbog koga se sponzorstvo ne obnavlja jeste siromašna komunikacija. Neki organizatori specijalnih događaja koriste štampani list sa novostima i kratkim tekstovima kako bi informisali svoje sponzore, dok drugi sprovode standardno kratko pismeno informisanje, a neki pak nude sponzorima marketing seminare, kako bi im pomogli da dizajniraju štand ili povežu svoj proizvod ili uslugu sa gostima događaja. Veoma je mudar potez angažovati jednu ili više osoba od zaposlenih kod organizatora događaja kako bi služili sponzorima tokom celog sponzorstva i komunicirali sa njima, da bi se sponzori osetili maksimalno upućeni u aktivnosti događaja i kako bi osetili pripadnost samom događaju. Drugi razlog zašto se neki sponzori ne odlučuju na ponovno sponzorstvo istog događaja je to da im organizator događaja nije ispunio ono sto je obećao. Uvek je bolje ne obećati previše, a u samoj organizaciji i tokom dešavanja premašiti očekivanja sponzora i isporučiti im veću vrednost od očekivane. Prevazilazenje očekivanja sponzora je način da organizator jednogodišnje sponzorstvo pretvori u višegodišnji plan sa mogućnošću neograničenog produžavanja.
. Evaluacija sponzorstva (IX faza) Da bi obezbedio dugogodišnje sponzorstvo, za organizatora je veoma važno da razvije i primeni sistem za merenje sponzorskih aktivnosti. Da bi prikupio tražene podatke, organizator događaja treba da uradi evaluaciju sponzorstva tako da bude detaljna i u traženom obimu. Ona se može ogledati u intervjuisanju sponzora, sopstvenog osoblja, sponzorove ciljne grupe i drugih kako bi se prikupio širok spektar mišljenja u vezi sa efektivnošću sponzorstva. Takođe, organizator može uključiti u sam događaj specifičan upitnik u vezi sa učešćem sponzora. Na kraju treba da upita sponzora za rezultate koje je dobio praćenjem prodaje, a koji su posledica učešća u specijalnom događaju.
59
8. PRIMER REALIZACIJE SPECIJALNOG DOGAĐAJA PRIMENOM KONCEPTA PROJEKTNOG MENADŽMENTA U ovom delu rada prikazano je povezivanje primene koncepta projektnog menadžmenta za realizaciju specijalnih događaja i realizacija specijalnog događaja kroz primer „Otvaranje splava Angel” Splav „Angel“ ima za cilj da bude inovativan i savremen splav u Srbiji. Cilj je biti jedan korak ispred ostalih splavova u pogledu pružanja uzorne usluge. Atmosvera i ambijent treba da stvore osećaj lagodnosti i opuštenosti, kako u daljem poslovanju tako i na samom otvaranju splava. Osnovni ciljevi rada i poslovanja splava Angel su: •
Promocija splava na najbolji način
•
Pronalaženje sponzora radi manjih troškova
•
Prepoznatljivost splava po kvalitetnim uslugama
•
Doprinos razvoja grada Beograda
•
Povraćaj uloženih sredstava
Da bi se ostvarili ovi ciljeve treba se bazirati na: •
Pružanje izvanredne usluge koja nikog ne ostavlja ravnodušnim
•
Dobar tim
•
Odlična atmosvera kao i kvalitet usluga
•
Odličan enterijer i udobnost
•
Stroga kontrola troškova, u svako doba, bez izuzetaka.
60
8.1. Analiza rada i poslovanja kompanije 8.1.1. Osnovni podaci o splavu Angel Splav "Angel" je jedinstven ne samo u Beogradu, nego uopšte u regionu po specifičnim sadržajima koje će nuditi. Želja čelnih ljudi splava je da stalno uvode inovacije u segmentu poslovanja prateći svetske trendove, a istovremeno uklapajući želje svojih korisnika u strategiju poslovanja. D.O.O. "Angel" planira ceremoniju otvaranje splava "Angel" na Dunavskom keju, Novi Beograd kod „Grand Casina” i predstavljaće mesto koje treba posetiti i događaj koji ne treba propustiti. Želja za sam događaj otvaranja splava je da se na najbolji način promovišu usluge i sadržaj, kvalitet hrane i pića i druge specifične usluge.
Sedište društva se nalazi u ul. Otona Župančiča 1, 11070 Novi Beograd. Poslovne prostorije uzete su u najam. Sedište na kome se trenutno nalazi ima pogodnu lokaciju za praćenje realizacije projekta jer je veoma blizu splava. Objekat se prostire na 350 kvadratnih metara i na savršenoj je lokaciji. Na dan otvaranja splava, objekat će biti pažljivo dizajniran i ukrašen od strane profesionalnih arhitekata i dekoratera sa dodatnim specijalnim efektima. Biće to savremeno mesto gde će se posetioci osećati prijatno i zadovoljno, gde će uživati u komforu i programu na samom otvaranju. Ovaj događaj će imati odgovarajuću reklamu, zbog cilja da se potencijalni posetioci informišu o otvaranju savremenog splava koji nudi nove i specifične usluge i iste isprobaju i uživaju u njima.
61
8.1.2. Pozicija na postojećim tržištima Način organizacije, funkcionisanja splava kao i samo otvaranje splava će biti specifičan i jedinstven. Program koji će biti nuđen na otvaranju splava „Angel“ razlikuje se po mnogo čemu od drugih splavova u Beogradu zato što na jednom mestu posetilac se može dobro zabaviti, popiti piće i uživati u specifičnom ambijentu koji će biti ponuđen u sklopu ovog kompleksa. Lokacija donosi dosta konkurencije, ali gde je zdrava konkurencija tu je bolje poslovanje. Ciljna grupa će biti u rasponu od 21 do 35 godina. Biće specijalizovan za žurke sa posebnim sadržajima, korišćenjem najsavremenije video i audio opreme, a za samo otvaranje, dodatni specijalni efekti. Nudiće se razne vrste koktela, piva, vina i žestokih pića, bezalkoholnih pića, koji su obezbedili sponzori, čiji će baneri i promo materijal biti postavljeni i deljeni pre i u toku otvaranja splava.
