Practicos Unidad 7 Análisis Organizacional (1)

Universidad Nacional de Río Cuarto Facultad de Ciencias Económicas Licenciatura en Administración Sociología de la Organización Organizacional – Estrategias Estrategias de intervención en las Unidad 7: Cambio Organizacional – Organizaciones.

Actividad Práctica. Objetivo General Transmitir a los estudiantes estudiantes un marco conceptual y metodológico que le permita gestionar y facilitar facilit ar los procesos de cambio y análisis organizacional

Objetivo Específico Entender los ciclos del cambio organizacional. Analizar las características características de la innovación innovación organizacio organizacional. nal. Identificar los aspectos implícitos y explícitos del cambio en las organizaciones. organizaciones. Conocer las estrategias de intervención intervención en las organizaciones. organizaciones. Distinguir el análisis organizacional y el análisis institucional. Comprender las distintas formas de intervención. intervención. Identificar los ejes del análisis institucional.

Competencias Cognitivas: Resolución de Problemas, Pensamiento crítico y lógico, Expresión oral y escrita, Elaborar conocimiento, integrar y organizar, Uso de recursos diversos. Metacognitivas: Planificación y desarrollo de la actividad, Supervisión de la comprensión. Sociales: Habilidad para el diálogo y debate, Capacidad de escucha, Respeto al prójimo, lidreazgo, capacidad de trabajo en equipo, cooperación. Administración de Recursos: Búsqueda de conocimiento relevante, administración del tiempo y búsqueda de colaboración.

Modalidad de trabajo Reunidos en grupos (no más de cuatro personas) los alumnos deberán responder a las preguntas y posteriormente exponer las ideas principales principales y reflexionar con relación a lo observado en el material teórico de la unidad.

Bibliografía Schein Edgar R. (1982) “Dinámica de la Carrera Empresarial”. Fondo Educativo Interamericano. Interamericano. México. (punto 1). Hall Richard H. (1996) “Organizaciones: Estructuras, Procesos y Resultados”, México, 6ta. Edición. Pags. 5/8. (Cap. 11). Mayntz Renate (1980) “Sociología de las Organizaciones”. Organizaciones”. Alianza Universidad. Madrid. Cap.4. David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James M. Mclntyre. Psicología de las Organizaciones. Organizaciones. Problemas Contemporáneos. Contemporáneos. (Prentice Hall).

Sociología de las Organizaciones

Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George roth, Bryan Smith. La danza del Cambio.(2002). Colombia. (Grupo Editorial Norma). Martinez de Perez, Norma (2006) Material Teórico de la Cátedra. FCE - UNRC Paul Watzlawick. El Lenguaje del Cambio.(1980). Barcelona.(Editorial Herder S.A)

Caso de Estudio 1: Supersabor Supersabor es una PYME que se dedica a la fabricación de alimentos. Actualmente la empresa se enfrenta a una competencia nacional importante. El jefe Ejecutivo y el equipo directivo superior han estudiado opciones a corto y largo plazo para reducir costos y mejorar la eficiencia y poder afrontar este nuevo escenario comercial. Para encontrar soluciones al problema llevan a los propietarios de Supersabor a considerar la fusión con una empresa extranjera de envergadura considerablemente mayor a la suya, que inyectará unos fondos y maquinarias para reducir los costos y aumentar la rentabilidad. En una reunión de emergencia convocada por la directiva se informó a los empleados de que: Una aportación grande de dinero para tecnología avanzada permitirá a Supersabor pasar de una producción en “lotes “a una producción de “flujo” (en cadena). Se tendrán que suprimir grupos de trabajo. Todos los empleados tendrán que aceptar un recorte salarial del 3% con efecto inmediato. Debido a un proceso de reestructuración y des estratificación, el número de directivos intermedios se recortará en un 5%. Algunos trabajadores deberán tomar sus vacaciones anuales inmediatamente, en lugar de cuando ellos elijan. Los aumentos de sueldo futuros estarán directamente vinculados a aumentos en la productividad. En estos momentos, los empleados se sienten muy disgustados por no ser considerados en las posibles decisiones y reestructuración organizacional y por ese malestar están considerando su reacción.

