Bloque A: Introducción a la Teoría de Proyectos Generalmente el término proyecto se relaciona con la idea o el deseo de hacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud, y en este caso se relaciona con una idea o una intención. También También puede ser una actividad, en tal caso se relaciona con un diseño, un esquema o un bosquejo. Existen muchas interpretaciones del término proyecto, las cuales dependen del punto de vista que se adopte en determinado momento. ado que en esta unidad no se pretende presentar una de!inición ideal, optamos p or presentar ciertas interpretaciones para su an"lisis y re!lexión. En diversas de!iniciones de proyecto se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes y datos, con el objeto de estimar la viabilidad de reali#ar determinada acción. El proyecto tiene como !in satis!acer una necesidad, corriendo el menor riesgo posible de !racaso, ! racaso, permitiendo el mejor uso de los recursos disponibles. Existen diversas de!iniciones de proyectos expresadas por di!erentes autores$ •
•
•
•
•
%n proyecto es un modelo de emprendimiento a ser reali#ado con las precisiones de recursos, de tiempo de ejecución y de resultados esperados &'barrolla, ()*+. %n proyecto es la b-squeda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, tendiente a resolver una necesidad humana &apag y apag, ()/*. %n proyecto es un conjunto de medios ejecutados de !orma coordinada, con el propósito de alcan#ar un objetivo !ijado de antemano &0hervel y 1e Gall, ())(. %n proyecto es la compilación de antecedentes y elementos de diagnóstico que permiten planear, concluir concluir y recomendar las acciones que se deben d eben llevar a cabo para materiali#ar una idea. %n proyecto es una propuesta ordenada d e acciones que pretenden la solución o reducción de la magnitud de un problema que a!ecta a un individuo o grupo de individuos y en la cual se plantea la magnitud, caracter2sticas, tipos y periodos de los recursos requeridos para completar la solución pro puesta dentro de las limitaciones técnicas, sociales, económicas y pol2ticas en las cuales el proyecto se desenvolver".
1a elaboración de un proyecto consiste esencialmente en organi#ar un conjunto de acciones y actividades a reali#ar, que implican el uso y aplicación de recursos humanos, !inancieros y técnicos en una determinada "rea o sector sector,, con el !in de lograr ciertas metas u objetivos. En el proceso de !ormulación quien lo hace organi#a las ideas de una manera lógica, precisa los objetivos que puede alcan#ar con su acción y concreta las actividades espec2!icas que necesita reali#ar. reali#ar. 3ormular un proyecto no se limita a llenar un !ormulario, es ante todo un proceso creativo. Tratando de simpli!icar Tratando simp li!icar,, sin perder de vista todas las causales de complejidad, podr2amos decir que un proyecto consiste en la sistemati#ación lóg ica de una idea de cambio o de intervención. 1a expresión de cualquier idea de intervención sobre la realidad, tanto a nivel privado como p-blico, a través de proyectos, es hoy d2a casi un código universal de comunicación. 4nte esta situación, el conocimiento y la habilidad para identi!icar, !ormular y gestionar proyectos, cobra cada ve# m"s importancia.
1a presentación de proyectos permite dar una idea completa y a su ve# sintética de lo que queremos lograr y de cómo consideramos que se puede llevar a cabo. %n proyecto bien elaborado puede ser la clave para lograr la cooperación y la participación tanto de las comunidades como la de las d istintas instituciones promotoras de desarrollo. 4dem"s, es un !actor importante para la consecución de recursos !inancieros, en caso de que estos se requieran. El trabajo por proyectos es la m ejor !orma de desatar en las comunidades procesos de acción5aprendi#aje conducentes al desarrollo de capacidades autogestionarias. Este tipo de trabajo permite enseñar y aprender, sobre la puesta en marcha de acciones concretas, a comprender e interpretar problemas, necesidades y oportunidades, as2 como la !orma de actuar ante los mismos. 1ograda de esta !orma, una clara comprensión de lo s hechos se constituye en la base para plantear soluciones, acordes a las part icularidades de las mismas comunidades proponentes, a su ve# actoras de su propia realidad. 4l ser los mismos que sienten y perciben en su cotidianidad, la existencia de situaciones en espera de cambio, quienes adem"s piensan y concretan alternativas de acción, el grado de apropiación obtenido tanto del problema como de sus soluciones, permite que sean las propias comunidades participantes quienes se responsabili#an y com prometan con los resultados esperados. on los mismos actores del pro blema quienes personalmente asumen las acciones para el cambio. En las condiciones actuales podemos a!irmar q ue el proyecto es la unidad operativa del desarrollo. 1os planes de desarrollo y los programas sectoriales y empresariales bien concebidos, descasan sobre un cat"logo amplio d e posibles proyectos. i!2cilmente se pueden materiali#ar planes de desarrollo si no se han identi!icado, !ormulado y evaluado sus correspondientes proyectos. 0uando se elabora un proyecto es necesario trabajar con arreglo a determinadas pautas que la pr"ctica de la plani!icación ha ido estableciendo. 1as principales pautas o criterios para la elaboración de proyectos suelen ser consideradas de la siguiente manera$ a.
Objetividad: 6ace re!erencia a la necesidad de estudiar los hechos sin a!errarse a Objetividad: 6ace opiniones o juicios preconcebidos, con disposición a abandonar cualquier posición que la realidad muestre como !alsa, inadecuada o insatis!echa. 6ay que aclarar que ser objetivo hace re!erencia a la capacidad de estudiar la realidad sin a!errarse a prejuicios o ideas a priori, y no a la capacidad de prescindir del sujeto cognoscente en lo que él es. Todo observador incide en alguna medida sobre el modo de anali#ar e interpretar la realidad. Esta situación le imprime un sello personal a las decisiones y soluciones propuestas. 0abe aqu2 mencionar un principio de realidad resumido en el siguiente a!orismo$ lo que se dice alguien lo dice, lo que se hace alguien lo hace. b. Claridad: Claridad: To Todo do proyecto debe de!inir claramente lo que se quiere lograr, re!lejando, de igual !orma, las motivaciones y las aspiraciones de los grupos involucrados. in embargo, los objetivos pueden quedarse en simp les enunciados, en propósitos plausibles, pero no operativos. 1os objetivos son expresiones cualitativas de ciertos propósitos, las metas son su traducción cuantitativa. Es preciso determinar dónde, cu"ndo y cómo se pretende hacer lo que se propone. c.