8.1.3. Finansijsko stanje i rezultati Pošto je D.O.O. „Angel“ novosnovana firma ona nema prethodne finansijske rezultate i bilans stanja za prethodni period. Poslovanje splava započeto je od 2009-te godine Uložena sredstva će po procenama početi da se vraćaju od dana otvaranja splava i nakon ovog specijalnog događaja. Namera je da se u prvim godinama poslovanja splava povrate uložena finansijska sredstva u projekat. A namera događaja – otvaranje splava je da se ovaj splav pozicionira na tržištu i prezentuje korisnicima, kako bi se kasnije došlo do željenih ciljeva.
62
8.2. Projektni tim Učesnici u investiranju projekta otvaranje splava "Angel" je D.O.O. "Angel", uslužne delatnosti su: Marija Ćuk, Danijela Zarić, Milan Đurić, Marko Minić i Ivana Stanković. Generalni direktor projekta - Ivana Stanković. Direktor sektora za finansije - Milan Đurić. Stručni konsultant o oblasti elektronike - Marko Minić. Direktor sektora za marketing i odnose s javnošću - Marija Ćuk. Šef nabavke - Danijela Zarić.
Generalni direktor – Ivana Stanković je diplomirani inženjer Fakulteta organizacionih nauka, smer projektni menadžment. Poseduje petogodišnje iskustvo u vođenju poslova vezanih za splavove i restorane, kao i iskustvo u pružanju konsultantskih usluga prilikom otvaranja istih. Primarna odgovornost će se ogledati u koordinaciji događanja i nadgledanju operacija i aktivnosti splava. Finansijski menadžer - Milan Đurić je posebno zainteresovan za probleme vođenja i vlasništva nad splavovima, restorana i klubovima. Trogodišnje iskustvo u vođenju i nabavci lanaca restorana „Taze“ rezultiralo je unapređenjem na mesto finansijskog direktora lanca, na kom se zadržao 4 godine. Milanova osnovna odgovornost se ogleda u vođenju finansijskih i administrativnih poslova. Elektronika – Marko Minić, po profesiji je elektro inženjer i zadužen je za elektroniku. Iskustvo od 5 godina u poznatim klubovima. Njegovo zaduženje je održavanje sistema i opreme. I da za potrebe otvaranja splava obezbedi besprekoran sistem postavljanja i praćenja električnih uređaja. Menadžer za odnose sa javnošću - Marija Ćuk poseduje dugogodišnje iskustvo u kreiranju promotivnih poruka za plasman preko radio i TV stanica, kao i trogodišnji rad na poziciji finansijskog analitičara u „Račun” kompaniji. Njena odgovornost je vezana za veze sa lokalnim medijima i zaduženje za promotivne aktivnosti.
63
Šef nabavke – Danijela Zarić je diplomirani ekonomista. Završen „Ekonomski fakultet” u Beogradu. Predhodno iskustvo: rad na projektima vezano za „Grand Casino” u sektoru nabavke. Njeno zaduženje će se ogledati u nabavci osnovnih materijala, kao i propratnih. Kako bi imali dovoljno sredstava za opremanje, promociju, plate i druge
propratne
aktivnosti, svaki od 5 funkcionera D.O.O. Angel uložio je sopstvena sredstva i formirala početni kapital od 50.000 eur (tabela 4.) Tabela 4. Prikaz izvora finansiranja Redni broj 1 2 3 4 5 Ukupno
Izvori finansiranja Investitor Marija Ćuk. Danijela Zarić Milan Đurić Marko Minić Ivana Stanković
8.3. Ciljevi projekta Ciljevi specijalnog događaja “otvaranje splava Angel” su: •
Promocija splava na najbolji način
•
Pronalaženje sponzora radi manjih troškova
•
Prepoznatljivost splava po kvalitetnim uslugama
•
Doprinos razvoja grada Beograda
•
Povraćaj uloženih sredstava
64
Iznos (eur) 10.000 10 000 10 000 10 000 10 000 50 000
8.4. Analiza tržišta Dugogodišnje istraživanje tržišta pokazalo je da veliki profit donose upravo uslužne delatnosti. Kako je D.O.O. ,,Angel” htela da uloži novac u ovu delatnost i ovaj vid poslovanja, nađena je lokacija koja je najpogodnija za to. Dugom potragom za lokacijom, nađeno je veoma dobro podnevlje za otvaranje objekta i ceremoniju koja prati ovaj događaj. Lokacija na Dunavskom keju donosi mnoge olakšice, dobru pozicioniranost, veliku cirkulaciju ljudi, prepoznatljivo mesto za odmor, blizinu grada, dobre saobraćajne veze i blizinu tržnih centara, kao i poslovnih centara (slika 23.) Splav se prostire na 350 kvadratnih metara i svojim izgledom i sadržajem će mamiti svakoga da uđe i uživa u raskoši i usluzi u samom lokalu. Savremeno opremljen nikoga ne ostavlja ravnodušnim. Kapacitet mesta je 350 ljudi koji uz dobar ambijent mogu lagodno da se osećaju.
