Formulacion de Proyectos Agropecuarios_2

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia Puentes Montañez, Gloria Acened Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios / Gloria Acened Puentes Montañez. – 1a. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2011. 178 p. – (Ciencias administrativas. Administración) Incluye bibliografía ISBN 978-958-648-718-4 1. Administración de proyectos agrícolas 2. Evaluación de proyectos agrícolas I. Título II. Serie CDD: 658.404 ed. 20

CO-BoBN– a759251

Colección: Ciencias Administrativas Área: Administración Primera edición: Bogotá, D.C., 2011 ISBN: 978-958-648-723-8 © Gloria Acened Puentes Montañez E-mail: [email protected] © Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741 Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero Diseño y diagramación: Kelly Johanna Narváez Diseño de carátula: Edwin Penagos Palacio Impresión: Litoperla Impresores Ltda. Carrera 25 A No. 8-81, Tel. 3711916 Impreso y hecho en Colombia.

La autora brinda sus agradecimientos a su familia, a sus estudiantes de pregrado y posgrado, a sus compañeros del programa de Administración de Empresas Agropecuarias, a sus colegas y entidades como la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia y a la Organización Cooperativa de Ahorro y Crédito Norte de Boyacá, NORBOY O.C.

Gloria Acened Puentes Montañez

Contenido RESUMEN

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INTRODUCCIÓN

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1. Análisis del concepto de proyectos agropecuarios y generalidades

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2. Identicación del problema - Proyecto 2.1 Caso práctico 1. Identicacion de problemas 2.2 Caso práctico 2. Identicación de alternativas 2.3 Caso práctico 3. Marco lógico

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3 Componentes del proyecto 3.1 Protocolo del proyecto 3.2 Estudio de mercados 3.3 Caso práctico 4. Estudio de mercados 3.4 Estudio técnico 3.4.1 Descripción del producto 3.4.2 Localización3.4.3 Tamaño del proyecto3.4.4 Ingeniería del proyecto compuesta por los siguientes ítems 3.4.5 El proceso de producción 3.5 Caso práctico 5. Estudio técnico 3.6 Estudio administrativo 3.7 Caso práctico 6. Estudio administrativo 3.8 Estudio nanciero

44 44 45 61 69 71 71 73 74 78 87 99 108 114

4. Evaluación del proyecto 4.1 Caso práctico 7. Estudio y evaluación nanciera

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5. Gestión de proyectos

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BIBLIOGRAFÍA

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INFOGRAFÍA

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LISTA DE FIGURAS Pag.

Figura 1. La planicación y los proyectos 11 Figura 2.1 Árbol de problemas 14 Figura 2.2. Árbol de objetivos 15 Figura 2.3. Matriz de Vester 18 Figura 2.4. Gráca del Árbol de problemas 21 Figura 2.5. Elementos del sistema de producción del CSAM 30 Figura 2.6. Modelo estructural de recolección y procesamiento del cardamomo 32

Figura 3. 1. Relación entre las principales variables del estudio de mercado Figura 3.2. Producción mensual de proveedores Figura 3.3. Comparativo de ventas semanales y/o temporadas especiales Figura 3.4. Etiqueta, logotipo de la empresa Truchas y Truchitas E.U. Figura 3.5. Trucha empacada en bolsa plástica Figura 3.6. Trucha empacada al vacío Figura 3.7. Flujograma del ciclo productivo de los frutales caducifolios en Boyacá Figura 3.8. Diagrama del estudio técnico Figura 3.9. Coloración característica de la trucha Arco Iris. Figura 3.10. Flujograma del proceso productivo de la trucha Figura 3.11. Estructura organizacional Figura 3.12. Punto de equilibrio Figura 3.13. Estructura nanciera del proyecto Figura 3.14. Presupuesto de ingresos Figura 3.15. Flujos netos del proyecto

Figura 4.1. Esquema general del proceso para efectuar la evaluación nanciera

53 64 64 68 68 69 79 86 88 92 109 126 129 131 132

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VII II

Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios

Pag.

V VIII

Figura 4.2. Pasos generales para aplicar el criterio del VPN Figura 4.3. Pasos generales para aplicar el criterio de la TIR Figura 4.4. Análisis de sensibilidad

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Figura 5.1. Esquema de trabajo para la elaboración de planes de negocio Figura 5.2. Convocatorias públicas de proyectos (Incoder)

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LISTA DE CUADROS

Cuadro 2.1. Precisión del problema Cuadro 2.2. Formato de la Matriz de Vester Cuadro 2.3. Escala de valoración Cuadro 2.4. Calicación de la Matriz de Vester Cuadro 2.5. Ejemplo de Matriz de Vester Cuadro 2.6. Causas y consecuencias del problema Cuadro 2.7. Ejemplo del formato de Matriz de Vester Cuadro 2.8. Calicación de los problemas Cuadro 2.9. Problemas Cuadro 2.10. Categorización de problemas Cuadro 2.11. Condiciones y valoraciones Cuadro 2.12. Matriz de valoración de alternativas Cuadro 2.13. Matriz de valoración de alternativas Cuadro 2.14. Matriz de Marco Cuadro 2.15. Matriz de Marco Lógico

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Cuadro 3.1. Componentes básicos de un estudio de mercado Cuadro 3.2. Condicionantes en la asignación de precios Cuadro 3.3. Funciones de los agentes de comercialización Cuadro 3.4. Dimensiones del mercado Cuadro 3.5. Demanda semanal en las pescaderías Cuadro 3.6. Producción de trucha kg/año en la región Cuadro 3.7. Principales proveedores de trucha Cuadro 3.8. Entidades consumidoras de trucha Arco Iris Cuadro 3.9. Características del producto Cuadro 3.10. Empaque de la trucha Cuadro 3.11. Matriz de localización del proyecto Cuadro 3.12. Plan de manejo: especie durazno, variedad Robidoux Cuadro 3.13. Ficha técnica de la trucha Arco Iris Cuadro 3.14. Planicación de la producción de trucha según etapas de desarrollo Cuadro 3.15. Planicación consumo de concentrado Cuadro 3.16. Consumo de concentrado para trucha - Iniciación Cuadro 3.17. Consumo de concentrado para trucha - Levante

47 54 59 62 62 63 63 65 66 66 72 83 87 93 95 96 96

IX X

Cuadro 3.18. Consumo de concentrado para trucha - Engorde Cuadro 3.19. Consumo de alimento/animal/etapa Cuadro 3.20. Caracterización del consumo por etapa Cuadro 3.21. Mortalidad de truchas en las diferentes etapas del proceso productivo Cuadro 3.22. Nómina mensual Cuadro 3.23. Proceso administrativo: Piscícola Mayajuro Cuadro 3.24. Manual de funciones Cuadro 4.1. Flujo Neto proyecto agrícola (miles de pesos) Cuadro 4.2. Flujo Neto proyecto agrícola (miles de pesos) a valor presente Cuadro 4.3. Inversión inicial; Activos jos (en miles de pesos) Cuadro 4.4. Activos agotables Cuadro 4.5. Activos diferidos Cuadro 4.6. Costo de instalación / mano de obra Cuadro 4.7. Costo de instalación / insumos Cuadro 4.8. Costo de mantenimiento (miles de pesos) Cuadro 4.9. Costos de producción Cuadro 4.10. Ingresos (precio promedio ponderado) Cuadro 4.11. Flujo nanciero neto (en miles de pesos) Cuadro 4.12. Diferencias entre el análisis nanciero y el económico3 Cuadro 4.13. Costos económicos vs. benecios Cuadro 4.14. Inversión inicial Cuadro 4.15. Costos de producción Cuadro 4.16. Costos directos Cuadro 4.17. Costos indirectos Cuadro 4.18. Punto de equilibrio Cuadro 4.19. Flujo de fondos Cuadro 4.20. Evaluación nanciera Cuadro 4.21. Valor presente de ingresos y egresos Cuadro 4.22. Línea de nanciación Finagro - Amortización

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RESUMEN

Título: Formulación y evaluación de proyectos agropecuarios Idea central: presentar un documento práctico, estructurado según los componentes de un proyecto y adaptado a las exigencias del sector agropecuario. Palabras clave: identicación de problemas, formulación de proyectos, evaluación de proyectos, métodos estructurales, herramientas administrativas. Descripción del documento: el texto está dividido en cinco capítulos; el primero hace referencia al análisis de los conceptos de proyectos y particularidades a tener en cuenta en los proyectos del sector agropecuario. El capítulo segundo es una compilación de teorías y herramientas prácticas que se brindan a los lectores para poder llegar a la identicación precisa de un problema en el sector. El tercer capítulo relaciona de manera lógica y ordenada los componentes del proyecto, es una compilación de los textos descritos en la bibliografía, en donde de cada autor se tomó el concepto claro y el que mejor se adapta a este tipo de proyectos, haciendo énfasis en algunos aspectos y en otros complementándolos sustancialmente, como sucede con el componente estudio nanciero. El capítulo cuarto lleva en forma ordenada desde donde se inicia la evaluación de un proyecto, desde el punto de vista nanciero, hasta llegar a desarrollar los indicadores de evaluación; además, presenta una síntesis de cómo elaborar una evaluación económica. También, explica cada uno de los indicadores de evaluación y se desarrolla un ejemplo para facilitar su comprensión. El último capitulo se toma de la experiencia en la gestión de proyectos en dos entidades gubernamentales y a través de un ujograma de proceso se explican los diferentes pasos que se deben seguir para la presentación de proyectos; para dar mayor orientación al lector, este documento presenta un caso práctico al nalizar cada capítulo; este en conjunto explica cómo se desarrolla un proyecto productivo en el sector agropecuario.

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INTRODUCCIÓN

El vocablo proyecto hace parte de nuestra cotidianidad; explícita o implícitamente estamos de manera permanente pensando o desarrollando un proyecto, bien sea personal, familiar, laboral o de cualquier otro orden. Nuestros propósitos y metas, generalmente están antecedidas de una idea que se materializa en un proyecto; infortunadamente no siempre bien concebido y sistemáticamente estructurado, que a veces los hacen irrealizables o parcialmente exitosos. En la vida empresarial y en el desempeño profesional, en muchas oportunidades se repite esta situación, comprometiendo no sólo intereses económicos sino también personales y colectivos, e incluso de mucha más envergadura, como la propia estabilidad y permanencia de empresas o instituciones. Pretende la autora con el presente libro poner a disposición del amable lector estudiante, profesional, empresario o directivo del sector agropecuario; su preparación académica y experiencia por más de cinco años como docente de la asignatura de Proyectos de la Escuela de Administración de Empresas Agropecuarias de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, UPTC y su trasegar por diversas instituciones y empresas desempeñándose como proyectista, para contribuir modestamente con la solución de muchas de las deciencias detectadas en la formulación y evaluación de proyectos, principalmente agropecuarios, por parte de los diferentes actores del sector. Los proyectos agropecuarios desde el punto de vista del origen de los recursos se dividen en dos clases: los de inversión privada y los proyectos de inversión pública llamados proyectos sociales. Las diferencias radican en los beneciarios, la evaluación, el estudio nanciero o social, las fuentes de nanciamiento y por ende, las evaluaciones socioeconómicas y nancieras, aunque para los dos tipos se necesitan formular todos los estudios porque el objetivo nal es demostrar la viabilidad técnica, social, nanciera, económica y ambiental.

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Se pretende entonces dar a conocer de manera clara y con ayuda gráca los componentes que se desarrollan al formular un proyecto, brindar los elementos que hacen diferentes y particulares los proyectos en el sector agropecuario y describir cada paso, especícamente en cada uno de los capítulos del estudio técnico y nanciero, así como la evaluación y la gestión de los proyectos. El texto se divide en cinco grandes capítulos: el análisis del concepto de proyectos y las generalidades, la identicación del problema - proyecto, los componentes del proyecto agropecuario, la evaluación y la gestión de los proyectos. Su objetivo general consiste en conocer y precisar de manera sistemática el proceso para la identicación, formulación y evaluación de los proyectos agropecuarios y los especícos; pretende describir las herramientas, las metodologías y los elementos que facilitan la identicación de los proyectos; relacionar los elementos que componen cada uno de los estudios de los proyectos agropecuarios, en la formulación del mismo y presentar la estructura, para el estudio y la evaluación nanciera de los proyectos agropecuarios, se culmina con un caso práctico, real sobre el desarrollo de un proyecto agropecuario. Para el logro de este trabajo se partió de la revisión y estudio de textos escritos en el tema de los proyectos por autores que se relacionan en la bibliografía, de consultas que se hicieron a expertos en la formulación y evaluación de los mismos y del conocimiento y la experiencia de la autora, ya relacionados. Se invita a los lectores a hacer un recorrido por los proyectos agropecuarios y a consultar las características propias del sector con metodologías y herramientas sencillas, aplicadas al mismo y principalmente, con el desarrollo y la explicación clara, de cada uno de sus componentes.

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1. Análisis del concepto de proyectos agropecuarios y generalidades Cuando un profesional incursiona en el ámbito de los proyectos, la primera pregunta que se hace es ¿qué es un proyecto?; para dar respuesta a dicho interrogante, recurre a documentos que hablan sobre el tema y que en la actualidad son muchos, y van desde libros elementales hasta documentos especializados y con gran profundidad en subtemas, como los desarrollados en la Evaluación económica y social de proyectos de Karen Mokate. Son numerosos los autores que han desarrollado el concepto del proyecto y es importante intentar encontrar una clara denición que permita comprender más adelante, el por qué de los mismos, su importancia, sus componentes y el por qué no incentivar el desarrollo de habilidades y destrezas que, complementadas con los conocimientos, generen las capacidades para formular y evaluar proyectos de diversa índole. El presente capítulo tratará de hacer un recorrido por las deniciones de los proyectos a nivel general, para llegar a denir el proyecto agropecuario. Se recogen diferentes conceptos de autores en distintas épocas y se consultan documentos que se están utilizando como textos guía en la formación de los profesionales en el sector agropecuario en las diversas universidades del país, enunciando deniciones que van desde las más sencillas hasta las complejas, que con el paso de la historia se han venido complementando con elementos nuevos, como el recientemente desarrollado del emprenderismo en esta década. Se espera con este aparte contribuir a romper con el paradigma facilista que, proyecto agropecuario equivale al simple diligenciamiento del formato de una convocatoria en un espacio y en un tiempo denido. El proyecto debe considerarse como lo que verdaderamente debe ser, en un contexto y en un área especíca, con las particularidades del sector rural y cuya nalidad sea la de contribuir con la solución de los problemas. Denición de los proyectos. Para tratar este tema, se seleccionaron los documentos más consultados por docentes y estudiantes de pregrado de las universidades colombianas y la Unidad de Emprendimiento del SENA, Regional Boyacá, en las asignaturas de formulación y evaluación de proyectos. Así se presenta un primer consolidado sobre los conceptos del proyecto en forma general, enunciándolos textualmente conforme a su autor, el año y el título del libro.

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Según Contreras (1999), en su libro Formulación y Evaluación de Proyectos, se dene como el conjunto de antecedentes que permiten juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignación de recursos económicos a un centro o unidad productora donde serán transformados en determinados bienes o servicios. Para Méndez (1999), en su obra Formulación y Evaluación de Proyectos, un proyecto de desarrollo es el análisis cuidadoso de una idea que puede surgir de una persona o grupo de personas del sector público o privado y en cualquier sector de la economía, para crear una unidad productiva de bienes y/o servicios en benecio, tanto de los interesados en la idea como de la población a la cual va dirigido el proyecto. De acuerdo con Miranda (1999), en Gestión de Proyectos, el proyecto se constituye en la unidad operativa del desarrollo (nacional, regional, local e institucional) y se expresa como medio para la solución de problemas; para atender necesidades sentidas de la población; como mecanismo para la concertación y gestión de recursos (a través de los presupuestos); para la coordinación de acciones interinstitucionales en actividades de interés común y, desde luego, como instrumento de control de gestión que permite vericar la ecacia de los planes y programas. Roura y Cepeda (1999), en Manual de Identicación, Formulación y Evaluación de Proyectos de Desarrollo Rural, denen como proyecto, a todo conjunto metódicamente diseñado de actividades planicadas y relacionadas entre sí, que utilizan recursos para generar productos concretos, con los cuales apuntan a alcanzar objetivos denidos. Según Ramírez, (2001) en su libro Introducción a la Formulación y Evaluación de los Proyectos, se dene al proyecto como el conjunto de elementos técnicos, económicos, nancieros y de organización, que permite visualizar ventajas y desventajas económicas en la adquisición, instalación, construcción y operación de una planta. Es el plan prospectivo de una unidad de acción capaz de materializar algún aspecto del desarrollo económico y social. A continuación, se enuncian algunos conceptos de autores reconocidos sobre los proyectos agropecuarios, que además de mantener la denición clásica del proyecto se complementan con características propias del sector agropecuario:

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J. Price Gittinger: Análisis económico de proyectos agrícolas (1976). ¿Qué es un proyecto? El proyecto está constituido por todo el complejo de actividades desarrolladas para utilizar recursos con objeto de obtener benecios. Para López (1997) en Proyectos Agropecuarios; los proyectos son reconocidos como una unidad operativa básica de los planes y se les considera como útiles para valorar en forma correcta las propuestas de inversión. Es el estudio cuidadoso de la idea tiene como nalidad aportar información necesaria para la toma de decisiones sobre la conveniencia o no de invertir. Es el conjunto de actividades planicadas, ejecutadas y supervisadas que con recursos nitos tiene como objeto crear un producto o servicio único. Murcia, Héctor Horacio (1998), en su obra Estrategias modernas para hacer proyectos de creación y desarrollo de empresas agropecuarias dice, que proyecto es el nivel más especíco de los ámbitos de la planeación, es la unidad básica de programación y su campo de acción se ve más en los niveles de la microeconomía y de la actividad empresarial. En el Manual para la formulación de proyectos comunitarios del SENA (1998), formular un proyecto es ordenar y organizar las propuestas de acción comunitaria acordadas en la planicación participativa. Vale la pena enfatizar que el proyecto es la culminación del proceso participativo en que la comunidad reconoce su propio entorno; se apropia de los conocimientos acerca de su situación; analiza su problemática; evalúa las líneas de acción, apropiadas y efectivas, para mejorar su situación; y negocia sus propios compromisos y responsabilidades. Es decir, recoge todas las propuestas técnicas, empresariales y comunitarias acordadas para el logro de un n común. En las distintas deniciones revisadas del proyecto se observa, como los autores hacen referencia a las etapas y los componentes, en algunos casos partiendo de un estudio de antecedentes que comprendería el diagnóstico y en otros, del cómo se desprende de una planeación macro y se llega a encontrar una unidad micro que requiere de una secuencia para lograr un n. Igualmente, puede armarse que la mayoría de los tratadistas circunscriben la idea de proyecto para el sector industrial y muy pocos lo abordan tanto para el sector agropecuario como para el comunitario en especial, dejando de lado elementos importantes y particulares para los mismos. 7


Consultando la revisión anterior y la experiencia de la autora como formadora en proyectos, así como su trabajo en formulación y evaluación de proyectos comunitarios, agropecuarios y de inversión privada; se sugiere la siguiente denición alternativa de proyecto agropecuario. Estudio cuidadoso que se hace en el sector rural y parte de la identicación de la problemática de una comunidad o empresa en un contexto y en un tiempo determinado, con componente participativo que identica el problema central, plantea alternativas de solución que se desarrollan en una secuencia lógica, permite visualizar los aspectos de diagnóstico y protocolo (objetivos y justicación) y desarrolla los estudios de mercado, técnico, organizacional, nanciero, ambiental y socioeconómico, para el logro de un n, apoyados en el uso de herramientas informáticas. Luego de esta denición del proyecto agropecuario se enuncian aspectos que se deben tener en cuenta al formularlos y destacar algunos que el profesional, empresario y/o estudiante puede encontrar, y que obstaculizan el desarrollo de los mismos, tales como: • • • • • • • • •

La inestabilidad de los precios en los mercados agropecuarios Las escalas de producciones bajas y las prácticas tradicionales La falta de apoyo político, institucional y local Las comunidades reacias a nuevas ideas Los conictos sociales y la discriminación étnica, religiosa y social La población escasa, o muy concentrada, o muy dispersa La población rural envejecida Las limitantes climáticas y naturales El desconocimiento de las características propias de las producciones en una región especíca.

Sumado a lo anterior, se deben considerar las características de la actividad agroganadera que según Roura Horacio y Cepeda (1999), y a diferencia de las empresas de transformación, comerciales y de servicios, este sistema presenta aspectos relevantes y únicos como: producción de seres vivos, estacionalidad en las cosechas, variables climáticas no controlables, localización, perecibilidad, incidencia de plagas y enfermedades, ciclos productivos diferentes, estados fenológicos de las plantas, estado de desarrollo de los animales, sistemas de manejo y tecnologías, entre otros. 8


El proyecto agropecuario debe relacionar todos los componentes de la cadena agroalimentaria, desde la planeación del cultivo o la explotación pasando por la fase de producción, postproducción, distribución, venta, transformación, al igual que la relación entre los diferentes actores del proyecto como son: las instituciones de fomento del sector, las agencias de cooperación, los beneciarios, las organizaciones de productores, la academia y los centros de investigación. Luego de analizar el concepto y las características del proyecto agropecuario se proponen a continuación, algunas recomendaciones generales que ayuden a los proyectistas a disminuir los índices de riesgos en los que se puede caer y dentro de las cuales tenemos: • Los proyectos nacen con la identicación de un problema, o con la detección de una oportunidad • Los proyectos apoyan la realización de una idea de inversión, mediante herramientas informáticas, conceptuales, nancieras, organizacionales, económicas, técnicas y ambientales • La formulación y evaluación de proyectos integra diferentes disciplinas. • Los proyectistas deben ser conscientes de los alcances y limitaciones del proyecto, denir el horizonte en el tiempo y situarlo en un lugar especíco • El proyecto predice el futuro para un contexto y un entorno especíco que generalmente se trabaja bajo supuestos • Un proyecto exige dedicación, trabajo de campo, contacto con fuentes de información y objetividad • En el proyecto siempre está presente un grado de incertidumbre que se disminuye en la medida en que se disponga de información conable, se procese adecuadamente y se analice con objetividad para tomar la decisión más acertada • En las diferentes etapas del proyecto se requiere de asesorías, conocimientos, constancia, persistencia y un alto grado de creatividad • Los textos, documentos, plantillas y software son herramientas orientadoras, usted como formulador y evaluador debe colocar las pautas, la habilidad y su capacidad de trabajo para lograr el éxito de este proceso • Un proyecto debe reejar la situación real respecto a un tema y en un contexto especíco; tiene objetivos concretos, un horizonte de 9


tiempo denido, reeja la cantidad de recursos y las actividades puntuales que se requieren para llevarlo a cabo. Existen diferentes guías dadas las características del proyecto, herramientas nancieras que facilitan el estudio y la evaluación del proyecto, pero no todas se adaptan a los diferentes tipos de proyectos; se deben conocer y tomar la más convenientes, o crearlas para darle mayor certeza a éste, porque sin duda alguna la formulación de proyectos ha sido y seguirá cobrando cada vez más importancia en la planeación estratégica, debido a las múltiples y variadas ventajas que ofrece esta herramienta, para optimizar el uso de los recursos y así lograr el alcance de la competitividad. Crear una verdadera cultura en gestión de proyectos requiere de unas características clave de los proyectistas como visión, creatividad, manejo de información, liderazgo, concertación, agilidad, trabajo en equipo, dominio de los paquetes informáticos, habilidad en redacción, manejo de nuevas tecnologías y mente abierta al cambio, entre otras; todas ellas, centradas en la exacta identicación del problema y con la participación de la comunidad para procurar soluciones reales y de buenos resultados. Se debe tener presente que la formulación del proyecto obedece a una secuencia de estudios que se interrelacionan y hacen parte del mismo sistema y que el proyecto necesita de una formulación cuidadosa que debe hacerse en forma completa, para cumplir con las exigencias de las diferentes convocatorias, adaptándolo a la misma, pero sin olvidar que este es un paso de la gestión del proyecto que no remplaza la identicación, la formulación y la evaluación. En el esquema de la Figura 1, se relacionan los pasos para llevar a cabo el proyecto:

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Figura 1. La planicación y los proyectos Plan

Programa

POLÍTICA PLANIFICADA DE DESARROLLO

Proyecto

ETAPAS DE IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Identificación de ideas

Perfil del proyecto

Planteamiento del problema

Estudios del proyecto

FORMULACIÓN

Necesidad sentida – oportunidad

Evaluación

Ejecución

OPERACIÓN

Fuente: López Nilson, 1997, adaptación realizada por la autora. 2010.

La Figura 1 muestra, cómo para llegar a la identicación, a la formulación, evaluación y ejecución del proyecto se parte del conocimiento de los planes y programas del país, la región, la localidad y en este caso, de la planicación que tenga el sector agropecuario. La persona o equipo encargado de direccionar el proyecto debe tener conocimiento de las instituciones y las instancias que corresponden. Este sistema planicador se hace evidente en las convocatorias que las diferentes entidades públicas y privadas permanentemente ponen a disposición de los usuarios en sus páginas virtuales.

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2. Identicación del problema - Proyecto

Al estar involucrado en una comunidad, una empresa, una organización, una asociación de productores o una institución pública o privada, el profesional se encuentra con un sinnúmero de problemas o necesidades que requieren pronta solución y que se espera, se lleve a cabo alrededor de la formulación, evaluación y ejecución de un proyecto. Como recomendación para desarrollar este paso, se debe involucrar a la comunidad y a los diferentes actores; desde la identicación de la problemática hasta el componente participativo, en donde se les permite a los beneciarios del proyecto que mediante herramientas administrativas visualicen el problema central, las posibles causas y consecuencias. En esta fase de la identicación del problema, se parte de la caracterización del sistema de producción o del diagnóstico de la situación; es decir, abarcar la problemática con todos los componentes físicos, ambientales, biológicos, tecnológicos, nancieros, económicos, sociales y culturales; aspectos que reejan la situación actual y que muestran el quehacer agropecuario en una región o en una comunidad. En este documento se presentan herramientas utilizadas en la identicación de problemas como son: la Matriz de Vester, el Árbol de problemas, la Relación causa-efecto. Análisis y priorización de problemas: aquí se describe la etapa de la caracterización en la que la comunidad, los técnicos y los proyectistas analizan las relaciones causa-efecto de los problemas, planteando un documento de donde se obtiene un listado de problemas que se han recolectado de la opinión de los actores; esta información permite generar la discusión acerca de las posibles causas y consecuencias del mismo. Es una etapa importante para que la comunidad se apropie de la problemática, se prepare para la toma de decisiones y proponga alternativas de solución (Delgado, 1994). Módulo Integrado de Gestión. Al momento del análisis y priorización de cada situación problema se deben formular las siguientes preguntas: ¿cuál es el problema?, ¿por qué se

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presentó?, ¿desde cuándo?, ¿dónde?, ¿qué expectativas tiene la comunidad?, ¿qué consecuencias trae el problema? y ¿cuál es su relación con el sistema, nca y con la comunidad?; es así como se propone el primer formato que permite conocer el problema con mayor profundidad como lo demuestra el Cuadro 2.1. Cuadro 2.1. Precisión del problema

Nombre del problema:

Desabastecimiento de agua en el distrito de riego del Alto Chicamocha

Actor:

Asociación de Usuarios del Distrito, USOCHICAMOCHA

Descriptor 1. Los predios carecen del servicio de agua para riego 2. El servicio de agua para riego no es constante.

Indicador 1. El 50% de los predios del área de inuencia del distrito carecen del servicio de agua para riego 2. El distrito tiene agua para 2 días a la semana por seis horas cada día.

El Cuadro 2.1 permite presentar los problemas desarrollados, los cuales ya están denidos y de aquí se pasa a la priorización de problemas; es en este momento cuando se utilizan las herramientas como: 1. El Árbol de problemas: es un instrumento que permite relacionar los problemas en forma jerarquizada, según la relación causa-efecto. En la práctica se realiza un listado de todos los problemas, se observa que todos estén planteados como problema, lo cual signica que se describa un factor en términos de exceso o carencia que está afectando a ese sistema o esta comunidad. Ejemplo: altos costos de los insumos, desconocimiento de prácticas de poscosecha. Luego tomando el listado se colocan en una columna las causas y en otro lado las consecuencias, cuando se observa que un planteamiento no se ubica fácilmente en una u otra columna se deja en una

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tercera, posteriormente, se organizan según su jerarquía causal, se establece una serie de factores que hacen parte de un mismo problema y se continúa el orden, de abajo hacia arriba, de tal manera que los que se ubican abajo son las causas y los de la parte superior,las consecuencias. Es posible que al elaborar el Árbol de problemas, surjan nuevas causas o consecuencias que se deben tener en cuenta porque en las etapas anteriores no se contemplaron. En la Figura 2.1 se relacionan los problemas identicados con la comunidad en el Distrito de Riego del Alto Chicamocha (Boyacá, Colombia). Figura 2.1 Árbol de problemas Alta incidencia de plagas y enfermedades

Bajo nivel de vida

Contaminación ambiental

Bajos ingresos

Emigración de los Alto % de desempleo Inexistencia de agroempresas

Carencia del norte de desarrollo empresarial Disminuye la calidad y cantidad de recursos

Estructura organizacional deficiente

Baja competitividad

Carencia del Centro de Investigación y Desarrollo

Baja capacidad administrativa Escasez H O y uso excesivo agroquímicos

Carencia líderes

Falta de conciencia ambiental

Falta participación y usuarios

Cultura individualista

Desinformación

Baja tecnología del sector Falta planificación

18% agrícola 82% pecuario

Divorcio de la academia con la empresa

Instituciones desarticuladas

Al tener claro e identicado el problema en un sistema de producción agrícola, pecuario, forestal, agroindustrial o de desarrollo rural, se relacionan las causas y los efectos y se diagraman en un Árbol de problemas. Si se ha hecho bien este esquema da origen a lo que se denomina Árbol de objetivos.

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Signica que, el problema crítico o central al pasarlo y redactarlo en forma positiva origina el objetivo general del proyecto, si las causas se formulan en forma positiva se obtienen los objetivos especícos y las consecuencias complementadas, con información cuanticable permiten elaborar la justicación del proyecto. Véase Figura 2.2. Figura 2.2. Árbol de objetivos

JUSTIFICACIÓN

Se hace necesario este proyecto porque a través de él se integrarían a los usuarios del distrito, en pro del desarrollo, se crearán nuevas empresas en el sector, se contribuirá con el mejoramiento de los ingresos de las familias y por ende se elevará la calidad de vida de la comunidad.

OBJETIVO GENERAL

Formular un Plan Estratégico de Desarrollo del distrito en el sector agropecuario para hacerlo más competitivo en la región y en el sector.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS Desarrollar cultura organizacional en el distrito.

Planicar las explotaciones agropecuarias de acuerdo a las exigencias del mercado.

Crear un Centro de Investigación Tecnológico que permita articular las instituciones alrededor del distrito para hacerlo más productivo.

2. Matriz de Vester: según Rivera, (1998) en el documento Gestión de Proyectos de Investigación Agropecuaria, se presenta la Matriz de Vester, como una herramienta que facilita la identicación y la relación de las causas y las consecuencias de una situación problema.

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Esta es un formato de doble entrada en donde se ubican los problemas, tanto en las las como en las columnas. El Cuadro 2.2 se desarrolla luego de tener el diagnóstico y el listado de problemas.

Cuadro 2.2. Formato de la Matriz de Vester PROBLEMAS Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Los pasos que se siguen para construir la Matriz de Vester son: 1. Identicación de los problemas que se van a relacionar en la matriz. Los problemas que se identicaron en la caracterización del sistema, el tema, la situación estudiada, se consignan en la matriz; redactados como problema, ya sea en términos de exceso o de décit, se recomienda no trabajar más de 15 problemas. Es importante observar que un problema no se repita en el listado. 2. Valoración de la relación de causalidad (directa-indirecta) entre problemas. Se propone que el equipo de trabajo aprecie y coloque el valor de la relación de causalidad presentada entre problemas, según la escala de 0 a 3: Cuadro 2.3. Escala de valoración Número 0 1 2 3

Condición No es causa. Es causa indirecta. Es causa medianamente directa. Es causa muy directa.

La calicación es producto del consenso del equipo interdisciplinario y de los proponentes, con previo conocimiento del sector o del sistema en un área geográca. Ejemplo: se tienen los problemas A, B, C, D y E.

