UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR JASSE 2016 El Proceso Administrativo de Enermer!a , es la aplicación del método científico en la gestión y administración de los servicios de Enfermería. Este proceso consta de 5 funciones principales:
Planeaci"n #r$ani%aci"n Inte$raci"n Direcci"n &ontrol Cada una de las funciones administrativas requiere de una serie de acciones en su aplicac aplicación ión.. El admini administr strado adorr debe debe maneja manejarr minuci minuciosa osamen mente te las funcio funciones nes administrativas, de tal modo que la conjunción de ellas genere un funcionamiento armónico y estable acia el logro de objetivos. !l conjuntar las funciones administrativas para par a formar un "todo#, se convierten en un proceso din$mico que asegura una estructura de organi%ación bien definida y que culmina en desarrollo ascendente de la empresa o institución.
1' PLANIF PLANIFI&A I&A&I( &I(N N # PLANEA PLANEA&I( &I(N N En esta etapa se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alte alterna rnatitiva vass y cursos cursos de acción acción,, en funci función ón de objet objetiv ivos os y meta metass gene genera rales les económi económicas cas,, social sociales es y políti políticas cas de la empres empresa a u organi organi%ac %ación ión,, tomand tomando o en consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia. &u cobertura temporal comprende el corto, mediano y largo pla%o. 'a planeación es un camino a seguir en base a un diagnostico situacional. Consiste en fijar el orde y las secuencia de las actividades y programar los tiempos necesarios y la distribución de trabajo correspondiente, a fin de alcan%ar los objetivos determinados previamente.
instrumento de planificación, planificación, consistente consistente en el dise(o acerca de lo El Plan) Es el instrumento que se desea acer y en el que se incluyen detalles acerca de los aspectos que ser$ necesario tener claros para lograr los resultados )objetivos* previstos. Es el resulta resultado do de un proceso proceso de planif planifica icació ción. n. +n plan plan es un esquem esquema a, de lo que piensa piensa acerse acerse,, asigna asignando ndo funcio funciones nes y respons responsabi abilid lidade adess a los involu involucrad crados, os, defini definiendo endo pla%os, pla%os, recurso recursoss y estrat estrategi egias as para para lograr lograr los objeti objetivos. vos. El plan plan se define como la intención de acer algo, estableciendo estableciendo determinados determinados objetivos. El lan es un documento en que se constan las cosas que se pretenden acer y forma en que se piensa llevarlas a cabo, adem$s se se(ala la organi%ación y coordinación de las actividades, es un conjunto coordinado de metas, directivas, criterios y disposiciones, el plan no es solamente un documento con un conjunto de perspectivas y previsiones, es el instrumento m$s efica% para racionali%ar la intervención, por ello tiene la estreca vinculación del plan con la planificación. El plan sería el nivel estratégico, con unas metas genéricas que dan sentido al resto de los niveles, de forma que no se agan actuaciones aisladas sino que todas tengan una coerencia, una finalidad.
*Para +,- sirve el PLAN. S, inalidad es) !yuda a prever situaciones futuras Contrarrestar la incertidumbre -ijar la atención en los objetivos &irve como base del control. e esa manera se facilita la gestión de la organi%ación al acerla m$s transparente, asignar políticas concretas a los diversos sectores implicados y permitir la evaluación en función del cumplimiento de las actuaciones especificadas. Esto gene genera ra coe coere renc nciia entre ntre las acci accion ones es que que se real reali% i%an an y las las Est e/pectativas de la dirección, poniendo a la institución en relación con las necesidades del entorno. +n grupo de personas que trabaja sin planes no tienen ninguna motivación para avan%ar. *Avan%ar a +,- o a d"nde. El '!0 ayuda a: Establecer los objetivos que se pretenden alcan%ar. efinir las actividades que deben reali%arse. arle secuencia a dicas actividades.
EL PLAN) retende el logro de metas u objetivos. 1mplica la toma de decisiones respecto a alternativas, estrategias y rumbos de acción.
