1
Cuprins
1. Prezentarea firmei ............................................... .................................................................................................... ..................................................................... ................ 2 2. Bugetul de aprovizionare ....................................................... ......................................................................................................... .................................................. 3 3. Bugetul de producție................................................................................................................ 7 4. Bugetul de vânzare ................................................................................................................ 12 5. Bugetul de investiții ............................................................................................................... 19 6. Bibliografie ................................................ ...................................................................................................... ............................................................................ ...................... 22
2
1. Prezentarea firmei
Unilever, una dintre cele mai importante companii de pe piaţa bunurilor de larg consum este prezentă pe piaţa românească din 1995. Producţia locală a fost concentrată pe platforma
industrială a Unilever de la Ploieşti, realizată prin construcţia unei fabrici de alimente pe terenul pe care se afla fabrica de detergenţi. Platforma a fost inaugurată în decembrie 2006, în urma unei investiţii de 4 milioane de euro. Unilever produce și comercializează bază pentru mâncăruri Knorr legume în bucate, pentru care deține o fabrică ce include unitate de producție, unitate de ambalare, spațiu de depozitare și birouri. Materiile prime folosite sunt sarea și un amestec de legume uscate, achiziționate de la furnizorii interni S.C. MERSEL COMPANY S.R.L, respectiv SC Legumex SRL.
Există două piețe de desfacere - București și Ploiești , și două categorii de clienți: pentru care produsul se vinde în vrac, și retailerii – la – la care se livrează pachete de restaurante – pentru 100g, 200g și 400g. Așadar, unitatea de ambalare este pusă în funcțiune pentru onorarea comenzilor plasate de către cea de-a doua categorie de clienți. Bilanțul la sfârșitul anului 2012 este prezentat în tabelul 1. Tabel 1. Bilanț la decembrie 2012 Activ Echipamente Amortizarea echipamentelor
Pasiv 1050000 (103,333)
Clienți
585500
Bancă
10000
Capital Rezultat TVA de plată De plată la securitate socială
Furnizori
Total activ
1542167
Total pasiv
1850000 (477,033) 55000 9000 105200
1542167
3 2. Bugetul de aprovizionare
Pe baza datelor din exercițiul anterior se vor stabili consumurile pentru anul curent, cu precizarea că se așteaptă o creștere cu 10% a acestora. Prin urmare, în tabelul 2 se prezintă consumurile înregistrate în anul precedent și cele previzionate pentru anul curent. Tabel 2. Consumuri anuale 2012 versus 2013 Consum amestec legume (kg) 2012
Luna
Consum amestec legume (kg) 2013
Consum sare (kg) 2012
Consum sare (kg) 2013
Ianuarie
380
418
38
42
Februarie
300
330
30
33
Martie
550
605
55
61
Aprilie
480
528
48
53
Mai
530
583
53
58
Iunie
500
550
50
55
Iulie
435
479
44
48
August
290
319
29
32
Septembrie
320
352
32
35
Octombrie
430
473
43
47
Noiembrie
515
567
52
57
Decembrie
600
660
60
66
5330
5864
534
587
Total
Prețul de achiziție pentru amestec este de 21 lei/kg, iar pentru sare de 3 lei/kg. Conform rețetei, la un kilogram de legume uscate se adaugă 100g sare. Pentru stabilirea bugetului de aprovizionare este necesar să se determine cantitatea
optimă de comandat pentru fiecare dintre cele două materii prime, în concordanță cu consumurile previzionate. Pentru ambele cazuri s-a utilizat modelul Wilson, cu o ipoteza simplificatoare: o
lună are 30 de zile. În ceea ce privește amestecul de legume uscate, trebuie menționat că livrarea se face în 5 zile de la plasarea comenzii și pentru evitarea rupturilor de stoc se menține un stoc de siguranță de 50kg. Prețul de achiziție este de 21 lei/kg, costul de trecere a unei comenzi este 100lei, iar costul de depozitare este evaluat la 10% din stocul mediu.
