16.11.2010
PLANLAMA VE KONTROL DERSĠ Yard. Doç. Dr. Cemil CEYLAN
Dersin Amacı Endüstri Mühendisliğinin temel amaçlarından birisi, bir organizasyonun her düzey ve fonksiyonu için planlama ve kontrol sistemlerini kurmak ve iĢlemesini sağlamaktır. Planlama ve Kontrolün temel prensiplerini iĢlemektir.
1
16.11.2010
Dersle Ġlgili Kaynaklar Ders Notu: Planlama ve kontrol esaslar Prof.Dr. Seçkin POLAT Kitap:
“Management Control System: Text and Cases”, McGraw Hill
Sharma, A. (1988);
“Plan to Succeed: A guide to strategic Planning”, McGraw Hill Stryker, B.(1986)
Dersin Projesi Grup ÇalıĢması Organizasyonel Ġnceleme Süreç Ġnceleme 1. AĢama teslim 2. AĢama teslim Her hafta ĠKĠ grup yaptığı çalıĢmayı anlatacak
2
16.11.2010
Organizasyonel Ġnceleme Organizasyonun Adresi Faaliyet Alanı Firma ile ilgili genel bilgiler Organizasyon ġeması Birimlerin amaçları,yürüttüğü fonksiyonlar ve açıklamaları Firmada yürürlükte olan planlama çalıĢmalarının detayları Bir Prosedür Örneği seçerek açıklayınız
Süreç Ġnceleme Birer sürekli ve süreksiz plan çalıĢma örneklerinin detaylı açıklanması Planlama veya kontrol Fonksiyonunu içeren herhangi bir süreç ile ilgili olarak Süreç Kimliği Tanımlaması Mevcut Durum Analizi AkıĢ Diyagramı Bilgi AkıĢı Belge AkıĢı Süreç Performans Göstergeleri Sürece Özgü göstergeler Genel Süreç Göstergeleri
GeliĢtirmeye Açık ĠĢlemler
3
16.11.2010
Ders Planı Hafta
Konu
1
GiriĢ ve temel kavramlar : Planlama kontrol
2
Planlama tipleri ve boyutları
3
Sürekli planlama
4
Sürekli planlama
5
Süreksiz plan ve kavramlar
6
Süreksiz plan oluĢturma yöntemi
7
Sistem tanımlama
Ders Planı Hafta
Konu
8
Performans alanları belirleme
9
Amaç belirleme
10
Hedef belirleme
11
Çözüm Belirleme
12
Uygulama Planı hazırlama
13
Tepkisel plan hazırlama
14
Kontrol sistemi
4
16.11.2010
Yıl Sonu Değerlendirme Yıl Ġçi
%60 (% 25 Proje, %25 Sınav, %10 Devam)
Yıl Sonu
% 40
Planlama Nedir?
Yapılacakların önceden düşünülmesidir Senaryo Planlama Durumsal Planlama
Kim tarafından , neyin, ne zaman, nasıl, nerede yapılacağının belirlenmesidir Endüstri Mühendisliği bakıĢ açısı
Hedeflerle bu hedeflere ulaşacak yolların belirlenmesidir Planlamanın nasıl yapılacağı bu tanımdan çıkmıĢtır
5
16.11.2010
Planlamanın amacı,
Kimin ne yapacağının,
Nereye varılması gerektiğinin,
Kaynakların nasıl tahsis edileceğinin
Tanımlanmasıdır
Organizasyonda Planlama Uzmanlık iĢidir, Yöneticinin uzman düzeyinde bilmesi gerekmeyebilir, Destek (Kurmay) Fonksiyondur, Planlama Uzmanı, Yöneticisine karĢı sorumludur,
Uygulama sonucu önemli mi?
Bölümler arası koordinasyon planlanır, Bütün bunların sonucu Planlama
Organizasyonda bir BÖLÜMDÜR.
6
16.11.2010
Planlama Bölümünün ĠĢleyiĢi DanıĢman Rolü
Onay Mekanizması gerektirir
Ġcracı Rolü
Onay Mekanizması gerektirmez
PLANLAMA BOYUTLARI Tekrarlılık Zaman Ufku Faaliyet Sahası Alt Sistem Esneklik
7
16.11.2010
Tekrarlık Süreksiz Plan: Tekrar etmeyen durumlar için oluĢturulan planlar belirli bir duruma uyan tek kullanımlı planlardır (Ders içerikleri) Sürekli Plan: Bir organizasyonun her gün karĢılaĢtığı problemler için oluĢturulan planlar. (Haftalık Ders Planı) Politikaları Kuralları Prosedürleri içerir
Zaman Ufku Planlamanın organizasyonu ne kadar zaman etkileyeceğini gösterir
Uzun Dönemli (3 ile 7 yıl) Orta Dönemli (1 ile 3 yıl) Kısa Dönemli (0 ile 1 yıl) Stratejik Taktik
Operasyonel
8
16.11.2010
Faaliyet Sahası Bir planın hangi fonksiyonları içerdiği ve bu fonksiyonların sayısı faaliyet sahasını belirler
Fonksiyon sayısı arttıkça Çevrenin Karmaşıklığı artar
Alt Sistem Veya Seviye Stratejik seviyede hazırlanan bir plan organizasyonun en alt birimlerine kadar ulaĢırken gittikçe detaylanır.