&ignifica previsión, suposiciones respecto al futuro, bas$ndose en la información actual. En otras palabras, planear es prever )pre2ver*. Es un proceso intelectual que se reali%a en la incertidumbre de un futuro que se quiere, de alguna manera, controlar a conveniencia nuestra, buscando objetivos y metas claramente definidas. Es el proceso de seleccionar las metas y determinar cómo ser$n alcan%adas3 es el proceso de definir el camino a seguir para el logro de objetivos.
#/etivo del lan 4ra%ar un mapa de la organi%ación, que nos se(ale los pasos para alcan%ar nuestra visión. Convertir los proyectos en acciones )tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados* !&& E '! '!0E!C160 A' Fiar o/etivos 'os objetivos son los elementos acia los cuales se orientan las funciones y actividades de las organi%aciones.
Imortancia de los o/etivos ermiten fijar un camino para la acción. &on directrices precisas. Constituyen par$metros de medición en los alcances. ermiten programar el m$/imo aprovecamiento de los recursos. Re+,isitos en la ela/oraci"n de o/etivos E/presarlos por escrito. 7edacción clara y comprensible. 8ue sean medibles. !mplia difusión. rientados al trabajo no a las personas. &lasiicaci"n de los o/etivos. 'os objetivos organi%acionales pueden clasificarse por el tiempo requerido para su ejecución, por su $rea de influencia y por el nivel directivo del cual emanan. or el tiempo requerido para su ejecución, se clasifican en:
A lar$o la%o) de ,no a cinco aos' A mediano la%o) de ,no a tres aos' A corto la%o) de tres a seis meses'
Por el 3rea de inl,encia) 9enerales: de toda la organi%ación. articulares: de un $rea determinada. epartamentales. e servicios especiales. or el nivel directivo del cual emanan, en:
Estratégicos y t$cticos.
#eracionali%aci"n de los o/etivos' 'os objetivos se operacionali%an a través del establecimiento de metas, las cuales definen un tiempo determinado para lograr, en forma gradual, los objetivo&. 4' Dia$nostico administrativo El diagnostico situacional situacional se convierte en diagnostico administrativo. ara ello es imprescindible aplicar el método científico, ya que el an$lisis sólo es posible con datos fidedignos.
Asectos or considerar al ela/orar el dia$n"stico administrativo) !n$lisis de objetivos organi%acionales. !n$lisis de recursos y necesidades. !n$lisis de factores ambientales que influyen en la estructura de organi%ación. eterminar alternativas de solución viables.
Pasos a se$,ir ara ela/orar el dia$n"stico administrativo) a* escripción del estado actual de la organi%ación. ara describir la organi%ación, se inicia por los objetivos, su elaboración, su claridad, su viabilidad, su congruencia interna y e/terna y su proyección al futuro. 'os recursos se describen considerando: presupuesto, maquinaria, equipo, materia prima, personal, tecnología y procedimientos. e igual forma se describe la estructura de la organi%ación y, en términos de resultados, la productividad, la producción, la innovación, el crecimiento y el desarrollo actual. 'a descripción se reali%a comprando los aspectos mencionados con los mismos aspectos en a(os anteriores.
b* lanteamiento de ipótesis. +na ve% elaborado el marco de referencia, los problemas planteados nos conducen al establecimiento de ipótesis sobre el estado actual de la organi%ación. 'as ipótesis orientan al administrador respecto a la bsqueda de factores que pueden influir en los defectos de la organi%ación. ara elaborarlas se requiere tener conocimientos sobre investigación. 'as variables deben operacionali%arse para favorecer una estructura adecuadaen los instrumentos de recolección de datos. c* 1nvestigación. 'a investigación se reali%a en forma minuciosa, siguiendo los lineamientos del método científico. Es necesario revisar los arcivos3 los conocimientos teóricos se concentran en un apartado especial denominado ;arco 4eórico. &irven para comparar las funciones adminoistrativas y su forma de aplicación en la empresa. d* !n$lisis de resultados. El an$lisis se orienta a describir aspectos débiles y fiertes de la administración3 se(alar las desviaciones del plan, las limitantes, la producción, el estado financiero que guarda la empresa y las necesidades. Es recomendable emprender un proceso de an$lisis de sistemas. &e valoran los insumos, el procesamiento y los productos. El an$lisis debe ser tanto cualitativo como cuantitativo. e* eterminación de soluciones. El diagnostico administrativo se presenta en un informe detallado. 'as soluciones, en programas de acción.