En función a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. Definir cambio organizacional y enumerar los elementos que constituyen los causales del cambio. 2. Explicar porque los empleados de Supersabor temen al cambio. Considerar los efectos de dicho temor sobre la motivación. 3. Describir tres tipos posibles de resistencia a estos cambios por parte de los empleados, y evalúe sus efectos sobre Supersabor. 4. Actividad de Auto evaluación: Se solicita que elaboren un informe dirigido (objetivos, relevamiento, diagnostico, conclusiones y/o propuestas) al Consejo Directivo de la Organización: El objetivo es sugerir y evaluar acciones que podría 17


haber gestionado la empresa desarrollando un cambio organizacional de manera más efectiva. El mismo se entregará por grupos al docente.

Caso de Estudio: Caso Daniel L 1 El caso planteado a continuación tiene como único propósito ubicar la problemática general de recursos humanos en una compañía donde sólo se consideran –hasta el presente- algunos aspectos en relación con su personal. En La Consultora recibieron la visita de Daniel L, presidente de Envases Plásticos Sociedad Anónima, una empresa familiar en la cual Daniel es la segunda generación. Su hermano es médico y se dedica a su profesión. El padre aún vive, pero decidió retirarse después de un problema de salud. Los tres tienen acciones de la empresa pero ni el padre ni el otro hermano participan en el gerenciamiento. Daniel L, estudio Administración de Empresas y abandonó en segundo año, luego intentó con Marketing en una universidad privada, pero lo suyo es el hacer, y no concluyó el tercer año. Es un hombre joven, instruido por propia decisión: le gusta leer y asistir a cursos cortos y no se pierde a los gurúes del management cuando visitan su país. Pidió ayuda a La Consultora, ya que había escuchado en diferentes ámbitos sobre los recursos humanos estratégicos, entendía el tema y sus implicaciones, pero no tenía “ni idea” de cómo implementarlos en su compañía. Algunos datos sobre la empresa: ventas por 10 millones de dólares al año; producto plástico de insumo para industrias de consumo masivo, buena tecnología y personal de la fábrica muy calificado. La administración es su punto más débil: la parte contable está bien resuelta con un outsourcing y la auditoria de balance por un estudio internacional – esa fue su preocupación “para estar listos por si alguien nos quiere comprar” -, pero no ocurre lo mismo con los recursos humanos. “La misma empresa que nos lleva los libros nos liquida sueldos y salarios, y otras tareas mínimas de control las realiza mi asistentesecretaria”, nos relata Daniel. Es decir, sólo se atienden los requisitos legales mínimos en cuanto a personal. Ante la pregunta de cómo realizan las búsquedas, el entrenamiento, las promociones, etc. Daniel comentó que cada jefe hace las propuestas y el da la aprobación final, pero sabe que eso debe cambiar. Actualmente la organización cuenta con un staff de 120 personas, las cuáles en un porcentaje del 70 % trabajan en la empresa hace más de 30 años, y el remanente del personal se expone de forma alarmante una fuerte rotación y un promedio de estadía en la empresa que apenas supera el año. Las causas del análisis organizacional que generan esta alta rotación es que el personal no se encuentra a gusto en la empresa, porque no advierte una verdadera gestión y política de recursos humanos, que contemple desarrollo profesional, personal, a pesar de que el presidente considera imprescindible el proceso de capacitación y formación de los recursos humanos pero esto muchas veces no está correctamente orientado y no cumple su verdadero objetivo.

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Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Autora Martha Alles. Ediciones Grancia SA. 2004.

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Esto genera incertidumbre, desconfianza, falta de motivación llevando a los trabajadores, a poseer una visión temporal de su estadía en la empresa, y están abiertos a ofertas laborales. Entonces Daniel L, solicitó la preparación de un plan mínimo para su empresa, que no desequilibre sus costos pero que contemple nuevas aproximaciones a los Recursos Humanos En función a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. Identificar los ciclos del cambio organizacional: estableciendo las características de la organización (tipo, tamaño, lugar de asentamiento, entre otras), haciendo hincapié en los motivos del nacimiento, transformación o cambio. 2. Enunciar cual es el objeto del análisis organizacional. Una vez realizado el diagnóstico en un cuadro comparativo presente los aspectos salientes, fortalezas y debilidades de la empresa. 3. Efectuar un plan de intervención (tipo/s, modelo/s que aplicaría, tiempos, etc), para ello tenga en cuenta las siguientes preguntas: 3.1 ¿Cuál sería el proceso de cambio? 3.2

¿Cómo se debería desarrollar?

3.3

¿Qué resistencias se detectaron?

3.4

¿Cómo abordaría la resistencia?