Slika 23. Ušće Save i Dunava
65
8.4.1. Kupci/klijenti Radno vreme na dan otvaranje splava omogućiće zadovoljenje potreba i želja velikom broju korisnika usluga, pri čemu se izdvajaju tri glavna segmenta: 1. Mladi poslovni ljudi
•
Pojedinci, parovi i grupe prijatelja
•
Starosna struktura ovih korisnika se kreće u rasponu između 24 i 40 godina
•
Ljudi sa stilom i statusom
•
Urbani i viđeni
•
Spremni da potroše veliku sumu novca na dobru uslugu
2. Studenti
•
Urbani mladi ljudi
•
Željni pokazivanja i dokazivanja
•
Slobodno vreme provode na mestima poput splavova ili kafića
•
Njihovo prisustvo se očekuje i u dnevnoj i u noćnoj varijanti
3. Turisti
•
Željni inovacija
•
Dolaze u grupama
•
Spremni da ostave novac na dobru uslugu
•
Saradnjom sa turističkim agencijama organizuje se
posebne večeri za turiste sa najboljom uslugom
66
8.4.2. Konkurencija Na osnovu marketing istraživanja zaključili smo da postoje tri kluba koji bi nam predstavljala direktnu konkurenciju, u daljem toku poslovanja, a i na sam dan otvaranja. Glavni konkurenti su: 1. AMBIS Grad:Beograd Adresa:sajamski kej Prosek godina:25 Radno vreme:od 23 do 05 Muzika: Domaća, House, Electro, Narodnjaci, Rnb Šta se može naručiti :Alkoholna, bezalkholna pića Dodatne informacije: Posećen splav koji postoji već 7 godina. Radi samo preko leta, mogu se sresti sve poznatije ličnosti, atmosfera je fenomenalna, žive svirke, odlične, sjajna atmosfera. Radi utorkom, sredom, petkom, subotom i nedeljom. 2. Blaywatch Grad:Beograd Adresa: zemunski kej, kod hotela Jugoslavija Prosek godina:23 Radno vreme:od 23 do 04 Muzika:Domaća, House, Electro, Narodnjaci, Rnb Šta se može naručiti :Alkoholna, Bezalkholna pića Dodatne informacije: Odličan splav sa odličnom atmosverom i dobrim provodom, sjajne svirke, a nedelja rezervisana za PENA PARTY. Splav koji vredi posetiti.
67
3. AMSTERDAM Grad:Beograd Adresa: Kej Oslobodjenja bb10 Prosek godina: 27 Radno vreme:od 10 do 04 Muzika: Domaća, House, Electro, Narodnjaci, Rnb Šta se može naruciti:Alkoholna, Bezalkholna pića, Klopa Dodatne informacije: Renoviran, proširen i savršeno sređen splav kod hotela Jugoslavija ima jednu od najlepših bašta na Dunavu. Uređena je s puno ukusa, u mediteranskom stilu i sa dosta orijentalnih detalja. Bašta je pravo mesto za popodnevno opuštanje i beg od svakodnevne buke i gužve u centru grada. Noću možete uživati uz živu zabavnu i narodnu muziku i đuskanje do zore.
Ostali konkurenti: Acapulco Splav Acapulco kod hotela Jugoslavija, na obali Dunava. Muzika – Splav je poznat po odličnoj živoj muzici, pop, narodna, ex-YU... Cene – više od prosečnih Tip gostiju – sve generacije. Vrsta: restoran i klub – Acapulco je idealan za duge noćne provode. Otvoren je i zimi. Amfora Lokacija: Zemunski kej – obala Dunava, kod hotela Jugoslavija. Muzika – uglavno pop. Cene pića – iznad proseka Tip gostiju – za sve Vrsta: café – Amfora je odlično mesto za opuštanje. Bibis Splav Bibis se nalazi na obali Dunava kod hotela Jugoslavija. Muzika na Bibisu je različita od večeri do večeri – rnb, dance, pop. Cene pića su nešto iznad proseka. Tip gostiju – za sve generacije. Vrsta: café – mesto za izlazak i danju i noću.
68
8.5. Marketing strategija U cilju isticanja jedinstvene usluge za ovaj specijalni događaj, glavna taktika će biti dvomesečni trening pre samog otvaranja, nagrada zaposlenima i visok kvalitet usluge gostima. Treninzi su bazirani na iskustvu vodećih svetskih trendova. Uvodi se novi način usluge i stimulacije za zaposlene. Način na koji se stimulišu zaposleni jeste novčana satisfakcija, samostalno donošenje odluka, iznošenje ideja, napredovanje, odmori... Marketing strategija je strategija koja stavlja naglasak na zabavu, interaktivnu zabavu, uvek dobra atmosfera i bogat sadržaj događaja. Predstavlja programe koji uključuju igru, muziku i karaoke o čijoj realizaciji bi se brinuo DJ koji bi, takođe, bio zadužen, kao i specijalno angažovan bend za tu priliku. Strategija koja ispunjava sva očekivanja gostiju bi bila centar projekta otvaranja splava. Taktike koje bi se primenjivale su: neprestani treninzi osoblja, održavanje i posebna pažnja na detalje. Osposobljavajući uslužno osoblje da reši probleme gostiju bez dodatnih konsultacija sa menadžment .Trebalo bi: - nastojati da postoji visok kvalitet i pružanju usluga - napraviti raznolik program
Slika 24. Enterijer splava Angel
69
Pered marketing strategijie potrebno je i reklamiranje i promocija otvaranja splava „Angel” Kako bi što uspešnije predstavili splav „Angel” pri samom otvaranju i pre samog događaja, oglašavanje će se vrši putem radija, TV stanica, bilborda, flajera... Plasiranje poruke će se duboko pozicionirati u svest korisnika. Potrebno je izabrati najbolji medij kako bi došli do željnih klijenata. Menadžment će biti orjentisan na razvoj identitieta čestim pojvljivanjem na radio i TV stanicama, štampanjem plakata, postavljanje bilborda, pravljenjem promo materijala sa logom samog objekta, a preko radio stanica će se nuditi i besplatne karte. Pompezna najava za otvaranje lokala biće prisutna nekoliko nedelja unapred. Istraživanjem se došlo do TV i radio stanica koje su najslušanije, a samim tim i najpogodnije za oglašavanje. Majice, kačketi, podmetači za čaše bi bili štampani sa logom kao i uređenje kluba u čijem radu bi učestvovali istaknuti beogradski dizajneri. Marketing agencija je obezbedila atraktivne promoterke koje će svakodnevno deliti flajere i informisati građane o otvaranju splava „Angel” Baloni na kojima će biti slike logo-a sponzora, kao i anđeo koji je i zaštitni znak splava, biće vremenom puštani u masu ljudi, kao jedan vid promotivne aktivnosti.
