Pro Ducci On

CURSOS

NºCURSO

DÍA

HORAS

PROFESOR  

6

Lu-Mi-Ju

0 7 - 09

MAIANTE, Hernán Alberto

7

Ma-Mi-Vi

07 - 0 9

SCIARRONI, Roberto Eduardo - PALAZZOLO A.

8

Ma-Mi-Vi

07 - 0 9

SOTO, Karina Paola

9

Ma-Mi-Vi

17 - 1 9

HALPERÍN, Emilio Julio

10

Ma-Mi-Vi

19 - 21

SCIARRONI,, Roberto Eduardo / BARG, Eduardo SCIARRONI

11

Ma-Mi-Vi

21 - 23

SCIARRONI, Roberto Eduardo - CIVALE, Carolina

12

Ma-Mi-Vi

21 - 23

HALPERÍN, Emilio Julio

ENCUADRE GENERAL

CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA

Sistemas de producción y dirección de producción. Estrategia: producto, proceso, equipamiento, dimensión, integración vertical. Planeamiento de gestión, programación, lanzamiento y ejecución. Diseño de producto. Formas de tecnología. Logística: compras, almacenaje, manejo de materiales, expedición, mantenimiento. Sistema, administración de la fuerza de trabajo, servicios auxiliares. Diseño de proceso. Selección de equipamiento. Automatización de la producción. Disposición de planta. Manejo de materiales. Dimensión y localización. Logística de la producción. Abastecimiento y distribución física. Proceso de compras compr as y almacenaje. Expedición y distribución física. Relaciones con el ecosistema. Controles: cuantitativo, la calidad, diagnóstico del sistema de producción. Dirección de operaciones de servicios. Servicios de producción. FINALIDAD DE LA MATERIA

La finalidad de la materia radica en que el alumno alcance un razonable dominio de la gestión de Producción, que constituye una de las gestiones claves de las organizaciones en el mundo actual, en tanto reúne el 85% de sus costos, el 80% de su personal y el 75% de su inversión (según investigaciones recientes). A través de las herramientas pedagógicas a utilizar, se intentará durante el cursado de la misma acercar a los alumnos al mundo de la Producción y sus variables, a efectos de lograr la comprensión de uno de los procesos principales de toda organización. INSERCION DE LA MATERIA EN EL PLAN DE ESTUDIOS

La materia Administración de la Producción se encuentra dentro del Ciclo Profesional - 2° tramo de la Licenciatura en Administración. Como tal, brinda conocimientos sobre áreas específicas de la organización. El programa de la misma abarca aspectos inherentes a la Gestión de Producción en relación con las otras áreas funcionales de la empresa. En este sentido el aprendizaje se complementa con otras materias específicas e specíficas como Comercialización o Administración de Personal, entre otras. Para su estudio se utilizarán herramientas aportadas por otras asignaturas como Análisis Matemático, Estadística, Microeconomía, Gestión y Costos, Administración Financiera y Sistemas Administrativos. OBJETIVOS GENERALES

A los efectos de cumplimentar con la finalidad indicada los objetivos generales del curso son los siguientes:

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6

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0 7 - 09

MAIANTE, Hernán Alberto

7

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SCIARRONI, Roberto Eduardo - PALAZZOLO A.

8

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SOTO, Karina Paola

9

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HALPERÍN, Emilio Julio

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SCIARRONI,, Roberto Eduardo / BARG, Eduardo SCIARRONI

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SCIARRONI, Roberto Eduardo - CIVALE, Carolina

12

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HALPERÍN, Emilio Julio

ENCUADRE GENERAL

CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA

Sistemas de producción y dirección de producción. Estrategia: producto, proceso, equipamiento, dimensión, integración vertical. Planeamiento de gestión, programación, lanzamiento y ejecución. Diseño de producto. Formas de tecnología. Logística: compras, almacenaje, manejo de materiales, expedición, mantenimiento. Sistema, administración de la fuerza de trabajo, servicios auxiliares. Diseño de proceso. Selección de equipamiento. Automatización de la producción. Disposición de planta. Manejo de materiales. Dimensión y localización. Logística de la producción. Abastecimiento y distribución física. Proceso de compras compr as y almacenaje. Expedición y distribución física. Relaciones con el ecosistema. Controles: cuantitativo, la calidad, diagnóstico del sistema de producción. Dirección de operaciones de servicios. Servicios de producción. FINALIDAD DE LA MATERIA

La finalidad de la materia radica en que el alumno alcance un razonable dominio de la gestión de Producción, que constituye una de las gestiones claves de las organizaciones en el mundo actual, en tanto reúne el 85% de sus costos, el 80% de su personal y el 75% de su inversión (según investigaciones recientes). A través de las herramientas pedagógicas a utilizar, se intentará durante el cursado de la misma acercar a los alumnos al mundo de la Producción y sus variables, a efectos de lograr la comprensión de uno de los procesos principales de toda organización. INSERCION DE LA MATERIA EN EL PLAN DE ESTUDIOS

La materia Administración de la Producción se encuentra dentro del Ciclo Profesional - 2° tramo de la Licenciatura en Administración. Como tal, brinda conocimientos sobre áreas específicas de la organización. El programa de la misma abarca aspectos inherentes a la Gestión de Producción en relación con las otras áreas funcionales de la empresa. En este sentido el aprendizaje se complementa con otras materias específicas e specíficas como Comercialización o Administración de Personal, entre otras. Para su estudio se utilizarán herramientas aportadas por otras asignaturas como Análisis Matemático, Estadística, Microeconomía, Gestión y Costos, Administración Financiera y Sistemas Administrativos. OBJETIVOS GENERALES

A los efectos de cumplimentar con la finalidad indicada los objetivos generales del curso son los siguientes:

CASO 1: EVALUACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS   JOCK SCOTT OIL COMPANY  COMPANY  Corría un viernes de Septiembre de 1999 en Houston. Era una de esas calurosas tardes que se dan poco en marzo. El sol derretía el pavimento como en el peor día de enero. A ras del suelo la temperatura era de 33° centígrados. La gente estaba de pésimo humor, las bocinas sonaban con nerviosismo, con ganas de volver a casa. A ras del suelo la situación parecía caótica. Cuarenta y dos pisos más arriba del caos, un hombre miraba  por la ventana. ventana. Era GORDON GEKKO, el el CEO de la compañía compañía petrolera más grande grande del mundo. El clima en su oficina era muy agradable. La temperatura estaba regulada a su gusto y el layout había sido diseñado por él en persona, con abundantes toques en madera y plantas. Su mirada se perdía en las numerosas autopistas que rodeaban al Downtown de Houston, por las que miles de personas regresaban a su hogar en auto. Al tiempo que miraba a través de la ventana, pensaba. En un momento lo asaltó un  pensamiento entre entre gracioso y grave. grave. De los millones de autos que circulaban circulaban durante todo el día en los EEUU, el 25% consumía sus productos (naftas o lubricantes). lubricantes). Todos esos conductores no sabían que con cada acelerada contribuían con el bonus de GORDON GEKKO. Abandonó el pensamiento poético y retomó el trabajo. Tenía que tomar una decisión. La situación de la empresa era inmejorable. Las ventas habían crecido un 40% desde su nombramiento como CEO y los accionistas le habían confirmado el apoyo a su gestión. Tenía un equipo de trabajo competente en el que  podía confiar. Todo Todo era bueno, pero… pero… "Siempre un pero", pero", pensó. El pero era era que debía mantener esa tendencia de crecimiento y para hacerlo tendría que realizar inversiones MM$ 500.- para construir otra refinería similar a la que ya posee la compañía. No  por MM$ sabía si iba a conseguir financiación para semejante proyecto, considerando que significaba casi duplicar la capacidad instalada. " Financiación, " Financiación, eso tengo que conseguir ", ", se dijo para si mientras discaba el número del Citibank Houston. • • •

Citibank Houston, buenas tardes, habla Jess. Buenas tardes Jess, habla GORDON GEKKO. El señor Smith se encuentra? Si, enseguida le paso.

Se escuchó una musiquita detestable en la línea y atendió el Sr. Smith. • •

•

•

• •

John, gusto de escucharte. Cómo anda tu swing? Bastante mal, voy poco a jugar porque tengo mucho trabajo. Estoy jugando como para que me puedas ganar. Hecho, quiero tu mejor partido mañana. En el club house a las 8.00 AM. Reservo para las 8.10 AM. A qué debo tu llamado, no será solo por el golf, o si? Cuentame que puedo hacer por el CEO más famoso de Houston. Jason, necesito guita para un proyecto de refinación. Quiero construir otra refinería como la de Utah, pero al oeste de Houston. Me interesa. De cuánto estamos hablando? Cien, doscientos? Son cerca de $ 500.0 palos. Te sigue interesando? Oh, es mucho dinero, pero me sigue interesando. Dejame mover algunos hilos y

Le había gustado la conversación con Jason Smith. Se conocían desde la universidad y se habían hecho buenos amigos. Hoy eran dos ejecutivos triunfadores, cada uno en su rubro. La sinergia que conseguían juntos les había ayudado a ambos. A John a conseguir financiación para sus proyectos y a Jason para llevar nuevos negocios al  banco. Además Además se divertían mucho mucho "trabajando" (cómo (cómo ellos llamaban a esos esos partidos de golf) juntos. John Smith miró los cashflows del proyecto y creyó que era financiable. La TIR del proyecto era alta, comparada con la tasa de corte de la empresa del 12%, así que financiándose al 10% creía que podía apalancar al proyecto brindándole una satisfactoria estructura de capital. Al día siguiente, religiosamente, estaban los dos, disfrazados de golfistas, a las 8.00 AM en el tee de salida del hoyo 1. Hicieron sus respectivos tiros y en la caminata, John abrió el juego: • • •

• • •

•

Creo que puedo hacer algo por vos en el tema de la refinería. Me imaginé que te iba a interesar. Hasta cuánto tenés autorización? Mirá podremos participar financiando el 50% del total, con una amortización de capital al final del año 5°. Interesante… Y la tasa? Bueno ese va a ser un tema discutible, pero alrededor del 10%. Es lo que tenía en mente, acordate que baja al 9.5% si perdés el partido (bromeó John).  No voy a perder… perder…

Y así se sucedieron los 9 hoyos a la mañana y los 9 restantes a la tarde. Ganó John y a Gordon le tocó pagar los tragos de todo el club house por hacer un hoyo en uno en la segunda vuelta. El lunes, llegó John a la oficina y sabiendo que tenía la financiación f inanciación en "el buche" decidió llamar a su gerente de Planeamiento para transmitirle los nuevos datos y chequear los viejos. Con la información corregida tirarían una nueva versión del cashflow y se la mandarían a Jason, para que vaya formando el "pool" de bancos para un préstamo sindicado. El gerente de Planeamiento se demoró un poco y cuando llegó  pidió disculpas. Juntos Juntos empezaron empezaron a revisar cifra por cifra. No No era algo a lo que GORDON GEKKO estuviera acostumbrado a hacer, pero la magnitud del proyecto hacía que su prestigio estuviera en juego. No quería arriesgarse. BUSINESS PLAN – Houston Refinery

 INVERSIONES: Se tiene un presupuesto de Fluor Daniel, por una planta "llave en mano", según contrato.

 Presupuesto - empresa "Fluor Daniel" Costo total $ 500.000.000 Capacidad de Producción  Millones de toneladas año

2000 1.35

2001 1.35

2002 1.25

2003 1.25

2004 1.15

GASTOS DE MARKETING Y PUBLICIDAD Se realizará una campaña global para fomentar la exportación de las naftas. Los  gastos de la campaña serán los siguientes: • • • •

 Medios gráficos:$ 21.500.000 por año desde inicio de operaciones  Medios televisivos:$ 35.000.008 por año desde inicio de operaciones  Promociones varias:$ 10.000.000 al inicio (antes de empezar a vender) Contrato con Ronaldo$ 15.00.009 al inicio (antes de empezar a vender)

 DEMANDA Y PRECIOS  Se encargó a una consultora un estudio de demanda a nivel mundial para este modelo.  En una primer aproximación, obtuvieron obtuvieron lo siguiente:  Demanda  Millones de toneladas año  Precio de Venta ($/ton)

1999 1.60 350.0

2000 1.50 330.0

2001 1.30 314.0

2002 1.10 299.0

2003 1.10 284.0

COSTOS:  Para producir naftas se debe refinar petróleo. Por cada tonelada tonelada de productos que se obtiene, se necesita 1 barril de petróleo. Los precios de petróleo proyectados para los  próximos años son:

 Dólares por barril  Necesidad de petróleo

1999 15.0

2000 2001 2002 14.0 13.0 13.0 A determinar según producción

2003 12.5

 Los costos fijos de producción serán de $ 12.000.000 12.000.000 anuales para para toda la planta.

Otras consideraciones: consideraciones:  La tasa de impuesto a las ganancias ganancias es del 33%. Nuestros asesores impositivos aseguran que se puede recuperar los quebrantos impositivos en el año en que se  producen y en efectivo.  Existe un impuesto sobre ingresos brutos del 2% y no se considera el IVA. Seis horas ininterrumpidas más tarde. Ya se había ido el gerente de Planeamiento y el nuevo cashflow yacía sobre el escritorio GORDON GEKKO. Se acomodó en su sillón  preferido y prendió un un cigarro para saborearlo saborearlo junto con el informe. informe. Su instinto se activaba con el humo, su lucidez estaba en la cumbre cuando aspiró la primera  bocanada. Bajó Bajó los ojos y se alegró alegró con las primeras primeras líneas del trabajo. GORDON GEKKO debe poner en juego su carrera y su prestigio por este proyecto???

4.Valor del proyecto financiado si la inversión es 20% más baja 5.Y si los precios de venta aumentan un 10%, cuánto vale el proyecto?