3.5

Enumere una lista de costos y beneficios (económicos, sociológicos,

entre otros.) 4. Actividad de Auto evaluación: Elaborar un mapa conceptual sobre los conceptos de cambio y análisis organizacional (realizando hincapié en los tipos de cambios, formas e intervenciones). La mencionada actividad se expondrá en forma conjunta con la exposición de las respuestas de la actividad. Se procederá a realizar un debate e intercambio de opiniones respecto de la consigna.

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Caso de Estudio: “Cooperativa de Trabajo IMPOPAR”2 En el marco del taller “El desafío del recambio y de la reubicación laboral”, se presenta un trabajo desarrollado en la Cooperativa de Trabajo IMPOPAR, situada en el Parque Industrial de Tandil. IMPOPAR se encuadra en la estructura de una cooperativa en pleno desarrollo y reestructuración interna, entendiéndose por ésta, a una asociación autónoma de personas que se han unido de forma voluntaria, para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales, en forma común, mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática. La Cooperativa de Trabajo IMPOPAR, nace en el año 2003, como consecuencia de la quiebra de la empresa INPOPAR, y por decisión de los operarios que la integraban, como una opción para mantener sus fuentes de trabajo.

Los antecedentes Los miembros de la cooperativa nos contaron sobre su antecesora... “La empresa INPOPAR era una fábrica, que poseía uno de los mejores niveles de Argentina, en producción de artefactos para el hogar (cocinas, calefactores, termo tanques, etc.). Había logrado crecer mucho en conocimiento y tecnología hasta el año 1992, obteniendo buenos niveles de utilidades. Pese a ello, no se efectuaron adecuadas inversiones en ingeniería, tecnología y mecanizado de planta, factores indispensables para su crecimiento. Dificultades y/o negligencias, llevan en el año 2003, a la quiebra de la fábrica, la cual daba trabajo a 63 empleados (14 ejecutivos y 47 operarios de planta).

El cambio... Ante esta situación, el “cambio” se presenta como una opción, para mantener una fuente de trabajo. El cambio se presenta como fuente de energía y creatividad, pero conteniendo muchas dificultades y peligros, de todos modos la opción es moverse rápidamente hacia delante o quedarse fuera del juego. Por iniciativa de los ex – operarios de la fábrica, con el apoyo obtenido desde la comunidad de Tandil, la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires, el Gobierno Provincial, el Municipio de Tandil, el Ministerio de Trabajo y el Instituto de Acción Cooperativa, se conforma la cooperativa de trabajo, que se convierte en la esperanza de 47 familias de Tandil, de mantener sus fuentes de trabajo. Estamos presenciando un cambio profundo, que demanda una organización dinámica, adaptable y con un alma que le provea la energía y los principios que la guíen. Este es el desafío. Los cooperativistas deben alcanzarlos, ellos constituyen la fuerza en el centro de la tormenta.

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Estudio de Caso de IMPOPAR: El trabajo es una coautoría de alumnos y docentes de la cátedra “Seminario de

práctica profesional en Recursos Humanos” de la Facultad de Ciencias Económicas, de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. Docentes: Lic. Carlos Rabago - Lic. María Alejandra Fariña.

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Las dificultades son muchas. . . Las dificultades no fueron, ni son pocas. Se consiguió que la Justicia entregue la planta en comodato por nueve meses, para salvaguardar los intereses de los acreedores. Hoy se lucha por conseguir la expropiación (hasta el momento con voto favorable de ambas cámaras provinciales y vetada por el Ejecutivo Provincial). Hoy en día, la imposibilidad de poder producir con marca propia, ha hecho que la cooperativa trabaje para grandes cadenas de supermercados y otras empresas que compran su producción, y en un 95 % proveen la materia prima necesaria. La ACTITUD de sus integrantes, su fuerte voluntad, ha permitido conseguir logros importantes, sortear obstáculos y seguir avanzando en el desafío.

Nuestro objetivo El objetivo que el grupo de trabajo se planteó fue detectar problemáticas referentes a los Recursos Humanos, con el fin de poder contribuir en forma directa o como nexo con otros sectores. Para cumplir con el mismo, se indagaron áreas como Cooperativismo, Cultura, Estrategia, Comunicación, Cambio y Trabajo en Equipo. En el transcurso de la investigación, se llevó a cabo un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, del cual se desprendió la problemática principal por la que atraviesa la cooperativa. Se completó el trabajo con una serie de propuestas que se consideraron adecuadas para el mejor funcionamiento.