1 16


Si se valora A se deduce lo siguiente: El problema A no causa el problema A = X El problema A es causa muy directa el problema B. Calicación = 3 El problema A no es causa el problema C. Calicación = 0 El problema A es causa de manera indirecta del problema D. Calicación = 1 El problema A es causa de forma medianamente directa el problema E. Calicación = 2. En el formato la calicación quedaría así: Cuadro 2.4. Calicación de la Matriz de Vester Problemas A

A X

B 3

C 0

D 1

E 2

3. Cálculo del total de la actividad o pasividad: al nalizar la valoración de cada problema, se calcula el grado de causalidad que tiene cada uno sobre los demás, esto se evidencia en la suma del puntaje a nivel horizontal; un problema con alto puntaje indica que el causa muchos otros y si este tiene un puntaje bajo, indica que este causa pocos. Aquí se evidencian, los de mayor o menor causalidad, para medir el grado de pasividad se puede observar en la suma de puntajes a nivel vertical. 4. Categorización de problema: al tener como referencia la tabla de los problemas con la calicación y el total de las sumas a nivel horizontal y vertical, se continúa el proceso, como se observa con el ejemplo del siguiente cuadro: Cuadro 2.5. Ejemplo de Matriz de Vester Problemas Problemas A B C D E Total pasivos

A

B

C

D

E

Total activos

X 1 3 2 2 8

3 X 2 0 1 6

0 2 X 1 0 3

1 3 2 X 0 6

2 1 2 0 X 5

6 7 9 3 3 28 28

17 7


Como se observa en el cuadro anterior se tienen los valores totales de activos y pasivos. En el Total activos el rango de calicación va de 3 a 9, se deduce que de la calicación 6.5 hacia arriba es alto y hacia abajo es baja. Igual para el rango de Total pasivos, va de 3 a 8. Se asume que de 6 hacia arriba es alto y de 6 hacia abajo es baja. Para la categorización se hace el siguiente ejercicio: Problemas críticos: aquellos que tienen un activo alto y un pasivo alto. Ejemplo B. Problemas activos: los problemas que tienen un activo alto y un pasivo bajo. Ejemplo C. Problemas pasivos: los que tienen un pasivo alto y un activo bajo. Ejemplo A y D. Problemas indiferentes: se toman los problemas que tienen un pasivo y un activo bajo. Ejemplo E. 5. Representación gráca: Los problemas se representan grácamente en el plano cartesiano.

Figura 2.3. Matriz de Vester

Total Pasivos 8 7 6 5 4 3 2 1

problemas pasivos

Problema central

problemas indiferentes

problemas activos

1 1 18

2

3

4

5

6

7

8

total activos


6. Jerarquización de problemas: existen diferentes metodologías para identicar y relacionar los factores que inciden en la conguración del problema; entre ellas están la relación causa-efecto o espina de pescado (Ishikawa), la Red de pertinencia (Metodología TGN), el Árbol de problemas, la Metodología ZOPP y todas aquellas que permiten relacionar causas y efectos. En esta metodología Matriz de Vester (Candamil, 2004), se puede presentar una aproximación a la relación causa-efecto así: los problemas activos son las causas, los problemas pasivos las consecuencias y el problema crítico es el problema central. 2.1 Caso práctico 1. Identicacion de problemas

Proyecto empresarial para la producción de trucha Arco Iris (Oncorhynchus mykiss), en la Finca Mayajuro del municipio de Duitama. Este proyecto productivo es un caso real, el cual surge del estudio de la situación actual de una “truchifactoría” que actualmente se maneja como sistema tradicional; la autora del documento junto con una estudiante realizaron un diagnóstico con ayuda de herramientas como visitas de observación, charlas con el productor y la familia, estudio de algunos documentos como el Plan de Ordenamiento Territorial, y el insumo más valioso, la vivencia de la estudiante durante 10 años en su propia nca. Como lo dice la metodología, el proyecto nace de la identicación de un problema: para esta nca en este sistema de producción y comercialización el problema se describe así: En la Finca Mayajuro, de tradición piscícola, la producción actual se realiza con un enfoque empírico, no hay oferta constante de producto, las técnicas de producción siguen siendo artesanales, no se llevan registros de costos, de producción, se desconocen algunos aspectos de mercadeo y de administración. ¿Cómo se trabaja el Árbol de problemas? En primer lugar, se hace un listado de problemas; para el caso del proyecto empresarial estos fueron: 19 9


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La producción de truchas no es constante El manejo del aspecto técnico es tradicional No se llevan registros de producción, costos y mano de obra Se desconocen los aspectos de mercados La nca no se maneja como empresa La rentabilidad es baja No se manejan los desechos de producción.

En el paso siguiente se revisan los problemas, se verica que estos no estén repetidos y que verdaderamente estén formulados como problema. En este caso, no se encuentran problemas repetidos y todos maniestan un exceso o carencia de un factor, por consiguiente se procede a hacer el listado y darle la denominación de causa o consecuencia. Cuadro 2.6. Causas y consecuencias del problema PROBLEMA La producción de truchas no es constante El manejo técnico es tradicional No se llevan registros Se desconocen los aspectos de mercados La nca no se maneja como empresa La rentabilidad es baja No se manejan los desechos de producción

CAUSA X X X XXXXX

CONSECUENCIA X

XXXXXXXX X X

Al representar el Árbol de problemas en forma gráca, se relaciona con las partes de un árbol: las causas son las raíces, el problema central es el tallo y las consecuencias son las ramas y los frutos.

2 20


Figura 2.4. Gráca del Árbol de problemas Contaminación ambiental

Baja rentabilidad

La producción no es constante

La finca no se maneja como empresa

Se desconocen los aspectos de mercados No se llevan registros El manejo técnico es tradicional

Luego de un análisis profundo, se concluye que el problema central es que la nca no se maneja como una empresa. Para trabajar la Matriz de Vester se procede a codicar los problemas asignándoles una letra, como aparece a continuación: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La producción de truchas no es constante. El manejo del aspecto técnico es tradicional No se llevan registros de producción, costos y mano de obra Se desconocen los aspectos de mercados La nca no se maneja como empresa La rentabilidad es baja No se manejan los desechos de producción

A B C D E F G

En el paso siguiente se tiene en cuenta la escala de valoración de 0 a 3. Se continúa con el diligenciamiento del cuadro de doble entrada, se relacionan los problemas en forma vertical y en forma horizontal. Luego se procede a descartar la calicación de la relación causal entre el mismo problema y se marcan los cuadros con una X.

21 1


Cuadro 2.7 Ejemplo del formato de Matriz de Vester PROBLEMAS A B C D E F G

A X

B

C

D

E

F

G

X X X X X X

El paso más delicado es asignar el valor, para poder denir si es 0, 1, 2 ó 3 se va relacionando cada problema con todos; el problema A es que la producción de truchas no es constante, entonces la pregunta que se hace es: si la producción de trucha no es constante ¿es causa de que el manejo técnico sea tradicional?, la respuesta sería no. La calicación sería 0 o si tiene alguna relación sería 1, se decide en consenso. Cuadro 2.8 Calicación de los problemas PROBLEMAS A B C D E F G

A X 3 1 2 2 1 1

B 1 X 2 1 1 0 2

C 0 2 X 1 2 1 0

D 1 1 1 X 2 0 0

E 1 2 2 2 X 1 1

F 3 1 1 1 2 X 1

G 1 2 1 0 2 1 X

Se sigue trabajando con la metodología, aquí se suman las las y las columnas, al total de las las se le llama Total activos y al total de cada columna Total pasivos. Sumatoria de calicaciones.

2 22


Cuadro 2.9 Problemas PROBLEMAS

A

B

C

D

E

F

G

A B C D E F G TOTAL PASIVOS

X 3 1 2 2 1 1 10

1 X 2 1 1 0 2 7

0 2 X 1 2 1 0 6

1 1 1 X 2 0 0 5

1 2 2 2 X 1 1 9

3 1 1 1 2 X 1 9

1 2 1 1 2 1 X 8

TOTAL ACTIVOS 7 11 8 8 11 4 5 54/ 54

El siguiente paso consiste en categorizar los problemas, se recuerda que el problema crítico es el que tiene un activo alto y un pasivo alto. El problema pasivo es el que tiene un activo bajo y un pasivo alto, el problema activo es el que tiene un activo alto y un pasivo bajo y el problema indiferente es el que tiene pasivo y activo bajos. Cuadro 2.10 Categorización de problemas PROBLEMA

ACTIVO

PASIVO

CATEGORIA

EQUIVALENCIA

A

(7) BAJO

(9) ALTO

PROBLEMA PASIVO

CONSECUENCIA

B

(11) ALTO

(6) BAJO

PROBLEMA ACTIVO

CAUSA

C

(8) ALTO

(5) BAJO

PROBLEMA ACTIVO

CAUSA

D

(8) ALTO

(4) BAJO

PROBLEMA ACTIVO

CAUSA

E

(11) ALTO

(9) ALTO

PROBLEMA CRITICO

CENTRAL

F

(4) BAJO

(9) ALTO

PROBLEMA ACTIVO

CAUSA

G

(5) BAJO

(6) BAJO

PROBLEMA INDIFERENTE

INDIFERENTE

Cuando se ha calicado correctamente, los resultados de las dos herramientas coinciden y el resultado de la Matriz de Vester es un Árbol de problemas. Vale la pena aclarar que de acuerdo a las circunstancias y al tipo de población se maneja una u otra herramienta, lo importante es saberla desarrollar.

23 3


Este paso de la identicación de problemas, lleva a plantear el Árbol de objetivos, en donde las causas al pasarlas en forma positiva serían los objetivos especícos; el problema central al pasarlo a positivo, sería el objetivo general y las consecuencias serían los aspectos que ayudan a justicar mejor el proyecto.

Árbol de objetivos: Objetivo general: se deriva del problema central; la nca no se maneja como empresa, problema E, la formulación del objetivo quedaría así: Formular y evaluar el proyecto empresarial para la producción y comercialización de trucha Arco Iris (Oncorhynchus mykiss) en la Finca Mayajuro en el municipio de Duitama. Objetivos especícos: Salen de relacionar las causas del problema. El manejo del aspecto técnico es tradicional No se llevan registros de producción, costos y mano de obra Se desconocen los aspectos de mercados

B C D

Objetivo especíco 1. Identicar el nicho de mercado para la producción de trucha a través de la caracterización de los diferentes establecimientos distribuidores de pescado. Objetivo especíco 2. Describir la estructura administrativa y técnica de acuerdo al tamaño del proyecto y de las características tecnológicas de la producción. Objetivo especíco 3. Estudiar y evaluar nancieramente el proyecto empresarial de acuerdo a las herramientas nancieras utilizadas en los proyectos productivos agropecuarios. La solución que se plantea es elaborar un Plan Estratégico de Desarrollo para la Finca Mayajuro. Para poder utilizar las herramientas que facilitan la identicación y priorización de problemas es clave tener información actualizada completa y veraz, es así como se toman directamente del documento de Horacio Roura (1992), los siguientes conceptos: 2 24


Técnicas de recolección de datos y de identicación del problema principal Se expondrán aquí con algún detalle cuatro técnicas apropiadas para la realización de diagnósticos e identicación de problemas de desarrollo rural. Dos de ellas son variantes del enfoque conocido como RRA, Rapid Rural Appraisal (Roura, Horacio y Cepeda 1999), un enfoque que postula métodos rápidos pero “limpios” para obtener datos que ayuden al diagnóstico e intervención en los problemas sociales. Estos métodos tienen costos y benecios en su aplicación y, deben ser utilizados para los problemas que mejor pueden encarar. Debe tenerse particularmente en cuenta que “en la mayoría de los casos, los métodos de evaluación rápida [rapid appraisal] no generan información cuantitativa de la cual puedan hacerse generalizaciones en sentido estadístico hacia poblaciones más grandes que aquellas en los casos inmediatos examinados” (Roura, Horacio y Cepeda 1999)- Con estas salvedades, los métodos comentados son herramientas interesantes para el diagnóstico e identicación de problemas de desarrollo rural. Los cuatro métodos que se expondrán son: Participatory Rural Appraisal (PRA), Commodity System Assesment Methodology (CSAM), Modelos Estructurales y Árbol de Problemas. Participatory Rural Appraisal Este método considera que la participación de los beneciarios es relevante en el proceso de diagnóstico y relevamiento de necesidades. Más precisamente, se basa en el supuesto de que “[…] [las] comunidades rurales individuales residen en ecosistemas o microzonas discretas - denidas por los niveles de lluvia, tipos de suelo, altitud y vegetación y otras características - y que requieren formas de manejo de las actividades agrícolas, de la salud, del suelo, del agua y de los bosques y pasturas particulares y especícas. PRA asume asimismo que los residentes en la comunidad tienen un buen conocimiento de sus necesidades ecológicas y de desarrollo, pero que no necesariamente tienen los medios para sistematizar la información o - basados en dicha información - para movilizar a sus comunidades para actuar en la solución de los problemas” (Roura Horacio y Cepeda 1999). 25 5


El PRA consta de seis pasos principales: 1. Selección del área de estudio: se dene la zona donde se llevará a cabo la actividad. Esta selección puede hacerse en función de numerosos criterios: estudios previos, requerimiento de las autoridades, entidades de nanciamiento, ONG y conversaciones con expertos, entre otros. 2. Visita preliminar: tiene el objetivo de establecer las condiciones básicas del área a estudiar, contactarse con la comunidad y preparar la visita de estudio. 3. Recolección de datos: “[…] espaciales, [históricos], sociales y técnicos; focalizándose especialmente en los problemas de la comunidad” (Kabutha, C. et alt., 1993: 178). 4. Síntesis y análisis: procesamiento de los datos para detectar problemas, áreas críticas, potencialidades y fortalezas de la comunidad. 5. Jerarquización de problemas: ordenamiento de los problemas según su importancia y exploración de alternativas de solución. 6. Identicación de proyectos: identicación de las principales alternativas de solución a los problemas detectados. Dos aspectos resultan particularmente interesantes en este método. El primero son las herramientas de recolección de datos; el segundo, la participación de los beneciarios en la priorización de los problemas durante reuniones públicas. La metodología de recolección de datos del PRA utiliza las mismas técnicas del resto de los métodos de RRA; en particular: entrevistas a informantes clave, observación (recorrido por los predios) y entrevistas estructuradas con los agricultores, entre otros. Las herramientas especícas que suelen utilizarse son:

2 26


1. Mapa esquemático de la comunidad: a pesar de contarse en general con mapas topográcos detallados de la zona, normalmente la escala es insuciente para un diagnóstico detallado. Un mapa esquemático supera esa falla. Se realiza recorriendo toda el área que engloba la comunidad en compañía de informantes clave y hablando con la gente del lugar. El resultado es usualmente la identicación de microzonas, una diferenciación importante para la identicación de problemas. Esas microzonas se denen en función de sus características ecológicas, económicas (especialmente, el precio de la tierra) y agronómicas, y pueden luego cruzarse con otras variables - por ejemplo - los tipos de producción y las características sociodemográcas de los habitantes, entre otros, a n de identicar áreas problemáticas. 2. Perl de la comunidad: un perl es “[…] una sección transversal de la comunidad, que muestra las condiciones ecológicas, culturales, económicas y de uso de la tierra” (Roura, Horacio y Cepeda 1999). El perl se construye caminando las microzonas identicadas previamente, notando todas las variaciones en las condiciones ecológicas, de producción y de uso de la tierra, y conversando con los campesinos, entre otros. Este perl permite no sólo conrmar los datos que se recolectaron previamente, sino también obtener nuevos, llegar a beneciarios que de otro modo no hubieran sido escuchados (los más lejanos y las mujeres, entre otros), y obtener una visión más franca, por ejemplo, en reuniones grupales donde la gente actúa más bajo presión. 3. Esquema y entrevistas de explotaciones representativas: estos esquemas complementan los anteriores. En cada microzona y sobre el perl trazado, se seleccionan ciertas explotaciones y se esquematiza su layout, tipos de cultivos, patrón de uso de la tierra, fuentes de agua y caminos, entre otros. Esta herramienta sirve sobre todo para recoger información cualitativa que ilustre los datos más generales recogidos de otra forma; se hace más importante si las estrategias a nivel de explotación son relevantes (por ejemplo, si el proyecto involucra la incorporación de tecnología, los esquemas de distintas explotaciones pueden ser útiles en cuanto a la toma de decisiones de los agriculto-

27 7


res). Se complementan con una entrevista estructurada a los campesinos demandando detalles de sus actividades agrícolas y extra agrícolas, ingresos, datos socio-demográcos y otras variables relevantes. 4. Líneas de tiempo: son cronogramas de los hitos relevantes del pasado de la comunidad recolectados a partir de la memoria comunal. Se registran así, guerras, sequías, epidemias, cosechas récord, inundaciones, la llegada de carreteras asfaltadas o del ferrocarril. Al hacerlo, no sólo se gana la perspectiva histórica de la comunidad sino que también se obtiene información adicional para detectar las causas históricas de las características presentes de la zona. Asimismo, permite incorporar a los ancianos en el proceso de denición del problema y del proyecto, siendo un grupo etario frecuentemente dejado de lado en esas actividades. 5. Líneas de tendencia: un complemento de las líneas de tiempo son la reconstrucción, a través de la memoria de la comunidad, de las variaciones signicativas de la productividad del suelo, los tipos de cultivo, el uso de la tierra y otros temas vinculados con la explotación agropecuaria. Permiten establecer tendencias que dan origen a problemas presentes (v.g., ¿cuándo comenzó y cómo avanzó la erosión del suelo?), identicar causas de problemas y fomentar la discusión grupal sobre estos temas. 6. Calendario estacional: uno de los más importantes instrumentos es la descripción de las actividades, productos obtenidos, recursos empleados y condiciones climatológicas y de agua, entre otros, en un “año tipo”. Por ejemplo, en una comunidad que se dedica al cultivo de maíz y a la cría de cabras, el calendario establecerá en qué meses del año se preparará el terreno, se sembrará, se cosechará; ¿cuándo se aparearán las cabras; cuándo se venderá la cosecha y la carne?; ¿qué demandas de agua, mano de obra, semillas, alimentos y dinero, entre otros se darán en cada mes? y ¿en qué meses lloverá; entre otros. 7. Información sobre las instituciones locales: se pregunta a los campesinos qué instituciones (gobierno, iglesias, ONG, grupos locales y empresas, entre otros) actúan en la zona, ¿qué importancia tienen?

2 28


y ¿cómo se vinculan entre ellas? Esto permite armar un “mapa institucional” que es relevante en especial en la implementación del proyecto (v.g., para seleccionar un marco institucional adecuado). Este ejercicio es particularmente enriquecedor debido a los debates que genera entre los campesinos, útiles a la hora de determinar problemas y carencias (v.g., instituciones que no cumplen su función o que se perciben como “lejanas” a pesar de estar diseñadas para ayudar a los campesinos -una agencia de extensión agrícola- por ejemplo). 8. Datos técnicos: estos son datos relevados directamente por los técnicos del equipo evaluador. Dan la “visión del evaluador” de temas que las herramientas anteriores muestran desde la óptica de los lugareños, tales como disponibilidad de agua, calidad del suelo y tipos de cultivos, entre otros. Commodity System Assesment Methodology (CSAM) Es un método de recolección de datos aplicable al circuito agrícola a partir de la cosecha. Esto es, se focaliza en los problemas de almacenamiento, pérdidas, marketing y distribución, entre otros, en particular de commodities. Fue desarrollado por un equipo dirigido por J. La Gra de la Universidad de Idaho, USA (La Gra, 1990) (Roura, Horacio y Cepeda 1999). Este método busca colocar el problema en el marco de todo el sistema de tratamiento poscosecha del bien en cuestión. Se organiza un taller con representantes de todos los sectores involucrados que discuten acerca de los elementos del sistema de producción del commodity en cuestión. Estos elementos son treinta y están organizados en cuatro áreas (ver la Figura 2.5). Figura 2.5 Elementos del sistema de producción del CSAM

29 9

Entorno macroeconómico Temas de políticas públicas Preproducción

Procucción

10. Productos culturales 11. Costos de producción 12. Tratamientos pre-cosecha 13. Peste y enfermedades 14. Cosecha

Manejo post-cosecha (preparación para el mercado)

15. Puntos de manipulación de la cosecha 16. Selección 17. Packaging 18. Enfriado 19. Transporte 20. Almacenaje 21. Tratamiento post-cosecha 22. Demoras 23. Otras operaciones 24. Procesamiento 25. Magnitud de las pérdidas

Marketing


26. Intermediarios y acopiadores 27. Precios 28. Consumidores 29. Exportaciones 30. Costos de venta y marketing

1. Instituciones 2. Importaciones del cultivo 3. Políticas 4. Sistemas agrícolas 5. Organizaciones de productores rurales 6. Características de los cultivos 7. Recursos naturales 8. Materiales para siembra 9. Servicios de apoyo

Fuente: Roura, Horacio y Cepeda, Horacio, 1999. “Manual de identicación, formulación y evaluación de proyectos de desarrollo rural”, ILPES, Chile.

Las discusiones acerca de cada tema se organizan mediante cuestionarios diseñados especialmente, y tienen como objetivo describir el sistema e identicar problemas y sus soluciones. Este método ofrece interesantes potencialidades. Sus limitaciones son básicamente tres: 1. Limitaciones geográcas: el CSAM es más aplicable en un área geográca reducida, debido a que en áreas más grandes presenta problemas prácticos de armado de los talleres y de conabilidad de la información (si los participantes comienzan a opinar de aspectos lejanos a su experiencia cotidiana); 2. problemas identicados: el método es más útil para detectar problemas originados en el interior del sistema que en el contexto, debido nuevamente a que los campesinos y otros participantes conocen más 3 30


los hechos locales que las políticas macroeconómicas. Esto puede solucionarse con un adecuado armado de los páneles, incluyendo por ejemplo, funcionarios de los ministerios involucrados; 3. adaptabilidad: los cuestionarios y el manejo del taller deben adaptarse a cada situación. Se requiere que los organizadores tengan conocimiento y habilidad para dirigir trabajos y discusiones grupales. Modelos estructurales Los modelos son representaciones estilizadas de la realidad, en este caso, de las actividades de un agricultor “tipo” por ejemplo, o del proceso de producción de un cultivo, desde la preparación de la siembra hasta la venta al consumidor. Su utilidad deriva, que al ser una estilización de la realidad permite establecer con relativa facilidad, dónde se encuentran los puntos críticos y cuáles de ellos son problemáticos. Los modelos suelen construirse por etapas: una primera versión se corrobora con los involucrados y con observaciones directas -cuando sea posible- y se va renando. Algunos pueden ser extremadamente complejos, si buscan representar, por ejemplo, todos los ujos de transacciones en un área determinada. Aparte de la secuencia de operaciones, por ejemplo, un modelo puede incluir quién realiza cada actividad, qué productos obtiene y qué insumos requiere, los costos en tiempo, las unidades físicas ( en kilogramos, quintales, metros cúbicos) y dinero, entre otros (ver Figura 2.6).

31 1


Figura 2.6 Modelo estructural de recolección y procesamiento de cardamomo

Día

Trabajador

Operación

Ritmo de trabajo y costo

Materiales

Costos variables (rupias)

Por cada 100 lbs curadas Recolección

En temporada, 20 a 50lbs/verde/día

1 Traslado a la secadora

Extendido en el suelo

Restregado en el suelo

Corte de extremidades

Recolector

Ensacado

Fuera de temporada 7 a 10 lbs/verde/día

146

Costo medio de recolección 0.3 rupias x lb.verde

Separación de desperdicios

A la secadora

3

Cambio de lienzos

4

Cambio de lienzos

5

Extracción de la secadora

1 día/hombre a 4 rupias/día

Ayudante de secadora

2

Supervisor en el campo

Peso

1 día/hombre a 4 rupias/día

4

4 Leña: 2 yardas/día a 15 rps/día

30

Si quedan colas, desgastarlas Aventar

Clasificar

En las cajas de envase

Almacén

Caja de almacenimiento

Mano de obra de la fábrica

Pesar

9

Bolsas: Sacos dobles de yute, 65 lbs.netas a 2.6 rps.

Almacén a granel 1/3 días/mujer y 3 rupias/día

4

1

Bolsa Total

198

Despacho

Fuente: Roura, Horacio y Cepeda Horacio, 1999. “Manual de identicación, formulación y evaluación de proyectos de desarrollo rural”, ILPES, Chile.

3 32


Una vez identicado el problema central o principal, con sus causas y consecuencias, se pueden plantear distintas alternativas de solución, porque para llegar al n deseado existen varios caminos. Aquí se recomienda trabajar con una matriz de priorización de alternativas. Según Méndez (2004), la identicación de un proyecto es el resultado del reconocimiento de una comunidad o de una potencialidad que hay en el medio. Una vez identicada la idea es necesario evaluarla teniendo en cuenta algunos factores condicionantes. • • • • • • • • • •

Si la idea tiene una amplia aceptación en la comunidad en potenciales inversionistas Si el monto de la inversión está dentro de las posibilidades del municipio de la comunidad o de los inversionistas particulares Si existe alguna experiencia anterior relacionada con el proyecto Si los productos o servicios cuentan con un mercado atractivo Si existe información que facilite el estudio Si se cuenta con la infraestructura básica que exige el proyecto Si la tecnología asociada al proyecto es nacional o importada Si hay personal calicado para las fases de implementación y operación del proyecto Si la idea es compatible con las prioridades locales, regionales y nacionales Si se cuenta con apoyo institucional.

Además, se enuncian otros factores condicionantes propios para proyectos del sector agropecuario. • • • • •

Si existen cultivos o explotaciones similares en la región Si la historia ha demostrado que las especies o variedades son factibles de explotar en el sitio previsto Si hay aspectos tecnológicos que se faciliten para mitigar las condiciones climáticas y la incidencia de heladas Si el recurso agua se encuentra en cantidad y calidad requerida Si existen centros de acopio y transporte adecuado para productos perecederos

33 3


• • •

Si las distancias permiten poner los productos en excelentes condiciones y en las frecuencias dadas Si hay los insumos y productos químicos necesarios y a un precio asequible Si existe mano de obra para el sector del agro.

Para solucionar problemas no sólo se identica una idea sino también pueden surgir diferentes caminos, por ejemplo, para disminuir el porcentaje de pérdida poscosecha de un producto agrícola se tienen tres opciones: 1. Crear un centro de procesamiento 2. Capacitar a todos los agentes del proceso en técnicas poscosecha 3. Cambiar el empaque desde la recolección hasta el consumidor nal. Al desarrollar cada idea, se utilizan diversas formas de desarrollar los estudios, así se necesitarían distintos montos de inversión, diferentes actores, tiempos, horizontes, recursos físicos y tecnológicos; por ello es necesario desarrollar una matriz de evaluación de alternativas que según Méndez (2004), abarca los siguientes pasos. 1. Fijar una escala de valoración para cada factor condicionante (ver Cuadro 2.11). Cuadro 2.11 Condiciones y valoraciones Condición Excelente Buena Aceptable Deciente Mala Nula

Valoración 5 4 3 2 1 0

2. Se enuncian los factores condicionantes que para las tres ideas deben ser los mismos; se asume que tienen el mismo peso o todos los factores se consideran importantes, aquí se pueden relacionar los siguientes:

3 34


• • • • • •

Interés de la comunidad Apoyo institucional Personal calicado en la región Aceptación en el mercado Información disponible Experiencias anteriores

3. Ya enunciados los condicionantes se pasaría a darles valor de acuerdo a las alternativas y la que tenga mayor valor será la que se selecciona (ver Cuadro 2.12). Cuadro 2.12 Matriz de valoración de alternativas Condicionantes Interés de la comunidad Apoyo institucional Personal calicado en la región Aceptación en el mercado Información disponible Experiencias anteriores Total

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 5 4 5 3 2 4 3 4 5 4 2 3 3 1 3 5 3 5 23 16 25

Aquí se selecciona la alternativa 3 y esta idea da origen al proyecto que se va a formular y evaluar. Al tener clara la posible solución está claramente denido el proyecto y sin olvidar la jerarquización de los problemas se ajusta el Árbol de objetivos a esta solución y se plantean:

2.2 Caso práctico 2. Identicación de alternativas

Problema: la Finca Mayajuro no se maneja como empresa. Alternativas de solución: • Elaborar un proyecto empresarial, • elaborar un proyecto comunitario, • organizar formalmente la empresa.

35 5


Para priorizar la alternativa se empieza por jar una escala de valoración para cada factor condicionante (ver Cuadro 2.13). Luego, se enuncian los factores condicionantes que para las tres alternativas deben ser los mismos; en este caso se asume que tienen el mismo peso, o todos los factores se consideran importantes, aquí se pueden relacionar los siguientes: • • • • •

Disponibilidad de información Apoyo institucional Experiencia en el tema Recursos económicos Expertos en el tema

Ya enunciados los factores condicionantes se pasaría a darles valor de acuerdo a las alternativas y la que tenga mayor valor será la que se selecciona. Cuadro 2.13. Matriz de valoración de alternativas

Condicionantes Disponibilidad de información Apoyo institucional Experiencia en el tema Recursos económicos Expertos en el tema Total

Alternativa 1 Alternativa 2 Proyecto Proyecto empresarial comunitario

Alternativa 3 Estudio Administrativo

4

3

3

4 5 3 4 20

5 3 2 3 16

3 3 2 3 14

La alternativa seleccionada fue la de mayor puntaje, la número 1: elaborar un proyecto empresarial para la producción de trucha en la Finca Mayajuro.

3 36


Los objetivos del proyecto Cuando se tienen formulados los objetivos del proyecto se organizan y desarrollan en un cuadro que se denomina la Matriz del Marco Lógico, esta herramienta es utilizada en convocatorias nacionales y externas que nancian y conancian proyectos; para un mejor entendimiento se presenta el proceso de diligenciamiento según lo plantea el Proyecto de Apoyo al Desarrollo de la Microempresa Rural (Pademer) del Ministerio de Agricultura de Colombia. Este esquema de desarrollo de objetivos se convierte en un insumo importante que facilita el desarrollo de los demás estudios que se hacen en la formulación del proyecto, así como en la ejecución y el control. Atendiendo al carácter de los servicios demandados por los(as) microempresarios(as) y en virtud de mejorar las etapas de planicación, ejecución, seguimiento y evaluación, el Pademer adaptó la estructura metodológica conocida como Marco Lógico para la presentación de sus proyectos, incluyendo dentro de esta, modicaciones que faciliten la formulación del proyecto. Particularmente, se incluye una nueva columna perteneciente a las metas y el enfoque de los objetivos especícos o resultados como derivaciones de los componentes de servicios tecnológicos (desarrollo productivo, gestión empresarial, desarrollo organizativo y mercadeo y comercialización). ¿Qué es el marco lógico? Es un instrumento metodológico y técnico que permite elaborar de manera coherente y articulada un perl de los componentes centrales que conguran la propuesta de un proyecto, y que son ubicados en una matriz de cinco columnas por cuatro las; en este sentido, se pretende la formulación de proyectos con objetivos más precisos, con una amplia visión de futuro y de fácil evaluación en cualquier instante de tiempo, al existir indicadores que posibilitan medir los avances que se obtienen en los proyectos. Como lo plantea Padilla (2011), el Sistema de Marco Lógico (SML) es una herramienta efectiva para la planicación de proyectos:Es un método para

37 7


formular proyectos de acción a partir de grupos de interés y problemas, como en el proyecto se pretenden objetivos de cambio, este aspecto es muy importante porque de ahí se deriva el impacto del mismo en la zona y con los beneciarios que se ha trabajado; además, esta herramienta permite estructurar los elementos principales de un proyecto destacando las relaciones lógicas entre los recursos disponibles, las actividades planicadas y los resultados esperados, a través de esta herramienta se comunica la información esencial sobre el proyecto a los involucrados de forma eciente en un formato fácil de leer. El método del marco lógico encara los problemas y provee, además, una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados, estas son: • •

•

• • • •

Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir ambigüedades Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten al nanciador, el proyectista y el ejecutor • Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el proponente, los consultores y el equipo del proyecto para elaborar, tanto el proyecto como el informe del mismo Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos del proyecto en forma considerable Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del proyecto Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante sobre un proyecto.

Construcción de la Matriz del Marco Lógico El marco lógico se congura dentro de una matriz para la cual: en las columnas se ubican los cinco componentes que estructuran la matriz del proyecto ( jerarquía o sistema de objetivos, metas, indicadores, fuentes de vericación y supuestos); las las sirven para colocar los contenidos especícos del proyecto de acuerdo a la jerarquía de objetivos (n, propósito, resultados y acciones).