CASO 2: ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN   BENETTON  (Traducción libre de cátedra) Hacia fines de 1982, Luciano Benetton deliberaba cuál sería el camino más conveniente para ingresar al mercado norteamericano y al japonés con su línea de ropa sport. En su oficina de Villa Minelli, cerca de Treviso, Italia, en medio de maravillosos frescos originales del siglo XVIII, habló enérgicamente de la situación de la compañía: "Cuando hablo de la segunda generación Benetton, estoy pensando sobre la nueva realidad de los negocios fuera del ámbito europeo. Debemos tener en cuenta los diversos requerimientos de los mercados en los cuales estamos  planeando entrar"  No sólo interesaba la forma de introducir los productos en estos nuevos mercados, también se estaba revisando la manera de ofrecer soporte logístico y productivo a estos mercados. Era de desear que todos o algunos de los singulares rasgos que caracterizaban la estrategia comercial y productiva de Benetton se mantuviesen, y continuasen proveyendo a la compañía de las ventajas que seguramente necesitará en este nuevo, exigente y altamente competitivo mercado. Antecedentes de la compañía

Benetton era parte del grupo INVEP, una organización de actividades comerciales controlada por cuatro hermanos: Luciano, Gilberto, Carlo y Giuliana Benetton. Especializado en producción y venta de ropa sport,  particularmente sweaters de lana, remeras de algodón y jeans. En 1982, Benetton se había convertido en el líder dentro del rubro: ropa en géneros de punto. En ese año vendió 26,9 millones de prendas, de las cuales la mitad fueron exportadas. Proveía a más de 1900 tiendas, de las cuales la mayoría vendían exclusivamente productos Benetton. Era el mayor  consumidor de lana del mundo, comprando cerca de 3.360.000 kilos de lana. El 60% de los productos vendidos este año fueron hechos con lana. Los inicios de la empresa fueron difíciles. Su padre era camionero en Treviso, un pueblo situado al norte de Venecia, quien falleció apenas terminada la

tradicionales, de colores sombríos y lana áspera. Por su cuenta desarrolla modelos más coloridos, más elegantes, ajustados a la moda. Luciano, quien se dedicaba a vender al por mayor los mismos productos que Giuliana cose, al ver los modelos que ella diseñó remarca: " Vi los modelos que Giuliana diseñó y estuve seguro que podía venderlos". Pronto el emprendimiento enfrentó sus primeros éxitos: un pullover violeta de angora y cachemir. Otros diseños coloridos alcanzan éxito similar, y los hermanos Benetton fortalecen su sociedad. Gilberto, empleado de la Crafts de Treviso, se encarga de la administración, y Carlo, dibujante en una pequeña compañía, asume la responsabilidad del proceso productivo. Inician sus ventas a través de las tiendas líderes italianas. En 1968 abren su  primer local exclusivo en Belluno. Era un local pequeño, pero la línea de  productos Benetton era todavía, relativamente limitada. Su estilo marcó el rumbo de los futuros locales Benetton. En 1975, contaban con 200 locales,  propios o franquiciados, extendidos en toda Italia. En 1978, se venden $ 78.000.000, 98% en Italia. Iniciando ese año las exportaciones al resto de Europa. En 1982, las ventas habían ascendido a $ 311.000.000, las 2/3 de las ventas totales del grupo INVEP. La industria del tejido de punto

La industria de las prendas en tejido de punto comprende básicamente las categorías: ropa interior, medias y prendas tejidas. Fue desarrollada en Italia y Estados Unidos ha seguido a partir de este desarrollo diferentes caminos. En Italia la producción de prendas tejidas representa las 2/3 de la producción industrial. La producción de prendas tejidas requiere más mano de obra, equipamiento más económico y niveles de tecnología menos desarrollados que la fabricación de ropa interior y/o medias. La industria inició su desarrollo entre 1870 y 1890, a lo largo del norte de Italia. Para el año 1980, se concentraba en una gran cantidad de pequeñas empresas, especializadas cada una en alguno de los innumerables pasos que requiere la cadena de producción del tejido de punto. La secuencia de pasos es mostrada en el anexo 3. El así llamado sistema externo descentralizado de producción ha evolucionado desde el sistema de producción artesanal en domicilio. Hasta la década del 50 los artesanos ofrecían notables ahorros laborales para las compañías, por  menores cargas sociales. El trabajo artesanal limitó la inversión en activos fijos, ya que se utilizaban máquinas de tejido simples, pero permitió a las compañías aliviar su carga de trabajo, transportando las fluctuaciones de demanda hacia los artesanos, mostrando igualmente índices elocuentes de

y estos "trabajadores a domicilio". Los groupers recolectaban órdenes de trabajo y si era necesario también los materiales, distribuían el trabajo entre los trabajadores, quienes recibían su paga directamente del artesano. El artesano garantizaba el producto final. Las relaciones entre compañías, groupers y "trabajadores a domicilio" rara vez eran exclusivas. Hacia 1970 la importancia de estos groupers decae. En esos años varios trabajadores fueron reemplazados. Las razones eran varias: se necesitaba mayor capacidad de producción y era necesario diseñar productos más complejos. Según los datos del Databank, el sector de tejido de punto en Italia, incluye aproximadamente 17.500 empresas (consistentes a su vez en 27.000 establecimientos productivos), emplea un total de 130.000 personas. Sólo unas 17 compañías tienen más de 250 empleados. Benetton es una de ellas, con tres veces más ventas que el segundo mayor productor de prendas de tejido de  punto de Italia. En 1977 Italia produjo el 60% de la producción en tejido de punto de la Comunidad Económica Europea, lo cual la convierte en el mayor productor  del continente, la sigue Gran Bretaña con el 16%. De la producción italiana, 47% fue para exportación. Su mayor mercado es Alemania quien absorbe un 38,5% de las exportaciones italianas, seguida por Francia y los Benelux (Bélgica, Holanda y Luxemburgo). En total, la Comunidad Económica Europea absorbe un 80% de las exportaciones italianas. Los importadores de prendas en tejido de punto de la CEE, se han visto restringidos por una serie de acuerdos relacionados con las multifibras, los cuales imponen límites muy estrictos en cuanto a importaciones provenientes de países que no pertenecen ala CEE. Estos acuerdos datan del año 1986. Para el año 1992, sólo el 19% de los 810 millones de ítems de prendas de tejidos de  punto vendidos en la CEE provienen de países no pertenecientes a la CEE. El 27% correspondían a países europeos salvo Italia, esta última era líder con un 54%. En Estados Unidos, la industria de tejido de punto se concentra en ropa interior y medias. La necesidad de mejorar los índices de productividad en el sector han generado mayores inversiones, fábricas que emplean cientos de  personas, compañías verticalmente integradas en varios eslabones entre el hilado y la fabricación de prendas para venta al público. La más grande de estas compañías era las Industrias Burlington, quienes en 1982 alcanzaron un nivel de ventas superior a los 2,5 billones. Las intensas campañas publicitarias y la preferencia por las prendas de hilado sintético acentuaron la consolidación de la industria y la tendencia inversionista en éste rubro. En cambio los productores de prendas de tejido de punto fueron declinando su importancia año a año. Durante 1982 un 40% del billón de prendas de este

En el anexo 3 se detalla el proceso de producción de prendas de tejido de  punto en lana y algodón. Tradicionalmente involucraba hilado o compra del hilo, tintura, almacenamiento de productos en proceso y productos terminados, operaciones de terminado como el mercerizado (inmersión en soda cáustica a efectos de producir un material más brillante), enceramiento (para mejorar la característica de material suave, deslizable y reducir la fricción dur ante las etapas posteriores de fabricación y su limpieza), y la remoción de los residuos aceitosos. Para prendas femeninas, se preparaban un prototipo y pruebas. En Benetton, esta tarea se realizaba cuatro veces al año bajo la dirección de Giuliana -una  para la colección primavera-verano otra para la de otoño-invierno, dos para las "integrativas": Navidad y deportiva-. Las colecciones de temporada incluyen unos 450 modelos y las integrativas unos 50. Las mismas líneas se exportaban a todos los países. Aproximadamente la mitad de los modelos diseñados para las colecciones de temporada representaban el 90% de las ventas. Una vez que las prendas eran diseñadas, se iniciaba el proceso de producción en partes, según los modelos establecidos y utilizando el material ya tejido. Luego se realizaba el montaje, por ejemplo en el caso de los sweaters: espalda, frente y mangas. Las partes son cosidas por el orillo, y para mejorarla calidad delas prendas, se utilizaba un sistema de costura invisible. Esta operación Benetton la usaba para así todas sus prendas. El terminado incluye operaciones de: ojalado, colocación de botones, planchado, etiquetado, e inspección final antes del embalaje. Los productos hechos con materiales sintéticos podían ser cortados y montados utilizando mayormente maquinarias. En el caso de las medias era así en casi todo el proceso. Y en el de la ropa interior las operaciones de terminado eran simples y muy poco costosas. Moda e industria

Benetton se ha caracterizado durante años por ser un innovador en la  producción de prendas de tejido de punto. Diez años antes del desarrollo de las máquinas que convierten la lana original, áspera y rígida, en suave y flexible, Luciano Benetton había desarrollado una serie de operaciones, que el había observado previamente en Escocia y que le permitían llegar al mismo resultado, aunque con una tecnología menos refinada. Este proceso consistía en un apaleado o batido del tejido en agua en unas máquinas provistas con  brazos de madera, los "batidores". De manera similar, para eliminar el secado  por centrifugado, y evitar así el encogimiento de la prenda, Benetton desarrolló un proceso que ubicaba el tejido en una bolsa con un palo, la cual era rotada en sentido vertical en el aire. Cuando las medias tubo sin costura se pusieron de moda entre las mujeres en

1000.- cada una, y convertidas por un adicional de $ 4000.-, haciendo exactamente el mismo trabajo que harían otras más modernas y valuadas en valores mucho más altos. Algunas de ellas han ido siendo reemplazadas por  nuevas máquinas programables, manejadas a través de computadoras que  permiten desarrollar los diseños más complicados. Tal vez el más novedoso de los avances ocurrió en el año 1972 cuando comenzaron a colorear prendas ya ensambladas en vez del hilo crudo. Esto requería que las prendas fuesen previamente tratadas en una solución química durante 20 minutos a efectos de "suavizarlas" y aumentar su capacidad de absorción de la tintura. Luego las prendas eran "horneadas" durante 40 minutos, para finalmente ser removidas en bateas llenas de tintura. El ciclo total de operaciones requería aproximadamente 2 horas. La sala de tintura en la planta de Ponzano contenía 10 pequeñas bateas en las cuales se podían procesar lotes de 300 prendas. La carga de los lotes y el color  de las tinturas era controlado cuidadosamente. Además Benetton poseía 4 máquinas más modernas con mecanismos de control de la tintura y extracción de agua automáticos; cada máquina puede procesar lotes de 530 prendas. La tintura era el cuello de botella de la planta de Ponzano. Casi todo el año 1983 se operó en triple turno de trabajo. Aunque esta etapa del proceso era crítica como factor de calidad, Benetton sólo podía procesar un 35% de su  producción total en Ponzano y un 20% en otras plantas de la compañía. El 45% restante era teñido a través de subcontratistas; la mitad de este volumen se concentraba en dos empresas subcontratistas controladas por la familia Benetton. Los costos de producción de la tintura post-ensamble eran un 10% mayores que el de las prendas cosidas con hilo ya teñido. Pese a que las línea de productos de Benetton era sumamente variada, con por  lo menos 500 variedades de estilos y colores diferentes, mantenía una rotación de inventarios similar a la de sus competidores: 4,5 veces/año. El mismo Luciano Benetton remarcó en una entrevista con un periodista norteamericano: "hemos puesto a la moda en un nivel industrial, la mayoría de los restantes productores italianos la mantienen en un nivel artesanal". Organización de la producción

Benetton basa su organización en la descentralización de operaciones -internas y externas-. Internamente, en nueve centros: siete en Italia, una en Francia y la novena en Escocia., empleando unos 1700 operarios. La producción se realiza en las

Cada planta era diferente en tamaño y rendimiento. Por ejemplo algunas  prendas de lana eran producidas en Ponzano en un 100%, otras en Resana -sólo tratamiento químico y terminado-, y en Reggio Emilia y Minzambano tejido y terminado. Aquellas prendas que necesitaban tintura se enviaban a Ponzano y de allí al depósito de Cusignana. El material necesario para fabricar prendas de algodón se enviaba a la fábrica de Cusignana, donde se efectuaba el montaje de las partes, y se stockeaba en el depósito central. Pero, en cambio, las camisas de algodón de verano se fabricaban en Fontane. Las prendas de jean se terciarizaban casi totalmente, centralizando el control final en la fábrica de Cusignana. En la fábrica de Escocia sólo se confeccionaban productos tejidos en cashemere, para ser distribuidos en unos 20 comercios de la línea Casa di Hogg, en Italia, quien no presenta ninguna asociación -comercial y/o legalcon el nombre Benetton. La planta de Troyes en Francia produce sólo prendas de lana para ser  distribuidas en algunas tiendas minoristas francesas. Estas prendas no requieren teñido y representan un 5% del total de ventas de Benetton. La construcción de una planta de hilado de lana propia se encontraba en su etapa de planeamiento. El anexo 2 contiene información sobre las plantas que poseía Benetton. Adicionalmente Benetton utilizaba una red de alrededor de 220 unidades  productivas, tanto subcontratistas como groupers que empleaban un total de 10.000 personas aproximadamente. La mayoría se ubicaban cerca de las  plantas propias de Benetton en el noreste italiano (Ponzano, Cusignana y Fontane). Esta red realizaba cerca del 40% del tejido de lana, el 60% del armado de prendas y el 20% de las tareas de terminado; generalmente las  prendas más complejas eran producidas dentro de las propias plantas de Benetton, así como el corte y tintura de la lana. La red de subcontratistas sobre la que se asentó Benetton representaba una especie de "imperio paralelo" respecto de la compañía, muchas de ellas eran poseídas en forma total o  parcial por los gerentes de Benetton. De acuerdo al secretario del área textil del sindicato de comercio los índices de productividad de los contratistas fueron superiores a los de las plantas de Benetton. Los subcontratistas conformaban la segunda línea en el esquema de descentralización implementado por Benetton. Un sindicalista alegó que los  pagos mínimos del sindicato de comercio y las horas de trabajo correspondían solamente a las plantas de Benetton. Además de otros beneficios la red de contratistas permitía a Benetton contar con una capacidad de producción flexible que absorbía la mayor parte de las fluctuaciones de la demanda; siendo una fuente de trabajo para muchos parientes de los empleados full time de la compañía.

un 15% menores respecto de otros productores europeos de indumentaria de calidad similar y bastante parejos a los costos de producción del lejano oriente. Otras funciones fueron centralizadas en las plantas: investigación técnica,  planeamiento y compras en Ponzano, Giuliana supervisaba el diseño de nuevos productos así como la compra y explotación de las patentes y derechos. La lana era comprada en bobinas a productores italianos. Los materiales para artículos nuevos se compraban ya elaborados. E algodón se adquiría hilado. El terciopelo llegaba teñido, listo para ser cortado. La tela  pre-teñida para jeans, presentada por la compañía en 1972, se importaba desde los EE.UU. El corte se realizaba con la base de diseños producidos por una computadora en Ponzano. Marketing

Desde el inicio la estrategia de comercialización de Benetton se basó en el desarrollo de nuevos diseños de prendas sport, modernas, en colores originales, brillantes, que contrastasen con lo tradicional europeo. En los inicios colores como rosa fuerte y turquesa sólo eran tenidos en cuenta por  Benetton en el momento de diseñar una colección. Desarrollo de productos

Los principios básicos de su filosofía en diseño de productos ha variado muy  poco con el correr de los años. De acuerdo con ello: La compañía no tiene planes en variar su estilo de diseño. Giuliana ha contratado diseñadores de firmas "top" de todo el mundo, y sigue los  parámetros generales de la moda del momento, pero sostiene que los jóvenes siempre se sentirán atraídos por los rojos y verdes brillantes y por la diversidad de pasteles. "Uno nunca descubre un nuevo diseño, uno apenas hace pequeños cambios en los viejos diseños". Este era el planteo de Giuliana al respecto. El número de líneas de productos fue aumentando sobretodo en los últimos años, con diferentes nombre y en diferentes negocios. Por ejemplo el "012 Benetton" una línea para chicos, en locales decorados con animales y pilotos  para lluvia; el "Jeans West" negocios de tejidos y pantalones para jóvenes. La marca "Sisley" dirigida a hombres, de gusto sofisticado. Aunque no había un equivalente exacto de esta marca para mujeres, la "Mercerie" se dirigía a un segmento similar. Para cada marca, se buscaba un estilo apropiado en las instalaciones, muebles, colores, iluminación, tipo de música, etc., con tanto detalle como se estudiaba las características del sexo al que iba dirigido, su edad y estilo de vestimenta.

