Politique de Presence a l'Etranger

UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE FES

MAST MASTEER SPECIALISE SP ECIALISE EN MANAGEMENT MANAGEMENT INT INT ERNATIONAL « Marketing Inter Inte rnat na tional – Pr. BENCHEKROUN »

Politiqu Poli tiquee de Présence à L’étranger ****** Ghizlane M’HAMDI M’H AMDI ALAOUI Siham SLASSI Sara DASOULI Jihane BENNOUNA M’hammed ZERHOUNI Nadir MOUFAKKIR Année universitaire 2011 /

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Introduction Face au décloisonnement des marchés et leur ouverture aux flux des échanges et La saturation des marchés locaux, de nombreuses entreprises locales ont dû s'internationaliser au risque d'être devancées dev ancées par leurs concu concurr rrents. ents. Si l'internationalisation est souvent ressentie comme une nécessité et une perspective de croissance alléchante, les risques d'échec sont importants aussi. Ils proviennent souvent d'une incompréhension des attentes des consommateurs étrangers et de la proposition d'une offre produite produite en décalage avec av ec les besoins besoins locau l ocaux. x. L’internationalisation d’une entreprise ne se fait pas du jour au lendemain, mais découle d’un processus subdivisé en plusieurs étapes d’internationalisation croissante, mais avant de procéder à l’élaboration de la stratégie d’internationalisation, d’internationalisation , il est bénéfique de répondre à un ensemble de questions questions préliminaires pré liminaires pour réussir r éussir l’inter l’internationa nationalisation lisation de l’entreprise. l’entre prise. L’entreprise a-t-elle a-t-elle les bonnes motivations pour exporter ? Les produits sont-ils exportables ? L’entreprise a-t-elle a-t-elle les moyens d’exporter ? Après av oir oir trouvé les raiso r aisons ns suffisantes pour pour s’internationaliser, s’internationaliser, l’entreprise l’entrepr ise doit doit passer par un certain nombre d’étapes avant la réalisation réalisation de sa stratégi str atégie. e. Le but du présent exposé est de présenter les différentes politiques de présenc e à l’étranger, où nous avons divisé notre travail quatre partie où nous abordons Choix d'un mode de présence, l'exportation contrôlée, l'exportation sous-traitée et L'exportation concentrée.

Introduction I. II. III. IV.

Choix d'un mode de présence L'exp L' exportati ortation on contrôlée L'exp L' exportati ortation on sous-traitée L'exportation concentrée.

Conclusion

Market Marketing ing International International – Pr. BENCHEKROUN

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Choix d’un mode de présence L'internationalisation des entreprises représente une activité complexe et dynamique permettant d'accroitre leur rentabilité et leur performance. Ainsi, les entreprises en général et les PME en particulier qui s'engagent à l'international doivent déterminer la meilleure façon d'y avoir accès. Théoriquement, les opérations internationales de l'entreprise conçoivent l'internationalisation comme un processus par étape, une entreprise accroit sa présence sur les marchés étrangers progressivement en évoluant vers des stratégies de plus en plus sophistiquées au gré de l'acquisition de connaissances et d'expérience sur la scène internationale. En effet, au-delà des ressources disponibles et de l'expérience à l'international, le choix d'un mode de présence optimal dépend fort fortement ement de la nature nature des opérations opérations de l'entreprise l'entrepr ise ainsi ainsi que de son domain doma inee d'acti d 'activv ité. Ainsi, Ainsi, de multiples facteurs inter internes nes et externes à l’entreprise l’ent reprise expliquent expliquent le choix d’un mode de présence à l’étranger : I.

Déterminants

Des études montrent que le choix de la stratégie d’implantation s’effectue en fonction de plusieurs déterminants : 1 . Les objectifs de l’entreprise

Les objectifs fixés par la firme multinationale avant de choisir son mode d’implantation constituent des objectifs indicatifs. Ils devront être précisés au fur et à mesure des phases du choix du mode d’implantation. d’implantat ion. On peut classer ces objectifs selon quatre grandes catégories : expansion, rentabilité, opportunité et contr contrôl ôle. e. a. Objecti Objectiff d’expans d’expa nsion ion

Cette première préoccupation se concrétise par des objectifs de présence sur certains marchés, en but de croissance, croissance, de conquête de position position dominante dominante,, de développement développement inter internation national al ou d’augmentation d’augmentation de part de marché. L’objectif d’expansion peut être le résultat de l’accroissement de la concurrence sur le marché national. Ainsi, des firmes européennes et américaines ont cherché des marchés d’implantation dans les pays en voie de développement en prévision et/ ou en réponse à la concurrence des autres pays sur leur territoire. territoire. C’est un moyen moyen de réduire le risque de v oir oir fondre fondre leur part de marché. Pour répondre à cet objectif, une firme peut choisir d’acquérir un e entreprise existante, de créer une nouvelle entreprise entrepr ise ou de s’associer s’associer avec ave c un partenaire.

b. Objectif de rentabilité Cette deuxième préoccupation entraîne des objectifs de rentabilité du capital investi, de minimisation des coûts ou d’enrichissement des actionnaires. a ctionnaires. Ces objectifs peuvent pousser la firme à s’implanter sur des nouveaux marchés étrangers « porteurs » à fort taux de croissance et de rentabil r entabilité. ité. Market Marketing ing International International – Pr. BENCHEKROUN

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Buckley (1990, 1993) et Casson (1992) combinent les hypothèses d’implantation à l’étranger au moindre coût. En effet, une entreprise qui est implantée commercialement sur un pays peut décider d’y produire, lorsque le coût de production sur place, augmenté des coûts de transport et du différentiel fiscal et douanier, est inférieur au coût de production actuel. Pour répondre à l’objectif de rentabilité, la firme peut installer des usines sur place, acheter à des sous-traitants locaux, installer des filiales locales ou importer de la technologie. c. Objectif d’opportunités

Cette troisième préoccupation apparaît à travers l’utilisation des occasions plus profitables dans les pays étrangers, l’accès aux méthodes et aux connaissances étrangères ou le renforcement des compétences en recherche et en gestion. La notion d’implantation à l’étranger est souvent associée à l’exploitation d’avantages compétitifs spécifiques (Teece, 1981, 1985) ou le contournement d’une barrière à l’entrée (Hymer, 1960; Kindlerberger, 1969 ; Hymer, 1970 ; Caves, 1983). Un second courant développe la notion d’implantation dans le prolongement des travaux de Coase et Williamson : la FMN se constitue pour pallier les imperfections du marché, contourner les obstacles à l’exportation de ses produits (Hymer, 1968). Pour répondre à cet objectif d’opportunité, une firme multinationale peut décider de s’associer avec une entreprise possédant du savoir-faire, créer sa propre entreprise ou acquérir une entreprise déjà existante à l’étranger. d. Objectif de contrôle

Dans la plupart des cas où les entreprises ont manifesté une forte préférence en faveur des filiales dont elles détiendraient la totalité du capital, la question du maintien du contrôle a présenté une très grande importance (Stopford et Wells, 1974). Bien que certaines contributions de partenaires locaux éventuels auraient pu présenter un intérêt pour l’entreprise multinationale, le maintien du contrôle univoque sur les opérations à l’étranger était parfois indispensable à la réussite de la stratégie de l’entreprise. En effet, lorsque les conflits sont susceptibles de se produire sur des décisions portant sur les politiques qui sont d’une grande importance pour l’entreprise multinationale, la présence du partenaire local est difficile à tolérer. Le besoin qu’éprouve l’entreprise multinationale d’exercer un contrôle sur les décisions des filial es implantées à l’étranger est le facteur commun qui a amené certains types de sociétés à préférer gérer leurs opérations à l’étranger par le biais d’unités dont elles avaient la pleine propriété. A partir du moment où l’entreprise a une stratégie qui fera it de la présence du partenaire local une source de conflits sur les politiques qui étaient indispensables pour barrer la route à la concurrence, la société manifeste une forte préférence pour les filiales dont elle pourrait contrôler la prise de décision (Stopford et Wells, 1974). Cette première étape du choix d’une stratégie d’implantation permet donc à la firme de réduire à quelques-unes l’éventail des possibilités d’implantation à l’étranger en les faisant correspondre à ses objectifs. Il reste, à faire une sélection en fonction du niveau de risque perçu.

Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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2. Ressources et compétences de l’entreprise a. Les ressources humaines de l’entreprise

L’effectif de l’entreprise joue un rôle déterminant dans les ressources susceptibles d’être mobilisées à l’export. Cela vaut aussi pour la maîtrise ou non des langues étrangères, de la dimension interculturelle des pays visés, de la compétence de ses ressources propres ou de ses partenaires. Dans certains cas, l’entreprise peut envoyer sur place des salariés, dans d’autr es elle devra passer par des intermédiaires locaux. Une PME de 200 personnes peut facilement mobiliser une vingtaine de salariés pour une commande importante à l’étranger, mais une TPE de 10 salariés aura plus de difficultés et devra s’associer à des partenaires pour envisager le même contrat. b. Les aspects financiers et juridiques

La trésorerie de l’entreprise conditionne le choix des intermédiaires. Certains choix peuvent être strictement financiers (la création d’une filiale représente un investissement dont la rentabilité n’est pas immédiate). D’autres choix dépendent du risque que l’entreprise est prête à consentir. Ainsi, le choix d’un importateur-distributeur est nettement moins risqué puisque ce dernier achète les produits et supporte ensuite le risque de non-paiement du client. D’autre part, il est important de mesurer l’incidence des marges de chaque intermédiaire dans un circuit de distribution. Ainsi, des produits à faible valeur ajoutée ne pourront pas transiter par un circuit de distribution trop long car cela réduirait au final la compétitivité de l’entreprise face aux produits étrangers. Dans plusieurs pays, la législation impose certaines formes de distribution et la fiscalité doit également être prise en compte, au même titre que les habitudes locales de consommation. 3. La nature du produit à vendre

Le caractère transportable ou non du produit est déterminant dans le choix d’un mode de présence à l’étranger, la production sur place, seul ou en collaboration s’imposant dans le deuxième cas. Dans une moindre mesure son caractère pondéreux, encombrant, périssable ou non, va influencer la décision. Le degré de technicité du produit conditionne aussi le choix d’un mode de présence. La nécessité d’une définition avec le client de son besoin et du prod uit apte à le satisfaire, l’exigence de compétences techniques précises relatives au produit chez les vendeurs (Ex. : biens d’équipement industriel), la nécessité d’un service après-vente, vont limiter les solutions de présence envisageables. 4. L’impact du mode de distribution

L’approche d’un marché étranger et le choix d’un mode d’implantation ne peut se faire indépendamment des circuits de distribution utilisés localement. La découverte des modes de distribution commerciale des produits sur un marché étranger doit se faire simultanément à la démarche de prospection de ce marché. Cependant, c’est au moment du choix de mode de commercialisation que se pose le problème de l’adéquation du mode d’implantation aux pratiques de distribution. Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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L’intermédiaire va recourir à un réseau de distribution qui aura finalement le contact avec le consommateur final. Un réseau de distribution doit : permettre une bonne pénétration du marché ; correspondre au positionnement retenu par l’exportateur. Or, souvent, pour des raisons de différences culturelles l’image des circuits de distribution peut être assez différente suivant le pays Le choix d’un intermédiaire sera ainsi conditionné par sa connaissance des circuits de d istribution, son introduction au sein de ces circuits et sa capacité d’adaptation aux évolutions de la distribution. 5. La taille a. La taille des partenaires

D'après l'article de Hemant (2000), les recherches faites sur cette variable montrent que la taille des firmes qui participent dans une joint venture a une grande influence sur la performance de l'opération de cette dernière. Il est évident que les coûts projetés pour assurer la performance varient d'une grande à une petite entreprise. Selon Agarwal et Ramazwami (1992), les modes d'investissement seraient préférés par les firmes qui sont plus grandes et ont plus d'expérience multinationale et dans des pays qui sont perçus comme ayant un potentiel de marché supérieur, donc, si les deux facteurs sont élevés les entreprises ont une préférence pour les modes d'investissement, sinon elles préfèrent de ne pas s'engager. Ces mêmes auteurs montrent dans leur étude la préférence des grandes multinationales à choisir l'investissement comme mode d'entrée dans les marchés à potentiel faible. En effet ils ont constaté que les petites firmes ayant une expérience multinationale limitée préfèrent entrer des marchés perçus comme ayant un potentiel élevé à travers la joint venture. Cela indique que les P.M.E, moins que les multinationales expérimentées ont besoins de compléter leurs besoins en ressources dans le but de servir un marché étranger potentiellement attractif. De plus, les ressources sont un facteur explicatif parmi d'autres. Elles ne sont pas suffisantes pour expliquer le choix de chaque partenaire en matière de mode de présence. Les ressources en ellesmêmes ne constituent pas un mobile, elles doivent être accompagnées de la volonté de les engager au développement d'un marché étranger. Des ressources élevées permettaient aux décideurs de sélectionner un mode d'entrée pour le pays cible parmi une large gamme d'alternatives que les décideurs à faibles ressources. De ce fait une entreprise à ressources élevées, compte tenu de sa taille, est plus susceptible de choisir des modes d'entrée intégratifs. b. La taille du marché

La taille présente et projetée du marché du pays cible est d'une influence importante sur le choix du mode de présence.


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Agrawal et Ramaswani ont constaté que les firmes ont préféré entrer les marchés avec plus de potentiel en utilisant des modes d'investissement. Elles tendent à éviter les marchés qui ont un risque d'investissement élevé, en choisissant seulement d'exporter aux marchés qui ont un risque contractuel élevé, ça n'empêche qu'elles pourraient investir dans des marchés relativement à faible potentiel si leurs objectifs stratégiques le dictent. Anderson E & Gatignon H (1986) envisagent comme postulat de départ que le marché à pénétrer a au moins le potentiel pour couvrir les frais d'un mode d'entrée à contrôle élevé. Si ce n'est pas le cas, un contrôle élevé ne peut pas être envisagé. Un article émit par Haiyang et Michael (2002) montre que : La taille du marché étranger influence la décision du choix du mode de présence ; Lorsque la taille du marché augmente, les bénéfices de l'internationalisation vont augmenter. 6. Le risque

Le besoin de prendre des décisions face aux notions d’incertitude et d’aléa, constitue une source récurrente de risque qui peut pousser la firme à coopérer avec d’autres. La gestion des risques joue un rôle déterminant dans de nombreuses décisions stratégiques (March et Shapira, 1987 ; Das et Teng, 1996 ; Ruefli, Collins et Lacugna, 1999). Ainsi, plusieur s études d’expansion internationale ont montré que le choix de la stratégie d’implantation est influencé par les risques associés à l’opération envisagée (Vernon, 1985 ; Kim et Hwang, 1992 ; Miller, 1992 ; Brouthers, 1995 ; Bell, Barkema et Verbeke, 1997 ; Contractor et Kundu, 1998 ; Mayrhofer, 2000). Généralement, il y a un lien négatif entre les risques et l’engagement des acteurs. C’est à dire, si les risques augmentent, l’engagement des acteurs devient plus faible. Dans l’environnement international, la firme fait face à une totalité de risques. La décision de gestion doit tenir compte de tous ces risques. Les études qui ont tenu compte d’une seule variable risque international, comme les études du risque politique (Simon, 1982) ou du risque financier (Stone, 1989), peuvent mener à un mauvais choix du mode d’implantation, compte tenu d’autres risques qui sont reliés et qui ont été souvent ignorés comme par exemple le risque social. Cependant, tous les risques ne constituent pas des risques stratégiques. En effet, ces derniers ont des impacts à long terme sur l’entreprise. Miller (1992) considère que les risques internationaux incluent les deux types de risques : stratégiques et opérationnels. Le choix de la stratégie d’implantation est une décision stratégique. La prise de cette décision nécessite que les firmes répondent à deux questions : Quel est le niveau de ressources qu’elles sont prêtes à mettre ? Quel est le niveau de contrôle qu’elles désirent opérer ? Dans les pays à haut risque, les firmes ne sont pas amenées à engager de fortes ressources financières. En revanche, dans les pays à bas risque, ces firmes préfèrent contrôler toute l’opération. De ce fait, ces deux questions permettront de sélectionner le mode de rapprochement le plus approprié pour la firme.


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Les opérations de rapprochement peuvent exposer l’entreprise à différents types de risque. Vernon (1985), Miller (1992) et Brouthers (1995) se sont référés au risque international. En revanche, seulement Miller (1992) et Brouthers (1995) ont fourni le détail des variables associées à ces risques. Voici une classification qui illustre le caractère multidimensionnel de ce concept : les r isques liés à l’environnement de la firme multinationale, les risques dus à son secteur d’activité et les risques qui lui sont spécifiques. a. Les risques liés à l’environnement général de la firme

La perception du risque lié à l’environnement général de la firme est fondée sur la combinaison, des risques de la complexité du marché, des facteurs de risque traditionnels et des risques de change. Le choix de la stratégie d’implantation, devra être basé sur le niveau de perception de ces risques. I.