Üstte planlanır Alt sistemleri belirler Talimat, kural ve prosedür olur.
9
16.11.2010
Esneklik Çevredeki DeğiĢim organizasyonu etkiler, Organizasyonda bu değiĢime ayak uydurmak için planlarını esnetebilmedir. Planlar Dinamik olmalıdır
Plan Gerekli ise Maliyete değecek ise DeğiĢtirilir. Bazı planlar değiĢemeyebilir.
Planların Esnekliğe KavuĢturulması En olası duruma göre planlar hazırlanır Gelecekte farklı durumları tanımlamak ve her birinde ne yapılacağını önceden belirlemek Senaryolar hazırlamak. Bütün senaryalorda geçerli olacak planlar oluĢturmak Stratejik Taktik Operasyonel Planlar
10
16.11.2010
Stratejik planlar
Organizasyonun bulunduğu çevre içersindeki temel yönü ile ilgili planlardır ve misyonu, uzun dönemli amaçları, politikaları ve stratejileri içerir. En az tekrarlıdır Diğer planlara temel teĢkil eder
Taktik planlar
Stratejik planları operasyonel planlara dönüĢtüren ve ilgili fonksiyonların amaç, politika, ve stratejilerini belirleyen planlardır. Tekrarlıdır Organizasyonun belirli kısımlarını ilgilendirir Organizasyonu daha kısa süreli etkiler
11
16.11.2010
Operasyonel Planlar
ĠĢin yapımı ile ilgili olup talimatları, kuralları, prosedürleri içerir. Tekrarlanma oranı en fazla oranıdır Organizasyonu en az süresi altında tutar
PLANLAMA YAKLAġIMLARI Sürekli Planlar
DeğiĢmez- Gerektiğinde değiĢtirilir Tekrarlıdır Sürekli planlar üçe ayrılır Kural Politika Prosedür
12
16.11.2010
Kural
Kural bir karar durumunda neyin yapılıp neyin yapılmaması gerektiğini gösterir. Diğer bir ifadeyle yapılması veya yapılmaması gereken eylemi tanımlar Bürokratik yönetim anlayıĢının temelidir. KiĢiye inisiyatif vermez Kural ne kadar kısa ise o kadar kapsayıcı ve geneldir Kural bir plan olduğu için içinde kim, ne, neyi, ne zaman, nasıl gibi plan parçalarını içerir Kural özelleĢir ise ifade uzar
Kural
Akılda kalıcı olmalıdır Tereddüde yer bırakmamalıdır Uygulanabilir olmalıdır Önemli konular için olmalıdır Kural sözcükleri kısa ve anlaĢılır olmalıdır
Kural ifadelerinin kalıcı olması için,
Her karar durumunda ifade hatırlatılır Karar verme durumunda hatıra gelir
13
16.11.2010
Kural OluĢturulurken
Kültür farklılıkları düĢünülmelidir. Kural genel olarak iki grubu kapsar Kuralı koyan grup Kuralı algılayıp uygulayan
Politika
Stratejiye ulaĢmak için yollar çizmektir. Nelerin yapılacağı veya yapılmayacağını belirler Politika ve Kural arasındaki fark Kural uygulamacı için bir seçenek bırakmaz Politika ise uygulamacıya seçenekler verir
14
16.11.2010
Politika,
Yönetimde üstlerin, astları kontrol için kullandığı bir araçtır. Yetki devrinde kullanılır.
PROSEDÜR
Bir çeĢit kuraldır. Biri iĢin nasıl yapılacağını gösteren sırasal faaliyetler kümesi prosedürleri oluĢturur. Kronolojik bir içeriğe sahiptir. Tekrarlanan özellikler için kullanılır
15
16.11.2010
Prosedürün faydaları,
ĠĢlemlerin yapım süresi öğrenme eğrisine uygun olarak azalır Tekrar nedeniyle hatalar azalır Standardizasyon nedeniyle yapılan hata kolayca belirlenebilir. ĠĢlemlerin performansı daha kolay ve doğru olarak belirlenebilir
Prosedürün dezavantajları
Esnek değildir ÇalıĢana hareket alanı bırakmaz Monotonluk getirir. ÇalıĢanın performansı düĢer Tekrarsız prosedür zor hatırlanır Hata organizasyonu, müĢteriyi, çalıĢanı etkiler MüĢteri memnuniyetsizliği maliyet getirir
16
16.11.2010
Prosedür ve Süreç
Süreçler daha iĢlem ağrılıklıdır. Daha detaylıdır Süreçleri kullanarak prosedürler oluĢturulabilir. Süreç ve Prosedürde Girdi, Çıktı, ĠĢlemler, MüĢteri ve Tedarikçi kavramları ortaktır.