 productos Benetton (combinación de modelos, colores y marcas) contenía más de 2000 artículos diferentes. Precio

El precio promedio en 1982 era de $ 20, oscilando entre $ 10 un par de medias hasta $ 120 para una campera tipo denim. En general se consideraban un poco inferiores a la competencia con similares características de calidad. La combinación precio - calidad, respuesta a la moda y colores brillantes eran el corazón de la estrategia de la compañía. Competencia en Europa

Benetton tenía mucha experiencia en mejorar su posición competitiva en Italia y Europa, convirtiéndose en una especie de líder en materia estratégica. Maglificio Torinese, abrió desde 1980 unas 100 tiendas exclusivas de ropa sport, línea Kappa Sport, y tenía planes de expandirse al extranjero. Maglificio Piave, lanzó su marca "Stefanel" en 1979 para reemplazar a Sigma, y tenía 150 locales exclusivos en Italia y unos 30 en Europa. Era claro para la gerencia de Benetton que sus líneas de producto estaban llegando al punto de saturación en el mercado italiano. Hubo, igualmente, cierto nivel de debate en cuanto a la importancia del mercado europeo en las futuras estrategias que Benetton pudiese adoptar. En opinión de Elio Aluffi, un empleado de años y actual gerente de operaciones internas, la misión no se había completado en Europa, faltaba consolidar el mercado. La situación actual mostraba que si bien existía todavía un mercado potencial importante en Europa, especialmente en Inglaterra, Bélgica y Holanda, con  posibilidades de aumentar el volumen de ventas un 15% anual, al mismo tiempo los márgenes eran menores que los que se podían llegar a obtener en nuevos mercados como Japón y Estados Unidos. Consecuentemente, la gerencia de Benetton se encontraba estudiando alternativas de expansión en  Norteamérica, donde estimaban podían llegar a abrir 1000 locales a lo largo de todo el país. Estrategia norteamericana

Muchas alternativas eran consideradas por Benetton a efectos de ganar el mercado norteamericano. Los gerentes se preguntaban si la fórmula tan exitosa en Italia era la adecuada para Norteamérica. Y si no lo era, lograrían alcanzar el éxito obtenido en el resto de Europa?. Varias características del mercado americano eran inquietantes. Primero, la transparencia del mercado, le permitiría alcanzar el volumen de ventas que

tiendas de venta al público, presupuestando más de $ 100.000.000 al año para  publicidad y promociones. Adicionalmente, existen grandes cadenas de venta minorista dirigidas a los mismos mercados que apunta Benetton, por ejemplo: "The Limited" (750 locales aproximadamente), "Charming Shops" (260 locales), "Petrie" (cerca de 800), y "Miller-Wohl" (cerca de 300 locales) . Mientras ninguno de estos competidores fabricaba, muchos ofrecían prendas con sus marcas, y muchos realizaban fuertes inversiones publicitarias para solidificar si posición en el mercado. La cadena "The Limited" por sí misma, tenía un presupuesto de aproximadamente $ 20.000.000 para publicidad. Todas ellas poseían y controlaban sus propios locales de venta, mayormente ubicados en shoppings y malls, manejando volúmenes de venta por tienda mucho mayores que los que Benetton conocía en Europa. De cualquier modo Benetton podía apoyarse y capitalizar la fuerte imagen de los diseños italianos y la creciente popularidad de los modistos italianos en EE.UU.. Sin olvidar también su no tradicional relación con el mercado minorista -para los parámetros norteamericanos- le permitiría conseguir   buenas ubicaciones para sus locales que sus competidores no podrían utilizar. La entrada al mercado norteamericano precipitó una discusión respecto al mix de productos. Había acuerdo en cuanto a expandir el target de mercado, incrementar el promedio de ventas y mejorar la ganancia por unidad vendida; estrategias que podrían centrarse en las líneas de productos Sisley y Mercerie,  para hombres y mujeres. Consistentemente con este target largo placista, el grupo INVEP en 1981 había adquirido el 50% de Fiorucci. Aunque esta empresa no era altamente rentable, la compra permitió a Benetton entrar en mercados de clase alta, dándole la oportunidad de obtener beneficios a través de otras marcas. Por otro lado, se argumentaba que se podía lograr una penetración máxima manteniendo los precios europeos, lo que implicaba absorber las tasas de importación (35% de los costos de producción). Pero si se decidía absorber los costos extras de exportación a EE.UU. manteniendo el precio constante, no quedaba presupuesto extra para invertir en diseños nuevos exclusivos para el mercado norteamericano. Las preferencias del público indicaban la producción de prendas fáciles de cuidar (lavado/planchado). ¿Qué le correspondía decidir a Benetton respecto a su predilección por las fibras naturales? Simultáneamente se observaba que los gustos cambiaban más rápidamente que en el pasado. Prendas hechas con  plush y algodón pesado tejido reemplazaban a la lana. Al respecto Luciano Benetton puntualizaba: " Las prendas de algodón tejido se han insertado y ocupan un lugar importante en todas nuestras colecciones. En situaciones como éstas una compañía debe ser flexible y estar siempre lista a responder a las demandas del mercado."

Asia Menor. Estos agentes conocían la compañía y sus políticas, y eran confiables para Benetton. Una expansión en EE.UU. podría aumentar su lealtad hacia la compañía. Pero, no se podía negar el hecho que muchos de estos agentes no conocían profundamente el mercado norteamericano, sin olvidar que muchos ya tenían bastante carga de trabajo. También debían decidir si abrir locales propios de Benetton en lugares claves,  prestigiosos, o bien rentar espacios exclusivos en grandes tiendas hasta que la marca se posicionase en EE.UU.. Macy’s y Associated Dry Goods se habían contactado y ofrecido abrir pequeñas boutiques Benetton en sus tiendas. Ambas habían expresado su deseo de llevar a cabo un contrato exclusivo con Benetton o con sus agentes. ¿Debería diseñarse un nuevo estilo de negocio minorista?. Respondiendo a esta pregunta Luciano Benetton había opinado: " La idea que buscamos representa la nueva era en el desarrollo de puntos de venta. En vez de pequeñas instalaciones debemos tener grandes áreas en las cuales presentar mayor diversidad de mercadería ... las tiendas pequeñas, como nuestros convencionales puntos de venta europeos, no sirven como  punto de referencia en el cual los clientes puedan encontrarse o escuchar  música. Hoy la necesidad consiste en ofrecer grandes espacios en donde los consumidores puedan circular." Cada una de estas "pequeñas tiendas" requería $ 70.000.- de inversión: $ 15.000 / 20.000 de preparado del espacio y acondicionamiento general; $ 40.000 para adquirir instalaciones, $ 5.000 / 15.000 para transportarlas desde Italia (barco o avión) Estaba claro que Benetton no podía realizar un lanzamiento publicitario a toda escala en EE.UU., pero los futuros agentes exigirían algún esfuerzo al respecto. $ 2.000.000 por año era el mínimo presupuestado en comercialización a efectos de ser reconocidos en EE.UU. como marca. Sin embargo la cuestión principal se centraba en la distribución de un presupuesto de esta magnitud entre los diferentes medios de comunicación. ¿Cómo sería orientada la estrategia de producción en EE.UU.? Las alternativas en consideración eran: 1) construir una planta y depósito en EE.UU. en la que se pudiesen teñir las  prendas. 2) abrir in depósito para producto terminados provenientes de Ponzano 3) distribuir directamente desde Europa, transportando las prendas por avión y desarrollando una red de comunicaciones.

antieconómico proveer de prendas sin teñir a la planta de EE.UU.. Caso en el cual los costos adicionales de transporte para dichas prendas serían inevitables. La elección entre tierra y aire radicaba en el costo de los mismos y en las tres semanas de diferencia con que arribarían las prendas. Se estimó que el envío por aire a los EE.UU. de productos semielaborados o terminados  podrían agregar hasta un 50% por sobre el promedio de los costos. La segunda alternativa implicaría invertir en capacidad de planta innecesaria  por el momento. Paralelamente el depósito de Castrete poseía capacidad suficiente para abastecer tanto a Europa como a los EE.UU.. La tercera alternativa permitía a Benetton retrasar estas importantes inversiones en capital (planta / depósito / inventario) pero incrementaría los costos de transporte. La red de comunicaciones se pagaría por si misma en tres años al permitir  contar a las partes con información "on line" de manera permanente.  No era solamente la entrada en el mercado americano el único desafío que confrontaba a los gerentes de la empresa, también se estaba desarrollando la inserción en el mercado japonés y la familia estaba considerando establecer un  joint venture con un fabricante de perfume francés para lanzar una nueva línea de perfumes y cosméticos Benetton. Benetton tenía dificultades con su reciente adquisición de una fábrica de calzado italiano, Calza Turificio Di Varese, quien fabricaba 1.000.000 pares de zapatos por año, poseía una cadena de 86 locales a la calle propios y durante 1982 había vendido $ 40.000.000.- Benetton había comprado el 70% de las acciones por $ 12.000.000 en Junio de 1982. Las dificultades actuales no habían logrado disminuir el entusiasmo de los gerentes por la inclusión de los zapatos Benetton a sus líneas de producto. Luciano Benetton comentó al respecto: "como experiencia ha sido más que interesante pero la fábrica es vieja y han habido diversos problemas". En respuesta a un interlocutor que cuestionó la adquisición de la fábrica de calzado Luciano Benetton contestó: "No estoy de acuerdo porque hay demasiadas relaciones lógicas. Somos conocidos por los tejidos de lana. Cuando empezamos a fabricar pantalones  pensamos que éste podía ser un sector diferente pero todo se ha coordinado de forma similar a la que podríamos llegar a armar con los zapatos ...Si el común denominador es la indumentaria podríamos también fabricar vestidos. Pero no lo hacemos porque el nuestro es el mercado de ropa sport.

ANEXO Nº 1 Cuadro comparativo de índices entre Benettonn, una tienda europea para mujeres y una cadena americana ara mujeres jóvenes Local Típico

Competidor

Cadena

Benetton

Europeo

Norteamericana

Rubro

Ventas anuales ($)

305.000

150.000

400.000

Espacio de ventas

500

1200

2700

Espacio de depósito

200

300

300

Zona céntrica

Zona céntrica

Suburbios

A la calle

A la calle

Shopping o Mall

Márgenes (% sobre ventas)

37

45

45

Precio promedio unitario ($)

18

40

23

Promedio por compra ($)

26

50

35

Horas totales de trabajo pagadas por  semana

90

200

230

Horas de venta por  semana

45

45

76

Costo promedio del inventario ($)

40.000

30.000

50.000

Localización

Costos (% sobre las ventas) 55 - Costo Mercadería Vendida - Mano de Obra

61

29

55

7

7

13

Total

81

97

88

Beneficio antes de impuestos

19

3

12

ANEXO Nº 2 Plantas, Diciembre 1982

Localización Nombre de la compañía

Superficie del terreno (metros)

Superficie construida Número de empleados

(metros)

Productos procesados en la planta

Benetton Lana

Ponzano Veneto

39720 (d)

19901 (d)

346

Lana tejida

Benetton Lana

Rosana

20440

3233

138

Lana tejida

Benetton Lana

Mozambino

6500

4751

180

Lana tejida

Benetton Lana

Quattro Castella

23542

3523

77

Lana tejida

Benetton Algodón

Fontane

16852

5794

94

Prendas de Algodón

Benetton Algodón

Villorba

13865

14100

`130

Prendas de Algodón

Benetton Jeans

Cusignana

65665 (e)

40417 (e)

274

Pantalones, Jeans

Benetton (a)

Castrette

(b)

(b)

---

Benetton

Ponzano Veneto

---

---

247 (c)

Control Gerencia

Benetton

Cusignana

---

---

51

Control

(a) La empresa también poseía Villa Minelli, en Ponzano Veneto. Edificio utilizado para oficinas, 37.935 m2, 5049 construidos. (b) Complejo industrial en construcción, inicio de las obras 1982. Depósito  para productos terminados, actualmente situado en Cusignana, planta de Jeans, sería mudado al nuevo edificio en cuanto se terminasen las obras (c) Incluye los empleados de Villa Minelli (d) Incluye el área de oficinas técnicas en Ponzano Veneto rentadas por  Benetton (e) Incluye el área de fábrica rentada por Benetton

CASO 3: DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS   INNOVATION INC. La empresa Innovation Inc. Sucursal Argentina se dedica a la producción de  productos de consumo masivo. Fue creada en el año 1980 y tuvo su época de esplendor en la última parte de la década del ´80 y principios del ´90. Ultimamente viene sufriendo caídas en las ventas y resultados en los últimos 4 ejercicios. Agravando esto, en el último ejercicio el balance arrojó una pérdida equivalente al 4% del total de ventas. La empresa conserva la misma estructura que tenía cuando se fundó, la cual ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas necesidades y velocidad de la industria. Los recursos humanos no se han capacitado en las nuevas técnicas y sus prácticas no han cambiado en años. El management del miedo, con estricto control de horarios, es moneda corriente y la mayoría de los gerentes, en forma inconsciente priorizan el cumplimiento de horario al cumplimiento de objetivos. Precisamente porque no existen objetivos... Si bien en 1980, Innovation Inc. fue pionera en nuestro país con un market share del 100%, en la actualidad existen 4 competidores internacionales que operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15% actual. Como si faltaran los problemas, la línea de producción está en pleno caos. Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados componentes de productos que hace más de 8 años que no se

inexistente y en los últimos tiempos varios virus han destruido grandes cantidades de información. En cuanto al desarrollo de productos, actividad clave de la empresa y por la que se hizo famosa internacionalmente, está en pleno caos. No está claro quién es el responsable de la actividad ya que "de hecho" la han realizado tanto el Gerente de Ingeniería como el Gerente de Finanzas y, a veces el cadete del Gerente General, según se genere la idea. El último producto fue un fracaso total y como tal, no pudo asignarse responsabilidad a ningún área ya que todos los Gerentes decían que había sido originado en otra. Esto fue hace tres años y desde allí, por miedo a fracasar nuevamente, no se han originado nuevas ideas... La situación financiera de la cía es un fiel reflejo de estos problemas. El último mes no se pudo pagar una amortización de capital de una obligación negociable y para pagar los sueldos se recurrió a una financiera "non santa", endeudándose al 30% anual. Si la situación no se revierte, es probable la quiebra porque el accionista ha suspendido los aportes de capital que venían sosteniendo las pérdidas. El nuevo Gerente General de la compañía, nombrado por el accionista mayoritario, tiene como misión devolver a la empresa esa fama perdida en la generación de nuevos productos. Para ello tiene un plazo límite de un año, sino Innovation Inc cerraría su filial Buenos Aires. El plan es contratar al equipo de ustedes para que diseñen y desarrollen un nuevo producto que será la esperanza de la cía. El producto debe ser algo totalmente nuevo, ni una mejora de uno existente ni uno existente, debe ser  nuevo totalmente. Ustedes aceptan el desafío y sujetan el cobro de honorarios al éxito del producto. El futuro de la empresa y de los 367 empleados que trabajan en ella, y por supuesto sus honorarios, están en sus manos. Tareas a realizar: •

•

•

Pensar y Crear el producto, detallando las etapas de Generación de la Idea, Diseño, Prueba, Especificación, e Introducción. Realizar detalladamente el diseño técnico, diagrama de Gozinto, partes, planos, componentes, y materiales. Desarrollar el proceso de fabricación.

