Planificación de Negocios para Empresas Ambientales

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Planificación de Negocios para Empresas Ambientales

Un Manual para Personal Técnico

Edward Millard

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Conservation Internacional 1919 M Street, NW, Suite 600 Washington, DC 20036 Tel: 202-912-1000 Fax: 202-912-1030 Conservation Internacional es una organización privada, sin ánimo de lucro, exenta de impuestos federales bajo la Sección 503 c(3) Código Interno de Ingresos. Traductores: Rafelio Robinson e Ivia Martínez Fotos portada (izquierda a derecha): Parque Nacional Gunung Gede, Indonesia (Haroldo Castro) Chiapas, México (Sterling Zumbrunn) Delta de Okavango, Botswana (Haroldo Castro) Foto de fondo: Pantanal, Brazil (Flavio Castro) Todas las fotos en esta publicación son ©Conservation Internacional a menos que se indique lo contrario. © 2004 Conservation Internacional Todos los derechos reservados ISBN: 1-888753-35-8 Número de Control de la Biblioteca del Congreso: 2004104288 Impreso y distribuido por: Pact Publications 1200 18th Street, NW Suite 350 Washington, DC 20036 Tel: 202-466-5666 Fax: 202-466-5669 http://www.pactpublications.com Pact Publications es un editorial integrado que facilita la producción, mercadeo y distribución de materiales de formación innovadores y de desarrollo progresivo. Nuestra colección de títulos comprende una variedad de campos, incluyendo desarrollo de microempresas, formación participativa, salud pública, asuntos de género, construcción de la paz, y fortalecimiento de la capacidad organizativa. Citación sugerida: Millard, Edward. 2004. Planificación de Negocios para Empresas Ambientales. Washington, DC: Conservación Internacional.

Este manual fue publicado en ingles en 2003. Su produccion en español se debe a varias solicitudes para hacerlo utilizable por instituciones trabajando en America Latina

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AGRADECIMIENTOS Agradezco las contribuciones de varios de mis colegas de Conservation International, quienes han participado en la preparación de este manual, especialmente Eileen Gutierrez e Ivia Martínez, co-formadoras en nuestros cursos pilotos, quienes ayudaron a desarrollar los materiales presentados en la Parte III. Eileen proporcionó discernimiento durante la preparación de este manual, escribió algunos de los ejemplos financieros en la Parte II y contribuyó enormemente al desarrollo de esta sección. Jennifer Morris escribió algunos de los textos sobre la capitalización de negocios. Keith Alger, Charlotte Boyd, Christopher Holtz, Elizabeth Kennedy, y Linda Klare-Repnik revisaron el borrador e hicieron sugerencias para mejorarlo. Christian Heltne dirigió la producción final. Muchos de los miembros del personal regional de CI han implementado las actividades que suministraron todos los materiales para este manual. Mi papel ha sido el de elegir lo que parecen ser las experiencias más pertinentes, reunir el aprendizaje y organizarlo en lo que espero sea un recurso útil y usado. Mis agradecimientos finales son para mi esposa Jenny, quien siempre me ha apoyado para ejercer mi trabajo en el desarrollo de empresas, aunque signifique estar mucho tiempo separados.

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La experiencia ha demostrado que las posibilidades de éxito de las medidas de conservación (de la biodiversidad) en sí son limitadas si no están vinculadas a la atención de las necesidades del ambiente social y humano (Banco Interamericano de Desarrollo, Proyecto de Estrategia Ambiental, Octubre 2002).

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN El Propósito y Formato del Manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .v

PARTE I. PLANIFICANDO EL DESARROLLO DE EMPRESAS AMBIENTALES Capítulo 1. Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservación. . . . . . . . .1 Capítulo 2. Evaluando las Oportunidades para el Desarrollo Empresarial . . . . .7 Capítulo 3. Propuestas de Desarrollo Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Capítulo 4. ACVE: Análisis Corto de Viabilidad de Empresas . . . . . . . . . . . . .23 PARTE II. LOGRANDO QUE UNA EMPRESA AMBIENTAL FUNCIONE Capítulo 1. Planificación de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Capítulo 2. Propósito y Contenido de un Plan de Negocios . . . . . . . . . . . . . .31 Capítulo 3. Proceso de Planificación del Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 3.1 Analizando la Situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 3.2 Entendiendo Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 3.3 Metas y Estrategias de Mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 3.4 Planificación Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 3.5 Capitalizando un Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 3.6 Gestionando para la Conservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

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PARTE III. FORMANDO EMPRESARIOS AMBIENTALES Capítulo 1. Enfoque Modular a la Planificación Empresarial . . . . . . . . . . . . . .75 Capítulo 2. El Curso de Formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

PART IV. FORTALECIENDO LAS EMPRESAS AMBIENTALES Capítulo 1. Enfoque Sostenible a la Provisión de Servicios . . . . . . . . . . . . . .109 Capítulo 2. Alianzas de Mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115 Capítulo 3. Trabajando Juntos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

CONCLUSIÓN El Estándar de Calidad de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

RECURSOS ADICIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

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INTRODUCCIÓN El Propósito y Formato del Manual El propósito de este manual es fortalecer el uso de buenas prácticas de negocios en el campo del desarrollo de empresas ambientales. Proporciona orientación en la planificación de empresas para que logren viabilidad financiera, desarrollo socioeconómico para las poblaciones locales y conservación de los recursos naturales de la región—el triple objetivo final. Conservation International (CI) llama a este tipo de empresas, “empresas de conservación”. La función del manual es que se use como un recurso para fortalecer la capacidad del personal y socios regionales quienes usan la empresa como una estrategia para la conservación de la diversidad biológica, y para otras organizaciones que promueven el desarrollo de empresas rurales con metas sociales y ambientales.

El Propósito y Formato del Manual

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Usando muchos ejemplos actuales de la experiencia de CI, el manual presenta el proceso de planificación de negocios para empresas nuevas y existentes a pequeña escala que tienen como fin beneficiar tanto la población local como su medioambiente natural. Está dividido en cuatro secciones principales: La parte I delinea cómo el personal técnico puede analizar las oportunidades de desarrollo de una empresa. Describe las conexiones entre el desarrollo empresarial y la conservación de los recursos naturales; explica las diferentes maneras que una empresa puede promover la conservación y los diferentes enfoques hacia el desarrollo empresarial; e introduce el análisis ACVE-un Análisis Corto de Viabilidad de Empresas. La parte II presenta el proceso de planificación de negocios con el fin de fortalecer el entendimiento de las herramientas del desarrollo empresarial. Describe para el personal técnico – quienes pueden no ser especialistas en el campo pero que pueden ser llamados a participar en él – el propósito de un plan de negocios y como prepararlo. Cubre la viabilidad de una empresa, su organización, gestión, planificación de mercadeo y financiera, y la salvaguardia de su capacidad de producción. La parte III es un curso de formación en planificación de negocios que CI ha desarrollado para empresas a pequeña escala. Puede ser adaptado y usado por el personal técnico que tiene experiencia en el desarrollo empresarial. Incluye todo el material para un curso de formación presentado en un Enfoque Modular innovador, para que las empresas recopilen sus planes de negocios conforme avancen por el curso.

Introducción

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La Parte IV describe las mejores prácticas en la provisión de apoyo técnico. Incluye una sección sobre alianzas de mercadeo y también sobre modos en que el personal en el campo puede coordinar efectivamente con equipos técnicos, con el fin de fortalecer las empresas y conseguir fondos para apoyarlos. La Conclusión presenta un resumen de 10 puntos sobre el proceso de planificación del desarrollo empresarial que comprende el Estándar de Calidad de la Empresa. Finalmente, el manual contiene una lista de Recursos Adicionales de publicaciones sobre el desarrollo empresarial ambiental y sitios web. A lo largo del manual, se incluyen recuadros de dos tipos: ■

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Ejemplos Empresariales, para ilustrar ideas explicadas en el texto con ejemplos reales de la experiencia de CI y otras organizaciones, incluyendo iniciativas de socios del sector privado. Tema Empresarial, para resumir puntos de discusión y mejores prácticas del pensamiento actual en el desarrollo de negocios y servicios financieros.