Principio de realidad: 7o realidad: 7o tiene sentido establecer objetivos óptimos, pero cuyo cumplimiento sea completamente improbable. 8ale la pena re!lexionar sobre ésta apreciación que pre!erimos presentar en !orma de retruécano$ para ser realistas en la acción, no hay que con!undir lo posible, lo probable y lo deseable. iempre hay que adecuar lo deseable a lo posible, y lo posible de cada circunstancia debe usarse para hacer realidad lo probable y lo deseable.
d. Flexibilidad: En la aplicación de un plan, programa o proyecto, las situaciones coyunturales &permanentemente cambiantes exigen un constante reajuste o corrección de lo propuesto, de ah2 que sea mejor no !ormular con una secuencialidad totalmente r2gida. 1a !lexibilidad consiste en planear un margen operativo para situaciones cambiantes o emergentes, en las que es necesario e!ectuar acciones r"pidas o producir algunos cambios de dirección. 1as situaciones cambiantes no deben identi!icarse siempre con hechos que entorpe#can el log ro de lo previsto, también puede tratarse de oportunidades -nicas o!recidas en un momento inesperado. En la !ormulación y gestión de proyectos aplica también un principio derivado de la !2sica cu"ntica$ el cambio es una constante. adas las caracter2sticas de los productos que elaboran o los servicios que se prestan, o de los bene!icios que aportan, los proyectos se pueden clasi!icar de la siguiente manera$ a.
Proyectos sociales: %n proyecto tiene car"cter social cuando su im plementación y operación no depende necesariamente de la capacidad de pago de los consumidores o usuarios potenciales, ni de los rendimientos !inancieros sobre los dineros invertidos. Ejemplo, proyectos de salud, educación, saneamiento b"sico, recreación, etc. Tradicionalmente, el objetivo central de estos proyectos es el de mejorar el bienestar de una comunidad a través de la prestación de servicios o del suministro de bienes. 9ero dejando de lado lo tradicional, y siendo un tanto alternativos, proponemos que un proyecto social debe tener como objetivo principal, mejorar la capacidad de acción y reacción de los individuos y comunidades participantes, en !unción de su relación continua en todos los "mbitos del medio en que cotidianamente se desenvuelven. Esta propuesta gana relevancia en la medida en que recono#camos que el cam bio continuo y la heterogeneidad, son caracter2sticas inherente al contexto al que estamos habituados. b. Proyectos productivos: Estos proyectos tienen como !in instalar y operar una capacidad trans!ormadora de insumos con el ! in de producir bienes con destino a atender necesidades de consumo. us posibilidades de implementación y operación dependen de la existencia de la demanda real en el mercado con la su!iciente capacidad de comprar para permitir una rentabilidad m2nima al capital comprometido por los inversionistas del mismo. Ejemplo, proyectos de trans!ormación industrial, de producción agr2cola o agroindustrial empresarial capitalista, de explotación minera, etc. Es pertinente recalcar que la implementación de un proyecto productivo es un instrumento de desarrollo y no un !in en s2. 0on los proyectos productivos lo que se pretende es crear las condiciones para que las comunidades de una localidad o región, puedan por s2 mismas generar posibilidades de mejoramiento económico y social. e esta !orma, un proyecto de este tipo puede ser, antes que una acción delimitada y concreta, todo un proyecto de región en donde las comunidades junto a los agentes pomotores de desarrollo, comprometan sus es!uer#os en el aprovechamiento o en la generación de ventajas comparativas que !aciliten su incursión en el mercado. c.
Proyectos de inraestructura: Tiene como propósito !undamental crear condiciones !acilitadoras, inductoras o impulsoras para el desarrollo económico. El producto del proyecto sirve de instrumento para que las comunidades y los agentes económicos desencadenen actividades productivas que mejoren sus ingresos y condiciones de vida, y propicien e!ectos económicos hacia otros grupos sociales. Ejemplo, carreteras, centrales eléctricas, distritos de riego, sistemas de comunicación, servicios p-blicos, etc. 0on esto -ltimo queremos decir, que todo proyecto de in!raestructura, pese a que generalmente se concreti#a por medio de
obras de metal y cemento, tiene como !in responder a las necesidades y aspiraciones de la gente. 1os productos de este tipo de proyectos deben ser entendidos como un complemento que suma bene!icios para el logro de un propósito m"s amplio, el cual debe estar centrado sobre el desarrollo humano. d. Proyectos educativos: 0ualquier tipo de proyecto puede y debe tener un car"cter educativo. 1a experiencia vivencial, producto de la inmersión en la b-squeda de un propósito com-n, capacita e instruye a quienes participan en el an"lisis e interpretación de las di!erentes variables que intervienen en la solución de los di!erentes problemas abordados. 1os proyectos sea cual sea su objetivo, deben considerar siempre el aporte de un saldo pedagógico en quienes participan en su ejecución.
esde una visión cl"sica del desarrollo, los proyectos se clasi!ican respondiendo al tipo de bien o servicio o!recido, es decir, su de!inición es de corte utilitarista. in embargo, queremos llamar la atención sobre cual debe ser el prop ósito general de cualquier intervención sobre las condiciones de vida de los otros. iendo sintéticos y hasta un poco caricaturescos, podemos decir que el desarrollo puede ser entendido de dos !ormas. 9rimero, como la satis!acción de ciertas necesidades b"sicas, lo cual se logra permitiendo el acceso a ciertas cantidades m2nimas de bienes y servicios. : segundo, mediante el desarrollo de capacidades en la gente. 7uestra propuesta se orienta m"s por la segunda. iguiendo los planteamientos de 4martya em, es conveniente reparar sobre la siguiente premisa$ no es su!iciente proporcionar a la gente cantidades m 2nimas de bienes y servicios, adem"s de esto es !undamental propiciar en ellos la generación de capacidades para que puedan usarlos en !unción de sus metas y aspiraciones. En otras palabras, se trata de que a través de la !ormulación y ejecución de proyectos no se contin-e replicando el modelo asistencialista, sino que, en lo posible, se trate orientar las acciones hacia el desarrollo de comp etencias autogestionarias y de empoderamiento de los individuos, grupos o comunidades participantes. 9or eso la tenencia o el acceso a los recursos es preciso comprenderlos como medios y no como !ines en s2 mismos. ;ientras la satis!acción de necesidades responde al qué se puede hacer por la gente, las capacidades apuntan hacia el descubrimiento de qué puede hacer la gente tanto con lo que tiene como con lo que puede adquirir. Esta -ltima premisa sugiere que la participación de los actores en la intervención sobre su propia realidad, es la !o rma m"s coherente para el descubrimiento de sus potencialidades y para asegurar el éxito y la sostenibilidad de las acciones emprendidas. Es muy probable q ue dichas potencialidades se hayan mantenido en un estado de perpleja latencia, y que lo que haga !alta sea dar un impulso hacia el descubrimiento de lo que se puede hacer, dando, sobre todo, mediante la puesta en marcha de procesos concretos, un alto nivel d e autocon!ian#a a cada uno de los actores en juego. Bloque B: !l Ciclo del Proyecto 1a generación de un proyecto guarda amplia relación con virtudes creativas. 0omo en toda gestación, los autores sostienen que hay una !ertili#ación inicial producida por la unión de oportunidades técnicas y detección de necesidades.