3 38


Al diligenciar el Cuadro 2.14 se recomienda que se describan el objetivo general, que en este caso corresponden al propósito, los objetivos especícos que se convierten en los resultados y que a cada resultado se le planteen las actividades que se requieran para lograrlo. Cuadro 2.14 Matriz de marco

Jerarquía de objetivos

METAS

FIN OBJETIVO DE DESARROLLO INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS VERIFICACIÓN

Propósito (Objetivo general) Resultados (Objetivos especícos)

Acciones Actividades Fuente: Pademer, Ministerio de Agricultura, Colombia.

Para un buen desarrollo se sugiere empezar por la formulación de los supuestos, pasar a la columna de las metas, luego a los indicadores y por último a las fuentes de vericación, entendiendo que: El propósito: es el objetivo que justica la intervención de la entidad ejecutora a través de un proyecto especíco. Señala el cambio más importante que se esperar alcanzar con la intervención, es decir, designa el POR QUÉ se va a realizar el proyecto. Este objetivo nace como respuesta al problema central estipulado en los términos de referencia de la convocatoria; se formula en forma positiva. Ejemplo: formular y evaluar el proyecto empresarial para la producción y comercialización de trucha Arco Iris (Oncorhynchus mykiss) en la Finca Mayajuro en el municipio de Duitama. 39 9


Los resultados: o llamados los OBJETIVOS ESPECÍFICOS se denen como los estudios, planes, campañas, macroactividades que deben alcanzarse para que una vez terminadas todas ellas se consiga el propósito. Ejemplo: identicar el nicho de mercado para la producción de trucha, a través de la caracterización de los diferentes establecimientos distribuidores de pescado. Describir la estructura administrativa y técnica del proyecto de acuerdo al tamaño del mismo y de las características tecnológicas de la producción. Estudiar y evaluar nancieramente el proyecto empresarial, de acuerdo a las herramientas nancieras utilizadas en los proyectos productivos agropecuarios. Las acciones: son las principales actividades que deberá ejecutar el equipo responsable del proyecto para conseguir los resultados esperados. Las acciones indican el CÓMO se desarrollará el proyecto y el tipo de recursos humanos y materiales, necesarios para su cumplimiento. Ejemplo: para el primer resultado; el componente de mercados debe contemplar las siguientes acciones: • • • • •

Determinar la población consumidora de trucha en el municipio de Duitama Diseñar el formulario de encuesta Aplicar la encuesta a la población denida Tabular y analizar la información recolectada Presentar el informe del estudio de mercados.

El n: es el objetivo de mayor nivel jerárquico, al cual el propósito de un proyecto contribuye en forma parcial o un conjunto de proyectos puede aspirar al cumplimiento de dicho objetivo. Ejemplo: contribuir con el fortalecimiento de la cadena acuícola en la región. Los supuestos: en el diseño del marco lógico se representan los factores externos que escapan al control de las entidades ejecutoras y 4 40


que en principio, pueden repercutir notablemente en la ejecución de los proyectos. Es por esta razón que se hace sumamente importante reconocer los factores favorables o desfavorables, que podrían facilitar o limitar la viabilidad de la propuesta; estos factores externos pueden ser naturales, económicos, políticos, sociales, geográcos u otros. Para el proyecto en mención los supuestos serían: • Para el resultado mercados, se supone que la información recolectada es veraz y conable. • Para el estudio técnico, se supone que en los cinco años de horizonte del proyecto se mantiene la disponibilidad y calidad del agua. Las metas: son la traducción cuantitativa u operacional de la columna referida a jerarquía de objetivos, considerando en su redacción los criterios de cantidad, calidad y tiempo. Ejemplo: un estudio de mercados realizado, 1.000 Kg. de trucha se producen mensualmente. Los indicadores: son medidas especícas, explícitas y vericables de los cambios que producen las actividades planicadas en el proyecto. En ese sentido, estos se convierten en un instrumento necesario para señalar (indicar) la información que permite conocer los progresos alcanzados hacia el logro de las metas y objetivos del proyecto. Ejemplo: número de Kgs. de trucha producidos / número de Kgs. planeados. Las fuentes de vericación: son medios a través de los cuales se puede constatar, conocer y vericar el cumplimiento de las metas y de los objetivos a nivel de propósito, resultados y acciones. Ejemplo: registros de producción, registros fotográcos, encuestas diligenciadas, informes presentados y facturas de compra.

41 1


2.3 Caso práctico 3. Marco lógico

Cuadro 2.15 Matriz de marco lógico FIN: contribuir con el fortalecimiento de la cadena acuícola en la región Jerarquía de objetivos METAS

OBJETIVO DE DESARROLLO INDICADORES FUENTES DE

SUPUESTOS

VERIFICACIÓN Propósito: Formular y evaluar el proyecto empresarial

Un pro-

para la producción y

yecto

comercialización de

empresarial

trucha Arco Iris (On-

formulado

corhynchus mykiss)

y evaluado

en la Finca Mayajuro

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La información recolectada es real y de fácil acceso

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en el municipio de Duitama. Resultado 1. Identicar el nicho de mercado para la producción de trucha, a través de la caracterización de los diferentes establecimientos

4 42

Un mercado objetivo identicado, con demanda potencial

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se presenta en el tiempo planeado

43 3


3 Componentes del proyecto

3.1 Protocolo del proyecto Este componente se relaciona con los aspectos que direccionan el proyecto y son la base para iniciar la verdadera formulación del mismo (Méndez, 2004). Aquí se enuncian los principales aspectos: 1. El diagnóstico: consiste en describir la situación actual del sistema, comunidad y tema o producto en un lugar y tiempo determinados, abarcando aspectos internos y externos en todos los ámbitos, producción, comercial, nanciero, talento humano; así como en el nivel del entorno, la parte socioeconómica, la tecnológica, el tema político, lo ambiental, institucional y legal. 2. Objetivos: se presenta el desarrollo de la matriz del marco lógico, porque permite visualizar los objetivos de manera clara y con el desarrollo de los mismos. 3. Justicación: es la respuesta al interrogante de ¿por qué se requiere el proyecto? y se debe redactar en forma concreta con elementos cuantitativos y cualitativos. 4. Antecedentes: para algunos proyectos o modelos, este ítem hace referencia al estado del arte, se relacionan aspectos históricos o experiencias anteriores que serán de importancia para conocer en el nuevo proyecto. 5. Políticas y normas gubernamentales: se recomienda tener presente el Plan de Ordenamiento Territorial (POT), los planes de desarrollo, locales, regionales y nacionales; los planes y programas del sector agropecuario y ambiental; las leyes; los decretos y las normas que tengan alguna injerencia en el desarrollo del proyecto.

4 44


6. Descripción del proyecto: en forma resumida se presenta de dónde nace el proyecto, qué se pretende con el mismo, hasta dónde llega, qué horizonte de tiempo tiene y cuál es la cobertura; así como aspectos o variables de interés para el proyecto.

3.2 Estudio de mercados Con el desarrollo de este componente, se busca entender la importancia del mercado y la comercialización del bien o servicio y a su vez describir cada uno de los ítems, que componen el mismo como son: el análisis de la demanda y la oferta y su relación con los demás componentes; la segmentación del mercado, las etapas del proceso de comercialización, las técnicas de evaluación y proyección de oferta y demanda, el análisis de la competencia y los proveedores, y algunas recomendaciones para mercados de exportación (Méndez, 2004; 53). Para la producción de bienes en el sector agropecuario, se destaca la característica de que son productos vivos que tienen un proceso de degradación o descomposición (perecederos) con vidas útiles relativamente cortas; es ahí en donde el estudio del mercado cobra relevancia y se deben tener claros aspectos como los siguientes: qué grado de presentación o transformación se ofrece, qué índice de madurez se requiere para el producto agrícola o en qué estado de desarrollo para el producto pecuario, con qué frecuencia y en qué sitio se adquirirá el producto. Estos aspectos deben ser claros para prever el método de transporte más adecuado. En el estudio de mercados se hace claridad en el bien o servicio que se ofrecerá y a qué segmento de la población llegará, así como el ámbito geográco, que para el caso de productos agropecuarios, los productos agrícolas se pueden clasicar en diversos tipos de órganos o estructuras botánicas que son aprovechadas por el ser humano. De acuerdo con esta denición, se pueden clasicar los productos agrícolas en tres grupos: 1. Frutos: cariópside (trigo, maíz), pomo (manzana y níspero, entre otros), vainas (fríjol y habas, entre otros), cereza (uva y tomate, entre otros), pepo (pepino), agregado (fresa), colectivo (piña e higo).

45 5


2. Estructuras vegetativas: tallos (apio, palmito y espárragos), hojas (lechuga y acelga, entre otros), ores (colior y brócoli). 3. Estructuras subterráneas: raíces (camote, zanahoria y betarraga, entre otros), tubérculos (papa), rizomas ( jengibre). Los productos agrícolas una vez cosechados sobreviven a expensas de sus reservas almacenadas. Los diversos órganos o estructuras botánicas antes mencionados, son órganos especializados que varían en cuanto a su capacidad para almacenar los productos de la fotosíntesis (fotosintatos). Los frutos, los tubérculos, las raíces y los rizomas son estructuras apropiadas de almacenamiento; mientras que los tallos y las hojas, tienen menor capacidad de almacenamiento y más bien son estructuras fotosintéticas. Productos pecuarios es un adjetivo que se reere a ganado y que se remite a la palabra pécora: res o cabeza de ganado. Con este sencillo signicado se hará referencia como producto pecuario al ganado vacuno, así como a las demás especies de animales. Como ganado vacuno, se denomina a los mamíferos herbívoros domesticados por el ser humano, del género Bos, de la familia Bóvidos, que tiene gran importancia porque de ellos se obtienen carne, leche, cuero, gelatina y otros productos comerciales. Aunque existen diversas clasicaciones para el ganado, sólo se hará referencia al ganado vacuno de carne y al ganado lechero. • Ganado lechero: compuesto por razas que se han destinado para la producción de leche. Las principales razas de ganado lechero son la Holstein-Friesian (raza holandesa), Airshyre (Escocia) y Brown Siwss (Suiza). • Ganado para carne: incluye razas como la Hereford, Hereford sin cuernos, Aberdeen-Angus, Charoles, Brahmán y Simmental; Rubia Gallega del occidente de España y el toro de lidia. En otras especies se pueden contemplar los ovinos, los caprinos, las aves, los cerdos, considerados dentro de las especies menores, y las especies promisorias.

4 46


Para describir el producto se utiliza una cha técnica que da a conocer las características del mismo. Generalmente, para elaborar el estudio de mercados se parte de identicar una población que se dene como al grupo humano a cual irá dirigido el producto; cuando ésta es muy grande, se halla una muestra valiéndose de fórmulas estadísticas que brinden conabilidad a la información. Denición de muestra: para este ítem se debe tener denida y cuanticada la población y las características de la misma, con el n de aplicar el tipo de muestreo más conveniente, que marque un nivel de conabilidad alto. Para llevar a cabo un buen estudio de mercado en productos agropecuarios se adapta la relación de dos grandes partes que según (Méndez, 2004) son: Cuadro 3.1 Componentes básicos de un estudio de mercado Análisis de oferta y demanda • • • • • •

• Identicación del producto y/o • servicio • Análisis de oferta • Análisis de demanda Disponibilidad de materia • prima Descripción metodológica • Almacenamiento

Análisis de comercialización Empaque Transporte Precios Canales y márgenes de comercialización Estrategias y penetración de mercados Comercialización de la materia prima

Fuente: Méndez, 2004:55.

En el desarrollo del estudio de mercado la información se constituye en un elemento fundamental; para esto se sugiere seleccionar las fuentes que brinden conabilidad, que estén actualizadas y que sean objetivas. A continuación se recomienda el siguiente proceso: • Determinación de las fuentes de información: en este aspecto se considera información primaria a los productores o empresarios o instituciones del sector que conozcan del producto o del servicio; 47 7


la historia y todo lo relacionado con los procesos hasta llegar al mercado; para el caso de las fuentes secundarias tener referencias de búsqueda por Internet, haciendo énfasis en documentos, vídeos, textos y escritos en general; investigaciones, tesis de grado del producto en la región y el país. • Delimitación del área de inuencia: se debe especicar claramente el alcance del proyecto desde la consecución de los insumos hasta el área donde se va a comercializar para poder recolectar información dedigna. • Técnicas, criterio y supuestos para las proyecciones: se recomienda tener datos y cifras de fuentes estadísticas con relevancia en el sector, como Ministerio de Agricultura, páginas de información de precios y mercados, instituciones municipales y regionales. • Utilización de técnicas de regresión lineal, en el caso de proyección de oferta y demanda, así como para hallar precios promedios de los productos agropecuarios, dados sus altos índices de inestabilidad. La información se organiza a través de los métodos de estimación. Si bien existe un número muy importante de métodos para realizar estimaciones de demanda, en esta sección, se tomará un subconjunto de ellos usando como criterio de selección el hecho de que son los que pueden tener una mayor relación con los distintos tipos de proyectos agropecuarios. El primer agrupamiento se realiza en dos categorías: a) cualitativos y b) cuantitativos. Métodos cualitativos. Este tipo de métodos están basados en juicios, evaluaciones y opiniones personales. Se seleccionan a especialistas con conocimiento profundo del mercado y se les consulta sobre los interrogantes planteados por el proyecto. Dentro de los métodos cualitativos pueden denirse dos subcategorías, los consensuados y los no consensuados. Entre los principales métodos cualitativos de proyección de la demanda se pueden mencionar: 1. Opinión de expertos. Este método utiliza el conocimiento acumulado por los expertos en el sector, para denir la evolución de las variables relevantes del proyecto, entre ellas la demanda. 4 48


2. Sistematización de la información de los encargados de ventas. Se aprovechan los conocimientos del mercado existente en el personal de ventas de la rma sistematizándolo y orientándolo a dar respuestas a las necesidades de información del proyecto. 3. Método Delphi. Este sistema permite mediante la utilización de herramientas estadísticas, lograr consensos entre especialistas sin la necesidad de que estos se encuentren en un mismo sitio simultáneamente. 4. Panel de consenso. Mediante una serie de reuniones se logra que un conjunto de especialistas alcancen opiniones consensuadas. Los métodos mencionados tienen dos virtudes importantes, por una parte, permiten construir las proyecciones en ambientes caracterizados por la ausencia de información cuantitativa, lo cual puede tener importancia en proyectos de pequeños agricultores; y por otra parte, permiten incorporar en la estimación los cambios estructurales sobre los cuales se tiene información, pero que en la etapa de estudio no se reejan en el mercado. Como elementos negativos, se puede señalar la dependencia de los resultados a factores coyunturales/personales y el costo de algunos de estos métodos. Métodos cuantitativos. Este tipo de métodos se pueden dividir en dos grandes grupos, aquellos que utilizan series de tiempo y los que se basan en relaciones de causalidad. Son métodos en general más complejos y requieren de algún conocimiento especíco para ser desarrollados. Entre ellos se tienen: 1. Análisis de tendencia: este método es extremadamente simple. Supone que el futuro tendrá un comportamiento similar al pasado. Para utilizar este método se requiere contar con información cuantitativa adecuada para la estimación del mercado a evaluar, y debe aplicarse en períodos donde el mercado relevante no ha atravesado por cambios estructurales.

49 9


2. Series de tiempo: se dedican al análisis del efecto del ciclo, la estacionalidad y los factores aleatorios en el comportamiento de las variables. Este tipo de análisis requiere de un conocimiento especializado en estadística y la aplicación de paquetes estadísticos relativamente complejos. 3. Análisis de regresión: mediante este sistema se trata de identicar y medir los factores que afectan el comportamiento de la variable bajo análisis. En este caso, al igual que en el análisis de series de tiempo, se requiere de conocimientos especializados en estadística. Los métodos cuantitativos tienen como ventaja en primer lugar brindar a los analistas de proyectos datos objetivos sobre la evolución de los mercados en los que actuará el proyecto, y simultáneamente permiten lograr sobre todo en el caso de series de tiempo y análisis de regresión, un reconocimiento profundo del comportamiento de las variables bajo análisis. Desde el punto de vista de las desventajas debe señalarse que los métodos más complejos tienen requerimientos de información no siempre accesibles y el apoyo de expertos en estadística que pueden ser costosos y escasos. Este tipo de análisis no resulta práctico en países pequeños o en transformación estructural porque la magnitud de las variables bajo análisis puede ser extremadamente pequeña para la magnitud de los mercados en los que actúa. En este tipo de casos los resultados pueden quedar rápidamente invalidados. Muchos programas de desarrollo rural no cumplen satisfactoriamente su desempeño en el mercado porque en su diseño los esfuerzos se centraron en “lo productivo” dejando de lado “lo comercial”. Por esta razón, se presenta un esquema de los aspectos que deben tenerse en cuenta para realizar el estudio de mercado, en especial en los casos (bastante comunes) en que el equipo evaluador se enfrenta a la necesidad de realizar ese estudio sin una base metodológica adecuada. Teniendo en cuenta los objetivos mencionados se puede descomponer el estudio de mercado en cuatro fases: 1. Identicación de la estructura del mercado objetivo y las características del producto bajo estudio.

5 50


2. Estudio de los competidores. 3. Estudio del consumidor y diseño de la estrategia de mercadeo. 4. Proyección de la demanda relevante para el proyecto. Fase I. Análisis de la estructura del mercado a. Denición del mercado relevante: implica identicar el área geográca potencial, la demanda presente de productos similares, sustitutos y complementarios y en el caso de productos nuevos, la existencia y características de la demanda potencial. b. Tendencias del entorno: consiste en establecer las características y evolución esperable del entorno macro y microeconómico relevante para el proyecto y la determinación e impacto de los factores políticos, técnicos y otros, en el mismo. Para el desarrollo de cada ítem que hace parte del estudio de mercados se presentan elementos claves como son: Características del producto a. Grado de diferenciación de los productos: qué tipo de productos y subproductos pueden identicarse; qué aspectos los diferencian (v.g., existencia de primeras y segundas marcas con diferente precio). b. Requerimientos técnicos de los productos: necesidad o no de una cadena de frío, de redes de transporte especial, tipo de embalaje requerido y reconocimiento por marcas, entre otros. Fase II. Estudio de los competidores a. Características de los competidores directos: recopilación de información sobre el número de oferentes en el mercado, porcentaje de participación y comportamiento. b. Benchmarking: identicación de los criterios de éxito del mercado, es decir, de los parámetros cuali-cuantitativos que denen el éxito de una rma en el mismo; v.g., tamaño, red de distribución, calidad del producto y estructura de costos, entre otros. 51 1


c. Barreras, fortalezas y debilidades del mercado: identicación de las principales barreras de entrada al mercado, fortalezas y debilidades competitivas, estrategias de reacción de las rmas ya establecidas. d. Características de los competidores indirectos: recopilación de información similar a la detallada para los competidores que operan en mercados relacionados; v.g., otros demandantes del mismo tipo de mano de obra (trabajadores golondrina que pueden ir tanto a la zafra azucarera como a la lanera, o ser contratados en una fábrica textil en la ciudad), o de los insumos o de las facilidades de frío, entre otros. Fase III. Estudio del consumidor y diseño de la estrategia de mercadeo a. Caracterización del consumidor: si es individual, institucional o industrial, qué red de distribución usa, modalidades de compra, quién y cómo se toma la decisión de compra, entre otros. b. Distribución geográca: dispersión geográca de los consumidores, lugares de mayor densidad y formas de acceso, entre otros. c. Segmentación del mercado: identicación de los diferentes segmentos de consumo con base en las principales variables (precio, edad, sexo, ingresos y nivel educativo, entre otros). d. Denición de una estrategia de mercadeo: en función de las características del mercado se puede denir una estrategia de mercadeo que incluya: 1) Objetivos (v.g., tipo y tamaño del mercado a captar) 2) Canales de distribución 3) Herramientas de promoción (publicidad y pruebas por grupos focales, entre otros) 4) Asistencia post-venta. Fase IV. Proyección de la demanda En esta fase se aplicarán métodos cuantitativos y/o cualitativos para determinar la demanda del proyecto durante el horizonte de la evaluación (Ver Figura 3.1). 5 52


Figura 3.1 Relación entre las principales variables del estudio de mercado Diferenciado Morfología del mercado

Definición del producto

Ambito geográfico

Zona de influencia

Estudio de los consumidores

Individual Industrial Institucional Red de distribución

Estudio de los competidores

En el producto

Mercado Objetivo

Proyección de la demanda

Commodity

En los insumos

Individual Industrial Institucional Red de distribución

Fuente: Roura Horacio (1999).

El concepto que requiere un tratamiento especial es el precio. El dilema de cuánto cobrar por un producto es un asunto que constituye una parte medular en la toma de decisiones en mercadeo. Desde el punto de vista del consumidor, precio es lo que se da a cambio de un bien o servicio; puede ser el dinero que se entrega por un producto deseado, pero en realidad no se adquiere el producto como tal, sino los benecios que éste puede prestarle al consumidor. Es decir, si el producto no satisface las necesidades del cliente, es costoso; pero si por el contrario, satisface las necesidades, es un producto al que se le ha asignado un precio adecuado. Importancia de las decisiones de precio. Los precios constituyen la clave de los ingresos que percibe una organización. Por esto, la asignación de un precio es de suma importancia, de manera que debe ser adecuado para el mercado. El consumidor es quien percibe estas variables; si un precio es considerado por el consumidor como demasiado alto, el valor a pagar puede ser contemplado como excesivo y se perderán oportunidades de venta. Si un precio es considerado bajo, se percibirá como de interés para el consumidor pero la empresa dejará entonces de percibir valiosos ingresos. Para sobrevivir en un mercado competitivo se requiere jar los precios de una manera adecuada. 53 3


Objetivos en la asignación de precios. Cuanto más claros sean los objetivos de mercado de las empresas, más fácil será jar el precio. Una empresa puede buscar uno de estos cinco objetivos principales para jar sus precios: 1. Objetivos de ventas o participación en el mercado: estos objetivos persiguen el incremento de las ventas o el aumento de la participación en el mercado (porcentaje de las ventas de un producto con respecto a las ventas totales de esa industria) y se logra al asignar un precio más bajo que el ofrecido por la competencia. 2. Objetivos orientados a las utilidades: persiguen elevar al máximo el nivel de las utilidades. 3. Objetivos de efecto competitivo: buscan generar en la competencia una disminución en sus ventas. 4. Objetivos de satisfacción del cliente: asignación de precios que busca la satisfacción del cliente como principal objetivo. 5. Objetivos de mejoramiento de imagen: el precio permite hacer inferencias acerca de la calidad del producto. Este objetivo tiene como particularidad su importancia en los productos de lujo. Condicionantes en la asignación de precio. Deben tenerse en cuenta varios factores que inuyen en la jación de precios. (Ver Cuadro 3.2). Cuadro 3.2 Condicionantes en la asignación de precios Internos Costos Demanda de productos Precios Medios de producción

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Externos Mercados Tipos de clientes Zonas geográcas Canales de distribución Promoción


Condicionantes internos Costos: son las erogaciones en las que se incurre para la producción o fabricación de un producto o servicio; por ejemplo, materia prima y mano de obra. Los costos presentan varias clasicaciones, pero comúnmente se conocen como costos variables y costos jos. Los costos variables son aquellos que aumentan o disminuyen de acuerdo con el volumen de producción; ejemplo de costos variables lo constituyen la materia prima, la mano de obra directa y los empaques. Los costos jos no están sujetos a la producción, pero son anes a la administración como los salarios, el mantenimiento y los servicios. Demanda: constituida por los consumidores que están dispuestos a adquirir el producto. Precio: es lo que se da a cambio por un bien o servicio, puede ser el dinero que se entrega por un producto deseado. Es un condicionante, puesto que está sujeto a los precios que maneja la competencia. Medios de producción: es el conjunto de medios y objetos de trabajo que participan en el proceso de producción y que el ser humano utiliza para crear los bienes materiales. Condicionantes externos Mercado: constituido por la presencia de oferentes y de compradores; puede catalogarse como un lugar especíco para las transacciones o como zona geográca Tipo de clientes: existen diferentes comportamientos de compra por parte del cliente, lo que hace necesario identicar sus características; el cliente el, el cliente utilitario y el cliente departidor. Zonas geográcas: formas de segmentación del mercado en la cual un territorio se divide para una mejor distribución de los productos.

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Canales de distribución: constituidos por el número de intermediarios que intervienen en el proceso de llevar el producto, desde el productor, hasta el consumidor nal. MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS Precios con base en el costo: costos jos y variables. Este enfoque del costo más un margen de utilidad es el método más usado para la jación de precios. Comprende el cálculo de todos los costos asociados con la producción y comercialización de un producto, y se le agrega un margen a n de conseguir una ganancia. La ganancia por unidad puede expresarse como un porcentaje del costo. MÉTODO DEL COSTO MÁS MARGEN Precio de Venta = Costo Unitario Total + Margen Deseado. O como un porcentaje del Precio de Venta: Precio de Venta = CTU / (1 - MD) En donde; CTU = Costo Unitario Total MD = Margen Deseado.

Ejemplos de jación de precio. Si se trata de una organización dedicada a la comercialización de productos, la jación del precio estará dada de la siguiente manera:

Ejemplo 1. Un producto agrario: fruta Con base en el costo unitario Precio de Venta = Costo Unitario x (1 + margen deseado de ganancia) Precio de Venta = $200 x (1 + 30%) Precio de Venta = $200 x 1,30 Precio de Venta = $260 5 56


Ejemplo 2. Con base en el precio de venta Precio de Venta = Costo Unitario / (1 - margen deseado) Precio de Venta = $200 / (1 - 30%) Precio de Venta = $200 / (0,70) Precio de Venta = $286 Si se contemplará una empresa dedicada a la producción, deben tenerse en cuenta los costos de producción, los gastos generales y el número de unidades producidas, para establecer el costo unitario y luego proceder a aplicar una de las dos fórmulas que se han desarrollado con anterioridad. De hecho, la forma de calcularlos es la siguiente: Costos directos • Materia prima directa • Mano de obra directa Total costos directos

$ $ $

Costos indirectos de producción • Costos indirectos Total costos de producción: directos + indirectos Gastos generales De administración • Salarios, arriendos y servicios De publicidad, promoción • Comisiones, publicidad y transporte Total costos de producción + gastos generales

$ $

$ $ $

Hasta aquí se tienen calculados los costos de producción. Para hallar el costo unitario basta con dividir el total de costos y gastos entre el número de unidades producidas. Total costos + gastos Costo unitario total= número de unidades a producir

57 7


MÉTODO BASADO EN LA COMPETENCIA Este método considera que los precios de una empresa se determinan teniendo en cuenta sólo los precios de los competidores. El precio del vendedor puede jarse del mismo modo, por encima o por debajo del prevaleciente en el mercado. En algunas circunstancias, puede decidir que el precio que se je a su producto sea el mismo que el de la competencia. Una de las mayores dicultades al formular proyectos, es la de denir el precio para el producto agropecuario dada su alta uctuación en un período o en un año, por lo que se recomienda contar con datos históricos de precios de mínimo dos años, trabajar el método de regresión lineal y buscar el precio promedio ponderado, debido a que además de los condicionantes de oferta y demanda, se presentan productos con diferentes tipos de calidad. Comercialización de productos agrarios. En la distribución de la producción se pueden diferenciar los siguientes mercados: Mercado rural: acciones que se dan entre productores y compradores a nivel de nca y/o vereda. El comprador puede ser el consumidor nal o un acopiador. Mercado municipal: se da en las cabeceras municipales, en donde participan por la oferta los productores y el acopiador de los productos; y por la demanda, el consumidor, el acopiador, el transportador, el mayorista municipal, el mayorista y el minorista. Mercado departamental: corresponde a las ciudades capitales de departamento, en donde se recibe la producción de los municipios de una región especíca. Allí, se distribuye a los mercados terminales. Mercado terminal: son aquellos en los que la producción llega al consumidor nal, bien sea para consumo directo o para la industria. Un ejemplo de este mercado ocurre en Bogotá. En general, cada uno de los participantes en el proceso de comercialización tiene sus funciones relativamente bien denidas (Ver Cuadro 3.3).

5 58


Cuadro 3.3 Funciones de los agentes de comercialización Agente Acopiador rural Acopiador, transportador y mayorista municipal Acopiador, transportador y mayorista regional Mayorista municipal o regional Minorista municipal

Función ejecutada Acopia y transporta

Utilidad agregada De lugar

Acopia, transporta, reempaDe forma de tiempo ca y almacena Acopia, transporta, clasica, De lugar y de forma de adecúa, empaca, almacena tiempo y lava Acopia y distribuye

De posesión

Reempaca y clasica

De forma y de posesión

Tomado de: DURAN PINILLA, Lucía, 1999. La comercialización de algunos productos agropecuarios de economía campesina en los municipios de la Asociación del Valle del Magdalena del Tolima - Asovalle, Universidad del Tolima.

Plan de mercadeo. Toda empresa, independientemente del sector al que pertenezca, requiere un plan que oriente sus acciones de mercadeo a la consecución de diferentes objetivos empresariales; por ello, el plan debe reunir una serie de requisitos para que sea ecaz. Un plan es un documento que contempla de forma ordenada y coherente las metas, estrategias, políticas, directrices en tiempo y espacio; así como los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizan para llegar a los nes propuestos. El plan de mercadeo es un documento previo a una inversión o al lanzamiento de un producto o servicio, está dirigido a elevar la participación en el mercado y a incrementar las ventas. Allí, se detalla lo que se espera conseguir, el tiempo, el valor y los recursos que se utilizarán, así como los pasos o fases que han de procurarse para alcanzar los nes propuestos. Objetivos del plan. El plan de mercadeo orienta a las empresas a tomar decisiones con el mínimo error, dado que entrega una visión actual y futura del mercado. Los objetivos de un plan de mercadeo tienen que ver con los siguientes aspectos:

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• Ventas: por ejemplo, incrementar las ventas en miles de pesos o en unidades físicas • Posicionamiento: mantener el crecimiento de un producto en el mercado y hacer lanzamiento de un producto o servicio • Cuota de mercado: por ejemplo, incrementar la participación en el mercado de frutas en un 10% para el próximo año. Es importante resaltar que un plan de mercadeo debe tener las siguientes características para que cumpla con su cometido: • • • • • •

Dirigirse a la consecución de objetivos Ser realizable a corto plazo: un año Estar redactado de manera sencilla y fácil de comprender Ser exible, con posibilidades de adaptación a nuevos cambios Presentar estrategias coherentes Permitir su seguimiento y control.

Para concluir este componente, se describe la información requerida en un estudio de mercados según Ramírez, Jaime (2001). 1. Series estadísticas sobre: • Volúmenes de producción en el área de inuencia del proyectoImportaciones y exportaciones en dicha área • Precios del producto y de los sustitutos, incluyendo las variaciones estacionales y las diferencias de precios en los diversos niveles de comercialización • Distribución del ingreso de la población • Producto nacional bruto • Ingreso nacional y por sectores • Población por edades y por sectores geográcos • Nivel de educación de la población. 2. Información no estadística: • Sobre el producto: especicaciones exigidas por el mercado y normas técnicas de calidad nacional e internacional • Sobre la comercialización: distribución geográca del mercado, requerimientos en la forma de presentación del producto, canales de distribución disponibles, controles estatales sobre la comercialización,

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condiciones especiales que se requieren para lograr la introducción del producto al mercado, medios de conservación y servicios técnicos, entre otros. Perspectivas de mejorar la comercialización con base en innovaciones tecnológicas • Sobre la competencia: características y calidades de productos fabricados localmente o importados para los productos del sector agropecuario, características de la calidad producida. • Identicación y localización de los competidores, productores, volúmenes de producción y precios de venta, la tecnología de producción que utilizan, capacidad instalada, nivel de aprovechamiento, fuentes de suministro y características de la materia prima, insumos, proveedores de máquinas y equipos, estructura de costos de producción, capacidad económica y fuentes de nanciación, organización y relación con otras empresas, grado de competencia y canales de distribución, extensión geográca de mercados y características de empresas similares. • Sobre factores socioeconómicos: limitación de los volúmenes de producción, control de precios y el fomento a las exportaciones.