Aplicând modelul Wilson, cantitatea optimă de comandat este calculată cu formulele:
4
= + + , CT = costul total CF = costul fix Ct = costul de trecere a comenzii
Cd = costul de deținere Cu ajutorul datelor aparținând Unilever, se obține formula: 10 = + 5.864 ∗ 100 + 2 + 50 ∗ 21 ∗ 100 = 586.400 2,1 = + + 2 + 105 = 586.400 = + + 1,05 + 105
Derivând funcția obținută în raport de Qa se obține:
′ = 0 − 586.400 + 1 , 0 5 + 0 = 747 2
2
=
586.400 1,05
= 558.476,19 2
Mișcările de stoc pentru amestecul de legume uscate și datele la care trebuie să se plaseze comenzile sunt ilustrate în tabelul 3. Stocul inițial este de 600kg. Tabel 3. Mișcări ale stocului și date de livrare amestec de legume
Luna
Ieșiri prevăzute (kg)
Ieșiri cumulate + stoc de securitate (kg)
Stoc inițial + cumpărări cumulate (kg)
Cumpărări necesare
Data livrării
Data comenzii
Ianuarie
418
468
600
NU
Februarie
330
798
600
DA
12.02.2013
07.02.2013
Martie
605
1403
1347
DA
27.03.2013
22.03.2013
Aprilie
528
1931
2094
NU
Mai
583
2514
2094
DA
08.05.2013
03.05.2013
Iunie
550
3064
2841
DA
18.06.2013
13.06.2013
Iulie
479
3543
3588
NU
August
319
3862
3588
DA
04.08.2013
29.08.2013
Septembrie
352
4214
4335
NU
Octombrie
473
4687
4335
DA
08.10.2013
03.10.2013
Noiembrie
567
5254
5082
DA
21.11.2013
16.11.2013
Decembrie
660
5914
5829
DA
26.12.2013
21.12.2013
5
Necesitatea plasării comenzii s-a stabilit comparând stocul inițial+cumpărările cumulate (stocul curent) cu ieșirile cumulate+stoc de securitate (stocul necesar). Dacă stocul la data respectivă nu acoperă necesarul, atunci se va plasa o comandă în cantitatea optimă calculată anterior. Data livrării se calculează având la bază două diferențe: dintre necesar (Snec) și stocul la începutul perioadei pe de o parte (SI), și dintre stocul la finalul lunii (SF) și cel de la începutul lunii (SI). Formula de calcul este:
=
30
(− ) (− )
Conform tabelului 3, se vor face comenzi în 8 luni din an, bugetul necesar fiind 21 lei/kg*747kg*8=125.496 lei.
Sarea se livrează la 10 zile de la plasarea comenzii. Stocul de siguranță este de 15 kg. Prețul de achiziție a fost negociat la 3 lei/kg, costul de trecere a unei comenzi este 40lei, iar costul de depozitare este evaluat la 10% din stocul mediu.
Urmând același model Wilson, se obține cantitatea optimă de comandat. 10 = + 587 ∗ 40 + 2 + 15 ∗ 3 ∗ 100 = 23.480 0,3 = + + 2 + 4,5 = 23.480 = + + 0,15 + 4,5
Derivând funcția obținută în raport de Qs se obține:
′ = 0 − 23.480 + 0 , 1 5 + 0 = 396 2
2
=
23.480 0,15
= 156.533,3 = 2
Având la bază același raționament ca și în cazul materiei prime precedente, s-au determinat mișcările de stoc ce vor surveni în cursul anului curent și s-au determinat lunile/datele la care ar trebui plasate comenzi astfel încât fluxul de producție să nu fie întrerupt. Tabelul 4 detaliază aceste informații. Stocul inițial este de 60 kg.
6 Tabel 4. Mișcări ale stocului și date de livrare sare Ieșiri prevăzute (kg)
Luna
Ieșiri cumulate + stoc de securitate (kg)
Stoc inițial + cumpărări cumulate (kg)
Cumpărări necesare
Ianuarie
42
57
60
NU
Februarie
33
90
60
DA
Martie
61
151
456
NU
Aprilie
53
204
456
NU
Mai
58
262
456
NU
Iunie
55
317
456
NU
Iulie
48
365
456
NU
August
32
397
456
NU
Septembrie
35
432
456
NU
Octombrie
47
479
456
DA
Noiembrie
57
536
852
NU
Decembrie
66
602
852
NU
Data livrării
Data comenzii
03.02.2013
23.01.2013
15.10.2013
05.10.2013
Conform tabelului 4, se vor face comenzi în doar 2 luni din an, bugetul necesar fiind 3 lei/kg*396kg*2=2.376lei.