Desarrollo del Trabajo En el grupo de personas que integran la cooperativa, se distinguieron dos subgrupos de distintas características: Uno de ellos está compuesto por la mayoría, cuya mentalidad se asemeja a un enfoque de trabajo de fábrica tradicional caracterizado por tareas repetitivas y rutinarias. Este grupo pasó de ser simples operarios a socios partícipes. El grupo minorista o Consejo Directivo, se compone de un administrativo y cuatro ayudantes. Estos son operarios que sí interpretaron el cambio al cooperativismo y son los que luchan porque la cooperativa realice múltiples actividades y con largas jornadas de trabajo. Lo que también se puede percibir, en ocasiones, es que existe carencia en la comunicación y participación. También se observa una diferenciación en los puestos, responsabilidades, tareas, etc., pero históricamente eran todos operarios con iguales responsabilidades, en la actualidad, algo interesante de comentar es que el primer grupo (operarios) no consideran que el segundo grupo (directivos -ex operarios-) estén trabajando cuando ejercen las tareas de dirección, lo que para que sean aceptados , estos últimos se ven obligados a realizar en forma paralela las dos tareas, lo que produce en ellos un mayor cansancio y desgaste. En lo que a Recursos Humanos se refiere, el grupo se encontró con una gran incertidumbre. En primer lugar, si la cooperativa no se identifica aún como tal, entonces es muy difícil centrarse en determinar aspectos del capital humano, dado que previamente la estrategia corporativa no está definida. A saber: Estrategia del negocio: la estrategia actual es la supervivencia, cabe aclarar que ésta no es sostenible, en el largo plazo, lo que conllevará a un cambio si es que logran la expropiación de la fábrica y apostar al crecimiento. Este es un proceso difícil y largo en el cual la planificación jugará un papel fundamental. 21


Cultura: Anteriormente se consideraban empleados, en la actualidad está transcurriendo su rol a cooperativistas, con gran dificultad dado que sus valores arraigados crean dificultad de supervisión, planeamiento, seguimiento y comprensión de una nueva situación que si bien les ayuda económicamente, necesitan un refuerzo sociocultural y personal para los nuevos roles. Deben aceptar que entre ellos (sus antiguos compañeros) existen líderes y que ellos deben cumplir hoy otros roles. Estructura: compuesta por el Consejo Administrativo en un primer plano y los asociados operarios en un segundo. Es importante resaltar, que está jerarquía no se puede visualizar porque todos se encargan de todo, salvo en la toma de decisiones. Deben en un futuro aclarar sus funciones y ser aceptadas estas por todo el grupo. Trabajo en equipo: Al ser una producción en serie el trabajo es bastante individualista, provocando que las afinidades se logren por sector. Esto se observó durante una de las visitas realizadas a la fábrica, más precisamente en el momento de descanso. Comunicación: se pudo observar que la misma funciona informalmente. En las visitas realizadas se detectó que en la Cooperativa transita de forma constante el rumor. Uno de los momentos, en el cual los líderes comunican las inquietudes a todos es en la reunión que realizan semanalmente los viernes. Liderazgo: Se pudo observar que existen dos o tres personas a las cuales se les puede adjudicar este rol. La clase de liderazgo relevante es la autocrática porque las decisiones están centralizadas en unas pocas personas y la participación y la delegación es escasa. No se los consulta sino que se les informa. Motivación: se detectó que existen dos grandes grupos de personas motivadas: aquellos cuyas necesidades básicas se encuentran insatisfechas y otro grupo minoritario en el cual las necesidades de autoestima y autorrealización tienen mayor importancia. Seguridad Laboral: Se observó que prácticamente es inexistente, no se utilizan los elementos de seguridad correspondientes (mamelucos, polainas, botas con punta de acero, protectores oculares y auditivos, casco y barbijo). Tampoco existen sistemas de seguridad activa ni pasiva (matafuegos, salida de emergencia, entre otros). Herramientas de selección de personal: Si bien en los últimos días han seleccionado a diez personas, el método utilizado fue la intuición y el azahar. La mayoría de los operarios temporarios contratados son familiares o amigos del actual personal. Estrategia en Recursos Humanos: A la hora de indagar acerca de la estrategia de recursos humanos se obtuvo la respuesta de que no se posee una estrategia corporativa, por lo que sería utópico pensar en una de Recursos Humanos. Implícitamente se podría decir que desean producir y vender con su propia marca. Hoy en día el principio que los une es la supervivencia.