risques liés à la complexité du marché

Les risques liés à la complexité du marché reflètent les variables spécifiques au marché comme la distribution des produits ou des services, et l’obtention ou le maintien des profits. Ces risques influencent la décision du niveau de ressources à engager dans un marché spécifique. Selon Erramilli et Rao (1990), il y a une relation positive entre la prise de décision en connaissance du marché étranger et le niveau d’engagement des ressources dans ce marché. Cette relation peut être expliquée par l’intervention des variables d’incertitude et de la perception du risque. En effet, le manque d’information et de connaissance sur un marché particulier crée de l’incertitude et augmente la perception du risque pour le gestionnaire preneur de décision dans une situation donnée (Aharoni, 1966 ; Johnson et Vahlne, 1977 ; Erramilli et Rao, 1990). De ce fait, la familiarité du marché étranger réduit l’incertitude, et rend le gestionnaire plus confiant dans sa prise de décision, et par conséquent plus agressif dans l’engagement des ressources. En effet, dans les marchés où les réseaux de distribution sont similaires à ceux du marché étranger, la firme aura tendance à investir plus de ressources ; en revanche, dans les marchés où les réseaux sont très différents de ceux du marché étranger, la firme aura tendance à réduire au maximum son engagement financier (Brouthers, 1995). De ce fait, les risques liés à la complexité du marché sont basés sur les similarités et les différences entre le marché local et le marché étranger. La perception du risque liée à l’environnement général de la firme n’est pas seulemen t fondée sur le risque de la complexité, mais aussi sur les facteurs de risque traditionnels. II.

facteurs de risque traditionnels

Les facteurs de risque traditionnels ont été décrits en détail par Root (1987). Ils incluent les risques politiques, les risques de transfert, les risques opérationnels et les risques de propriété. Les risques politiques proviennent de l’incertitude politique. Ils ont été créés durant la période de l’incertitude politique. Les risques de transfert proviennent de l’habilité du gouve rnement à restreindre le libre écoulement des biens et des services et le financement d’un pays particulier. Les risques opérationnels relèvent des fonctions imposées par le gouvernement ou qui peuvent être dues aux conditions du marché comme les restrictions dans l’approvisionnement, le marketing et le financement. Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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Les risques de propriété relèvent de l’incertitude dans l’action de contrôle du gouvernement sur la firme et ses avoirs. Cette incertitude peut être créée à travers la nationalisation ou d’autres restrictions du gouvernement. En effet, les attitudes de certains pays (en particuliers les pays en voie de développement) peuvent mettre en jeu la vie des entreprises multinationales. Les stratégies d’implantation des firmes doivent donc être ajustées en fonction de la perception de ces risques. Dans ce sens, la firme serait amenée à choisir la stratégie d’implantation qui minimise le risque, dans les pays où les facteurs de risque traditionnels sont très élevés. En revanche, si la perception du risque dans le pays est très faible, la firme aura tendance à choisir une stratégie d’implantation qui engage de très fortes ressources financières. III.

risque de change

Le risque de change est associé à la perte subie en raison des hausses ou des baisses de la monnaie du pays d’origine ou du pays d’accueil, ou encore du pays dont la monnaie a été prise en référence. Les firmes multinationales éprouvent des difficultés face à la crise monétaire. En effet, l’instabilité monétaire qui se traduit par des dévaluations et des réévaluations, ou encore par des fluctuations de change très larges, n’est pas accueillie avec enthousiasme par les directeurs financiers des entreprises multinationales que l’on accuse pourtant de spéculation en raison des gains qu’ils en récoltent. En définitive, les firmes multinationales, du fait de la variation continuelle des parités monétaires (surtout pour les monnaies qui étaient réputées sûres comme le dollar), vont devoir supporter un risque de change important qui les oblige à se protéger, et à jouer quelques fois, le rôle de spéculateurs. Il est donc incontestable que les risques de change constituent une variable sérieuse. Il est pourtant certain que celui-ci ne jouait jusqu’à une période récente que pour le choix d’un investissement dans les pays du tiers monde, particulièrement en Amérique Latine, où les dévaluations sont fréquentes. Mais, ces pertes étaient minimes à côté de celles que les entreprises multinationales doivent subir à cause de la crise monétaire du monde occidental. Tenant compte de cette variable, les firmes multinationales préfèrent ne pas s’engager avec de fortes ressources et s’implanter par joint venture ou par accord de licence à des entreprises étrangères, dans les pays où les dévaluations sont fréquentes. c. Les risques liés au secteur d’activité

Les risques liés au secteur d’activité reflètent les variables spécifiques au secteur comme la concentration industrielle, les goûts du consommateur et la demande du marché. i.

La concentration industrielle

Dans les industries hautement concentrées (oligopole) les risques perçus sont très élevés parce que les concurrents peuvent causer de grands dommages les uns aux autres. Dans ce genre d’industrie, un grand nombre de concurrents tendent à devenir imprédictibles. Les firmes seront amenées à favoriser les stratégies d’implantation qui impliquent un haut niveau de contrôle afin de pouvoir combattre ou menacer de combattre leurs concurrents (Graham, 1985 ; Casson, 1987 ). De ce fait, Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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les firmes auront probablement plus tendance à choisir les modes d’expansion internationale qui impliquent un faible niveau de contrôle dans les industries fortement compétitives. De plus, l’association avec un partenaire local pourrait être d’une grande utilité, dans la mesure où il pourrait apporter des informations sur le marché local et sur les stratégies des concurrents. Les risques liés au secteur d’activité dépendent aussi des goûts du consommateur. ii.

Les goûts du consommateur

Dans les pays où les goûts du consommateur sont similaires à ceux du secteur local, la perception du risque sera faible. Les firmes seront donc amenées à choisir une stratégie d’implantation qui engage de fortes ressources financières (la fusion-acquisition ou la prise de participation majoritaire). Par contre, si les goûts du consommateur sont différents de ceux du secteur local, le niveau de perception du risque sera élevé et la firme sera amenée à choisir une stratégie d’implantation qui n’engage pas de fortes ressources financières (Brouthers, 1 995). iii.

La demande du marché

La notion d’incertitude sur la demande (courante et future), fait référence aux risques liés à certaines activités, lorsque la demande évolue rapidement (nécessité de satisfaire rapidement le client) ou même lorsqu’elle décline (nécessité de coordonner les capacités de production) (Verna, 1989). Dans les secteurs où il y a une forte demande pour les biens et services de la firme, le risque perçu sera faible. Cette faible perception est due au fait que le marché existe déjà pour le produit, avec une taille suffisante qui permet de supporter l’entrée de nouvelles firmes. Dans ce genre de secteur, la firme serait amenée à choisir une stratégie d’implantation qui lui permette d’exercer son contrôle (Brouthers, 1995). Dans les secteurs où la demande actuelle est faible, mais les prédictions pour la demande future sont élevées, la perception du risque ne sera pas élevée vu que le potentiel du marché pour le produit ou le service est large. Dans ce cas, la firme serait aussi amenée à choisir une stratégie d’implantation qui engagerait de fortes ressources financières. Dans les secteurs où il est attendu que la demande future sera faible, la perception du risque sera élevée. Dans ce genre de secteur, les firmes sont amenées à choisir une stratégie d’implantation qui n’engage pas de fortes ressources. La mesure de la perception du risque lié au secteur d’activité, doit aussi tenir compte de la concurrence. Par conséquence, la perception du risque lié au secteur d’activité est fondée sur la combinaison des risques dus à la concentration industrielle, aux goûts du consommateur et à la demande du marché.


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d. Les risques liés à la firme :

Les risques liés à la firme reflètent les variables qui lui sont rattachées et qui peuvent influencer le choix de la stratégie d’implantation. i.

L’infrastructure marketing

L’infrastructure marketing a été évoquée par Brouthers (1995). Cette variable peut affecter la perception du risque de plusieurs manières. Elle se réfère aux méthodes disponibles à l’intérieur d’un marché pour vente, publicité, promotion et distribution des produits ou services d’une entreprise. L’infrastructure marketing joue un double rôle dans la perception du risque. En effet, si les gestionnaires remarquent que l’infrastructure du marché est similaire à celle de leur marché, ils choisiront une stratégie d’implantation qui engage de fortes ressources financières pour pouvoir utiliser les stratégies de leur pays d’origine qui ont déjà contribué à la réussite. A l’inverse, les gestionnaires perçoivent des niveaux de risque élevés quand l’infrastructure du marché est complètement différente, et choisiront en conséquence des stratégies qui contribuent à la minimisation de ces risques (Brouthers, 1995). Le risque lié à la firme dépend d’autres variables comme l’expérience de la multinationale dans le pays étranger. ii.

L’expérience

L’expérience de l’entreprise à l’international est prépondérante : une méconnaissance de certains marchés la poussera nécessairement à s’associer av ec des partenaires locaux. Des recherches se sont intéressées à l’étude de l’expérience comme une mesure de l’habilité de la firme à exercer un contrôle et à gérer les opérations internationales (Johanson et Vahlne, 1977 ; Anderson et Gatignon, 1986 ; Brouthers, 1995 ). L’expérience ne peut être acquise qu’à travers l’expérience opérationnelle dans le marché étranger. Johnson et Vahlne (1977) ont insisté sur le lien positif entre l’expérience et l’engagement des ressources. Ce lien explique le phénomène largement observé de « l’augmentation de l’internationalisation », tel que la participation graduelle, « pas par pas », de la firme dans le marché étr anger. Par conséquent, le manque d’expérience a un impact direct sur le niveau du risque perçu et sur le désir de contrôler. En effet, le f ait de ne pas avoir d’expérience expose l’entreprise à un niveau plus élevé de risque international (Vernon, 1985 ; Cavusgil et Naor, 1987) et la rend moins sûre de son habilité à contrôler les opérations étrangères (Brouthers, 1995) et de son pouvoir de réussite. Dans ce genre de situation, la firme a intérêt à choisir une stratégie d’implantation qui implique un faible niveau de contrôle. De ce fait, la mesure du degré d’expérience constitue un facteur clef pour juger de l’importance du risque. Miller (1992), n’a pas traité l’expérience comme un facteur déterminant du risque. En revanche, il a inclut les différences culturelles parmi les risques liés à l’environnement général des firmes. iii.