En la etapa de identi!icación, el actor siente que existe un problema o una oportunidad sobre la cual vale la pena concentrarse. 1a preparación se hace a partir de la observación y de la recolección de in!ormación. El actor aprende acerca del problema que tiene a mano, construye un cuerpo de hechos e ideas. 1a in!ormación lo capacita para combinar ideas y generar nuevas ideas. En este momento el actor es sujeto de un impulso sostenido hacia la b-squeda de la solución. urante la etapa de incubación las ideas empie#an a !ormularse todav2a en un estado no muy consciente. e aceptan nuevas combinaciones de ideas. 1a iluminación es el momento del =lo consegu2=. El producto de esta etapa es una solución tentativa que puede ser el primer paso hacia una mejor solución. urante la veri!icación, que es la -ltima etapa, el !ormulador creativo intenta demostrar que la solución propuesta es meritoria. Es vital en este punto la habilidad d e comunicar, pues se corre el riesgo de que por !alta de transmisión de la idea esta no vea la lu#. ;ostrar el proceso de gestación de un p royecto como resultado de un proceso creativo, tiene como propósito llamar la atención sobre las siguientes consideraciones$ la generación de un proyecto es m"s que el simple resultado de llenar una pre!orma> es ante todo la derivación del desarrollo de una idea inicial que surge del conocimiento de un contexto particular y del interés de intervenir sobre la realidad percibida. 1a generación de un proyecto no es sólo la respuesta de un pescador de recursos, es sobre todo la oportunidad de desatar procesos de camb io en donde se trasciende de una situación inicial, a una en donde todo un colectivo humano encuentre la posibilidad de hacer realidad su imaginario de vida. 4ntes de continuar con la ampliación de cada etapa del ciclo creativo, vale la pena que demos respuesta a la siguientes preguntas$ ?4 quien le corresponde pensar y darle ! orma al proyecto@ 1a construcción del proyecto desde su !ase inicial debe ser el resultado del trabajo conjunto de un equipo gestor, integrado tanto por miembros de las comunidades como por agentes promotores de desarrollo. El ritmo de trabajo debe ajustarse al ritmo del grupo para lograr mejores resultados. i se quiere trans!ormar la manera como se interviene sobre la realidad, d"ndole un inmenso impulso a la participación comunitaria, es !undamental gastar el tiempo que sea necesario. i partimos de que la planeación participativa no es un modo de acción com-n, debemos tener presente que una participación e!ectiva de las comunidades interactuantes, que no se limite al simple uso de las comunidades para recolectar in!ormación, es el resultado de todo un proceso gradual de aprendi#aje. 0uando hablamos de identi!icación del problema no siempre nos re!erimos a la identi!icación de una situación des!avorable o negativa. 1a identi!icación del problema hace re!erencia antes que todo a la identi!icación de un objeto de estudio o interés. En términos generales, un problema puede surgir de di!erentes • •
•
•
9uede surgir de una solicitud, es decir, de un deseo de cambio de la gente. 9uede surgir de la identi!icación d e una carencia o incoherencia en la in!ormación disponible, es decir, de la identi!icación de vacios en la intrpretación de la realidad aceptada. 9uede surgir de la identi!icación d e una situación potencial, es decir, de una oportunidad. 9uede surgir de la experiencia sensible del o bservador o actor inmerso en una realidad determinada, siendo esta la principal !uente de identi!icación de problemas
1a identi!icación de la idea del proyecto es la etapa m"s crucial y compleja, requiriendo altas dosis de conocimiento del medio, iniciativa e imaginación. En términos m"s concretos las !uentes de identi!icación de nuevos proyectos pueden ser las siguientes$ • •
•
Estudio y revisión del plan y programas sectoriales y regionales de desarrollo. 4n"lisis de las pol2ticas sectoriales de entidades que promueven, !inancian o son ejecutoras de proyectos. Estudios socieconómicos, diagnósticos yAo evaluaciones que se hayan reali#ado, tanto en el sector p-blico como en el privado.
•
Bevisión de proyectos apla#ados o abandonados po r diversas ra#ones.
•
Cbservación y an"lisis de experiencias de otras regiones o pa2ses.
•
•
•
•
•
•
•
Cbjetivos sociales, económicos, pol2ticos y culturales que se prevean como estratégicos. 9ropuestas directas emanadas de organi#aciones sectoriales, gremiales y de comunidades. Existencia de necesidades e intereses insatis!echos o parcialmente satis!echos. 'denti!icación de recursos disponibles con el !in de buscar su mejor aprovechamiento. 4n"lisis de procesos productivos que generan altos desperdicios y por tanto pérdidas que repercuten en la estructura de los costos y precios de los productos. Existencia de pol2ticas gubernamentales que !avore#can el desarrollo de determinadas actividades económicas. 0onocimiento de avances tecnológicos y desarrollo de nuevas tecnolog2as para aprovechar sobrantes y emplear mejor los insumos y recursos disponible
6asta el momento, las !uentes de identi!icación mencionadas provienen ante todo de una lectura institucionali#ada de la realidad. 7o obstante, q ueremos recalcar que la mejor !orma de identi!icar problemas es mediante la observación cr2tica y anal2tica de la vida cotidiana de las comunidades comprometidas. 6ay que tener siempre presente que los problemas no son hipótesis abstractas, por el contrario, son experiencias sensitivas interiori#adas en la vida diaria de los grupos sociales y en la de las instituciones que las acompañan. 9or lo tanto, en !orma previa al an"lisis de problemas, todos los grupos comprometidos y sus intereses deben ser tomado s en cuenta. Dajo esta perspectiva, la participación de los grupos sociales que viviencian la realidad, es la clave para una adecuada identi!icación del problema. 1a identi!icación del proyecto debe permitir a todos los actores sociales, no solo a nivel individual sino también colectivo, entender y anali#ar sus condiciones de existencia y la sociedad en la cual se ubican. 9ara esto, es necesario desarrollar la capacidad de anali#ar cr2ticamente las ra2ces de los problemas y los conocimientos históricos que explican su situación. obre esta lectura, la capacitación tiene la misión de generar capacidades en la gente. Dajo este contexto, la capacitación la entendemos como un proceso que !omenta la capacidad de la población para anali#ar su realidad y para tomar decisiones de acuerdo a
sus necesidades, intereses y aspiraciones. Estas capacidades también deden ser -tiles para planear e implementar, conjuntamente con los organismos de apoyo, acciones que resuelvan sus problemas y satis!agan sus necesidades. 4s2, la capacitación surge como una estrategia de participación, orientada hacia el empoderamiento de las comunidades relacionadas, que se !undamente en el reconocimiento de sus caracter2sticas socioeconómicas y culturales, para lograr acciones de desarrollo de porte hol2stico, y no la simple introducción de innovaciones tecnológicas o de otro tipo de soluciones apartadas del contexto de las comunidades en di"logo. iguiendo esta propuesta, a la ve# que se trabaja en la capacitación, se avan#a en la reali#ación del dignóstico de la situación tecnológica, ecológica, socioeconómica de las comunidades, anali#ando los recursos humanos y naturales y su uso, as2 como su problem"tica social y organi#ativa. 1a base para la identicación del problema es el an"lisis que hacen las comunidades acerca de su situación concreta, luego, incluyendo también las apreciaciones y sugerencias de los promotores de d esarrollo, se llega a un acuerdo sobre las posibilidades para la acción y el cambio. 0on esta !orma de an"lisis de la realidad se obtiene un autodiagnóstico, que es al mismo tiempo un proceso !ormativo.