70
8.6 Analiza situacije 8.6.1. Analiza stanja (SWOT ) Swot analiza je dobila naziv po početnim slovima engleskih reči: •
Strenghts-Snage
•
Weaknesses-Slabosti
•
Opportunities-Mogućnosti
•
Treaths-Pretnje.
Ove reči ujedno i pokazuju gde je usmeren fokus analize i koji se glavni segmenti istražuju i analiziraju. SWOT analiza omogućava da se dobije odgovor na pitanje gde se u sadašnjoj situaciji organizacija nalazi, koje su joj glavne prednosti i slabosti, i kakve su joj šanse i koje su prepreke da se stigne do planiranih ciljeva u budućnosti.46 SWOT analiza za ovaj specijalni događaj je prikazana u tabeli 5. Tabela 5. SWOT analiza specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel”
• • • • • • • • • • •
46
SWOT analiza SNAGE dobri resursi (finansijski, tehnički, • marketinški) • savremene poslovne prostorije • savremena tehničko-tehnološka oprema • program koji se nudi na splavu je • urban i svetski trend povoljna lokacija dobri saradnici ŠANSE brz način života velika potreba za modernim tipom splavova ostvarenje profita prezentacija na najbolji način za buduće poslovanje produženje sponzorskih ugovora
• •
SLABOSTI nedostatak iskustva nizak stepen samostalnosti visoki troškovi organizovanja ceremonije otvaranja splava nepostojanje marketinga neiskusno osoblje za nabavku
PRETNJE neočekivane vremenske nepogode moguće organizovanje sličnih specijalnih događaja u istom trenutku
Jovanović P., Petrović D., Mihić M., Obradović V.: “Metode i tehnike upravljanja projektima”,2007
71
8.6.2. Analiza stakeholdera (zainteresovanih strana) Stakeholder – odnosi se na svaku osobu, grupu ili instituciju koja ima određene veze sa projektom, koja realizacijom projekta može nešto dobiti ili izgubiti. U projektu stakeholderi mogu biti: 47 •
investitor
•
klijent, korisnik, kupac
•
kupci
•
dobaljači
•
članovi projektnog tima
•
konkurenti
•
državne institucije
•
nevladin sektor
Analiza stakeholdera predstavlja veoma bitan segment upravljanja projektima i može biti od ključnog značaja za uspeh. Zbog toga je u tabeli 6. prikazana analiza stakekholdera za ovaj specijalni događaj. Tabela 6. Analiza stakeholdera specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel” Stakeholderi
47
Karakteristike
Menadžment
vlasnici objekta
Komercijala banka
vodeća banka na domaćem tržištu
Interes
Šta može da doprinese
Šta im je potrebno zauzvrat
profit, veća popularnost objekta
bolje funkcionisanje objekta
povezivanje brenda splava sa brendom ostalih splavova
kamata
likvidnost kluba, normalno funkcionisanje i otplata dobavljača
redovna otplata kredita
Aktivnosti angažovanja
sastanci sa vodećim ljudima, ugovor o iznajmljivanju objekta, dogovor o delovanju objekta
ugovor o kreditu i uslovima finansiranja, otplata kredita
Jovanović P., Petrović D., Mihić M., Obradović V.: “Metode i tehnike upravljanja projektima”,2007
72
Korisnici
Dobavljači pića- antrax
Dobavljači opreme
Članovi
Mladi, poslovni ljudi, turisti
veleprodaja pića
firme koje će opremati klub i poslovni prostor osnivači društva, vode poslove društva, učestvuju u dobiti srazmerno udelu u društvu
preporuke, sugestije, želje i širenje pozitivne slike o klubu
specifičan program koji splav-clubS nudi
provod u klubu
kontinuitet saradnje
Pravovremeno dostavljanje pića
pravovremen dogovor o isporuci pića, jasno definisani uslovi nabavke, naknada i troškovi
Sklapanje ugovora, dostavljanje pića
dobar ugovor
kvalitetna oprema, održavanje
Poštovanje ugovora
Sklapanje ugovora, dostavljanje opreme
profit
novčani i nenovčani ulozi, kvalitetno upravljanje društvom
dobra saradnja na svim nivoima
Regulisanje pravnih odnosa, upravljanje klubom
dobar provod
TV i radio stanice, časopisi
najpopularniji mediji
dobar ugovor
Upoznavanje javnosti sa delovanjem kluba
jasno definisani uslovi naknada i troškovi
Marketinška agencija
organizacija za pružanje marketinških usluga
dobar ugovor
kvalitetna reklama
jasno definisani uslovi naknada i troškovi
73
Sklapanje ugovora, reklamiranje u tačno naznačenim terminima i emisijama Sklapanje ugovora, kreiranje reklama, dogovori oko formulisanja marketing strategije
8.7. Analiza lokacije 8.7.1. Analiza mikrolokacije Splav,,Angel” se nalazi na Novom Beogradu, preko puta „Casino Beograd”. Svojom lokacijom je pristupačan velikom broju ljudi. Iako nije jedini splav na tom delu Dunava, svojom originalnošću i uslugama će pružiti nezaboravnu zabavu i uživanje. Kao najvažniji segment je pozicioniranje, lokacija i prezentacija na samom otvaranju splava. Ovakva lokacija pruža velike pogodnosti (dobra saobraćajno-transportna mreža i povezanost kvalitetnim saobraćajnicama sa glavnim saobraćajnim pravcima) Novi Beograd (slika 25.) je postao specifičan kraj, gde može da se nađe sve što jedna svetska metropola mora da ima. Na svakom koraku možete da nađete razonodu. A sa druge strane, postao je jedan od vodećih poslovnih centara. Svaka velika kompanija ima objekte na Novom Beogradu, što je još bitnije, u blizini splava „Angel“, što je olakšavajuća okolnost za posetioce.