Bir Prosedürde aĢağıdaki baĢlıklar yer alır
ĠĢlem Numarası ĠĢlem tanımı Bir sonraki iĢlem Bir sonraki iĢleme geçiĢ koĢulları ĠĢlemi gerçekleĢtiren pozisyon ĠĢlem yaparken kullanılan kaynak
17
16.11.2010
Prosedürler
Planlama Kontrol Koordinasyon
aracıdır
SÜREKSĠZ PLANLAR Bir kerelik yapılan planlardır. AĢağıdaki adımları içerir.
Mevcut durumun tanımlanması Planlama varsayım ve önermelerin belirlenmesi Seçeneklerin belirlenmesi Uygulama Gözden Geçirme
18
16.11.2010
Planlama Önermeleri ve Varsayımlar Varsayım Plan geleceği tahmin ettiği için risk içerir Gelecek tahmininden yola çıkılarak bugün planlanır. Bu da planlama varsayımlarını oluĢturur
Örnek: Faiz oranı %5
Bir değiĢken yerine birden çok değiĢkenin gelecek değeri tahmin edilir. Nasıl?
Her bir değiĢken bağımsız olarak tahmin edilir; DeğiĢkenler arası iliĢki düĢükse kullanılır. DeğiĢkenlerin birbirleri ile olan etkileĢimi dikkate alınır
Önerme Planla ilgili, birbirini etkileyen değiĢkenlerin iliĢkilerinin tanımlanmasıdır
Örnek : Kalite arttıkça Pazar payı artar
Bir Çözüm bir önerme üzerine kurulur Önermeler planların kontrolü sırasında gözden geçirilmelidir
19
16.11.2010
Amaç ve Hedeflerin belirlenmesi Amaç
Bir Ģeyi yapmanın nedenidir Okula gitmekteki amacım bilgimi arttırmaktır
Ne yapmak istediğimizin tanımlanmasıdır Bilgi arttırmak için okula gidiyorum
Amacın üç bileĢeni Karar bağlamı Nesne Tercih Yönü
Karar Bağlamı
Amacın hangi karar durumu ile iliĢkin olduğunu gösterir Temel amacın belirlenmesinde önemlidir Hedef amaçtan yola çıkılarak oluĢturulur Hedef amaca yönelik olarak ulaĢılmak istenen noktadır, sayısaldır ve zaman içerir Amaç gelecekte onun için çalıĢılacak olan bir istektir; Hedef ise ulaĢılmak istenen nokta yani baĢarıdır
20
16.11.2010
Amaç ve Hedef arasındaki fark
Zaman ufku; Amaç zamandan bağımsızdır; Hedef ise geçicidir ve zaman esaslıdır Spesifiklik; Amaç genel ve geniĢ ifadelerle tanımlanır; Hedefler daha belirlidir ve ulaĢılacak sonuç tanımlanır Odak Noktası; Amaçlar genellikle çevre ile ilgili terimlerle ifade edilir; hedefler organizasyonun içine dönüktür ve organizasyon kaynaklarının gelecekte nasıl kullanılacağını belirler Ölçüm; Hem amaç hem de hedef sayısal olarak ölçülebilir. SayısallaĢtırılmıĢ amaçlar relatif olarak ifade edilir Örnek; Hisse baĢına kazanç oranını en üst %10 Ģirketin değerine getirmek (Amaç çevreyi kapsar zaman boyutu yoktur)
Ġyi ifadelendirilmiĢ Hedef’in özellikleri
Spesifik ve anlaĢılabilir olma Esnek olma Ölçülebilirlik UlaĢılabilirlik Tutarlılık Kabul edilebilirlik
21
16.11.2010
Amaçlar organizasyonu merkezileĢtirir Organizasyonda amaçlar üzerinde görüĢ birliği sağlamak gerekir Amaçlar ve hedefler belirlenirken organizasyonel yapı etkilidir
Amaç ve Hedef belirlendikten sonra Hedeflere ulaĢma esastır Hedefe ulaĢmak için planlar belirlenir. Alternatiflerin fazlalığı planlamayı karmaĢıklaĢtırır Kapalı bir planlamada seçenekler sayılardır, belirsizliğin yoğun olduğu bir planlamada seçenekler kavramlardır
22
16.11.2010
Alternatif oluĢturmanın iki temel yolu
Analizci Yöntemler; GeliĢtirilen analizine dayanır. Örneğin tanımlanan hedefe ulaĢmayı engelleyen etmenlerin belirlenmesi analiz sonucunda ortaya çıkarılır Pragmatik (Sezgisel) yöntemler; sezgilere dayalı olarak seçeneklerin üretilmesidir.