&' Ela/oraci"n de lanes 5 ro$ramas El diagnostico administrativo se(ala opciones y alternativas que deben ser presentadas en planes de trabajo. !l elaborar estos, es importante considerar los principios de la planeación.
Princiios F,ndamentales de ,n Plan) Princiio de recisi"n) 'os planes deben ser objetivos, lo m$s e/actos posible, basados en información real y precisa y no en simples especulaciones. Princiio de lei/ilidad) Es decir, que permitan cambios, que puedan adecuarse y acerse las reorientaciones necesarias en el transcurso del tiempo porque el ambiente y las circunstancias cambian, todo esto con el fin de lograr los objetivos establecidos. Princiio de cam/io de r,m/o) Cuando sea necesario abr$ que cambiar las estrategias, las acciones, para no fracasar ante situaciones
inesperadas, abr$ que estar preparados para ello. ! eso se le llama: lanes de contingencia. Princiio de ,nidad: &ignifica que todo plan elaborado, debe estar coordinado e integrado al plan general de la organi%ación. or ejemplo, en un centro de salud, la sección de enfermería, de saneamiento ambiental, de laboratorio, tienen planes específicos pero todos deben estar adecuadamente coordinados e integrados al plan general del centro de salud. Princiio de comromiso) 'os planes significan compromisos a corto, mediano y largo pla%o. 0o se acen para engavetarlos sino para ecarlos a andar. Princiio de acti/ilidad) !l elaborar los planes se debe tomar en cuenta todos los factores que pueden incidir. &e debe ser ambicioso pero realista. &o(ador pero claro acerca de lo que se desea y que esfuer%o se requiere para lograrlo. Princiio de actor limitado) Es decir que ay que estar conscientes de las limitaciones al planear, para poder seleccionar las alternativas m$s favorables.
El lan es el par$metro técnico2político dentro del cual se enmarcan los programas o proyectos. +n plan ace referencia a las decisiones de car$cter general que e/presan: o
'ineamientos
o
rioridades
o
Estrategias de acción
o
o
!signación de recursos Conjunto de medios o instrumentos )técnicas* que se an de utili%ar para alcan%ar metas y objetivos propuestos.
entro del '!0 se proponen acciones concretas que buscan conducir el futuro acia propósitos predeterminados. Es un documento donde se indican las alternativas de solución a determinados problemas y la forma de llevarlo a cabo determinando las actividades prioritarias y asignando recursos, tiempos y responsables a cada una de ellas. El plan aspira a una gestión materiali%ada y por lo tanto debe consolidarse a través de programas y proyectos. e donde debe presentar acciones concretas que busquen conducir la actualidad acia el futuro
con propósitos predeterminados. El plan permite adelantarse a los ecos, a las circunstancias, y a trabajar con la idea, no tan f$cil de aceptar, que el futuro no nace, sino que se ace, se crea.
La emresa 'as organi%aciones sociales también pueden denominarse empresas. 'as empresas pueden clasificarse en: ublicas. e beneficio social, dependientes del Estado rivadas: de beneficio privado y con fines de lucro. ;i/tas: de beneficio social y privado, con dependencia.
Planeaci"n estrat-$ica 5 t3ctica' lan Estratégico <or qué se ace= •
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Para airmar la or$ani%aci"n) -omentar la vinculación entre los "órganos de decisión# y los distintos grupos de trabajo. >uscar el compromiso de todos. Para desc,/rir lo meor de la or$ani%aci"n) El objetivo es acer participar a las personas en la valoración de las cosas que acen mejor, ayudando a identificar los problemas y oportunidades. Aclarar ideas ,t,ras) ;ucas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de la organi%ación, absorben tanto que no dejan ver m$s all$ de ma(ana. Ese proceso "obliga# a acer una "pausa necesaria# para que nos e/aminemos como organi%ación y si verdaderamente se tiene un futuro que construir.