Slika 25. Logo Novi Beograd
74
8.7.2. Analiza makrolokacije Beograd je glavni grad Srbije, sa oko 1,6 miliona stanovnika. Ima prvorazredni saobraćajni značaj, kao značajno drumsko i železničko čvorište, a takođe i međunarodno rečno i vazdušno pristanište i telekomunikacijski centar. Prostire se na 3,6 % teritorije Srbije, a njemu živi 15,8% stanovništva Srbije i radi 31,2% svih zaposlenih u Srbiji. U Beogradu su razvijeni značajni privredni i poljoprivredni kapaciteti, posebno metalska, metaloprerađivačka i elektronska industrija, zatim trgovina i bankarstvo. Na širem području Beograda, Smedereva i Pančeva, na obalama Dunava, locirana je na 2.000 kvadratnih metara slobodna trgovinska zona. U Beogradu se stvara 30% društvenog proizvoda Srbije. Beograd je prestonica srpske infrastrukture, obrazovanja i nauke. Makroekonomska stabilnost u zemlji pruža bezbednost za investicije i omogućava ostvarivanje profita kroz najnižu poresku stopu na profit preduzeća u Evropi. Ovo potvrđuje i dokazano poverenje investitora kroz direktne investicije, koje su permanentno u porastu. Srbija ima pristup zoni slobodne trgovine u jugoistočnoj Evropi po sporazumu CEFTA, kao i sporazum o slobodnoj trgovini sa Rusijom. Beograd nudi i gostoljubivu i dinamičnu atmosveru za život i kvalitetno provedeno slobodno vreme: bogata kulturna ponuda, mnoštvo objekata za sport i rekreaciju, razvijeno ugostiteljstvo i atraktivna noćna zabava. Grad Beograd ulaže značajna sredstva za izgradnju infrastructure i uređenje građevinskog zemljišta, tako da ima kvalitetnu ponudu lokacija za izgradnju objekata svih namena. Lokalna vlast Beograda podržava investicije i omogućava njihovu dostupnost i brzu realizaciju. Beogradu je i zvanično Grad budućnosti južne Evrope!
75
8.8. Plan realizacije projekta 8.8.1. Strukturni dijagrami projekta – WBS WBS dijagram pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat završio. Ova tehnika se dosta primenjuje u praksi projektnog menadžmenta. Prvenstveno se, kod velikih pojekata, vrši struktuiranje projekta na sastavne elemente, dok se ne dođe do grupa poslova i pojedinačnih poslova i zadataka koje treba uraditi da bi se projekat završio. U nekim situacijama projekat se može posle prvog ili drugog nivoa raščlanjivanja na delove projekta, podeliti na zadatke ili aktivnosti.48 U WBS dijagram-u specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel”, projekat se deli na sedam delova, gde svaki od njih ima faze. Podela aktivnosti je sledeća (tabela 7).: - Kadrovanje - Promotivne aktivnosti - Muzika - Nabavka - Marketing - Opremanje i adaptiranje - Zvanično otvaranje splava
48
Jovanović P., Petrović D., Mihić M., Obradović V.: “Metode i tehnike upravljanja projektima”,2007
76
Tabela 7. WBS dijagram specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel” Otvaranje splava «Angel»
Kadrovanje
Promotivne aktivnosti
Muzika
Nabavka
Marketing
Opremanje I adaptiranje
Zvanično otvaranje kluba
A.1
B.1
C.1
D.1
E.1
F.1
G.1
A.2
B.2
C.2
D.2
E.2
F.2
G.2
A.3
B.3
C.3
D.3
E.3
F.3
G.3
A.4
B.4
C.4
D.4
E.4
F.4
G.4
A.5
B.5
C.5
E.5
F.5
B.6
C.6
D.5 D.6
E.6
C.7
F.6 E.7 E.8 E.9 E.10
77 E.8
F.6
G.5 G.6
8.8.2. Spisak aktivnosti Sastavljanje liste aktivnosti u okviru analize strukture otpočinje se detaljnim proučavanjem svih karakteristika projekta. Obavlja se na više načina: - prikupljanjem podataka od stručnjaka koji poznaju tehnolologiju posmatranog projekta - poređenjem sa sličnim projetima - primenom Brainstorming tehnike - detaljnim razamatranjem i analizom projekta i podelom na delove i aktivnosti - uporednim sastavljanjem liste aktivnosti - konstruisanjem mrežnog dijagrama Pojedine aktivnosti se unose u potreban obrazac za listu akrtivnosti prema redosledu njihovog odvijanja.49 Potrebno je za svaku aktivnost odrediti vremensko trajanje, početak i kraj aktivnosti (tabela 8).