Les différences culturelles

Les différences culturelles se réfèrent aux similarités ou aux différences de culture entre la société locale et la société étrangère (Anderson et Gatignon, 1986 ; Kogut et Singh, 1988 ; Erramili et Rao, 1990). L’étude de la culture est l’un des aspects les plus intéressants des affaires internat ionales Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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(Jabes, 1988). La culture n’affecte pas seulement les attitudes et les croyances des consommateurs potentiels, mais elle peut aussi affecter leur réponse pour certains produits et services (Brouthers, 1995). La culture peut être définie comme étant « l’ensemble de ce que les êtres humains apprennent en commun avec les autres membres du groupe auquel ils appartiennent » (Jabes, 1988, p.84). Des études antérieures des stratégies d’implantation ont montré que plus la distance socioculturelle augmente, plus le désir de contrôler diminue (Anderson et Gatignon, 1986 ; Kogut et Singh, 1988 ; Erramillli et Rao, 1990). Quand il y a de fortes différences de culture, le niveau de perception des risques est très élevé parce qu’il y a un manque de connaissance d u marché ; la firme est amenée à choisir une stratégie d’implantation qui n’engage pas de fortes ressources financières. Dans ce genre de situation, la firme a tendance à préférer l’implantation par joint venture à l’acquisition ou la création de filiale. La perception du risque lié à la firme est donc basée sur la combinaison des risques dus à la différence des infrastructures marketing, au manque d’expérience et à la distance culturelle. Les firmes devront choisir leur stratégie d’implantation sur la base du niveau de perception totale du risque c’est à dire le risque lié à l’environnement général de la firme, le risque lié au secteur d’activité et le risque lié à la firme. II.

Critères d’appréciation

Quel qu’en soit le choix, la portée de la décision a un impact direct sur la pérennité commerciale de la marque et des produits. Aujourd’hui, le choix du mode de présence n’est plus figé. Il évolue avec le paysage concurrentiel, l’émergence de la société de consommation. Pour chaque territoire, l’entreprise doit réfléchir à la meilleure combinaison autour des critères suivants : le degré de contrôle du marché, le degré d’engagement, les possibilités d’évolution et l’efficacité tout en étant attentive aux opportunités. 1. Degré de contrôle

Les types de présence varient selon la nature des éléments contrôlés. Certains modes de présence permettent à l’entreprise de maîtriser la commercialisation, d’autres supposent une délégation de tout ou partie de sa souveraineté. On peut, dans ce cas parler de sous-traitance de la fonction de commercialisation sur les marchés étrangers. 2. Degré d’engagement

L’engagement se mesure par l’ensemble des ressources que l’entreprise consacre à sa présence sur un marché étranger. Ce critère est étroitement lié au degré de contrôle car plus l’entreprise souhaite maîtriser les prix, la distribution, le marché, la clientèle… et plus l’investissement est lourd. 3. Possibilités d’évolution

Beaucoup d’entreprises commencent par aborder un marché étranger en ayant recours à des intermédiaires. Après une phase d’apprentissage des pratiques et habitudes commerciales du marché, l’exportateur cherchera à accroître son degré de contrôle de la commercialisation en substituant à ces intermédiaires une organisation propre à l’étranger. Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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4. Efficacité

Il s’agit de classer plusieurs modes de présence envisageables compte tenu de degré de contrôle du marché et du degré d’engagement. On mesure l’efficacité par : la capacité de la solution retenue à faciliter l’att einte des objectifs ; la pertinence du choix en ce qui concerne le produit exporté : possibilité de définir une politique d’image de marque, un positionnement du produit, la possibilité d’assurer un service après-vente de qualité, la nécessité de stockage. la pertinence du choix compte tenu du pays d’accueil : nécessité de « nationaliser » le produit pour lui assurer des débouchés, d’étudier les comportements des consommateurs, leurs attentes et leur évolution, d’avoir des partenaires locaux et de bénéficier d’avantages fiscaux… la rentabilité du mode de présence choisi : on compare la marge bénéficiaire dégagée et les frais engagés pour les différents modes de présence. 5. Opportunités

Le choix de l’entreprise peut être orienté vers tel ou tel mode de présence suite à une rencontre avec un partenaire potentiel lors d’une manifestation économique, ou à la réponse à un appel d’offres. Il arrive également que des opportunités réglementaires réduisent le lourd coût de l’implantation à l’étranger et encourage l’entreprise à adopter cette solution. Compte tenu du choix de l’entreprise, trois modes de présence peuvent être envisagés : L’exportation contrôlée ; L’exportation sous-traitée ; Et l’exportation concertée.


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Connaître les différentes formes de commercialisation existantes Le choix du mode de présence et de la forme de commercialisation sur les marchés étrangers dépend essentiellement du degré de contrôle que l'entreprise souhaite exercer sur ses circuits de distribution. L'entreprise doit connaître les différentes solutions à sa disposition car les réseaux de vente sont multiples et souvent complexes. Le choix des moyens d‛accès au (x) marché (s) étranger (s) dépendra principalement du degré de maîtrise de la politique commerciale qu'elle souhaite conserver. Trois modes de présence peuvent être envisagés : Si l'entreprise peut pratiquer la vente directe (vente de projets ou de gros équipements) ou utiliser les services d'un personnel expatrié, la forme la plus courante d'implantation commerciale dans cette hypothèse est le représentant exclusif. Si les ventes augmentent, l'entreprise devra évoluer vers une autre structure (bureau e vente ou succursale ou filiale). 1. Vente directe (présentielle et/ou distancielle)

L'entreprise choisit de vendre directement sans avoir recours à une force de vente locale. Elle traite directement la demande étrangère depuis son pays, soit dans le cas de réponse à des appels d'offre internationaux, soit dans le cas de la vente à distance (Commerce électronique par exemple), soit après une participation à un salon ou à une campagne de communication. L ‛entreprise prend donc elle-même en charge, quand le nombre de clients reste limité, la vente, la livraison et la facturation sur le marché export à partir de son territoire national sans avoir de structure, de représentant ou d'intermédiaire sur place (le personnel de l‛entreprise doit avoir été formé et être très qualifié), soit en répondant à un appel d'offre international, soit en participant à des manifestations commerciales organisées à l‛étranger (foires, salons, ...), soit en utilisant les techniques de communication à distance (marketing direct, Internet, …). 2. Le Représentant a l’étranger

Il s'agit d'un employé de l'entreprise exportatrice (à ne pas confondre avec l'agent commissionné), lié par un contrat de travail, le plus souvent expatrié. Il agit au nom et pour le compte de l'entreprise exportatrice. Le représentant peut être un ressortissant du pays pr ospecté. C’est donc une personne physique liée à l'entreprise par un contrat de travail (personnel expatrié ou recruté localement et rémunéré par un salaire fixe complété éventuellement par des commissions proportionnelles au c hiffre d’affaires) qui a pour fonction principale de prospecter et de vendre un marché qui sera généralement à fort potentiel pour le compte de son employeur 3. Bureau de représentation ou Succursale

Il s'agit de structures expatriées, légères et souples, sans personnalité juridique, chargées d'assurer une présence locale et/ou d'apporter une assistance logistique dans les domaines du stockage et du service après- vente. L’entreprise exportatrice délocalise donc sur un marché étranger (de manière permanente ou temporaire) une antenne (soutien logistique par exemple au représentant salarié ou à un réseau d’agents) lorsqu’il ne lui est pas possible de créer une société de nationalité locale ou lorsque le responsable de cette société ne peut être qu’un natif. La succursale n’a pas de personnalité juridique et fiscale propre.