Bugetul total aferent funcției de aprovizionare este alcătuit din cele două bugete calculate anterior, acestea însumând 125.496 + 2.376 = 127.872 lei. Bugetul total detaliat pe fiecare lună
se găsește în tabelul 5. Tabel 5. Bugetul total de aprovizionare Luna Ianuarie
Cumpărări necesare_amestec (lei)
Cumpărări necesare_sare (lei)
Total cumpărări materii prime (lei)
NU
NU
NU
Februarie
15687
1188
16875
Martie
15687
NU
15687
Aprilie
NU
NU
NU
Mai
15687
NU
15687
Iunie
15687
NU
15687
NU
NU
NU
15687
NU
15687
NU
NU
NU
Octombrie
15687
1188
16875
Noiembrie
15687
NU
15687
Decembrie
15687
NU
15687
125496
2376
127872
Iulie August Septembrie
Total
7
Diferența semnificativă dintre cele două bugete se explică prin faptul că amestecul de legume este materia primă de bază, fiind necesare cantități mai mari și la intervale mai scurte de timp. De asemenea, trebuie luat în considerare prețul mult mai ridicat al acestuia comparativ cu sarea. 3. Bugetul de producție
Pentru producția de Knorr legume în bucate, Unilever cumpără două materii prime, se care le dozează și le prelucrează obținând produsul finit. O parte din acesta este vândută ca atare pe piață (în vrac, livrări către restaurante, preț 80 lei/kg), iar o parte este pregătită în unitatea de ambalare pentru vânzarea către retaileri. Oferta cuprinde pachete de 100g, 200g și 400g, cu prețurile de vânzare de 15 lei, 32 lei, respectiv 45 lei. Unitățile de producție (P) și de ambalare (A) sunt considerate centre de profit, iar societatea practică o facturare internă la prețul pieței pentru produsul finit care face obiectul livrărilor interne. Întregul proces de producție poate fi mai bine înțeles prin consultarea imaginii de mai jos.
Imaginea 1. Schema procesului de producție
8
Având în vedere existența a două centre de profit, bugetul funcțiunii de producție se va calcula separat pe cele două unități. În ceea ce privește unitatea de producție P, principalele cheltuieli anuale implicate în activitate sunt sintetizate în tabelul 6. Unitatea este condusă de un manager, și are angajați 10
muncitori. Cheltuielile sociale patronale reprezintă 40% din salariile brute. Echipamentul utilizat, în valoare de 500.000 lei este amortizabil liniar în 15 ani. Utilitățile însumează 10.000 lei înt r-un an. S-au identificat atât cheltuieli variabile, cât și cheltuieli fixe. În categoria celor variabile se
includ acele cheltuieli legate în mod direct de producție; se iau în considerare cheltuielile ocazionate de achiziția materiilor prime necesare (în conformitate cu bugetul anterior calculat) și salariile personalului direct productiv. Cheltuielile fixe nu depind de volumul producției. Între obligațiile firmei se numără salariul managerului unității, cheltuielile patronale, amortizarea echipamentului din unitate și achitarea contravalorii utilităților. Tabel 6. Cheltuieli unitatea de producție Unitatea de producție P
Cheltuieli variabile
Cheltuieli fixe
127872lei salarii personal direct productiv 700*10*12luni=84000lei
salariu manager 2000*12=24000lei cheltuieli sociale patronale 40%(24000+84000)=43200lei amortizare 33333lei
cumpărări materii prime
utilități
211872lei
10000lei 110533lei
TOTAL 322405lei
În unitatea se producție P se obține produsul finit, în cantități conforme cu consumurile normate utilizate anterior. Din volumul total obținut, o parte se vinde în vrac la restaurante, iar o parte se supune livrării interne pentru ambalare. Această diferențiere a volumelor este utilă pentru calculul intrărilor în unitatea de ambalare și pentru evaluarea rezultatelor parțiale ale vânzărilor. În tabelul 7 se găsesc volumele obținute, împărțite pe cele două categorii de vânzare, internă și externă.