Tabela 8. Spisak aktivnosti specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel” ID
Naziv aktivnosti
Trajanje (dan)
Početak
Kraj
Projekat
Otvaranje splav-a ,,Angel,,
40
08.06.2009
31.07.2009
A A.1 A.2 A.3 A.4 A.5
Kadrovanje Raspisivanje konkursa Interviju Prikupljanje podataka Selekcija I odabir kadrova Obuka I trening
37 7 11 15 3 20
08.06.2009 08.06.2009 20.06.2009 20.06.2009 07.07.2009 11.07.2009
28.07.2009 15.06.2009 31.06.2009 05.07.2009 10.07.2009 31.07.2009
B B.1 B.2 B.3 B.4
Promotivne aktivnosti Oglašavanje putem novina Gostovanje u TV emisijama Gostovanje na radio emisijama Deljenje lifleta Slanje SMS poruka
29.06.2009 29.06.2009 29.06.2009 29.06.2009 29.06.2009 29.06.2009
31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009
B.5
37 37 37 37 37 37
B.6
Postavljanje bilborda
37
29.06.2009
31.07.2009
Muzka
9
03.07.2009
15.07.2009
Odabir benda Odabir repertoara Definisanje trajanja svirke Nabavka
6 5 6 37
03.07.2009 10.07.2009 10.07.2009 11.06.2009
09.07.2009 15.07.2009 15.07.2009 31.07.2009
C C.1 C.2 C.3 D 49
Jovanović P., Petrović D., Mihić M., Obradović V.: “Metode i tehnike upravljanja projektima”,2007
78
31.07.2009
D.1 D.2 D.3 D.4 D.5
6 6 31 32 32
25.07.2009 25.07.2009 11.06.2009 08.06.2009 08.06.2009
31.07.2009 31.07.2009 25.07.2009 27.07.2009 27.07.2009
D.6 E E.1 E.2 E.3 E.4 E.5 E.6 E.7 E.9 E.10
Nabavka pića Nabavka hrane Nabavka muzičke opreme Nabavka specijalnih efekata Nabavka tehničko-tehnološke opreme Nabavka propratnih materijala za marketnig aktivnosti Marketing Angažovanje I obuka hostesa Obezbeđivanje opreme za hostese Obezbeđivanje opreme za radnike Ideja I štampa logo-a splava na balone Obezbeđivanje promo materijala Štapanje I slanje pozivnica Osmišljavanje I štampanje banera Ideja I štampa propusnica Organizovati rezervacije mesta na splavu
30 19 12 17 17 10 19 19 6 19 19
08.06.2009 01.07.2009 01.07.2009 10.07.2009 10.07.2009 01.07.2009 01.07.2009 01.07.2009 01.07.2009 01.07.2009 08.06.2009
25.07.2009 27.07.2009 20.07.2009 27.07.2009 27.07.2009 11.07.2009 27.07.2009 20.07.2009 07.07.2009 27.07.2009 25.07.2009
F F.1 F.2 F.3 F.4 F.5
Opremanje I adaptiranje splava Dekoracija unutrašnjeg I spoljašnjeg dela Postavljanje specijalnih svetlećih efekata Postavljanje balona Postavljanje banjera Postavljanje točilica sa logom sponzora
16 16 16 16 16 16
09.07.2009 09.07.2009 09.07.2009 09.07.2009 09.07.2009 09.07.2009
30.07.2009 30.07.2009 30.07.2009 30.07.2009 30.07.2009 30.07.2009
F.6 F.7 G G.1 G.2 G.3 G.4 G.5 G.6
Postavljanje pena mašine Adaptiranje bine Zvanično otvaranje splava Dolazak gostiju Smeštanje gostiju Posluživanje Držanje govra Aktiviranje specijalnih efekata Zvanično otvaranje splava
16 16 1 1 1 1 1 1
09.07.2009 09.07.2009 31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009
30.07.2009 30.07.2009 31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009 31.07.2009
1
31.07.2009
31.07.2009
79
3.1.
Terminski plan aktivnosti – gantogram Gantogram predstavlja jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omogućava
grafičko i vremensko planiranje odvijanja određenih zadataka ili poslova. Primena gantograma je krajnje jednostavna. Da bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomoć tehnike gantograma, potrebno je da se formira jedan dijagram ili koordinatni sistem, na čijoj horizontalnoj osi je naznačeno vreme u određenim vremeskim jedinicama (minut, sat, dan) a na vertikalnoj osi poslovi ili zadaci čije izvođenje treba planirati. Planirani zadaci se unose u dijagram prema redosledu izvođenja. Koristi se za planiranje i praćenje realizacije projekta.50 Na slici 25. prikazan je gantogram specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel”
Slika 25. Terminski plan aktivnosti za specijalni događaj
50
Jovanović P., Petrović D., Mihić M., Obradović V.: “Metode i tehnike upravljanja projektima”,2007
80
8.8.4. Ključni događaji Ključni događaji se mogu raditi na različitim nivoima planiranja. Pored vizualizacije i jasnoće koju pruža, stavlja akcenat na rezultat, tj. ostvarenje, a ne na akciju, tj. izvršenje.51 U sledećoj tabeli 9. prikazuju se ključni događaji za specijalni događaj „Otvaranje splava Angel” Tabela 9. Ključni događaji specijalnog događaja “Otvaranje splava Angel” 1. Početak kadrovanja 08.06.2009 2. Završetak kadrovanja 28.07.2009 3. Početak promotivnih aktivnosti 29.06.2009 4. Završetak promotivnih aktivnosti 31.07.2009 5. Početak pregovora za muziku 03.07.2009 6. Završetak pregovora za muziku 15.07.2009 7. Početak nabavke 11.06.2009 8. Završetak nabavke 31.07.2009 9. Početak marketig aktivnosti 01.07.2009 10. Završetak marketing aktivnosti 27.07.2009 11. Početak opremanja i adaptiranja splava 09.07.2009 12. Završetak opremanja i adaptiranja splava 03.07.2009 13. Ceremonija otvaranja 31.07.2009
51
Jovanović P., Petrović D., Mihić M., Obradović V.: “Metode i tehnike upravljanja projektima”,2007
81
8.8.5. RACI matrica – matrica odgovornosti Kada spojimo WBS i OBS dijagram dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost za izvršenje pojedinih poslova u određenom projektu. Ta matrica se zove RACI matrica ili matrica odgovornosti.52 RACI : R-Responsibility A-Accountability C-Communication I-Information RACI matrica definiše ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavljanje tih poslova. Određuje odgovornost za ceo posao, zatim odgovornost za pojedine zadatke, komuniciranje, muđusobno informisanje u procesu realizacije određenog poduhvata.53 U tabeli 10. prikazana je RACI matrica za specijalni događaj „Otvaranje splava Angel” Tabela 10. Prikaz RACI matrice za specijalni događaj „Otvaranje splava Angel”
52 53
Reiss G: Programme Management Demystified, E&FN Spon, London and New & York. 2000 Reiss G: Programme Management Demystified, E&FN Spon, London and New & York. 2000
82
ID
Generalni direktor
Naziv aktivnosti