Alternatiflerden seçim yapılırken
Birinci ölçüt; alternatifin hedefin süresi içinde uygulanıp uygulanamayacağıdır Ġkinci Ölçüt; Alternatifin hedef baĢlığını doldurup dolduramayacağıdır.
SİSTEM YAKLAŞIMI ESASLI SÜREKSİZ PLAN OLUŞTURMA YÖNTEMİ
Temel Kavramlar
Sistem Tanımlama Planlama yapılacak organizasyonun birimini sistem kavramlarıyla ifade etmektir Sistem Öğeleri
Sistemin BileĢenleri BileĢenler Arasındaki iliĢkiler Sistemin misyonu/amacı
23
16.11.2010
Basit bir Üretim/Hizmet Sistemi
Girdi
SÜREÇLER
Çıktı
Sistemin Öğeleri Sistemin BileĢenleri Sistemin Süreçleri Sistemin Girdileri Sistemin Çıktıları Sistemin Misyonu / Amacı
24
16.11.2010
Sistemin misyonu/amacı Sistem
Belirli bir amaca yönelmiĢ elemanlar topluluğu Birbiriyle etkileĢim halinde olan elemanlar topluluğu
Sistem ÇeĢitleri
Doğal Sistemler Ġnsan Yapısı Sistemler
Organizasyonların Sistem olarak tanımlanması Ġçinde en az iki insan vardı Sistemdeki insanlar iĢ bölümü içinde olmalıdır Organizasyonların yazılı veya yazısız tanımlanmıĢ bir varlık nedeni vardır Bütün organizasyonlar açık sistemlerdir
25
16.11.2010
Açık Sistem Çevresi ile alıĢ veriĢ yapan sistemdir Döngü oluĢturur.
Çevre Girdi
DönüĢtürme
Çıktı
Organizasyon çevre ile alıĢ veriĢ yapar Bütün Organizasyonların bir yönetimi vardır Bütün organizasyonlar çoklu amaç ve hedef arayıĢlıdır
26
16.11.2010
Organizasyonun Amaçları ve Misyonu
Girdi
DönüĢtürme
Çıktı MüĢteri
Kimin Gereksinimi ?
Klasik YaklaĢım MÜġTERĠ organizasyonla alıĢ-veriĢ yapan tek gruptur Çıktı faaliyetlerin sonucudur Sonuç çıktının müĢteri ile karĢılaĢması sonucunda ortaya çıkan durumdur Yararlı çıktı; katma değer oluĢturan çıktıdır MüĢteri iyi tanımlanmalıdır
27
16.11.2010
Koalisyon YaklaĢımı
Açık sistem görüĢüne dayanır Ürün ve hizmeti ortaya koyarak, ürün ve hizmeti müĢteriye ulaĢtıran herkes organizasyonla ilgilidir Dolayısıyla organizasyon ve çevresi bir koalisyondur Koalisyon Ortağı 2
Koalisyon Ortağı 1
Organizasyon
Koalisyon Ortağı 3
Koalisyon Ortağı ÇeĢitleri Ġlgi Grubu
Firmayı etkiler Ancak Firmadan Beklentileri yoktur
Beklenti Grubu
Organizasyona etkisi ve beklentisi vardır Organizasyonun iĢlevini yerine getirmesi için gereklidir
28
16.11.2010
Performans Ölçütlerinin/BaĢarı Alanlarının Belirlenmesi Gösterge, Bir amaçtan hedef üretmek için Amacı sayısallaĢtırmak için OluĢturulur
MüĢteri tatmini, Ġade edilen mamul sayısı MüĢteri Ģikayeti sayısı MüĢteri Tatmin indeksi
Performans Göstergesi belirlemenin yolları
Standart ölçütleri kullanmak Firmaya özgü performans göstergeleri kullanmak
Göstergelerin sağlıklı oluĢturulabilmesi için Yönetim yapısı Bilgi toplama için harcanan maliyet Temeldir
29
16.11.2010
Gösterge, Amaca uygun olmalıdır OluĢturulurken bilgi toplama maliyeti dikkate alınmalıdır MüĢteri ġikayet Sayısı / Toplam SatıĢ
Gösterge ÇeĢitleri
Öznel Algılamalara dayanır Sayısal Değildir Değerlere ulaĢılması imkansız yada zordur
Nesnel Sayma bilgisine dayanır Sayısaldır
Mutlak Aylık Gelir Oransal Çıktı / Girdi ġikayet sayısı Ayda Ģikayet sayısı
30
16.11.2010
Gösterge OluĢturma YaklaĢımları