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4. La Filiale de distribution

C'est une société autonome théoriquement juridiquement indépendante de la société mère, mais dont le capital appartient en partie ou en totalité à la société mère (joint venture si détenue en copropriété avec des partenaires extérieurs à 100 %). Si la filiale agit en son nom propre et à ses propres risques (achat- vente de produits, mise en œuvre d’actions commerciales, …), elle reste néanmoins fortement dépendante de la maison-mère au niveau stratégique. On peut assimiler une filiale à un importateur qui appartient à son fournisseur. Il existe des filiales de distribution (acheter pour revendre) et des filiales de production (implantation d'une unité de production à l'étranger). La filiale est perçue comme une entreprise locale. L’entreprise exportatrice réalisera ce type d’investissements lorsque les conditions du marché export sont telles qu’elle doit apporter des adaptations majeures à sa politique commerciale (produits, marques, communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs garder la maîtrise. 5. Le cas particulier de l’agent

L'agent commercial est le plus souvent un représentant mandataire indépendant (agit au nom, pour le compte et aux risques du commettant), exclusif ou non, et indépendant. Il négocie au nom et pour le compte de l'entreprise exportatrice (commettant) qui conserve la maîtrise de la commercialisation. Il organise son travail librement sur un territoire donné et a pour mission de rechercher des clients pour son mandant (rôle de courtier). I l est rémunéré à la commission. Il peut être ducroire (Un commissionnaire, qui est un mandataire du commerce) (garantit à l'exportateur la bonne exécution du contrat par le client et notamment le paiement de toutes les commandes qui lui seront transmises). La relation qui les lie est matérialisée dans le contrat d'agence (généralement conclu à durée indéterminée) qui est régi par une directive européenne datant du 18 décembre 1986 à ne pas confondre avec le statut d’importateur distributeur qui achète et revend la marchandise pour son propre compte).


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L’exportation sous-traitée I.

L’importateur

1. Définition

L’importateur est un commerçant qui achète et v end sous son propre nom les marchandises produites par l’exportateur. Il est rémunéré par une marge, différence entre prix d’achat et prix de revente de la marchandise. 2. Fonctions

L’importateur achète la marchandise pour son propre compte. Il la rev end sur son marché sans avoir à informer l’exportateur sur la clientèle finale. Il facture aux clients locaux et assume le risque de non paiement. Il est responsable du service après-vente et doit posséder pour cela un stock de pièces détachées ou de matériel dont il assure le financement. Il assure la promotion du produit, à ses frais (documentation, compagne pub licitaire, participation à des manifestations commerciales). Exemple : EUROFOUR, l’un des leaders en matière de fours de boulangerie de petite capacité réalise 50% de son chiffre d’affaire à l’export. La majeure partie est réalisée par un réseau d’importateurs. Un voyage de prospection permet d’évaluer la situation des marchés e t de recruter les importateurs qualifiés. Ensuite ceux-ci installent et entretiennent le matériel. Ils doivent être en mesure de faire face à 80% des problèmes techniques qui pourraient survenir sur le matériel. 3. En pratique

L’importateur est un écran par rapport au marché, l’exportateur n’a pas de contrôle de sa politique commerciale (en particulier en terme de prix). Il ne connait pas la clientèle finale. Cet inconvénient peut disparaitre grâce au recours à un concessionnaire (voire ci-dessous 2. A). L’exportateur supporte le risque de non-paiement de l’importateur, sur un chiffre d’affaires élevé. Le choix de l’importateur est très important. Il faudra définir un profil-type de l’importateur, sur la base de critères tels que : Sa compétence technique : connaissance du produit, capacité à assurer le service après vente, existence d’un personnel technique qualifié, Sa notoriété dans le secteur, Sa connaissance de la clientèle. Un importateur idéal est celui qui : Entretient des relations très solides avec ses clients, Possède un petit portefeuille très ciblé, Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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Commercialise des produits compatibles avec ceux de l’entreprise, Génère un volume d’activité suffisant c’est -à-dire possède un éventail de produits suffisamment important ou puissant pour attirer l’attention des détaillants. L’importateur peut être un importateur exclusif. On parle alors de concessionnaire (voir 2.A). Dans certaines branches, les importateurs jouent également le rôle de grossiste. On parle alors de grossiste-importateur ou d’importateur-distributeur. Avantages Prise en charge de la prospection Prise en charge de la distribution Simplifie les opérations logistiques

II.

Inconvénients Fait écran entre l’exportateur et le marche Perte de la maîtrise de la politique commerciale Risque de non-paiement de l’importateur Dépendance vis-à-vis de la performance de l’importateur

L’importateur exclusif 1. Définition

Comme tout importateur, le concessionnaire ou importateur exclusif, agit en son nom, achète et revend les marchandises, se rémunère par une marge. Mais le contrat qui le lie à l’exportateur lui impose des obligations d‘information et de service à l’égard de l’exportateur, en contrepartie de l’exclusivité territoriale. L’exportateur retrouve ainsi la maîtrise de la commercialisation. En pratique, l’exportateur exclusif va pouvoir aider l’exportateur dans sa définition du marketing mix sur le marché local. D’une part, il connait mieux le marché que l’exportateur. D’autre part une élaboration concertée du plan marketing motivera l’importateur qui se sentira encore plus concerné par les résultats. En accordant l’exclusivité sur un territoire donné, le fabricant s’engage à ne pas vendre directement, à ne pas désigner d’autre importateur et à ne pas laisser les autres distributeurs du réseau vendre ses produits. L’exportateur n’a qu’un interlocuteur sur le territoire, ce qui simplifie sa gestion administrative, réduit ses coûts de distribution export. Les risque, en particulier financières sont concentrés sur un seul partenaire. La sélection de l’importateur exclusif devra être très rigoureuse.


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Exemple : TLM fabrique des dalles de sol en PVC. L’entreprise a mis en place un réseau de distributeurs exclusifs locaux choisis avec soin : il s’agit de PME ayant une stratégie commerciale tournée vers les clients industriels, très motivés par le produit et s’engageant par contrat à assurer une promotion directe (salon professionnel, mailings). Si, dans les 6 mois, le distributeur n’a pas fait la démonstration de son plan marketing, il est mis fin à son contrat. 2. Fonctions

Elles sont définit dans le contrat de concession. En général, les obligations du concédant sont les suivantes. Sur le territoire qui lui est concédé, le concessionnaire doit assurer la diffusion du produit. Il est souvent tenu de vendre une quantité minimum (quota). Il doit assurer la promotion et la publicité de la marque et des produits. Entretenir un stock de produit, assurer le service après-vente, informer le producteur. Dans le cadre d’un contrat de concession, l’exportateur s’engage à offrir au concessionnaire les conditions les plus favorables, à lui donner les informations nécessaires sur le produit, le marché, les clients, lui fournir une assistance technique et éventuellement contribuer aux frais de publicité, de participation aux manifestations commerciales. Deux points sont particulièrement importants dans le contrat de concession : l’exclusivité et le prix. L’exclusivité et limitée dans le temps. Elle doit être précisément définie dans le contrat. Spécialement quant à ses frontières et quant aux produits concernés. Quant au prix, deux cas peuvent se présentés : soit le fournisseur souhaite fixer le prix de revente et la réglementation le permet ; soit le concessionnaire fixe le prix de vente. Dans ce cas, l’exportateur perd le contrôle de sa politique de prix. III.

Les autres intermédiaires

D’autres intermédiaires du commerce international assurent une grande diversité d’activités et de services. Ces intermédiaires peuvent être regroupés en deux catégories ceux qui n’achètent pas les produits de l’exportateur ils sont rémunérés par une commission, Et ceux qui deviennent propriétaires de cette marchandise et ils sont rémunérés par une marge. 1. Les intermédiaires « propriétaires » a. Le négociant exportateur

C’est un commerçant indépendant qui achète et vend en son nom propre t pour son propre compte. Il assume entièrement la commercialisation (en particulier l’aspect logistique de l’ex portation et tous les risques). Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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b. Les sociétés de commerce international

Elles agissent comme les négociant-exportateurs, achetant ferme les produits qui les intéressent pour les revendre sur les marchés étrangers après y avoir ajouté leur marge. Elles sont souvent spécialisées soit par catégorie de produits (produits alimentaires, fournitures pour la restauration, machines- outils…), soit par zone géographiques. Bénéficiant d’une bonne connaissance des marchés étrangers sur lesquels elles travaillent, elles offrent aux exportateurs leur savoir-faire, leur réseau. Elles facilitent l’accès à des marchés dans le coût d’approche est très élevé (Extrême-Orient par exemple) et permettent l’é valuation des chances de succès des produits sur les marchés étrangers. Exemple : Florida Purchasing Agency est une société de commerce international spécialisée sur la zone Caraïbes. Contactée par des entreprises des Antilles à la recherche de produits p récis, elle recherche les fournisseurs français proposant les produits et sélectionne celui qui lui semble le plus adapté auquel elle achète la marchandise.