Finan. Direktor
Marketing direktor
Nabavka
Projekat
Otvaranje splav-a ,,Angel,,
A A.1 A.2 A.3 A.4 A.5
Kadrovanje Raspisivanje konkursa Interviju Prikupljanje podataka Selekcija I odabir kadrova Obuka i trening
B B.1
Promotivne aktivnosti Oglašavanje putem novina
B.2 B.3 B.4 B.5 B.6
Gostovanje u TV emisijama Gostovanje na radio emisijama Deljenje lifleta Slanje SMS poruka Postavljanje bilborda
C C.1 C.2 C.3
Muzka Odabir benda Odabir repertoara Definisanje trajanja svirke
D D.1 D.2
Nabavka Nabavka pića Nabavka hrane
R R
A A
D.3
Nabavka muzičke opreme
R
D.4 D.5 D.6
Nabavka specijalnih efekata Nabavka tehničko-tehnološke opreme Nabavka propratnih materijala za marketnig aktivnosti
R R R
A A
E
A A A A A
C C
A A A A A A
C C C C
I I I
R R R
Angažovanje i obuka hostesa Obezbeđivanje opreme za hostese Obezbeđivanje opreme za radnike Ideja I štampa logo-a splava na balone Obezbeđivanje promo materijala
R R R R R
R R R R R
E.6 E.7 E.9 E.10
Štapanje i slanje pozivnica Osmišljavanje i štampanje banera Ideja i štampa propusnica Organizovati rezervacije mesta na splavu
R R R R
R R R R
F.1
A A A
A A
Marketing
E.1 E.2 E.3 E.4 E.5
F
83
A A A A A A A A A
Opremanje i adaptiranje splava Dekoracija unutrašnjeg i spoljašnjeg dela
Elektronika
I
A
C C C
C C C
RACI matrica – matrica odgovornosti R-Odgovornost za operativno izvršavanje A-Menadžerska odgovornost C-Konsultantska pomoć I- Pružanje informacija
84
8.9. Plan upravljanja rizkom 8.9.1. Identifikacija rizičnih događaja Rizik je svojstven svakom projektu i predstavlja mogućnost da se cilj projekta ne postigne zbog toga što se desi nešto nepredviđeno. Upravljanje rizikom je proces identifikacije mogućih rizika, procene njihovog potencijalnog uticaja na projekat, izrade i sprovođenja planova za smanjenje negativnih posledica rizičnog događaja. Rizici se mogu razmatrati na nivou projekta u celini. Izvori rizičnih događaja mogu biti različiti. U opštem smislu možemo ih podeliti na interne i eksterne. Kasnije definišemo verovatnoću nastupanja i uticaj rizičnog događaja. Rizični događaji u projektu “Otvaranje splava Angel”:
•
Kašnjenje otvaranja splava «Angel»
•
Nedostatak finansijskih sredstava
•
Neiskustvo projektnog tima
•
Problemi sa nabavkom opreme.
85
8.9.2. Matrica za analizu rizika
Da bi analizirali rizik projekta, moramo odrediti tip rizika (eksterni i interni), potrebno je definisati rizik, odrediti verovatnoću i uticaj rizika, i napraviti plan reagovanja (tabela 11.).
1
2
3
Tip Externi
Interni
Interni
Opis rizika Kašnjenje otvaranja splava «Angel». Ukoliko dođe do kašnjenja, došlo bi do neplaniranog povećanja troškova
Nedostatak finansijskih sredstava, samim tim došlo bi do kašnjenja projekta i povećanih troškova
Neiskustvo projektnog tima. Nalaze se u novom poslu u kome nemaju predhodno iskustvo. Može se odraziti na projekat.
Verovatnoća rizika Mala
Mala
Srednja
Uticaj Visok
Visok
Mali
Plan reagovanja
Detaljna analiza situacije i organizacije otvaranja. Potpisivanje ugovora sa agencijama koje su zadužene za organizaciju i promotivne elemente. Ukoliko dođe do kašnjenja morala bi da plati naknadu troškova otvaranje splava.
Reaktivne akcije: Ukoliko dođe do kašnjenja, smanjiti troškove repro materijala, kako bi obezbedili nesmetani rad u drugim oblastima.
Pažljiv odabir dobavljača, marketing agencija, kao i medija. Time se dobijaju najpovoljniji uslovi za otplatu radova i opreme.
Reaktivne akcije: Ukoliko dođe do nedostatka finansijskih sredstava, uzeti dodatne kredite za otplatu radova i opreme.
Odžavanje čestih sastanaka sa projektnim timom i konsultacije i dogovori u vezi daljeg rada.
86
R. br
Tabela 11. Matrica za alnalizu rizika projekta specijalnog događaja
Br. 4.
Tip Externi
Opis rizika Problemi sa nabavkom opreme. Rizik u količini i potrebnoj robi pribavljanju iste.
Srednja
Verovatnoća rizika Mali
Uticaj
Plan reagovanja
Potrebno pažljivo odabrati dobavljača opreme. Davanje tačnih specifikacija prilikom naručivanja opreme. Angažovanje proverenih i pouzdanih dobavljača od izuzetne važnosti
87
9. ZAKLJUČAK
Cilj ovog rada je da potencijalnom čitaocu, na najbliži način prikažem realizaciju specijalnog događaja, kroz koncept projektnog menadžmenta. Takođe, cilj rada je da se kroz razne faze, od projektnog menadžmenta, preko koncepta upravljanja projektima, definisanja specijalnog događaja, njegove vrste, kroz liderstvo, promocije i sponzorstva, približim ceo koncept i način same realizacije specijalnog događaja. Tokom izrade ovog specijalističkog strukovnog rada, nailazila sam na različite teorijske pristupe upravljanja projektima i menadžmenta specijalnih događaja i došla do novih saznanja iz ove oblasti. Celokupan proces planiranja i organizovanja, kao i realizacija specijalnih događaja nije ni malo lak i jednostavan. Za uspešnu realizaciju specijalnog događaja, pre svega, je potrebno izvršiti opsežna istraživanja, kako ciljne grupe tako i konkurencije i sponzora. Neophodno je idejno osmisliti ceo događaj, sačiniti misiju i viziju, odrediti ciljeve, prioritete i procedure, i to sve na vreme prezentovati svim potencijalnim partnerima, odnosno, stakeholderima događaja, što i prezentujem u radu. U prvom delu rada baziram se na definisanje koncepta upravljanja projektima, njegove karakteristike, kao i na tendencije u razvoju project managmenta, gde projekat predstavlja složen proces, sa upotrebom resursa i delovanjem internih i eksternih faktora. Dok se, opšti koncept upravljanja projektom definiše kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja: planiranje realizacije, praćenje realizacije i kontrola realizacije, a osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati su: vreme, resursi i troškovi. U narednoj fazi rada, objasnila sam pojam specijalni događaji, vrstu, moguće ekstrene i interne uticaje na samu realizaciju specijalnog događaja.