El Propósito y Formato del Manual

Para beneficiar el personal regional de CI, al principio de cada Parte el manual se refiere a secciones relevantes en el Manual de Estrategias de CI; los temas discutidos en el Manual se desarrollan mucho más extensivamente aquí. El manual usa también algunos términos que CI ha adoptado en su planificación. CI usa “resultados de conservación” para proporcionar una medida cuantitativa de progreso hacia sus tres resultados claves deseados: extinciones de especies evitadas, cantidad de áreas protegidas, y planificación de corredores de biodiversidad implementados. Un corredor de biodiversidad es un concepto de planificación de conservación, a través del cual CI tiene la intención de cumplir su misión de demostrar como las sociedades humanas pueden vivir en armonía con la naturaleza. Por otro lado, el manual se esfuerza por evitar palabras que no estuvieren ampliamente comprendidas. Está escrito de acuerdo a la estructura organizativa de CI, en la que el personal regional emprende proyectos de desarrollo empresarial junto con socios locales y recibe apoyo de un equipo técnico empresarial, con sede en la oficina principal en Washington o una oficina regional. Las palabras “empresa” y “negocio” se usan intercambiablemente en el texto. El idioma inglés usa “entrepreneur” (empresario) para describir a alguien que comienza un negocio y “plan de negocio” para describir lo que sucederá en el negocio. La palabra proyecto se usa para describir una propuesta o actividad de desarrollo empresarial específica, que incluye el negocio y su apoyo técnico para un objetivo definido. Mientras que los principios de negocios son comunes a todo tipo de empresas, industrias específicas tienen características particulares. La mayor parte del desarrollo empresarial de CI se enfoca en las plantaciones agroforestales y el ecoturismo. El manual contiene algunas secciones de específicos de industria sobre estos. Edward Millard Senior Enterprise Advisor, Conservation International

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Introucción

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PARTE I. PLANIFICANDO EL DESARROLLO DE EMPRESAS AMBIENTALES Capítulo 1 Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservación La Parte I de este manual complementa el Paso 3 del Manual de Estrategias de CI: Qué Hacer. Sería usado como un recurso en el Módulo de Planificación de Resultados de la conservación. El capítulo 1 explica las diferentes maneras como las empresas de conservación crean incentivos para la conservación. Los capítulos subsiguientes a la Parte I describen las dos condiciones claves para incorporar el desarrollo empresarial en una estrategia de conservación en una región particular: ■ ■

Que sea considerada una de las mejores opciones para lograr un resultado de conservación. Que exista una oportunidad empresarial viable, con uno o más empresarios interesados y la capacidad de apoyo técnico en el desarrollo empresarial.

El Papel del Desarrollo Empresarial en una Estrategia de Conservación Las empresas de conservación proporcionan incentivos económicos a las personas para usar la tierra y los recursos naturales de manera que no se destruya la biodiversidad. Una empresa de conservación puede estar en cualquier sector de la industria; lo que la define es que permite a la gente ganarse el sustento sin destruir la biodiversidad local. Busca o cambiar la conducta económica existente que está destruyendo la biodiversidad, o impedir que la gente se vuelva hacia tales conductas. En cualquiera de los dos casos, logrará esto solamente si está acompañada por limitaciones coaccionables al uso destructivo de los recursos; de lo contrario estaría proporcionando un ingreso adicional a la gente que sigue destruyendo la biodiversidad. Una empresa puede crear incentivos para la conservación de cinco diferentes maneras: 1. 2. 3. 4. 5.

Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservación

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Creando una actividad económica alterna que dependa de la biodiversidad Generando apoyo político para la conservación Diseñando un corredor para el uso sostenible de la tierra Proporcionando recursos que apoyen la protección Creando actividades económicas alternas fuera de las áreas de alta biodiversidad

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1. Creando una actividad económica alterna que dependa de la biodiversidad Una empresa que dependa de la biodiversidad de la región para comercializar sus productos o servicios probablemente motive a sus miembros a conservarla. Empresas basadas en los productos del bosque cosecha sus frutas, nueces, resinas, etc. para conseguir un ingreso anual, al contrario de una ganancia única vendiendo la madera. Tales empresas pueden proporcionar una respuesta directa a las amenazas de la tala y la caza, creando incentivos para ganar dinero sin molestar el paisaje. Este impacto se puede lograr solamente si se cumplen dos condiciones: los miembros tienen la facultad de proteger los recursos; y la empresa genera una contribución importante a los ingresos de las personas. La gente puede ser influenciada no solamente por los ingresos de la empresa, sino también por la percepción de que las especies amenazadas y las áreas que las protegen pueden ser un activo en vez de impedimentos para el desarrollo de sus propios intereses.

La mayor parte de los primeros trabajos empresariales de CI estaban relacionados con productos no maderables del bosque, por ejemplo: ■


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Aceites para la industria del cuidado personal: pimienta, corozo y jaboncillo cosechados por empresas comunitarias en la Reserva de Biosfera Maya en Guatemala; de recolectores de ngali, una nuez de palma de las islas Solomon; y de los cosechadores de la nuez de castaña en el amazonas peruano Tagua, una nuez de palma de la Reserva Ecológica Cotacachi-Cayapas en el Ecuador, para la industria de los botones y artesanías Las nueces de castaña para la industria alimenticia. Todas estas empresas fueron apoyadas con asistencia técnica que buscaba fortalecer su gestión y abrir nuevas oportunidades de mercado a través de sociedades con compañías líderes en la industria.

Seleccionando nueces ngali en las Islas Salomón (Ted London)

En 1993 CI comenzó a diversificar su estrategia empresarial en el ecoturismo. Según la definición por la Sociedad Internacional de Ecoturismo: “El ecoturismo es definido como viajes responsables a áreas naturales que conservan el medio ambiente y sostienen el bienestar de la población local”. El ecoturismo genera ingresos de la naturaleza, y de la flora y la fauna para las poblaciones locales y apoya las culturas tradicionales.

2. Generando apoyo político para la conservación Los corredores de conservación que proveen la conectividad entre áreas protegidas a menudo tienen grandes poblaciones humanas con ingresos reducidos. Respondiendo a sus necesidades de desarrollo a través de una empresa que no agota los recursos naturales puede atraer gente de otras actividades que si lo hace. El desarrollo empresarial genera un apoyo político para la conservación demostrando a los gobiernos y comunidades locales que CI se preocupa por sus intereses. Esto genera apoyo para otros trabajos de conservación y pone el ejemplo para el desarrollo económico de la región. Uno de los principios formadores de CI fue que los intereses económicos de la gente que vive en ecosistemas con alta biodiversidad deben tenerse en cuenta para lograr una conservación duradera.

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UNO Ejemplo Empresarial: Reduciendo la Conversión de Tierras y la Caza a través del Ecoturismo Posada Amazonas es un eco-albergue de 24 habitaciones en el Perú que comenzó operaciones en 1998 como una iniciativa conjunta entre la compañía privada Rainforest Expeditions y la comunidad indígena de los Ese’eja. El contrato entre ellos define la partición de las ganancias (60% para la comunidad) y la toma de decisiones (50% cada socio); las responsabilidades financieras y de gestión de cada uno; términos de uso de la tierra, que incluye la creación de una reserva de 2000 ha de las tierras comunales; obligaciones y derechos de cada parte, y el procedimiento de solución de conflictos. El procedimiento de trabajo, política, estrategias de mercadeo, infraestructura, y el desarrollo de itinerario se diseñan y se aprueban conjuntamente por Rainforest Expeditions y la comunidad, representada por su comité de ecoturismo de 10 miembros. El mercadeo es manejado por Rainforest Expeditions. Un estudio emprendido como parte de una disertación doctoral en 2001 concluyó que los impactos económicos y ambientales son positivos. Los salarios en la posada estaban 38% por encima de los ingresos familiares promedios generados por actividades tradicionales, como la siembra y la caza. El turismo proporciona mayor seguridad ofreciendo medios adicionales de diversificación de ingresos; no reemplaza otras actividades económicas completamente. Otras familias han obtenido un aumento del 36% en los ingresos familiares vendiendo frondas de palmas, leñas y artesanías al albergue Amazonas. Beneficios adicionales incluyen aprender nuevas destrezas mercadeables en otras partes, mejor nutrición al comer en la posada, y atención médica ya que la compañía proporciona cuidados de emergencia. El estudio concluyó, a través de varios indicadores, que el aumento de ingresos está relacionado con la disminución de la caza y al área de tierra cultivada. Además, los miembros de la comunidad tomaron medidas para preservar sus intereses de negocios conservando la flora y la fauna. Por ejemplo, ocho nidos grandes de águila localizados en terreno comunitario fueron asignados guardianes, quienes reciben dinero por cada turista que visita los nidos. Por años, aunque los Ese’eja respetaban las águilas, las cazaban por sus plumas.