9 Tabel 7. Volume vânzări interne/externe Din care:
Luna
Consum amestec legume (kg)
Consum sare (kg)
Ianuarie
418
42
460
200
260
Februarie
330
33
363
180
183
Martie
605
61
666
335
331
Aprilie
528
53
581
280
301
Mai
583
58
641
400
241
Iunie
550
55
605
305
300
Iulie
479
48
527
225
302
August
319
32
351
180
171
Septembrie
352
35
387
200
187
Octombrie
473
47
520
370
150
Noiembrie
567
57
624
500
124
Decembrie
660
66
726
610
116
5864
587
6451
3785
2666
Total
Produs finit (kg)
Vânzări externe volum (kg)
Vânzări interne volum (kg)
Gramajul produsului finit se obține prin adunarea gramajelor celor două materii prime. Conform rețetei, se adaugă 100g sare la 1kg amestec de legume uscate. Unitatea de ambalare folosește ca intrări output-urile unității de producție exclusiv destinate vânzărilor către retaileri. Materia primă în acest proces este obținută, așadar, prin livrări interne. Acestea se facturează la prețul pieței produsului finit pentru vânzarea în vrac (tabel 8). Tabel 8. Vânzări/livrări interne Luna
Vânzări interne (kg)
Vânzări interne (lei)
Ianuarie
260
20800
Februarie
183
14640
Martie
331
26480
Aprilie
301
24080
Mai
241
19280
Iunie
300
24000
Iulie
302
24160
August
171
13680
Septembrie
187
14960
Octombrie
150
12000
Noiembrie
124
9920
Decembrie
116
9280
2666
213280
Total
10
Valoarea vânzărilor interne din tabelul de mai sus reprezintă pentru unitatea de ambalare cumpărările de materii prime. Acestea au importanță numai în analiza de față, pentru fiecare centru de profit în parte. În analiza per ansamblu firmă, acestea se anulează deoarece reprezintă o
vânzare pentru unitatea de producție, dar în același timp este o cumpărare pentru unitatea de ambalare. Valorile se compensează.
Unitatea de ambalare este condusă de un manager și are angajați 5 muncitori. Cheltuielile sociale patronale reprezintă 40% din salariile brute. Echipamentul utilizat, în valoare de 300.000 lei este amortizabil liniar în 15 ani. Utilitățile însumează anual 8.500lei. Ca și în cazul unității de producție, s-au identificat costuri fixe și variabile, incluse în tabelul 9. Tabel 9. Cheltuieli unitatea de ambalare Unitatea de ambalare A Cheltuieli variabile
Cheltuieli fixe
cumpărări materii prime(livrări interne)
213280lei
salariu manager 1000*12=12000lei cheltuieli sociale patronale
salarii personal direct productiv 700*5*12luni=42000lei amortizare utilități
255280lei
40%(12000+42000)=21600lei 20000lei 8500lei 62100lei
TOTAL 317380lei
Comparând cele două bugete de cheltuieli, se constată că unitatea P necesită un buget mai mare. Aceasta se datorează faptului că producția este unitatea de bază a firmei, iar amploarea activității este semnificativ mai mare. Mare parte din producția obținută nu necesită punerea în funcțiune a unității de ambalare, ea fiind vândută în vrac. Prin urmare, diferă semnificativ numărul de angajați, numărul și valoarea echipamentelor amortizabile, precum și consumul de utilități. În privința consumului de materii prime, unitatea de ambalare depășește unitatea de producție în termeni valorici, deoarece livrările interne se facturează la prețul pieței produsului finit. Acesta este mai ridicat decât suma prețurilor celor două componente, incluzând și marja de
profit dorită a se obține pe piață.
11
Detalierea celor două bugete pe fiecare lună este cuprinsă în tabelul 10. Tabel 10. Bugetul de cheltuieli fixe și variabile Luna Ianuarie
Unitatea P Ch. variabile Ch. fixe 7000 9211
Unitatea A Ch. variabile Ch. fixe 24300 5175
Februarie
23875
9211
18140
5175
Martie
22687
9211
29980
5175
Aprilie
7000
9211
27580
5175
Mai
22687
9211
22780
5175
Iunie
22687
9211
27500
5175
Iulie
7000
9211
27660
5175
22687
9211
17180
5175
Septembrie
7000
9211
18460
5175
Octombrie
23875
9211
15500
5175
Noiembrie
22687
9211
13420
5175
Decembrie
22687
9211
12780
5175
211872
110533
255280
62100
August
Total
Conform tabelului 10, totalul bugetului de producție este în valoare de 639.785lei. Tabelul 11 pune în evidență costurile totale și costurile unitare pentru fiecare unitate pe
lună. Tabel 11. Buget recapitulativ și costuri unitare
Luna