%na pista, una hipótesis de acción o una simple intuición es lo que inicialmente motiva el inicio de un proceso que se o rienta hacia una acción concreta. 9ero es necesario adquirir un buen conocimiento del medio antes de pasar a una !ase m"s o peracional. 4ntes de pasar a una acción directa es necesario haber con!ro ntado metódicamente la hipótesis inicial con las realidades concretas del medio. El estudio del medio no es un trabajo enciclopédico. 1a in!ormación recopilada debe ser -til para determinar aspectos !avorables, des!avorables y potenciales de una #ona, antes de sugerir acciones$ el diagnóstico debe ser reali#ado siguiendo un objetivo preciso. iguiendo lo anterior, debe evitar la recopilación de una in!inidad de datos que no podr"n ser tratados correctamente, y que pueden, adem"s, resultar de poca utilidad. El conocimiento de la situación im perante y el reconocimiento de !actores que puedan dinami#ar o retardar el desarrollo de las acciones propuestas, permite establecer un diagnóstico a partir del cual emprender la veri!icación de la conveniencia de poner en marcha la idea o las ideas iniciales. En estos términos, la preparación implica q ue las primeras acciones se encaminen a la recopilación de toda aquella in!ormación que permita conocer el contexto y de ésta manera entender mejor los planteamientos hechos en el estudio. Esta in!o rmación se agrupa y organi#a construyendo un marco de re!erencia, que generalmente consiste en la descripción del entorno, base contextual para la !ase de veri!icación. 9ara la recolección de la in!ormación necesaria se acude tanto a !uentes primarias como secundarias. 1o m"s !ormal es que se acuda, en primer lugar, a las !uentes secundarias con el propósito de indagar el tipo, la cantidad y la calidad de la in!ormación que ya se encuentra registrada y que ha sido obtenida por otras personas. En el caso de q ue esta in!ormación sea escasa, insu!iciente o inexistente, se hace necesario utili#ar !uentes primarias. 9ara llegar a !uentes secundarias se pueden consultar las publicaciones que se encuentran en bibliotecas, archivos, hemerotecas, bancos de datos, registros, as2 mismo en institutos de investigación, instituciones de !omento, empresas, gremios, asociaciones, !ederaciones,
corporaciones, !undaciones, instituciones o!iciales o privadas, que puedan tener alg-n tipo de documento que contenga in!ormación que sea de interés para el proyecto. 1a in!ormación diagnóstica local suele estar re!erenciada en instituciones, corporaciones u otro tipo de identidades muchas veces externas que en alg-n momento han tenido interés sobre el municipio. Besulta muy prudente recurrir a la in!ormación existente antes de duplicar es!uer#os recreando lo ya existente. 'nstituciones como las corporaciones autónomas regionales, los institutos geogr"!icos, C7G, universidades, entre otras, son !uentes que suelen tener m"s in!ormación que el mismo municipio sobre s2 mismo, por lo que vale la pena consultarlos antes. 0uando es indispensable acudir a !uentes primarias o directas es necesario tener su!iciente claridad acerca de la in!ormación que se requiere, para luego determinar cuales son las personas que la poseen o pueden suministrarla. iguiendo esta l2nea, el conocimiento tanto de las comunidades como el de los promotores de desarrollo, al tratarse de su propia realidad para unos, y del resultado de su interacción permanente con el !enómeno de estudio para otros, permite tener acceso a in!ormación de primera mano, -til en la b-squeda del problema y sus repercusiones en !orma mucho m"s directa. 1o observación del modo d e vida de un grupo humano interactuante debe conducir a la representación de la concepción de su mundo. 4 partir de la construccion global de los di!erentes contextos en que se desenvuelven a diario las comunidades, es posible determinar las complejas conexiones de causa y e!ecto q ue entran en juego en la vida de las comunidades. Esta indagación no debe quedarse solo en la descripción de situaciones, sino que debe trascender hacia sus signi!icados e interpretaciones.
En esta !ase ya hay una idea inicial acerca de las acciones a emprender para dar solución al problema identi!icado. 1o que sigue es hacer una re!lexión cr2tica de las hipótesis planteadas, buscando precisar aun m"s la idea primaria, interpretando y correlacionando la in!ormación obtenida. e trata de repensar las ideas planteadas sobre las po sibilidades de acción, haciendo una categori#ación que permita luego centrar la atención sobre algunas elegidas. En este proceso de reelaboración de las ideas, es inminente que se estable#ca un dialogo de saberes y percepciones entre los distintos actores que participaron en su construcción inicial. 0entr"ndose sobre unas bases con cierto grado de elaboración, es muy probable que surjan nuevas ideas que se articulen o que mo di!iquen la propuesta inicial. 1o que se quiere es precisamente poner en juicio las hipótesis prim arias, motivando su reelaboración desde distintas perspectivas, por lo que la heterogeneidad del grupo gestor puede enriquecer el proceso. Es necesario tener certe#a acerca de que se est" usando un lenguaje com-n y de que todos comprenden e interpretan la in!ormación de !orma similar. e esta !orma, el avance sobre el proceso de !ormulación va a ser m"s !luido, sintoni#ando a todos los actores sobre un misma l2nea a seguir.
"#"#"
Ilu$inación
En esta !ase todas las partes interesadas y participantes en el proyecto, como resultado del proceso de reelaboración de las ideas iniciales, llegan a un consenso sobre las acciones que hay que seguir con el !in de intervenir sobre la oportunidad o situación problem"tica identi!icada. %na ve# se tenga en claro cual es la idea a desarrollar, los es!uer#os y aportes del grupo tendr"n una dirección a seguir, !acilitando toda actividad posterior. 4 partir del momento de la identi!icación, una ve# que las hipótesis de acción son repensadas y escogidas, estas deben pasar por el tami# de la viabilidad. Be!lexionar sobre la viabilidad es interrogarse sobre las posibilidades de reali#ar la acción sin problemas, y sobre la posibilidad de que se mantenga cuando la ayuda y apoyos exteriores se terminen. El estudio de viabilidad se basa en un buen conocimiento del medio y de los actores. %sualmente se sugiere tener en cuenta los siguientes aspectos$ a.