CASO 3: DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS   INNOVATION INC. La empresa Innovation Inc. Sucursal Argentina se dedica a la producción de

La empresa conserva la misma estructura que tenía cuando se fundó, la cual ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas necesidades y velocidad de la industria. Los recursos humanos no se han capacitado en las nuevas técnicas y sus prácticas no han cambiado en años. El management del miedo, con estricto control de horarios, es moneda corriente y la mayoría de los gerentes, en forma inconsciente priorizan el cumplimiento de horario al cumplimiento de objetivos. Precisamente porque no existen objetivos... Si bien en 1980, Innovation Inc. fue pionera en nuestro país con un market share del 100%, en la actualidad existen 4 competidores internacionales que operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15% actual. Como si faltaran los problemas, la línea de producción está en pleno caos. Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados componentes de productos que hace más de 8 años que no se fabrican. El gerente de planta, un amigo personal del fundador de la filial, de formación en biología, no tiene respuesta a los problemas de planta, respondiendo que siempre se hizo así y ganamos dinero. Los sistemas de información están totalmente desactualizados, encontrando distintas versiones de Windows en cada PC. La política de seguridad es inexistente y en los últimos tiempos varios virus han destruido grandes cantidades de información. En cuanto al desarrollo de productos, actividad clave de la empresa y por la que se hizo famosa internacionalmente, está en pleno caos. No está claro quién es el responsable de la actividad ya que "de hecho" la han realizado tanto el Gerente de Ingeniería como el Gerente de Finanzas y, a veces el cadete del Gerente General, según se genere la idea. El último producto fue un fracaso total y como tal, no pudo asignarse responsabilidad a ningún área ya que todos los Gerentes decían que había sido originado en otra. Esto fue hace tres años y desde allí, por miedo a fracasar nuevamente, no se han originado nuevas ideas... La situación financiera de la cía es un fiel reflejo de estos problemas. El último mes no se pudo pagar una amortización de capital de una obligación negociable y para pagar los sueldos se recurrió a una financiera "non santa", endeudándose al 30% anual. Si la situación no se revierte, es probable la quiebra porque el accionista ha suspendido los aportes de capital que venían sosteniendo las pérdidas. El nuevo Gerente General de la compañía, nombrado por el accionista mayoritario, tiene como misión devolver a la empresa esa fama perdida en la generación de nuevos productos. Para ello tiene un plazo límite de un año,

nuevo totalmente. Ustedes aceptan el desafío y sujetan el cobro de honorarios al éxito del producto. El futuro de la empresa y de los 367 empleados que trabajan en ella, y por supuesto sus honorarios, están en sus manos. Tareas a realizar: •

•

•

Pensar y Crear el producto, detallando las etapas de Generación de la Idea, Diseño, Prueba, Especificación, e Introducción. Realizar detalladamente el diseño técnico, diagrama de Gozinto, partes, planos, componentes, y materiales. Desarrollar el proceso de fabricación.

CASO 4 :DISEÑO DE PROCESO, LAY OUT Y MANEJO DE   MATERIALES   MULTICOLOR S.A. o EL CASO DEL GERENTE INDECISO "...Y entonces Arturo, has llegado finalmente a un decisión?" -preguntaba Ignacio Laffite a su amigo y cliente, mientras volvían de una descansada tarde de golf. Arturo Madanes se había estado desempeñando al frente de la firma Multicolor a lo largo de los últimos cuatro años en una situación de relativa tranquilidad. Luego de haber hecho carrera en una empresa multinacional del sector alimenticio, decidió aceptar el puesto de Gerente General que le fuera ofrecido por el actual Presidente y fundador de Multicolor, cuando este había decidido retirarse de la dirección de la misma para dejarla en manos de un  profesional capaz y joven. "Para serte sincero, Ignacio, aún no estoy muy seguro de cual de las plantas elegiremos en definitiva. Estoy de acuerdo con vos en que la de Pilar sería la más ventajosa, por los mismos motivos que tus muchachos expusieron en su trabajo. pero, como sabrás, yo no tengo la última palabra y el viejo -refiriéndose al Presidente- es muy difícil de convencer. De todas formas él no va a definir el tema hasta tanto haya tomado nota de la postura que tienen los gerentes de área." -contestó Arturo a su amigo y director de la consultora  NEWAGE, al cual le había encomendado un estudio sobre algunos aspectos de la situación en que se encuentra la empresa. El Ing. Laffite lo había invitado a una reparadora partida de golf en su club, el día que siguió a la exposición ante el Presidente Jonte y los gerentes del informe que había elaborado a través de su consultora (en el Anexo se rescata una síntesis del informe preliminar). Breve reseña histórica

 planta actual se encuentra situada en Munro (Prov. de Bs. Aires) y posee una capacidad anual de 750.000 litros de pinturas, lo cual exige, en muchas ocasiones, la utilización de horas extras para satisfacer las necesidades del mercado. Cuando se instaló hace 10 años había previsto un cierto aumento en la demanda de sus productos, lo cual significó trabajar con alguna capacidad ociosa en los primeros 4 años. Luego la situación económica hizo que la demanda se estabilizara, y eso pudo mantener a la producción aprovechando al máximo la capacidad. Sin embargo, en este último año las condiciones del mercado argentino permitieron incrementar las ventas por encima de lo  previsto, lógicamente, hace 10 años. Inclusive, hasta las estimaciones más  pesimistas prevén una gran expansión para los próximos años de este mercado. Estas consideraciones merecieron la atención del Gerente General y el Presidente en el sentido de buscar un nuevo emplazamiento para la fábrica, ya que la ubicación actual no permitía la adición de nuevas instalaciones y, además, difícilmente se podría renovar el contrato de alquiler del edifico actual. Luego de un exhaustivo estudio de factibilidad las alternativas se redujeron a dos plantas que cumplen con las características mínimas requeridas: 1. la ubicada en Pilar (Prov. de Bs. Aires) que podrá contar con una capacidad de 1.600.000 litros anuales; con grandes facilidades de acceso para abastecimiento y despacho (por situarse sobre la autopista Panamericana), así como para la provisión de energía; la mano de obra no calificada se encuentra  principalmente en el centro urbano (a 5 km.), mientras la calificada se trasladará desde Munro. 2. la sita en San Justo (prov. de Bs. Aires) con capacidad inicial para 1.300.000 litros, aunque con la posibilidad de adicionar instalaciones que  permitirían agregar hasta 350.000 litros de capacidad a partir de 1994; con amplias facilidades de obtención de mano de obra calificada y no calificada -o  para su traslado-; se cuenta con una usina que era utilizada para reemplazar  servicio normal de la empresa de energía cuando se presentaban los habituales cortes. El costo de las refacciones y adaptación de las instalaciones de los inmuebles es de $ 1.280.000 para la planta de Pilar. Los mismos costos en la de San justo son de $ 1.100.000, más $ 300.000 la construcción de las instalaciones adicionales si se procede al agregado de capacidad (a pagar en el segundo año). Los gastos de traslado de la maquinaria, equipos, herramientas, muebles y útiles sumarían $ 200.000 para cualquiera de las plantas. La puesta en marcha de la nueva planta sería factible a comienzos de 1993. "...en definitiva, Ignacio, este asunto se viene demorando demasiado: el gerente de Fábrica trabaja con mucha presión y me manda todos los

"Creo que te lo debieras tomar con más calma. En definitiva esos son  problemas habituales en todas las empresas. Además, de acuerdo a la  propuesta que lanzaste para la nueva estructura, me parece que tus gerentes van a estar más ocupados en pensar quien va a ser ubicado como Coordinador  de línea que en estos problemas rutinarios." -respondió Ignacio. "Más allá de este cambio, creo que lo estresante de la situación es que se trata de muchas decisiones que debo tomar en forma conjunta y que, encima, casi todas se relacionan entre sí de una u otra manera." -concluyó Arturo. La organización Arturo Madanes no tuvo inconvenientes en llevar adelante la empresa creada, y hasta hace cuatro años, dirigida por su actual Presidente Rogelio Jonte. Este mismo había sido por muchos años el líder que pudo convertir -con indudable éxito- lo que hoy es Multicolor: una pujante organización líder en el mercado de pinturas esmaltes. A su retiro, sin embargo, se generó cierta desorganización que lógicamente eran atribuibles al cambio en la conducción: no sólo se iba a implementar un nuevo estilo de dirección participativo, sino que se delegarían gran parte de las tareas y decisiones que aquel líder  centralizaba. Aún hoy, que existe un Gerente General encargado de la misma función que en el pasado ocupó Jonte, son muchas las decisiones que no salen sin la aprobación de él. Finalmente, la nueva estructura impuesta por Madanes logró adaptarse a aquella situación y sigue siendo la misma -salvo la inclusión de una gerencia de Calidad- que hasta hoy se conserva y que se muestra en el organigrama del anexo A. Ante la nueva situación que se presenta en la empresa, Madanes comunicó a los gerentes de área la oportunidad de efectuar algunos cambios en la estructura actual. La idea volcada es la de iniciar una mayor descentralización, con vistas a crear en el futuro una división para cada línea de productos en la medida que la escala de producción de cada una de ellas lo justifique. En este sentido -señaló- se deberían asignar responsabilidades y funciones específicas sobre cada línea, que en un comienzo serían pocas, pero que permitirían al final de este proceso dirigir todas los asuntos de dicha línea por un único coordinador. En realidad, el asunto era mirado con cierta desconfianza por algunos de los gerentes, fundamentalmente en lo que hace a la necesidad presente de efectuar  reestructuraciones. Evidentemente parecían sentirse cómodos con la estructura actual y, en cambio, mostraban cierta incredulidad ante la propuesta del Gerente General de una estructura de tipo matricial. Al final de su charla, Madanes exhortó a los gerentes a estudiar el tema para tomar una decisión el próximo mes.

entrevista que tuve con Saúl Pardo, según él, el asunto merece ser considerado seriamente. Me comentó que los clientes respondieron favorablemente a la idea de lacas Multicolor, que se tendría que aprovechar la muy buena imagen de la empresa y su potencial financiero para lanzar el nuevo producto, en un mercado que promete. En cambio al Gerente de Fábrica la misma idea parece causarle náuseas: dice que primero habría que resolver los problemas operativos en el proceso y que espera se resuelvan con una nueva planta con una holgada capacidad de producción para afrontarlos. Como ya había dicho en la exposición, mi opinión es que este proyecto depende de la elección de la  planta o de la sustitución por otra línea." -agregó Ignacio. Productos y mercados Actualmente, la empresa comercializa 2 líneas de productos: 1. esmaltes, con una participación en el mercado del 30% y ventas anuales  por $ 6.000.000 2. pinturas al aceite, con 25% de participación y ventas anuales de $ 2.400.000 Los esmaltes en donde Multicolor es líder, son los productos que muestran el mayor crecimiento en la industria en los últimos años, ya que desplaza en muchas de sus aplicaciones a las pinturas al aceite, que tienden a reducirse a  pocos usos y su precio tiende a bajar. Todo parece indicar que esta tendencia se mantendrá en el futuro, aunque en menor proporción. Las estimaciones de ventas para los años venideros se muestran en los cuadros 1 y 2 (año actual: 1992). Las contribuciones marginales de cada línea son del 16% sobre los ingresos  para los esmaltes y del 18% para pinturas al aceite. Los costos fijos totales suman $ 680.000 en la planta actual, los cuales se verían incrementados estimativamente en un 80% en cualquiera de las nuevas instalaciones en donde se localizaría la planta. LÍNEA

1992

1993

1994

1995

1996

1997

ESMALTES

500

590

650

700

750

800

AL ACEITE

300

340

370

380

390

400

CUADRO 1. ESTIMACIONES DE VENTAS POR LÍNEA DE PRODUCTOS (EN MILES DE LITROS) LÍNEA

1992

1993

1994

1995

1996

1997

CUADRO 2. ESTIMACIONES DE INGRESOS POR VENTAS POR  LÍNEA DE PRODUCTOS (EN MILLONES DE PESOS) Recientemente la empresa ha iniciado estudios tendientes a la incorporación de una nueva línea, compuesta por lacas de color y al natural. La demanda total de lacas en este mercado, se reflejan en el cuadro 3, junto con las  proyecciones anuales. Según el proyecto, la empresa podría obtener una  participación del 10% en el primer año, aumentando un 5% por año hasta un máximo de un 40% del mercado. A su vez, requeriría inversiones en tambores de almacenamiento y equipos de manejo de materiales adicionales por un valor de $ 400.000, que deberían ser erogados en su totalidad en el año en que comenzare su elaboración -si esa fuere la decisión-. Su puesta en marcha sólo sería factible después del año 1993 -ya que previamente se tendría que contratar y capacitar al personal, adquirir equipo adicional, ajustar el proceso y las maquinarias, planificar la venta, etc.-, indistintamente de la planta en la que opere. Los costos de operación y comercialización de la línea proyectada de lacas son los siguientes: • • • • •

materia prima: 40% del precio de venta. envases y otros insumos: 15% del precio de venta. mano de obra directa: 30% del precio de venta. mano de obra indirecta: $ 100.000 anuales. (*) gastos de comercialización: 5% de las ventas.

(*) La mano de obra indirecta a utilizar correspondería a personal que actualmente se desempeña en las demás líneas, aprovechando horas que no se ocupan en su totalidad. CONCEPTO

1992

1993

1994

1995

1996

1997

DEMANDA

1150

1230

1270

1320

1360

1400

PRECIO

13,2

13,8

14,0

14,0

14,0

14,0

CUADRO 3. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DE LACAS DEL MERCADO (EN MILES DE LITROS) Y PRECIOS DE FÁBRICA (EN $ POR LITRO) "Más allá de este tema de las lacas, me gusta el enfoque que le da Fundes -el Gerente de Fábrica- a nuestros problemas. Creo al igual que él que nuestro  problema no es comercial sino que está básicamente relacionado con las

caso al 50%, mientras en otros trabajamos con horas extras. No hay más que observar nuestra productividad total de la mano de obra -de 13 litros por hora hombre- y compararla con el promedio del sector que es de 19." -enfatizó dentro de su comentario Arturo. "Sí, algo escuché sobre eso. Pero Jonte me explicó que esto se iba a resolver  sin modificar los procesos según están organizados hoy, sino tan sólo la distribución de planta en el nuevo edificio y algún manejo de materiales. Cree que con el espacio y la superficie que dispondrá las cosas se arreglarán fácilmente." -comentó el consultor. "Claro, esa es la opinión del responsable de las operaciones que se supone debería poder resolver los problemas en el diseño del proceso en las condiciones que se le presenten. Lógicamente es más fácil achacar las dificultades de su área a variables que no son de su única responsabilidad. El está convencido que todos los problemas operativos surgen de la falta de espacio para organizar el almacenamiento y el transporte de materiales. Obviamente, las cosas se hacen más sencillas cuando se tienen más recursos  pero la clave de los buenos negocios es saber manejarse efectivamente con lo que se dispone." -razonó el Gerente General. Pinturas Las pinturas son una suspensión fluida de pigmentos pulverizados que, al aplicarse sobre una superficie, se secan hasta formar una delgada capa opaca. Las pinturas poseen una composición que consta básicamente de dos elementos: •

•

el pigmento, que le otorga el color; se pueden utilizar como materias  primas pigmentos sólidos y/o líquidos. un vehículo, que hace de sustancia volátil (al evaporarse de la superficie pintada), de disolvente (para permitir la aplicación sobre la superficie) y de aglutinante (para reunir a los pigmentos en la capa sólida formada luego de la evaporación del disolvente). El vehículo suele prepararse añadiendo a una base aceitosa o resinosa (sustancia aglutinante), un solvente o diluyente (sustancia disolvente y volátil).