Ch. totale
Unitatea P Produs Ch. unitare finit (kg) (lei/kg)
Ch. totale
Unitatea A Livrări interne (kg)
Cost unitar (lei/kg)
Ianuarie
16211
460
35.24
29475
260
113.37
Februarie
33086
363
91.15
23315
183
127.40
Martie
31898
666
47.90
35155
331
106.21
Aprilie
16211
581
27.90
32755
301
108.82
Mai
31898
641
49.76
27955
241
116.00
Iunie
31898
605
52.72
32675
300
108.92
Iulie
16211
527
30.76
32835
302
108.73
August
31898
351
90.88
22355
171
130.73
Septembrie
16211
387
41.89
23635
187
126.39
Octombrie
33086
520
63.63
20675
150
137.83
Noiembrie
31898
624
51.12
18595
124
149.96
Decembrie
31898
726
43.94
17955
116
154.78
322405
6451
626.88
317380
2666
1489.14
Total
12 4. Bugetul de vânzare
În cadrul acestei părți a lucrării se va calcula bugetul de vânzare, ce presupune bugetul cheltuielilor de administrație și comercializare, bugetul de încasări din vânzări, bugetul de TVA,
scopul final fiind stabilirea rezultatelor activității. Vânzările în volum previzionate pentru anul curent sunt cuprinse în tabelul 12. Întrucât prețurile de vânzare pe piață diferă în funcție de gramaj, este necesară exprimarea volumelor atât în kilogram, cât și în concordanță cu unitatea de ambalare (bucăți). Tabel 12. Volumul vânzărilor Din care:
Luna
Produs finit (kg)
Ianuarie
460
200
46
150
64
460
750
160
Februarie
363
180
28
115
40
280
575
100
Martie
666
335
81
150
100
810
750
250
Aprilie
581
280
80
125
96
800
625
240
Mai
641
400
65
100
76
650
500
190
Iunie
605
305
65
145
90
650
725
225
Iulie
527
225
83
133
86
830
665
215
August
351
180
35
90
46
350
450
115
Septembrie
387
200
44
85
58
440
425
145
Octombrie
520
370
20
90
40
200
450
100
Noiembrie
624
500
34
62
28
340
310
70
Decembrie
726
610
36
40
40
360
200
100
6451
3785
617
1285
764
6170
6425
1910
Total
Vânzări externe (kg)
Vrac
100g
200g
Vânzări externe (buc)
400g
100g
200g
400g
Se poate observa ciclicitatea vânzărilor, cu perioade de boom în martie, mai și noiembriedecembrie. Aceste perioade corespund celor două sărbători importante, Paște și Crăciun, care dau prilejul pregătirii unor mese bogate, cu feluri de mâncare speciale la care se poate folosi Knorr legume în bucate. Vânzările în vrac sunt cele mai mari, urmate de pungile de 200g, preferate pentru dimensiunile potrivite (nici mari, nici mici), și apoi de pungile de 100g vândute la un preț convenabil consumatorului.
13
Cheltuielile anuale identificate în activitatea de administrare și comercializar e sunt sintetizate în tabelul 13. Biroul de comercializare este condus de un manager, secondat de
asistentul său. Sunt angajați 4 reprezentanți de vânzări. Cheltuielile sociale patronale reprezintă 40% din salariile brute. Imobilizările utilizate în activitate, evaluate la 250.000lei se amortizează liniar în 5 ani. Consumurile înregistrate cu utilitățile însumează 4.000lei într -un an. Tabel 13. Cheltuieli administrație și comercializare Administrație și comercializare
Cheltuieli variabile
Cheltuieli fixe
salarii personal direct productiv salariu manager 3000*12=36000lei 1000*4*12luni=48000lei salariu asistent manager 1000*12=12000lei bonus performanță 1000*3%*4*3=3600lei cheltuieli sociale patronale cheltuieli sociale aferente bonusului 40%(12000+48000+36000)=38400lei 40%*3600=1440lei amortizare
50000lei 4000lei
utilități
53040lei
140400lei
TOTAL 193440lei
Comparativ cu costurile identificate în cele două unități, de producție și ambalare, cele de comercializare sunt mai mici. Activitatea de vânzare este slab consumatoare de resurse. Valoarea
și numărul echipamentelor și imobilizărilor sunt mai reduse, iar consumul de utilități pentru spațiul de birouri este mic. R esursa umană este cea mai importantă. Prin urmare, este prevăzut un post suplimentar pentru asistarea managerului, iar nivelul salarial este mai ridicat, în
conformitate cu pregătirea profesională a personalului, pentru a menține un nivel de motivare înalt. Tot în acest scop se acordă bonusuri de performanță, ce vor fi detaliate ulterior. Bonusul de
performanță este acordat lunar reprezentanților din vânzări atunci când volumul vânzărilor către retaileri depășește 300kg.