?acer planes es pensar en lo que se va a acer, por qué y para que se ar$, cuando y con qué se ar$, con quién, donde se ar$, cómo se ar$. @ preguntas a las que todo plan debe responder: A. <8ué= B. <or qué y para qué= . <8uién= D.
&omo condici"n del lan7 ara iniciar el roceso de laniicaci"n de/e)
Contener un nivel técnico depurado, &er lo suficiente fle/ible para responder a sus condiciones istórica y coyunturales, Considerar instrumentos de dirección y control para orientar políticamente su implementación, Enmarcar estrategias viables para el cambio social y Contener un grado relativamente alto de descentrali%ación de decisiones, entre otras características.
Planeaci"n estrat-$ica &e refiere a la forma en la cual una empresa puede logra los objetivos generales. 'as estrategias son decisiones de lata gerencia. ueden considerarse los planes estratégicos como aquellos que determinan las políticas generales de acción. revén el futuro de la empresa con datos del presente: por ello, su base radica en el diagnóstico administrativo. 'os planes estratégicos son a largo pla%o.
Planeaci"n t3ctica &e refiere a la forma de aplicar los planes estratégicos y considera la estructura de organi%ación, los productos o servicios, recursos y distribución del trabajo. 'a planeación t$ctica es a corto pla%o. Asectos or considerar al ela/orar lanes !l elaborar planes tanto estratégicos como t$cticos, su dise(o debe incluir al menos los siguientes aspectos: olíticas gerenciales. iagnostico administrativo. bjetivos y metas. Estructura de organi%ación para su ejecución. istribución de actividades y funciones. Evaluación de alcances. Cronogramas o diagramas de utili%ación de tiempo. Camino crítico. 4écnicas de la evaluación. &aracter!sticas de ,n lan de acci"n 4odo plan debe contener descritos y especificados los siguientes aspectos:
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An3lisis) incluye un an$lisis de la situación y de las necesidades sobre las que se va a intervenir. #/etivos) define cu$les son las metas específicas que pretende alcan%ar. Actividades) describe las acciones, tareas y estrategias que deben ser ejecutadas. Resonsa/ilidades) asigna y distribuye tareas y responsabilidades. Rec,rsos) determina los recursos que ser$n necesarios para su implementación, así como su distribución. Pla%os) tiene una duración definida, es decir, un comien%o y un término. Indicadores) determina los indicadores de gestión que se usar$n para el seguimiento y evaluación del proceso, así como para la toma de decisiones. A,stes) debido a que es un trabajo que est$ en constante desarrollo y evolución, sobre la marca del proceso se introducir$n los cambios o correcciones que fuesen necesarios.
N#8A) 0o es conveniente iniciar el plan sin una idea clara de los beneficiarios, participantes y beneficios que éstos percibir$n con la reali%ación del plan. . F para esta misma el plan se compone de cinco niveles principales: !ntecedentes •
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0ormativo
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Estratégico
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rogram$tico y de Corresponsabilidad sectorial.
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1nstrumental.
E/isten algunas observaciones, comunes a todas, que deben regir cualquier plan, para que su dise(o se efectivo.
1.2 Autorización: &olo los planes oficialmente autori%ados deben ser elaborados y ejecutados. 'a autori%ación debe e/istir para: iniciar el estudio del plan •
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prepararlo
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ejecutarlo
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controlarlo
2.2 Objetividad : ebe fundamentarse en datos y elementos científicos. 9.2 Actualización) 'a aplicación de los planes requiere de su adaptación constante a los cambios de la empresa. :.2 De naturaleza confidencial . E/isten ciertas situaciones en el contenido del plan que no deben ser conocidas por todos los integrantes de la organi%ación. ;.2 Sencillez ) Cualquier plan debe ser f$cilmente comprensible. 6.2 Adecuación) ebe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondr$n en pr$ctica. <.2 Completo) 8ue abarque todas las actividades necesarias para el logro de los objetivos. =.2 Ventajoso) 8ue proporcione ventajas visibles a cada uno de los participantes en su reali%ación El lan es m$s general con objetivos igualmente generales, debe incluir uno o m$s programas. 'os programas son m$s específicos tienen objetivos medibles y por ende metas que cuantifican su cumplimiento.