Sistem Prensipleri Genel Göstergeler Herbir Girdi için oluĢturulan göstergeler Herbir Çıktı için oluĢturulan göstergeler
Stratejik BileĢenler Beklenti Gruplarının beklentilerinin gösterge haline getirilmesi
Beklenti Grubu YaklaĢımında kullanılabilecek bir yöntem
Organizasyonun beklenti gruplarını belirle Herbir beklenti grubunun organizasyonla olan alıĢveriĢini belirle Her bir beklenti grubunun organizasyondan aldıkları ile ilgili isteklerini / beklentilerini sırala Tanımlanan beklentileri göz önüne alarak göstergeleri üret Beklenti gruplarına ait tatmin/memnuniyet ölçümünü yap
31
16.11.2010
Beklenti gruplarına ait tatmin/memnuniyet ölçümü için iki yöntem
Etkilere dayanan ölçütler BEKLENTĠ GRUBUNUN beklentilerine ulaĢılıp ulaĢılmadığı ölçülür
MüĢteri için, ġikayet Sayısı Bozuk mamul iade sayısı SatıĢlar
Süreçlere dayanan göstergeleri Mutlak Ölçütler Algılama Esaslı Değerlendirmeler
Mutlak Ölçütler Beklenti Beklenti Grubu Hızlı Hizmet MüĢteri Kaliteli Fotokopi
Gösterge Fotokopi Çekim Süresi Fotokopi merkezinde harcanan süre Kullanıma uygun çekilen fotokopi sayısı
32
16.11.2010
Algılama Esaslı Değerlendirme Beklentiler belirlenir
Ġlgi grubunun kendisi beklentileri belirler Beklentileri süreç tasarımcıları belirler Tasarımcı ve ilgi grubunun birlikte çalıĢması ile beklentilerin belirlenmesi
Değerlendirme
Tasarımcı ve ilgi grubunun katkılarıyla belirlenmesi Tasarımcı mümkün olan bütün beklentileri tanımlar Beklenti Grupları
Organizasyona Verdiği
Organizasyondan Aldığı
Beklentiler
Tasarım Grubunun tanımladığı beklentileri ile Ġlgi Grubunun Beklentileri aynı mı?
33
16.11.2010
Beklenti grubundan beklentilerin önem sırasına göre sıralandırılması istenir Sıralama Notlandırma Ölçeklendirme
GÖSTERGE BELĠRLEME
NESNEL YÖNTEM
ÖZNEL YÖNTEM
BEKLENTĠ GRUBU
SĠSTEM PRENSĠBĠ
TATMĠN ÖLÇÜMÜ
ETKĠ / SONUÇ ÖLÇÜMÜ
BEKLENTĠ DÜZEYĠ ÖLÇÜMÜ
ALGILAMAYA DAYANAN
MUTLAK ÖLÇÜM (DOĞRUDAN)
34
16.11.2010
Ġndeks OluĢturma Yöntemleri Objektif Matris Yöntemi ÖZ SERMAYE KARLILIĞI
Bulunulan andaki değere en yakın değer (0,6 en yakın değer 0,61) (5)
0, 61 olduğu derece (6)
PAZAR PAYI
MÜġTERĠ TATMĠNĠ
0,6 0,89 0,82 0,75 0,68 0,61 0,54 0,47
0,35 0,48 0,44 0,40 0,36 0,32 0,28 0,24
0,6 0,71 0,68 0,65 0,62 0,59 0,56 0,53
0,4 0,33 0,26 0,19 6 60 360
0,2 0,16 0,12 0,08 7 20 140
0,5 0,47 0,44 0,41 6 20 120
AÇIKLAMA Bulunulan andaki ölçülen değer (4) 10 Hedeflenen Değerler (2) 9 8 7 =((0.71-0.5)/7) + 0,5 (3.) 6 5 4 Başlangıçtaki Performans 3 Değeri (1) 2 1 0 Göstergelerin ağırlıkları (7)
620 İndeks =60*6=360 (8)
Kalite Matrisi
Ölçeklere karĢılık gelen değerler farklı Ģekilde tanımlanır Ağırlıklar 5, 10, 15, 20 olmalıdır En az 5 performans ölçütü kullanılır.
Performans Ölçütü Derse Devam Not Ortalaması
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 100 80 70 60 50 40 30 20 10 5
Toplam 0 Değer Derece Ağırlık Puan 0 70 7 10 70 0 67 8 10 80 20 20 15
35
16.11.2010
Amaç Belirleme Bir organizasyon için iki farklı tipte gösterge tanımlanabilir
Çevresel Göstergeler; Takip edilir ancak etkilenemez Organizasyonel Performans Göstergeleri; etkilenir, organizasyon ile ilgilidir, planlama konusu içine alınır. Ancak çok sayıdadır seçilmelidir.