Debido a su propuesta de conservación respondiendo a asuntos locales de desarrollo económico, CI-Guatemala obtuvo aceptación social y política de su agenda de conservación en la Reserva de Biosfera Maya. El éxito de negocios de la Ecoescuela de Español de CI abrió las puertas de discusión en San Andrés, que es el responsable de la política de implementación en la reserva, y de la introducción de un programa ambiental en las escuelas. La Ecoescuela de Español fue el primer proyecto empresarial de CI en lograr total independencia en 1996 y ha logrado ganancias consistentemente para sus 56 dueños comunitarios. Cuando los gobiernos locales y centrales perciben los beneficios de las iniciativas económicas basadas en la conservación, a menudo se motivan para crear marcos reglamentarios para apoyarlos, como controlar el acceso a recursos naturales o asegurando los fondos necesarios para los guardias del parque. En efecto, las iniciativas de CI para aumentar los ingresos locales se deben apoyar en acuerdos con la gente local y con los gobiernos que comprometen a ambos con un programa de conservación. La concienciación de que la conservación tiene algo que ofrecer directamente a las personas también abre la receptividad a normas ambientales más fuertes. Estas son maneras adicionales en que una empresa puede apalancar beneficios de conservación.


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Una importante preocupación es que invertir en el desarrollo social y económico de un área puede fomentar la inmigración y aumentar la presión sobre los recursos naturales. Estrategias para combatir ese riesgo probablemente incluyan acuerdos con los socios comunitarios relacionados con el uso de los recursos naturales y educación ambiental. Una evaluación de la Ecoescuela de Español emprendida en 1999 encontró que las familias que participaban en el negocio redujeron su uso de tierra para la agricultura en un 39% entre 1994 y 1998. También se discute que, a largo plazo, el desarrollo económico debería conducir a un incremento en la planificación familiar, que reduciría la presión de la población sobre los recursos.


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UNO 3. Diseñando un corredor para el uso sostenible de la tierra La importancia de los corredores de biodiversidad (o conservación) es su papel estratégico como una unidad en la planificación a gran escala de la conservación, en que las necesidades de la conservación se reconcilien con los intereses del desarrollo económico. Dentro de los corredores de biodiversidad, áreas críticas de biodiversidad se pueden colocar bajo una estricta protección junto a áreas con potencial económico que deberían designarse para desarrollo intensivo y otras áreas que podían sostener tanto la conservación como el uso económico como las plantaciones agroforestales que permite el movimiento de especies por el paisaje. Un corredor de biodiversidad comprende una red de parques, reservas, y áreas de uso económico, cuyo manejo es integrado para asegurar la supervivencia del espectro más grande de especies posible. Este marco les permite a las comunidades acumular beneficios adicionales de servicios hidrológicos y otros servicios ambientales. Para los propósitos de planificación, lo importante para la conservación es la contribución de los corredores a la supervivencia de especies endémicas amenazadas. Por ejemplo, la pertinencia del café “amigo de las aves” a la conservación de la biodiversidad depende de la especie que habita los árboles de sombra conservado por el sistema de plantaciones agroforestal.


La práctica de las plantaciones agroforestales requiere la eliminación de la vegetación subyacente y por lo tanto no es tan beneficiosa para la biodiversidad como el bosque intacto. Sin embargo, dado que los paisajes en ecosistemas tropicales contienen un gran número de personas con bajos ingresos, la promoción de un sistema de agricultura que usa árboles de sombra del bosque representa una propuesta que puede proporcionar alguna conectividad biológica entre áreas protegidas y fragmentos de bosques y reducir los efectos de borde, así como proveer un ingreso diversificado para los agricultores. Manteniendo un toldo de bosque modificado fortalece la fertilidad del suelo, proporciona fuentes de alimento y hábitat para muchas especies, realza la población de insectos beneficiosos para reducir pestes y enfermedades y proporciona a los agricultores productos adicionales para satisfacer sus necesidades de subsistencia e ingresos. Conexiones directas con la conservación también se pueden lograr a través de acuerdos con agricultores adyacentes a los parques y reservas para restringir actividades destructivas, como invasiones a áreas protegidas o métodos de producción intensiva, o para planificar programas de jubilación agrícola y concesiones comunitarias. A los sembradores de café de sombra en Chiapas, Méjico, se les requiere adherirse a los Principios de Conservación para la Producción del Café, un conjunto de directrices elaboradas por CI, junto con otras organizaciones científicas líderes, con el fin de accesar un programa de crédito y ofrecer su café a socios de CI en el mercado en los Estados Unidos. Este incentivo directo para superar sus dos problemas más grandes – precios bajos en los mercados actuales y la falta de crédito – motiva fuertemente a los agricultores a adoptar los principios. Ilustra la comprensión que CI tiene de la realidad de las personas que tratan de ganarse la vida y en el diseño de respuestas completas que reconoce como funcionan los negocios y el comercio. El apoyo de compañías privadas líderes es crítico para apalancar incentivos de mercado para la conservación. Como socios de mercado, proporcionan una salida para los productos o servicios. Como portadores del estándar para la industria, ellos a su vez influencian inversiones adicionales. Starbucks Coffe Company ha introducido Directrices Verdes para la Adquisición del Café que incorporan criterios ambientales, sociales y económicos al igual que de calidad. El Albergue Chalalán en el Parque Nacional de Madidi, Bolivia, un eco-albergue que ha logrado su éxito en el mercado con el apoyo de America Tours, un operador boliviano líder, ha influenciado inversiones adicionales por otras compañías de giras para apoyar el turismo ambientalmente responsable. La expansión gradual de fincas de café de a la sombra y eco-albergues es un trampolín en la creación de un corredor sostenible, ya que la gente se da cuenta que la conservación de la biodiversidad es buena para los negocios.

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UNO 4. Proporcionando recursos que apoyen la protección Las empresas de ecoturismo exitosas pueden apalancar no solamente inversión sino también nuevos recursos financieros para apoyar la conservación. CI-Ghana creó un proyecto de ecoturismo premiado en el Parque Nacional Kakum, en el que aparece un centro para visitantes y el primer puente colgante sobre los árboles construido en África. Atrae miles de turistas anualmente. Pagan una entrada, de la cual parte va al Departamento de Vida Silvestre para mantener el sistema de áreas protegidas de Ghana. El departamento había sufrido previamente de financiación inadecuada y manejo ineficiente, limitando su efectividad en la conservación de biodiversidad, especialmente las especies de animales silvestres amenazadas por la caza. Si bien el número de personas que gana un incentivo directo del puente colgante se limita a los guardias del parque, otros empleados y proveedores, el impacto directo de la empresa es el demostrar el éxito de un enfoque ambiental al crecimiento económico. Debido a que estaba conectado a un programa de desarrollo turístico más grande, ha generado millones de dólares en inversión en otros productos y servicios de turismo. CI-Ghana demostró la conexión entre la conservación y el desarrollo turístico y creó un incentivo para la gente local, negocios regionales y el gobierno para invertir en el área y volverse defensores de la conservación. El centro para visitantes tiene una exhibición interactiva de gran valor educacional, especialmente para la gran cantidad de estudiantes que visita Kakum. 5. Creando actividades económicas alternas fuera de las áreas de alta biodiversidad Una manera diferente de pensar en las empresas como una forma de contribuir a la conservación es el apoyar su desarrollo en áreas de baja importancia biológica a cambio del compromiso de no extraer recursos ni cultivar en un área de mayor importancia biológica. Esta propuesta puede permitir a CI negociar apoyo financiero, o de otra clase para la conservación, de socios del sector privado y puede, adicionalmente, movilizar personas para reducir la presión en el área de conservación fijada. Por ejemplo, la intensificación agrícola, que tiende a ser un método eficiente de producción, se puede apoyar en un área de baja biodiversidad a cambio del compromiso de no molestar un área de importancia. El proyecto Amisconde de CI adoptó este enfoque con seis cuencas en las zonas de amortiguación en la Reserva de Biosfera La Amistad, en la frontera entre Costa Rica y Panamá. Cientos de hectáreas fueron reforestadas y miles de hectáreas fueron apartadas para su regeneración en las zonas de amortiguación. Las comunidades fueron apoyadas para establecer empresas pequeñas, a través de créditos y asistencia técnica, lo que las motivó a no seguir invadiendo el bosque. Tres corporaciones internacionales de envergadura apoyaron el proyecto. Su éxito apalancó la participación del gobierno en las actividades de la comunidad, que hasta ahora no se veía venir. Una segunda fase, en la que las comunidades manejaron todas las actividades, fue financiada. Estas comprenden no solamente desarrollo empresarial y crédito sino también educación ambiental, control de incendios forestales y salud humana.


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Este enfoque a las empresas puede llegar a ser cada vez más importante para la planificación de de la conservación a escala regional. Es probable que involucre negociaciones con el departamento de planificación de los gobiernos, así como compañías, con el fin de coincidir con los planes de desarrollo locales.