3.3 Caso práctico 4. Estudio de mercados Continuando con el ejemplo de formulación del proyecto para la Finca Mayajuro, se hace una descripción detallada del estudio de mercados. Para la realización del estudio de mercados, se partió en primera instancia del análisis de varios factores fundamentales como son la ubicación geográca de la pisciculturay las pescaderías de la ciudad y los productores de trucha en la región, quienes se convirtieron en fuentes estratégicas de información y a los cuales se les aplicó una encuesta que permitió identicar el volumen de comercialización de trucha. A partir de la información recolectada se analizó el consumo per cápita del país, la tasa de crecimiento poblacional de Duitama y se determinó la relación

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de las variables que entrevieron en todo el proceso de producción y comercialización de la trucha, arrojando como resultado los datos básicos para analizar la oferta y la demanda de este producto. Análisis de la demanda. Se ha establecido que la trucha Arco Iris, es apreciada por su valor nutricional, esto permite deducir que al realizar una amplia difusión de sus características organolépticas y mejorar la presentación del empaque, la demanda crecerá efectivamente. Para la recolección de la información se tuvieron en cuenta las pescaderías, las cuales se encargan de la comercialización de la trucha, también se contó con información del consumo per cápita y la población del municipio. Cuadro 3.4 Dimensiones del mercado Población de Duitama Consumo per cápita nacional Consumo en kilogramos anual de trucha en Duitama Oferta de pescaderías en kilogramos Demanda insatisfecha en kilogramos Fuente: CUCUNUBA, Zenaida, 2010.

125.000 h 1,3 kg/p 162.500 127.200 35.300

Mercado objetivo. Las pescaderías de Duitama son el mercado objetivo donde se pretende cubrir el 28% del mercado, con una producción anual de 10.000 kilogramos de trucha. Cuadro 3.5 Demanda semanal en las pescaderías PESCADERÍAS La Gran Mojarra Roja Río Mar Mar Pez Pescadería La 17 Santa Isabel Pescadería Marineros Pescadería Mundo Marino Distribuidora de Pescados y Mariscos López Pescadería Plaza de Mercado Amazonas Boyacá TOTAL Fuente: CUCUNUBA, Zenaida, 2010.

6 62

KILOS/SEMANA 250 300 200 200 250 200 100 250 200 250 250 200 2.650


De acuerdo con el análisis de la información obtenida en las diferentes pescaderías, se determinó que la venta anual de trucha Arco Iris es de 127 mil 200 kilogramos, cuya venta semanal es de 2 mil 650 kilos en los doce (12) establecimientos identicados y posteriormente encuestados. Cuadro 3.6 Producción de trucha kg/año en la región EMPRESA MUNICIPIO Villa Viviana Sotaquirá Arco Iris Toca Las Vegas Duitama La CAR Aquitania Santa Rosa Santa Rosa Panagüita y Belén Belén TOTAL Fuente: CUCUNUBA, Zenaida, 2010.

Kilos 45.000 15.000 17.000 90.000 30.000 35.000 232.000

Precio $8.000 $8.000 $8.000 $8.000 $8.000 $8.000 $8.000

Los datos anteriores describen la producción anual de seis (6) municipios en el departamento de Boyacá, a un precio que oscila entre $8.000 y $10.000 por kilo, siendo el municipio de Aquitania el primer productor de trucha, seguido por Sotaquirá y Belén. Duitama por su parte, tiene una producción muy baja, lo cual indica que es necesario aprovechar las condiciones medioambientales del municipio y cubrir parte de la demanda insatisfecha del municipio. Cuadro 3.7 Principales proveedores de trucha EMPRESA Villa Viviana Arco Iris Las Vegas La CAR Santa Rosa Panagüita y Belén TOTAL Fuente: CUCUNUBA, Zenaida, 2010.

MUNICIPIO Sotaquirá Toca Duitama Aquitania Santa Rosa Belén

KG/MES 3.000 1.800 2.500 4.000 2.500 2.200 16.000

63 3


Figura 3.2 Producción mensual de proveedores Producción Mensual de Trucha en Boyacá 4.000 3.000 2.000 1.000 0

Sotaquirá

Toca

Dultama

Aquitania Santa Rosa

Belén

Fuente: CUCUNUBA, Zenaida, 2010.

Figura 3.3 Comparativo de ventas semanales y/o temporadas especiales GRÁFICO COMPARATIVO

6 64

KILOS

cá ya

Bo

on as

z pe

az

do ui

Di

str

ib

Am

... de ra

ra do ui ib

str

KILOS


Ló

... de

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c

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Tit a El Di

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Isa

be

l

Pe z

... M

ra do ui

ib str

ar

de

ar M o

Ri Di

La

Gr

an

M

oj

ar

ra

...

800 700 600 500 400 300 200 100 0


La temporada más alta de consumo de toda clase de pescado en el país es Semana Santa, como se puede observar en el gráco comparativo, las ventas aumentan en un 50% en temporada de Semana Santa en comparación con otras semanas, en esta fecha el producto es escaso y aumenta de precio. Cuadro 3.8 Entidades consumidoras de trucha Arco Iris OTRAS EMPRESAS HOSPITALES Clínica Boyacá Clínica Tundama Hospital Regional de Duitama Saludcoop Reina María Empresa Tundama Otras RESTAURANTES La Bodega Marina El Titanic El Greco

KG/MES

%

1.000 142 142 150 140 142 142 142 1.500 270 260 266

El Gran Bochica

266

San Jorge

268

La Tasca

270

27

44

INSTITUCIONES DEL EJÉRCITO

1.100

Batallón José Miguel Silva Plazas

1.100

29

TOTAL

3.700

100%


De acuerdo con los resultados de la encuesta realizada en las pescaderías, se pudo establecer que instituciones del Estado como centros de salud y batallones del Ejército Nacional, incluyen en su menú el consumo de trucha; por lo tanto, se establece que en la ciudad de Duitama, centros de salud como las clínicas Boyacá, Tundama y el Hospital Regional, entre otras, solicitan trucha Arco Iris en un 29% y 27% correspondiente a 1 mil 500 y 1 mil 100 kg.; de otro lado, se establece que los restaurantes (6), cuya especialidad es la venta de trucha, solicitan el producto con mayor frecuencia en un 43% que corresponde a 1 mil 600 kilogramos/mes.

65 5


Cuadro 3.9 Características del producto VARIABLE Entera Deshuesada, sin cabeza y sin cola Deshuesada con cabeza y cola Fuente: CUCUNUBA, Zenaida, 2010.

% 10% 10% 80%

Según el cuadro la mayoría de las pescaderías preeren la trucha empacada al vacío deshuesada con cabeza y con cola, esta característica permite mejorar la presentación del producto y hacerlo más atractivo al consumidor facilitando el proceso de preparación, mientras que un 10% se vende deshuesada, sin cabeza y sin cola y otro 10% entera. Cuadro 3.10 Empaque de la trucha EMPAQUE

%

Empaque al vacío

30

Bandeja Vinipel

10

Bolsa plástica

60


Según el análisis de la información, los distribuidores de pescado concuerdan que la trucha empacada en bolsa plástica tiene mayor salida, sin embargo es importante estudiar el tipo de empaque, porque este es el menos recomendable. Plan de mercadeo. El esquema del plan de mercadeo permitirá la comercialización adecuada del producto trucha Arco Iris en la ciudad de Duitama, de acuerdo a la losofía empresarial del marketing que consiste en alcanzar no solamente los objetivos de la organización, sino además permite alcanzar la satisfacción a largo plazo del consumidor. Dentro de este plan de mercadeo se realizarán actividades de carácter integral con el n de ampliar la participación en el mercado local, mejorando la calidad y presentación del producto, ampliando la capacidad de venta, contribuyendo así con el desarrollo sostenible de la piscícola y el mejoramiento de la calidad de vida del propietario.

6 66


1. Tipo de demanda. Se determinó que en la ciudad de Duitama se tiene una demanda insatisfecha con un décit de 35 mil 300 kilogramos/anuales. 9 Demanda insatisfecha 9 Cubrimiento del 28% del mercado local 9 Venta semanal de 192 kilogramos 9 Mercado objetivo, pescaderías de Duitama. Características del producto Producto. Trucha Arco Iris, deshuesada con cabeza y con cola, empacada en bolsa plástica sellada. Características morfológicas. El color de su tegumento es verde-azulado oscuro en el dorso con tinte más claro en los ancos, que poseen reejos de aspecto cobrizo y el vientre blanco. A lo largo de los ancos muestra una franja iridiscente, que especialmente en el período de verano reeja la luz con irisaciones de color, por esto su nombre. Cultivo. Es la especie más fácil e interesante de cultivar, porque es la menos difícil de alimentar y la menos exigente en cuanto a la temperatura y calidad de agua. Además, está extendida en los cultivos de agua fría en el mundo, donde se ha convertido en el principal salmónido para la producción de pescado de consumo. Peso. La trucha Arco Iris que se ofrecerá al mercado local será de 500 gramos de peso. Empaque. Trucha empacada en bolsa plástica sellada, donde se empacarán semanalmente 192 kilogramos. Comercialización. Este proceso consiste en distribuir el producto en los diferentes puntos de venta y en la misma planta. Canales de Comercialización. Productor, almacenes, restaurantes, entidades y por último el consumidor nal. •

Estrategias. A continuación se describen las estrategias a desarrollar: 67 7


Precio. El precio se establece de acuerdo al comportamiento histórico del producto determinado por la oferta y demanda que es de $5.000 la libra. Posicionamiento. Para posicionar la trucha Arco Iris producida en la Piscícola Mayajuro, se tendrá en cuenta la calidad del producto, la presentación, el empaque y la publicidad de la piscícola. Figura 3.4 Etiqueta, logotipo de la empresa, Truchas y Truchitas E.U.


9 Publicidad radial de la Piscícola Mayajuro, donde se menciona la ubicación, teléfonos y el producto que se ofrece 9 Pendón colgado en la entrada de la piscícola, con el logotipo de la empresa 9 Empaque, bolsa sellada, trucha deshuesada corte mariposa 9 Etiqueta promocionando el producto.

Figura 3.5 Trucha empacada en bolsa plástica


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Figura 3.6 Trucha empacada al vacío


Ventas. El administrador es el encargado de ofrecer el producto y de atender las diferentes solicitudes del mismo, garantizando la puntualidad y excelente presentación en la entrega de los pedidos, en primera instancia a las pescaderías y al comercio en general. Plaza. El producto se vende directamente a los distribuidores de pescado y/o otros consumidores. La distribución se hará de manera semanal de acuerdo a los pedidos solicitados. 3.4 Estudio técnico En la formulación de proyectos agropecuarios el estudio técnico responde a contestar las siguientes preguntas: ¿cómo producir lo que el mercado demanda?, ¿cuál debe ser la combinación de los factores productivos?, ¿dónde producir?, ¿qué materias primas e insumos se requieren?, ¿qué equipos e instalaciones físicas se necesitan?, ¿cuánto y cuándo producir?, ¿en qué tamaño?, ¿con cuál tecnología? y ¿Qué mano de obra se necesita? El estudio técnico debe de ser congruente con los objetivos del proyecto, la inversión y con los niveles de profundidad del estudio en su conjunto. Este puede desarrollarse en los niveles de idea, prefactibilidad, factibilidad y proyecto denitivo. Para llevar a cabo el desarrollo de este estudio se debe conocer todo el sistema de producción agropecuaria con las características diferenciales 69 9


para cada actividad (agrícola o ganadera), para cada lugar, así como aspectos internos y externos que inuyen en la propuesta técnica, esto se logra con información actualizada, con la realización de visitas a empresas, a cultivos similares, en las charlas con expertos en el tema, con la revisión bibliográca, con la observación de vídeos y en n, con la habilidad del formulador del proyecto para poder conseguir la información que necesita. Dentro del estudio técnico se debe considerar: • La denición del área de estudio con datos que se recolectan en la jurisdicción o localización, en planeación municipal o en una entidad del sector. • Características agroecológicas: régimen de lluvias, tipos de suelo, condiciones climáticas, disponibilidad de agua, características ambientales, altura s.n.m., temperaturas promedio e incidencia de heladas. • Sistemas de producción: especicar en forma clara cuáles sistemas intervienen; agrícola (cultivos transitorios, semipermanentes o permanentes), pecuaria (ganadería, especies menores). • Incidencia de indicadores: datos de productividad, cantidades, disponibilidad, áreas, número de cabezas de ganado, hectáreas producidas (la formación que se requiere tanto de la especie como de la raza). • Características productivas de las tierras y antecedentes del lote. (historial del sitio). • Condiciones de mercado para obtener la distribución y frecuencias de la producción (se elabora el programa de producción para satisfacer los requerimientos del mercado). • La infraestructura, caminos, servicios, fuentes de agua, calidad y cantidad de agua. • La cadena productiva, los agentes, actores y desarrollo del sector. • Transporte y las especicaciones; así como distancias a centros de mercado y al sitio donde se encuentran los proveedores de insumos. Cuando se aclaran los puntos anteriores y con los resultados del estudio de mercado se pasa a elaborar el estudio técnico del proyecto en donde se incluyen los siguientes aspectos:

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3.4.1 Descripción del producto El estudio inicia con la descripción del producto, el cual se realiza en una cha técnica que da a conocer el nombre, la variedad o la raza, la especie y las características físicas y organolépticas, el peso, el estado de madurez o de desarrollo y las formas de presentación. 3.4.2 Localización Para localizar mejor el proyecto o evaluar la localización ya predeterminada, se puede abordar bajo dos dimensiones ó niveles, la macro y la microlocalización. La macrolocalización o macrozona: es el análisis orientado a determinar la región o zona en donde se ubicará el proyecto dentro de una gama de alternativas que pueden darse en un contexto internacional, nacional, regional, local o de barrio; en sí, la macrolocalización permite denir el sitio geográco en donde se estima conveniente ubicar el proyecto (Méndez, 2004). Los factores que inciden con más frecuencia en la macrolocalización del proyecto son el mercado de consumo y las fuentes de materias primas; de manera secundaria están las condiciones agroecológicas de la zona, la disponibilidad de mano de obra, la infraestructura física y de servicios (suministro de agua, facilidades para la disposición y eliminación de desechos, disponibilidad de energía eléctrica, combustible y servicios públicos diversos, entre otros). Un factor a considerar también es el marco jurídico, económico e institucional del país, de la región o la localidad. La microlocalización: es el análisis orientado a decidir en forma puntual el sitio exacto de ubicación del proyecto en una macrolocalización o zona predeterminada, Méndez (2004), presenta en el documento Formulación y Evaluación de Proyectos un esquema sobre los factores y subfactores de localización. Este aspecto es igualmente importante, porque si el proyecto queda mal localizado, ¿cuáles serán los resultados? Aquí se presenta una herramienta práctica y sencilla de manejar, el método cualitativo por puntos

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que consta de una matriz en donde se relacionan las variables a tener en cuenta para el proyecto y por otro lado, los sitios seleccionados. En el formato se encuentra la columna de ponderación y se reere al peso en porcentaje que se le da a cada variable, este se asigna analizando las características de cada proyecto y la importancia de cada variable; luego se encuentra una columna que se reere a la calicación, en este formato la escala de valores va de 1 a 5; allí se escribe el valor que el equipo del proyecto le asigna a cada variable en cada sitio, la herramienta realiza las operaciones en Excel y se observan los resultados, allí se seleccionará el sitio que tenga la puntuación más alta, Rodríguez (2007). (ver Cuadro 3.11). Cuadro 3.11 Matriz de localización del proyecto

TOTALES

Ponderación

Localización C Calicación

Ponderación

Localización B Calicación

PESO

calicación

FACTORES DE LOCALIZACIÓN

Ponderación

Localización A

10,0%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

10%

0,00

0,00

0,00

Diseñado y elaborado: Boris José Rodríguez González. Administración de Empresas Agropecuarias, UPTC. [email protected]

En los proyectos agropecuarios especialmente en los de producción de bienes, las variables claves son los factores agroclimáticos, la disponibilidad de agua, las de ubicación de los centros de mercado, la disponibilidad y cualicación de mano de obra; sin embargo, se requiere que el

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formulador del proyecto indique aquí, la importancia a la variable clima debido a que las especies agrícolas se adaptan a unos rangos especícos para que lograr un mejor rendimiento al menor costo; lo mismo sucede para lograr el desarrollo de las especies pecuarias.

3.4.3 Tamaño del proyecto El objetivo de este punto consiste en determinar el tamaño o dimensionamiento que debe tener el proyecto, así como la capacidad de la maquinaria y equipos requeridos por el proceso; para el proyecto agropecuario se representa en el número de unidades por ciclo de producción. Puede plantearse por indicadores indirectos, como el monto de inversión, el monto de ocupación efectiva de mano de obra o la generación de ventas o rendimientos, por el total de unidades, por número de hectáreas, por cabezas de ganado, por la unidad de gran ganado o por la ganancia de peso/día. También está denido por su capacidad física o real de producción de bienes o servicios, durante un período de operación normal; el tamaño del proyecto está relacionado directamente con la identicación de la demanda, con las respuestas que han dado los anteriores estudios a qué producir, cuánto producir y con qué frecuencia; es así, como se debe jar la atención al producir bienes agropecuarios para un mercado que demanda constantemente un producto perecedero con diferentes características y para todo el año. Se hace la salvedad de tener en cuenta el ciclo vegetativo de cada especie: en donde se encuentran los cultivos transitorios o de ciclo corto como hortalizas (repollo, cebolla, tomate, brócoli, zanahoria y colior); cultivos semestrales como papa, arveja, frijol, trigo y cebada; cultivos semipermanentes, los que tienen un ciclo de vida superior a un año y menos de 5 años, como maracuyá, fresa, tomate de árbol y uchuva; y los cultivos permanentes o de un ciclo largo como café, cacao, banano, caducifolios, rosas, caucho y forestales. En el caso de los sistemas de producción pecuaria se presentan características similares: las explotaciones de ciclo corto como el pollo de engorde y la ceba de lechones; explotaciones de ciclo medio, por ejemplo gallinas ponedoras y cerdas de cría; y las explotaciones de ciclo largo, como la ganadería de leche y el mejoramiento de razas. 73 3


Al contrastar el área necesaria para lograr la cantidad demandada en las frecuencias dadas, el inversionista debe tener pendiente que no se produce para una sola vez y no se puede esperar a recolectar la producción para volver a hacerlo; es así, como se hace la programación de siembras por ejemplo, cada quince días, cada mes, de acuerdo al producto. Para la explotación pecuaria se ciclan las hembras para lograr las producciones cuando se establezca la demanda.

3.4.4 Ingeniería del proyecto Compuesta por los siguientes ítems: Tecnología. Según Roura (1999), la tecnología es un factor crítico en los proyectos de desarrollo rural por varias razones. En primer lugar, porque en general constituye la esencia del proyecto a realizar, la introducción en zonas rurales de una nueva tecnología más moderna es el medio para obtener el objetivo de aumentar la producción y la productividad de algún factor. En segundo lugar, porque parte de la evaluación consiste justamente en establecer qué tipo de tecnología es la adecuada, no sólo en términos técnicos sino también económicos y sociales. En tercer lugar, porque los costos y benecios sociales y privados de una determinada tecnología no necesariamente coinciden, por lo que la evaluación del proyecto debe hacerse no sólo desde la óptica de los beneciarios sino también desde la sociedad en su conjunto y viceversa. En cuarto lugar, porque la incorporación de nueva tecnología genera impactos redistributivos, ambientales y sociales que deben identicarse y evaluarse. Finalmente, porque al ser normalmente una tecnología “moderna” la que se introduce, la capacidad de absorción de la misma por parte de los beneciarios (en general campesinos “tradicionales”, cuando no de etnias no occidentales), no puede darse por supuesta; de modo que una falsa apreciación de la misma puede hacer fracasar al proyecto. Asi mismo, el autor mencionado, arma que para La selección de la tecnología: se hace desde dos puntos de vista; la decisión técnica y la decisión económica. La secuencia de decisiones. La primera cuestión que se plantea es cómo seleccionar el tipo de tecnología a utilizar y qué criterios aplicar para ello.

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El proceso de selección de tecnología para un proyecto de desarrollo rural -y en general para cualquier proyecto- consta de dos pasos: la selección de la tecnología más eciente desde el punto de vista físico (técnico) y la selección de la tecnología económicamente más eciente. Selección de la tecnología más eciente desde el punto de vista físico. En este paso se eligen, dentro del universo de tecnologías disponibles, aquellas que son ecientes desde el punto de vista físico o técnico (esto es, desde la disciplina especíca a la cual se relaciona la tecnología), descartando las que no lo son. Es decir, se seleccionan aquellas que utilizan menos cantidad que otras de los mismos recursos para obtener el mismo nivel de producto, o que con igual cantidad de recurso obtienen más producto nal. Selección de la alternativa más eciente desde el punto de vista económico. La decisión técnica es sólo el primer paso. Entre las alternativas tecnológicas preseleccionadas como ecientes desde el punto de vista físico se elige la alternativa económicamente más eciente para su aplicación en el proyecto. La eciencia económica de una alternativa tecnológica no es necesariamente similar a la eciencia técnica, debido a que en la denición de la primera entra en consideración la escasez relativa de los factores de producción. En otras palabras, la eciencia económica se logra cuando se obtiene el máximo valor (monetario) de producto por un valor (monetario) dado de recursos (o se minimiza el costo -monetario- de los recursos necesarios para obtener un nivel -monetario- dado de producto), mientras que la eciencia técnica se alcanza cuando se consigue la máxima producción física para una dotación dada de recursos (o se minimiza el uso de recursos para un nivel dado de producción). En el cálculo de la eciencia económica se introducen los precios de los factores. Según sea la escasez relativa de cada factor y la estructura de precios y salarios de la economía, puede haber diferencias entre el ahorro de recurso físico y el valor de ese ahorro. El tipo de tecnología utilizada, más simple o más compleja, en un proyecto de desarrollo rural depende de las siguientes variables:

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a. El costo de los factores e insumos involucrados en cada alternativa tecnológica: salario, costo de capital, precio de la tierra, costo de los insumos. b. El precio del bien nal. c. El rendimiento técnico de cada alternativa. Si el aumento en el rendimiento que genera una opción tecnológicamente más avanzada no compensa los mayores costos de su adquisición y operación, entonces será económicamente más conveniente optar por la alternativa técnicamente menos avanzada. El concepto de tecnología apropiada. El razonamiento anterior lleva al concepto de tecnología apropiada. La idea de tecnología apropiada intenta llamar la atención sobre la valorización de los factores locales en el proceso de selección de la tecnología: no siempre la “mejor” tecnología es la tecnología más apropiada a las condiciones microeconómicas del proyecto. Continúa Roura con el análisis del componente de tecnología en donde dene a una tecnología como apropiada cuando es eciente en términos económicos y adicionalmente se adapta perfectamente a las condiciones locales. La tecnología apropiada es aquella que genera la mayor eciencia económica desde el punto de vista de la sociedad. La selección de esa tecnología, como se ha visto, depende de que los mercados entreguen los precios “correctos”, es decir, aquellos que reejen el valor social del recurso o bien de que se trate. Continuando con las armaciones de Roura (1999)... Pero ello no es suciente. La adaptación de una tecnología a las condiciones locales no es algo que pueda darse por sentado. En general, la tecnología se incorpora al proyecto de desarrollo como una “caja negra”, sin tener en cuenta las condiciones productivas, socioeconómicas y culturales locales. Cuando se adopta un paquete tecnológico determinado en base a su desempeño en otros países o regiones se omite la consideración de las variables especícas del ambiente donde actuará el proyecto, y de los efectos que produce la tecnología sobre el entorno local. Por el contrario, la adopción de una tecnología apropiada lleva implícito que la selección

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debe considerar no sólo los aspectos productivos sino también ambientales en el sentido amplio de la palabra. ¿Qué signica adaptar una tecnología a las condiciones locales? Si se dene a la tecnología como “la manera de hacer las cosas”, entonces se debe hallar la manera que mejor se adapte a las condiciones locales. Por ejemplo, en las aldeas arroceras javanesas cada agricultor realiza su actividad siguiendo prácticas tecnológicas asentadas, con un calendario de labores pautado por la CEPAL - SERIE Manuales N° 2 Costumbre y la adaptación a la ecología del lugar. Casi no debe tomar decisiones importantes (v.g., no decide qué, cómo y cuándo plantar y cosechar). Las decisiones no son tomadas por los agricultores individuales sino por el jefe (asesorado por los ancianos) y por el resto de la aldea, quienes llegan a un consenso negociado. En ese contexto, introducir una nueva variedad de arroz, que exija una rotación distinta de los predios, o incorporar un manejo más diferente del agua, no puede hacerse focalizándose en el agricultor individual, sino en la aldea en su conjunto y aplicando las prácticas no a cada predio sino a todos los predios de la aldea como si esta fuera una única explotación. Es importante retomar otros conceptos que apoyan la decisión de que tipo de tecnología se debe implementar; entre los cuales se tienen: La dotación de mano de obra como limitante tecnológico. Durante el proceso de selección de tecnología, el nivel de capacitación de la mano de obra es un factor que no puede subestimarse. Si se desconoce la capacidad de adaptación de la población a la nueva tecnología, debido al bajo nivel educativo o a los efectos de la pobreza estructural, pueden producirse limitaciones o rezagos en el cumplimiento de los planes de adaptación y expansión de los cultivos. Estos factores denen un pre-requisito para la etapa de selección de tecnología: la elaboración de un diagnóstico sobre las características de la población que incluya sus condiciones socioeconómicas y culturales. Este estudio permitirá, por una parte identicar los limitantes, más evidentes, relacionados con la población y por otra parte, ayudará a identicar aquellas prácticas locales que puedan ser utilizadas en la etapa posterior del proyecto. 77 7


Una tarea de esta naturaleza debería ser realizada por un equipo multidisciplinario donde además, de los profesionales especializados en tecnología agrícola participen sociólogos y antropólogos, entre otros. Como resultado de este conjunto de estudios se obtendrá un set de tecnologías de producción alternativas entre sí, que serán viables desde el punto de vista técnico y social. A partir de este punto, debería incorporarse la información económica para poder iniciar la evaluación económica del proyecto, volviendo así al nudo de la tarea: la selección de la tecnología más eciente desde el punto de vista económico. En resumen, Roura (1999), arma que la selección de la tecnología más apropiada para el proyecto no es el resultado de un análisis puramente técnico sino de la conjunción de un estudio de factibilidad técnico, de un diagnóstico sociocultural y de un estudio de selección económico. 3.4.5 El proceso de producción

Consiste en describir claramente el proceso para la obtención de un producto, generalmente se elabora un ujograma de proceso y luego se explica cada paso (ver Figura 3.7).

7 78


Figura 3.7 Flujograma del ciclo productivo de los frutales caducifolios en Boyacá

Instalación del cultivo

Planificación de la agroempresa

Alistamiento del material vegetativo

Análisis de suelos

Trazado y ahoyado

Plantación

Defoliación

Labores culturales

Estados fenológicos/ Ciclo vegetativo

BPA Reposo

Riego Nutrición Control fitosanitario

Hinchamiento de yemas

Podas Aplicación

Floración

compensador frío

Desarrollo del fruto

Cosecha

Postcosecha

Comercialización

Consumidor

79 9


El éxito de la persona que formula el proyecto con la participación activa de un grupo de personas; radica en solicitar para este estudio el apoyo o la asesoría de expertos en el tema y preferiblemente que conozcan la región y los inconvenientes, los componentes del sistema y las instituciones de apoyo para obtener productos agrícolas o pecuarios constantes con las características propias de la actividad agroganadera. Al elaborar los ujogramas de proceso se deben tener presentes las características especícas del sector. Sin embargo, tiene también características diferenciales que justican un tratamiento especíco. a. Producción de seres vivos: a diferencia de otras actividades los productos de la actividad agropecuaria son seres vivos, ya sean plantas o animales. Tratar con seres vivos imprime al ciclo productivo algunas características especiales; en particular, el hecho que debe aceptar el ciclo de desarrollo de esos seres, con poco margen para su modicación: una vaca tiene un período de gestación de nueve meses que no puede ser modicado; el trigo tarda seis meses en crecer y no hay posibilidad de acelerar signicativamente su desarrollo. Si bien es cierto que determinados procesos se pueden modicar por la mano del hombre (mejora genética de los animales o las plantas, variedades más resistentes a las enfermedades, técnicas de engorde de ganado que hacen ganar peso en menos tiempo, cultivos o animales secuenciales), la naturaleza coloca límites que difícilmente puedan modicarse de manera radical. b. Estacionalidad: las plantas y animales que son objeto de la actividad agropecuaria tienen un ciclo de vida al que la actividad debe adaptarse. Eso provoca que la producción no se realice de manera homogénea a lo largo del año, sino que haya un período de cultivo/cría y un período de cosecha. La estacionalidad inuye todas las etapas de la actividad agropecuaria, desde la producción hasta la venta, y aún fuera de la misma imprime características especiales a los temas vinculados (por ejemplo, el nanciamiento). En el caso de cultivos “industrializados” esta dependencia se elimina; sin embargo, cuanto menos sosticado sea el manejo de la actividad, mayor será la inuencia de la estacionalidad. 8 80


c. Dependencia de variables no controlables por el productor: la actividad agrícola está sujeta a numerosas variables, no todas las cuales pueden ser controladas por el productor. Así, el clima, la disponibilidad de agua, las plagas y enfermedades y los desastres naturales, entre otras, son variables que tienen incidencia directa en la viabilidad y rentabilidad de la actividad agropecuaria, pero cuyo control por parte del productor puede ser costoso, aleatorio o difícil. Nuevamente, la tecnología y el manejo más sosticado de los campos permite reducir esta dependencia. Sin embargo, ni la reducción es completa (la falta de agua se puede sustituir con riego articial, pero sólo si hay acuíferos adecuados), ni es posible en todas las variables (un proceso erosivo avanzado es difícil de detener), ni es siempre económicamente conveniente (se podría aplicar calefacción a hectáreas completas en una zona con heladas, pero podría no resultar rentable en actividades extensivas). d. Dependencia de la localización: en muchas actividades la localización es una variable importante, pero en la actividad agropecuaria es crítica: el tipo de bien a producir depende del lugar donde se encuentre el establecimiento. No puede cultivarse trigo en el bosque lluvioso, ni criarse ganado vacuno en la alta montaña. Valen aquí similares reexiones a las hechas respecto a las variables no controlables por el productor: la restricción de las condiciones locales apropiadas puede exibilizarse pero nunca eliminarse por completo. e. Perecibilidad: muchos de los insumos y de los productos de esta actividad tienen una vida útil relativamente corta. Esto signica que los aspectos de conservación y extensión de esa vida útil (cadena de frío, conservantes químicos, almacenamiento adecuado, cuidado de los animales y de sus productos una vez obtenidos, entre otros) y, alternativamente, de transporte y distribución al mercado son críticos. También aquí el impacto de esta característica puede minimizarse, pero no sin costos. Estas características permiten armar que la actividad rural es básicamente una actividad de riesgo: el resultado de la misma (los bienes que produce) es variable en función de elementos que el productor 81 1


no controla o que controla sólo en parte. Esto genera una justicación básica a los proyectos de desarrollo rural, tanto los emprendidos por el Estado como los realizados por productores privados: disminuir el riesgo de la actividad. Genera también una exigencia metodológica: introducir en el análisis del proyecto el componente de riesgo. Para la formulación del proyecto en este paso se elabora el ujograma de procesos para el primer ciclo de producción en donde en forma detallada se describen las etapas o estados fenológicos del cultivo, la duración en días de cada etapa y al llegar al estado de la cosecha se debe aclarar el tiempo y el porcentaje del producto que se va recolectando, porque las especies de hortalizas de clima frío (brócoli, colior, lechuga y espinaca) no tienen una madurez completa en 1, 2, ó 5 días. Dadas las condiciones climáticas la cosecha puede durar hasta 15 días, en donde inicia con bajos porcentajes, llega a un punto alto y luego desciende la cantidad; a diferencia de la cosecha de un cereal que requiera tecnología alta y del cual se cosechan grandes cantidades en un espacio de tiempo corto. Cuando ya se ha elaborado el ujograma de proceso, para la primera siembra o el primer lote se pretende atender los requerimientos del mercado, entonces se programan las demás siembras o lotes respetando el mismo ujograma de proceso, si se maneja la misma variedad en iguales condiciones y con las mismas expectativas este se va corriendo, de tal manera que en Excel se va reejando un cuadro con programaciones superpuestas que luego facilitan hacer los cálculos de los requerimientos de insumos, equipos y mano de obra. Los procesos en las explotaciones agrícolas van desde la planicación del sistema de producción continúan con la siembra, siguen con las labores culturales que le correspondan a cada cultivo o de acuerdo con los estados fonológicos y sigue la cosecha o recolección hasta la venta del producto, como se demuestra en el siguiente plan de manejo (ver Cuadro 3.12).