&lasiicaci"n de los Planes) 7 &+ +7!C160: •
e corto pla%o. +n a(o
•
e mediano pla%o: asta a(os
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e largo pla%o. D a(os o m$s
7 &+ !;'14+: •
Estratégicos. 9enerales, de mediano y largo pla%o
•
4$ctico. Específicos y de corto pla%o
7 &+ +&.
Permanentes 2rocedimientos 27eglas )0ormas*
8emorales o de ,n solo ,so) 2royectos 2resupuestos 2rogramas
EN8#N&ES) A. El plan integra y contempla en su estructura el funcionamiento del programa o programas B. lan es tra%ar un camino para llegar a un objetivo. . or tanto primero el plan, luego el programa.
*Por +,- es necesario laniicar en SALUD.
ara usar adecuadamente los fondos pblicos ara poder obtener financiamiento ara evaluar la efectividad de las políticas y programas de salud.
2' #R>ANI?A&I(N efine la distribución de funciones y actividades inerentes al plan.
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones
1;74!0C1! Es de car$cter continuo. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. &uministra los métodos para que se puedan desempe(ar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuer%o. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 7educe o elimina la duplicidad de esfuer%os, al delimitar funciones y responsabilidades. &e consideran dos tipos de organi%ación en las empresas: la organi%ación formal y la informal.
#r$ani%aci"n inormal 'a organi%ación informal tiene su origen en la necesidad de las personas de relacionarse con un grupo específico, en el cual cada persona tiene un papel que le satisface3 adem$s, el grupo elegido tiene intereses comunes. En la personas, los grupos informales son propiciados por la interacción constante, los movimientos del personal, los periodos de descanso, el ambiente físico y la necesidad umana de establecer vínculos afectivos. 'a organi%ación informal a menudo enfrenta conflictos con la organi%ación formal. 'a enfermera jefe, como administradora, requiere de conocimientos en el manejo de conflictos intraorgani%acionales.
#r$ani%aci"n ormal 7eyes once )AGHA* define la organi%ación como "la estructuración técnica de las relaciones que deben e/istir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y umanos en un organismo social#.
Ciavenato )AGGA* define la organi%ación formal como "la determinación de est$ndares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente a través de normas, directrices y reglamentos de la organi%ación para el logro de sus objetivos#
Elementos de la or$ani%aci"n ormal' ivisión del trabajo. efinición de funciones y actividades. Establecimiento de jerarquías. eterminación de sistemas de organi%ación. Establecimiento de la comunicación. eterminación de normas y reglamentos. Cuando los elementos de la organi%ación formal no son definidos con claridad, o cuando no se establecen algunos de ellos, pueden ocasionarse deficiencias en la estructura formal.
@aniestaciones de ,na or$ani%aci"n ormal deiciente funciones mal distribuidas. bjetivos sin lograr. !umento de conflictos. !utoridad y responsabilidad indefinidas. 1neficiencia. >aja productividad. esperdicio y subutili%ación de recursos. !umento de costos. >aja proyección social. 8ios de or$ani%aci"n ormal 'os tipos de organi%ación formal definidos en la teoría cl$sica y redefinidos por la teoría neocl$sica son:
rgani%ación lineal rgani%ación funcional. rgani%ación lineo2funcional. rgani%ación por comités.
#r$ani%aci"n lineal Consecuencia del principio unidad de mando, la organi%ación lineal se estructura por líneas directas de mando. 'a organi%ación lineal es simple, ideal para organi%aciones peque(as, con centrali%ación del mando y controles rígidos. &u
gr$fico es piramidal, es decir, la autoridad fluye de arriba acia abajo. 'a organi%ación lineal se considera aplicable cuando: &e inicia una organi%ación. &on pocos los miembros de la organi%ación y sin grandes necesidades de especiali%ación. Cuando sus funciones y actividades son rutinarias. Cuando el objetivo es cantidad y no calidad.