Características del Desarrollo Empresarial de la Conservación Una empresa contribuye a la conservación solamente si el desarrollo socioeconómico que promueve lleva a la gente a adoptar conductas económicas concordantes con los resultados de una conservación. Aunque la razón para emprenderla y el tipo de empresa será diferente en cada situación, el desarrollo empresarial de conservación debe normalmente incorporar todo lo siguiente:


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UNO 1. Estrategias basadas en los resultados de conservación, a través de una clara conexión a los otros componentes de las estrategias del programa, demostrado en un marco 2. Responder a las prioridades económicas de los interesados, a través de acuerdos escritos que fijen los objetivos y procedimientos para satisfacer sus necesidades económicas y sociales 3. Acuerdos respecto al manejo de los recursos naturales, expresado en un plan que impide el uso de cualquier recurso natural por la empresa más allá de su regeneración y que permitan operaciones viables de negocios 4. Midiendo el impacto, a través de un procedimiento para monitorear y evaluar la empresa, no solo por sus éxitos en los negocios sino también por su impacto en la biodiversidad 5. Sostenibilidad financiera, a través de un plan de negocios que describe el propósito, los objetivos y la estrategia de la empresa y demuestra su capacidad para operaciones rentables a largo plazo 6. Disposición para la gestión local por empresarios, a través de acceso al desarrollo de destrezas en la administración de empresas y el apoyo técnico apropiado por un período limitado

Tema Empresarial: La Conexión Entre El Desarrollo Económico y la Conservación


La Red de Conservación de la Biodiversidad (BCN en inglés) fue un proyecto financiado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) entre 1992 y 1999 para examinar la premisa básica del desarrollo empresarial de conservación: que si la gente local se beneficia de un negocio que depende de la biodiversidad en un sitio dado, entonces deberían tener el incentivo para actuar en su protección contra amenazas a su destrucción, tanto internas como externas. BCN financió 20 subvenciones de implementación de 3 años en siete países de la región pacífica de Asia para apoyar el desarrollo empresarial y para monitorear los impactos sociales, económicos y biológicos de los proyectos. Desarrolló tres hipótesis esenciales para que el desarrollo empresarial conduzca a la conservación: ■ La empresa debe ser financieramente viable. ■ Debe haber una conexión directa entre las actividades de la empresa y la biodiversidad de la región. ■ La empresa debe involucrar interesados de la comunidad que tienen la capacidad de emprender acciones para contrarrestar las amenazas a la biodiversidad. Las principales conclusiones de BCN fueron las siguientes: ■ ■

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Para que una empresa llegue a ser viable, debe tener un plan de negocios bien pensado. La conexión directa a la biodiversidad no es siempre un factor crítico; el factor más importante para estimular acciones positivas de conservación por los participantes parece ser las relaciones positivas generadas por el proyecto entre el personal técnico y los empresarios, quienes entendieron que sus beneficios se derivaron de una inversión en la conservación. Beneficios distintos al dinero generalmente fueron los más importantes; el dinero es raramente suficiente para satisfacer las necesidades de toda la familia. Las comunidades necesitan tener el poder de defender los derechos de los recursos. Normalmente es más fácil combatir las amenazas causadas por forasteros que las causadas por los locales, que se derivan de tradiciones sociales. La educación y la concienciaci_n son importantes porque animan a los públicos interesados a tomar acciones para contrarrestar las amenazas. Una empresa por su cuenta no creará conservación; el plan general para la conservación, de la cual es un componente la empresa, en parte importante determinará su éxito. Grandes consorcios de instituciones causan complicaciones; los arreglos institucionales menos complejos son las más efectivas, y la clara definición de papeles es esencial. El desarrollo empresarial en las comunidades no homogéneas es particularmente difícil por las tensiones sociales entre los diferentes grupos.


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UNO Capítulo 2 Evaluando las Oportunidades para el Desarrollo Empresarial Los tres capítulos restantes de la Parte I describen como evaluar las dos condiciones, identificadas al comienzo del Capítulo 1, para usar el desarrollo empresarial como una estrategia de conservación. Esta evaluación sería usada en el Módulo de Planificación de Conservación, que es descrito en el Paso 3 del Manual de Estrategias de CI. Las condiciones son evaluadas en un análisis de dos etapas: ■

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Análisis de contexto. Considera si la empresa sería una de las mejores opciones para lograr los resultados de la conservación definidos en el plan regional. Análisis de pre viabilidad. Emprende un estudio ACVE: Análisis Corto de Viabilidad de Empresas, que identifica cómo y con cuáles socios una empresa sería desarrollada.

Estos dos análisis abarcan las amplias posibilidades para una actividad empresarial hasta la consideración de un proyecto específico. Si una vez completados parecen confirmar una oportunidad empresarial importante, entonces un estudio de viabilidad completo de esa empresa debería emprenderse junto con los socios elegidos. El estudio de viabilidad es el tema de la Parte II del manual. Este capítulo cubre el Análisis de Contexto. Muestra como las evaluaciones económicas, sociales y políticas que se emprenden a escala regional, como se describe en el Paso 3 del Manual de Estrategias, proporcionan la información necesaria para hacer una evaluación preliminar que determine si la empresa es una estrategia apropiada. Si parece que es así, el análisis de pre viabilidad tendrá lugar.

Análisis Económico El propósito de un análisis económico es entender las amenazas que son creadas por el uso de los recursos de los diferentes públicos interesados en una región y las oportunidades para promover su uso para apoyar la conservación. Economistas de recursos proporcionan herramientas e información para emprender el análisis económico. Un análisis del uso de los recursos incluye cuatro componentes:

1. Determinando las áreas y poblaciones objetivos. En la planificación de conservación, esto se basará en el análisis biológico que ha identificado previamente las áreas de prioridad para la conservación. 2. Evaluando las actividades económicas existentes en el área objetivo y analizando oportunidades potenciales del proyecto, basadas en la disponibilidad de destrezas y recursos, que sería de interés suficiente para influenciar el comportamiento económico de los grupos objetivos para apoyar la conservación. Proyectos que no manejen efectivamente los patrones de incentivo de los diferentes grupos interesados, probablemente no serán efectivos a largo plazo. 3. Identificando otros incentivos que puedan determinar el uso actual de los recursos por las poblaciones objetivos. Nótese que los incentivos pueden ser distintos a los financieros, por ejemplo: institucionales (leyes, normas, tenencia) o basados en política (subsidios, impuestos). 4. Calculando los beneficios financieros asociados al uso de los recursos con cada gran actividad económica con el fin de comprender los costos de la oportunidad, por ejemplo: las pérdidas por las que tendrá que compensar un proyecto de conservación con el fin de que las personas permanezcan tan bien como estaban antes.

Planificando el desarrollo de empresas ambientales

Evaluando las Oportunidades para el Desarrollo

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UNO CI ha desarrollado la Evaluación Rápida de los Aspectos Económicos de la Conservación (RACE en inglés) como un enfoque participativo para emprender este análisis. La información económica que genera ayudará a evaluar si la empresa proporcionaría un fuerte incentivo para la conservación identificando lo siguiente: ■

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Cantidad y tipos de actividades económicas en el área-sectores claves, grandes compañías, nivel de interés para la conservación Impacto potencial en la conservación, apoyo potencial de los interesados, y costos de las diferentes actividades Recursos e infraestructura que podrían usarse en una empresa, como la atracción natural para turistas, materiales, caminos y transporte que necesitaría una empresa Nivel probable de expectativa entre la gente sobre los ingresos que generaría la empresa

Ejemplo Empresarial: Comprendiendo los Incentivos para los Sembradores de Cacao en Ghana


CI-Ghana colaboró con los equipos técnicos de CI en lo empresarial y lo económico en la primera parte del 2001, para identificar los factores económicos que impulsaban la toma de decisiones de los agricultores de Kuapa Kokoo, socio de CI en Ghana para el desarrollo sostenible del cacao. Un taller trajo a expertos en agricultura, plantaciones agroforestales de cacao, evaluación participativa rural, aspectos económicos de los recursos, y dinámica de géneros junto con representantes de departamentos e instituciones gubernamentales claves y el personal y miembros de Kuapa kokoo. Utilizando un enfoque participativo en el taller permitió a los participantes tener acceso a los conocimientos y perspectivas de un grupo amplio de públicos interesados y expertos, así como a los datos de investigaciones disponibles. El taller analizó dos temas: 1. El impacto de las decisiones a nivel de finca sobre el uso de las tierras alrededor de bosques naturales protegidos. Los participantes emprendieron una evaluación preliminar de los costos y beneficios financieros de replantar una granja de cacao con árboles viejos comparado con dos opciones disponible a los granjeros: ■ ■

Abrir una nueva granja de cacao en el bosque virgen Convertir la granja a una cosecha alternativa

Como resultado del taller, el enfoque de CI en Ghana ha puesto mayor énfasis en la formación sobre la diversificación de cosechas para estabilizar los ingresos de los agricultores y en técnicas de agricultura que mantendrán productivas las fincas por más tiempo, como el control biológico de plagas y enfermedades. 2. La propuesta de una encuesta socioeconómica básica de agricultores que viven cerca de áreas protegidas y la definición de los indicadores de monitoreo socioeconómicos y de evaluación. El taller desarrolló: ■

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Un protocolo para recoger datos básicos: investigaciones secundarias adicionales, entrevistas a grupos participativos específicos y encuestas en hogares individuales para recoger información más detallada. Consenso sobre los componentes claves de un sistema participativo y sostenible para estudiar los efectos de las actividades de CI-Ghana sobre el sustento de los agricultores de cacao.