Performans Kriterlerini seçmek için
Ayıklama; 0-1 mantığı içersinde değerlendirilir Sınıflandırma; DüĢük, orta, yüksek skalası kullanılır ve Yüksek değerlendirme 1. önceliktir. Ġkinci öncelik ise Stratejik iliĢikten orta ve düĢük alanlardır Puanlandırma; Belirlenen üst puana göre tüm göstergeler değerlendirilir. Puan toplamı en yüksek olan seçilir
Değerlendirme Ölçütü
Etki edilebilirlik Acillik Önem Stratejik iliĢkilik
36
16.11.2010
Hedef Belirleme Hedef; sayısaldır ve varılacak yeri belirtir. Mutlaka zaman aralığı içerir. Amaç ile Hedef arasındaki fark nedir? Hedef ÇeĢitleri
Proje tipli hedef 1 Ekim 1999 evin inĢaatını bitirmek
DeğiĢme yönlü hedef 6 içinde kusur oranını %6 dan %3 indirmek
DeğiĢme Yönlü hedeflerin üç parçası vardır.
Eylem Miktar Süre Örnek: Kusurlu Parça / Toplam Parça
37
16.11.2010
Planlama Sürecinde kıyaslama değerleri neler olabilir?
Standart Değerler Rakip Değerler Endüstri Değerleri Beklenti gruplarının beklenti seviyeleri
Hedef Belirlemede dikkat edilmesi gereken diğer kriter
Üst Birimin ilgili alandaki hedefi Önceki dönem takip edilen değer Hedefe ulaĢmada geçecek sürenin dikkate alınması
Hedef belirlemede konumlandırma temel çıkıĢ noktamızdır.
Lider olmak Liderliği korumak Ġlk grup içinde bulunmak Ortalamada bulunmak
38
16.11.2010
Gösterge ve Hedef belirlendikten sonra
Bu göstergenin olumlu etkilediği göstergeler Bu göstergenin olumsuz etkilediği göstergeler
Belirlenir
Neden Analizi Balık Kılçık Diyagramı Ağaç Diyagramıdır Ġki Diyagram arasındaki temel fark Ağaç Diyagramında temel soruna etki eden diğer nedenlerin ağırlıkları dikkate alınır ve bütün nedenler üzerinde durulmaz
39
16.11.2010
Neden – Sonuç analizinde dikkat edilmesi gerekenler
Her neden-sonuç iliĢkisi irdelenmelidir Neden-Sonuç iliĢkisi doğrudan tanımlanmalıdır Her neden kolayca sayısallaĢtırabilir olmalıdır
Neden-sonuç dallanmasında nerede durulacağı belirlenmelidir Kontrol edebileceğimiz ve kontrol edemeyeceğimiz nedenler En son neden tanımlanıncaya kadar devam edilir
Neden-Sonuçlar belirlenirken neden-sonuçlar bir çözüm içermemelidir Neden-Sonuçlar “böyle olursa böyle olur ifadesi” içermemelidir
Kaynak Neden:
Sorunu doğuran esas nedendir Kaynak neden baĢka neden ile bağlı olmayan nedendir Sorgulamanın durduğu nedendir Etki eder fakat etkilenmez
40
16.11.2010
Harekete geçiren neden
Grubun üzerinde çözüm bulup uygulamaya aktarılmasını sağlayabileceği nedendir. Grubun sorunun çözümüne etki edebileceği nedendir.
Çözüm Üretme Sorun tespit edilip, neden belirlendikten sonra sıra Çözüm Üretmeye gelmiĢtir.
Beyin Fırtınası Nominal Grup Tekniği Sinetik Kontrol Listeleri ZorlanmıĢ ĠliĢkiler Özellik Listeleme Morfolojik Analiz
41
16.11.2010
Beyin Fırtınası: Spesifik bir sorun üzerinde durulmalıdır. Karar vermeden çok fikir üretme esaslı çalıĢmalarda kullanılmalıdır.