8 82


Cuadro 3.12 Plan de manejo: especie durazno, variedad Robidoux Tiempo/ Entradas Días 30 Implementos, 1. Cosecha mano de obra, capital 90 - Equipos: aspersora, canecas, insumos (oxicloruro de cobre + sulfato de zinc), mano de obra: 1 obrero */día/400 árboles 30 - Serruchos - Podaderas - Brochas - Escalera - Insumos - Bolsas - Mano de obra - Capital 3. Reposo

2. Defoliación

Etapa

- Fumigadora - Insumos - Balanza - Canecas - Agua - Baldes - Mano de obra - Capital

35

- Insumos - Fumigadora - Mano de obra

4. Hinchamiento de yemas

30

5. Floración

Operaciones

Salidas Producto

- Alistamiento de mano de obra y equipos - Asperjar

Árbol /100% sin hojas, ores ni frutos

- Alistamiento de equipos, insumos y mano de obra - Podar / cortar - Mezclar productos - Cicatrizar - Recolectar y quemar material podado - Asistencia técnica

Árboles podados de acuerdo con los requerimientos tecnológicos

- Observación de variables climatológicas - Aplicación para control tosanitario - Fumigación - Aplicación de Durmex - Alistamiento de polinización - Asistencia técnica - Observación del clima - Fumigación - Asistencia técnica

Árboles aspersados libres de pudrición de ores

Cuajamiento de fruto

83 3


- Insumos - Calibrador - Mano de obra

30

Canastillas, baldes, cosechadoras, escaleras, podadoras, presionómetro, mano de obra y balanzas

30

- Empaques, embalaje - Mano de obra - Balanzas

30

- Servicio telefónico - Transporte - Papelería

6. Desarrollo del fruto

150

9. Comercialización

8. Poscosecha

7. Cosecha

- Fumigar - Calibrar fruto - Observar clima - Ralear - Realizar aclareo - Podar en verde - Agobio de chupones - Determinación de índices de madurez - Alistamiento de equipos mano de obra - Recolección del fruto en nca - Descargue de producto - Asistencia técnica - Instalación infraestructura postcosecha - Selección - Clasicación - Empaque - Almacenamiento temporal - Contacta compradores - Envía producto - Entrega del producto en nca - Negociación - Recepción dinero

Frutos con tamaño y sanidad adecuada a la variedad

Frutos apilados en la nca

Frutos seleccionados clasicados y empacados

Recibir el valor por la venta de la fruta

Para cada labor es importante prever los insumos, mano de obra y maquinaria necesaria, denir el tiempo en el que se debe realizar y hacer consulta sobre dosis o cantidades; generalmente, se elaboran el plan de fertilización, plan de control tosanitario y plan de recolección.

8 84


Para las especies pecuarias se denen los estados de desarrollo dependiendo de la raza y las condiciones climáticas y se manejan las producciones con un criterio técnico claro, ejemplo por lotes. En el sector agropecuario para el proceso de producción es importante considerar el riego porque es un factor determinante para la producción agrícola, en el proyecto se plantea todo el sistema de riego desde la fuente de agua, el tipo de sistema, las cantidades y las frecuencias que se deben suministrar; también se hace una distribución del lote. En el estudio técnico del proyecto agropecuario se elabora un planograma o una representación gráca de la división de los lotes, la ubicación de los sistemas, la ubicación de las bodegas, las construcciones y la representación de las vías de acceso. Además de lo contemplado anteriormente, se elaboran los cuadros de requerimientos, dado que es un sistema económico complejo y no se deben olvidar los requerimientos de servicios: energía, agua potable, teléfono, internet y transporte; así como la forma en que se van a tratar los residuos. Luego de tener claros los pasos que se detallan en el estudio técnico; se realizan estos cuadros de servicios que están relacionados en la formulación del proyecto; se realizan los cuadros de requerimiento de materia prima e insumos, mano de obra, máquinas, equipos, materiales, requerimientos de servicios del área administrativa con equipo, personal, herramientas, infraestructura, requerimientos de semovientes y plántulas. Para consolidar la información y establecer los tiempos se elabora el cronograma de actividades. Es un paso clave en la formulación del proyecto y aquí se describe cada una de las actividades desde el inicio hasta el n del proyecto. En el sector agropecuario este cronograma se sigue de acuerdo al cronograma de la evolución de los sistemas relacionando las actividades en cada lote. Aunque las actividades y las labores se repiten, se deben colocar en el cronograma con claridad porque este esquema permite tener una planeación adecuada para ejecutarla en los tiempos programados. No se puede olvidar que en el aspecto técnico a pesar de que quede muy bien formulado, estas explotaciones están sujetas a las variables externas como son los factores climáticos y, es importante tratar de aproximarse a una realidad con un mínimo riesgo previendo las épocas de lluvia o de sequía. 85 5


Así como se programó la época de siembra o de inicio de la producción, el estudio técnico requiere de una planeación clara para la cosecha o para el sacricio y la venta del producto. Al nalizar el proceso técnico es clave agregar valor a la producción en diferentes formas; lugar, presentación, desplazamiento de la oferta (con paquetes tecnológicos adaptados a la zona), incrementos de la vida útil del producto y sistemas de comercialización mejorados. Para concluir este capítulo, se representa el contenido en un diagrama explicativo y detallado sobre los aspectos clave en el estudio técnico en los proyectos agropecuarios, sin olvidar que el objetivo de este punto es denir las características, requerimientos, cantidades, tecnología y procesos necesarios para llevar a cabo la producción de un bien o un servicio (ver Figura 3.8). Figura 3.8 Diagrama del estudio técnico Estudio técnico

Descripción del

Localización

producto: ficha

Macrolocalización

técnica

Microlocalizaciín

Tamaño

Proceso de producción

Tecnología Descripción proceso de producción (Flujograma de proceso) Planes de producción Plan de manejo Plan de fertilización Programación de cosecha Maquinaria y equipo (cuadro) Infraestructura fisica (planograma) Requerimientos materia prima (cuadro) Requerimientos mano de obra (cuadro) Requerimientos herramientas Requerimientos plántulas y semovientes (cuadro) Servicios (cuadro)

8 86


3.5 Caso práctico 5. Estudio técnico

A continuación se describe el proceso productivo del cultivo de trucha, las condiciones ambientales, los requerimientos nutricionales y el manejo en general de la planta, así como el mantenimiento del área y labores de sacricio y empaque. Análisis de la trucha Arco Iris. Con nombres comunes como Plateadas, (ejemplares casi sin manchas, generalmente en lagos); Cabeza de Acero (variedad marina migratoria); Steelhead Trout (migratoria) y Rainbow Trout; entre otros. Tiene el dorso azulado, ancos plateados con una inconfundible faja rojiza e iridiscente a lo largo, cuerpo y aletas con manchas negras, mandíbulas y vientre color crema. A continuación se resume en la siguiente cha técnica, las características y propiedades de la trucha Arco Iris. Cuadro 3.13 Ficha técnica de la trucha Arco Iris Nombre común Nombre cientíco Origen Peso Peso promedio reproductoras Clase Sub orden Familia Género Variedad Número de huevos Tamaño de los huevos Madurez sexual Hábitos Fuente. INCODER.

Trucha Arco Iris Oncorhychus Mykiss Río Sacramento en Norteamérica 480 – 500 grs. peso comercial 1 kilogramo Salmoniforme Salmonoide Salmoniae Salmo Kamlops 1.500 a 5.000 huevos después del primer desove Entre 3.5 y 5 mm c/u 3 años de vida Diurnos y poca actividad en la oscuridad

87 7


Figura 3.9 Coloración característica de la trucha Arco Iris

Fuente: PG. Camila, La Trucha, ciclo de vida y tipos Argentina, 2005. http:/www.msdb.com. ar/vida.htm

Análisis de la piscícola. De acuerdo al diagnóstico de la piscicultura se puede determinar que la producción de trucha en la Piscícola Mayajuro se realiza bajo parámetros semi-artesanales, porque no cuenta con un proceso productivo totalmente eciente. En la actualidad solamente se produce 1 mil 500 kilogramos al año. 9 Capacidad de la planta. La capacidad total de la planta es de 10.000 kilogramos de trucha anuales, teniendo en cuenta que se deben construir 8 estanques los cuales se utilizarán en la última etapa de engorde, aprovechando el caudal de los lagos articiales que es de 120 lts/seg. (Plano, estanques y planta de sacricio: planta de cubiertas, red sanitaria, distribución eléctrica y red hidráulica). Parámetros técnicos. La piscicultura en Mayajuro cuenta con una infraestructura ya instalada, sin embargo se debe adecuar para suplir el mercado local construyendo 8 estanques para una producción de 10 mil kilogramos de trucha, de acuerdo al análisis previo de cantidad y calidad del agua y otras características físico-químicas analizadas en el diagnóstico. Requerimientos para el cultivo de trucha. Para que el proyecto empresarial sea exitoso se requiere del cumplimiento de los siguientes factores ambientales, los cuales fueron comparados con los datos analizados en el diagnóstico y están dentro de los rangos medioambientales establecidos para la producción de trucha. 8 88


9 Condiciones del agua. Para la cría de trucha, se puede utilizar agua de manantial, de río, lago, de represa o pozo. Lo más recomendable es utilizar agua de río porque está bien oxigenada y presenta oscilación en la temperatura y caudal. 9 Temperatura del agua. Es fundamental para el engorde de la trucha, cuando el ambiente es demasiado frío los peces no pueden compensar esta situación con un aumento en la producción del calor interno, disminuyendo todas las reservas metabólicas y cesando incluso su alimentación. 9 Oxígeno disuelto. El agua debe ser rica en oxígeno, la trucha necesita entre 8 y 9 gramos de oxígeno por litro de agua para satisfacer sus necesidades. El nivel óptimo está sobre las 7 partes por millón, ppm (1 ppm es equivalente a 1 miligramo por litro), en condiciones cercanas a la saturación de oxígeno disuelto. El agua fría mantiene más oxígeno que el agua cálida, de tal manera que la cantidad de oxígeno mantenido por el agua es directamente dependiente de la temperatura y la presión atmosférica de la misma. 9 Acidez del agua. El pH indica la acidez o alcalinidad del agua y se mide en una escala de 1 a 14, el pH del agua se considera neutro, los valores inferiores indican aguas ácidas y los valores superiores aguas alcalinas. Para el cultivo de trucha el valor del pH es adecuado cuando está comprendido entre 6 y 9, para estas aguas ácidas es necesario realizar un encalado que aumentará las reservas alcalinas y estabilizará el pH. Si el agua contiene sales de cobre, sulfuros o amoniaco no son aconsejables. 9 Pureza del agua. El gua debe ser pura, clara, libre de gérmenes patógenos, incolora, inodora, con una temperatura lo más constante posible, sin ningún producto contaminante, sucientemente oxigenada y abundante. 9 Caudal del agua. Se debe disponer de un caudal mínimo, ajustado a la producción, cantidad de truchas (densidad/m.) y tamaño de los estanques. El volumen de agua que alimenta los estanques debe ser constante. En la Piscícola Mayajuro el caudal de agua es de 160 litros por segundo.

89 9


Determinación del tamaño del proyecto. Teniendo en cuenta los factores antes descritos, podemos concluir que el factor más limitante es la capacidad tecnológica del productor; sin embargo, se construirán 8 estanques para la producción de 25.000 alevinos al año, representando 10.000 kilogramos anuales de trucha, dividida en las 52 semanas que representa 192 kilogramos por semana, para poder comercializar continuamente. Macrolocalización. El proyecto pmpresarial de producción y comercialización de trucha Corte Mariposa, se ubicará en el departamento de Boyacá, municipio de Duitama. Microlocalización. La piscifactoría estará ubicada en la vereda La Quinta, en la Finca Mayajuro, a 40 minutos de la ciudad de Duitama, lugar que cuenta con las condiciones hídricas necesarias, vías de acceso y experiencia en la producción, parámetros técnicos y comerciales básicos para el desarrollo del proyecto. Proceso productivo. El ciclo productivo del cultivo de trucha es de doce meses (3 meses de alevinaje, 6 meses levante y 3 meses de engorde). Se considera un porcentaje de pérdidas por evisceración del 17% (registros: formato control de crecimiento por lotes, alevino, juvenil y comercial). 9 Alevinaje. Este proceso va desde los 2 hasta los 7centímetros de longitud de los peces, utilizando estanques rectangulares. La biomasa a mantener es de 7-8 kg/m3 máximo, según sea el tamaño de los alevinos (registros formato de control de mortalidad en alevinos por lotes). 9 Levante. Fase que comprende truchas de 9 centímetros, con un peso entre 50 y 80 gramos, en esta etapa los riesgos de mortalidad han disminuido considerablemente, su alimentación cambia con un concentrado de menor proporción de proteína. 9 Selección. Cuando las truchas han alcanzado 350 gramos, se seleccionarán los mejores ejemplares, y se trasladan al primer estanque de engorde donde alcanzarán un peso óptimo.

9 90


9 Engorde. Se inicia cuando los alevinos tienen 10 cm y naliza cuando alcanzan una talla comercial de 200-500 gr, en un tiempo 12 meses dependiendo de la calidad de la semilla, a temperatura, densidad de siembra y la alimentación. 9 Sacricio. Cuando la trucha alcanza el tamaño y peso ideal, se realiza el proceso de sacricio, el cual se realiza por desangrado, luego es llevada al área de lavado y eviscerado para el manejo de poscosecha. (ver Anexo C. Registros. Formato de control de sacricio). 9 Manejo de poscosecha de la trucha. En este proceso se realiza la preparación del producto para su posterior empaque y consiste en: - Desangrado: habrá que eliminar las agallas y dejar salir toda la sangre. - Eviscerado: se realiza un corte en el vientre, comenzando por la cola y terminando en la cabeza. No hay que olvidar que con esta tarea se eliminarán todos los órganos que no interesan, entre ellos el riñón. - Lavado: se lava la trucha con abundante agua para eliminar restos innecesarios de vísceras, sangre o escamas. El agua salada o marina es la mejor para llevar a cabo este proceso. - Deshuesado: extracción del hueso, se hace un corte lateral para la eliminación del hueso, Corte Mariposa. La temperatura de conservación es a punto de congelación. - Lavado: último lavado.

91 1


Figura 3.10 Flujograma del proceso productivo de la trucha COMPRA DE ALEVINOS

Transporte

ACLIMATACIÓN

DESINFECCIÓN

RECEPCIÓN

SIEMBRE ALEVINOS

1 PLAN DE ALIMENTACIÓN

1 día SELECCIÓN 2 día ETAPA DE LEVANTE


3 meses ETAPA DE ENGORDE


3 meses FIN DE LA ETAPA DE ENGORDE 6 meses SACRIFICIO

EMPACADO

DESHUESADO

LAVADO

Fuente: CUCUNUBA, Zenaida, 2010

9 92

ESVICERADO

LAVADO

DESANGRADO

Cuadro 3.14. Planicación de la Producción de Trucha según etapas de desarrollo. AÑO 1

AÑO

LOTE 12

ETAPA/MES Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde

1

2

3

4

5

6


7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

AÑO 3 7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12


LOTE 11

LOTE 10

LOTE 9

LOTE 8

LOTE 7

LOTE 6

LOTE 5

LOTE 4

LOTE 3

LOTE 2

LOTE 1

LOTE

CONSUMO TOTAL DE ALIMETO CONCENTRADO AÑO 2

93 3


Planes de producción Se manejan cuatro (4) períodos de siembra en los meses de enero, abril, julio y octubre, como se describe en el esquema anterior de tal forma que se obtiene una producción constante durante todo el año, obteniendo a partir del segundo año una producción de 10.000 kilogramos de trucha Arco Iris, distribuidas en 52 semanas, con una venta semanal de 192 kilogramos de trucha. Alimentación. Los alimentos proporcionados a las truchas deben ser de alta calidad nutritiva, esto con la nalidad de que satisfagan los requerimientos de los peces y gocen de una buena salud. Producción de alimento balanceado. La producción de alimento balanceado para peces está enfocada en la elaboración de dietas especícas para las diferentes especies piscícolas que cumplan con sus requerimientos nutricionales, dicha actividad es realizada por empresas como Italcol S.C.A, Solla S.A., Finca S.A., Raza, Nutrion, Contegral, Cipa, Agribrands Purina Colombia S.A., y Proceal S.A., entre otras; y representa apenas el 2,3% de la producción de alimento concentrado para animales (Martínez y Acevedo, 2004). Estas empresas se encuentran agremiadas en la Federación de Fabricantes para Animales, FEDERAL, y la Cámara de Alimentos Balanceados de la ANDI. Dieta. La trucha Arco Iris, es un pez carnívoro, su dieta básica consiste en el consumo de proteína, grasas, carbohidratos, sales minerales y vitaminas. En cultivo intensivo la trucha se alimenta de concentrado cuyos ingredientes son torta de soya, harina de pescado, harina de sangre, harina de carne, como carbohidratos, grasas, minerales como óxido de magnesio, óxido de zinc, hierro, sulfato de cobre y demás pigmentos carotenos para que la carne tenga el color asalmonado, cuyo color es apetecido en el mercado.

9 94

Cuadro 3.15 Planicación consumo de concentrado AÑO

AÑO 1 1 39

2 39

3 39

4

5

6

7

AÑO 2 8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

AÑO 3 7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

137 137 137 137 137 137 916 916 916

LOTE 2

39

39

39 137 137 137 137 137 137 916 916 916

LOTE 3

39

39

39 137 137 137 137 137 137 916 916 916

LOTE 4

39

39

39 137 137 137 137 137 137 916 916 916

LOTE 5

39

39

39 137 137 137 137 137 137 916 916 916

LOTE 6

39

39

39 137 137 137 137 137 137 916 916 916

LOTE 7

39

39

39 137 137 137 137 137 137 916 916 916

LOTE 8

39

39

39 137 137 137 137 137 137 916 916 916

LOTE 9

39

39

39 137 137 137 137 137 137 916 916 916

LOTE 10

39

39

39 137 137 137 137 137 137

LOTE 11

39

39

39 137 137 137

LOTE 12

39

39

39

39

39

39

176 176 176 313 313 313 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229 1.229

5.271


14.747

14.747


ETAPA/MES Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Inicio Levante Engorde Consumo Mes Kg. Consumo Año Kg. LOTE 1

LOTE

95 5

9 96

Cuadro 3.16 Consumo de concentrado para trucha - iniciación AÑO ETAPA/MES Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio

Consumo Mes Kg.

AÑO 1 1 2 3 38,9 38,9 38,9

4

5

6

7

AÑO 2 8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

AÑO 3 7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9 38,9

Consumo Año Kg.

467

467

467


Cuadro 3.17 Consumo de concentrado para trucha - levante AÑO LOTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

AÑO 1

ETAPA/MES Levante Levante Levante Levante Levante Levante Levante Levante Levante Levante Levante Levante

Consumo Mes Kg. Consumo Año Kg.

1

0

2

0

3

0

AÑO 2

AÑO 3

4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 137 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 274 2.056


3.290

3.290


LOTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Cuadro 3.18 Consumo de concentrado para trucha – engorde AÑO LOTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

AÑO 1

ETAPA/MES Engorde Engorde Engorde Engorde Engorde Engorde Engorde Engorde Engorde Engorde Engorde Engorde

Consumo Mes Kg. Consumo Año Kg.

1

2

3

4

5

6

AÑO 2

7

8

9

10 11 12 916 916 916

1

2

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AÑO 3 7

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0 2.748

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916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 916 10.990

10.990



97 7


Cuadro 3.19 Consumo de alimento / animal / etapa PESO ANIMAL grs. 590

I.C 1,2

ALIMENTO CONSUMIDO 600

INICIO LEVANTE ENGORDE 3% 22% 75% 28.32 155.76 523.92


Según la FAO1, la trucha Arco iris en Colombia, tiene un índice de conversión alimenticia del 1.2%, indicando que una trucha que haya alcanzado un peso de 600 grs ha consumido aproximadamente el 75% en su etapa de engorde, el 22% en su etapa de levante y el 3% en su etapa de alevinaje. Cuadro 3.20 Caracterización del consumo por etapa N° PECES

ETAPA

5.500 5.280 5.174

Inicio Levante Engorde Total consumo

CONSUMO/ ANIMAL GRS. 21 120 566 708

CONSUMO/TOTAL KG. 117 636 2.931 3.683


El anterior cuadro muestra el consumo en gramos por lote de acuerdo con la mortalidad en los periodos de inicio, levante y engorde. Cuadro 3.21 Mortalidad de truchas en las diferentes etapas del proceso productivo No. Peces 5.500 5.280 5.174

Etapa Inicio Levate Engorde Final

% Mortalidad 4% 2% 2% 5.071

Mortalidad 220 106 103


1 Ortega García, Armando. Manual para la Producción Acuícola de Trucha. Elaborado por encargo del SENASICA. Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo, A.C. Unidad Mazatlán en Acuicultura y Manejo Ambiental. C.P. 82010, Mazatlán, Sinaloa, México.

9 98


Mortalidad. Durante la etapa de alevinaje se maneja un 4% de mortalidad, en la etapa de levante y engorde un 2% respectivamente, para un total de 8% de pérdida durante el proceso productivo de la trucha. Requerimientos en mano de obra. El requerimiento de mano de obra para el proceso productivo es de un operario de tiempo completo, el cual se encarga de realizar las labores correspondientes de alimentación y manejo en general de la piscícola. Cuadro 3.22 Nómina mensual CARGO

Q

REM. MENS REM. ANUAL

OPERARIO 1 850.000 10.200.000 TOTALES 850.000 10.200.000 Fuente: CUCUNUBA, Zenaida, 2010.

APORT. CT. ANUAL SOCIALES 3.892.076 14.092.076 3.892.076 14.092.076

Requerimiento en maquinaria y equipo. Es necesario que la piscícola adquiera los siguientes elementos para su funcionamiento óptimo, porque no cuenta con maquinaria y equipo especializado para la producción.

3.6 Estudio administrativo La administración de proyectos. Es el proceso de planear, organizar y administrar tareas y recursos para alcanzar un objetivo concreto, generalmente con delimitaciones de tiempo, recursos o costo. Un plan de proyecto puede ser sencillo, por ejemplo, una lista de tareas y sus fechas de comienzo a n, escritas en un cuaderno de notas. O puede ser complejo, por ejemplo, miles de tareas y recursos, y un presupuesto del proyecto en dinero. La mayoría de los proyectos comparten actividades comunes, como la división del proyecto en tareas de fácil manejo, la programación de las mismas, la comunicación entre los miembros del equipo y el seguimiento de las tareas a medida que progresa el trabajo. Todos los proyectos constan de tres fases principales:

99 9


1. Crear el plan 2. Administrar y realizar un seguimiento del proyecto 3. Cerrar el proyecto. El Project es un programa o software para la gestión de proyectos. Esta aplicación permite organizar la información acerca de la asignación de tiempos a las tareas, los costos asociados y los recursos, tanto de trabajo como materiales, del proyecto para que se puedan respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir así, los objetivos planteados, también es una herramienta de administración de proyectos ecaz y exible que puede utilizar para controlar proyectos simples o complejos. Le ayudará a programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para supervisar su progreso. En el Project los tres factores que conforman cada proyecto son: Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, que se reeja en la programación del mismo. Dinero: el presupuesto del proyecto, que se basa en el costo de los recursos; personas, equipamiento y materiales necesarios para realizar las tareas. Ámbito: los objetivos y las tareas del proyecto, así como el trabajo necesario para realizarlos. Este trío de tiempo, dinero y ámbito forman el triángulo del proyecto. Al ajustar uno de estos elementos se ven afectados los otros dos. Aunque los tres elementos son importantes, normalmente uno de ellos tendrá más inuencia en el proyecto. La relación entre estos elementos diere de un proyecto a otro y determina la clase de problemas que encontrará y las soluciones que puede implementar. Si sabe dónde encontrará delimitaciones y dónde podrá ser exible, le será más fácil planear y administrar el proyecto; esa información sirve para calcular y controlar la programación, los costos y otros elementos del proyecto, mediante la creación de un plan, cuanta más información se proporcione, más preciso será el plan.

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Como si se tratara de una hoja de cálculo, el Project muestra los resultados de los cálculos inmediatamente. Pero el plan del proyecto no se crea mientras no se introduce la información esencial acerca de todas las tareas. Sólo entonces se verá cuándo nalizará el proyecto o las fechas en las que están programadas las tareas, tareas que realiza el director o líder del proyecto. Luego de presentar la importancia de manejar Project como herramienta de planeación, se toman dos consideraciones para administrar el mismo, teniendo en cuenta que en este documento se habla de los proyectos productivos. La primera se reere a si el proyecto es el producto de la participación de una comunidad, que aunque tiene el carácter social desarrolla los mismos componentes de un proyecto de inversión privada; pero con la característica del desarrollo participativo como se describe a continuación. Para el éxito del desarrollo de los proyectos es necesario la participación activa y la organización de la comunidad en torno a ellos en las fases de formulación, evaluación, así como en la ejecución y el seguimiento. En la actualidad se presenta una situación generalizada; los habitantes de una vereda o barrio que se ven afectados por un problema, tienen una mínima participación en proyectos, la vida comunitaria ha venido disminuyendo notablemente, es por esto que el Estado y algunas entidades como las ONG se han propuesto organizar las comunidades entorno a la participación en los proyectos con el n de apoyar el desarrollo de las mismas. La comunidad es una unidad social cuyos miembros participan de condiciones básicas de vida en común a través de las instituciones primarias, compartiendo un espacio geográco y un sistema de valores y comunicación que les asegura un sentimiento de pertenencia y de identidad compartida. Por lo tanto, la comunidad responde a la asociación de personas que quieren organizar permanentemente sus relaciones en la búsqueda de intereses y objetivos concretos. Aquí se tienen en cuenta aspectos como partir de intereses y necesidades de la comunidad, respetar la diversidad cultural, resaltar los valores éticos de la sociedad y los intereses individuales de sus miembros, que en suma llegan a la acción comunitaria. 101 01 01


Al iniciar el trabajo con la comunidad o con los beneciaros del proyecto se plantean las siguientes actividades: 1. Sensibilización a los participantes de la comunidad sobre la importancia de la organización 2. Capacitación y talleres para identicar líderes comunitarios y subgrupos que contribuyan con la organización 3. Convocar reuniones formales con los miembros de la comunidad que desean organizarse 4. Consulta de información legal para selección del tipo de organización a constituir 5. Selección de los comités de trabajo (en el caso de organizaciones no formales) 6. Elaboración de un plan de desarrollo comunitario a nivel de la organización 7. Planteamientos de proyectos comunitarios 8. Ejecución de proyectos en torno a la organización comunitaria. Una segunda consideración corresponde a la administración de proyectos que parte de una iniciativa privada y que conlleva la organización de un equipo de trabajo para cumplir con éste. Para este estudio se consultan autores, como Nilson López, 1997; quien se reere al sector agropecuario colombiano y arma, que el desarrollo de la administración en las diferentes unidades de producción es incipiente, con excepción de las agroindustriales y de algunas comerciales. Aunque los estudios especícos sobre el área no son muchos, es fácil constatar su bajo grado de adopción e importancia cuando se les contrasta con las técnicas usuales de producción (maquinaria, semillas mejoradas. Insumos agroquímicos). Por lo anterior, no es de extrañar que exista la tendencia a subestimarla en la elaboración del proyecto y se le dé un alto Interés a otros aspectos, lo cual es un grave error y puede conducir al fracaso de inversiones que desde puntos de vista técnicos y nancieros sean atractivas. Respecto al tema López muestra que para proyectos institucionales es necesario identicar las entidades relacionadas y analizar su situación (régimen jurídico, organigrama y normas); evaluar la necesidad de la creación de una ocina especializada (planta de personal, autonomía nanciera, líneas de dirección y contraparte); estudiar los problemas pertinentes durante la 102 1 10 0


construcción de obras, ejecución y mantenimiento de operaciones (diseños, técnicas PERT-CPM de programación, supervisión y controles); evaluar los servicios de apoyo y logística (organismos de Investigación, insumos, gremios, crédito, mercadeo, cooperativas y servicios en general). Naturalmente, para el caso de un proyecto privado, a cargo de un inversionista particular, sea persona natural o jurídica, debe adaptarse en forma conveniente lo que se acaba de anotar, de acuerdo con las características de la respectiva propuesta. Concluye el mismo autor que el tema es muy amplio y usualmente, lo que se recomienda es aplicar aquellos elementos, principios y procedimientos administrativos que se requieran en las distintas fases del proyecto; no sobra puntualizar que el alto dinamismo, la constante innovación y el apoyo de la tecnología Informática, entre otros, hacen de la administración un Instrumento básico para el mejor desempeño de quienes toman decisiones sobre nuevas inversiones o cambios en las existentes, con ventajas comparativas frente al más lento desarrollo y disponibilidad de nuevas técnicas de producción, por ejemplo. Además, maniesta que existen esfuerzos recientes que buscan delimitar mejor el campo de la administración de proyectos, dado que el cuerpo global de teorías y procedimientos es muy extenso, como bien se sabe. Esta aplicación no llega tan explícitamente al nivel sectorial que nos interesa, pero algunas de sus consideraciones son plenamente válidas para diversas situaciones. En un plano operativo deberían abordarse los siguientes aspectos: • Denición clara de cada una de las actividades del proyecto • Asignación de tareas para cumplir funciones especicas, p.e. en producción, nanzas, mercado, investigación y desarrollo • Determinación de las necesidades de personal • Conversión de las funciones en unidades administrativas y establecer relaciones de jerarquía y responsabilidad, complementaridad y comunicación entre ellas • Elaboración, con base en los anteriores puntos, de un organigrama y de los correspondientes manuales de funciones, métodos y procedimientos. Todo lo anterior, dependiendo de la naturaleza de la organización base y del alcance de la inversión, puede surgir como una estructura adicional a lo existente en la empresa o como un ente autónomo nuevo; una vez

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más, es necesario aclarar que el carácter institucional (léase estatal) o privado, en cada caso genera unas particularidades y un determinado grado de aplicación. Otros aspectos, como relaciones interinstitucionales, grado de participación de agentes comprometidos y etapa especíca del proyecto, deberán ser tenidos en cuenta. Según Toro López, 2010, el administrar un proyecto se considera como una actividad compleja, en donde se tienen en cuenta distintos aspectos. El proyecto agropecuario no es ajeno a los tipos de administración, este enfoque se considera aplicado para el estudio organizacional y aquí se deben contemplar los siguientes puntos: 1. El marco de tiempo deseable o factible para el desarrollo del proyecto 2. La lista de tareas que conforman el proyecto y su secuencia 3. Ordenar las tareas en fases y establecer sus interdependencias 4. Programar las tareas teniendo en cuenta su tiempo de duración y las relaciones de ejecución que guarden entre sí 5. Identicar el monto de los recursos que cada tarea requiere 6. Estimar los tiempos de ejecución y los costos asociados con los recursos y con el desarrollo del proyecto en general y para el caso particular del sectoragropecuario, relacionar el tiempo con el ciclo vegetativo o de desarrollo de las especies trabajadas teniendo en cuenta las exigencias de los mercados; también es importante establecer la cantidad, la calidad y la disponibilidad en el tiempo de los recursos que cada tarea requiere, que haya una secuencia armónica y lógica entre ellas, y así determinar cuál o cuáles tareas son predecesoras de otras. Surge en este momento una pregunta fundamental ¿Qué se considera una tarea? Alrededor de esta pregunta queda también otra inquietud, y es la referente al nivel de detalle de una tarea, puesto que, por ejemplo, la tarea: “trazar, ahoyar, plantar; se considera una sola tarea si se contrata con una persona o con una empresa agropecuaria especializada en estas labores, o se tendría que detallar cada uno de los pasos si se asume su ejecución por cuenta propia, porque en tal caso se tiene que acudir a diversos especialistas o contratistas en cada una de sus etapas. Una tarea es, por lo tanto, una labor que: a. Basada en el trabajo que implica su realización se le estima una duración determinada.