Un esmalte (también denominado pintura de barniz) es elaborado utilizando como vehículo un barniz a base de resinas -usualmente sintéticas- mezclado con un solvente. Una pintura al aceite, en cambio, se prepara a partir de un vehículo compuesto por aceites de linaza u otros aceites secantes y una  pequeña proporción de un aguarrás u otro solvente, poseyendo un tiempo de secado bastante más lento que los esmaltes. Las lacas son obtenidas a partir de  barnices de esencia derivados de la nitrocelulosa, a los que se mezcla el solvente.

1. 2. 3. 4.

Dosificación y Mezcla Molienda Adelgazamiento Envasado

1. Dosificación y Mezcla: El Departamento Mezcla es el encargado de la obtención de los vehículos, añadiendo el solvente a la base de aceite (para pinturas al aceite) o a los  barnices correspondientes (para esmaltes y lacas). Todos estos componentes son adquiridos directamente a proveedores nacionales o del exterior y almacenados en recipientes, denominados tambores, de 10.000 litros cada uno (los de solventes se ubican en sitios alejados de fuentes de calor). Los componentes son mezclados en función del producto que se desee obtener  en agitadores que funcionan dentro de una tina. Para abastecer a estas tinas se dosifican los componentes en la proporción conveniente desde los tambores, a través de ductos. Estos ductos son accionados por grifos que permiten el  pasaje de la cantidad necesaria a las tinas de cada componente almacenado. Cada uno de los tambores posee su propio ducto y grifo. Antes de la agitación, se adiciona el pigmento sólido -del color que se requiera- para ser predispersado en el vehículo. El pigmento se halla contenido en bolsas apiladas al costado de las tinas. Para este proceso se cuenta en la actualidad con cuatro agitadores-tinas con una capacidad de procesamiento de 92 litros por hora cada uno. Al ser equipos de alto costo ($ 150.000 el conjunto nuevo de agitador-tina) la Gerencia de Fábrica suele poner su mayor énfasis en este sector para que se trabaje al máximo de su capacidad. 2. Molienda: La mezcla resultante del proceso anterior es transportado a este sector  mediante tubos neumáticos. Este departamento realiza sus tareas con 3 molinos cilíndricos que pueden  procesar hasta 250 litros horarios cada uno. Aquí el pigmento sólido queda completamente disuelto en el vehículo. La adquisición de nuevos molinos de igual capacidad tiene un costo estimado de $ 30.000 cada uno. 3. Adelgazamiento: El producto obtenido de la molienda se vuelca en cubas metálicas para ser  trasladadas a los tanques de adelgazamiento. Estas cubas son arrastradas por  transporte aéreo, y su contenido es vertido en los tanques.

Las sustancias, provistas en latas de 10 litros y almacenadas en el depósito de materia prima, son vertidas manualmente por un operario que transporta las latas por medio de una carretilla desde dicho almacén. El producto es llevado mediante ductos a tanques de almacenamiento de  pintura terminada. 4. Envasado: Este sector se ocupa de efectuar dos operaciones: envasamiento y cajonado. En el primero, la pintura recibida de los tanques de pintura terminada mediante ductos es dosificada en latas de 1 litro a través de un proceso automático. Las latas van siendo desplazadas sobre cintas transportadoras a medida que se llenan y, al final de esta, son cubiertas con las tapas a presión e, inmediatamente, es adherida su etiqueta identificatoria. Para estas dos últimas operaciones, que se realizan en forma manual, se cuenta con 9 operarios en este momento. Los tiempos estándar de estas operaciones son de 18 segundos  por lata para el tapado y de 26 segundos por lata para el etiquetado. En la operación de cajonado las latas terminadas son colocadas en cajas con capacidad para 12 de ellas. Para ello un operario se encarga de transportar en carros las latas obtenidas en la operación anterior hasta el depósito de  productos terminados, en razón de no existir suficiente capacidad para realizarlo en el sector de envasado. Una vez allí las latas son ubicadas en las cajas por dos operarios. El tiempo estándar para el armado de las cajas, la colocación de las latas dentro de las cajas y su sellado (sin contar el traslado en carro) es de 200 segundos por caja según los datos históricos y de 110 segundos según lo obtenido en un estudio de tiempos directos. Las cajas completadas son estibadas en el mismo depósito por medio de un autoelevador, que actualmente trabaja sólo media jornada dedicado exclusivamente a ésta labor. "En definitiva, Arturo, vos estás de acuerdo con nuestras propuestas?" -inquirió Laffite al Gerente. "Honestamente, Ignacio... no puedo asegurarte que el Presidente haya quedado convencido de lo que ustedes presentaron. Vos sabés que es un tipo  bastante difícil para estos asuntos de fábrica y, en realidad, él trata de desentenderse siempre que puede. Aunque en este caso por tratarse de un decisión crucial, que implica una buena cantidad de millones y el futuro de la empresa que desarrolló, presiento que no debe dormir muy tranquilamente en estos días..." -respondió elusivamente el Gerente, y prosiguió: -"...Pero creo que aún están a tiempo de retocar su estudio. Mirá, hoy estuve revolviendo  papeles y encontré un documento que el viejo había hecho circular el año

22/12/91

Al personal de Multicolor S.A.: Me dirijo a todos ustedes para hacerles conocer cuales son los planes de la empresa para el futuro, con el objeto de poder reunir nuestros esfuerzos en la misma dirección y así lograr un mejor porvenir para toda nuestra gente. En primer lugar, me gustaría compartir lo que la Dirección entiende como la razón de nuestro negocio: ofrecer a nuestros clientes las pinturas que pueden hacerlos felices. Esto significa que deberemos tener siempre como prioridad los deseos de los compradores, por encima de cualquier otro aspecto, y ello merece todos nuestros esfuerzos. En segundo término, y siguiendo este criterio, hemos decidido crear la Gerencia de Calidad. Ella se ocupará de velar por el cumplimiento de este compromiso en cuanto a la calidad de nuestras pinturas, además del efectivo trabajo realizado en este sentido por cada uno de nosotros. En tercer lugar, deseo felicitar a todos aquellos que aportaron su esfuerzo para el desarrollo de los colores laqueados y que también nos permitirá acercarnos a los deseos de los clientes, que nos exigían una línea de lacas que sea a la vez de alta calidad. En breve comenzarán los estudios tendientes a analizar la conveniencia y oportunidad para la introducción de esta línea. Finalmente, les quiero comunicar que los planes para el traslado de la planta a un sitio que permita incrementar el nivel de actividad están muy avanzados. Este proyecto implicará grandes inversiones, por lo que es otro ejemplo más del compromiso de la empresa con los compradores. Esperando poder continuar transitando este camino de crecimiento de la empresa junta a la gente de Multicolor, los saludo cordialmente y les deseo felices fiestas! Rogelio Jonte, Presidente Datos complementarios •

Desde el punto de vista financiero, la empresa suele utilizar una tasa de corte del 10% a los efectos de la aprobación o del rechazo de los proyectos. Además, en muchas ocasiones, exige que el período de recupero del capital invertido no

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deben tomar en cuenta a los fines de su amortización (con el objeto de simplificar el caso). La empresa trabaja con un solo turno de 8 horas durante 22 jornadas en el mes. El máximo de horas extras permitidas es de un 10% de las horas normales. El total de personal que trabaja en las operaciones es de 29 personas, discriminadas por sector de la siguiente manera: Mezclado: 1 supervisor y 4 operarios Molienda: 1 supervisor y 3 operarios Adelgazamiento: 1 supervisor y 5 operarios Envasado: 1 supervisor y 13 operarios La productividad de la mano de obra del proceso de envasado para el promedio de la industria de pinturas -según datos que se obtuvieron en la Cámara respectiva- es de 36 litros por hora hombre. En el Departamento de Adelgazamiento no existen limitaciones de capacidad  por debajo de los 1,8 millones de litros anuales. La máquina dosificadora de  pintura del Departamento Envasado puede procesar sin dificultades hasta 1,65 millones de litros anuales. Las construcciones, mejoras, acondicionamiento y adición de instalaciones, así como el traslado de los activos, deben estar finalizados el año anterior a su efectiva utilización. En todos los casos las erogaciones correspondientes a estas acciones -en la medida que se decidieran llevar adelante- se abonan el mismo año en que se realizan. El resto de las inversiones que se concretan se pagan en el mismo año de su puesta en funcionamiento.

ANEXO (hoja1/2) Síntesis del informe preliminar de la consultora NewAge

 Elección de la Planta La selección de la planta en donde Multicolor S.A. desarrollará sus actividades futuras debe ser la primera decisión que la Dirección de la empresa debe considerar con el objeto de analizar, en una etapa posterior, la situación actual y la conveniencia de emprender los proyectos en estudio. Luego de haber efectuado un relevamiento y análisis general de las regiones de país en las cuales convendría localizar el establecimiento, no han surgido áreas que posean ventajas en relación a la ubicación actual en la región metropolitana de Buenos Aires. Esta conclusión se basa en que las variables más significativas determinan condiciones bastante más favorables para alcanzar los mejores resultados en la producción, a saber (enumerados en orden prioritario): costos de construcción, mano de obra capacitada disponible, disponibilidad de materias primas, tarifas de servicios públicos económicas, accesos y medios de transporte. El análisis detallado de localización para determinar el sitio dentro de la región Buenos Aires corresponderá a un estudio que se incluirá en el informe definitivo.

los próximos años la capacidad de la futura planta debería ser superior en, por  lo menos, un 40% de la actual hacia fines de 1997. La fábrica se encuentra trabajando al máximo de su capacidad. La falta de mayor capacidad que permita aumentar el volumen de producción es una dificultad circunscripta exclusivamente a uno de los procesos, que es el cuello de botella de la producción. Aumentando la capacidad de procesamiento de dicho proceso en la proporción sugerida la producción quedará equilibrada.

 Nueva Línea de Productos El lanzamiento de una línea de lacas es una decisión que depende íntegramente de la capacidad de producción que se planee para la futura  planta, así como del resultado económico total estimado para este proyecto.

 Proceso de Fabricación La tecnología del proceso de fabricación es adecuada en relación a la estructura del  producto: tratándose de un volumen alto, de productos relativamente básicos, de un grado de estandarización bastante elevado y de una variedad baja de productos, la estructura del proceso debería responder a un flujo continuo, lo cual se cumple en gran  parte del proceso de Multicolor. El aumento en la variedad de productos o la nueva línea no debería modificar sustancialmente la tecnología actual del proceso, aunque a largo  plazo y a medida que se produzcan crecientes volúmenes de producción, el proceso requeriría una mayor automatización.

ANEXO (hoja2/2) Síntesis del informe preliminar de la consultora NewAge

 Manejo de materiales En el traslado de las cubas metálicas desde la molienda hasta el tanque de adelgazamiento respectivo se producen frecuentes cruces con el transporte de los insumos en carretilla. Además, dicho manejo ocasiona innumerables inconvenientes para realizar diversas combinaciones molino-tanque y se trata de un sistema muy lento. Se sugiere la posibilidad de modificar dicho manejo  por alguna de las siguientes alternativas (o una combinación de ellas) ofrecidas y aconsejadas por un conocido proveedor: a. Cintas a rodillos tipo caimán (con desvíos). Valor total: $ 48.000  b. Cadenas de arrastre terrestre. Valor total: $ 66.000 c. Sistema de ductos y grifos. Valor total: $ 92.000 (*) En las dos primeras opciones se ofrecen garantías de 2 años y mantenimiento sin cargo por un año. En el último caso la garantía es por 1 año y se puede abonar en 12 cuotas.

 HUESITOS S.A. La empresa "HUESITOS S.A.", se dedica a la producción de huesos de cuero que sirven como entretenimiento para mascotas. Los gerentes de producción y Marketing se reunieron informalmente para  poder determinar el rumbo a seguir por la compañía en materia de cumplimiento con las demandas dadas para el primer semestre del año 2001: ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

100.000

120.000

420.000

150.000

100.000

250.000

Por el nivel de ventas estipulado, la empresa necesita estimar cuáles serán los recursos que tendrán que poseer con sus respectivos costos para poder cumplir  a la perfección con esta nueva ola de requerimientos de huesitos. La empresa es informada justo antes de comenzar con este análisis que los operarios de la fábrica no pueden trabajar más de un máximo del 15% de horas extra y que estas mismas deben abonarse el doble que las horas normales trabajadas. Sabiendo también que cada operario trabaja 8 horas durante 20 días al mes. Es informada también que no puede contar en planta con más de 350 operarios para la producción del producto terminado. Los datos con los que la empresa cuenta para decidir la producción de dicho semestre son los siguientes: o o

o

o

o

o

o

o

Costo de la hora normal: $30.Tiempo de fabricación por empleado: 10 huesos por cada hora trabajada. Contratar cada empleado cuesta del doble de un sueldo mensual en horas normales. Despedir un empleado es equivalente a abonar tres sueldo mensuales al operario (también en horas normales). Se sabe que la empresa a Diciembre del 2000 cuenta en almacén con 50.000 huesos y que desea mantener durante el nuevo ejercicio un mínimo de 25.000 huesitos por mes. La política de la empresa no acepta que existan faltantes de  producción durante los ejercicios que se realizan. Los costos de almacenaje ascienden a $10.- por cada 100 unidades de producto. La empresa contará con una dotación de 56 empleados al 31 de Diciembre del 2000.

.

CASO 6: PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN CONTINUA CHICO LATINO La Sra. Geri (fundadora de la empresa "Chico latino") desea determinar el mix óptimo de producción para sus dos productos: los muñecos Ricky y Luismi, muy populares en el mercado adolescente. Para ello pide su sabio consejo y le informa: Los mercados del exterior exigen al menos 4.000 lotes de producto Ricky para negociar una compra. El punto de equilibrio de la empresa son 7.000 unidades (de cualquiera de sus dos productos)  No se puede obtener packaging para envasar más de 22.000 lotes de Ricky ni 18.000 lotes de Luismi. Los costos de distribución ascienden a $ 4,50 por lote de Ricky y a $ 3,00 por  lote de Luismi. La empresa cuenta con $ 72.000 como tope para gastos de distribución. El presupuesto de elaboración asciende a $ 45.000 para ambos productos. El costo de elaboración de cada lote de Ricky es de $ 1,80 y de cada lote de Luismi $ 3,00. El lote de Ricky genera una utilidad mayor que el lote de Luismi, en una  proporción de 3 a 2. Se le solicita: Determine la mezcla óptima, maximizando la utilidad, a través del método gráfico y del método simplex.