Les sociétés de commerce international sont très puissantes au Japon ou en Allemagne. Les Sogosshoshas japonaises ont un champ d’action très vaste. Elles offrent à leurs clients en plus de leurs activités purement commerciales, un ensemble de serv ices tels que stockage, assurances, financements… En France les SCI ont un rôle plus limité et une spécialisation géographique trop centrée sur l’Afrique noire francophone. 2. Les intermédiaires « non propriétaire » a. Le commissionnaire (à l’achat ou à la vente)

Le commissionnaire est un commerçant qui agit pour son propre nom ou sous nom social, pour le compte d’un commettant. Le commissionnaire à la vente a pour commettant un producteur français. Le commissionnaire à l’achat agit pour le compte d’un commettant étranger pour lequel il fait de s achats en France. Le commissionnaire se charge de la prospection, de la vente ou de l’achat, de l’expédition des marchandises, des formalités, de la facturation. Le commissionnaire exportateur peut être « ducroire » et ainsi garantir le paiement au fournisseur. Il perçoit alors une commission supplémentaire. b. Le courtier

C’est un commerçant indépendant, dont le rôle est de mettre en rapport un offreur et un demandeur. Il donne connaissance des conditions proposées par chaque partie, rend compte des opérations réalisées. Il n’a pas d’obligation de résultat c’est-à-dire de passation de commande. Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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Il est en général spécialisé par produit et par zone géographique. Sa rémunération est un « courtage ». c. Le consignataire

Il s’agit d’une forme particulière d’agent importateur qui n’achètera la marchandise de l’exportateur que lorsque celle-ci aura été livrée et payée par le client. Cette formule évite à l’importateur de financer son stock, d’assumer des frais et les risques de sa commande. Le consignataire n’est alors que dépositaire des marchandises. Son engagement, et par conséquent souvent sa motivation pour v endre les produits du fabricant, sont limitées. Le recours à un consignataire n’est souvent conçu par l’exportateur que comme une étape avant une création de succursale. IV.

Les sociétés d’accompagnement à l’international 1. Définition

Ce sont des sociétés de service qui remplissent l’ensemble des f onctions du service export d’une entreprise, en agissant pour le compte de son mandant. 2. Fonctions

Ces sociétés offrent : Des services commerciaux : o Préparation de l’action ex port (définition des produits exportables, élaboration de catalogue, de tarifs…), o Action commerciales (recherche de débouchés, tests de produits, prospection, mise en place d’un réseau commercial, négociation, animation, suivi et contrôle des réseaux…) ; Des services administratifs : o Rédaction des contrats, suivi et contrôle des commandes, expédition, facturation, recouvrement… Les entreprises peuvent utiliser tout ou partie des ces services moyennant un abonnement mensuel, variable selon les produits et les pay s concernés, plus une commission proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé à l’export. Cette formule intéresse donc, de part son coût limité, essentiellement des entreprises ne disposant pas de service export 3. En pratique

Le risque encouru par des PME recourant à cette formule est alors de sous-traiter leur exportation à la SAI et de retarder la création d’un service export propre. Par ailleurs, un dialogue permanent est nécessaire entre la SAI et les différents services de l’entreprise, en particulier les serv ices de production, ce qui est parfois difficile à réaliser.


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Exemple : Comgex, SAI Toulousaine, aide à exporter des PME des secteurs c osmétique, parapharmacie, agro-alimentaire. Elle propose des services export en temps partagé pour réduire les coûts. Elle considère son rôle comme transitoire. Elle doit ensuite aider au recrutement et à la formation liée à la création d’un service export propre. Elle s’efforce de suivre l’acte de vente de A à Z tant que l’entreprise n’est pas encore rodée. Les SAI manquent parfois de spécialisation par produit ou par zone géographique, ce qui peut en limiter l’efficacité. V.

Les bureaux d’achat étranger en France

1. Définition

Il s’agit de succursales ou de filiales d’entreprises étrangères implantées en France (grand magasin, groupes de distribution, entreprises industrielles). Exemple NFS international, filiale française de la société japonnaise NIc hifutsu Shojo est son bureau d’achat en France spécialisée dans le secteur de la boulangerie-pâtisserie, elle exporte les produits de 130 fournisseurs français au Japon. 2. Fonctions

Ces bureaux recherchent des fournisseurs français de produits adaptés aux besoins et aux goûts des consommateurs de leur pays d’origine. Leurs secteurs d’activité sont principalement les biens de consommation, durable ou non (agro-alimentaire, art de la ta ble, papeterie, prêt à porter…). Le bureau recherche souvent des produits pour lesquels l’image du « made in France » est essentielle, ou des « spécialités », en particulier régionales ou des produits artisanaux. La nouveauté est aussi un critère d’achat. Exemple : Nichifutsu, en créant un bureau d’achat en France souhaitait pouvoir mieux gérer ses commandes, réduire les coûts logistiques, assurer un suivi de la qualité des produits et pouvoir intervenir plus efficacement auprès de ses fournisseurs.

Le recours au bureau d’achat évite au fabricant de prospecter les marchés étrangers. Il est interlocuteur en France auquel le producteur vend, en Euro, ses produits. Le bureau prend en charge toute la logistique de l’exportation. Il s’agit donc plus d’une vente en France qu’à l’étranger. Cependant, cette formule assure une présence du produit sur un marché étranger et, dans la mesure où le fabricant ne doit pas abandonner sa marque au profit de celle du distributeur, il permet d’acquérir une certaine notoriété. Par ailleurs, le référencement dans un bureau d’achat offre souvent une garantie de sérieux quand le fabricant cherche à ex porter par une autre voie.


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Le bureau d’achat permet un certain apprentissage du marché étranger, en particulier des contraintes applicables au produit (adaptation du produit, de l’emballage, de l’étiquetage, test du produit…). 3. En pratique

Le référencement est souvent difficile, car il faut proposer : Un « bon » produit, original et adapté au consommateur, Un prix compétitif, La garantie de livrer des produits de qualité homogène, en quantités importante et à dates impératives. Les marchés obtenus sont rarement stables. Après un contrat d’essaie, l’exportateur pourra obtenir d’autres commandes plus importantes et suivies s’il donne satisf action (respect de la qualité et des délais). Mais les bureaux recherchent surtout la nouveauté et les quantités ne sont pas toujours considérables. Enfin, en cas de modification de la demande, le marché pourra ne pas être renouvelé. Le fabricant ne peut contrôler la commercialisation de son produit, ni mettre en œuvre une quelconque politique commercial à l’export. Exemple : Grace à NFS international, des matériels et des produits français sont présents sur le marché japonais sans aucune difficulté pour les fabricants.

Cette solution peut être retenue : Par des entreprises qui trouvent ainsi un débouché complémentaire, sans structure export, Par des entreprises novices à l’export qui apprécient de l’opération et l’effet d’apprentissage du marché, Par des entreprises qui peuvent ainsi aborder certains marchés spécifiques (Etats -Unis, Japon par exemple). VI.

Les transferts de technologie 1. Définition

On appelle transfert de technologie la cession de droit de propriété industrielle ou de sav oir faire. Il s’agit du succédané d’une exportation directe de biens et services. Les transferts de technologie peuvent prendre deux formes : la cession de brevet, la cession de licence La cession de brevet transfère, de manière irréversible, la propriété du brevet au cessionnaire. C’est une vente de l’invention. L’inventeur ne pourra plus exercer de contrôle sur l’utilisation ou le développement de sa création. La cession de licence consiste à octroyer à un tiers, le droit d’exploiter, dans des limites de temps et d’espace définies dans le contrat, une technique protégée par un brevet, un savoir Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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faire, moyennant rémunération (soit le v ersement d’une somme forfaitaire à la signature du contrat de cession, soit des redevances périodiques proportionnelles aux quantités vendues, soit une combinaison des deux). L’exportateur sous-traite non seulement la fonction commerciale (prospection, distribution, promotion) mais aussi la fonction de production. 2. Fonctions

Cette forme de pénétration indirecte des marchés étrangers se justifie pleinement lorsque des exportations directes ne sont pas possibles : soit parce que le pays concerné a érigé des barrières douanières pour protéger son industrie nationale, soit parce qu’il ne dispose plus de devises pour financer ses importations, ou parce que la législation en matière d’investissement est restrictive. L’adaptation aux normes du pays en question est facilitée, de même que la compétitivité des produits dans la mesure où les marchés concernés sont des pay s à faible coûts de main d’œuvre, qu’une production sur place peut permettre un accès moins coûteux aux matières premières et que les frais d’acheminement ne grèvent plus les prix des produits. La « nationalisation » de la production est par ailleurs souvent un facteur de succès auprès de la clientèle. La cession de licence de fabrication peut s’accompagner d’une cession de licence de marque si elle a une notoriété forte pour le consommateur local. La concession de marque permet au licencié local d’apposer la marque sur des produits choisis par le détenteur de la marque. De nombreuse marque de luxe, de la mode, des cosmétiques, aborde ainsi les marchés ét rangers. La licence de marque permet un accès rapide est peu coûteux au marché mais le risque de perte de contrôle de l’image est fort. La protection de l’exportateur est assurée par la mise en place de contrats adaptés. En effet, le transfert de technologie peut conduire à créer sa propre concurrence. Exemple : Le transfert de technologie est à la base des contrats dans le domaine hydroélectrique pour le groupe Ge Alstehom Neyrpic. Cependant, ces transferts s’opèrent dans le c adre d’accords de licence délimitant leur étendue leurs conditions d’exploitation et leur couverture territoriale. Souvent, la fabrication, le montage et l’ingénierie d’application sont exécutés sur place et les développements hydrauliques restent l’exclusivité de la branche française du groupe.