88
Specijalni događaj je onaj događaj koji se dešava samo jednom, ili se retko dešava, i izvan je uobičajenih programa ili aktivnosti organizacije koja ih sponzoriše ili osmišljava, dok menadžment za ove događaje danas predstavlja veoma efikasan metod za privlačenje pažnje miliona ljudi, kada živimo u svetu mnoštva TV kanala, filmova, radio-stanica, novina i časopisa, miliona web sajtova, poziva, e-mailova, Obzirom na to, pored svoje osnovne svrhe, menadžment specijalnih događaja se sve češće koristi u oblasti marketinga, kao sredstvo za pridobijanje novih klijenata. Sve ovo ukazuje na veoma raznovrsnu i široku primene ove, može se reći nove menadžment grane, koja svojom svrsishodnošću otvara nova poglavlja u dosadašnjem poslovanju. Menadžment specijalnog događaja se bazira na istraživanje, dizajniranje, planiranje i koordinaciju. Svaka ova faza u ovom radu je pažljivo obrađena, kao i njegove podfaze, kao što su SWOT analiza, vizija i misija događaja... Liderstvo je bitan segment poslovanja. Ovaj segment je obrađen u posebnoj tački, gde je detaljno objašnjena podela i karakteristike liderstva specijalnog događaja. Još jedna vrlo bitna faza u ovakvoj organizaciji je promocija, a odmah zatim i sponzorstvo. Ova dva segmenta sam opisala vrlo detaljno. Dobrom realizacijom ovih segmenata, dobijamo savršen događaj. Promocija je detaljan proces koji sadrži podfaze, čijom realizacijom dolazimo do željenog cilja. Za postizanje ovih ciljeva, vrlo je bitno da to neko podrži, bilo u finansijskom smislu ili da pruži podršku u vidu donacije ili znanja, za šta nam i služe sponzori. Evaluacija odnosno sistem ocenjivanja uspešnosti nekog događaja, koji se sastojati od niza manjih sistema, kako za kvantitativnu, tako i za kvalitativnu analizu pojedinačnih segmenata, predstavlja takođe veoma važan korak u efikasnom organizovanju specijalnih događaja. Nakon teorijskog dela, gde se objašnjava način realizacije specijalnog događaja, kroz koncept projektnog menadžmenta, prelazim na deo rada, gde praktičnim primerom realizacije specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel“ obuhvatam sve faze iz teorijskog dela rada. Ne treba zaboraviti da se i u toku same organizacije i realizacije specijalnog događaja stalno uči i da sve to naravno treba zabeležeti. Pri svakoj sledećoj organizaciji događaja ova iskustva treba pažljivo razmotriti, i uz rezultate predhodnog događaja, unaprediti celokupnu realizaciju i promociju novog, uz ostvarivanje još boljeg i dugoročnijeg odnosa sa sponzorima.
89
Korišćenje specijalnog događaja u cilju promocije je bitan faktor i koristan. U zadnjih nekoliko godina Srbija se prezentuje u najboljem smislu i ušla je u listu najboljih gradova sa nojboljim provodom, gde se ne preporučuje da se zaobiđe kao destinacija. Nadam se da sam ovim radom uspela da približim ovu široko primenljivu oblast menadžmenta koristeći koncept projektnog menadžmenta, i podstakla sadašnje studente, a buduće uspešne menadžere, da se oprobaju u organizovanju i realizaciji nekog specijalnog događaja, i tako predstave svoj narod, kulturu, fakultet, grad ili zemlju u najboljem svetlu, što je od velikog značaja.
90
Literatura 1. Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002. 2. G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, Great Britain, 2001. 3. Getz D. and Frisby, “Evaluation management effectivness in community-run festivals”, Journal of Travel Research, 1996. 4. Julia Tum, Philippa Norton, J. Nevan Wringht, “Management of event operations”, 2006 5. Lynn Van Der Wagen & Brenda R. Carlos. “Event Management” 6. Anton Shone, Bryn Parry, “Successful event management”, 2004 7. Paulette Wolf, Jodi Wolf: “Event Planning Made Easy”, New York, 2005. 8. Lock D.: “Project Management”, Gower Press, London, 1977. 9. Getz D., “Event Management & Event Tourism”, Cognizant Communication Corporation, 2003. 10. Johnny Allen, William O Toole, Robert Harris, Ian McDonnell,”Festival and special event management”, 2008 11. Jovanović P., Petrović D., Mihić M., Obradović V. “Metode i tehnike upravljanja projektima”, FON, 2007 12. Reiss G: “Programme Management Demystified, E&FN Spon”, London and New & York. 2000 13.
Jovanović P.: ”Upravljanje projektima”, Grafoslog, Beograd, 1999. God.
14.
Haus A.: ”Upravljanje projektima”, Inforamator, Zagreb, 1975. god.
15.
Jovanović P.: ”Upravljanje projektima”, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2004.
16.
Prof.dr Aleksandar Andrejević, doc. Aleksandar Grubor: „Menadžment događaja“, Fabus, 2005.
17. Lider, Том 2, T. Zisman, 1971 18. Jovanović P.: ”Upravljanje projektima”,
Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1995.
16. Europen Commission: Project Cycle Management Guidelines (PCM Guidelines), 2004 17. Internationa special events society – www.ises.com 18. www.scrivd.com 19. Agencija za istraživanje i razvoj Grey World Wide www.greyworldwide.rs 91
20. www.specialdevents.com 21. www.chicagoevents.com 22. www.immediatefuture.co.uk 23. www.specialevents.com.au 24. www.managementhelp.org
92