En función a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. Identificar los ciclos del cambio organizacional: estableciendo las características de la organización (tipo, tamaño, lugar de asentamiento, año de

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creación, etc.), haciendo hincapié en los motivos del nacimiento, transformación o cambio. 2. Enunciar cual es el objeto del análisis organizacional. Una vez realizado el diagnóstico en un cuadro comparativo presente los aspectos salientes, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. 3. Efectuar un plan de intervención (tipo/s, modelo/s que aplicaría, tiempos, etc.), para ello tenga en cuenta las siguientes preguntas: 3.1 ¿Cuál sería el proceso de cambio?, ¿Cómo se debería desarrollar? 3.2 ¿Que resistencias se detectaron?, ¿Cómo abordaría la resistencia? 3.3 Enumere una lista de costos y beneficios (económicos, sociológicos, etc.) 3.4 Para abordar las respuestas puede utilizar la siguiente tabla. 4. Análisis de Tendencias

5. Proceso de Cambio

CUÁL FUE EL CAMBIO QUÉ PASÓ QUÉ SINTIÓ EMOCIONALMENTE QUÉ PENSÓ CÓMO VE EN RETROSPECTIVA Y EN PROSPECTIVA ESE PROCESO DE CAMBIO

6. Actividad de Auto evaluación: Efectuar un debate entre los diferentes grupos de trabajo con el objetivo de que los alumnos puedan brindar una opinión sobre las posiciones que adoptarían y como justificarían las posturas adoptadas.

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Actividad 4: Caso de Estudio “Altos Río Cuarto”. Altos Río Cuarto, es una empresa familiar que fue fundada por Carlos Bueno en el año 1964 y se dedica a la construcción de casas y edificios en la ciudad y la región. Hoy, la organización posee un importante desafío que es el de insertarse en el mercado en lo respecta a la licitación de obras y servicios públicos del estado. Durante más de 40 años la visión, misión, objetivos han sido manejados en forma autocrática por Carlos, el cuál a través de su conducción particular supo sortear los diferentes obstáculos que el país le ha presentado en más de cuatro décadas. Pero actualmente el presidente de la compañía se siente cansado, y ha tomado la decisión de retirarse porque considera que es el momento propicio para ello, como así también piensa que es necesaria una persona joven capaz de afrontar este importante desafío para el crecimiento y proyección de la empresa familiar. Es por ello que es de gran preocupación para su propietario la búsqueda de su sucesor, y de esta forma dar continuidad a los objetivos de la empresa en su nacimiento. Entonces es un doble desafío: insertarse en un nuevo y competitivo segmento del mercado, como así también el de encontrar a la persona capaz de afrontar este proceso de reconversión empresarial, aún más ante un entorno fluctuante como el que vive argentina en la actualidad. Estructura y staff de recursos h umanos.

La organización cuenta con un plantel de recursos humanos de 50 personas, los cuáles se dividen de acuerdo las siguientes funciones: Carlos Bueno (68 años), presidente de la organización, se encarga de los acuerdos con clientes, toma de decisiones estratégicas en cuanto a inversiones y negocios empresariales, reclutamiento y selección de personal, entre otras. Susana Juncos (54 años), esposa de Carlos tiene a su cargo el manejo de tesorería de la empresa. Ariel Bueno (25 años), arquitecto, es el encargado del diseño de planos y manejo de obras en ejecución. Alicia (27 años) esposa de Ariel: Secretaria de la empresa. Juan Perez (66 años), maestro de obra, amigo de la infancia de Carlos, es el encargado del manejo de los operarios de la construcción, posee un gran liderazgo e influencia en los empleados de la empresa. Operarios: (45) estos se encargan de las diferentes actividades de construcción en las diferentes obras a cargo de la empresa. Cabe aclarar que existe un estudio contable y jurídico que es un asesor externo para Altos Río Cuarto, y se encarga de aspectos tributarios como así también a la liquidación de los sueldos del personal. Entonces existe un verdadero y complejo problema para Carlos, el de encontrar su sucesor, el tenía fuertes esperanzas en su hijo mayor que trabajo muchos años en la organización, pero decidió alejarse de la empresa porque discernía en el forma de liderazgo que ejerce su padre sobre los pilares del poder que sustenta, la cultura formal y rígida, el estilo de dirección estratégica de recursos humanos que se caracteriza por los bajos salarios, la imposibilidad de desarrollo organizacional, y la alta rotación. Es por ello que Carlos Jr. se alejó y se dedicó en forma exitosa a la 24