#r$ani%aci"n ,ncional >usca simplificar el trabajo, establecer lines directas de comunicación, eliminar la centrali%ación en la toma de decisiones y apoyar la especiali%ación. &e caracteri%a por una dispersión de la autoridad, subordinación mltiple, aumento de la especiali%ación y requisitos de mayor conrol. #r$ani%aci"n lineo,ncional este tipo de organi%ación es la resultante de combinar los dos modelos anteriores y reducir sus desventajas. &e producen jerarquías lineales )autoridad* y funcionales )asesoría*, la autoridad de línea establece relaciones de comunicación y coordinación con la autoridad funcional. 'a organi%ación lineo2funcional, dio margen al staff. 'a posición del staff es funcional, es deci, no posee autoridad y su papel es aportar a la autoridad asesoría, información y orientación para la toma de decisiones. #r$ani%aci"n or comit-s ara algunos autpores los comies son formas administrativas3 para otros, representa una organi%ación funcional sin autoridad lineal. Como características de esta forma de organi%ación est$n que: son organismos temporales2en tanto cumplen su misión2, pueden o no tomar decisiones, tienen un objetivo definido y metas por lograr. 'os comités no pueden ser por si solos una organi%ación formal.
Princiios de la or$ani%aci"n 'a base de la organi%ación formal es la división de trabajo. 'a estructura formal de organi%ación define jerarquías, funciones actividades, niveles de autoridad y responsabilidad. ! mayor complejidad en la organi%ación formal, mayor determinación de controles apropiados. 'a organi%ación formal requiere de vías de comunicación y coordinación e/tensa. 9' IN8E>RA&I(N 'a integración como función administrativa, pone énfasis en la administración de recursos umanos.
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos, tanto umanos como materiales, que la mec$nica administrativa se(ala como necesarios para su m$s efica% funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articul$ndolos, y buscando su mejor desarrollo. !unque la 104E97!C160 comprende cosas y personas lógicamente es m$s importante lo de las personas y, sobre todo, la de los elemen tos administrativos o de mando. 'as técnicas de integración aplicables a la etapa son: !* 7eclutamiento >* &elección C* 1nducción y desarrollo.
Recl,tamiento 7eclutar significa reunir, recabar, ordenar y obtener la información necesria sobre los recursos tiles a la organi%ación. Selecci"n a' Selecci"n de rec,rsos B,manos Con la información adecuada sobre las e/istencias, se elige al sujeto idóneo, en lo que se refiere a recursos umanos, y al adecuado, trat$ndose de recursos materiales. En la selección del personal, los requisitos y cualidades e/igidas al aspirante para su ingreso no garanti%an Ipor si solos la productividad. E/isten algunos métodos, entre ello:
El eediente de admisi"n' Entrevista' Periodos de r,e/a' &,rric,l,m vitae' &ontenido de los contratos' 4ipo de pla%a. uración del contrato. ;otivo de la contratación. ercepciones. erecos y obligaciones. en el caso de que la contratación sea de tipo colectivo, es decir aquella en que la organi%ación establece un solo contrato con todos los trabajadores, denominado
e/presamente "contrato colectivo# y que es firmado por el representante sindical y el patrón, el nuevo trabajador recibe una copia del documento. 'os contratos deben incluir almenos los siguientes puntos:
efinición de conceptos. Jornadas de trabajo y obligaciones. ermisos y licencias. Escalafón. 7iesgos de trabajo. &alarios y tabuladores. Jubilaciones y pensiones. Capacitación y desarrollo. rogramas y reglamentos.
/' Selecci"n de rec,rsos materiales en la selección de material, equipo o instrumental, es importante elegir aquellos que renan las condiciones necesarias para el tipo de trabajo al que se destinan.
c' Introd,cci"n 5 desarrollo Consiste en proporcionar el optimo rendimiento del personal y el equipo, promover la potencialidades de los recursos umano, para lograr una optima productividad. +na forma de lograr eficiencia es la ense(an%a en servicio.en sus cuatro $reas y es una responsabilidad y una necesidad de la organi%ación.