Temel Prensipler Yargıya varmayı önlemek Çokluk kaliteyi getirir
Dört kural EleĢtiri yapılmaması Katılımcıların akıllarına gelen tüm düĢünceleri çekinmeden söylemeleri Çok miktarda fikir üretilmesi Fikirlerin birleĢtirilmesini ve geliĢtirilmesini desteklemek
Nominal Grup Tekniği
Bireysel olarak yazılı fikir listeleri oluĢturulur Oturumda herkes gruba fikir açıklar Bütün fikirler açıklandıktan sonra fikirler tartıĢılır ve değerlendirilir. Oylama yapılır
42
16.11.2010
Sinetik •
Soruna farklı bir yönden yaklaĢmak esastır. AlıĢık olandan farklılaĢma söz konusudur. Mecazlar ve benzerlikler kullanılarak soruna farklı bir yönden bakılmaya çalıĢılır. Temel Özellikleri Grup sorunun kendisi yerine, altında yatan kavram ile ilgilenir. Örneğin, yeni bir konserve açacağı çalıĢma prensibi aranıyor ise, grup lideri açma konusuna anlatır Grup sorunu farklı yönlerden ele alarak bir benzerlik bulmaya çalıĢır
Hayali : Ġnsanların uçma isteği Direkt : Graham Bell telefonu insan kulağını kullanarak modellemiĢtir KiĢisel : KiĢi sorunun yerine kendini koyar. Satıcılar müĢterinin yerine kendilerini koyarlar
Pringles Örneği
Amaç : Patates cipslerinin küçük bir alana sığdırılması Doğa Olayı: Yapraklar kırılgan olmalarına karĢın, doğada yapraklar genelde sıkıĢmıĢ ve hasarsızdır. Bunun nedeni yaprakların nemli olmaları Çözüm: Cipsler belli oranda nemlendirilerek parçalanmadan sıkıĢtırılmaları sağlandı
43
16.11.2010
Kontrol Listeleri
Basit fikir üretme yöntemleridir Sorunla iliĢkili maddeler listesi hazırlanır. Bu maddeler kontrol edilerek sorunun farklı açılardan durumu incelenir.
Osborn Kontrol Listesi
Yeni ürünler için fikir üretmede yardımcı olacak kontrol listesini geliĢtirmiĢtir. Ne ġekilde kullanılabilir Adapte edilebilir mi? Modifiye edilebilir mi? Büyütülebilir mi? Küçültülebilir mi? Takas edilebilir mi? Yeniden derlenebilir mi? Tersine çevrilebilir mi? BirleĢtirilebilir mi?
44
16.11.2010
ZorlanmıĢ ĠliĢkiler
ĠliĢkisiz görünen fikirleri iliĢkilendirilerek fikir üretme becerisini geliĢtirmeye yardımcı bir tekniktir. Asansör örneği
Özellik Listeleme Sorunun belli yönlerini alma, Sorunun özelliklerini listeleme Yeni fikirler üretmek için bu özellikler üzerine odaklanma Faaliyetlerini içerir. Örnek; ataç’ın özellikleri ince, metal, bükülebilir,keskin kenarlı, olmasıdır. Ġnce: Kürdan veya boru temizleyici için kullanılır
45
16.11.2010
Morfolojik Analiz
Farklı boyutlardaki özelliklerin kombinasyonu için bir matris sisteminin kullanımını içerir Örneğin: atacın ġekli
Yuvarlak veya Kare
Malzeme
Metal veya plastik
Kalınlık
Kalın veya Ġnce
Farklı Kombinasyon Sayısı 2*2*2=8
Çözüm alternatifleri oluĢturulduktan sonra seçim yapılır
Zaman Ufku Çözebilme Yeteneği
46
16.11.2010
Faaliyet Planlama Hedefe ulaĢmak için gerekli yöntemin hayata aktarılması ile ilgili faaliyetleri ve diğer özelliklerin planlanmasıdır. Çözüm iki aĢamalıdır
Çözümün teknik özelliklerinin hayata aktarılması Çözümün diğer sistemler ile entegrasyonunun sağlanması
Örnek:
ġube açma faaliyeti ġube yeri araĢtırması yapmak ġube yeri alma/kiralama faaliyetleri ġube iç düzeni planı yapmak ġube teçhizatlarını belirlemek ġube teçhizatları alımı faaliyetleri ġube teçhizat yerleĢtirme ġube açılıĢ töreni hazırlıkları ġube açılıĢı ġube personeli istihdamı
ġube açılmasının diğer sistemlerle entegrasyon faaliyetleri
47
16.11.2010
Durumsal Planlama Plan varsayım olarak adlandırılan belirli gelecek durumu (ları) esas alınarak oluĢturulur Faaliyet planı, planın hayata geçirilmesi aĢamalarını oluĢturur. Faaliyet planı zaman boyutunu içerir Faaliyet Planından olan sapmalar getirilen çözümler ise Durumsal Planlama olarak adlandırılır.
Bir planın hedefe ulaĢmasını doğrudan engelleyecek etmenler Ģunlardır.
Varsayımların gerçekleĢmemesi Çözümün doğru seçilmemesi Faaliyet planının aksaması/uygulanamaması
48
16.11.2010
Durumsal Plan
Faaliyetleri aksatacak olguların ortaya çıkmasını engelleyecek planlar (Önleyici) Faaliyetleri aksatacak olgular çıktığında neler yapılacağını gösteren faaliyetler (tepkisel)
Önleyici Planlama
Faaliyet planında faaliyeti belirle Herbir faaliyeti, faaliyet engellendiğinde ne kadar kolaylıkla alternatif faaliyet devreye alınabileceğine göre değerlendir. Kolaylıkla değiĢtirilebilecekleri bu analizden çıkar Kalan faaliyetlerin herbirini engelleyecek olguları sırala. Bir faaliyet birden fazla olgu tarafından engellenebilir Engelleyen herbir olguyu hem ortaya çıkma olasılığı, hemde faaliyete olan etkisi açısından değerlendir.