Bugetul cheltuielilor din activitatea de administrație și comercializare este prezentat pentru fiecare lună a anului, cu separarea cheltuielilor fixe și variabile, în tabelul 14.
14 Tabel 14. Bugetul de cheltuieli de administrație și comercializare și cost unitar Luna
Ch. variabile
Ch. fixe
Ch. totale
Produs finit (kg)
Cost unitar (lei/kg)
Ianuarie
4000
11700
15700
460
34.13
Februarie
4000
11700
15700
363
43.25
Martie
5680
11700
17380
666
26.10
Aprilie
5680
11700
17380
581
29.91
Mai
4000
11700
15700
641
24.49
Iunie
4000
11700
15700
605
25.95
Iulie
5680
11700
17380
527
32.98
August
4000
11700
15700
351
44.73
Septembrie
4000
11700
15700
387
40.57
Octombrie
4000
11700
15700
520
30.19
Noiembrie
4000
11700
15700
624
25.16
Decembrie
4000
11700
15700
726
21.63
53040
140400
193440
6451
379.09
Total
Cheltuielile variabile din martie, aprilie și iulie sunt mai mai deoarece includ bonusul de performanță. Doar în aceste luni se îndeplinește condiția acordării bonusului conform datelor din tabelul 15. Acesta constă în primirea a 30% din salariul brut în luna respectivă, creșterea fiind
considerată tot salariu brut. Tabel 15. Calcul bonus de performanță și cheltuieli sociale aferente Luna
Vânzări pachete (kg)
Bonus
Ch. sociale bonus
Ianuarie
260
Februarie
183
Martie
331
1200
480
Aprilie
301
1200
480
Mai
241
Iunie
300
Iulie
302
1200
480
August
171
Septembrie
187
Octombrie
150
Noiembrie
124
Decembrie
116
3600
1440
Total
2666
15 Având în vedere volumele din tabelul 12 și prețurile de vânzare (80 lei/kg, 15 lei/100g,
32 lei/200g și 45 lei/400g), se poate calcula cifra de afaceri lunară pentru fiecare tip de produs comercializat. Datele se găsesc în tabelul 16. Tabel 16. Buget de vânzări Venituri din vânzări (lei)
Luna
Vrac
100g
200g
400g
Cifra de afaceri
Ianuarie
16000
6900
24000
7200
54100
Februarie
14400
4200
18400
4500
41500
Martie
26800
12150
24000
11250
74200
Aprilie
22400
12000
20000
10800
65200
Mai
32000
9750
16000
8550
66300
Iunie
24400
9750
23200
10125
67475
Iulie
18000
12450
21280
9675
61405
August
14400
5250
14400
5175
39225
Septembrie
16000
6600
13600
6525
42725
Octombrie
29600
3000
14400
4500
51500
Noiembrie
40000
5100
9920
3150
58170
Decembrie
48800
5400
6400
4500
65100
302800
92550
205600
85950
686900
Total
Odată determinate atât costurile, cât și veniturile, se pot determina rezultatele activității. Tabelele 17 și 18 prezintă rezultatele pentru unitatea de producție, respectiv ambalare. Tabel 17. Contul de rezultate pentru unitatea de producție Cumpărări materii prime
Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe Rezultat
127872
Vânzări externe
302800
84000
Vânzări interne
213280
110533
193675 516080
516080
Tabel 18. Contul de rezultate pentru unitatea de ambalare Cumpărări materii prime
Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe Rezultat
213280
Vânzări externe
384100
42000 62100
66720 384100
384100
16
Pe ansamblu, rezultatul companiei obținut în fiecare lună este calculat în tabelul 19. Tabel 19. Bugetul companiei Ch. administratie si comercializare
Ch. totale
Vânzări totale interne și externe
15700
61386.08
74900
13513.92
23315
15700
72101
56140
-15961
31898
35155
17380
84433.08
100680
16246.92
Aprilie
16211
32755
17380
66346
89280
22934
Mai
31898
27955
15700
75553.08
85580
10026.92
Iunie
31898
32675
15700
80273
91475
11202
Iulie
16211
32835
17380
66426.08
85565
19138.92
August
31898
22355
15700
69953
52905
-17048
Septembrie
16211
23635
15700
55546.08
57685
2138.917
Octombrie
33086
20675
15700
69461
63500
-5961
Noiembrie
31898
18595
15700
66193.08
68090
1896.917
Decembrie
31898
17955
15700
65553
74380
8827
322405
317380
193440
833225
900180
66955
Luna
Ch. unitatea P
Ch. unitatea A
16211.08
29475
Februarie
33086
Martie
Ianuarie
Total
Rezultat
Se observă că în lunile februarie, august și octombrie cheltuielile totale depășesc cifra de afaceri, rezultatul fiind negativ. În restul lunilor rezultatul este pozitiv, la finalul anului firma
obținând profit. Contul de rezultate se prezintă precum în tabelul 20. Tabel 20. Contul de rezultate al firmei Cumpărări materii prime
341152
Vânzări externe
686900
Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe Rezultat
179040
Vânzări interne
213280
313033
66955 900180
900180
Bugetul de TVA se calculează pentru a putea ilustra efectiv fluxurile de numerar lunare ale firmei. TVA colectată se aplică la vânzările externe, iar TVA deductibilă se aplică la cumpărările de materii prime și la utilități. După cum se poate vedea în tabelul 21, TVA colectată este mai mare decât TVA deductibilă, astfel că din diferența celor două valori se obține TVA de plată. Plata taxei se efectuează cu un decalaj de o lună. În prima lună a anului se achită TVA-ul aferent lunii decembrie a anului anterior. Cota de TVA este 24%.