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UNO Análisis social Un análisis social también se enfoca en las actitudes y preocupaciones de los públicos interesados locales. Sus objetivos son el ayudar a identificar qué estrategias de conservación son las más probables de ganar apoyo y qué inquietudes sociales determinarán el logro de los resultados de la conservación. Comprendiendo los factores sociales que afectan la conducta en una región requiere de un proceso fuertemente participativo y transparente que ■ ■ ■

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Identifica a los líderes de opinión y decisión en las comunidades Averigua lo que las personas locales piensan de la conservación Aprende sobre las creencias religiosas y místicas que determinan conductas, como el concepto del bosque sagrado, que puede ayudar proteger la fauna y la flora dentro de él Comprende qué tradiciones culturales producen las conductas económicas, como el consumo de carne de animales silvestres Ayuda a la gente a comprender los beneficios de la conservación

Los siguientes ejemplos ilustran como el aprendizaje derivado del análisis social se puede incorporar a la planificación de la conservación ■

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Las comunidades cerca del Área de Reserva Apurimac en el Perú apoyaron la protección de la misma cuando se dieron cuenta que la calidad de su agua podía mejorarse protegiendo la cuenca, ya que sufrían de enfermedades transportadas por el agua Las comunidades en Costa de Marfil relacionaron el Parque Nacional Marahoué con el colonialismo francés y por lo tanto trataron de extraer todo lo posible de él

Estudios participativos también ayudarán a evaluar si una empresa podría proporcionar un fuerte incentivo para la conservación identificando ■ ■

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El interés de la gente en diferentes actividades Tradiciones de actividades empresariales de la región: qué tipos de empresas existen y si hay evidencias de interés en formar nuevas Aspectos culturales y de género que puedan afectar la aceptación de la empresa, como el impacto de la llegada de turistas al área Estructuras sociales que podrían influenciar la participación y la toma de decisiones en una empresa Impactos potenciales de una empresa, tanto las positivas (desarrollo social y económico) como las negativas (p.e. creación de divisiones en una comunidad)


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Análisis de políticas El análisis de políticas contribuye a la identificación de las mejores estrategias de conservación en una región ■

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Identificando a los que toman las decisiones e instituciones que afectarán los trabajos de conservación y las normas que guían sus decisiones Proporcionando un diagnóstico de los factores legislativos, institucionales y de política que determinan como se lleva a cabo la conservación Priorizando los obstáculos legales y políticos para lograr los resultados del programa regional Creando un mapa de la región que clarifica los límites y el estatus legal de áreas protegidas, zonas donde diferentes grados de uso son permitidos y el desarrollo de infraestructuras Evaluando si el desarrollo de la organización política y las alternativas políticas pueden ser aspectos más críticos que trabajando directamente en el área de prioridad.


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UNO El análisis de políticas ayudará a evaluar si la empresa podría proporcionar un fuerte incentivo para la conservación, identificando ■ ■

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Normas con respecto al uso de los recursos que podrían afectar una empresa Intereses de las personas claves que toman las decisiones y los procesos que siguen para tomarlas Fuerza e intereses de las instituciones locales Marco legislativo respecto al turismo manejado en la región Resumen de Análisis de Contexto

Análisis Económico

Análisis de Contexto

Análisis Social


Análisis Políticas

Actividades económicas en el área Apoyo potencial e interés en actividades Recursos e infraestructura disponibles

Tradiciones culturales Estructuras sociales Experiencia empresarial

Limitaciones al uso de recursos Intereses de los que toman decisiones Fuerza de las instituciones

Comparando la Empresa con Otros Incentivos de Programas de Conservación Una empresa es muchas veces atractiva a los públicos interesados de la región porque promete generar ingresos. Si una empresa crea conservación y es también rentable, logrará los resultados de la conservación sin ningún costo adicional para CI una vez CI retire su apoyo técnico. La Ecoescuela de Español y el Albergue Chalalán son dos ejemplos. Sin embargo, también hay varias dificultades con el desarrollo empresarial como propuesta para crear incentivos para la conservación: ■ Puede ser demasiado compleja para que los empresarios la manejen efectivamente, especialmente si los mercados son internacionales y la experiencia empresarial es limitada. ■ Puede causar divisiones en la comunidad, ya que los beneficios no se distribuyen equitativamente o los poderes estructurales son desafiados. ■ Los beneficios pueden no ser lo suficientemente importantes para mantener el interés de los empresarios. ■ Los costos para mantenerla pueden ser excesivamente altos, aunque la empresa sea exitosa, y puede no representar la mejor inversión por dólar, o sea la mejor opción en que CI puede invertir sus recursos limitados para lograr los resultados de la conservación. ■ Los empresarios pueden utilizar las ganancias financieras para aumentar las tierras para la agricultura. Por estas razones, se debería proseguir con el desarrollo empresarial solamente después de estar seguro de que hay interés demostrable de parte de los empresarios locales, la capacidad de proporcionar el apoyo técnico necesario, y el potencial de que la empresa sea viable. En los 90s, varias organizaciones de conservación siguieron a CI en la promoción de empresas

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UNO como una estrategia de conservación. Ha habido varios fracasos, la mayoría causados por la falta de análisis inicial. En particular productos no maderables del bosque, que muchas veces carecían del potencial de mercado esperado y no podían competir con la venta de madera en los bosques cercanos como fuente ingresos para las personas. Las personas evalúan su bienestar y seguridad de su subsistencia no solamente sobre sus entradas en efectivo sino también sobre la disponibilidad de recursos para su subsistencia, la calidad de su alimento y agua, su acceso a servicios de salud y educación, ser propietarios de la tierra y muchos otros factores. CI ha sido pionero con incentivos para que las comunidades practiquen la conservación, como Trust Funds (depósito fiduciario). En el momento está desarrollando los conceptos para otros tipos de incentivos, como determinando el acceso a créditos y ajustando el tipo de interés sobre préstamos de acuerdo al comportamiento hacia la biodiversidad. Es esencial tratar la población local con mentalidad abierta y no con una predisposición hacia el desarrollo empresarial, que puede no ser la mejor solución para sus intereses.

Ejemplo Empresarial: Maya Norte – la Fábrica de Popurrí en Guatemala El Cruce de Dos Aguadas en Guatemala es una comunidad de 250 familias, ubicada en la entrada de la Reserva de la Biosfera Maya. En 1993 CI estableció un proyecto para producir popurrí. El objetivo principal de CI era limitar la expansión de la frontera agrícola creando beneficios financieros para las familias. El producto fue seleccionado como resultado de reuniones para discutir qué tipo de actividades económicas serían de interés a la comunidad y potencialmente viables. CI emprendió un estudio de mercado para determinar el potencial de ventas para popurrí y encontró resultados prometedores. Los aldeanos recogieron los elementos botánicos del bosque y los trajeron a un centro construido con materiales locales, donde fueron limpiados, secados, teñidos y empacados. Límites de cosecha fueron establecidos para tres árboles de tinte y 20 plantas consideradas viables para la recolección sostenible. Datos básicos fueron recogidos en una encuesta que incluyó la selección de las plantas más apropiadas basada en la densidad, distribución y técnicas de recolección. Se cambió un tinte de corteza cuando se descubrió que la extracción excedía la tasa de regeneración. Después de que el proyecto entrara en operaciones, CI comenzó un proceso para formar un negocio cooperativo en la comunidad para manejar las actividades. Este fue registrado en 1997 como Maya Norte. Los miembros se encargaron del centro de manufactura. CI reclutó personal especializado en el desarrollo empresarial y aseguró apoyo pro bono de expertos internacionales en fragancia y diseño para asistir en el desarrollo del producto empaquetado y para identificar y contactar clientes en Guatemala y el exterior en el mercado de la decoración interior y regalos. Envíos de exportación comenzaron en 1994 y crecieron. Dos distribuidores firmaron acuerdos de mercadeo; CI licenció el uso de su nombre y logotipo a uno. Maya Norte recibió pedidos de “Body Shop”, que visitó Petén para identificar nuevas plantas en el bosque cercano que estaban en las mismas líneas con la tendencia del mercado para popurrí. Sin embargo, Maya Norte no logró suficientes ventas para consolidar el negocio. Muchos de sus clientes americanos no volvieron a hacer pedidos; los pedidos locales eran pequeños, y pocos clientes grandes en las ciudades estaban dispuestos a probar el producto. La mayor dificultad fue la competitividad de los precios. Las plantas se exportan en grandes volúmenes de la India y otros países a precios bajos. Guatemala tiene un flete de exportación relativamente alto. “Body Shop” repitió sus pedidos pero Maya Norte tuvo más y más dificultades para cumplir con ellos. Las plantas están disponibles solamente ciertas épocas del año y no se pueden almacenar por largos períodos. La directiva de la cooperativa no era lo suficientemente fuerte para asumir las funciones claves de manejar el negocio.