actividad agropecuaria, a pesar de que siempre reconoció la habilidad de su padre para los negocios, A tal efecto el Sr. Bueno se encuentra ante un verdadero dilema ya que tiene sembradas esperanzas que su hijo Ariel sea su sucesor pero lo ve como una persona muy joven para ocupar el puesto de gerente, ya que está llevando a cabo un proceso de socialización y desarrollando una capacitación acelerada, pero este presenta una verdadera limitante ya que conoce el negocio de la construcción pero no posee conocimientos de gestión empresarial. Además los operarios se encuentran preocupados sobre su situación laboral, y cuál será el futuro de la empresa ya que no cuentan con información clara y precisa de los destinos de la organización.

En función a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. Preparar una propuesta para Altos Río Cuarto, teniendo en cuenta la dimensión de la empresa y su historia – en cuanto a la temática que nos ocupa, (pasar de un esquema tradicional a un esquema de dirección estratégica de recursos humanos). 2. Identificar los ciclos del cambio organizacional: estableciendo las características de la organización (tipo, tamaño, lugar de asentamiento, año de creación, etc.), haciendo hincapié en los motivos del nacimiento, transformación o cambio. 3. Proponer una acción de innovación en la organización, estableciendo condiciones internas y externas que afectan al proceso de cambio. 4. Enunciar cual es el objeto del análisis organizacional. 5. Efectuar un plan de intervención (tipo/s, modelo/s que aplicaría, tiempos, etc.), para ello tenga en cuenta las siguientes preguntas: 5.1 ¿Cuál sería el proceso de cambio? 5.2 ¿Cómo se debería desarrollar? 5.3 ¿Qué resistencias se detectaron? 5.4 ¿Cómo se abordó la resistencia? 5.5 Enumerar los costos y beneficios (económicos, sociales, entre otros) 1. Actividad de Auto evaluación: Elaborar una representación gráfica temporal del proceso de cambio realizando un detalle en cada una de las variables y/o aspectos más relevantes en cada una de las etapas de cambio.

Actividad 5: Caso de Estudio “Yates Riveau” La empresa Yates Riveau comenzó su trayectoria en 1975 como una sociedad entre dos amigos Jacques e Yves. Ambos socios eran marinos renombrados en Francia, e Yves había representado a su país en las olimpíadas. La misma está ubicada en un pueblo a unos 150 Km de Marsella. La actividad de la empresa es la fabricación de botes para la alta competencia, y luego de haber trascurrido más de 30 años, los procesos de innovación y desarrollo de productos han llevado a la organización a ser líder del mercado de botes ultralivianos y de competencia. En la actualidad la empresa se convirtió en una Sociedad de Responsabilidad Limitada, y ambos se han distribuido roles, Jacques es el presidente de la empresa

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con responsabilidad en el desarrollo y la estrategia. Yves se convirtió en jefe ejecutivo con responsabilidad sobre la gestión de la planta de operaciones diarias.

D e s ar r o l l o d e P r o d u c t o s y G e s t i ón d e R e c u r s o s H u m a n o s

Actualmente la empresa desarrolla dos modelos el J800 y el X1025 ambos poseen importante penetración en el mercado francés. Ambos saben claramente que la empresa atraviesa una importante situación económica y de rentabilidad, pero Jacques piensa que es importante realizar cambios en la empresa para dar continuidad y crecimiento en el tiempo, además avizora la alta probabilidad que el mercado se restrinja producto que al ser atractivo lleve a empresas a ubicarse o ampliar la gama de productos con el objetivo de aumentar sus ganancias. Además Yves como encargado del manejo operativo y de la administración del personal le preocupa le sobremanera la situación del mismo. Aunque en el pasado la rotación del personal ha sido muy baja, ella ha observado que está comenzando a ascender. También están experimentando crecientes dificultades para reclutar el personal especializado que requieren. Muchos de los trabajadores de producción llevan muchos años trabajando para la empresa y, por lo tanto, el promedio de edad de la mano de obra ha ido aumentando con el transcurso del tiempo. También se pregunta si la ubicación de la empresa es causante de sus problemas de contratación. Gran parte de la gente joven residente en los pueblos circundantes se está trasladando a las ciudades cercanas más importantes para buscar trabajo. Esto está provocando que el reclutamiento consuma cada vez más esfuerzos y tiempo, y sea, por lo tanto, más costoso. El considera que para mantener motivados a los trabajadores necesita ofrecerles una progresión profesional más clara y mayor participación en el proceso de toma de decisiones. No obstante, es consiente que Jacques le resultará difícil aceptar estos cambios, ya que su estilo de liderazgo es muy autocrático. A tal efecto es que Yves solicita la incorporación de un profesional que permita brindar una opinión externa a la organización, con el objetivo de tener una visión más abarcativa y un análisis profesional del estado de la organización y sobre la factibilidad de los cambios. Ante esta postura Jacques a aceptado la posibilidad de un informe de un profesional especializado y que el mismo no desestabilice la situación actual de la empresa.