49
16.11.2010
Engelleyen olguları eleme yaparken, Olasılık Etki Açısından değerlendirilir. Eleme Yöntemleri Sınıflandırma
ArdıĢık Eleme (olası olası değil veya etkili, etkili değil) Gruplama
Puanlama
ArdıĢık Eleme Olgular Hayır OLGU OLASI MI?
Analiz DıĢı
Evet
ETKĠLĠ MĠ?
Hayır
Analiz DıĢı
Evet
50
16.11.2010
Gruplama Yöntemi Matris Esaslıdır Matris Boyutları Olasılık ve Etkidir Ölçek DüĢük, Orta, Yüksek Yüksek Orta
DüĢük
Yüksek Orta DüĢük
Puanlama Yöntemi 3 lük yada 5 lik ölçek belirlenir Engelleyici olgu hem olasılık hem de etki açısından değerlendirilir ve puan verilir Puanları topla ve her olgu için toplam puan hesaplanır Olguları toplam puan açısından büyükten küçüğe sırala Puan eĢiği belirle ve eĢiğin üstünde kalanları Durumsal Planlamaya al
51
16.11.2010
Tepkisel Planlama Engelleyen olgular çıktığında nelerin yapılacağını kapsar. Önceden uygulamaya alınmaz ve olgular ortaya çıktığında uygulanır Plan adımları
Engelleyici olguları belirle Engelleyici olgular ortaya çıkınca neler yapılacağını belirle
Engelleyici Olgu
Olasılık Puanı
Etki Puanı
Toplam Puanı
52
16.11.2010
KONTROL Yönetim Kontrol
Yönetim Kontrol: Organizayonel amaçlara ulaĢmada yapılan planların baĢarıldığının anlaĢılması için astların değerlendirilmesi ve düzeltilmesi faaliyetidir. Yönetim kontrol, planlamayı, plandan sapmanın kontrolünü, kuralları, talimatları ve prosedürleri, davranıĢların kontrolünü kapsar
ARZU EDĠLEN PERFORMANS
GERÇEK PERFORMANS
GERÇEK PERFORMANS ĠLE ARZU EDĠLEN PERFORMANSIN KARġILAġTIRILMASI
SAPMALARIN BELĠRLENMESĠ
DÜZELTĠCĠ FAALĠYETLERĠN BELĠRLENMESĠ
GERÇEK PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİ
SAPMALARIN NEDENĠNĠN BULUNMASI
FAALĠYETLERĠN UYGULANMASI
53
16.11.2010
Yönetim Kontrol Süreci Standartların saptanması, Standartlar gerçek sonuçların karĢılaĢtırıldıkları kriterlerdir. Performansın ölçülmesi, Performans ölçümü sapmaları ve bu sapmaları ortadan kaldıracak faaliyetleri belirlemeye yönelik yapılmalıdır Sapmalar için önlemler alınması; Planlar yeniden oluĢturularak, amaçlar değiĢtirilerek, görevler değiĢtirilerek önlemler alınır aĢamalarını kapsar
Kontrol Sisteminin Kurulması Hedef ve Çözüm uyumluluğu gerekir Çözüm Uygulanır Varsayımların geçerliliğine bakılır.
54
16.11.2010
Hedef Kontrolü Hedefe ne kadar yaklaĢıldığı ile ilgilidir. Hedefte tanımlanan zaman bittikten sonra yapılan kontrol çok geç olabilir Bu nedenle ara kontroller yapılmalıdır Ara kontrollerin belirlenmesinde faaliyet planları ve sonuçları belirleyicidir.
Gerçek Sonuçların Arzu edilen ile KarĢılaĢtırılması Beklenen durumdan olan sapma değerlendirilir Ġki yöntemi vardır
Sezgisel YaklaĢım; KiĢisel tecrübe ve sezgilere dayanır Matematiksel YaklaĢım; Kontrol diyagramlarının uygulanmasıdır
55
16.11.2010
Sapmaların Nedeninin Belirlenmesi Sayısal Yöntemler; Varyans analizi Niteliksel Yöntemler; Sezgisel değerlendirmeler esastır.
Beklenen performanstan sapma nedir? Sapma ne zaman oldu? Ne zaman olmadı? Sapma nerede oldu? Nerede olmadı? Sapma hangi dereceye kadar oldu? Hangi dereceye kadar olmadı? Sapmalarla ilgili kiĢiler kimler? Kimler değil?
56