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Maya Norte cesó producción efectiva en el 2000. No fue posible consolidar el negocio independiente por varias razones:


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UNO Estudio de viabilidad inadecuado: Ninguna de las debilidades críticas en capacidad y logística, que surgieron durante las operaciones, habían sido identificadas en un análisis ACVE o estudio de viabilidad. Los estudios previos al establecimiento de la empresa se centraron principalmente en las oportunidades de mercado. Falta de seguridad de las tierras: La preocupación principal de la comunidad fue asegurar su solicitud de tierras al Consejo Nacional de Áreas Protegidas. Los miembros percibieron las actividades de popurrí como una opción económica temporal, en vez de verlas desde una perspectiva a largo plazo. Esa percepción fue el principal obstáculo para que sintieran tenencia y desarrollaran la oportunidad de mercado.

Falta de capacidad de gestión: Pocos miembros tenían experiencia en negocios. El nivel educacional en El Cruce es muy bajo, con un promedio de tercer grado de primaria. Los miembros dependían de CI para tomar las decisiones. Era difícil encontrar un líder con iniciativas empresariales. CI transfirió la propiedad del negocio a la gente local varios años después de su fundación pero no podía involucrar suficientemente a los empresarios para que ellos aprendieran las destrezas necesarias. Era inapropiado, por tensiones sociales, crear una cooperativa modelo con u número grande de miembros iguales. Tensiones sociales: La comunidad estaba llena de divisiones y rivalidades entre dos grupos étnicos de ladinos (mezcla de europeo-indígena) y q’eqchies. La larga guerra civil que terminó en los acuerdos de paz en 1996 había creado una cultura de individualismo en Guatemala. No había mucha fe en la supervivencia a largo plazo de proyectos de conservación y producción sostenible del bosque, ni mucha concienciación ecológica en la mayoría de las comunidades en la reserva. Evaluando las Oportunidades para el Desarrollo

Percepción de fondos donados: La comunidad tenía la idea que el apoyo de CI era una donación. Esta percepción destruye el enfoque serio que una comunidad debe tomar hacia estos tipos de iniciativas. Fue reforzado por interacciones con evaluadores del donador internacional, USAID, que visitaba el centro frecuentemente. El grupo había concluido que si el dinero era una donación, ¿por qué preocuparse por él? Complejidad de las operaciones de negocios: La manufactura de popurrí empacado es un procedimiento complicado, y se necesita una formación considerable. A excepción de la materia prima, todos los componentes llegaban de afuera –empaques, cartones, etiquetas, etc. Previamente el producto era desconocido en la comunidad. Además, el mercado era susceptible a cambios en su gusto, requiriendo asistencia para el diseño del exterior. Cuando el negocio no pudo generar los ingresos esperados, la gente perdió interés. Dependencia de la exportación: Pocos negocios pueden sobrevivir únicamente de la exportación, especialmente si se localiza en un país con altos costos de transporte internacional. Los procedimientos de exportación fueron demasiado difíciles para la gente. Maya Norte necesitaba pedidos domésticos regulares en que basar el crecimiento de su negocio, pero no pudo lograrlos. Limitaciones del mensaje verde: Pocos productos forestales pueden conseguir precios de primera en el mercado. Maya Norte logró el interés y muchos pedidos iniciales en base de su valor comunitario y para la conservación. Sin embargo, las duras cuentas se imponen como el factor determinante para el negocio de repetición. Los costos de recolección y producción fueron demasiados altos, comparados con los de la competencia. En cierto momento una compañía grande de los Estados Unidos se interesó en invertir, pero desistió cuando analizó los costos.

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UNO Capítulo 3 Propuestas de Desarrollo Empresarial Análisis de los contextos económicos, sociales, y de política pueden ayudar a identificar actividades empresariales potenciales que, de ser exitosas, proporcionarían fuertes incentivos para la conservación. Un análisis adicional, llamado pre viabilidad, se haría para determinar qué tipo de empresas se podría desarrollar, los empresarios que podrían emprenderla, las instituciones que las apoyarían, el potencial de convertirse en oportunidades de negocios rentables y el apoyo técnico necesario para que la empresa cree conservación. Este capítulo describe diferentes enfoques al desarrollo empresarial de conservación que se considerarán durante el análisis de pre viabilidad. Considera las ventajas y desventajas de las distintas opciones disponibles. Sigue una descripción de los principales sectores para las empresas de conservación y las ventajas y desventajas de cada una. Finalmente, este capítulo considera el papel de la población local. El propósito de estas discusiones es asistir en la determinación de socios potenciales para el desarrollo empresarial y lo que se involucraría en la adopción de diferentes propuestas.

Opciones para el Desarrollo Empresarial Cuatro propuestas principales están disponibles para usar el desarrollo empresarial como una estrategia de conservación: ■ Comenzar una nueva empresa ■ Hacer una alianza con una empresa existente que produce un producto o servicio ■ Hacer una alianza con una compañía de mercadeo que opera en la región ■ Invertir en una empresa Cada propuesta tiene distintos niveles de riesgo y requiere de diferentes recursos. Para cualquier propuesta adoptada, debe haber evidencia de capacidad e interés entre los socios potenciales. CI no dirige empresas; en vez de ello, facilita su desarrollo con socios, quienes las operan. Si no hay socios interesados, es una indicación que la a la empresa le falta viabilidad.

1. Comenzando una nueva empresa

Clases de lenguaje en Ecoescuela de Español, Guatemala (Conservation International)

Propuestas de Desarrollo Empresarial

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CI ha hecho esto en varias ocasiones, en sociedad directa con una comunidad objetivo, a quienes la propiedad y dirección se transfieren subsecuentemente. Ejemplos de negocios que ahora son independientes, pero que comenzaron como proyectos de desarrollo empresarial de CI, son el Albergue Chalalán de Bolivia, Ecoescuela de Español en Guate-mala y PROFORES en el Perú. La experiencia de CI enseña que las desventajas pesan más que las ventajas y que se justifica tomar esta dirección solamente donde no hay otras disponibles, donde la gente local está realmente interesada, donde el financiamiento es disponible y donde la creación de una empresa generaría un fuerte incentivo para la conservación.


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UNO Ventajas de la propuesta: ■

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Permite a CI tener mucha influencia sobre la empresa y establecer las conexiones de conservación desde el principio. Puede haber una auténtica oportunidad para desarrollar una empresa que no tiene un costo inicial o costo fijo alto y que esté basado en las destrezas de la gente local o atracciones locales que ningún empresario ha desarrollado todavía por falta de financiamiento o de visión. Demuestra a la comunidad el alto nivel de compromiso de CI.

Dificultades: ■ Consume muchos recursos, involucrando a CI en asuntos operacionales y teniendo la responsabilidad de formar y proporcionar asistencia técnica a la comunidad. ■ El riesgo es generalmente alto porque implica establecer una actividad sin probar con empresarios sin experiencia, probablemente reacios a tomar decisiones y riesgos. ■ Es probable que una empresa nueva no alcance logros significativos en un tiempo corto. ■ Rara vez las comunidades son homogéneas y es posible que haya conflictos. ■ El capital requerido para maquinaria, materiales, y equipos para comenzar la empresa puede ser demasiado alto para que la comunidad participe como accionista, dejando a CI como propietario mayoritario y relegando el papel de la comunidad al de empleados. ■ La transferencia de activos es un asunto delicado al que hay que tratar cuando el negocio sea independiente. 2. Alianza con una empresa de producción o de servicio existente


Si una empresa en la región seleccionada está funcionando ya, oportunidades para la cooperación deberían explorarse. Así fue como se desarrolló el programa de las plantaciones agroforestales: todos los socios son cooperativas o asociaciones establecidas con las que CI ha hecho acuerdos para apoyar cultivos a la sombra de café y cacao y mercadeo de los productos. Ventajas de la propuesta: El producto o servicio puede llegar al Prueba de campo en el Instituto de Investigación de Cocoa en Ghana mercado más rápido porque la empresa (Todd Hammer) ya está establecida. ■ La gerencia ha alcanzado por lo menos algún nivel de capacidad. ■ Los miembros ya están comprometidos con la empresa para hacerla exitosa. ■