En función a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. Exponer el tema objeto de estudio y sobre el cual se necesita desarrollar el análisis organizacional. 2. Enumerar los problemas en función al grado de importancia y cuáles son las acciones a desarrollar en cada uno de ellos. 3. Se solicita realizar una simulación como juega esta situación de conflicto y/o problema organizacional en una situación de normalidad de la empresa y una situación de crisis organizacional. 4. ¿Cómo deberían ser las acciones a implementar? 5. ¿Cuál es la estrategia de intervención más racional y que modalidades se pueden implementar? 6. En caso de aplicar un modelo de analista y/o consultor management, ¿Cuál es el más eficiente? Justifique su respuesta. 7. Actividad de Auto evaluación: 26


Efectuar un debate entre los diferentes grupos de trabajo con el objetivo de que los alumnos puedan brindar una opinión sobre las posiciones que adoptarían y como justificarían las posturas adoptadas.

Actividad 6: Estudio de caso: HARLEY DAVIDSON Este caso se muestra con el propósito de ver plasmados en una empresa de existencia real, los motivos y efectos del cambio organizacional. ¿Existe otra compañía en el mundo, además de “Harley-Davidson Motor Company”, que trabaje

duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? Harley-Davidson es una compañía de lealtad excepcional creada por el patrón de interacciones con sus clientes. ¿Cuán fácil es para sus clientes interactuar con usted? ¿Podría usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se reforzara el sentido de afiliación que el cliente tiene con su compañía y sus productos o servicios? William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 años de edad construyeron su primera motocicleta en 1903. El primer año, la producción total fue de sólo una motocicleta; en 1910 la compañía vendió 3200. Películas tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono cultural y pronto la compañía

atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen tuvieron que montar una también. La “Harley-Davidson Motor Company” tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos

parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron drásticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compañía comenzó a buscar compradores. Los nuevos dueños, sin embargo, sabían poco o nada acerca de cómo restaurar la rentabilidad en una compañía de motocicletas. Harley-Davidson es el último fabricante de motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los números parecían impresionantes, en 1979 un récord de más de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner cartón debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se saltaba de los motores. Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cómo en 1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inició negociaciones para adquirir de nuevo la compañía y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sumó a la firma en 1963. En una clásica compra apalancada, juntaron 1 millón de dólares cada una y tomaron prestados 80 millones de dólares, de un consorcio de bancos liderado por el Citibank. El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales sabía que los fabricantes de motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento se refería. Tomaron, entonces, la audaz decisión de visitar una planta de Honda. Paradójicamente, los japoneses habían aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del movimiento. Allí, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los 27


fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japón, en donde estaban entusiasmados por aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volvió a cerrarse el círculo. Después de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participación a los empleados, los costos en Harley habían caído a un nivel tal que la compañía sólo necesitaba vender 35000 motos en vez de las 53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus “lobbies” en Washington también ayudaron; las tarifas

de importación fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos japonesas: un gran respiro, que la única empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente para su recuperación. Visitar una planta de fabricación de motocicletas japonesa y hacer “lobby” en Washington por tarifas

de importación fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su intento de generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compañía. Otras medidas, muy estratégicas fueron las campañas exclusivas de “marketing” y del diseño de la marca de la compañía. Estudios mostraron

que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos reconocieron un patrón que sirvió para reiniciar la estrategia global de la compañía. Lo que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y la encontraron creando una comunidad que valoraba más la experiencia de montar por las calles que el producto. El auspicio Harley Owners Group fue una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley promovieron y que ya estamos viendo cada vez más también en otras industrias. La compañía comenzó a organizar “rallíes” para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar así la relación entre miembros, comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se volvió inmensamente popular y permitió que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En 1987 había 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de 450000 miembros. En 1983, la compañía lanzó una campaña de “marketing” llamada SuperRide en la que más de 600

representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales nuevos clientes aceptaron la invitación. De ahí en más, muchos clientes de Harley no sólo estaban comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando “la Experiencia Harley”.