%iabilidad t&cnica: ?esde el punto de vista técnico, son reali#ables las acciones propuestas@ ?9ueden ser exitosas@ 1a viabilidad técnica contempla también la capacidad de los bene!iciarios para apropiarse de la técnica. 4l indagar sobre las caracter2sticas del medio tecnológico lo que se hace es establecer el modo en que se aplican de manera sistémica los conocimientos, ya sean cient2!icos o emp2ricos, teóricos o pr"cticos, en la generación o adaptación de procesos o procedimientos relacionados con las diversas actividades económicas y productivas de la población de interés.
b. %iabilidad Ad$inistrativa: ?Tienen los responsables capacidad de organi#ar y administrar las actividades p laneadas@ c. %iabilidad Institucional: 1as !acilidades o restricciones que impongan o puedan imponer los organismos estatales de orden nacional, regional o local a las actividades propuestas, también son de gran importancia para el establecimiento de nuevos proyectos. Es pre!erible que el m edio sea !avorable a una acción, o por lo menos neutro, y no que la entorpe#ca. d. %iabilidad a$biental: ebemos preguntarnos si el medio ambiente soportar" la acción prevista. El conocimiento de las condiciones ecológicas locales y regionales permitir" anali#ar la situación existente y relacionar el proyecto, desde sus etapas iniciales, con el medio natural para de esta !orma plantear alternativas que tiendan a eliminar los e!ectos nocivos sobre el entorno o a plantear alternativas para su preservación o uso racional. e.
%iabilidad social y cultural: 4l estudiar este medio se determinan las caracter2sticas sociales y culturales de la región en la cual se piensa implementar y operar el proyecto. Es conveniente establecer la presencia de variables como los valores, costumbres, tradiciones, actitudes, nivel educativo, estructuras étnicas, composición demogr"!ica, aspiraciones, capacidad de gestión, lidera#go, ocupación, entre otras.
!.
%iabilidad política: En la #ona de trabajo, ?
predominantes sobre la puesta en marcha del proyecto@ 4l interior de las comunidades involucradas, ?e pude identi!icar con!lictos por el poder@ ?Es reconocido el lidera#go y la representatibilidad de los l2deres@ ?e pueden percibir situaciones de acumulación de lidera#go@ ?6ay un ambiente que propicie la participación@ ?6ay posibilidad de ajustarse a las condiciones existentes@ g. %iabilidad econó$ica y inanciera: ?6ay su!icientes recursos para la puesta en marcha del proyecto@ ?Es necesario recurrir a !inanciación externa@ ?Existe un mercado para los pro ductos que se impulsan y a qué precio se podr"n vender@ ?e es competitivo !rente a la competencia@ ?e tiene la su!iciente capacidad para asumir un crédito@ i es el caso, ?Tienen las actividades propuestas capacidad para generar ellas mismas ingresos su!icientes para cubrir sus gastos y otros compromisos adquiridos@ ?1as acciones propuestas est"n articuladas a la econom2a local y regional@ 4 pesar de que la veri!icación se puede hacer de !orma desagregada, seg-n el conocimiento de los di!erentes aspectos que constituyen el entorno, debe tenerse en cuenta que este es un sistema total, en el q ue interact-an y ejercen in!luencia rec2proca los distintos !actores que lo integran, por lo que se hace necesario anali#ar la situación con una visión global. 0omo resultado de esta !ase se debe establecer tanto la viabilidad como la !actibilidad del proyecto. El proyecto es viable cuando existen las condiciones y los recursos para su ejecución. 1a viabilidad est" relacionada con la posibilidad de implementación y operación del proyecto. El proyecto es !actible cuando resulta recomendable desde los puntos de vista técnico, pol2tico, económico, social, cultural y ambiental. En otras palabras, mediante la !actibilidad se demuestra la conveniencia del proyecto. 9or -ltimo, para que un proyecto sea viable y !actible, debe considerar las siguientes aspectos$ a.
ebe partir de un problema bien de!inido, acompañado de iniciativas concertadas para su solución. 1as iniciativas deben venir de abajo hacia arriba. b. 1as propuestas planteadas deben estar en sinton2a con las aspiraciones, motivaciones, capacidadas y particularidades de la comunidad. Es importante conocer con quien y con qué se cuenta, valorando la experiencia acumulada, la idiosincrasia, las estructuras organi#ativas existentes, las !ormas convencionales de abordar los problemas, lo s criterios que orientan la decisión de cooperar, y las motivaciones individuales y colectivas de ambas partes del equipo. En otras palabras, las propuestas planteadas deben estar transversalmente atravesada por el acervo cultural de los actores directos de la acción. c.
Es conveniente que su ejecución se sustente en una base organi#acional comunitaria con experiencia y decisión, es decir, los proyectos deben partir de las organi#aciones democr"ticas existentes, o por lo menos, de las !ormas autóctonas de emprender acciones colectivas.
d. 1a puesta en marcha del proyecto debe estar liderada por un equipo integrado por los actores sociales que experimentan en su cotidianidad el problema, y por promotores de desarrollo con alta sensibilidad humana y
social, comprometidas ambas partes con la solución conjunta del problema. El componente humano es esencia Bloque C: 'iste$ati(ación de la Idea de Proyecto "#"#)
'iste$ati(ación de la Idea Inicial
istemati#ar una idea de proyecto presupone, en términos generales, dar respuesta adecuada a las siguientes preguntas$ ?
?9ara qué hacerlo@
?
?9or qué hacerlo@
?
?0ómo hacerlo@
?
?onde hacerlo@
?0u"ndo hacerlo@ ?0ómo se va a costear@ ?
0omo podemos observar, la sistemati#ación de la idea da respuestas a preguntas lógicas que a diario utili#amos p ara tomar decisiones de acción e intervención de muy diversa 2ndole y tamaño. 1as preguntas se ajustan casi a un esquema guiado por el sentido com-n. 1a respuesta a estas preguntas sencillas y pr"cticas generalmente se organi#a bajo los siguientes t2tulos$ 1a etapa que se identi!ica como la de!inición del problema permite al grupo gestor la reali#ación de una descripción de los hechos o situaciones que pueden llegar a constituirse en el objeto de intervención. 0onsiste en la descripción de la situación actual &s2ntomas y causas y en la identi!icación de situaciones !uturas al sostenerse la situación actual &pronóstico. El planteamiento del problema parte de la identi!icación y descripción de los s2ntomas que se observan, y que son relevantes en la situación sobre la que se quiere intervenir. 1os s2ntomas deben estar relacionados con las causas que lo producen, es decir, se debe tratar de establecer relaciones de causa5e!ecto en donde se relacionen las variables identi!icadas. Esta etapa corresponde a la sistemati#ación del diagnóstico situacional. Es pertinente recalcar que las causas pueden corresponder y estar de!inidas por las aspiraciones y las motivaciones de las comunidades comprometidas. El deseo de cambio, motivado por un imaginario de vida y binestar que supere las condiciones presentes, puede ser explicitado como hilo orientador de la identi!icación de problemas. %na ve# planteado el diagnóstico es posible q ue el grupo gestor esté en capacidad de dar un pronóstico en donde plantee como podr2a evolucionar la situación en caso de que se decida intervenir. El pronóstico responde a las preguntas$ ?