17 Tabel 21. Bugetul lunar de TVA TVA colectată
Luna Ianuarie
TVA deductibilă
TVA de plată
TVA de plată în luna curentă
12984
5400
7584
2450
9960
9450
510
7584
Martie
17808
9164.88
8643.12
510
Aprilie
15648
5400
10248
8643.12
Mai
15912
9164.88
6747.12
10248
Iunie
16194
9164.88
7029.12
6747.12
14737.2
5400
9337.2
7029.12
9414
9164.88
249.12
9337.2
Septembrie
10254
5400
4854
249.12
Octombrie
12360
9450
2910
4854
Noiembrie
13960.8
9164.88
4795.92
2910
Decembrie
15624
9164.88
6459.12
4795.92
Februarie
Iulie August
Ianuarie 2014
6459.12
Bilanțul previzional pentru anul curent este prezentat în tabelul 22. Tabel 22. Activ
Pasiv
Echipamente Amortizarea echipamentelor
1050000 (103,333)
Capital Rezultat reportat
Stocuri de produs
49210.84
Rezultat
686900
Clienți
TVA de plată De plată la securitate socială
Furnizori
Total activ
1682777.8
1850000 (477,033) 66955 69366.72 12740 127872
Trezorerie
32877.12
Total pasiv
1682777.8
Bugetul de trezorerie și bilanțul previzional la sfârșitul anului sunt prezentate în tabelul 23.
18
19
5. Bugetul de investiții
În anul curent pe care se face analiza se intenționează efectuarea unei investiții în unitatea de ambalare. Deși bugetul de cheltuieli este mai redus comparativ cu cel al unității de producție, productivitatea este mai mică. Întregul proces tehnologic este încetinit și din această cauză
livrările către retaileri pot suferi întârzieri. În plus, cererea pe piață evoluează pozitiv, fiind necesar să se onoreze mai multe comenzi. În acest context, soluția identificată constă în achiziția unui utilaj suplimentar. Se dorește cumpărarea unei mașini automate, ce presupune implicarea
minimă a forței de muncă, astfel încât să nu fie suplimentat numărul de muncitori. Investiția necesară este evaluată la 10.000lei și se suportă din fonduri proprii. Investiția se realizează în cursul anului curent, însă mașina va fi pusă în funcțiune începând cu anul următor. Durata de realizare a investiției este scurtă, timp în care compania își desfășoară activitatea în mod normal, fără să fie perturbată de instalarea mașinii de ambalat achiziționate. Durata de
funcționare a obiectivului economic este de 5 ani (tabel 24). Tabel 24. Bugetul de investiție Durata de realizare a investiției Indicatori Investiție anuală
Cheltuieli anuale pentru producție Venituri din vânzarea producției
2013 100000.00
Durata de funcționare a obiectivului economic
2014
2015
2016
2017
-
-
-
-
2018
Total
-
100000.00
619945.00
652642.25
685274.36
719538.08
755514.98
793290.73
4226205.41
686900.00
741852.00
801200.16
865296.17
934519.87
1009281.46
5039049.66
Eforturi anuale cu investiția și producția
719945.00
652642.25
685274.36
719538.08
755514.98
793290.73
4326205.41
Flux de numerar neactualizat
-33045.00
89209.75
115925.80
145758.09
179004.88
215990.72
712844.24
Factor de actualizare, a=10% Eforturi totale anuale actualizate
0.909
0.826
0.751
0.683
0.621
0.564
654430.01
539082.50
514641.05
491444.51
469174.81
447415.97
3116188.84
Venituri anuale actualizate
624392.10
612769.75
601701.32
590997.29
580336.84
569234.74
3579432.04
Flux de numerar actualizat
-30037.91
73687.25
87060.27
99552.78
111162.03
121818.77
463243.20
-
20