Harley-Davidson le ofreció a sus clientes una afiliación gratuita por un año a un grupo local de motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en acontecimientos motociclísticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler durante las vacaciones y un montón de otros beneficios para sus miembros. El diseño de la marca de la experiencia, no sólo del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando valor, incluyendo una línea de ropa, un negocio de repuestos y accesorios, plumas estilográficas y la tarjeta Visa Harley Davidson. Si usted analizase la lista de compañías que provocaron los mayores retornos de inversión durante los 90, descubriría Harley Davidson. Sólo unas pocas compañías han sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson pasó de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a vender un estilo de vida a los que querían ser “chicos malos” en la crisis de los cincuenta. Tradicionalmente, los dueños de motos Harley-Davidson venían de las clases obrera y media, per o como la calidad y los precios de las motos de los “chicos 28


malos” aumentaron, y con un “marketing” energético, la compañía pronto atrajo una categoría

diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores de Harley son profesionales o gerentes y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes de Harley son Rolex motociclistas. Los hell´s angels (ángeles del infierno) ya no practican más el deporte. Ahora son grupos de contadores, abogados y doctores. Las mujeres también constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes exclusivos para mujeres motociclistas están apareciendo por todo el mundo. El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana: de acuerdo con The Economist, el total de las ventas en los EEUU aumentó más de un 20% en el 2000. Más de 650000 nuevas motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo año, y 539000 el año anterior. Los compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas motos en el 2000. Esté alerta y compréndalo tan rápidamente como pueda: el nuevo acercamiento de marca consiste en vender un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de marca se basa en apelar a las emociones y será cada vez más acerca de crear una experiencia alrededor del producto. Gerentes y ejecutivos de marca necesitarán un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado, y también las oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el proceso. No obstante, la mayoría de las compañías continúa siguiendo campañas publicitarias tradicionales y parece ignorar que los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de páginas de Internet. Los consumidores ya no son blancos seguros para los comerciales; están buscando nuevas experiencias. Ya sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una “Harley”, la exquisita

experiencia del café en los cafés Starbucks, o la activa participación en comunidades de Red, cada vez más compañías necesitarán seguir esos creadores adelantados del nuevo diseño de marca. Deberán observar en la dinámica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza de su interacción. Tendrán que preguntarse algunas cuestiones serias “fuera de la caja”, si quieren moverse con el valor que

está cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado. El diseño de la marca ha cambiado junto con las campañas de “marketing” y de publicidad. Nueva

variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes había un grupo homogéneo de clientes, estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas preferencias y nuevos estilos de vida están aquí para quedarse; mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta sí, hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. Así será. Recuerde: las compañías que están creando nueva riqueza, no sólo están siendo mejores: están siendo diferentes. ¡Alucinantemente diferentes! Josef Schinwald es Especialista en Innovación en Diseño de Negocios, y Director Regional - responsable en la implementación y diseño de estrategia en el Continente (15 países en total) de News World Communications, Inc. (UPI-United Press International, The Washington Times y varias publicaciones Hispanas a lo largo de las Americas).

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/js/harley.htm

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ACTIVIDAD: luego de la lectura del texto y teniendo en cuenta el material teórico sugerido por la Cátedra, responder: 1. Qué tipo de cambio y con qué características se manifiesta al momento del rescate de la compañía? 2. Cuando se define un cambio, se establecen nuevas reglas para definen los nuevos objetivos para alcanzar el éxito. En el caso de Harley Davidson, rompió las reglas de estrategias de ventas tradicionales basadas en productos y en nuevas características. Explique cómo y por qué tuvo éxito. 3. Cuáles fueron los efectos del cambio, tanto en el ambiente interno como en el externo a la organización? 4. Cuál fue el papel que desempeño el analista organizacional„?

ACTIVIDAD: Situarse en el papel de analista organizacional y emitir un informe escrito para la empresa Harley Davidson sugiriendo otros cambios, exponiendo las ventajas y desventajas de cada uno.

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Practicos Unidad 7 Análisis Organizacional (1)

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