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b. Tiene un nivel o jerarquía dependiendo de su momento de ejecución. c. Puede ser condición para que otra tarea o varias puedan ser ejecutadas a continuación, o debe ser ejecutada después de que otra(s) tarea(s) ha(n) sido realizada(s). d. Tiene un(os) responsable(s) de su realización. e. Es de notar que no todas estas condiciones deben ser cumplidas para que se considere a una tarea como tal; lo que sí es fundamental es que al menos las dos primeras se cumplan. Para Toro 2010, existen, en la práctica, tres métodos para establecer la duración de una tarea: 1. Estimación por proyección: consiste en un proceso estadístico que se apoya en cifras recolectadas de anteriores y similares procesos. 2. La estimación por el método Delfos: citación al lugar mencionado en la literatura clásica griega al que se acudía para consultar, cuál podía ser el resultado de un curso de acción, que básicamente consiste en realizar consultas a expertos en una determinada materia. 3. La estimación por negociación: es un proceso tendiente a establecer un acuerdo entre el gerente o responsable de un proyecto y los encargados directamente de ejecutar las tareas del mismo; es este método el estimado. Debe tenerse siempre presente que mientras más precisa sea la descripción de un proyecto y más se conozca del mismo, más precisos podrán ser sus estimativos. Dependiendo de la experiencia y los conocimientos de los responsables de un proyecto, como principio práctico, es posible dividir un proyecto en al menostres fases generales: 1. Iniciales o de arranque 2. Intermedias o de desarrollo general 3. Terminación. Según Germán Arboleda Vélez (1990), la importancia del estudio organizacional de un proyecto radica en que para lograr los objetivos que se propone es fundamental orientar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de manera más adecuada. El estudio administrativo integra tres variables: la unidad de las organizaciones, los recursos humanos,

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nancieros y materiales y los planes de trabajo. Para complementar este estudio en el proyecto se denen los tamaños físicos de las ocinas y el equipamiento que requieren. El nivel de cargos, el tipo de contrataciones y los métodos administrativos, dentro de los cuales se encuentran los procedimientos contables, computacionales, de auditoría y legales. En el proyecto se dene el tipo de organización, luego de un estudio previo sobre la ventajas y desventajas que presentan las sociedades, así como la clase de proyecto que se está formulando; al estudiar el ítem mencionado el proyecto requiere en cada una de sus fases acciones que están directamente relacionadas con los demás componentes y los aspectos externos; entre los cuales se pueden mencionar: • Los organigramas: los cuales representan en forma objetiva el sistema de organización. • La descripción de cargos: que denen el nombre del campo, las funciones, las herramientas que necesita y los requisitos exigidos. • La elaboración del plan operativo. Aspecto legal. Dadas las características “legalistas” de un país como el nuestro, este es el primer aspecto que se debería abordar en el análisis de cualquier proyecto de inversión. Efectivamente, como tantas veces se ha anotado, existe un entorno dentro del cual se enmarca la propuesta, y las acciones de los diferentes agentes comprometidos están regidas por una normatividad institucional y legal. Existen otras tantas, con sus respectivas reglamentaciones referidas a aspectos sanitarios, comerciales, tributarios, laborales, uso del suelo (urbano, rural), regímenes departamentales y municipales, derecho administrativo, medio ambiente, zonas francas, incentivos, normas técnicas (Icontec y la Corporación Colombia Internacional), crédito, regímenes de exportaciones e importaciones; en n, la lista es muy larga y por supuesto, dependiendo del tipo de propuesta estudiada se deberán tener en cuenta las normas legales que rigen para la respectiva actividad. Los técnicos, en más de una ocasión, tienen la tendencia a subestimar estos aspectos legales, y ello puede conducir a errores costosos. Al abordar el estudio del proyecto, por ejemplo, se ve que para los mercados existen disposiciones que regulan la producción, comercialización, transporte

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y consumo de determinados productos; en el caso de los insumos, si algunos son importados se debe conocer la legislación concerniente a uso de derechos, permisos y patentes de los países originarlos, así como el régimen mismo de importaciones; la organización diseñada debe responder a un régimen jurídico determinando (persona natural o jurídica, diferentes tipos de sociedades como colectiva, en comandita, responsabilidad limitada, anónima, cooperativa o extranjera), conocer las modalidades de contratación (“llave en mano”, servicios especícos, costos jos y administración delegada, entre otros). Otro tanto se podría hacer con los aspectos reglamentarios sobre localización, fuentes de nanciación (todas las normas sobre crédito institucional y privado) y tecnología y equipos (restricciones sobre contaminación ambiental y depredación de recursos), entre otros. Dentro de las muchas leyes vigentes sobre estas materias, para proyectos agroindustriales de cierta envergadura es pertinente hacer mención especíca de la Ley 99 de 1993, que contempla la creación del Ministerio del Medio Ambiente y el reordenamiento del sector público encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables. También se debe tener en cuenta el Decreto N° 1573 de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente sobre expedición de licencias ambientales, obligatorias para todo tipo de proyectos que de una u otra forma, afecten el medio ambiente y dentro de los cuales están muchos de carácter agropecuario, forestal y pesquero.

107 07 07


3.7 Caso práctico 6. Estudio administrativo Parámetros administrativos Misión: producir y comercializar trucha Arco Iris, estableciendo parámetros de calidad, eciencia y ecacia de acuerdo con las exigencias del mercado. Visión: la Piscícola Mayajuro será una empresa productora y comercializadora de trucha Arco Iris, ejemplo de desarrollo integral, reconocida por la calidad, eciencia y cumplimiento en su actividad productiva, comprometida con el desarrollo sostenible, y posicionada en el mercado regional como una empresa sólida. Objetivo: ofrecer y posicionar la trucha Arco Iris que se produce en la Piscícola Mayajuro, como una empresa líder en la producción de truchas de excelente calidad, con una producción constante, con cumplimiento y responsabilidad social en el departamento. Valor corporativo: producto de excelente calidad, obtenido con parámetros técnicos en el desarrollo de las actividades productivas de la piscicultura. Calidad e innovación en los procesos productivos con personal capacitado en las diferentes áreas. Administración: eje fundamental en el direccionamiento de la piscicultura, a través del cual se ejercen funciones de planeación, dirección, control y evaluación de los procesos productivos en la empresa. Donde se establece el Manual de Funciones y Responsabilidades.

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Figura 3.11 Estructura organizacional

ADMINISTRADOR

PRODUCCIÓN

OPERADOR 1

VENTAS

CONTABILIDAD

CONTADOR


Dado el tamaño de la empresa, se plantea una estructura organizacional con tres áreas que serán manejadas por una sola persona. Es importante resaltar que en cada área se llevará a cabo el proceso administrativo y se establecerán las respectivas funciones. Manual de funciones. El presente manual tiene como objetivo presentar un ejemplo en donde se especican cada una de las funciones de un cargo en la empresa, así como sus responsabilidades en cada una de las tareas asignadas. Se señalan el perl del cargo necesario para el desempeño de cada labor, con el propósito de dar cumplimiento a la calidad en cada uno de las partes del proceso productivo. El aspecto más importante en la ejecución de un proyecto es saber trabajar en equipo, es así como aquí se presenta el desarrollo del proceso administrativo, para este sistema de producción y para cada área funcional.

109 09 09

110 1 11 1 PLANEAR Programar estanques para

ORGANIZAR Asegurar el correcto funcionamiento

DIRIGIR Tomar las medidas necesarias para

CONTROLAR Corregir, mejorar y formular

realizar la siembra

de la planta, suministro de

optimizar los recursos humanos y de

estrategias para el logro de los

Solicitar alevinos en los

ventilación, luz, agua potable y

producción

objetivos.

periodos determinados

concentrado

Impulsar, coordinar y vigilar

Controlar el buen uso de las

Elaborar un plan de

Garantizar el suministro de insumos y las acciones necesarias para el

herramientas, implementos y

alimentación

materiales necesarios en la planta

cumplimiento de los planes señalados,

materiales de la planta.

Elaborar un plan de manejo

Seleccionar al personal idóneo para

de alimentación, manejo técnico y

Controlar la disposición de

técnico y sanitario de la

la planta de producción

sanidad en la planta.

materiales de desecho, vísceras,

planta

Aclarar los requisitos del puesto

Vigilar el cumplimiento de horarios y

huesos, peces muertos.

Establecer políticas de

Seleccionar y colocar a los individuos

funciones de los trabajadores

Sugerir las acciones correctivas

aprovisionamiento y

en el puesto adecuado

almacenamiento de insumos Elaborar los contratos de mano de obra para la planta

cuando sean necesarias


Producción

Cuadro 3.23 Proceso administrativo: Piscícola Mayajuro

Mercadeo

Planear las actividades de

Editar y registrar los precios de los

Gestionar nuevos canales de comer-

Monitorear constantemente las

sacricio y empaque del

pedidos.

cialización

entregas y pedidos del producto

producto

Registrar y controlar las entregas y

Controlar el cumplimiento de las

Programar la ruta de distribu- Coordinar actividades de entrega de

pedidos del producto

entregas. Planicar y controlar el

ción semanal del producto

pedidos

Programar, pedir, registrar y dar segui-

empacado, despacho y transporte

Contactar con los clientes,

Garantizar la calidad del producto a

miento a los materiales

del producto

llevar una base de datos de

través de control de calidad

Dirigir las acciones oportunas en el

Llevar estadísticas de ventas del

mercadeo del producto

producto

distribuidores de pescado Elaborar el presupuesto del área de mercadeo y controlar los gastos relacionados con

Planicar el trabajo del área

Coordinar y organizar la realización

Supervisar y preparar el pago de

Elaborar ujos de pago semanal.

contable, para obtener los

comprobantes de ingresos y egresos

nómina e impuestos mensuales de la

Liquidar el estado de pérdidas y

balances y estados nancie-

para la empresa

empresa.

ganancias

ros mensuales

Llevar un registro de las transaccio-

Dirigir las operaciones relacionadas

Proporcionar estados de cuentas

Planicar actividades necesa-

nes en el libro diario.

con la contabilidad en general

de proveedores

rias para el cierre oportuno

Coordinar el registro de los com-

Aplicar correctivos adecuados y ajustes Realizar el análisis de cuentas de

de la información contable

probantes de ingresos y de egresos,

de las pedidos y entregas del producto inventarios y facturación de la

facturas, recibos y todo documento

empresa

de respaldo contable de la empresa

Controlar notas crédito por préstamos concedidos



Financiera

el área

111 11 11


Cuadro 3.24 Manual de funciones

TRUCHAS Y TRUCHITAS MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

ÁREA

PRODUCCIÓN

CÓDIGO:

CARGO PERFIL DEL CARGO EXPERIENCIA

OPERARIO OPERARIO DE 1 A 3 AÑOS

02

Cumplir las órdenes del superior inmediato, relacionadas DESCRIPCIÓN DEL CARGO

con el mantenimiento de la planta, como limpieza de las instalaciones, implementación del plan de alimentación de los peces y actividades relacionadas con el sacricio de la trucha

RESPONSABILIDAD RELACIONES DEL CARGO

Tiene un alto nivel de responsabilidad relacionada con las labores asignadas por el manual de funciones Se relaciona directamente con el gerente de la empresa

FUNCIONES ESPECÍFICAS Realizar la preparación de los estanques para la siembra Alimentar a los peces de acuerdo al plan de alimentación realizado por la empresa Realizar la selección de acuerdo al tamaño de los peces en las diferentes etapas Organizar las herramientas de trabajo en los lugares dispuestos para ello Realizar labores de limpieza y desinfección de la planta Estará a cargo de las labores de sacricio, eviscerado, lavado, pesaje y empaque de la trucha Recoger y tratar cuidadosamente los desechos producidos en estos procesos Manejar adecuadamente los instrumentos designados para su labor Atender las orientaciones y órdenes del superior inmediato sobre el manejo de los peces Cumplir con las órdenes de su superior inmediato de manera verbal o escrita y/o actividades que se relacione directa o indirecta con el cargo. ELABORADO POR

APROBADO POR:

MARÍA CUCUNUBÁ Fuente: CUCUNUBA, Zenaida, 2010.

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FECHA DE ACTUALIZACIÓN:


Análisis legal. De acuerdo con la normatividad legal vigente sobre la creación de pequeñas y medianas empresas, es indispensable tener un respaldo jurídico, que permita a los empresarios acceder a capacitaciones y a créditos de acuerdo a los planes, programas y proyecto que se desarrollen en el municipio. Por lo tanto, se tendrán en cuenta los siguientes aspectos: Razón social: Truchas y Truchitas Empresa Unipersonal. Constitución de la empresa: para el registro de la empresa se inscribirá en la Cámara de Comercio como una Empresa Unipersonal, la cual se inscribe mediante Escritura Pública, para luego ser registrada en la Cámara de Comercio. Registro mercantil: es el proceso mediante el cual la piscícola tendría su calidad de comerciante, la cual se deberá renovar en el período comprendido entre el 1 de enero y el 31 de marzo de cada año, y para su funcionamiento se requiere: • Registro Mercantil en la Cámara de Comercio de Duitama • Registro Único Tributario ante la administración de la DIAN • Inscripción de libros contables, el cual tiene un costo de 5.24 SMLMV, Libro Diario, Mayor y de Balances, Libro de Inventarios y Balances. • Licencias de Sanidad Capital o patrimonio: el patrimonio de la empresa está conformado por los bienes inmuebles que posee el propietario como son el terreno, la infraestructura construida y la casa. Responsabilidad: es limitada al monto aportado por el propietario al momento de la constitución. Disolución: por voluntad del propietario, por orden de la autoridad competente o cuando así lo estipule mediante Acta de Imposibilidad para desarrollar las actividades previstas en el objeto social. Impuestos, tarifas, licencias y permisos. De acuerdo con lo consultado son los siguientes (tabla de la DIAN):

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05 - Impuesto de renta y complementarios 07 - Retención en la fuente a título de renta 08 - Retención timbre nacional 09 - Retención en la fuente en el impuesto sobre las ventas 11 - Ventas del régimen común 3.8 Estudio nanciero

El estudio y la evaluación nanciera para proyectos agropecuarios. Este estudio conduce al mundo de los números: aquí se hace la cuanticación de los resultados anteriores, se estructuran la inversión inicial, los egresos e ingresos, además se proyectan en un período dado, arrojando cifras con un resultado concreto sobre el cual el inversionista fundamentará su decisión. El estudio nanciero pretende determinar cuál es el monto de los recursos necesarios para la realización del proyecto. Cuál será el costo total en que se incurrirá para el proceso de producción, así como en una serie de indicadores que servirán como base para la parte nal y denitiva del proyecto, a su vez la evaluación nanciera permitirá ayudar a la toma de decisiones sobre la inversión. El objetivo del estudio es demostrar la rentabilidad y la viabilidad nanciera del proyecto. El desarrollo de un estudio nanciero implica efectuar un registro detallado de los recursos que se necesitan para llevar a cabo el proyecto y además, realizar proyecciones. Para iniciar con el estudio nanciero se diagraman formatos (preferiblemente con el uso de Excel) que lleven: Nombre del proyecto: como primer componente es necesario describir el nombre del proyecto, lo cual es recomendable que sea claro y especíco e incluya toda la producción. Ejemplo: producción y comercialización de carne de res en el municipio de Saravena - Arauca, producción y comercialización de hortalizas frescas en el municipio de Duitama - Boyacá. Nombre de la especie (raza y/o variedad): es indispensable indicar el grupo en que se dividen los géneros, es decir la especie y raza de los animales en caso de implementar proyectos pecuarios; y para proyectos

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agrícolas, la especie y la variedad que se va producir. Ejemplo: especie, reino animal; bovina, equina, porcina, avícola y piscícola, entre otras. Raza; Normando (bovina). Horizonte del proyecto: es la vida útil del proyecto, plazo total previsto durante el cual se estiman los egresos e ingresos hasta el cumplimiento de sus objetivos, también se puede decir que es el período de tiempo desde que inicia el proyecto hasta la fase de liquidación del mismo, generalmente se establece en años. El horizonte de un proyecto tiene como objetivo principal determinar el tiempo en el que se evaluará el proyecto para cuanticar el monto de los recursos nancieros que se requieren para la puesta en marcha. Todo proyecto tiene una serie de etapas que conforman el horizonte, estas son: la fase de instalación, la fase de operación y la fase de liquidación. Fase de instalación: es la fase donde se conforma la empresa, se instala el cultivo, se construyen las instalaciones y se denen los objetivos; aquí se realiza la mayor parte de las inversiones en instalación, en terrenos, semovientes, plantas, semilleros, infraestructura de riego, construcciones rurales, instalación de servicios y maquinaria y equipos, entre otras. Fase de operación: es el período de funcionamiento donde inicia la plantación o siembra, se realizan las labores culturales para la producción, se generan los costos, también se efectúa la venta del producto que forman los ingresos, en esta fase se realizan todas aquellas actividades del proceso productivo y por lo tanto es donde se crea un tipo de valor agregado de modo que el producto nal sea diferente y de mejor calidad de los que se encuentran en el mercado. Para el caso de los proyectos agropecuarios, en esta etapa el estudio debe hacerse respetando los períodos vegetativos de las especies agrícolas, el ciclo de desarrollo de las especies pecuarias y el plan que se tenga respecto a las siembras o al incremento del tamaño de un proyecto pecuario; para los cultivos permanentes esta fase se divide en dos: la etapa de mantenimiento y la de producción. Fase de liquidación: es la etapa nal en la cual el proyecto detiene su actividad, no quiere decir que se termina, se busca evaluar el

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desempeño y determinar si se cumplieron los objetivos propuestos en la fase de ejecución, para proponer nuevas estrategias y proyecciones en caso de seguir con el mismo. Año base: todo proyecto tiene un año base que es el tiempo improductivo o de instalación, donde se realizan todos los estudios y adecuaciones antes de iniciar la producción. Por lo general se estima en años. Ejemplo: el año base del proyecto para el caso de aquellas inversiones que requieren grandes infraestructuras para iniciar sería en el año 0, o el año de base 1 para los proyectos que para su operación requieran de baja inversión en infraestructura y tiempo, como es el caso de inversiones en cultivos de ciclo corto, semestrales, transitorios o producciones pecuarias de ciclo corto. Los valores monetarios: el valor monetario es el poder adquisitivo que adquiere cada moneda a través del tiempo, es el valor del dinero que se requiere en cada año para la compra de servicios, insumos y productos, al aumento de este poder adquisitivo se le denomina deacción y la pérdida de éste inación. El estudio nanciero en proyectos se puede hacer de dos formas: a pesos constantes o a pesos corrientes. A pesos constantes. Son los pesos que expresan un valor adquisitivo en relación a un año base, es decir, se ajustan a valor de un año determinado considerando el índice de precios, de esta manera se maneja constante los precios o costos de la materia prima, los insumos, mano de obra y demás recursos indispensables para la producción, así mismo los valores de las ventas. Esta forma de estructura nanciera es utilizada en proyectos para poder hacer comparables cifras de diferentes años, como en el caso de los estados nancieros de una empresa, donde para poder comparar la trayectoria realizada en los últimos 5 años, tendrían que expresar todos los estados nancieros a pesos constantes de un mismo año, sólo así es posible compararlos, pues son entonces valores con el mismo poder adquisitivo y que no tienen en cuenta la inación. El precio permanece constante durante el horizonte del proyecto a precios del mercado tomando como referencia el año en que se formula el proyecto.

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A pesos corrientes. Se expresan estos pesos mediante el poder de compra en cada año, por lo tanto tiene efecto inacionario, lo que quiere decir que a cada año proyectado se le debe incrementar el porcentaje de Índice de Precios al Consumidor; a los costos de producción y a las ventas, al valor de los semovientes, plántulas y en este caso tener cuidado en asignar el porcentaje inacionario en cada ítem teniendo el indicador más cercano a la realidad porque cada ítem, tiene diferente factor inacionario de acuerdo al comportamiento de años anteriores (Hernández, 2009). Es importante recordar que la inación es el aumento continuo, sustancial y general del nivel de precios de la economía, que trae consigo aumento en el costo de vida y pérdida del poder adquisitivo de la moneda. En la práctica, la inación se estima como el cambio porcentual del Índice de Precios al Consumidor (IPC). Se pueden distinguir dos clases de inación, la primera es una inación “inercial”, es decir, que se presenta en la economía permanentemente; y la segunda es una inación “coyuntural”, es decir, que se da gracias a condiciones especiales en la economía. Para el estudio nanciero de proyectos, se efectúan las proyecciones de acuerdo al horizonte que se ha jado, aquí se explica que si un bulto de abono orgánico en el año 2009 costaba $108.000, al proyectar al siguiente año si se está trabajando con pesos constantes, este valor del bulto de abono se conserva, mientras que si se trabaja con pesos corrientes, para el primer año vale $108.000 pero para cada año proyectado se va agregando el índice inacionario; año 2 al bulto de abono se le asigna el valor de $108.000 + la inación proyectada y así sucesivamente; para recordar la fórmula: VF = VP + ni, en donde VF es el Valor Futuro, VP el Valor Presente, n es igual al número de periodos e i es la tasa de interés del período. Para dar mayor claridad en la estructura nanciera se denen los conceptos claves para el sector agropecuario.

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Inversión Inicial Es el gasto dedicado a la adquisición de bienes y servicios requeridos para la implementación del proyecto, bienes de capital que sirven para producir otros bienes. En un sentido más amplio, la inversión es el ujo de dinero que se encamina a la creación o mantenimiento de bienes de capital y a la realización de proyectos que presumen ser rentables. Por lo tanto, se clasica en Inversión ja, inversión diferida y el capital de trabajo. 1. Inversión ja Clasicación de las inversiones. Se dividen en dos grandes rubros inversiones para operación e inversiones para administrar. Para formular y evaluar proyectos agropecuarios es necesario clasicar los activos en tres grandes rubros de inversión: 1.1 Inversión para operación Inversión ja (activos jos tangibles). Compra de bienes con una vida útil superior a 1 año. Está constituida por el conjunto de bienes que se requieren, generalmente, durante la etapa de instalación que se utilizan a lo largo de su vida útil, por lo tanto su nalidad es proveer las condiciones necesarias para que el proyecto lleve a cabo sus actividades; en este ítem se encuentran los terrenos, las construcciones, la maquinaria y el equipo (de producción, de transporte, de laboratorio, auxiliar, de comunicaciones y demás), sistema de riego, herramientas y elementos. Para formular proyectos agropecuarios se recomienda registrar la inversión ja de una manera secuencial, como se describe a continuación: Inversión en activos jos tangibles (no depreciables). La primera inversión que se realiza es en terrenos porque es donde se inicia el proyecto, es el único activo que no tiene depreciación. Pero se debe tener en cuenta que los terrenos destinados a explotaciones agropecuarias se agotan o su vida útil se reduce debido a los químicos que le aplican y al manejo que se le da tanto al terreno como a los cultivos. El costo del terreno estará respaldado por un avalúo que formará parte de los anexos. 118 1 11 1


Inversión en activos jos tangibles para la producción (depreciables). Son todos los activos jos que se necesitan en la producción y se deprecian según la vida útil de cada uno. Vida útil de 20 años. Son todas aquellas construcciones destinadas a la producción (establos, caballerizas, corrales, galpones, pozos, bodegas de almacenamiento, cuartos de equipos y herramientas, entre otros), se aclara que para el proyecto agropecuario se cumpliría siempre y cuando el material en el que esté construido sea en ladrillo o hierro, pero muchas veces hay confusión en darle la vida útil a las construcciones porque se toma como guía los documentos de proyectos del sector industrial. En el caso de proyectos agropecuarios pueden llamarse construcciones a un invernadero y no se puede depreciar a 20 años debido a que está compuesto por plástico que generalmente tiene una vida útil de 3 a 5 años y por la infraestructura que puede ser en madera, hierro, aluminio o guadua, y dependiendo del material utilizado se le asigna la vida útil. Se utilizan precios unitarios para cada una de las partes de la obra o se dividen en rubro materiales utilizados, separados de la mano de obra. Se establece la unidad de medida, luego el precio/unidad y multiplicando la cantidad por el precio unitario se coloca la cantidad, así se halla el total. Vida útil de 10 años. Corresponde a la maquinaria y equipos utilizados en la producción (tractores, arados, motobombas, equipo de ordeño, equipo de fumigación y equipo de riego). El porcentaje anual de depreciación es del 10%, considerando una vida útil de 10 años. Aquí se registran los valores monetarios de la maquinaria y equipos a utilizar en el proceso productivo. Vida útil de 5 años. Equipo de transporte (vehículos que se requieren para la distribución de productos agrícolas y pecuarios) y equipos de comunicación. El porcentaje anual de depreciación es del 20%. Otra vida útil. Son aquellos implementos, construcciones rurales, herramientas que son indispensables en cada proceso productivo y que tienen una durabilidad inferior a 5 años. 119 19 19


Es de aclarar que para el sector agropecuario estos activos pueden estar hechos en diferentes materiales, de acuerdo a la disponibilidad de los mismos en la región, por consiguiente se les asignará el valor a pesos de mercado y una vida útil que de acuerdo al conocimiento en la zona se le asigne al período de duración del mismo. 1.2 Inversión en activos jos para administración Son los activos jos que se necesitan en la parte administrativa de la empresa. Vida útil de 10 años. Muebles y equipos de ocinas (equipos, mobiliario, mecánico, eléctrico y otros). El porcentaje anual de depreciación es del 10%. Vida útil de 5 años. Se incluyen todos aquellos equipos de ocina y comunicación que se utilizarán en la administración del proyecto, por ejemplo, un teléfono. Otra vida útil. Se registran todos los implementos, equipos a utilizar en la parte administrativa que tiene una vida útil inferior a 5 años hasta 1 año. Reinversión: es volver a invertir durante todo el horizonte del proyecto, se realizan reinversiones de los activos jos que tienen una vida útil inferior a 5 años, cuando se ha jado un horizonte de 5 años para el proyecto. En el sector agropecuario se pueden trabajar horizontes de proyecto de 10, 20 y hasta 30 años dependiendo del cultivo, ejemplo: en cultivos permanentes como el de caducifolios se proyecta la reinversión con el n de conocer el monto que se necesita cada año y con un horizonte mínimo de 15 años porque la producción inicia al tercer año. Depreciación anual. La depreciación contabiliza la disminución del potencial de utilidad de los activos invertidos en una producción, que se da por la pérdida de valor debida al desgaste físico derivado de la utilización habitual del bien; sin embargo, no se trata de reejar la caída del valor de mercado de los activos.

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Método para calcular la depreciación. El método más utilizado y sencillo de implementar es el de Depreciación en línea recta. Depreciación en Línea Recta. Distribuye uniformemente el valor depreciable (o a depreciar) durante la vida útil de un activo. Costos de adquisición del activo DLR= Años de vida útil Inversión en semovientes y/o cultivos. Los semovientes son catalogados como activos porque hacen parte de la inversión inicial del proyecto. Se incluyen las especies que se requieren para la producción, teniendo en cuenta las proyecciones ganaderas, porcinas y avícolas, que se han realizado en el estudio técnico; en cuanto a los cultivos permanentes, las plantas que se siembran al inicio son consideradas activos que según su comportamiento, hasta que inicien la producción se revalorizan y luego de que empiecen a producir son depreciados. Los semovientes y los cultivos son activos agotables, cuando están en explotación hacen parte de los inventarios y se valorizan de acuerdo al estado de desarrollo. Cuando un semoviente da origen a otro, el segundo se reeja en el cuadro de ingresos y se le asigna el precio de acuerdo al mercado. 2. Inversión en activos jos intangibles Estas inversiones se realizan en bienes y servicios intangibles que son indispensables para iniciar el proyecto, pero no interviene directamente en la producción; son gastos para la instalación, gastos jurídicos, gastos de instalación y organización de la empresa; adquisición de patentes, diversos pagos anticipados así como el pago de los estudios de suelos, aguas, de maquinaria y topográcos, entre otros. Son erogaciones de dinero que necesita el proyecto en el período preoperativo. Los activos intangibles tales como patentes, marcas, procesos secretos, licencias y franquicias, se deben registrar al costo real, del cual forman 121 1


parte los gastos inherentes como honorarios, costo de cesión y demás gastos identicables con la adquisición. Los activos intangibles se deben registrar por separado e informar de los principales conceptos, como el método de amortización y el monto acumulado de la amortización. Cuando exista incertidumbre sobre la posibilidad de obtener ingresos que permitan recuperar el costo de los intangibles, esta situación debe revelarse, acelerar su amortización e indicar las causas de la misma, sustentada en disposiciones legales vigentes (intangibles). Comprende los bienes inmateriales adquiridos o desarrollados por el ente público, con el n de facilitar, mejorar o tecnicar sus operaciones, susceptibles de ser valuados. 3. Capital de trabajo Se reere al dinero disponible que el inversionista debe tener y que es necesario para efectuar y mantener las actividades de producción y venta; como el material vegetativo, los insumos; además, se encuentran las cuentas por cobrar y por pagar, el dinero en efectivo para cubrir impuestos, mientras que el proyecto empieza a generar los primeros ingresos. El capital de trabajo puede denirse como la diferencia que se presenta entre los activos y los pasivos corrientes de la empresa. Se puede decir que una empresa tiene un capital neto de trabajo cuando sus activos corrientes sean mayores que sus pasivos a corto plazo, esto conlleva a que si una entidad organizativa o un productor desea empezar alguna operación comercial o de producción debe manejar un mínimo de capital de trabajo que dependerá de la actividad de cada una. En el sector agropecuario el capital de trabajo está directamente relacionado con los ciclos de producción y las etapas de desarrollo de los semovientes, no se debe caer en el error de contabilizarlo dos veces, también puede tenerse en cuenta en los costos. Calendarización de las inversiones y las reinversiones. Se deben tener en cuenta dos situaciones; el desembolso inicial requerido para poner en marcha la nueva actividad económica y por otro lado, los requerimientos anuales por cada tipo de inversión necesarios para mantener operando a dicha actividad durante el período operativo del proyecto.

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Presupuesto de ingresos y egresos. El propósito es estructurar y resumir la información nanciera que se deriva de las operaciones de la nueva actividad económica. Esta información es la base del proyecto que servirá para realizar diversos análisis que permitan determinar la factibilidad del proyecto. Según Gittinger (1976), en la división de gastos se hacen dos claras diferencias en lo que se reere a inversión y producción, da ejemplos como: los abonos y los plaguicidas se consideran gastos de producción; pero una presa, un tractor, un edicio o un rebaño de ganado de casta son considerados en general como una inversión de la que se obtendrá un rendimiento durante varios años. Hace una aclaración en donde un mismo rubro puede considerarse en unos proyectos inversión y en otros, gastos de producción; en el caso de trasplante de arroz es considerado gasto de producción, pero el trasplante de gomeros es una actividad de inversión; en ambos casos son plantas que pasan de un lugar a otro de las que se espera un benecio; la única diferencia es el tiempo que tardarán en crecer. Presupuesto de ingresos. El objetivo de este presupuesto es agrupar todas las operaciones generadas por la actividad del proyecto, sean de carácter sustantivo y cotidiano o simplemente operaciones marginales y ocasionales. Se tendrán en cuenta dos grupos; ingresos propios de la actividad y otros ingresos. El presupuesto de los ingresos propios de la actividad, es el más representativo e importante. Se obtiene mediante la cantidad vendida por el precio, multiplicación según el pronóstico de ventas de cada uno de los diferentes bienes y/o servicios. Según Murcia (1998), en el desarrollo de las actividades agropecuarias se habla de los ingresos no en efectivo (imputados), son aquellos que el productor percibe en especie, tales como el aumento de los inventarios, las valorizaciones y los productos de autoconsumo. Presupuesto de otros ingresos. Este presupuesto tiene como objetivo considerar todos aquellos conceptos que generan ingresos al inversionista, pero que no corresponde a la actividad principal o sustantiva de la empresa; como la venta de subproductos u otros servicios que se derivan de la actividad económica, por ejemplo, si la inversión es en explotación de pollo de engorde, los ingresos propios de la actividad son los dineros que entran por concepto de 123 3


la venta de los pollos en pie o en canal, ingresos por venta de subproductos serían los dineros recolectados por la venta de las vísceras y del abono, y el ítem de otros ingresos, correspondería a los dineros que se recaudan por venta de asesorías, de contratos de vacunación, de consultorías, de alquiler de un equipo o de la infraestructura. Presupuesto de egresos (o presupuesto de costos y gastos). Este presupuesto está formado por dos conceptos de costos/gastos; el relativo a los costos directos y el relativo a los costos indirectos de estructura o costos jos del período. La característica que distingue a ambos conceptos de costo está en que se asocien o no, de manera directa con las actividades de la explotación. A continuación se denen los principales rubros: Presupuesto de costos directos: los costos directos son aquellos que están relacionados en forma directa con la producción y venta de los bienes o servicios, los cuales varían proporcionalmente con el volumen de la producción y la comercialización; a estos costos también se les denomina costos variables, costos marginales, costos de actividad o costos de reposición. Presupuesto de costos indirectos o de estructura: también se conoce como presupuesto de costos asociados con la operación de la inversión. Costos jos son aquellos que se derivan de las decisiones de apalancar nancieramente al proyecto y se causan independientemente de la variación de la producción. Presupuesto de gastos: hace referencia a los gastos de administración, siendo aquellos en que se incurre pero que no están directamente involucrados en la producción del bien, como la nómina administrativa, los gastos de papelería y útiles de ocina, entre otros. Gastos efectivamente desembolsados: en este caso la clasicación puede ser tan amplia como lo requiera el tamaño del proyecto o empresa; sin embargo, vale la pena destacar que existen algunos conceptos de gasto que son idénticos con otros de costos directos, se deberá evitar las duplicaciones pero también las omisiones. Gastos virtuales o no desembolsados: en lo que respecta a estos gastos (depreciación amortización, provisiones y reservas, entre otros)

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en los proyectos de inversión solamente se consideran los conceptos relativos a la depreciación y amortización que están ligados con los activos de los cuales dependen; jos y diferidos respectivamente. Generalmente, en proyectos agropecuarios los costos hacen referencia a las erogaciones de dinero que se realizan para la parte de producción y los gastos son los dineros que se necesitan para compras del área administrativa y de ventas. Costos nancieros: el estudio nanciero persigue identicar las fuentes de capital en el momento de invertir. Se identican así dos fuentes: 1.Fuentes internas, 2.- Fuentes externas. 1.- Fuentes internas. Capital propio: si se tiene una planta construida y se va a utilizar en el proyecto, se valoriza a precios de mercado de acuerdo con el estado actual, y esa valoración se incluye como aporte propio dando resultados nancieros favorables, también el capital se puede dar en efectivo, cuando es de propiedad de los inversionistas, para el sector agropecuario regularmente la valoración de la mano de obra se constituye en aporte propio que se da en especie, al igual que los semovientes que ya existen. 2.- Fuentes externas. En este orden se encuentran los bancos proporcionando facilidades de préstamos a los inversionistas. Los préstamos se asumen ac Corto Plazo: (1-2 años), Mediano Plazo (1 a 10 años) y Largo Plazo (más de 10 años). Se debe ser cuidadoso en el análisis nanciero de cualquier proyecto, es decir, respecto a las decisiones nancieras que debe tomar la empresa. Entre otras están: 1. Decisiones de inversión: están asociadas al objetivo del proyecto, que puede ser por ejemplo: ampliar el tamaño del proyecto, producir otro bien diferente al actual, ampliar la capacidad de producción respecto al mismo producto. Un aspecto importante para decidir si un proyecto se acepta o no es el cálculo del punto de equilibrio. Según Lesur (2007), el punto de equilibrio en un negocio es un indicador de la estabilidad o de su riesgo, si normalmente opera arriba del punto de equilibrio puede considerarse estable y sin riesgo. Pero si opera muy cerca del punto de equilibrio, su operación se estima riesgosa, ante cualquier contingencia puede comen-

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zar a perder y aún peor a naufragar. ¿Cómo se calcula? Para un producto: una vez que se han estimado los costos jos, variables y que se dispone de otros datos se puede hallar mediante la siguiente fórmula: costos jos punto de equilibrio = precio de venta unitario-costo variable por unidad El resultado es el número de productos que tiene que vender para alcanzar el punto de equilibrio. Para conocer la cantidad de dinero que se necesita vender se multiplica el número de unidades de producto resultante en el punto de equilibrio por el precio de cada unidad. El punto de equilibrio responde a ¿Cuántas unidades hay que vender para cubrir los gastos? (ver Figura 3.12). Figura 3.12 Punto de equilibrio Ingrasos totales

Dinero 200

Área de ganancias netas

180 Costos variables

160 140 120 Punto de equilibrio

100 80 60

Costos fijos

40 20

Piezas 25

500 750 1000 1250 1500 1750 2000 2250 2500 2750 3000 3250 3500 3750 4000 4250 5000

Áreas de pérdidas netas

Fuente: Lesur, Luis. 2007.