Dificultades: Una sociedad nueva con CI puede representar un desafío para la capacidad de una empresa existente. Por ejemplo, el socio de CI en Ghana, Kuapa Kokoo, fue fundado con una misión social en vez de una ambiental. Con una membresía que crecía rápidamente y la necesidad de afrontar los problemas organizacionales que resultan, no les es fácil integrar a sus operaciones al mismo tiempo un nuevo programa centrado en la conservación. ■ En los casos en que la empresa todavía no tiene experiencia, CI ha encontrado que proporcionar apoyo técnico extenso a empresas sin experiencia es a veces tan exigente con recursos como casos donde CI ha apoyado comunidades para empezar una nueva empresa. ■

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UNO Ejemplo Empresarial: Cooperativas de Café en Chiapas El programa de conservación de café de CI se basa en sociedades con cooperativas existentes en y cerca de la Reserva de la Biosfera El Triunfo en Chiapas. Solamente los productores en su cercanía, cuya práctica agrícola influencia el uso de la tierra y el agua en la región, pueden estar incluidos en el programa. Las cooperativas acordaron cultivar de acuerdo con los Principios de Conservación para la Producción de Café y se han comprometido a no expandir el área cultivada o firmar contratos para la extracción de madera. Su incentivo es tener acceso a los mercados rentables de exportación a las cuales CI ha facilitado su acceso. CI apoya las cooperativas, a través de su oficina local en Chiapas y el equipo técnico agroforestal, en cinco áreas: Organización y planificación empresarial. Apoyo personalizado en la planificación empresarial estratégica, análisis de mercado y proyección de mercado. CI ha escrito un manual de formación en el desarrollo empresarial agrícola que permitirá al personal técnico local pasar el conocimiento. Se requiere que los agricultores mejicanos atiendan a un curso de de formación en la planificación de negocios y crédito, con el fin de ser elegibles para préstamos. Financiación. A través del Fondo para Empresas Conservacionistas, CI financia el Fondo Eterno Verde, un esquema local de crédito que ofrece financiamiento asequible a las cooperativas en sociedad con una compañía ambiental de inversión de los Estados Unidos, Ecologic. Starbucks ha proporcionado una garantía parcial que permite a los granjeros recibir préstamos pre y pos cosecha. Desde que los préstamos fueron introducidos en 1999, ha habido cero faltas de pago y 100% de devoluciones a tiempo. Mercadeo. Starbucks compra la mayor parte del café tipo exportación. CI también tiene una alianza con un exportador local para proporcionar canales de comercialización para café de menor calidad. Técnicas agrícolas. CI apoya a los agricultores para que entiendan los impactos beneficiosos del cultivo a sombra, diversificación de cosechas y el uso de procesos ecológicos para combatir plagas y enfermedades. Monitoreo. CI monitorea cumplimiento con los acuerdos respecto a la producción y también los impactos al nivel económico, social y ambiental. El café mejicano es orgánico certificado, lo que le da mayor valor en el mercado, aunque los principios aplicados al cultivo van más allá de los requisitos técnicos de la certificación orgánica. Starbucks negocia los precios anualmente con las cooperativas, con la participación de CI. CI proporciona supervisión estricta al muestreo de la calidad y la eficiencia de la exportación antes de embarcarlo. Está desarrollando indicadores para medir el progreso de las cooperativas hacia la adquisición de la capacidad suficiente para comercializar sin el apoyo de CI.


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Aunque CI tiene que invertir recursos importantes en las cooperativas con el fin de fortalecer su capacidad de gestión, el programa ha podido desarrollar la oportunidad comercial con gran éxito, porque los grupos son estables y el cultivo del café es la principal actividad económica de la región. Starbucks ha invertido en la asistencia técnica también, una indicación de que los socios del sector privado trabajarán con programas regionales para obtener productos y servicios de alta calidad.


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UNO 3. Alianza con una compañía local de mercadeo A veces se puede desarrollar sociedades con compañías de mercadeo del sector privado que ya está operando en el ecosistema prioritario. Distinto del ejemplo de Starbucks, en que CI desarrolló una relación con los productores y después conectarlos con el socio de mercadeo, una alianza con una compañía de mercadeo local implica que la compañía ya está emprendiendo, o está comprometido a desarrollar, una relación con los productores locales. Esta propuesta es muy eficiente, porque el papel principal de CI sería negociar y definir con el socio y los productores las actividades de apoyo técnico que suma la dimensión de conservación a la empresa. Los socios en las compañías de mercadeo locales traen a una relación importantes valores para una empresa local: ■ Conocimiento del producto o servicio ■ Inversión de sus propios fondos ■ Responsabilidad para manejar la distribución y las ventas ■ Destrezas de gestión y mercadeo que pueden aprovechar para apoyar la empresa Tales compañías del sector privado podrían estar interesadas en negociar una sociedad con CI, por el valor adicional que CI podría aportar: ■

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Capacidad para manejar relaciones comunitarias y formar a la gente en destrezas empresariales La habilidad científica y el compromiso para evaluar problemas de sostenibilidad y monitorear el impacto de las operaciones de la empresa. Contactos en el mercado internacional Credibilidad al socio


Para que tales sociedades sean efectivas, se deben negociar reglas de procedimiento que garanticen los resultados de la conservación en un ecosistema prioritario. Estas serían escritas en un acuerdo, cubriendo papeles y responsabilidades de cada parte, el estándar aplicado a los productos o servicios, procesos para tomar decisiones y procedimientos de comunicación.

Ejemplo Empresarial: Una Sociedad del Sector Privado en Namibia La Conservación Integrada de Recursos y Naturaleza, una ONG en Namibia, apoyado por la organización internacional “Management Systems International”, negoció un acuerdo entre una comunidad local y un operador de giras para desarrollar el potencial turístico en Namibia. La comunidad proporcionó la tierra, sobre la que el operador construyó un eco campamento. El operador acordó adicionalmente formar la comunidad en la gestión y entregar el campamento a la comunidad después de 10 años. No habría costos para esto porque el operador calculó que en 10 años recobraría su inversión y después de eso ganaría su dinero operando la gira en vez de poseer la infraestructura. La comunidad estableció un depósito fiduciario en la que invertiría un porcentaje de sus ingresos de las ventas. Este acuerdo fue exitoso porque comenzó por el lado de la comunidad. Habiendo evaluado el potencial del mercado, entonces la ONG formó una estructura empresarial legal en la comunidad y buscaron inversionistas por medio de anuncios. De esta forma, no solo creó competencia en el sector privado sino que también ganó la confianza de la comunidad haciéndoles ver que cuidaba de sus intereses. Su mayor desafío negociando los acuerdos fue la tendencia de la comunidad de resistir tomar decisiones y desconfiar de las compañías forasteras.

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UNO 4. Inversión en una empresa Invertir en un negocio existente que opera en un ecosistema prioritario puede ser una manera muy eficiente de promover la conservación allí. CI maneja el Fondo para Empresas Conservacionistas, que fue lanzado en 1998 con capital del programa SME de la International Finance Corporation/Global Environment Facility. Ha invertido US$ 1 millón en préstamos a negocios independientes y viables localizados en ecosistemas prioritarios. Estos son evaluados tanto por actuación empresarial como por su contribución a la conservación. Mientras que el programa regional es consultado sobre inversiones, ni él ni el equipo técnico de la empresa normalmente juega un papel en la empresa mas allá de monitorear su progreso, y desde luego, el rendimiento de la inversión. Esta es una forma efectiva para que CI apoye un negocio privado que contribuye a la conservación cumpliendo los criterios del fondo. El fondo ha sido ahora completamente desembolsado, pero CI está planeando capitalizar un nuevo fondo para continuar con esta propuesta de apoyar una conexión establecida entre empresa y conservación.

Ejemplo Empresarial: Inversión Empresarial de Conservación en “ForesTrade” “ForesTrade” es una compañía especializada en especias orgánicas certificadas sosteniblemente cosechadas, aceites esenciales y café, operando principalmente en Indonesia y Guatemala. En Sumatra, tiene directrices estrictas para la membresía en su programa de café. Éstas incluyen la prohibición de la caza y el desmonte de nuevas tierras y la adopción de la producción a la sombra y orgánica, al igual que la restauración de la tierra propia degradada que se aparta para la conservación. El cumplimiento se monitorea estrictamente y algunas personas han sido expulsadas del programa por violar algunas de las normas. “ForesTrade” trabaja con más de 3.000 agricultores en la isla. Su incentivo para unirse al programa y cumplir con estas normas es tener acceso al mercado que “ForesTrade” proporciona. Si la conservación en Sumatra no trata los problemas económicos, habrá poco apoyo del gobierno o la comunidad local – la circunscripción para la conservación en Sumatra. En 1999, el Fondo para Empresas Conservacionistas hizo un préstamo de US$ 200.000 por cinco años, más una opción para comprar un porcentaje de las acciones en “ForesTrade”. El préstamo se usa para comprar productos de inventario y productos desarrollados en Guatemala e Indonesia. Esta inversión apoya los esfuerzos de “ForesTrade” para promover la producción sostenible de especias y café. La compañía trabaja únicamente con personas que ya tienen sus fincas y no promueve la inmigración de nuevos agricultores a ninguna de las dos regiones.