Crea de la ensean%a en servicio rientación. !diestramiento. esarrollo de lidera%go. Educación contínua. #rientaci"n' 'as necesidades de orientación se producen a causa de la movili%ación del personal, de los ingresos y las necesidades de adaptación de los trabajadores. Est$ indicada para:
ersonal de nuevo ingreso. ersonal que cambia de turno o servicio. ersonal que asciende o cambia de puesto.
Adiestraci"n' El adiestramiento es necesario cuando el personal tiene dificultad para aplicar técnicas o procedimientos, cuando debe manejar equipo que requiere conocimientos especiales o desconoce procedimientos técnicos.
Desarrollo de lidera%$o' en toda organi%ación es indiscutible la necesidad de cortar un personal para asumir el lidera%go de grupos. El desarrollo de potencialidades de lidera%go se orienta a producir un ambiente favorable para la productividad. &e consideran aspectos por desarrollar: a* b* c* d*
&olución de conflictos. Comunicación. ;anejo de personal. irección, y las relativas al puesto que se va a desempe(ar.
Introd,cci"n 5 desarrollo de rec,rsos materiales los recursos materiales son desarrollados por medio de una correcta utili%ación por parte del personal, proporcionando mantenimiento constante, renovando o constituyendo aquellos que ya no funcionan.
Princiios de la inte$raci"n A. e la selección apropiada de recursos depende de la calidad de servicios que se preste. B. ara solucionar necesidades es importante una información previa vera%. . &e debe selecciona a la persona adecuada para el puesto, no adecuar el puesto a la persona. D. El individuo es capa% de asumir cualquier funcionar, siempre y cuando se le desarrolle para ello. 5. El mantenimiento y la conservación de los recursos materiales, permiten un mejor aprovecamiento. :' DIRE&&I#N irigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de objetivos, dirigir implica tomar decisiones, mando y lidera%go. El lidera%go es una característica de las organi%aciones umanas. Es importante distinguir el lidera%go como una calidad personal, y el lidera%go como una función administrativa. 'a teoría de las relaciones umana proporcionó mucos y varios conocimientos a la administración. or lo que se refiere al lidera%go se distinguen tres enfoques.
8eor!a de los ras$os de ersonalidad &egn esta teoría, es líder aquella persona que presenta, entre otras las siguientes características personales: energía, autoconfian%a, agresividad, entusiasmo, cooperación, iniciativa y creatividad. 8eor!a de los estilos de lidera%$o ! partir de la teoría principal sobre los estilos pueden sinteti%arse los siguientes:
Estilo a,tocr3tico' a énfasis a líder, es el que indica las órdenes, impone su criterio y decide qué y cu$ndo se ace. Estilo democr3tico' El líder es un miembro m$s del grupo, que estimula a los subordinados a decidir y a ejecutar las funciones y tareas. Estilo li/eral' one énfasis en los subordinados en quienes est$ centrada la libertad para decidir. 8eor!as sit,acionales del lidera%$o 'as teorías situacionales buscan e/plicar el lidera%go conforme a tres factores: el líder, el grupo y la situación. 8eor!as de la motivaci"n B,mana ara dirigir se requiere de conocimientos acerca del comportamiento umano. Conocer los factores que motivan a las personas desempe(ar correcta o incorrectamente su trabajo. 'os principales e/ponentes de las teorías motivacionales ;asloK y ?er%berg. 8eor!as del comortamiento 'os estilos de lidera%go centran su atención de lograr conductas de eficiencia la forma de dirigir depende, no del estilo, si no de la concepción que el líder tenga del comportamiento umano. 8eor!a ' la teoría / parte de las premisas de que el ombre es pere%oso por naturale%. 8eor!a 5' la teoría y, por su parte supone al individuo dinamico, sensible a los cambios, cooperador, deseoso de dirigir, dedicado, y con un alto grado de iniciativa. &om,nicaci"n 'a dirección es posible mediante sistemas de comunicación y coordinación adecuados a la estructura de organi%ación. Pro"sitos de la com,nicaci"n 7etroalimentar el sistema administrativo. romover conductas cooperativas. dirigir acciones. Eficiencias.