CASO 7: PROGRAMACIÓN POR EL MÉTODO DE PERT COSTO  LAUDA TEXTIL S.A. La empresa "LAUDA TEXTIL S.A.", comenzó a operar hace 60 años aproximadamente y fue evolucionando a través del tiempo. Se dedica como actividad principal a la fabricación de medias y como actividad secundaria a la comercialización de lencería (femenina y masculina). Lauda Textil S.A. comercializa sus productos a los principales supermercados, Jumbo es el

medias terapéuticas (son medias con compensión graduada medicinales, las cuales son recetadas por los médicos y son vendidas en farmacias y ortopedias). Dado que la empresa nunca antes había producido dichas medias y ante la necesidad de establecer una fecha de entrega del pedido y su respectivo costo, el personal de programación considera que debe aplicarse la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Por tales motivos, lo han llamado a Ud. y le han entregado el siguiente cuadro con los datos necesarios para el desarrollo de dicha técnica: Tarea

Requerimiento

A B C D E F G H I J

B A-C D C F F B E-G-H

Duración normal  3 5 3 4 8 2 4 2 5 3

 Duración acelerada 3 4 2 4 6 2 3 2 3 2

Costo normal  Costo ($) acelerado($) 300 300 800 1.700 500 1.000 1.100 1.100 400 1.600 700 700 500 900 1.200 1.200 900 2.300 600 1.300

Trabajo a realizar:

1. Realice un Diagrama PERT con duración normal, indicando el costo y el tiempo normal para el proyecto en análisis. 2. Identifique las tareas críticas y señale las tolerancias de las tareas no críticas. 3. Determine el mínimo tiempo que se puede realizar este proyecto con el mínimo costo, sabiendo que por cada día que acelero el mismo, se obtiene un beneficio de $ 700. (Diagrama PERT con duración acelerada).

CASO 8: MEJORA CONTINUA  KEVIN  En la ciudad de Cañada de Gómez, pcia. De Santa Fe existe una de las mayores concentraciones de fábricas de muebles de la República Argentina, y el caso que nos ocupa tiene que ver con seis fábricas situadas en esa localidad, A continuación se analizará las características de cada una de ellas y de sus  propietarios:

tiene problemas financieros. Los muebles son embalados, desarmados en cajas de cartón corrugado. La calidad de sus productos es buena. 2. Los Hermanos Tientanoni son sobrinos de Camilo y se dedican a la fabricación de sillas y mesas de comedor de mediana calidad. Su  producción aunque es en serie utiliza poca maquinaria; cuentan con 10 operarios. No tienen deudas. 3. Chiche Casinelli tiene junto con su tío una fábrica de muebles de cocina, produciendo 3 líneas de productos, 2 revestidas en laminado  plástico, una de ellas de tipo económico y la tercera enchapada en roble o caoba. La planta cuenta con 8 obreros y el proceso de producción esta semiautomatizado. Cuando disminuyen las ventas suspenden al  personal. 4. El gordo Sambucetti tiene 40 años y comparte la fábrica con su padre de 70 años quién es bastante conservador y poco amigo de invertir en la  planta, ya que su mayor fuente de ingresos es como capitalista de la quiniela clandestina. La fábrica es una pantalla para el padre, pero el hijo quiere reactivarla. Se dedican a la fabricación de placares de baja calidad, los cuales son transportados armados. Cuentan con 6 obreros y la máquina más moderna es una engranpadora con la que fijan los fondos de los placares. 5. Pedro Cocochini se dedica a la fabricación de juegos de dormitorios de diseños desactualizados, placares y modulares, su planta cuenta con 30 obreros y su gran orgullo es una máquina que fabrica laminas para enchapar y que aplican una película u.v. para proteger la madera. Es la única planta que no está en la ciudad, encontrándose en un campo a 5 km. de la ruta. La calidad de sus productos es media. Excepto los  placares todos los productos se transportan desarmados. La inversión en maquinarias le trajo problemas financieros. 6. José García maneja la fabrica de su suegro dedicándose a la fabricación de muebles juveniles, escritorios y mesas para televisión y equipos de audio. La planta está bastante tecnificada, contando con 40 obreros, y los productos que fabrican están terminados correctamente. Toda la mercadería se enbala desarmada en cajas de cartón. Ninguno de los fabricantes vende directamente al público, utilizan distintos viajantes que recorren el país y que perciben el 7% de comisión por venta realizada, no haciéndose responsable por la cobranza. Excepto Camilo Tientanoni, ninguno tiene clientes en la Capital Federal. Aunque Cañada de Gómez es una ciudad chica, no todos se conocían  previamente, pese a ser socios de la Cooperativa Maderera. La forma de comercializar y la gran dificultad para poder cobrar las ventas, sumado a un alto porcentaje de cheques rechazados ponía en peligro la sobrevivencia de casi todos ellos. Miguel Paggiano, contador de la Cooperativa se hizo eco de una iniciativa de García y Cocochini, que consistía en agruparse para poner un punto de venta directo al público en Capital Federal, en un local con una denominación común pero

resolver, dado su gran amistad con Paggiano y confiando entre sus alumnos de Administración de la Producción pudieran aportar muy  buenas ideas, aceptó el desafío. Por todo lo expuesto, les pedimos que ayuden a nuestro Consultor a resolver las cuestiones que a continuación se plantean. a)¿ Es factible integrar en un complejo comercial que operara bajo una misma marca,  productos de diferentes calidades?  b)¿ Cómo aplicaría el concepto de Calidad Total en la fábrica de cada uno de ellos y en el emprendimiento conjunto? c)¿ Qué pautas deberían cumplir los departamentos de Control de Calidad en cada uno de ellos y qué obstáculos deben vencer para su implementación? d) ¿ Cómo estandarizaría un control de procesos común a todos? e) Sin que cada fábrica pierda su individualidad, ¿ Cómo haría para compartir procesos entre ellas? f) ¿ Cómo y porqué implementaría el JIT? g)¿ Qué participación podría tener el computador en los procesos de cada una de las fábricas? h)¿Qué importancia le da al diseño en el éxito de este emprendimiento y cómo crearía una cultura del mismo en cada fábrica involucrada, tomando el mismo como un componente de la calidad? i) ¿ Qué tipos de procesos utilizaría en las plantas y por qué?  j) ¿Qué servicios diferenciales implementaría en el local común para distinguirlo del resto de las mueblerías?

CASO 9: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS   MAXI TOYS COMPANY  Dale Long, vicepresidente de manufactura de Maxi Toys Company, terminó la lectura del reporte semanal de producción para la semana terminada en septiembre 23,1999. Los inventarios habían crecido nuevamente y los niveles de servicio eran menores a lo esperado. Dale se preguntaba por qué estos  problemas no podían resolverse de una vez por todas. El año pasado había instalado un nuevo sistema de control de producción e inventario IBM MAPICS en la computadora principal de la compañía. Mientras que el sistema redujo drásticamente los inventarios y mejoró los niveles de servicio en un  principio, las cosas se habían puesto muy mal en los últimos meses. Dale tomó el reporte y se dirigió a la oficina de Andrea Meline. Andrea había recibido su grado de maestría en Administración de Empresas hacía unos cuantos años de una prestigiada escuela de negocios y ahora estaba a cargo del control de la producción para la compañía. Después de intercambiar los saludos de costumbre, Dale le preguntó por qué las últimas cifras no eran mejores. Andrea respondió: "Dale, continuamos obteniendo pronósticos males de mercadotecnia, y tenemos que llevar más inventario del que nos gustaría con objeto de protegernos de entregas de proveedores poco confiables. La  promoción de ventas que sacamos de los camiones de juguete no trabajó tan

Antecedentes

Maxi Toys es una pequeña compañía privada de la industria del juguete, con ventas de alrededor de U$S 20 millones al año. La compañía empezó en 1951, fabricando una línea innovadora de juguetes y camiones de plástico que eran muy durables y de bajo precio. Con el paso de los años ha agregado varias líneas de juguetes y ahora está fabricando 22 juguetes diferentes que consisten de juegos, muñecas, vehículos de juguete y artículos de novedad. La compañía tiene una organización común ordinaria, tal como se indica en el anexo 1. Maxi Toys ha tenido resultados financieros relativamente malos, tal como se indica en el anexo 2. Las utilidades están promediando únicamente un 5% de las ventas y el rendimiento sobre los activos es menor al 10%. Con objeto de mejorar la situación la compañía decidió realizar un importante esfuerzo para reducir los inventarios y mejorar el servicio al cliente. Es un esfuerzo por  reducir costos, la compañía empezó a rediseñar los juguetes para mayor  facilidad de fabricación y automatización del proceso de producción. La compañía siente que los costos unitarios de producción podrían reducirse al menos 5% al año con estos esfuerzos. La compañía también quiere alcanzar al menos 15 rotaciones de inventario al año y un nivel de servicio del 95%. El nivel de servicio se define como el porcentaje de órdenes surtidas en una semana. El nivel de servicio actual es de 90%. Las operaciones de manufactura están organizadas alrededor de los diferentes tipos de juguetes que se fabrican. Cada línea de juguete tiene su propia línea de ensamble y sus propios trabajadores. Por ejemplo, tres juguetes de plástico: camiones, automóviles y robots, se ensamblan en la línea 1. Sólo un juguete se  puede ensamblar a la vez en esta línea; entonces se realiza un cambio para el siguiente juguete. Actualmente, la línea 1 tiene 10 trabajadores quienes se ocupan de la línea, la inspección y el empaque de los juguetes. Algunas de las  partes que se ensamblan en los juguetes terminados se fabrican en máquinas de moldeado de la compañía; otras partes se adquieren de proveedores externos. El control de la producción se basa en el sistema MAPICS MRP. Cada semana se prepara un programa maestro para las siguientes seis semanas. Este  programa maestro especifica para la línea de ensamble 1, por ejemplo, el número de camiones, automóviles y robots que se producirán cada semana, tal como se indica en el anexo 3. Los pronósticos de la demanda semanal se reciben cada semana del departamento de mercadotecnia. Con base en la experiencia pasada, estos pronósticos los ajusta Andrea para reflejar  estimaciones más realistas de la demanda. Ella también utiliza los tamaños de lote que se indican en el programa maestro del anexo 3 para cada uno de los tres juguetes. Estos tamaño de lote se basan en la práctica del pasado de la compañía. Una filosofía de tiempo de corrida se utiliza para programar el

 juguete requiere varias partes, como se indica en la lista de materiales. Por  ejemplo, cada automóvil necesita 1 cuerpo, 4 ruedas, 2 ventanas laterales y 1  parabrisas. Estas partes se ensamblan, se inspecciona el producto y se empaca el juguete, lo cual requiere 0,1 horas de mano de obra por automóvil. Con 10  personas trabajando en la línea de ensamble, por el momento, se tienen 350 horas de tiempo productivo disponible por semana (35 horas por 10). Si se utiliza la semana completa para fabricar automóviles, se pueden producir un total de 3.500 automóviles (350/0,1). Toma 0,2 horas fabricar un camión y 0,15 horas fabricar un robot, lo que hace posible producir un máximo de 1.750 camiones o 2.333 robots, si la línea entera se dedica a cada uno de estos  productos. La producción, sin embargo, se programa en lotes y la semana completa no necesariamente se dedica únicamente a un juguete. Entre cada uno de los productos se requieren a las 10 personas y 1 hora para cambiar el ajuste de la línea. Este cambio involucra el sacar las partes del  juguete viejo y meter las partes para el nuevo juguete, acomodando las guías de ensamble y la instalación para el mismo, y hacer pruebas para asegurar que la calidad está correcta. La tasa de mano de obra de taller es de $6 por hora  para salarios, las prestaciones son el 33% adicional y se tiene un cargo de $6  por hora de indirectos. Cuesta el 25% llevar los inventarios por un año. Para  partes y componentes que se ordenan, cuesta $25 por colocar cada orden. El departamento de compras no siempre adquiere el número exacto de partes que se ordenan en el departamento de control de producción. Se realizan ajustes para aprovechar descuentos de proveedores o para cubrir los embarques a plena carga. Como resultado, se pueden adquirir algunas partes con objeto de reducir los costos de compra. También, los proveedores no siempre embarcan las partes componentes cuando lo prometen. Como resultado, Maxi Toys lleva en su inventario reservas de seguridad para  protegerse de las entregas tardías de los proveedores. La administración ha ordenado que la línea de ensamble no se detenga. Dale Long ha establecido que la compañía no despida trabajadores semana a semana. Entonces, si la demanda es menor que la capacidad, por ejemplo, un 10% en una semana, la producción se programa a plena capacidad para mantener a los trabajadores ocupados. Si esta situación debe conservarse por  varias semanas, entonces los trabajadores serán despedidos con objeto de ajustar la capacidad. De una forma similar, se pondrán en tiempo extra con objeto de satisfacer la demanda temporalmente. Pero si la demanda excede la capacidad normal por varias semanas, entonces se agregan más trabajadores. Se utiliza un programa de producción rotativo de 6 semanas, con base en la capacidad existente y en los tiempos de espera. Cada semana se agrega una semana más para conservar el horizonte del programa maestro total. La  producción se ajusta cada semana en línea con las partes disponibles, la

que voy a hacer. Dale Long ha dictado que debo reducir el inventario y mejorar los niveles de servicio. Debo hacerlo. No estoy segura dónde empezar. Me gustarían mejores pronósticos de venta pero, ¿es realista esperar  eso? ¿Puedo depender de mercadotecnia? Y también podría reducir el inventario mediante entregas más confiables de nuestros proveedores. ¿Cooperarán? Tal vez, tendremos que reaccionar más rápido y despedir y contratar trabajadores con objeto de mantener la capacidad lo más cercana  posible a la demanda. ¿Qué piensas de esta situación? ¿Hay alguna solución?" John contestó: "Debes recordar, Andrea, que el mundo está lleno de gene que confunde y de mentirosos. La gente de ventas te miente acerca de los  pronósticos, de tal manera que puedan tener más inventario, sólo en caso de que lo necesiten. Nosotros en compras le mentimos a nuestros proveedores acerca de cuando necesitamos las partes, de tal manera que podamos obtenerlas cuando realmente las necesitamos. Tu aumenta el programa de  producción sólo un poco para asegurarte que puedes realizar los embarques. Todos estamos tratando de cubrirnos de tal manera que no quedemos sin existencias. No existe una solución para este problema, debido a que estamos tratando con la naturaleza humana. Odio decir esto, pero tal vez las expectativas de la alta gerencia no son muy realistas en el sentido de que el inventario se debe reducir y el servicio mejorar. ¿Cómo espera cualquiera de ellos alcanzar estos objetivos en un ambiente como este?". Preguntas

1. Calcule las cantidades económicas de orden para cada uno de los tres tipos de  juguetes. 2. Prepare un programa maestro de producción para las siguientes seis semanas utilizando los EOQ calculados en la pregunta 1 y una fuerza de trabajo de 10 empleados. ¿Qué razón de rotación de inventario se alcanza con este programa maestro?¿Cómo se compara esta rotación con los niveles pasados y con los objetivos de la administración? 3. Prepare un detalle de partes para soportar el programa maestro. ¿Qué partes se deben ordenar cada semana? 4. ¿Qué debe hacer Andrea Meline con objeto de alcanzar los objetivos de inventarios y servicio establecidos por la administración? 5. ¿Cómo debe Andrea ocuparse de los asuntos de la organización presentados en este caso?

Anexo 1 Organigrama.