Avantages Peut d’investissement Pas de risque commercial Présence sur des marchés fermés Améliore la situation financière

inconvénients Perte de contact avec le marché Suscite sa propre concurrence Conflits potentiels importants Difficulté de trouver le bon partenaire Contrat équilibré difficile à établir


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L’exportation concertée I.

Groupement d’exportateurs :

Un groupement d'exportateurs est la mise en collectivité par plusieurs entreprises, non concurrentes, d'une partie ou de l'intégralité de leur activité d'exportation sur des marchés étrangers afin de bénéficier d’effets de synergie. Leur fonction est variable selon les groupements mais peut inclure les missions suivantes : recherche et mise en commun d'informations ; réalisation d'études de marché ; prospection centralisée ; création d'un bureau d'achat ; vente centralisée ; service export en temps partagé 1. Avantages L'exportation via un groupement d'exportateurs offre les atouts suivants : effets de synergie résultant de la mise en commun de ressources (personnel compétent, ...) qui permettent d'améliorer la prospection et la représentation des différentes entreprises ; soutien aux fonctions administratives et logistiques ; économies d'échelle ; offre commerciale plus complète ; prix plus stables grâce à la réduction des frais commerciaux (une seule organisation remplace une multitude de vendeurs) ; investissement financier minime. La mise en commun des moyens financiers et humains, le partage des couts L’acquisition d’un pouvoir de négociation plus grand que ce lui de chaque membre isolé 2. Inconvénients Malgré ses atouts, un groupement d'exportateur est une formule d'exportation très difficile à mettre en œuvre, ne serait-ce que contractuellement. Pour être efficace, il doit réunir les caractéristiques suivantes : les produits doivent être complémentaires et non concurrents ; les partenaires doivent être en nombre limité et de tailles plus ou moins comparables ; le groupement doit être régi par des règlements stricts mais qui ne paralysent pas son activité ; il nécessite un niveau de cohésion élevé et une convergence de vue entre les différents partenaires ; il exige un niveau d'engagement et de professionnalisme élevé de la part de chaque partenaire.


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Or, dans la pratique, toutes ces qualités ne sont pas toujours faciles à réunir. Les entreprises éprouvent notamment quelques difficultés à déléguer leurs pouvoirs au groupement. De plus, les résultats ne se font très souvent sentir qu'après quelques années ! 3. Les formes juridiques : a. l’association export Utilise la formule de l’association loi de 1901. Elle n’a pas le droit de vendre et ne traite donc que des problèmes pratiques en amont et en aval de la vente. b. Les groupements d'intérêt économique Les groupements d'intérêt économique et plus particulièrement, les groupements européens d'intérêt économique (GEIE) sont deux formes que peuvent prendre les groupements d'exportateurs. Le GEIE est une coentreprise européenne soumise au droit européen dont le but est de développer des projets en coopération ainsi que l'activité économique des entreprises membres sur les marchés étrangers, à travers des activités telles que la recherche scientifique, la production commune, la vente et les achats centralisés. Le GEIE ne doit pas réaliser de bénéfices, seules les entreprises individuelles peuvent en réaliser. 4. La société commerciale (SARL ou SA) N’est envisageable que si l’action du groupement s’inscrit dans un programme à moyen ou long terme 5. La société conventionnée Il s’agit d’une filiale commune à trois PME au moins, constituée en SA ou SARL, et bénéficiant d’une convention avec l’état. Cette convention permet à la société de bénéficier d’avantages fiscaux, de prêts spéciaux, et de privilèges en matière d’assurance-prospection… II.

Le portage et le parrainage

Il s’agit de la mise à disposition de PME par un grand groupe, de s on réseau commercial étranger, moyennant une commission sur le chiffre d’affaires réalisé. Les grands groupes engagés dans le portage se mobilisent pour favoriser l’implantation des PME afin de contribuer ainsi à augmente r le chiffre d’affaires réalisé par les PME françaises à l’international, dans le respect des stratégies retenues par chaque groupe, de ses spécificités, de ses moyens et dans celui de l’indépendance des PME portées. Le portage, entend développer un partenariat « gagnant-gagnant » entre grands groupes porteurs et PME portées. Le portage à l’international est un moyen pour l’entreprise de faciliter son développement vers de nouveaux horizons. Le portage a trois fonctions principales : LE CONSEIL : l’entreprise porteuse apporte à la PME portée des informations sur la meilleure façon de travailler dans un pays donné, à peaufiner sa stratégie d’approche du marché, à trouver les contacts d’affaires les plus appropriés et à naviguer au besoin dans le dédale des administrations locales, le tout étant source de gain en efficacité et en temps. Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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L’HÉBERGEMENT : l’entreprise porteuse qui dispose d’une implantation opérationnelle rodée dans le pays peut héberger et accompagner temporairement la PME dans sa phase d’approche du marché, le bénéfice pour celle-ci étant d’en optimiser le coût, mais aussi de ne pas se trouver seule, « perdue au milieu de nulle part » dans un pays où les surprises du parcours pourraient mettre à mal ses intentions les plus volontaristes. Si les deux premières formes de portage n’impliquent pas de relation préexistante entre les entreprises concernées, LE PORTAGE STRATÉGIQUE, en revanche, concerne des grandes entreprises et des PME qui sont déjà en relation d’affaires et envisagent de développer un nouveau partenariat pour mettre en œuvre des intérêts communs sur un nouveau marché. 1. Conditions : L'entreprise porteuse se rémunère généralement sur les frais fixes (elle répercute une partie de ses coûts logistiques sur l'entreprise portée) ainsi que sur une redevance (pourcentage des ventes) payée par l'entreprise portée. De plus, ce genre de contrat lui permet de rentabiliser ses structures à l'étranger et de compléter son offre de produits. Sinon sur la location mensuelle ou annuelle des bureaux et des services mis à disposition de l'entreprise PME exportatrice. Généralement, le porteur se montre rigoureux quant à la qualité des produits, services et au concours qu'il est disposé à apporter : sa réputation est en effet en jeu ! La motivation et la disponibilité de l'entreprise portée sont essentielles pour ne pas affecter l'image de marque de l'entreprise porteuse. L’entreprise porteuse sélectionné très soigneusement les entreprises portées. Celles -ci doivent proposer des produits complémentaires dans la gamme du groupe porteur. Ces produits doivent présenter des atouts technologiques et une bonne compétitivité-prix. Les entreprises portées doivent déjà avoir une certaine expérience à l’export, être en bonne santé financière et disposer en France, d’une capacité de production suffisante et d’un personnel compétent prêt à prendre en charge cette activité. L’entreprise portée doit en effet collaborer avec le porteur (visite des clients, formation éventuelle du vendeur…) 2. Avantages Le piggy-back présente quelques avantages pour la PME exportatrice : coûts financiers réduits ; risque limité ; accès facilité et accéléré au marché. Généralement, l'entreprise portée est directement rentable sur le nouveau marché. La PME peut donc réaliser un gain de temps de 3 à 5 ans, par rapport au temps généralement nécessaire pour s'implanter ; opérations logistiques et administratives réduites ; bénéficie de l'image de marque de l'entreprise porteuse sur ses produits ; disponibilité immédiate d'une force de vente structurée ; très bonne connaissance du marché à travers le porteur. 3. Inconvénients Les inconvénients pour les PME qui opteraient pour le portage sont les suivants : faible motivation des grandes entreprises à devenir porteuses ; difficulté de trouver des partenaires offrant un produit et un réseau de distribution compatible ; Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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risque de perte de marché qui peut cependant être réduit grâce à la complémentarité des produits et à un suivi commercial entre les partenaires ; relations parfois difficiles du fait des différences de tailles ou de culture ; risque de manque de confiance mutuelle et de manque d'implication ; risque de conflit d'intérêts (les agents locaux peuvent, par exemple, systématiquement faire passer les intérêts de l'entreprise porteuse avant ceux de l'entreprise portée) ; exigences et conditions d'accès parfois très strictes au réseau commercial des grandes entreprises. Ces conditions peuvent être qualitatives (exemple : niveau de qualité des produits) et quantitatives (seuil minimal de chiffre d'affaires annuel, commissions élevées, ...). III.