¿Cómo se graca el punto de equilibrio? Para calcular el punto de equilibrio en proyectos agropecuarios, se puede presentar que los productos se vendan a diferentes precios dependiendo de la calidad y el tiempo en el que se oferta, entonces se obtiene un valor total por ventas y la fórmula que se sugiere es:

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costos fijos punto de equilibrio = 100%-

(

costos variables totales x 100 total de ventas

)

Para Méndez (2004), el punto de equilibrio es también conocido como umbral de rentabilidad, es una herramienta administrativa que facilita el control y la planicación de la actividad operacional del proyecto. Corresponde al punto en el cual los ingresos son iguales a los costos de producción. El punto de equilibrio es una herramienta de utilidad en el análisis de proyectos como punto de referencia; no obstante, su aplicación parte de los siguientes supuestos: • • • • •

Los costos jos son los mismos para cualquier volumen de producción El costo variable unitario es igual para cualquier volumen de producción El precio unitario de venta es el mismo para diferentes niveles de ventas Lo que se produce es igual a lo que se vende Los costos de funcionamiento están en función del volumen de producción de ventas.

En realidad estos supuestos no son válidos en muchos casos (más aún si se tiene en cuenta los proyectos para el sector agropecuario), por lo cual el cálculo es tan solo un punto de referencia que da una idea aproximada de dónde se logran equiparar los ingresos con los costos de funcionamiento. 2. Decisiones Financieras: estas decisiones nancieras denen las fuentes que proporcionarán el dinero que va a utilizarse en la inversión del proyecto. Aunque la evaluación de un proyecto se debe efectuar en forma independiente de las fuentes de nanciamiento, no cabe duda que mientras más convenientes sean las condiciones de nanciamiento que se logren, más atractivo será el resultado de un proyecto. Por ejemplo, para nanciar capital de trabajo podrá recurrirse tanto a préstamos de instituciones nancieras como a créditos de proveedores o a aportes de inversionistas. La combinación entre ellos debe ser resultado

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de un estudio que considere la variable económica de la decisión. Para ello, podrán analizarse los costos (interés cobrado por el banco o el recargo al pago). En la estructura nanciera se aclara que si el proyecto tiene año base cero (0), los costos y los gastos se inician en el año uno (1) y de acuerdo al estudio técnico se proyectan durante el horizonte del proyecto, pero si el proyecto tiene año base uno (1), los costos y gastos junto con la inversión se establecen desde este año porque en el mismo año base se hace la inversión e inicia la operación del mismo. Flujo de caja. La proyección de ujo de caja constituye uno de los elementos más importantes del estudio del proyecto, porque la evaluación del mismo se efectúa sobre los resultados que en él se determinen. La información básica para realizar esta proyección se halla contenida en la estructura nanciera de egresos, la inversión ja, diferida, el capital de trabajo, así como los ingresos generados y su proyección durante el proceso de producción, al proyectar el ujo de caja será necesario incorporar información adicional relacionada, principalmente, con el efecto tributario, imprevistos y valor residual. A continuación se presenta un cuadro de resumen que explica Miranda (1999), sobre la estructura nanciera del proyecto; se hacen adaptaciones al proyecto agropecuario como se observa en la Figura 3.13.

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Figura 3.13 Estructura nanciera del proyecto Son las inversiones necesarias para poner en funcionamiento el proceso la producción, administración, venta y nanciación de cada uno de los productos o servicios, así como el ingreso derivado de las ventas de los mismos. Toda esta información proyectada a cada uno de los períodos que comprenden el horizonte del proyecto. PRESUPUESTOS DE INVERSIONES Se identican la magnitud de los activos que se requieren en la empresa para la producción y/o transformación de insumos o prestación de servicios y la determinación del monto de capital de trabajo necesaria para el funcionamiento normal del proyecto después del período de instalación.

INVERSIONES FIJAS Bienes tangibles, garantizan la operación del proyecto y no son objeto de comercializar.

INVERSIONES DIFERIDAS Aquellas que se realizan sobre la compra de servicios o derechos que son necesarios para la puesta en marcha.

CAPITAL DE TRABAJO Conjunto de recursos necesarios en forma de activos corrientes para la operación normal del proyecto durante un ciclo.

TERRENOS: se utilizan para la producción, la construcción de instalaciones, tanto de producción como administrativas y las unidades auxiliares.

ESTUDIO TÉCNICO Y JURÍDICO: estado de suelos, selección de procesos, tributarias y de sociedades, etc.

x x x

CONSTRUCCIONES E INFRAESTRUCTURA RURAL: planta de producción, poscosecha, sede principal, obras auxiliares como: bodegas, laboratorios, talleres, caminos, cercas y vías de acceso.

ESTUDIO ECONÓMICOS Y AMBIENTALES: obtención de licencias ambientales o costos asumidos por las pesquisas de nanciamiento.

EFECTIVO Y BANCOS: partida para hacer pagos en efectivo. Parte disponible en la empresa y parte en la cuenta corriente o de ahorros.

GASTOS DE ORGANIZACIÓN: gastos que implican la estructura administrativa –acuerdo de voluntades – constitución y registro de la sociedad – Matricula Mercantil, etc.

INVERSIONES MATERIA PRIMA Y MATERIAL: materia prima y materiales para 1 ó 2 meses si son nacionales y de 5 a 6 meses si son importados.

GASTOS DE MONTAJE: instalación de equipos y maquinaria.

PRODUCTOS EN PROCESO: se considera no el valor de los materiales que están en proceso sino al incremento que reciben estos como consecuencia del proceso técnico.

MAQUINARIA Y EQUIPO: inversiones para la producción o prestación del servicio; equipo de ordeño, equipo de riego y fumigadora estacionaria.

VEHÍCULOS: equipos de movilización interna y externa tanto de pasajeros como de carga. Ya sea para el transporte de insumos o de productos terminados. MUEBLES: se trata de la dotación de las ocinas y bodegas previstas en la estructura administrativa.

INSTALACIÓN, PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA: campamentos, depósitos, ocinas, durante la etapa preliminar mientras se adelantan obras denidas.

Método de contadores Método de los desfases. Método del décit acumulado.

INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS: su valoración se hace teniendo en cuenta su costo de producción y gastos propios de su administración se puede estimar como un valor proporcional al tiempo de permanencia dentro de la fábrica.

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Compra de semovientes y material vegetativo.

USO DE PATENTES Y LICENCIAS: marcas, patentes, registros o derechos, constituyen una inversión y se pueden cargar como costo en los 5 primeros años.

CUENTAS POR COBRAR: depende en gran parte de la política de crédito adoptado por la empresa.

GASTOS FINANCIEROS DURANTE LA INSTALACIÓN: costo causado por el uso de capital ajeno, incluye intereses, gastos de administración de créditos, etc.

CAPACITACIÓN: gastos ocasionados por el entrenamiento, capacitación y mejoramiento de personal ya sea directivos, ejecutivos, técnicos y operativos.

CUENTAS POR PAGAR: los proveedores de materia prima y suministros otorgan crédito a corto plazo y descuentos por pronto pago.

Presupuesto de egresos Los costos en que se incurren para la instalación, mantenimiento y producción, así como la descripción de los gastos de administración y ventas.

-

COSTOS DE PRODUCCIÓN Costos ligados a la producción del bien o a la prestación del servicio

-

Costos administrativos propios de la organización de la empresa

-

Costos causados por efecto del impulso de las ventas.

-

Costos nancieros generados por uso de capital.

COSTOS DE PRODUCCIÓN: aquellos que se relacionan directamente con la producción agrícola y pecuaria.

x x

Costos directos, costos indirectos Otros gastos indirectos.

MATERIAS PRIMAS: insumo que sufre el proceso de transformación y quedará plenamente involucrada en el bien producido. MATERIALES DIRECTOS: insumos, químicos, pesticidas, fungicidas y vacunas, otros. MANO DE OBRA DIRECTA: operarios que participan directamente en el proceso de producción, obreros, operarios de máquinas, cargadores, recolectores, administradores nca. PRESTACIONES: cesantías, primas, vacaciones, intereses de cesantías, pagos parascales y aportes para seguridad.

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GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

GASTOS DE VENTAS

SUELDOS: personal ejecutivo, personal auxiliar de compras de contabilidad, auditoria, archivo, cobranzas, secretaria, personal con contrato a término jo e indenido de nómina.

GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN: sueldos y salarios (ejecutivos y supervisores de ventas, investigación de mercados) comisión de vendedores gastos de representantes, viajes, viáticos, gastos de publicidad (diarios, revistas, radio, TV, vallas y muestras gratis), asistencia técnica a clientes, papelería, útiles de ocina y comunicaciones.

PRESTACIONES DEPRECIACIONES ADMINISTRATIVAS: de activos jos como muebles, equipos de cómputo y ocina y equipos. AMORTIZACIÓN DE DIFERIDOS: tienen origen en el área administrativa como gastos de organización.

SEGUROS: costo de pólizas de seguro de incendio, robo, etc., que cubre instalaciones administrativas, muebles y equipos. IMPUESTOS: nuevos gravámenes de las reformas tributarias del gobierno.

GASTOS DE DISTRIBUCIÓN: sueldos y salarios de supervisor, secretaria, impulsadoras, conductores de vehículos de reparto y auxiliares, etes, empaques, envases, operación de puntos de venta y almacenes.

OTROS: papelería y útiles de ocina, gastos de representantes, comunicaciones, relaciones públicas, investigación y desarrollo. SERVICIOS: agua, vapor, energía, gas, teléfono e internet.


DEPRECIACIONES: de Construcciones rurales, equipos de producción, elementos y herramientas de vida útil menor a 1 año.

OTROS MATERIALES DIRECTOS MATERIALES INDIRECTOS: lubricantes, combustibles, papelería, útiles de aseo, material y equipo de seguridad industrial.

DEPRECIACIÓN DE CONSTRUCCIONES ADMINISTRATIVAS: se trata de incorporar el valor anual de la depreciación de edicaciones, equipos, muebles, vehículos y otras instalaciones ligadas al proceso de producción. SEGUROS pólizas de protección de instalaciones y equipos.

MANTENIMIENTO: pagos de protección, conservación y reparación de instalaciones, muebles, equipo y vehículos.

AMORTIZACIÓN DE DIFERIDOS OTROS: los conceptos que no se tuvieron en cuenta en rubros anteriores como: arriendo, comunicación, eliminación de desechos e investigaciones técnicas.

MANO DE OBRA INDIRECTA: Gerente técnico, jefe de departamento técnico, supervisores, personal de laboratorio, personal de servicio, auxiliares con respectivas prestaciones, asistencia técnica.

PRESTACIONES de la mano de obra indirecta.

Figura 3.14 Presupuesto de ingresos Este corresponde a los dineros recibidos por concepto de venta del producto principal o de los servicios ofrecidos, así como por la venta de subproductos, otros productos, liquidación de activos y valores residuales de los activos tangibles.

INGRESOS POR VENTAS: cantidad de producto vendido por el precio, teniendo en cuenta las clasicaciones por calidad.

OTROS INGRESOS: se reere a las entradas de dinero que no son derivadas directamente del proyecto como: alquiler de maquinaria o de un bien, rendimientos en papeles nancieros, donaciones, consultorías y asesorías.

INGRESOS POR VENTAS DE SUBPRODUCTOS: cantidad de productos derivados del proyecto diferentes a los productos principales, que son vendidos a un precio determinado.

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Figura 3.15 Flujos netos del proyecto Flujo nanciero neto: también conocido como ujo de fondos del proyecto, es en realidad el propósito central de todo estudio nanciero, reúne los resultados que se espera arroje el proyecto en el transcurso del período en que se está evaluando.

Flujo neto de inversiones: se elabora a partir de los datos consolidados en los programas de inversión: inversión ja, capital de trabajo, valor residual y reinversiones.

Flujo neto de operación: aquí se relacionan los valores correspondientes al total de ingresos y egresos (costos de producción, gastos de ventas y gastos de administración).

Flujo nanciero: hace referencia a los valores del crédito, pago de tasas de interés y amortizaciones a capital.

La diferencia de estos dos conceptos da origen a la utilidad operacional que en este caso constituye los ingresos gravables del proyecto. Se averigua la tasa de impuestos aplicable, se calculan los impuestos a pagar y la diferencia entre ingresos gravables y valor del impuesto da como resultado la utilidad neta. Se hacen los ajustes de depreciación y amortización de diferidos.

4. Evaluación del proyecto Para la evaluación del proyecto es indispensable tomar los valores del ujo neto de caja, que agrupa el ujo neto de inversión, operación y nanciamiento para luego aplicar los indicadores nancieros los cuales darán a conocer la viabilidad del proyecto y si es recomendable invertir en éste. Para dar claridad al proceso de evaluación de un proyecto se presenta un esquema como lo indica la Figura 4.1.

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Figura 4.1 Esquema general del proceso para efectuar la evaluación nanciera Flujo de inversiones Cuadros de inversiones

Flujo de producción

Se incluyen los valores relacionados con créditos (intereses durante el periodo de instalación y costos financieros)

Cuadros de presupuesto de ingresos y gastos

Flujo neto por descontar

Flujo neto de empresa

Se incluyen intereses durante el periodo de instalación y de funcionamiento

Flujo neto de empresario

comercial

Ímdices financieros y/o criterios institucionales y tradicionales (período de restitución ingreso promedio, etc). Cuadros de inversiones

Adopción de criterios VPN, B/C o TIR Análisis y comparación de resultados Flujo neto de empresa

Flujo neto de empresario

comercial Análisis sensibilidad en variables prioritarias

Comparación y análisis con los nuevos resultados Análisis de riesgo e incertidumbre

En la relación política de la empresa y juicios de valores para los interesados

Análisis Fuente: Méndez Rafael, 2004.

Indicadores nancieros para evaluar proyectos. Dentro de estos se consideran:

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- Valor actual neto o valor presente neto. Es el valor monetario que resulta de la diferencia entre el valor actual de todos los ingresos y el valor actual de todos los egresos calculados en el ujo nanciero neto, teniendo en cuenta la tasa de interés de oportunidad. VAN =

VA Ingresos - VA Egresos F

VA = (1+I)

Cálculo de la Tasa de Interés de Oportunidad, TIO. Se tiene que la Tasa de Interés de Oportunidad es la tasa que se ja el inversionista, es dada en términos porcentuales y se reere a la ganancia del dinero que se espera tener en un año al invertir en esta alternativa, para que el proyecto sea atractivo, la TIO debe ser igual o superior a la tasa de retorno, analizando la inversión en forma integral y comparándola con otras alternativas de inversión en el mercado. Según Germán Arboleda Vélez, 1998, cuando se habla de qué tasa de interés se debe utilizar para evaluar el proyecto en términos nancieros se utilizan distintas denominaciones: tasa de descuento, tasa de interés de oportunidad, tasa de retorno mínimo y tasa de actualización, entre otros. Se debe tener en cuenta el tipo de pesos al que se ha trabajado todo el estudio nanciero, si fue a pesos o precios constantes para la evaluación se debe utilizar la tasa de interés en términos constantes; es decir, que no esté afectada por la inación, que diere de la Tasa de Interés de Oportunidad que se trabajaría a pesos corrientes; es decir, afectada por la inación. La fórmula para hallar la tasa se relaciona a continuación: I = i de mercado = (1 + i real) (1 + i inación) Ejemplo: (1 + 0.32) = (1+ ireal) (1 + 0.20). I real = 10% anual En resumen: La tasa de interés en términos corrientes:

134 1 13 3


i mercado = 32% anual La tasa de interés en términos constantes i real = 10% La tasa de inación i inación = 20% anual Para hallar el VPN se presenta el esquema en la Figura 4.2. Figura 4.2 Pasos generales para aplicar el criterio del VPN Determinar flujo neto por descontar

Adopción tasa de interés de descuento

Traer flujo neto a valor presente con o sin tablas financieras

Análisis y comparación de resultados obtenidos Fuente: Méndez Rafael, 2004.

Como se explicó anteriormente el Valor Presente Neto parte de tener los resultados del ujo neto de caja, descontarlos a la TIO o tasa de descuento y traerlos a valor presente, utilizando las herramientas que se han elaborado para este n como: calculadoras nancieras, el uso de Excel, las plantillas nancieras, tablas nancieras o el uso del software especializado; ya con este resultado se establecen las diferencias y nalmente, se pueden obtener valores mayores a cero, cercanos a cero y menores a cero, según el proyecto, se realiza el análisis y la comparación de los resultados. 135 5


- Tasa Interna de Retorno (TIR). La TIR del proyecto es considerada como otra alternativa de evaluación, está muestra a qué porcentaje se necesita que rente el capital para que el proyecto de punto de equilibrio o un VPN igual a cero. Se halla teniendo en cuenta el proceso que se presenta en la Figura 4.3 Figura 4.3 Pasos generales para aplicar el criterio de la TIR Determinar flujo neto por descontar

Tome una tasa de interés para descontar flujo neto

Traiga a valor presente el flujo neto a esta tasa de interés

Si el VPN es mayor que cero, procesa a calcular nuevamente el VPN con una tasa mayor, continúe hasta obtener un VPN igual a cero

Con el valor del VPN positivo y otro negativo los mas cercano a cero, interpole gráfica o matematicamente, a fin de obtener la tasa de interés para un VPN igual a cero

Analice y compare el TIR obtenida

Fuente: Méndez Rafael, 2004.

136 1 13 3


Este indicador se representa en porcentajes, para analizar los procesos se interpola con valores de tasas de descuento diferentes en el computador porque con la fórmula a mano el proceso se torna dispendioso; cuando se tiene un valor presente neto positivo y uno negativo cercano a cero, se puede utilizar la siguiente fórmula:

TIR =

Tasa de actualización más baja

+

Diferencia de tasas de actualización

VAN (Tasa de actualización más baja) Suma de valores absolutos de VAN con tasas más baja y más alta.

Fuente: Nilsón López Soto 1997. Proyectos agropecuarios.

Con un ejemplo sencillo se puede explicar el uso de los indicadores VPN y TIR. 1. Se parte de un ujo neto de caja: Cuadro 4.1 Flujo neto del proyecto agrícola (miles de pesos) Tiempo Ítems Inversión inicial Ingresos Egresos Flujo neto caja

0

1

2

3

10.000 7.000 3.000

15.000 8.000 7.000

20.000 10.000 10.000

10.000

-10.000

2. Se ja la TIO o tasa de descuento; según los análisis de los mercados nancieros año 2009 el 15%. 3. Se traen los valores del ujo neto de caja a valor presente. Cuadro 4.2 Flujo neto del proyecto agrícola (miles de pesos) a valor presente Tiempo Ítems Flujo neto caja Uso tabla 15% Valor presente (15%)

0 -10.000 1 -10.000

1 3.00 0.870 2.610

2 7.000 0.756 5.292

3 10.000 0.658 6.580

137 7


Los valores positivos suman $14.482 y se le resta el valor de la inversión (-), el VPN = $4.482. Para hallar la TIR se toma el valor de referencia del VPN y como es positivo o mayor que cero, se toman tasas de descuento más altas y se empieza la interpolación así: TIO 15% 20% 25% 30% 35% 40%

VPN 4.482 2.172 2.000 1.001 126 -684

Como se encontró un valor de VPN (+) 126 a una TIO del 35% y un VPN (-) 648 a una TIO del 40% se utiliza la fórmula para hallar la TIR exacta: TIR = 35 + 5

126 126 + 648

TIR = 35 + 5 [ 0.16279 ] TIR = 35 + 0.81395 TIR = 35.81% - Relación benecio/costo. Se considera que dentro de la relación benecio/costo el VAN de los ingresos es mayor al de los egresos encontrando que la R B/C es superior a 1 en un período denido y con una tasa de interés de oportunidad, entendiendo así, que los ingresos son sucientes para cubrir todos los costos y además, dan un excedente por cada peso invertido del restante del valor 1; por ello, se habla de un proyecto interesante y nancieramente viable. La fórmula es: R

138 1 13 3

B C

=

Valor Presente Ingresos Valor presente Egresos


Dentro de este análisis es importante destacar la relación que existe entre el VAN y la TIR porque dan una idea más clara del comportamiento entre estas dos herramientas nancieras, sin desconocer a qué tasa de oportunidad trabaja el inversionista. Germán Arboleda Vélez, 1998, además de los métodos que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo se conocen otros métodos sencillos que pueden ser aplicados a los proyectos agropecuarios como el PR: período de recuperación de la inversión. Se dene como el tiempo requerido para que la suma de los ujos de efectivo neto positivos, producidos por una inversión, sea igual a la suma de los ujos de efectivo negativos, requeridos para la misma inversión. Ejemplo: 9.75

1 0

2

17.20 12.60

3 2.56

4

17.23 17.75 17.85 40.52

5

6

7

8

9 años

Se suman los ujos netos negativos: 17.20 +12.60 +2.56 = 32.36 millones Al sumar los ujos positivos se obtiene que un total de 32.36 millones, se logra en el punto entre el año 5 y 6. PRI = 2 + 0.3 = 2.3 años. A continuación se presenta un ejemplo sencillo sobre el estudio y la evaluación nanciera en un cultivo de una hectárea de durazno en el municipio de Duitama, Boyacá. Estructura y evaluación nanciera del agronegocio del durazno. La inversión inicial se da en miles de pesos al valor de pesos colombianos del año 2009, se realiza una proyección a 10 años dadas las características del cultivo y se hace la evaluación a pesos constantes con una tasa interna de oportunidad del 12%.

139 9


Cuadro 4.3 Inversión inicial; activos jos (en miles de pesos) Detalle

Unidad

Cantidad

V/r unitario

Terreno

Hectárea

1

25.000

V/r total $ 25.000

Sistema de riego

Unidad

1

12.000

12.000

Fumigadora Herramientas Total activo jo

Unidad Unidad

1 10

2.000 100

2.000 1.000 40.000

Cuadro 4.4 Activos agotables Plantas

Unidad

700

4000

2.800

Cuadro 4.5 Activos diferidos Detalle Estudio topográco Análisis de suelos Asistencia técnica Total activos diferidos Total inversión

Unidad Unidad Unidad Asesoría

Cantidad 1 1 1

V/r unitario 300 250 2.000.000

V/r total $ 300 150 2.000 2.450 45.250

Estructura de costos Cuadro 4.6 Costo de instalación / mano de obra Detalle Arreglo terreno Trazado Ahoyado Siembra Total M.O. Instalac.

Unidad Horas/tractor Jornales Jornales Jornales

Cantidad 8 4 80 10

V/r unitario 30 20 20 20

V/r total $ 240 80 1600 200 2.120

Cuadro 4.7 Costo de instalación / insumos Detalle Agrimins Abono orgánico Abono químico Cal delimita Total costo insumos

140 1 14 4

Unidad Bulto Bulto Bulto Bulto

Cantidad 1 56 1.5 28

Vlr unitario 80 15 105 8

Vlr total $ 80 840 157,5 224 1301,5


Cuadro 4.8 Costo de mantenimiento (miles de pesos) Especie Durazno

N° plantas 700

V/r mantenimiento 8.600

Año 1 6.020

Año 2 6.020

Cuadro 4.9 Costos de producción Especie Durazno

N°

V/r

plantas 700

mantenimiento 11.000

Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 7.700

7´700

7.700

7´700

Año 7- año 10 7.700

Cuadro 4.10 Ingresos (precio promedio ponderado)

Clase Extra Primera Segunda Corriente Pn. Total

Precio año 3 10kg % /kg /planta 2.6 2.0 1.5 1.0

20 25 35 20

1.400 1.750 2.450 1.400 7.000

Valor año 3 3.640 3.500 3.675 1.400 12.215

Año 4 20 kg/ planta 2.800 3.500 4.900 2.800 14.000

año 5 V/r Valor año 5 40 kg/ año 4 hasta año 10 planta 7.280 5.600 14.560 7.000 7.000 14.000 7.350 9.800 14.700 2.800 5.600 5.600 24.430 28.000 48.860

El porcentaje de calidades depende de los factores climáticos, manejo, paquete tecnológico utilizado y variedades cultivadas.

141 41 4 1


Cuadro 4.11 Flujo nanciero neto (en miles de pesos) 1

2

4

5

6

7

8

9

10

20.776 3.664 24.430

38.981 6.879 45.860

38.981 6.879 45.860

38.981 6.879 45.860

38.981 6.879 45.860

38.981 6.879 45.860

38.981 6.879 45.860

7.700

7.700

7.700

7.700

7.700

7.700

7.700

13.006

31.281

31.281

31.281

31.281

31.281

31.281

-45.250

Costo producción

10.383 1.832 12.215

6.020 -6.020

- costos mantenimiento

6.020 3.421,5

- costos instalación

-9.441.5

Ingreso bruto

7.700

-15% pérdida

Flujo neto de caja

3

2.683

0

Ingresos por venta

0

Inversión inicial

0 45.250

Ítems año

Evaluación nanciera. El Valor Presente Neto: $33.429,98 y la Tasa Interna de Retorno, TIR: 20%, indicando que el proyecto de durazno es viable nancieramente en el departamento de Boyacá, a pesar de que se tome sólo una hectárea de producción, porque los ingresos superan los egresos a un valor presente. Se considera que para llevarlo a nivel empresarial se instale como mínimo 3 hectáreas, con tecnología de cosechas forzadas para vender el producto preferiblemente en el segundo semestre del año, dada la ventana de oportunidad que ofrece el producto importado.

Evaluación económica El análisis económico: según Gittinger, en este componente se mide el grado de benecios sociales que el proyecto lleva consigo; aunque existen diversas técnicas de análisis se determina el proyecto que incremente el ingreso social en mayor cantidad y más rápido.

142 1 14 4


El análisis económico, así como el nanciero por si solos, no constituye el n del proyecto, ninguna medida puede hacerlo. Simplemente, se constituyen en un marco dentro del cual puede evaluarse todos los componentes del proyecto propuesto de forma coordinada y sistemática. El cálculo de la relación benecio/costo ofrece un índice útil de la capacidad de un proyecto para generar riqueza, pero lo que justica el tiempo y el esfuerzo dedicados al análisis de un proyecto, y lo que se traduce en mejores proyectos es todo el sistema de evaluación (ver Cuadro 4.12). Cuadro 4.12 Diferencias entre el análisis nanciero y el económico ANÁLISIS ECONÓMICO x Rendimiento x Productividad x Rentabilidad x Crecimiento económico

ANÁLISIS FINANCIERO x Rendimiento del capital x Rendimiento privado x Entidades nancieras, inversionistas,

x Sociedad, comunidad x Distribución del ingreso x Generación de riqueza x Remuneración de la mano de obra y de otros insumos a precios de mercado. Se cambian a precios cuenta, se aproximan a costos de oportunidad. x Los impuestos y subsidios se consideran como pagos de transferencia. x Los impuestos se consideran como benecios que se transeren a la sociedad x para que lo invierta x Un subsidio es un costo para la sociedad. x Los intereses de capital no se separan y deducen el rendimiento bruto, son parte del rendimiento global x El estudio económico se orienta a determinar si el proyecto puede o no contribuir de forma importante al desarrollo de la economía en su conjunto y si su aportación puede ser sucientemente grande para justicar la utilización de los recursos escasos que serán necesarios.

empresarios, sociedades privadas y organismos públicos. x Repartición de utilidades x Aumento de capital. x Se aplican a costos y rendimientos de diversas entidades x Siempre se utilizan precios de mercado.

x Los ajustes de impuestos y subsidios son innecesarios, los impuestos son costos, los subsidios son ingresos. x Los intereses pagados a proveedores externos de capital son considerados como costos. x El estudio nanciero se reere a consideraciones relativas de la capacidad de obtener ganancia, a ver si un proyecto puede obtener fondos, si puede ser nancieramente viable y a los benecios obtenidos por las entidades públicas, organizaciones comerciales, bancos, distribuidores y otras empresas.