Anexo 2. Estado financieros

Mano de obra directa

2.353

Efectivo

2.500

Materiales

6.794

Cuentas por cobrar

2.400

Indirectos

2.608

Inventario

Costo total de lo vendido

11.755

540

Otros

6.490

Utilidad bruta

8.345

Total activo circulante

Gastos G y A

4.932

Activos fijos

Costos de mercadotecnia

1.776

Activos fijos netos

Utilidad antes de impuestos

1.637

Total activos

Impuestos al ingreso

650

Pasivos

Utilidad neta

987

Pasivo circulante

4.900 11.390

Documentos por pagar

3.300

Cuentas por pagar

3.200

Intereses

400

Total de pasivo circulante

6.900

Deuda a largo plazo

2.300

Total de pasivos

9.200

Capital social

1.500

Ganancias retenidas

690

Total de capital

2.190

Pasivos totales y Capital neto

11.390

Anexo 3. Programa maestro preparado para Septiembre 19 de 1999 Semana inicial Automovil Camión Robot

Sept 26

Oct 3

3.500

500 1.500

Oct 10

Oct 17

Oct 24

Oct 31 3.500

1.750 2.333

Pronóstico semanal de demanda

2.333

Camión

500

450

400

350

300

300

Robot

700

650

650

625

625

600

Anexo 4. Lista de materiales  Nº de  parte

Descripción

1019

Automovil

523

Cuerpo

525

Nº por   Costo Semanas de Stock  unidad unitario espera actual 3,90

1

4.000

1

1,45

3

2.500

Ruedas

4

,30

2

9.800

529

Ventanas

2

,15

1

4.300

531

Parabrisas

1

,25

2

2.620

1021

Camión

615

Caseta

617

Ruedas dobles

619

6,50

En orden

1.000 (10/3)

2.000

1

1,70

3

1.200

8 juegos

,25

2

9.900

Ruedas sencillas

2

,30

2

2.500

621

Caja de camión

1

2,20

4

4.600

1023

Robot

5,40

1

1.500

730

Cuerpo

1

1,80

2

1.600

732

Brazos

2

,35

2

3.500

734

Piernas

2

,25

1

4.020

736

Cabeza

1

1,10

2

2.150

800 (10/3)

1.200 (10/10)

CASO 10: REINGENIERÍA DE PROCESOS  TELEVISIÓN POR CABLE  Corría Noviembre del año 1993. El management de Televisión por Cable visualizaba muchas brechas estratégicas. El proceso de cambio era inminente. Las dos características preponderantes eran: • El crecimiento de la competencia a partir del advenimiento de la

commoditizarse a pesar de la necesidad de diferenciación que la competencia exige. • La inminente revolución del mercado de las comunicaciones, consecuencia de la vertiginosa innovación tecnológica, la desregulación y el ingreso de nuevos competidores de gran envergadura. Televisión por Cable se propuso el objetivo estratégico de convertirse en una empresa de cable líder, posicionada sólidamente para el ingreso al mercado de las comunicaciones (inclusive en telefonía). Las claves estratégicas concebidas para alcanzar esta posición fueron: • La asociación con un operador de cable de primer nivel mundial que  permitiera respaldar el proceso de crecimiento y desarrollo aportando fondos, knowñhow y soporte internacional. • Alcanzar el liderazgo en el mercado de cable del país, desde una óptica comercial y tecnológica. Las principales líneas de acción emprendidas al respecto fueron: • La adquisición de numerosas operaciones de cable entre noviembre de 1993 y principios de 1995, que lo transformasen en el primer operador nacional. • El upgrade de la red a fibra óptica, lo que significa haberse transformado en el líder tecnológico del país. • Una agresiva política comercial y una sustancial mejora en la calidad del servicio, que incluyó una cantidad de proyectos de Calidad Total, Reingeniería y Just in Time. El cambio en Televisión por Cable significó redefiniciones a nivel estratégico, del perfil de gestión y de la cultura organizacional, con resultados que impactaron en múltiples dimensiones simultáneamente y que contribuyeron a aumentar el valor actual y futuro de la empresa. La situación frente al cambio Génesis y evolución del negocio

El mercado de la televisión por cable en la Argentina comenzó a desarrollarse a principios de la década del 80. Inicialmente sus precursores acordaron no superponer geográficamente sus redes. Si bien esta política fue a veces calificada como un actitud monopólica por los usuarios y la prensa, tenía su razón de ser en dos motivos fundamentales:

Para tener una idea cuantitativa del fenómeno debe señalarse que, a principios de la década del 90, la cantidad de abonados en Capital y Gran Buenos Aires no llegaba a 100.000. En el interior, el desarrollo fue más rápido, porque el cable a veces constituía la única alternativa para ver televisión y, además, era un medio de entretenimiento casi excluyente en localidades que brindaban muy pocos atractivos, más allá de la vida rutinaria. El boom se produjo a partir de 1992 y condujo a un crecimiento explosivo de la cantidad de abonados, al aumento de la cantidad de señales emitidas y de la calidad de las mismas, y a la aparición de una multiplicidad de oferentes hasta llegar a más de 1,000 empresas en todo el país. Durante 1994 se produjeron numerosas adquisiciones de los cables locales por  las empresas más importantes, que así se transformaron en MSOs (Multiple Systems Operators, los más grandes operadores nacionales que manejan muchos sistemas de cable), pagándose valores por abonado que frecuentemente excedieron su justificación económica, proceso que se interrumpió a raíz del efecto tequila . Y, casi simultáneamente, la entrada al mercado ña través de adquisicionesñ de grandes operadores mundiales de cable y telefonía. Hoy, la Argentina es uno de los países con mayor cantidad y densidad de abonados, alcanzando el primer lugar en América Latina. Como ejemplo bien representativo, baste tener en cuenta que la TV cable llega a aproximadamente el 45 % de los hogares argentinos y a un poco menos del 3 % de los  brasileños. Por último, vale destacar que en las zonas más atractivas de Buenos Aires operan tres o cuatro competidores, llegándose a una penetración agregada del orden del 70 %. En estos casos, los pioneros en la zona se reparten la mayor  cantidad de abonados y los que han llegado últimos se reparten un 20 ó 25 % de penetración entre todos, lo que implica tener una infraestructura poco aprovechada y, desde luego, márgenes de utilidad menores, o bien, pérdidas. Estructura del sector industrial

El sector de televisión por cable de la Argentina se configura con los siguientes actores: La distribución del mercado se define con los siguientes guarismos: Grupos o empresas

Abonados totales

total): Total:

4.230.000

(Datos del año 1996)

Televisión por Cable

La empresa siempre fue dirigida por sus dueños originales. La operación de Televisión por Cable se desarrolla en Capital y provincia de Buenos Aires mayoritariamente y se extiende a provincias como Santa Fe y Córdoba. El personal empleado asciende a 1800 (más del 90 % en las operaciones de cable y el resto en la productora de programación). Entre los MSOs, Televisión por Cable es uno de los dos notoriamente rentables, aunque debe tenerse en cuenta que las inversiones, principalmente la reconversión de las redes, suelen absorber la utilidad y aun superarla. En el caso de estas empresas, la utilidad antes de amortizaciones e intereses se ubica en el orden del 30 % de los ingresos. En Buenos Aires ñdonde, como hemos señalado, hay fuerte competencia con redes superpuestasñ Televisión por Cable tiene una penetración (concepto que identifica la relación entre hogares abonados sobre hogares cableados) del 45 %. En cambio, en zonas donde opera monopolísticamente, llega a valores del 60 % al 80 % en esta relación. Televisión por Cable ofrecía en el año 1993 acceso a 40 canales, y opera también una productora y distribuidora de programación. Cable por Mil

La propiedad de Cable por Mil es compartida desde el año 1995 por un operador internacional y por un inversor local. El management de la empresa está a cargo del operador internacional desde 1995. Los gerentes de áreas funcionales se han mantenido a través de los años a pesar de las modificaciones accionarias. En los últimos tiempos, se observa que el inversor local ha retomado un papel relevante en la conducción. Cable por Mil tiene concentrada su operación en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires, en zonas de alta densidad y, por lo tanto, muy rentables. La  penetración promedio de Cable por Mil puede ser estimada en el orden del 50 %.

Tienen una operación en la ciudad de Córdoba, que absorbe aproximadamente el 20 % del mercado de dicha ciudad, y otra en Carlos Paz. Su estrategia de expansión acelerada se basó en la adquisición de gran cantidad de operaciones locales en todo el país, fomentada en el importante flujo de fondos que aportaba su accionista mayoritario. Esta estrategia le ha deparado dos problemas: la detención del flujo de inversiones debido a la  pobre rentabilidad obtenida (en las zonas en que compiten con Televisión por  Cable y Cable por Mil, y a veces con otros operadores menores, tienen una  participación muy inferior), y los problemas administrativos derivados del  precipitado flujo de adquisiciones. A mediados de 1996 se convirtió en el mayor operador en número de abonados en el país. Operadores independientes

El negocio requiere de fuertes inversiones y la mayoría de los cableros independientes dispone de pocos recursos. Probablemente muchos de ellos esperen un nuevo boom de adquisiciones (aunque con pretensiones más modestas que las que tenían en 1994). Finalmente, a vistas de la configuración que está presentando el negocio y la  presencia de los nuevos participantes internacionales que están ingresando, es  previsible que la mayoría sean barridos del mercado por los más poderosos. Tal vez algunos logren sobrevivir más tiempo porque se hallan ubicados en ciertos nichos geográficos que no resultan atractivos para los competidores mayores y sí, en cambio, pueden ser manejados ventajosamente como  pequeñas explotaciones locales. La extensión de la Argentina ayudará,  probablemente, a mantener por cierto lapso situaciones como éstas. Es posible que puedan llegar a lograrse algunos acuerdos entre los MSOs y los operadores independientes, dado que las localidades del interior suelen  presentar requerimientos de cierto localismo . Esto se ha hecho en un buen número de casos, no sin dificultades derivadas de los distintos criterios imperantes en las organizaciones grandes y pequeñas. Proveedores de señales

Abarcan productores internacionales como Turner; productores nacionales como Imagen Satelital, una productora propiedad de Televisión por Cable), otra productora propiedad de Cable por Mil, Torneos y Competencias, Produfe, Artear, etc.; y distribuidores de señales extranjeras como Doble Visión, Telesport, SACSA, etc..

Proveedores de materiales y equipos

Los MSOs compran directamente en el exterior, principalmente en los Estados Unidos; Televisión por Cable, por ejemplo, tiene una oficina de compras en Miami. Aún así, se considera que la procedencia del material no es crítica, mientras se trate de un productor de primer nivel, confiable, de buena calidad y que garantice el plazo de entrega. Instaladores

La instalación de las redes es realizada por pequeños contratistas que, en algunos casos, brindan servicios a distintos MSOs. En general, estos contratistas se han caracterizado históricamente por su poco orden administrativo y su baja confiabilidad. Grandes empresas están ingresando al negocio de la instalación de fibra óptica, por lo cual la situación actual podría modificarse substancialmente. Abonados

Los aspectos que privilegian los abonados son el nivel de programación y que no haya cortes de señal. Por supuesto, a ello hay que agregar un buen servicio en general (atención telefónica sin dificultades, pronta instalación, servicio técnico eficiente, etc.). Un estudio realizado con abonados de Televisión por  Cable y Cable por Mil en Capital Federal y Gran Buenos Aires durante 1993, indica la siguiente estructura de los satisfactores del consumidor: Importancia Ponderada Satisfactores del consumidor  • Calidad de servicio

23 %

Incluye calidad de imagen y sonido, cantidad y calidad de canales, y cortes de emisión (si bien el peso relativo de los cortes de emisión apenas superaba el 2%, son determinantes si abundan, al punto de convertirse en el  principal motivo de bajas voluntarias). • Calidad de programación

23 %

Entre los distintos ítems, sobresalen las películas con un 10% de peso relativo. • Calidad de atención

23 %

Incluye la facilidad para comunicarse con la empresa, la rapidez de respuesta telefónica, la dedicación ante las dificultades, el asesoramiento recibido en la venta, la cortesía de atención y la accesibilidad de la ubicación de

• Respaldo de marca

2%

• Servicio técnico e instalación

5%

• Servicios adicionales

1%

En las zonas donde existe overbuilding , la barrera para cambiar de sistema de cable es muy baja, puesto que se refiere únicamente a un costo de instalación de aproximadamente $30 (que, a veces, no se cobra) y, además, la diferencia en el abono entre una empresa y otra no resulta relevante. El padrón de abonados aumenta por las ventasñinstalaciones y disminuye por  las bajas voluntarias y por mora. En Capital Federal y el Gran Buenos Aires, los factores que tienen mayor incidencia sobre estas variables son: • Ventas: efectividad de las acciones promocionales; • Bajas voluntarias: cortes de emisión; • Bajas por mora: permisividad e impunidad ante la mora.

Publicidad

El cable es un medio que se adapta a las nuevas formas del marketing, que ya no trabaja sobre grandes consumos masivos sino sobre la segmentación del mercado (microsegmentación). Por este motivo, la venta de publicidad, que históricamente no había sido explotada, se encuentra en franco crecimiento. En los Estados Unidos, la publicidad en cable representa el 10 % de la inversión en televisión, una cifra aproximada a los U$S 5.000 millones. En nuestro país, tuvo una participación del 2,59% sobre el total de la inversión  publicitaria, lo que significó un aumento de casi un 35% respecto del año anterior. Las amenazas de ingreso

Poderosos operadores de cable internacionales, ya han ingresado al mercado a través de asociaciones con operadores locales. La desregulación del mercado de las telecomunicaciones posibilitará el ingreso al negocio de compañías telefónicas nacionales e internacionales. DTH (direct to home)

Generalizadamente se asume que el DTH absorberá el mercado adonde el cable no llega, por ejemplo las zonas rurales. En la Argentina le quedaría un

• tiene una programación diseñada para todo el mundo y no customizada para el mercado local. Este es un aspecto crítico pues el público es cada vez más exigente y selectivo; • su costo de instalación es del orden de los $700 a $800, lo que constituye una decisiva barrera de entrada. Como contraparte, cabe señalar: • tiene muy buena calidad de imagen y sonido, muy superior a la señal que entregan la mayoría de los cableros independientes; • lo más importante, hay algunos jugadores de primer nivel mundial que aparentemente están dispuestos a entrar en este mercado (lo que haría posible que financiaran, dentro del abono, el cargo inicial de instalación). Es necesario destacar que, en los Estados Unidos, el DTH ha sorprendido a los operadores de cable, puesto que ya ha superado el millón de suscriptores. Instalación del servicio

El tiempo promedio de instalación del servicio era de 25 días (esto significa que podía tardar entre 15 y 90 días). La demora desalentaba el ingreso de abonados. Frente a la superposición de redes y el consiguiente aumento de la tasa de traspaso de abonados entre empresas, esto constituía una decisiva  barrera de entrada y, en consecuencia, una debilidad y una amenaza, en tanto dificultaría el acceso de nuevos abonados y penalizaría el flujo de "altas versus bajas", con riesgo de tornarlo negativo, sobre todo frente a Cable por  Mil (dada su mejor imagen). Si bien se había realizado una reingeniería administrativa que había servido  para ordenar el proceso, éste seguía siendo muy burocrático por las siguientes razones: • Todos los días, de 13 a 15 horas, los vendedores de campo debían concurrir  a la oficina central. A la considerable pérdida de tiempo que esto significaba  para la fuerza de trabajo, se agregaba el gran desorden que pueden generar  100 vendedores intentando realizar la rendición de sus ventas en una oficina centralizada. • El sistema informático especializado para operaciones de cable EDS no funcionaba correctamente, específicamente el muy útil módulo de calendario que permitiría agendar las instalaciones a realizar. • Existía un enorme papeleo, con un flujo de documentos que circulaba de los vendedores al centro de atención, y luego hacia los contratistas.