Franchise

La franchise est un système de commercialisation de produits et/ou de services et/ou de technologies, basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes : le franchiseur et ses franchisés. Le franchiseur accorde le droit et impose l’obligation d’exploiter une entreprise en conformité avec son concept. Le droit ainsi concédé autorise et oblige le f ranchisé, en échange d’une contribution financière directe ou indirecte, à utiliser l’enseigne et/ou la marque de produits et/ou le service, le savoirfaire, les méthodes commerciales et techniques, les procédures et autres droits de propriété intellectuelle. Le franchisé est soutenu par un apport continu d’assistance commerciale et/ou technique, dans le cadre et pour la durée d’un contrat de franchise écrit, conclu entre les parties à cet effet. Les contrats de franchisage s’accompagnent d’une assistance technique, d’une communication du savoir-faire, mais pas d’exportation de marchandises. Ce système permet au franchiseur de multiplier rapidement les implantations de son enseigne, sans immobiliser de capitaux. L’intérêt majeur pour le franchisé est de lui permettre de bénéficier, dés le démarrage de son activité, des produits et services d’une marque de notoriété et d’une clientèle potentielle déjà motivée par cette marque, tout en restant juridiquement indépendant et maitre de son entreprise. 1. Types de franchise : La franchise de production : Dans le cas présent, le franchisé qui produit lui-même, selon la méthode et les indications fournies par le franchiseur, les produits qui seront vendus sous la marque du franchiseur. Ceci s'apparente en fait à de la sous-traitance. Le franchiseur cède le droit d’utiliser son nom et le savoir-faire technique permettant de fabriquer le produit cession de License de fabrication. Le franchiseur conserve un contrôle important sur les franchisés en leur fournissant un comp osant essentiel du produit, ce qui assure une maitrise des quantités produites et de leur qualité. La franchise de distribution : Le franchiseur cède un savoir-faire commercial et de gestion, ainsi qu’une forte notoriété. Ses produits sont commercialisés par le réseau de franchisés. Les franchisés exploitent les points de vente selon les méthodes commerciales élaborés par le franchiseur. Ils s’engagent à ne vendre que les produits sous l’enseigne du franchiseur. Via son réseau de franchisés, le franchiseur distribue ses produits en jouant soit lui-même le rôle de centrale d'achat soit en se limitant à une centrale de référencement qui fournit la liste des produits et fournisseurs. Le franchisé a généralement l'obligation de ne vendre que les biens Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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produits/conseillés par le franchiseur. La franchise de services : Le franchiseur définit des méthodes et instructions qui seront offertes via la franchise. En fait, il cède un savoir-faire en matière de prestations de services. Le plus souvent ce type de franchise s’accompagne d’une standardisation qui pourra conduire à l’importation de produits depuis le pays d’origine du franchiseur. 2. Cadre juridique de la franchise : Le cadre juridique de la franchise définit les points du contrat de franchise qui devront être respectés, à savoir entre autres : les engagements de chacun, avant, pendant et après le contrat de franchise Clauses de secret, Précisions sur les normes à respecter Détail des éventuelles exclusivités d’approvisionnement ou de référencement. Clauses financières, Éventuelles limitations en matière de politique de prix. Le contrat ne pourra être cédé à un tiers repreneur sans l’accord du franchiseur Confirmation de l’indépendance des parties. Droit de v isite du franchiseur, 3. Master franchisé : Aujourd'hui, le master franchise permet au titulaire d’un concept et d’une marque de confier le développement d'un territoire déterminé -pays ou région(s)- à un Master franchisé (entrepreneur indépendant). Le master franchise confère deux rôles au Master franchisé : à l’égard du franchiseur principal maison mère- : il est franchisé, vis-à-vis de ses partenaires sur son territoire : il est franchiseur. Le master franchise est aujourd’hui un moyen de développement fréquemment utilisé pour exporter un concept à l’étranger. C’est une solution permettant d’accélérer le développement dans des pays où la succursale ou la franchise "en directe" n’est pas envisageable, pour des raisons stratégiques, de moyens, d’éloignement… a. Conditions : En collaboration avec le franchiseur : Adaptation du concept au pays (juridique, marketing, ouverture d’au moins une unité pilote,etc.) Selon, le Master franchisé acquiert en accord et collaboration avec la maison mère (cf. contrat) le rôle de franchiseur : recrutement, formation, animation, assistance au réseau, etc. Ce, a l'instar d'un contrat de franchise, pour une durée déterminée suffisante (en général 10-20ans, permettant un retour sur investissement suffisamment conséquent...). Une licence de master franchise requiert fréquemment des moyens importants : adaptation « rapide » du concept de franchise au pays, et lancement du réseau, ce, afin d’atteindre le seuil de rentabilité et le rendement de l’investissement. Le Master franchisé doit posséder de moyens financiers et d'une excellente connaissance du secteur et du marché et/ou s’entourer de collaborateurs. La marge générée par la f ranchise doit permettre d’assurer la rentabilité à trois niveaux : le Master franchiseur, le Master franchisé et le Franchisé. b. Juridique : Le Master franchisé bénéficie d’une ex clusivité territoriale sur une zone géographique définie dans le contrat. Marketing International – Pr. BENCHEKROUN

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Il a le droit et l’obligation de dév elopper l’enseigne, le concept, dans s on pays, sa région. Le Master franchisé pourra organiser son développement en succursale ou en franchise conformément à un plan de développement contractualisé (nombre, caractéristiques et calendrier des ouvertures). Le contrat de master franchise reprend la plupart des clauses d’un contrat de franchise. Un droit d’entrée est généralement prévu et une partie des redevances perçues est fréquemment reversée à l’enseigne (à valider selon législation des pays visés)... Le Master franchisé est le seul interlocuteur du franchisé qui n’a pas de lien avec le franchiseur "principal". Le franchisé ne dispose donc d’aucun recours contre le franchiseur "principal". Avantages inconvénients Avantages de la franchise Inconvénients de la franchise - aide à l’ouverture (étude de - payer un droit d’entrée localisation, plan d’aménagement - payer une redevance du local, plan d’assortiment type) - ne vendre que les produits du - internationalisation rapide franchiseur - aide à la gestion - respecter la politique commerciale du franchiseur - aide à la formation du personnel - accorder l’exclusivité territoriale - tenir la comptabilité, l’inventaire au franchisé de stock, les statistiques - aide à la publicité du franchisé commerciales comme le souhaite le franchiseur. - aide aux actions promotionnelles - Contrat équilibré difficile à établir - approvisionnement des articles du franchiseur. IV. Joint venture Une joint-v enture est une entreprise créée habituellement, à part égale, par deux ou plusieurs entreprises. Ces sociétés s'associent afin de réaliser un projet spécifique commun. Pour se faire, elles mettent leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources en commun et partagent les risques et les bénéfices générés par la joint-venture. Une joint-v enture peut être créée dans le cadre d'une coopération économique internationale ou être un moyen de coopération entre des sociétés qui possèdent des compétences complémentaires. Il s’agit aussi d’une participation significative dans le capital d’une société étrangère implantée sur le marché d’ex portation visé, par une entreprise exportatrice nationale. La joint venture cumule les avantages d’une implantation directe (qui s’impose pour bon nombre de produits et de pays , à la fois pour des raisons techniques te psychologiques) et de l’exportation indirecte ( le partenaire connait les habitudes commerciales et dispose d’un réseau de distribution préétabli. Elle st moins couteuse qu’une création ex-nihilo ou que le rachat d’une entreprise locale et garantit un contrôle des activités de l’entreprise. Ce type d’implantation est généralement bien accepté par les pays d’accueil, d’autant plus qu’ils s’accompagnent le plus souvent de transfert de technologie. 1. Contrat de joint venture : La structure d'une joint- venture peut être, soit uniquement contractuelle (contrat de collaboration), soit à la fois contractuelle et sociétaire (contrat de collaboration + filiale commune).


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2. Conclusion d'un contrat de collaboration

Il constitue le cadre de l'opération conjointe et contient au minimum les mentions suivantes : La définition des objectifs de l'opération conjointe : cet te mention sera très utile en cas de litige sur l'interprétation d'une clause. Les modalités de mise en place des comités de direction et de leur fonctionnement. Les clauses de retrait prévoyant les modalités et les conditions du départ de l'un des partenaires. Les clauses d'imprévision : elles prévoient la rév ision des termes du contrat en cas de survenance d'événements extérieurs et imprévisibles bouleversant l'économie du contrat. Les contributions de chaque partie à l'accord : engagement de subvenir aux besoins financiers de l'opération par avances, garanties d'emprunts, transfert de technologie et répartition des résultats. Les moyens de règlement des conflits éventuels : par des procédés de règlement amiable (expertise, conciliation), ou par arbitrage. Une clause attributive de compétence à un tribunal est souhaitable. 3. Création d'une structure juridique

Elle peut être envisagée par les partenaires afin de conforter l'accord de coopération. La forme adoptée peut être une structure avec (SA, SARL) ou sans personnalité morale (société en participation, etc.). Il convient de choisir une forme juridique au regard de la législation du pays d'implantation et d'effectuer les formalités de constitution exigées dans celui- ci. Avantages

inconvénients

Avantages gain de temps et d’expérience

inconvénients Risque de conflit d’intérêt et de partage de l’autorité

excellent moyen pour les débutants de lancer rapidement leurs produits

Montage juridique difficile

excellent moyen pour un utilisateur novice de gagner en crédibilité dans leur marché choisi ou de niche

difficulté de trouver les partenaires

partage de l’investissement naturalisation de l’entreprise Améliorer l'efficience des entreprises

acceptation plus facile par les autorités locales


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Politique de Presence a l'Etranger

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