143 43 4 3


x Aumento del valor de la producción x Bienes y servicios 9 Mayor producción de material x Mano de obra: valoración a precios 9 Mejora de la calidad cuenta 9 Cambio del lugar y el momento de x Costo de tierra (valor neto de la prola venta ducción a la que renuncia) 9 Cambio de forma x Impuestos (son una parte del rendix Reducción de costos miento neto del proyecto) 9 Ganancias obtenidas de la mecanix Subsidios: equivalen a un pago de zación transferencia hecho al proyecto. Un 9 Reducción de costos de transporte subsidio disminuye el costo al pro9 Reducción de pérdidas ductor. x Otros benecios directos

Aquí se presenta un método elemental, muy útil para determinar el reclutamiento global de un proyecto agrícola, y cuestiona sobre cuáles serán las consecuencias con y sin del proyecto. En general la diferencia, el benecio adicional neto que se obtendrá del proyecto. En el análisis económico de los proyectos, determinar los costos es más fácil que determinar y valorar los benecios (ver Cuadro 4.13). Cuadro 4.13 Costos económicos vs. benecios COSTOS ECONÓMICOS

x x x x x

BENEFICIOS ECONÓMICOS x Aumento del valor de la producción Bienes y servicios 9 Mayor producción de material Mano de obra: valoración a precios 9 Mejora de la calidad cuenta 9 Cambio del lugar y el momento de la Costo de la tierra (valor neto en la venta producción a la que se renuncia) 9 Cambio de forma Impuestos (son una parte del renx Reducción de costos dimiento neto del proyecto) 9 Ganancias obtenidas de la mecanizaSubsidios: equivalen a un pago de ción transferencia hecho al proyecto. 9 Reducción de los costos de transporte Un subsidio disminuye el costo al 9 Reducción de pérdidas productor. x Otros benecios directos

Para complementar el análisis sobre la evaluación económica de proyectos se relacionan los siguientes pasos que están en función del bienestar social, como lo enuncia (Padilla, 2011) en el documento Formulación y evaluación de proyectos. La evaluación económica identica los impactos —positivos y negativos— que el proyecto o política genera sobre el bienestar de la colectividad nacional y les concede valor de acuerdo con el cambio de bienestar que resulta de dicho impacto. 144 1 14 4


De esta manera la evaluación implícitamente utiliza como base la especicación de una función de bienestar o de utilidad social que señala cuáles son los elementos que contribuyen a la utilidad de la colectividad. La función plantea que cuanto más se consuman diferentes bienes y servicios, mayor nivel de bienestar se logra. • La dimensión temporal de la sociedad, el conjunto de individuos que conforman la colectividad. Dada la función de bienestar social, la evaluación consiste en medir el cambio • (derivada) de dicha función con respecto al proyecto o política. Para el estudio económico se parte de la identicación del impacto del proyecto, este conlleva la identicación del ujo de benecios y costos que el proyecto trae sobre una región, un sistema, un sector económico o el conjunto de entidades que componen la economía o sociedad, además mide el impacto del proyecto sobre los recursos reales que proveen utilidad o bienestar económico. Como consecuencia, la evaluación económica consiste en identicar el impacto del proyecto sobre los recursos que generan utilidad (o de su utilidad) económica, y asignar a este impacto un valor que reeje el aporte marginal de cada recurso del bienestar nacional. En resumen se tienen los siguientes impactos: a) Impactos positivos: • Incremento en el consumo de bienes • Liberación (ahorro) de recursos productivos • Incremento en las exportaciones y el consecuente incremento en divisas • Reducción de importaciones y el consecuente ahorro en divisas. b) Impactos negativos: • Disminución del consumo de bienes • Utilización de recursos productivos • Reducción de las exportaciones y el consecuente sacricio de divisas • Aumento de las importaciones y el consecuente gasto de divisas. Para el desarrollo del proceso y alcance de los impactos se tiene en cuenta: 145 45 4 5


Analizar la situación con proyecto y sin proyecto (no antes del proyecto) Identicar los impactos positivos (benecios) y los negativos (costos) Los impactos que afectan el bienestar de la colectividad nacional se asocian con el consumo y/o uso de recursos El impacto debe reejar cambios para la colectividad en su conjunto, lo que implica excluir las meras transferencias entre ese conjunto, porque no representan • impactos sobre recursos reales Los impactos se identican por su implicación para la economía, por su magnitud y su ubicación en el tiempo Se debe distinguir los efectos de un proyecto o política (generación de empleo y baja de precios) de los impactos que estos desencadenan en términos de consumo y uso de recursos. Se presentan distintas situaciones relevantes para el análisis del proyecto, entre las cuales se tienen: a. La situación sin proyecto: es la situación que rige actualmente en la zona del proyecto y la que seguiría existiendo si el proyecto no se hiciera. b. La situación actual optimizada: es una etapa importante del análisis debido a que será la base de la comparación con el proyecto. Es la situación que existiría si se hicieran “pequeñas” optimizaciones a la situación actual y no se realizara el proyecto. c. La situación con proyecto: en este análisis se comparan los benecios y costos diferenciales con la situación actual optimizada. Estos son los benecios y costos atribuibles al proyecto, se obtienen como la diferencia entre los benecios y costos totales en la situación actual optimizada y los benecios y costos totales en la situación con proyecto. Según Padilla, en la evaluación económica de un proyecto se deben considerar: • Benecios. Todos los ingresos (o reducciones de costos) son valorados mediante el uso de precios de mercado, por lo tanto sólo se 146 1 14 4


considerarán los ingresos que genera el proyecto a los precios relevantes del mercado. • Costos. La medición y valorización de los costos de un proyecto está relacionada generalmente con el proceso de valoración de las inversiones, emergentes del diseño técnico y la estimación de los costos de operación. Precios privados y sociales Una vez que se han estimado los costos y benecios incrementales de las alternativas se está en condiciones de hacer la evaluación económica. En este caso, se calculará el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR), tanto a precios privados como sociales para cada alternativa, considerando una tasa de descuento social y una tasa de descuento privada. • VAN social: para cada alternativa se consideran los ujos de benecios netos sociales a partir del año cero y se aplica una tasa de descuento de 11%. La rentabilidad social del proyecto se mide a través de este indicador. • TIR social: se calcula también a partir de los benecios netos sociales de cada alternativa del proyecto durante el horizonte de evaluación. Este es un indicador de apoyo para medir la rentabilidad social del proyecto. Criterio del sector público Un proyectista no se puede enmarcar sólo en esta óptica; también debe conocer los criterios que tiene el sector público para evaluar un proyecto de inversión. • Aporte social. Corresponde al aporte en valor agregado que está recibiendo la comunidad, deniéndose valor agregado como la diferencia entre el valor de la venta de la producción estimada en el proyecto y las compras que se hacen a otras empresas (materia prima, energía, lubricantes, repuestos, etc.). El valor agregado es numéricamente igual a la suma de sueldos, salarios, arriendos, intereses y utilidades de la empresa. 147 47 4 7


• Coherencia con los planes de desarrollo. Otro aspecto que se considera en la evaluación de un proyecto, en el sector público, es la coherencia del mismo con los planes de desarrollo propuestos por el Estado para obtener índices de crecimiento mayores. • Crecimiento económico. Tanto la evaluación social como la coherencia de los proyectos en los planes de desarrollo se pueden medir cuantitativamente con los índices de crecimiento económico, conocidos como el Producto Interno Bruto (PIB) y el Ingreso Nacional Bruto (INB). • Generación de empleo. El proyecto debe indicar el número de empleos directos durante la etapa de operación, así como algunos indicadores: por ejemplo, capital invertido por persona ocupada (K/E). • Impacto socioeconómico. Básicamente está orientado a identicar y cuanticar los distintos grupos de población afectados por el proyecto, tanto por el lado de los benecios como por el de los costos; asimismo, estudia las características y su comportamiento en el mercado con la ampliación de la oferta de bienes y/o servicios, producto de la ejecución del proyecto. • Desarrollo tecnológico. Está orientado a indicar los benecios que representa para el país la utilización de la tecnología propuesta para el proyecto. Evaluación ambiental En los proyectos agropecuarios, un tema muy importante de tratar es el estudio y la evaluación ambiental, porque siempre se está trabajando sobre un área geográca, hay utilización de recursos naturales y especícamente se hace uso intensivo del recurso agua. Es así como se parte de la denición de evaluación ambiental, que según (Padilla, 2011) la describe como un proceso formal empleado para predecir las consecuencias ambientales de una propuesta o decisión legislativa, la implantación de políticas y programas o la puesta en marcha de proyectos de desarrollo. El mismo autor dene la evaluación ambiental como, un proceso sistemático de evaluación de las potenciales consecuencias ambientales de 148 1 14 4


las iniciativas de propuestas de proyecto para que los responsables de la toma de decisiones, puedan considerarlas lo más temprano posible en el diseño, conjuntamente con las consideraciones socioeconómicas, con el n de garantizar la sustentabilidad ambiental. Tiene por objeto identicar, cuanticar y valorar los impactos de un proyecto sobre el entorno y los posibles efectos del entorno sobre el proyecto, aspecto importante para incorporar en la formulación del mismo. Según Padilla el impacto ambiental del proyecto constituye un aspecto especíco de primer orden e incluye: • Alcance (cuencas, ciudades, áreas, etc.) con denominación de la localización especíca • Duración en tiempo y alcance espacial de la inuencia del proyecto • Recursos que se consideran • Naturaleza del efecto, es decir, si es “recuperable”, “difícil de recuperar” o “no • recuperable” • Forma de mitigar sus impactos. En la evaluación ambiental de un proyecto se abarcan los siguientes temas: • Evaluación Ambiental (EA). Proceso sistemático de evaluación y documentación de las informaciones sobre el potencial, las capacidades y funciones de recursos y sistemas naturales. • Evaluación de Impacto Ambiental (EIA). Es un procedimiento administrativo destinado a identicar, describir y evaluar de forma apropiada, en función de cada caso particular y de conformidad con la actual normativa de aplicación, los efectos directos e indirectos de un proyecto sobre los siguientes factores: • El ser humano, la fauna y la ora • El suelo, el agua, el aire, el clima y el paisaje • Los bienes materiales y el patrimonio cultural • La interacción entre los factores mencionados anteriormente. • Evaluación Ambiental Estratégica (EAE). Proceso de examen y análisis anticipado de políticas, procesos, planes y programas y otras cuestiones importantes que se deban considerar antes del inicio de los proyectos.

149 49 4 9


• Evaluación de Impacto Social (EIS). Proceso de previsión de impactos sociales que se prevé tendrán las propuestas y políticas gubernamentales especícas, particularmente en el contexto de las exigencias provenientes de la EA. Al relacionar los conceptos descritos anteriormente para la evaluación de los impactos ambientales se pueden utilizar los siguientes métodos: a) Las reuniones de expertos. Solamente a considerar cuando se trata de estudiar un impacto muy concreto y circunscrito. Si no ocurre así, no se puede pretender ni rapidez, ni exhaustividad a causa de los cruces interdisciplinarios. El método Delphi ha sido de gran utilidad en estos casos. b) Las “check lists”. Son listas exhaustivas que permiten identicar rápidamente los impactos. Existen las puramente “indicativas” y las “cuantitativas”, que utilizan estándares para la denición de los principales impactos (por ejemplo, contaminación del aire según el número de viviendas). c) Las matrices simples de causa-efecto. Son matrices limitadas a relacionar la variable ambiental afectada y la acción humana que la provoca. d) Los grafos y diagramas de ujo. Tratan de determinar las cadenas de impactos primarios y secundarios con todas las interacciones existentes y sirven para denir tipos de impactos esperados. e) La cartografía ambiental o superposición de mapas (overlay). Se construyen una serie de mapas representando las características ambientales que se consideren inuyentes. Los mapas de síntesis permiten denir las aptitudes o capacidades del suelo ante los distintos usos, los niveles de protección y las restricciones al desarrollo de cada zona. f) Redes. Son diagramas de ujo ampliados a los impactos primarios, secundarios y terciarios. g) Sistemas de Información Geográcos. Son paquetes computacionales muy elaborados, que se apoyan en la denición de sistemas. 150 1 5


No permiten la identicación de impactos, que necesariamente deben estar integrados en el modelo, sino que tratan de evaluar la importancia de ellos. h) Matrices. Estos métodos consisten en tablas de doble entrada, con las características y elementos ambientales y con las acciones previstas del proyecto. En la intersección de cada la con cada columna se identican los impactos correspondientes. Cabe resaltar que sobre la evaluación ambiental de un proyecto se tienen muchos documentos que orientarán al proyectista en el desarrollo de este componente, en el presente texto sólo se enunciaron algunos ítems para su consideración. 4.1 Caso práctico 7. Estudio y evaluación nanciera Para culminar el desarrollo del caso práctico de la empresa Mayajuro, se elabora la estructura nanciera con su respectiva evaluación como se demuestra en el siguiente ejemplo. Presupuesto de inversión Inicial Gastos preoperativos. Son los gastos que se generan en la elaboración, en el proyecto, comprendidos en los estudios de mercados, técnico, administrativo y nanciero; necesarios para la implementación del proyecto, incluyendo los gastos de constitución y legalización de la empresa suman $1.300.000. Activos tangibles. La Piscícola Mayajuro tiene un área de 500 m2, los cuales se distribuyen en caseta de alevinaje, celaduría, bodega, ocina y área de poscosecha por un costo $53.532.665. Maquinaria y equipo. Las inversiones necesarias para la adquisición, transporte, maquinaria y equipo necesarios para la operación de la planta, tienen un costo de $5.205.000, la piscícola no cuenta con estos equipos. Gastos por depreciación. Corresponde al valor estimado de depreciación de los activos de la empresa. Para los activos con una vida útil menor a 5 años se efectúa la reinversión requerida para poder depreciar.

151 1

152 1 5

Cuadro 4.14 Inversión inicial ACTIVO

Canastillas Balanza analógica PC Impresora Escritorio Sillas

U. DE MEDIDA

COSTO ACTIVO

VIDA UTIL

DEPRECIACIÓN AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

VALOR RESIDUAL

AÑO 5

200.000

1

Unidad

200.000

0

0

0

0

0

0

0

300.000

1

Unidad

300.000

0

0

0

0

0

0

0

450.000

1

Unidad

450.000

0

0

0

0

0

0

0

350.000

1

Unidad

350.000

0

0

0

0

0

0

0

$ 1.300.000

0

0

0

0

0

0

0

$ 1.300.000

500

1.000

m2

500.000

0

0

0

0

0

0

0

45.432.665

1

Unidad

45.432.665

20

2.271.633

2.271.633

2.271.633

2.271.633

2.271.633

34.074.499

200.000

10

m2

2.000.000

30

66.667

66.667

66.667

66.667

66.667

1.666.667

200.000

10

m2

2.000.000

20

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

1.500.000

200.000

3

m2

600.000

20

30.000

30.000

30.000

30.000

30.000

450.000

200.000

15

m2

3.000.000

20

150.000

150.000

150.000

150.000

150.000

2.250.000

$ 2.618.300 $ 2.618.300 $ 2.618.300 $ 2.618.300

$ 2.618.300

$ 39.941.165 0

$ 46.233.165

$ 53.532.665

20.000

2

Unidad

40.000

5

8.000

8.000

8.000

8.000

8.000

5.000

20

Unidad

100.000

5

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

0

200.000

1

Unidad

200.000

5

40.000

40.000

40.000

40.000

40.000

0

1.000.000

1

Unidad

1.000.000

5

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

0

180.000

1

Unidad

180.000

5

36.000

36.000

36.000

36.000

36.000

0

500.000

1

Unidad

500.000

5

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

0

25.000

3

Unidad

75.000

5

15.000

15.000

15.000

15.000

15.000

0


INTANGIBLES Gastos preoperativos Gastos montaje maquinaria Estudio de factibilidad Licencias y permisos Registro mercantil TOTAL TANGIBLES Terrenos y obras físicas TERRENO Construcción Caseta celador Bodega Ocina Área poscosecha TOTAL Maquinaria y equipo Nasas

VALOR CANT UNITARIO

Mesón de acero inoxidable Congelador de carnes Carretilla Valdes plásticos Gramera digital Selladora Cuchillos TOTAL

450.000

1

Unidad

450.000

10

45.000

45.000

45.000

45.000

45.000

225.000

1.800.000 200.000 15.000 95.000 250.000 10.000

1 2 5 1 1 4

Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad

1.800.000 400.000 75.000 95.000 250.000 40.000 $ 5.205.000 $ 60.037.665

10 5 3 5 5 1

180.000 80.000 25.000 19.000 50.000 40.000

180.000 80.000 25.000 19.000 50.000 0

180.000 80.000 25.000 19.000 50.000 0

180.000 80.000 0 19.000 50.000 0

180.000 80.000 0 19.000 50.000 0

900.000 0 0 0 0 0

$ 858.000 $ 818.000 $ 818.000 $ 793.000

$ 793.000

$ 1.125.000

$ $ $ $ $ 3.411.300 3.476.300 3.436.300 3.436.300 3.411.300

$ 41.066.165

$4.750.000

TOTAL INVERSIÓN

Fuente: Cucunuba, María Zenaida, 2010.

Costos de Producción. Como se indica en el siguiente cuadro los costos de producción, están compuestos por los costos directos, los insumos y los costos indirectos. Cuadro 4.15 Costos de producción DETALLE UNID

CANT

TOTAL

AÑO 2 CANT

TOTAL

AÑO 3 CANT

TOTAL

AÑO 4 CANT

TOTAL

AÑO 5 CANT

TOTAL

COSTOS DIRECTO Mano de Obra Directa Compra de Alevinos TOTAL INSUMOS

Mes Unidad

$ 850.000

12

10.200.000

12

10.200.000

12

10.200.000

12

250

22.000

5.500.000

22.000

5.500.000

22.000

5.500.000

22.000

15.700.000

15.700.000

15.700.000

10.200.000

12

10.200.000

5.500.000 22.000

5.500.000

15.700.000

15.700.000


ITEM

AÑO 1 VALOR UNITARIO

153 3

154 1 5 Depreciación Otros Gastos (Ventas) 3% Administración 3% Imprevistos 3%

bultos

90.000

12

1.051.380

12

1.051.380

12

1.051.380

12

1.051.380

12

1.051.380

bultos

85.000

51

4.369.068

82

6.990.509

82

6.990.509

82

6.990.509

82

6.990.509

105.000

69

7.212.467

275

28.849.867

275

28.849.867

275

28.849.867

275

28.849.867

bultos

12.632.915

36.891.756

36.891.756

36.891.756

36.891.756

$28.332.915

$52.591.756

$52.591.756

$52.591.756

$52.591.756

visita

80.000

12

960.000

12

960.000

12

960.000

12

960.000

12

960.000

Mes

200.000

12

2.400.000

12

2.400.000

12

2.400.000

12

2.400.000

12

2.400.000

Tabla

1

3.476.300

1

3.436.300

1

3.436.300

1

3.411.300

1

3.411.300

3%

1

849.987

1

1.577.753

1

1.577.753

1

1.577.753

1

1.577.753

3%

1

849.987

1

1.577.753

1

1.577.753

1

1.577.753

1

1.577.753

3%

1

849.987

1

1.577.753

1

1.577.753

1

1.577.753

1

1.577.753

Periodo Periodo Periodo Periodo

TOTAL COSTOS INDIRECTOS COSTO TOTAL

9.386.262

11.529.558

11.529.558

11.504.558

11.504.558

$ 37.719.177

$ 64.121.314

$ 64.121.314

$ 64.096.314

$ 64.096.314

INGRESOS PARA LOS 5 AÑOS Trucha Deshuesada $

Kg

10.000

2.500 $ 25.000.000 10.000

INGRESO TOTAL


$ 25.000.000

$ 10.000 $ 100.000.000 10.000 $ 100.000.000 100.000.000 $ $ 100.000.000 $ 100.000.000 100.000.000

10.000

$ 100.000.000 $ 100.000.000


concentrado Iniciación Concentrado Levante concentrado Engorde TOTAL TOTAL COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS Asistencia técnica Mano de Obra Indirecta


Costos directos. Se determinan para el proyecto la mano de obra y la compra de los alevinos por un costo de $15.700.000 por año, y el costo de los insumos de $12.632.915 para el primer año y a partir del segundo por un costo de $36.891.756. Cuadro 4.16 Costos directos DETALLE ITEM Mano de obra directa Compra de alevinos TOTAL INSUMOS Concentrado iniciación Concentrado levante Concentrado engorde

UNIDAD Mes Unidad

AÑO 1 VALOR UNT

CANT.

TOTAL

AÑO 2 CANT.

TOTAL

$ 850.000

12

10.200.000

12

10.200.000

250

22.000

5.500.000

22.000

5.500.000

15.700.000

15.700.000

Bultos

90.000

12

1.051.380

12

1.051.380

Bultos

85.000

51

4.369.068

82

6.990.509

Bultos

105.000

69

7.212.467

275

28.849.867

TOTAL TOTAL COSTOS DIRECTOS Fuente: Cucunuba, María Zenaida, 2010.

12.632.915

36.891.756

28.332.915

52.591.756

Insumos. En el primer año los insumos tienen un costo de $12.632.915 que corresponden a 12 bultos de concentrado de inicio, 51 de levante y 69 de engorde; a partir del segundo año se incrementa el valor de los insumos a $36.891.756, que corresponden a 12 bultos de inicio, 82 de levante y 275 de engorde. Costos Indirectos. Los costos directos están representados por asistencia técnica, mano de obra directa, las depreciaciones, mano de obra indirecta, gastos de administración, ventas e imprevistos por un costo de $9.836.262 anuales.

155 5


Cuadro 4.17 Costos indirectos DETALLE ITEM

UNIDAD

AÑO 1 VALOR UNT

CANT.

TOTAL

AÑO 2 CANT.

TOTAL

Asistencia técnica

Visita

80.000

12

960.000

12

960.000

Mano de obra indirecta

Mes

200.000

12

2.400.000

12

2.400.000

Depreciación

Período

Tabla

1

3.476.300

1

3.436.300

Otros gastos (ventas) 3%

Período

3%

1

849.987

1

1.577.753

Administración 3% Período

3%

1

849.987

1

1.577.753

Imprevistos 3%

3%

1

849.987

1

1.577.753

Período

TOTAL COSTOS INDIRECTOS TOTAL COSTOS

9.386.262

11.529.558

37.719.177

64.121.314


Ingresos. En el primer año se obtienen ingresos por $25.000.000, correspondientes a la producción del primer año por 2.500 kilogramos de trucha, a partir del segundo año se tendrá una producción constante de 10.000 kilogramos con un ingreso de $100.000.000. Punto de equilibrio. Como se muestra en el siguiente cuadro, se determina el punto de equilibrio en 20.966 kilogramos, por un valor de $209.656.827, en un período de cinco (5) años. Cuadro 4.18 Punto de equilibrio AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total Costo variable $28.332.915 52.591.756 52.591.756 52.591.756 52.591.756 238.699.939 (directos) Costo jo 9.386.262 64.121.314 64.121.314 64.096.314 64.096.314 265.821.518 (indirectos) Producción 2.500 10.000 10.000 10.000 10.000 42.500 Punto de 20.966 equilibrio KG Punto de equilibrio $209.656.827 pesos Fuente: Cucunuba, María Zenaida, 2010.

156 1 5


Flujo de fondos. La información detallada en el siguiente cuadro discrimina detalladamente los ingresos, egresos, impuestos y valor residual, quedando a partir del segundo año un ujo neto por valor de $32.290.817. Cuadro 4.19 Flujo de fondos ÍTEM/AÑO

0

INGRESOS $

1

2

3

4

5

$25.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000

EGRESOS Inversión inicial

-60.037.665

Costo total UTILIDAD BRUTA IMPUESTOS Valor residual FLUJO NETO

37.719.177

64.121.314 64.121.314

64.096.314

64.096.314

-12.719.177

35.878.686 35.878.686

35.903.686

35.903.686

-1.271.918

3.587.869

3.587.869

3.590.369

3.590.369

0

0

0

0

41.066.165

-60.037.665 -13.991.095

32.290.817 32.290.817

32.313.317 $73.379.483


Evaluación Financiera TIO. Se utiliza una tasa de oportunidad del 20% para el año 2010, dadas las tasas de interés que se manejan en el mercado nanciero y los puntos de riesgo de un proyecto agropecuario. VPN. Con un VPN de $31.571.612 el proyecto es nancieramente viable. TIR. El dinero invertido en el proyecto obtiene un rendimiento del 28%, donde la TIR es mayor a la tasa de oportunidad, por lo tanto el proyecto es factible nancieramente. Cuadro 4.20 Evaluación nanciera Tasa interna de oportunidad Valor presente neto Tasa interna retorno R/BC Fuente: Cucunuba, María Zenaida, 2010.

0,2 $31.571.612 28% 1,82

El resultado de la fórmula de relación benecio/costo indica que el proyecto es muy atractivo, porque los ingresos son superiores a los egresos,

157 7


la relación es >1, indicando y que por cada peso invertido con las características dadas, se obtiene 82 centavos de ganancia. Cuadro 4.21 Valor presente de ingresos y egresos

100.000.000

100.000.000

100.000.000

100.000.000

64.121.314

64.121.314

64.096.314

64.096.314

234.116.768 425.000.000

$25.000.000

Valor presente egresos

1,82

Valor presente ingresos

-22.318.488

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL

Relación benecio/costo Fuente: Cucunuba, María Zenaida, 2010.

Fuentes de nanciación. Se propone que el proyecto empresarial tenga como fuente de nanciación la línea de Crédito Finagro, la cual se describe a continuación: Cuadro 4.22 Línea de nanciación Finagro - amortización TABLA DE AMORTIZACIÓN Valor a Pago Anual Intereses Amortizar

Periodo 1 2 3 4 5

13.233.998 7.200.000 13.233.998 6.331.104 13.233.998 5.337.087 13.233.998 4.199.932 13.233.998 2.899.027 TOTAL 66.169.992 25.967.151 Fuente: Cucunuba, María Zenaida, 2010.

6.033.998 6.902.894 7.896.911 9.034.066 10.334.972 40.202.842

Saldo nal de Año 50.000.000 43.966.002 37.063.107 29.166.196 20.132.130 9.797.158

A través de la línea de Crédito Finagro se tendría un crédito por el valor de $45.000.000 para construcción de obras físicas a pagar durante un período de cinco (5) años, con un interés anual del 14.4%.

158 1 5


Análisis de sensibilidad. El VPN de este proyecto es de 31.666.403. Se utilizó el análisis unidimensional donde se seleccionaron tres (3) variables: 1) el aumento del precio del concentrado en un 10%, 2) aumento de la mortalidad un 5% y 3) precio constante del kilogramo de trucha $9.000. Las variables fueron seleccionadas manteniendo constante el desempeño de las restantes y se calcula, cuál es el cambio porcentual de la rentabilidad, medido como cambio en el VPN, con los siguientes resultados: Tasa interna de oportunidad Valor presente neto Tasa interna de retorno

0.20 $31.666.406 28%

Variables

VPN

Precio del kilogramo de trucha $9.000 Aumento del precio del concentrado en un 10% Aumento de la mortalidad un 5%

18.333.070 26.026.036 31.742.738

Figura 4.4 Análisis de sensibilidad

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 31.742.738

26.026.036 18.333.070

vpn1

vpn2

vpn3


159 9


Teniendo en cuenta el comportamiento del VPN del proyecto, al cambiar las variables mencionadas anteriormente, se puede concluir los siguientes aspectos: 1. Precio. Esta variable indica que el proyecto es muy sensible a la disminución del precio del kilogramo de trucha, porque disminuye notoriamente el VPN en $18.333.070. 2. Concentrado. El aumento del precio del concentrado en un 10%, disminuyendo el VPN a $26.026.036, aunque disminuye el VNP, es mucho más sensible a la variable de disminución del precio del kilogramo de trucha. 3. Mortalidad. Al aumentar la mortalidad en un 5% en todas las etapas, el VPN se mantiene en $31.742.738, indicando que no lo afecta esta variable.

160 1 16 6


5. Gestión de proyectos

La gestión del proyecto va desde el conocimiento de la comunidad de un tema que despierta interés por solucionar, una problemática o de una oportunidad. Para gestionar los recursos se deben elaborar los proyectos, estos se adaptan a las convocatorias respectivas; de estas convocatorias se estudian los términos de referencia, se diligencian los formatos del proyecto y los anexos; además, se debe conseguir toda la información que solicita la convocatoria. Una herramienta esencial para la organización del proyecto es el Plan Operativo. El Plan Operativo se considera como el programa de trabajo a realizarse durante un tiempo determinado. Este plan permite planicar y organizar el trabajo en función a las necesidades y posibilidades de la organización, el tiempo y los recursos. El Plan Operativo es un instrumento de gestión muy útil para cumplir objetivos y desarrollar el proyecto. Permite indicar las actividades que se realizarán, establecer plazos de ejecución para cada acción, denir el presupuesto necesario, y nombrar responsables de cada acción. Permite además, realizar el seguimiento necesario a todas las actividades y evaluar la gestión anual, semestral, mensual, según se planique. Con el n de resumir y presentar la información se utiliza el Plan Operativo o de Acción, que en forma concreta trata de responder a los siguientes interrogantes: ¿Qué se logra con el proyecto? ¿Qué metas se determinan y qué indicadores se utilizan para medirlas? ¿Para qué fechas están programadas? ¿Cuáles son las fuentes de vericación? ¿Qué actividades están programadas, para qué fechas y quiénes son los responsables? ¿Qué recursos de personal, insumos y equipos son necesarios? ¿A cuánto asciende el costo para cada actividad y, del proyecto total? ¿Quiénes son los responsables por el logro, seguimiento y evaluación de las metas? 161 61 61


La formulación y evaluación de un proyecto es un trabajo que se realiza independientemente del diligenciamiento de una convocatoria; lo ideal sería tener un banco de propuestas y de proyectos, para que en el momento en que una entidad saque una convocatoria, este proyecto se adapte a la misma y el trabajo no se empiece de cero. En este capítulo se presentan dos ujogramas de proceso que representan lostrámites y pasos que se siguen para acceder a recursos del Fondo Emprender y del Incoder con convocatorias puestas en las respectivas páginas web en el año 2009. Cada convocatoria tiene establecida su ruta crítica y se sugiere conocerla bien antes de iniciar el trabajo por proyecto. En las guras 5.1 y 5.2 se presentan dos ejemplos: En el primero, se describen los pasos que se deben tener en cuenta cuando se tiene una idea de negocio y se cumple con los requisitos para ser beneciario de un fondo, en este caso del Fondo Emprender (ver Figura 5.1). Esta ruta fue elaborada por un estudiante pasante del programa de Administración de Empresas Agropecuarias en la Unidad de Emprendimiento del Centro Cedeagro del SENA, Regional Boyacá (ver Figura 5.2). En el segundo caso, se presentan los pasos que deben tener en cuenta las asociaciones de productores cuando deciden presentar proyectos para las convocatorias del Ministerio de Agricultura, y en este ejemplo, para acceder a recursos del Incoder.

162 1 16 6


Figura 5.1 Esquema de trabajo para la elaboración de planes de negocio INICIO Idea o negocio

Seguimiento

Unidad de emprendimiento

Emprendedor

Solicitud asesoría al centro agropecuario

Ejecución

Emprendedor

Asesores

Orientación del procedimiento

Elaboración de contratos

FONADE

Comité Centro

Asignación de asesores F1 y F2

Autorización desembolso de dinero

Consejo Directivo Nacional

Priorización y aprobación

Asesores

Lectura de ideas negocios

Evaluadores Fonade

Viabilización

Evaluadores Fonade

Formalización PN en la convocatoria

Subdirectora Centro

Asesores Emprendedor

Encuentro entre asesores y emprendedores

Emprendedor

Compromisos y correcciones

Sustentación comité de centro cuarto aval

Emprendedor

Asesores

Emisión de primer aval de continuidad

Tercer Aval Continuidad

Asesor

Asesores

Segundo aval continuidad

Asesores Subdirectora

INSCRIPCIÓN Plataforma

Elaboración PN Revisión PN

Se crea plataforma Asesor

Emprendedor Asesor

Se crea plataforma Emprendedor

Autor: La Autora Fuente: Guauque, Susana. Unidad de Emprendimiento. Centro de Desarrollo Agropecuario y Agroindustrial. SENA, Regional Boyacá.

163 63 63


Figura 5.2 Convocatorias públicas de proyectos (Incoder) Términos de referencia

Diligencian formatos anexos tablas ancieras

Presentación al ente que corresponde

Evaluación comités (Técnicos nancieros) No

Van a la lista de espera

Emisión concepto técnico

Nueva asignación No Espera nuevos términos de referéncia Inicia un nuevo proceso

164 1 16 6

Visita de campo

Página web entidad

Ejecutores del proyecto

Representante legal equipo formulador proyecto

Entidad que convoca

Entidad

Comités de evaluación

Si Entra como proyecto aprobado

Viabilidad para asignar recursos

Asociación Equipo del proyecto

Entidad

Complementan los documentos

Asociación, Organización

Firma del acuerdo

Entidad y Asociación

Cumplimiento Normas según Ley 80, 1150

Asociación

Apertura de cuenta controlada


Acta de inicio



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INFOGRAFÍA

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Formulación y evaluación de proyectos

agropecuarios

El aporte que nos trae esta obra es la cuidadosa referencia que hace al análisis de los conceptos de proyectos y particularidades, a tener en cuenta, en los proyectos del sector agropecuario. Hace una compilación de teorías y herramientas prácticas que brindan al lector en la identificación precisa de un problema en el sector; relaciona de manera lógica y ordenada los componentes del proyecto; lleva en forma ordenada desde dónde se inicia la evaluación de un proyecto, desde el punto de vista financiero, hasta llegar a desarrollar los indicadores de evaluación presentando una síntesis de cómo elaborar una evaluación económica. Presenta igualmente, cada uno de los indicadores de evaluación y se desarrolla un ejemplo para facilitar su comprensión. Toma de la experiencia en la gestión de proyectos en dos entidades gubernamentales y a través de un flujograma de proceso explica los diferentes pasos que se deben seguir para la presentación de proyectos dando una mejor orientación al lector. Con un caso práctico, al final de cada capítulo, muestra cómo se desarrolla un proyecto productivo en el sector agropecuario. Colección: Ciencias Administrativas Área: Administración

Formulacion de Proyectos Agropecuarios_2

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