1a !ase de diagnóstico5pronóstico es un esquema de trabajo sobre el cual puede ubicarse mentalmente quien !ormula el problema. 1a justi!icación responde a la pregunta ?9or qué se decide actuar@ 1a justi!icación no tiene otro propósito que indicar o describir el por qué del proyecto, qué importancia y qué utilidad tiene para el problema que se busca resolver. e trata de argumentar por medio de conceptos tanto técnicos como cient2!icos que$
•
Existe una necesidad que debe ser satis!echa. Existe un problema que debe ser solucionado.
•
6ay una oportunidad que puede ser aprovechada.
•
El proyecto va a satis!acer la necesidad o a resolver el problema.
•
Estas necesidades y problemas tienen prioridad sobre otros.
•
•
Existen argumentos pol2ticos, sociales, económicos, técnicos y humanos que justi!ican que se conceda prioridad a la solución de estos problemas o a la satis!acción de ciertas necesidades. Cperativamente, los argumentos m"s sólidos que se pueden esgrimir como !undamento de esta justi!icación, son los resultados del diagnóstico participativo y los resultados del estudio de veri!icación. usti!icar el proyecto es ante todo un ejercicio de re!lexión al interior del grupo gestor, en donde, como resultado del dialogo de saberes establecido entre las comunidades y los agentes promo tores, ambas partes argumenta acerca de la relevancia o conveniencia de actuar sobre la necesidad, problema u o portunidad identi!icado. 1os objetivos se !ormulan como la solución de un problema o el aprovechamiento de una oportunidad. 1a identi!icación previa del problema permite su adecuada !ormulación. 1os objetivos responden a la pregunta ?
de las actividades a seguir. Es pertinente expresar que lo que se desee obtener parte de acciones que est"n en manos de los actores sociales directamente comprometidos, es decir, se debe obviar la dependencia de actores externos. "#"#*
+esultados !sperados
1os resultados esperados son los productos concretos, alcan#ados por las comunidades comprometidas con el proyecto, de acuerdo con los objetivos propuestos. 0ualquiera que sea el tipo de proyecto, los resultados esperados deben traducirse en algo concreto y veri!icable. 0uando los resultados se ! ormulan como hitos veri!icables, estos se convierten en los elementos centrales para su seguimiento y evaluación. 4qu2 es conveniente traer a colación el papel de los proyectos como instrumento de enseñan#a5aprendi#aje. El desarrollo de capacidades en los individuos, grupos y comunidades relacionadas, en !unción de los objetivos previamente concertados, es un resultado que est" transversalmente presente en cualquier actividad de todo proyecto emprendido. Es as2, que no se debe desviar la atención unicamente sobre aquellos resultados tangibles, sino que hay que tener p resente que la concreción de un resultado en algo material es muy probablemente la v2a que permite, como parte experimental del proceso, concretar el descubrimiento, desarrollo y puesta en marcha de habilidades y destre#as en la gente. 1a programación de las actividades es un componente importante de la !ormulación del proyecto, porque nos indica cómo y cuando vamos a producir cada resultado. 1a ejecución de cualquier proyecto presupone la elaboración de un plan operativo, que estable#ca en !orma detallada y cronológica la secuencia de actividades que correspondan a la ejecución de cada !ase del proyecto. e trata de proponer, seg-n un esquema viable y coherente, el desarrollo en !unción del tiempo y de la movili#ación de todos los recursos del proyecto &!2sicos, materiales, humanos, institucionales, técnicos y !inancieros en la medida en que se haga necesario. ?0u"les son los aspectos principales que conciernen a esta etapa o perativa@
•
'nventario y determinación de actividades a reali#ar. Crdenación de las actividades con relación al tiempo disponible.
•
incroni#ación de las di!erentes actividades.
•
•
'ndicación de los recursos humanos, económicos, técnicos para cada una de las actividades del proyecto. En esta etapa de la !ormulación del proyecto es !undamental que el grupo gestor parta del conocimiento de la !orma como los grupos o comunidades locales a!rontan sus problemas. Es decir, en la !ormulación de acciones y actividades es conveniente no violentar las estructuras organi#ativas y los modos de acción endógenos existentes. 1a racionalidad existente, tanto para la toma de decisiones como para su implementación, debe ser incorporada en la propuesta de actividades. 0omo se ha venido planteando, la participación de las comunidades en la toma de decisiones, es un componente ineludible en esta !ase. 1as actividades a reali#ar deben ubicarse en el tiempo. El diagrama de barras es el modelo de uso m"s com-n en la plani!icación de actividades de un p royecto. Este consiste en un
gr"!ico de coordenadas cartesianas en el cual las actividades a reali#ar se listan en el eje de las ordenadas, y el tiempo asignado a ellas, que ocupa el eje de las abscisas, se representa por barras cuya longitud, medida en unidades de tiempo como semanas, meses, trimestres o años, indica su duración. El cumplimiento de los cronogramas de trabajo es uno de los problemas m"s serios de la administración del proyecto. ;uchos de los problemas d e des!ase en los cronogramas tiene su origen en que el plan de actividades !ormulado no coincide plenamente con la situación real de avance del mismo, o en que este plan se vuelve r"pidamente obsoleto por la demora en la obtención de los recursos que permitan iniciar !ormalmente las actividades. El cronograma se desarrolla a partir de una !otogra!2a est"tica tomada en un determinado momento. 0omo cualquier proceso es altamente din"mico y los eventos suceden a di!erentes velocidades relativas, son corrientes los problemas de !alta de acople entre lo programado y los hechos reales. Bespecto a lo anterior, es oportuno decir también, que los ritmos asumidos por las comunidades y los asumidos por los agentes de desarrollo, muchas veces son distintos. 9ara el caso del trabajo con comunidades campesinas, vale la pena recalcar la di!erencia entre el tiempo rural y el tiempo institucional. ;ientras el tiempo rural es pausado, largo y libre de l2mites contractuales, el tiempo institucional es r"pido, corto y limitado por periodos de gobierno, !echas de entrega d e resultados a entidades !inanciadoras, planes operativos, etc. Estas di!erencias, es necesario tenerlas en cuenta al momento de!inir tanto las actividades como los resultados esperados de un proyecto, y m"s cuando éste tiene como propósito hori#ontal servir como desatante de pro cesos de aprendi#aje. e aqu2 la conveniencia de plani!icar pensando en el largo, mediano y corto pla#o, as2 como la de tratar de asegurar la continuidad de los pro cesos a pesar del relevo de los grupo s de apoyo. 