După punerea în funcțiune a mașinii, cheltuielile cu utilitățile din unitatea de ambalare cresc cu 20% față de cele din anul 2013 (tabel 9). Cheltuielile anuale de producție cresc de la an la an cu 5%, procent ce include inflația. Cheltuielile cu amortizarea noului utilaj nu se regăsesc în cheltuielile anuale de producție, întrucât tabelul conține valoarea investiției și astfel nu se realizează o dublă înregistrare. În condițiile creșterii cererii, se previzionează o creștere a veniturilor din vânzări cu un
ritm constant de aproximativ 8%. Ritmul are la bază rata inflației și procentul de creștere a vânzărilor pe piață. Valoarea veniturilor se calculează cu formula:
= − ∗ 1 + , unde = âă − = âă î = ș âă 1
1
Pornind de la vânzările obținute în anul curent (Tabel 16), s-au previzionat vânzările pentru următorii 5 ani. Analiza rentabilității proiectului presupune calculul unor indicatori de eficiență economică. Aceștia sunt raportul beneficiu-cost, venitul net actualizat și rata internă de rentabilitate. Raportul beneficiu – cost permite comparaţia între suma încasărilor şi a costurilor. Pentru
că aceşti indicatori se obţin în perioade diferite de timp, comparabilitatea lor este posibilă folosind tehnica actualizării.
ℎ ℎ 1 +1ℎ = ℎ ℎ + ℎ 1 +1ℎ + =1
+ =1
ℎ = ℎ = ţ ă ℎ = ℎ ă
h = anul în care se face cheltuiala sau se obţine venitul d = durata de realizare a investiţiei D = durata de funcţionare a obiectivului economic a = coeficient de actualizare. Folosind datele din tabelul 24, raportul beneficiu cost este dat de raportul venituri anuale
actualizate și eforturi totale anuale actualizate (ce includ cheltuieli cu investiţia şi producţia).
21
.
R = . = 1,15
Raportul este mai mare decât 1, ceea ce înseamnă că proiectul poate fi acceptat. Venitul net actualizat se calculează cu următoarea relaţie.
+
= 1 +ℎℎ − 1ℎ ++ ℎℎ ℎ ℎ +
=1
=1
Folosind datele din tabelul 24, putem calcula venitul net actualizat ca diferenţa: VNA = 3579432.04 - 3116188.84= 463243.20
Se observă că venitul net actualizat este mai mare decât 0, astfel că proiectul poate fi acceptat.
Rata internă de rentabilitate (RIR) exprimă puterea economică a viitorului obiectiv economic. RIR este acea rată de actualizare la care VNA este zero. Pentru calculul RIR este necesar să se găsească acei coeficienţi de discontare a, consecutivi, pentru care VNA înregistrează valoare pozitivă, respectiv negativă. RIR =
+ − −, unde = = +
++
În cazul de faţă, RIR nu se poate cal cula întrucât, conform acestei idei de proiect, afacerea este foarte profitabilă. Pragul începând cu care VNA este negativ este foarte mare, ceea ce înseamnă că proiectul de investiţii este mai mult decât viabil. Investiția în unitatea de ambalare nu implică oprirea activității și de aceea firma continuă să obțină venituri, care îi asigură stabilitatea. VNA înregistrează, de asemenea o valoare ridicată, ceea ce susţine rentabilitatea proiectului. Formula IRR aplicată în Excel returnează valoarea 297%. Pentru o
rată de discontare de 2,97 venitul net actualizat este 0. Dacă rata de actualizare este mai mare de 2,97, firma începe să obțină pierderi.
22
6. Bibliografie
1. I. Vasilescu, Pregătirea şi evaluarea proiectelor , editura Eficon Press, Bucureşti, 2009 2. http://www.unilever.ro/Desprenoi/unileverinromania/ 3. http://www.unilever.ro/Marcilenoastre/Alimente/knorr/index.aspx