operarios instaladores y no los dejaban entrar) y de forma de operación. La calidad y confiabilidad de su trabajo dejaba mucho que desear. Servicio Técnico

Frente a una solicitud de reparación de un cliente se tardaban 4 días promedio en ir a su domicilio a resolver el problema, gran parte de los cuales podrían haber sido solucionados telefónicamente en el momento. El otro problema se relacionaba con el suministro de energía. Si un corte se  prolongaba por más de 2 horas (duración máxima de la batería de emergencia) abonados de zonas no afectadas por la falta de energía eléctrica perdían la señal de transmisión. Estos clientes atribuían inmediatamente la falta de cable a problemas en la red y no a situaciones externas a Televisión por Cable. El management del cambio Atractivo competitivo del sector

El mercado ha experimentado un explosivo crecimiento desde 1992, hasta alcanzar una penetración de más del 45% de los hogares del país en 1996 (en Estados Unidos, con un mayor poder adquisitivo, alcanza al 60%). Alcanzada la madurez, el crecimiento será lento y el secreto radicará en obtener un mayor  ingreso por abonado a través de nuevos servicios. Las proyecciones estiman un crecimiento de mercado del 12 % y una facturación de U$S 1.700 millones para 1996. La precipitada expansión del mercado local (el mayor de Latinoamérica) y la certeza de la futura desregulación de las telecomunicaciones, han conformado un atractivo sector que ya ha despertado el interés de las mayores empresas de telecomunicaciones del mundo. Adicionalmente, la aprobación de la desregulación del mercado de las telecomunicaciones en los Estados Unidos ya ha generado una intensa actividad de alianzas estratégicas a nivel internacional. Cabe destacar que, de acuerdo a la opinión de los expertos, es previsible que, tanto en la Argentina como en los Estados Unidos, las compañías telefónicas se queden en un futuro próximo con el negocio del cable. Competitividad potencial de Televisión por Cable

La visión e ingenio de su fundador para descubrir y desarrollar nuevos negocios caracteriza el perfil empresario de Televisión por Cable. Como muestra de esta cualidad, basta con nombrar algunos de sus negocios, pasados

Más allá de ser pionero en el negocio del cable, desde fines de 1993, Televisión por Cable ha tenido una misión explícita: ‘Ser una empresa líder  en el mercado de las telecomunicacionesí , donde se descubre la visión y las ambiciones de su fundador. A pesar de esto y de los esfuerzos invertidos en el desarrollo de su negocio de TV por cable, el management de Televisión por  Cable es consciente que finalmente se deberá vender la empresa a algún gigante de las telecomunicaciones. La dirección de la empresa se ha distinguido por su capacidad de negociación y su estilo intuitivo de management, arquetípico de las autocracias. A partir de 1991 se decidió profesionalizar el management de la empresa. Alcance de la competitividad potencial de la empresa en el negocio

La situación de Televisión por Cable en Noviembre de 1993 era la siguiente: • Si bien la venta había aumentado considerablemente hasta mediados de 1993, hacia el tercer trimestre de ese año, experimentó una fuerte caída (de 7.000 adhesiones mensuales al servicio a mediados de ese año, a 3.700 en octubre). Las ventas telefónicas apenas alcanzaban a 300 por mes, para lo cual contaba con dos vendedores. • Las encuestas de mercado revelaban que la posición competitiva frente a Cable por Mil era bastante frágil, básicamente en función de: • la percepción del público de una mayor cantidad de cortes de señal, aunque estadísticamente tenía el mismo promedio que sus competidores; • una excesiva tarifa, concebida con la intención de realizar una diferenciación  producto/precio, ofreciendo un producto básico, canales adicionales ( premium) y pay per view. Existían dos precios de abono $ 46,50 y $ 30 para quien elegía tener menor cantidad de señales (2º categoría). • Existía una actitud de espaldas al cliente, consecuencia del monopolio de hecho en el que estaban acostumbrados a desenvolverse. Adicionalmente, a  pesar de su alta capacidad técnica, se vislumbraba una lenta capacidad de reacción frente a Cable por Mil quien, con un equipo técnico de menor   jerarquía, se destacaba por su agilidad. La atención telefónica era mala, no se trataba bien al cliente y el 60% de los llamados recibidos eran ÒpaseadosÓ de interno a interno hasta ser derivados correctamente. La organización carecía de lineamientos mínimos relacionados con una cultura de la calidad. • Se sabía que durante 1994 Cable por Mil iba a intentar cablear por encima de sus redes (overbuilding). • El índice de incobrables era del 1,4%, igual al de Cable por Mil. Cable Show

 No se contaba con ningœn mecanismo de control superior que permitiese seguir el devenir de la situación de manera constante y cercana. Definición del cambio

Usted es parte del management de Televisión por Cable. Corre Noviembre del Ô93. Televisión por Cable necesita cambios. Usted es nombrado director del  proceso de cambio para lo cual se le pide que en un mes eleve una propuesta al Directorio de la empresa que contemple: 1)Lineamientos estratégicos acordes a este proceso de cambio para los  próximos 5 años. 2)Proyectos de mejora necesarios para el cumplimiento de estos lineamientos. 3) Plan de trabajo. Minicaso 1:ARBOL DE DECISION"CIELOS ABIERTOS"

La empresa DINAR S.A., se encuentra en la actualidad analizando la posibilidad de expandirse en el mercado de transporte de aeronavegación a través de contratos de leasing; para ello debe decidir por el alquiler de máquinas usadas o nuevas. Para la primera alternativa se requiere de una inversión inicial de $20.000 con una demanda a partir del 1º año con probabilidades equiprobables de que sea alta,media o baja. Para la demanda alta los F.N.F. para el primer  año será de $ 50.000, para la media será de $40.000, y para la baja será de $20.000. Con respecto a la demanda alta al comienzo del 2 año se abre la posibilidad de ampliar más el mercado con la incorporación de servicios adicionales, la inversión inicial será de $20.000, los F.N.F. para el caso de ampliar será para el segundo y tercer año de $60.000, y en el caso de no ampliar los F.N.F. serán de $50.000 para los 2 años. También se plantea para la demanda media la posibilidad de ampliar o no el mercado a partir del segundo año; la inversión inicial será de $10.000 y los F.N.F. para el caso de ampliar  será para los dos años de $40.000; y para el caso de no ampliar los F.N.F. serán de $30.000 para los años restantes. Para la demanda baja los F.N.F. para los tres años serán de $20.000. Para la segunda alternativa, con una inversión inicial de $40.000, considerando que la competencia va a actuar con una probabilidad del 0,70%,y en ese supuesto se analiza la posibilidad de instalar o no instalar un sistema de control satelital, con una inversión inicial de $20.000. En el caso de instalar puede pasar que la empresa domine el

probabilidad del 0,70%, el 0,30% restante corresponde al caso de que no los regule el Gobierno. Si se regula el FNF para el segundo año es de $40.000 y antes de empezar el tercer año debido a la regulación del Gobierno, la empresa evalúa la posibilidad de retirarse o no retirarse. Si se retira asume una inversión inicial de $15.000 con un FNF de $30.000, de lo contrario obtiene un FNF de $30.000. Si el Gobierno no regula, los FNF serán de $35.000 para los períodos sucesivos y para el caso de las rutas internas serán de $38.000 de la misma manera. En el caso de no dominar el mercado, los FNF serán de $20.000 para todos los años que restan y para el caso de no instalar los FNF serán de $50.000 de la misma forma. Y si la competencia no actúa los FNF serán de $30.000 para el primer, segundo y tercer año. SE PIDE:

1) Representar el árbol de decisión. 2) Determinar la alternativa más conveniente mediante VAN y TIR, considerando un horizonte de planeamiento de tres años para ambos proyectos y teniendo en cuenta una tasa de corte del 10%. 3) Realice e interprete la gráfica del perfil de la inversión y establecer  la tasa de Fischer. Minicaso 2: TEORIA DE LAS COLAS BANCO DE GALICIA

Suponga que un cajero bancario del Galicia, puede atender a los clientes a una velocidad promedio de diez (10) clientes por hora.  Además, suponga que los clientes llegan a la ventanilla del cajero a una tasa promedio de siete (7) por hora. Considere que las llegadas siguen la distribución de Poisson y el tiempo de Servicio sigue la distribución exponencial. Suponga también que se coloca un segundo cajero bancario, ¿ Qué tanto mejorará el Servicio ?. Minicaso 3: CALIDAD "LA SUREÑA" PRESENTACIÓN

La corporación "La Sureña" de cerámica y vidrio emplea aproximadamente 13000 personas, entre 4000 y 5000 en cada una de sus tres plantas. Cerca de la tercera parte de su volumen de ventas

siete universidades y tres centros industriales. El motivo del viaje fue reclutar personal para las tres plantas. Cree que su viaje fue extremadamente exitoso, ha hecho contactos que piensa serán provechosos para adquirir el personal necesario. JORGE PEÑA estaba Ansioso por conseguir una persona capaz de liderar el departamento de inspección y control de calidad para la planta más grande localizada en Quilmes, Provincia de Buenos Aires. El puesto había sido dejado vacante por GERARDO DÍAZ, quien se apartó de la firma debido a una seria enfermedad de la que le tomará un año recuperarse y es poco probable que en el futuro pueda desempeñar una función full time. Durante los diez años que GERARDO DÍAZ estuvo al frente del departamento de inspección y control de calidad, las mejoras implementadas fueron cuantiosas, desarrollando también un plan de entrenamiento para el uso de las técnicas y equipo de control más modernos, convirtiendo el área en la de mayor atracción para los visitantes de la planta. TOMÁS CANOSA

Durante su viaje JORGE PEÑA entrevistó a dos personas creyendo que estaban calificados para reemplazar a GERARDO DÍAZ; ambos estaban tan calificados que la decisión iba a ser difícil. TOMÁS CANOSA Era graduado de una universidad muy respetada y tenía ocho años de experiencia en el departamento de control de calidad en una planta industrial con unos 800 empleados. TOMÁS CANOSA comenzó trabajando como inspector de planta y luego fue ascendiendo a un nuevo nivel cada dos años. Como inspector en jefe su trabajo fue más que satisfactorio, siendo su deseo de cambiar de empresa para buscar nuevas oportunidades, en su actual empresa él sabía que ya no podía esperar ser promovido durante un tiempo bastante prolongado. De hecho su jefe estaba haciendo más que un buen trabajo y además era un hombre de 34 años. JAVIER KOSAC

JAVIER KOSAC fue el segundo entrevistado por JORGE PEÑA Era graduado de una importante universidad y tenía cinco años de experiencia. Siempre estuvo empleado como líder de inspección y control en una empresa pequeña con 300 empleados. Sus habilidades superan los requerimientos de su tarea, por lo que pactó con su empleador y dedica parte de su tiempo a la atención de clientes particulares, siempre y cuando no compitan con la firma. No obstante un continuo conflicto de intereses entre él y su empleador lo impulsan

Los antecedentes de JAVIER KOSAC son muy buenos y acaba de percibir un aumento de sueldo. Al igual que TOMÁS CANOSA empezó su carrera como inspector de banco y fue promovido en forma rápida a la actual posición de supervisor. JAVIER KOSAC tomó su empleo como inspector de banco, no como el inicio de su carrera sino como un medio de pagar sus estudios. JAVIER KOSAC tiene 31 años. TAREAS DE INSPECCIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD

Podríamos citar como diferencias importantes entre ambos hombres la filosofía respecto de que debe ser la inspección y el control en una empresa manufacturera. Según TOMÁS CANOSA: "La calidad es una parte esencial dentro de cada producto... es la función específica del ingeniero de diseño de producto que dice en que consiste la calidad y la función de control de calidad, de modo de que producción mantenga estas especificaciones... Rígida e insobornable, la inspección es la clave de la calidad bajo control." 

Cuando hablaron de la importancia del control de procesos en la manufactura de la calidad del producto, TOMÁS CANOSA comentó: "El control del proceso se alcanza primeramente gracias a la actitud del operario. Si la firma paga buenos salarios y provee de buenas condiciones de trabajo, estará en condiciones de adquirir  buenos trabajadores, los más capaces... Una inspección eficiente y un programa de control bien ejecutado no dejarán dudas de la importancia de la calidad en la mente de los trabajadores y los motivará fuertemente hacia la producción de alta calidad. En los  pocos casos en que una falla de calidad ocurra, un programa de inspección eficiente evitará que productos defectuosos salgan de la planta..... Cualquier programa válido de inspección y control de calidad debe sostener a ésta última en el mismo nivel de importancia que la cantidad... Los datos de la calidad producida deben ser registrados en la foja de servicio del operario y ser  mostrados tanto a él como a su supervisor inmediato. La calificación para la calidad de ejecución debe ser considerada en  primer grado para la promoción o los aumentos de sueldo de los empleados." 

La filosofía de JAVIER KOSAC también contempla que " la calidad  es una parte esencial de cada producto."  Agrega JAVIER KOSAC que: "Si la calidad es convenientemente controlada, la inspección

eficiente de inspección sirve para localizar la causa o causas de los defectos en lugar de echarle la culpa a un trabajador  inocente... Un buen reporte de desechos debe incluir las bases sobre las cuales se deberá trabajarse para evitar ese nivel de desecho en el futuro....Un signo de un sistema de control de calidad insatisfactorio es la aplicación de un largo , complejo e intensivo programa de inspección." 

Cuando JORGE PEÑA le preguntó a JAVIER KOSAC qué pasos seguiría si fuera incluido, y él estuviera de acuerdo en aceptar el cargo en la planta de Quilmes, contestó: "Diseñaría e instalaría un sistema de inspección y control de  procesos automático en toda la planta. No solo mecánico o informático, sino un proceso completamente estandarizado para tomar las decisiones concernientes a inspección y control de  procesos. El procedimiento estaría basado en los fundamentos teóricos y estadísticos, traducidos a la terminología de Laypersons. El alma del programa sería un manual detallado de inspecciones y control de procesos." 

Cuando JORGE PEÑA preguntó "cuánto tiempo tomaría esta implementación?" , JAVIER KOSAC contestó: "Desarrollé un programa similar para mi actual empresa en alrededor de 12 meses y lo implemente de modo que estuviera en operación total en unos 18 meses más. Estimo que en su planta que es más grande podrá tomar no más de 2 años. Tengamos en cuenta, como dije antes, que yo pondría mayor énfasis en el  control de procesos y minimizaría las inspecciones aplicando un apropiado procedimiento de muestreo, siempre que fuese  posible. ... El rendimiento de calidad de los empleados debe ser  medido sobre la base de cartas de control de proceso y no basado en los reportes de inspección final. Los empleados deben ser entrenados y obligados a usar estas cartas como el  instrumento maestro para lograr productos de calidad." 

JAVIER KOSAC agregó que su deseo de cambiar de empleador tenía sus raíces en la necesidad de encontrar un nuevo desafío profesional, no como en su actual firma en la que había implementado el programa de control de procesos y ya no significaba ningún reto a su capacidad, de modo que lo había descuidado en pos de atender a sus clientes particulares. Él pensaba que la situación podría repetirse en la empresa de cerámica y vidrio de Quilmes, pero dado a que su tamaño era mayor, él podría encontrar problemas más interesantes y el desafío haría que se volcase a la resolución de esos problemas y no a