1o que quede en la memoria de la comunidad, o en otras palabras, los niveles de sociali#ación e internali#ación de los procesos desatados para lograr lo propuesto, es lo que realmente vale y perdura. Todo proyecto requiere para su reali#ación una serie de recursos. 1os recursos necesarios para el desarrollo del proyecto generalmente se clasi!ican en cuatro tipo s$ a, -u$anos: 9ara poner en marcha cualquier tipo de proyecto hay que disponer de personas adecuadas y capacitadas para reali#ar las actividades y tareas previstas. 0uando los proyectos tienen como propósito contribuir al desarrollo comunitario, partimos de que hay dos partes claramente identi!icadas, una compuesta por los miembros de las comunidades relacionadas y otra por el grupo de apoyo o de agentes de desarrollo. 9ara que la participación y el compromiso de cada una de las partes sea e!ectivo, es indispensable que ambas estén en capacidad de hacerlo. iempre hay que dejar en claro el papel de cada uno de los miembros del grupo y el hecho de que asumir tareas di!erentes no quiere decir necesariamente que se estable#ca ón vertical o dom inante de una parte sobre la otra. b, Físicos: 1os recursos !2sicos tradicionalmemte comprenden varios 2tems como terrenos, edi!icios, maquinaria, equipos, in!raestructura, bibliogra!2a, documentación, m edios de transporte, etc. in embargo, este tipo d e recursos no siempre deben ser adquiridos, pero s2 puede ser cubiertos o suplidos con lo que se tiene. 0uando hay convencimiento y su!iciente motivación para emprender una misión, es importante !omentar la movili#ación de recursos en donde todos ponen lo que puedan. %n ejercicio muy o portuno es hacer un
inventario de los recursos con que cuenta tanto las comunidades como los grupos d e apoyo. 4 veces por simple desconocimiento se deja de disponer de lo que ón hasta su supuesta consecución. c, T&cnicos: En caso de que el proyecto contemple este tipo de componente, es necesario establecer las alternativas técnicas elegidas y las tecnolog2as a utili#ar. 0uando un proyecto contempla la adopción de innovaciones tecnológicas, es bueno tener presente, que muy probablemente, la adopción de la innovación no se va a p roducir en un su totalidad. El proceso de trans!erencia de tecnolog2a es de doble v2a, es decir, la propuesta generalmente presentada por el grupo de agentes de desarrollo, al encontrarse con la tecnolog2a tradicionalmete implementada en las comunidades, entra en un procesos de di"logo en donde ambas se trans!orman para evolucionar a una tercera propuesta producto de su conjunción.
d, Financieros: 1os recursos !inancieros hacen re!erencia al presupuesto necesario para la operación del proyecto. abemos que cualquier acción tiene un costo que es asumido por todas las partes compro metidas en su puesta en marcha. 1os recursos no necesariamente tienen que provenir de entidades especiali#adas en !inanciar proyectos. 4unque dependiendo de las especi!icidades, estos recursos externos pueden ser indispensables, los aportes principales provienen de los grupos de apoyo de in!luencia local y de las mismas comunidades participantes. El costo de oportunidad del tiempo de los productores que asisten a las reuniones y talleres, el costo de movili#ación de los promotores de desarrollo hacia las veredas, el tiempo dedicado a las labores espec2!icas del proyecto por los mismos promotores locales, el uso del sitio en donde se hacen las reuniones, el costo de uso de la tierra en las !incas de los productores para el montaje de parcelas demostrativas, son algunos ejemplo de los recursos !inancieros aportados por los dueños del proyecto. esde la identi!icación de las acciones conviene re!lexionar entorno a las siguientes preguntas$ ?
•
•
? debemos interrogarnos también sobre su ra#ón de ser, sobre su representatividad, sobre su naturale#a pol2tica, su historia, etc.
•
•
?0u"l es el peso social relativo de los l2deres y de los miembros@ 9uede ocurrir que se creen !alsas agrupaciones para servir a intereses particulares pasando por encima de los intereses comunes. ?
a# Planiicación entro del proceso de gestión, la plani!icación es entendida como el modo de disponer de una estructura de re!erencias operativas que permitan tomar las decisiones de cada d2a y !ijar los procedimientos espec2!icos. Esta actividad est" dirigida a reali#ar y evaluar las di!erentes acciones capaces de responder a los propósitos y objetivos espec2!icos del proyecto. En la medida de lo posible debe ser participativa. b# Or1ani(ación Tan pronto como dos o m"s personas act-an juntas para el log ro de un objetivo, es necesario determinar la tarea de cada uno de ellos y de!inir las relaciones. 0onsecuentemente, para organi#arse es necesario precisar las !unciones de cada una de las personas, de!inir las l2neas de mando y asesor2a, establecer unidades operativas, describir !unciones, distribuir recursos, delegar responsabilidades, etc. c# Coordinación i las tareas y actividades no se interrelacionan y coordinan, no sólo habr" posibilidades de reali#ación simultanea, sino que las di!erentes tareas ser"n a veces superpuestas, y la no reali#ación de algunas en tiempo oportuno, di!icultar" aquellas que dependan de la reali#ación anticipada de las otras. 0oordinar es precisamente la ordenación metód ica del recurso humano, actividades y servicios, tendientes a alcan#ar un objetivo determinado, dentro de condiciones permanentemente cambiantes. Esta -ltima apreciación quiere decir que la coordinación, adem"s de ser preventiva, puede ser correctiva para mantener el buen !uncionamiento en condiciones coyunturales. 1a coordinación es mucho m"s e!ica# si se reali#a mediante un trabajo de equipo, en lo posible mediante reuniones semanales o q uincenales, en las que se intercambia in!ormación, se detectan problemas y se proponen soluciones a inquietudes de corto y mediano pla#o. 0onviene que las labores de coordinación se realicen a di!erentes niveles, pues esto !acilita el trabajo en equipo y la contribución personal de todos los miembros. d# .irección 1a labor de dirigir consiste esencialmente en emitir instrucciones a cada uno de los responsables para que las tareas y actividades individuales o grupales, se orienten a alcan#ar los objetivos del proyecto. urante la reali#ación de un proyecto es importante saber en que estado se encuentra su ejecución y hacer un balance entre lo propuesto y lo alcan#ado. El seguimiento es un proceso continuo de recolección y tratamiento de in!ormación. Es una actividad esencialmente interna a la ejecución del proyecto. Este proceso permite descubrir anomal2as durante la ejecución, hacer correcciones y reorientar actividades y acciones. El seguimiento tiene pr"cticamente como !in adaptar las acciones propuestas a las circunstancias. 1a utilidad del seguimiento se puede resumir de la siguiente manera$ •
Es un medio de control$ permite veri!icar si lo reali#ado corresponde a lo previsto.