Elementos de la com,nicaci"n' Emisor, transmisor, receptor y respuesta. A' &onceto de com,nicaci"n'
&erie de pasos din$micos fluidos y constantes en la transmison de un mensaje que produce una respuesta.
4' @-todos de la com,nicaci"n' 2oral 2palabra escrita. 2lenguaje corporal. &' /arreras de com,nicaci"n' 1ncongruencia entre el contenido y la intención. eficiente redacción en el mensaje. -alta de claridad. 0o saber escucar. escuidos y omisiones. eficiente aplicación de métodos de comunicación. eficiente de elección del tipo de la comunicación. D' Princiios de la com,nicaci"n' El flujo din$mico y constante de la comunicación aseguran la recepción y la respuesta. 'a congruencia entre el contenido y la intención en el mensaje determina la respuesta congruente. El logro de objetivos depende de la elección del método y el tipo de comunicación. E' @edios de com,nicaci"n Como medios de comunicación administrativa, tenemos: oficios, memoranda, circulares, voletines, periódicos, películas, fotografías, informes, agendas, anecdotarios y medios musicales y computacionales entre otros. Normas ara estim,lar la eiciencia al diri$ir esarrollo de personal. reparación e introducción para la delegación. ivision equitativa del trabajo. 7econocimiento del trabajo de los subordinados. Establecimiento de canales apropiados de comunicación. Estructura de organi%ación acorde a los objetivos. romover el ascenso escalafonario. Considerar las motivaciones conductuales. 7econocer la organi%ación informal. Considerar las variables del entorno.
;' &#N8R#L
&e define al control como la apreciación del resultado en cuanto al logro de objetivos organi%acionales. Pro"sitos del control L Evala logro de objetivos L roveer desviaciones en la ejecución de planes y programas L ptimi%ar la utili%ación de recursos L roponer y sugerir alternativas administrativas L romover la creatividad e innovación
Princiios de control L Equilibrio: verifica la congruencia entre resultados esperados y resultados obtenidos L 0ormativo: establece par$metros en documentos legales para valorar los alcances y limitaciones del plan Sistemas de control a' S,ervisi"n' 'a supervisión como forma de control por e/elencia. 'a supervisión es una dirección democretica, cuyo principal interés es el ombre y su relación va en consonancia con los objetivos organi%acionales. #/etivos de la s,ervisi"n esarrollo del personal subordinado, acia el logro de la eficiencia. romover la calidad del servicio para los usuarios. roteger y apoyar el logro de objetivos organi%acionales.
Princiios de la s,ervisi"n' A. e planeación. 'a supervisión planeada logra sus objetivos. B. e lidera%go. el conocimiento de la motivaciones conductuales facilita la supervisión. . id$ctico. &upervisar requiere conocimiento del proceso ense(an%a2 aprendi%aje, ya que esta es función central del supervisor D. e comunicación. 'a comunicación adecuada simplifica la supervisión. 7equisito de los planes de supervisión:
/' Eval,aci"n roceso sistem$tico de medición y comparación de resultados en relación con los objetivos. &e evala: 'ogros, bjetivos, 7ecursos, necesidades. @-todo de control A' ArcBivos)
Conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados que integran la información esencial de la organi%ación &egn el destino de los documentos: L asivo L !ctivo
4' A,ditorias rocedimiento técnico que permite evaluar la marca del trabajo, su utilidad es que ayuda a la dirección a lograr controles continuos constructivos. ueden ser: L 1nternas L E/ternas 8-cnicas de control m3s emleadas L 1nformes L bservación L atos estadísticos L Control de calidad L Control de tiempo L Control de inventarios Pasos del control Establecimiento de par$metros de evaluación ;edición por sistemas Comparación laneación ;ejoras y correcciones Ejecución •
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