•
•
Es un medio de administración$ 9ermite tomar medidas pr"cticas y adaptar la acción que se viene reali#ando a las condiciones presentes. 9ermite completar el estudio del medio$ como resultado de la ejecución del proyecto, se puede hacer una lectura evolutiva del medio. 1as percepciones sobre la realidad puden variar en la m edida en que se entra en contacto directo con la realidad. El nivel de seguimiento m"s impo rtante es el de la acción. 1os responsables directos d e la acción, es decir, los miembros de las comunidades dueñas y responsables del proyecto, deben tener una visión clara de lo que vienen reali#ando. eben estimar si la acción se desarrolla seg-n los objetivos planteados y las previsiones de la programación. i no es as2 es pertinente hacer los ajustes necesarios o modi!icar lo previsto si es el caso. El grup o de agentes de desarrollo podr" eventualmente ayudar a los actores directos a organi#ar e implementar su sistema de seguimiento. !n cuanto a los aspectos especíicos de la labor de control0 suelen indicarse los si1uientes: a.
Control de lo1ros: sirve para constatar los logros alcan#ados de acuerdo a los objetivos planteados. b. Control de cantidad: veri!icación de cu"nto se ha hecho o cuantos servicios se han prestado, con relación a lo concebido en el proyecto. c.
Control de calidad: no es su!iciente con cumplir lo propuesto, hay que asegurar también su calidad de acuerdo a las normas previstas.
d. Control de tie$po: se trata del control del cumplimiento de los pla#os previstos para la reali#ación de las di!erentes actividades y para el logro de los propósitos propuestos. e.
Control de costos: se trata del control de costos en cada una de las actividades puestas en marcha, de acuerdo con las p revisiones en la !ormulación del proyecto.
4dem"s de lo anteriormente mencionado, el seguimiento debe hacerse sobre el proceso de desarrollo del proyecto en s2. Es decir, cuando un proyecto tiene como !in solucionar un problema, uno de los propósitos impl2citos debe ser el de generar experiencia vivencial en los miembros de las comunidades y en los grupos de agentes de desarrollo que participan en su ejecución, para que en otro mom ento y tal ve# en otro espacio, puedan usar lo aprendido para abordar por su cuenta otros problemas. El seguimiento sobre el proceso debe considerar el desarrollo de capacidades gestionarias en cada uno de los participantes en su ejecución. El seguimiento se reali#a sobre la base de datos recogidos sobre el terreno. El seguimiento se hace a través de indicadores que son signos destinados a medir y a comparar. 1os indicadores sirven para medir una evolución en el tiempo$ ?0ómo evoluciona un indicador de un mes al otro, de un año al otro@. 1os indicadores también pueden con!rontarse con indicadores semejantes en otras regiones. %na de!inición de indicadores puede ser la siguiente$ son elementos o !actores que describen en términos cuantitativos o cualitativos las condiciones del problema y su cambio en el tiempo, es decir, aquellos elementos que servir"n como base para medir el logro de los resultados. 1os indicadores se de!inen desde el inicio de la !ase de identi!icación. in embargo, a medida que se desarrolla una acción se pueden de!inir nuevos indicadores, mientras que algunos pueden suprimirse por resultar in-tiles en la pr"ctica.
9ara que los indicadores puedan medir o evaluar óptimamente los resultados del proyecto, deben reunir ciertas condiciones. 1a veri!icabilidad es una de las condiciones, la cual nos dice que los indicadores deben establecerse de tal m odo que sea posible comprobar o veri!icar los cambios que se van produciendo en el proyecto. 1a valide# de los indicadores se re!iere a su capacidad para medir lo que se pretende medir, es decir, los indicadores deben re!lejar el e!ecto del proyecto, de lo contrario no cumplir"n ninguna !unción. 3inalmente la accesibilidad y la viabilidad son condiciones importantes para alcan#ar una buena medición de los resultados del proyecto. Estos términos se re!ieren a la !acilidad para obtener la in!ormación que se requiere. er2a absurdo pensar en unos indicadores para los cuales hay que utili#ar mucho tiempo y es!uer#o en conseguir la in!orm ación para medirlo. 1o ideal es utili#ar indicadores que requieran una in!ormación ya existente o que sea posible obtenerla en el desarrollo d el proyecto. 2os criterios de evaluación pueden resu$irse de la si1uiente $anera: a.
2o1ros: se re!iera a la medición de los e!ectos producidos por el proyecto, es decir, de su cuanti!icación en términos de alguna unidad d e medida. b. !iciencia: se trata de la productividad del programa. En este sentido relaciona los es!uer#os o insumos empleados &!inancieros, humanos, administrativos, de tiempo, etc. con los resultados obtenidos, sean estos de naturale#a cuantitativa o cualitativa. c.
Persistencia: muchos proyectos se proponen conseguir modi!icaciones durables en las personas, ya sea en sus actitudes, capacidades y habilidades espec2!icas. 1a evaluación debe apreciar en que grado se cumple con lo previsto.
d. I$pacto: el impacto de un proyecto se re!iere a la ponderación de la importancia relativa de los resultaos en comparación con la magnitud global del problema con el cual se relaciona.
4 nivel instrumental, ?0u"les son los aspectos !undamentales que se deben evaluar en un proyecto@
•
?e anali#ó lo su!iciente la situación real del problema@ ?Existe claridad y de!inición de los aspectos prioritarios del problema@
•
?on su!icientemente claros, precisos y concretos estos objetivos@
•
?Existe correspondencia entre los objetivos planteados y la metodolog2a utili#ada@
•
•
?e han tomado en cuenta experiencias anteriores al momento de de!inir la metodolog2a de trabajo@
•
?1as actividades propuestas han sido cumplidas seg-n lo establecido@
•
?
•
?0u"l !ue el grado de participación de los di!erentes actores@
•
?Est"n las comunidades participantes en capacidad de iniciar por su cuenta procesos similares@
•
?6ubo apropiación del proyecto por parte de las comunidades@
•
?e hicieron jornadas de retroalimentación@
•
•
•
•
?
•
?
•
?
•
•
?0u"les !ueron los e!ectos del proyecto sobre el bienestar general de la población en cuestión@ ?0u"les !ueron los e!ectos del proyecto sobre el sector donde se desarrolló@ 1a evaluación del proyecto es una actividad que suele obviarse. %sualmente se inicia con la identi!icación y se llega sólo hasta la ejecución. 1a evaluación es la !ase del ciclo del proyecto que permite hacer una cuali!icación pro!unda del proceso. 8olver sobre la experiencia es una acción que brinda la oportunidad de mejorar el modo de acción, y la de identi!icar problemas que puedan ser abordados nuevamente por medio de proyectos.