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La importancia de Acuerdos El creciente énfasis de CI sobre alianzas significa que programas regionales no tienen necesariamente que incorporar a sus equipos especialistas en desarrollo empresarial con el fin de desarrollar y apoyar una empresa como estrategia de conservación. Sin embargo, tendrían que cubrir esta destreza a través de un acuerdo con otra organización competente si no tienen acceso a ella en su propio programa. Las empresas requieren de las destrezas técnicas de especialistas y, como cualquier otra actividad, vigilancia adecuada. Donde se emprenda el desarrollo empresarial a través de tales alianzas, es importante tener un claro acuerdo escrito que cubre los papeles y las responsabilidades, comunicaciones e informes entre las partes. Sin tales acuerdos, existe la posibilidad de que hasta desarrollos empresariales exitosos no cumplan con su misión ambiental. Aún con acuerdos sólidos, las relaciones confiables son generalmente la clave para que funcionen las sociedades.


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UNO Ejemplo Empresarial: La Iniciativa Tagua La Iniciativa Tagua (TI) fue el primer proyecto empresarial de conservación de CI. Comenzó en 1990, en sociedad con la ONG ecuatoriana Fundación de Capacitación e Investigación para el Desarrollo Socioambiental (CIDESA). Su propósito fue apoyar la conservación de la Reserva Ecológica CotacachiCayapas, de 63.000 hectáreas, en el sector noroccidental del Ecuador, creando ingresos para la comunidad local, derivados de prácticas sostenibles de manejo. La Iniciativa se expandió en 1995 para incluir las comunidades en el Parque Nacional Machalilla en la costa pacífico central. Ambas áreas forman parte del corredor de conservación Chocó-Manabí. La TI fue la primera, y hasta la fecha la más exitosa en términos de volumen, un ejemplo de colaboración entre una iniciativa de conservación en un ecosistema tropical y el sector privado en el mercado. Distribuidores autorizados por la TI en los Estados Unidos vendieron aproximadamente 150 millones de botones fabricados y 80.000 hechos a mano. Se crearon mercados para más de 50.000 libras de la nuez de tagua, así como decoraciones artesanales y joyas. Estas ventas han generado más de US$800.000 por derechos de distribuidores autorizados por CI. La entrada por los derechos financia trabajo en las comunidades y desarrollo de mercados.


Como una gran iniciativa conectando la empresa con la conservación, la TI generó una importante cobertura en los medios de comunicación, con varios artículos en la prensa y libros. Una notable innovación fue el concepto de las alianzas entre las comunidades, ONGs, y la industria privada como una fuerza para la conservación. CI y otras organizaciones han construido sobre el concepto de facilitar entre las comunidades y los clientes para apalancar nuevas inversiones en la conservación y un incremento en el papel del sector privado. En este respecto, la TI ha desarrollado un importante papel como un modelo que ha inspirado otros proyectos locales, nacionales e internacionales; ha generado importante discusión e interés para cerrar la brecha entre el desarrollo y la conservación; ha incrementado la concienciación corporativa y de donantes; ha incrementado la credibilidad de CI con las corporaciones y ha ayudado a CI a financiar su crecimiento empresarial. La misión de la TI era demostrar que las empresas basadas en la cosecha sostenible de los recursos naturales de tierras forestales pueden proporcionar ingresos estables a largo plazo para alejar a la población local de actividades económicas que destruyen el bosque, como la caza, la tala y la expansión agrícola. La palma de tagua (Phytelephas aequatorialis) es nativa del Ecuador. Se encuentra principalmente como una especie manejada en las plantaciones agroforestales que alberga niveles más altos de biodiversidad que las plantaciones mono-especie. Históricamente se cosecha comercialmente hace más de un siglo y era una importante materia prima para la industria de botones antes que los plásticos monopolizaran casi todo el mercado en la primera parte del siglo veinte. La tagua puede proporcionar un ingreso más seguro para la gente local que otros cultivos recientemente introducidos, como banana, que son perecederos, se dañan fácilmente, necesitan mucho aporte y son susceptibles a las enfermedades. La TI fue implementada con una clara separación de papeles. CI tomó la responsabilidad principal de desarrollar los productos y los mercados y procurar fondos, y CIDESA la de la organización de la comunidad, desarrollo empresarial, y el monitoreo y la evaluación. El desarrollo de los negocios tenía dos aspectos: la formación de microempresas para recoger, secar y pelar la tagua; y el manejo de relaciones con los manufactureros de los botones en blanco situados en Manta, quienes compraron las nueces peladas. CI tuvo un destacado éxito promocionando los botones de la TI a distribuidores y fabricantes de prendas de vestir. El concepto era innovativo y las tendencias del mercado de la industria de las prendas de vestir se inclinaron a favor de las fibras naturales. CI aseguró el apoyo de grandes compañías de venta al por menor, quienes requirieron a sus proveedores usar botones de tagua de la TI solamente. Mientras que el sistema de incentivos era fuerte y efectivo en la cadena de distribución, había una debilidad el diseño por el lado del suministro. Los fabricantes afiliados no estaban obligados a cumplir metas de

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UNO volúmenes anuales o precios para la compra de tagua de las microempresas de la comunidad o invertir en el desarrollo de relaciones con ellos. Así, faltaba un mecanismo efectivo para asegurar que la creciente demanda condujera al fortalecimiento de las microempresas. La materia prima suministrada por las microempresas constituyeron durante toda la vida de la TI solamente una pequeña proporción de los botones que pasó por el sistema de distribución bajo la licencia de la TI. El impacto local fue todavía más limitado por el creciente papel que CIDESA jugó como un intermediario en la compra de la tagua de las microempresas y transportándola a Manta para su venta. El concepto original fue que las microempresas crecerían, apoyadas por una ONG facilitadota y un sistema de incentivos para que los compradores negociaran con ellos. Al introducirse en el mercado, más recolectores de tagua se unirían a ellos y más tagua sería cosechada de acuerdo a los principios de manejo que fueron establecidos sobre conceptos científicos. CIDESA debía haber reducido su papel, necesario al principio, en la cadena de comercio, con el fin de permitir más contacto entre las microempresas y los compradores. En vez de eso, consolidó su participación. CI comenzó a preocuparse porque la gente local aún no había recibido un incentivo adecuado para cambiar su conducta económica. Además, algunos oportunistas que tenían autorización de la TI, abusaban de ella porque no declaraban sus ventas y a veces no pagaban las comisiones mientras se aprovechaban de los beneficios promocionales. Un de esas compañías estaba en el negocio de la madera en el Ecuador. En 1997 CI, junto con CIDESA, hizo un intento concertado de formar una compañía comercial dirigida por la comunidad para captar más materia prima e incrementar la cantidad de tratamiento emprendida en la fuente. Sin embargo, después de hacer un importante esfuerzo para fundar esta empresa, no fue posible definir un plan de negocios viable y mutuamente acordado después de un período adicional en que CI examinó la posibilidad de establecer un esquema más formal de certificación, se tomó la decisión de cerrar la TI en 1999 por las siguientes razones: ■ No había suficiente evidencias de que estaba contribuyendo positivamente a la conservación. ■ Sin su presencia en el Ecuador, CI no podía ejercer mucha influencia sobre la implementación del programa en el campo o recibir información sobre su progreso. ■ Los que tenían autorización encaraban situaciones crecientes de dificultad de mercado y una intensa competencia de precios, y se estaban volviendo reacios a continuar con los acuerdos.

Otros Tipos de Apoyo Empresarial El desarrollo empresarial efectivo puede que no signifique desarrollar un negocio o proporcionar apoyo técnico o inversión. Por ejemplo, CI-Perú apoya asociaciones de recolectores de nueces de castaña para negociar y manejar concesiones y fortalecer sus instituciones. Los Principios de Conservación para la Producción del Café, por definir prácticas agrícolas que conducen a la conservación, tienen un fuerte apoyo de la dirección de la reserva. CI-Ghana aboga por su propuesta sobre la extensión del cacao ante el Ministerio de Agricultura. Cambiando la perspectivas de los que toman decisiones sobre los métodos de producción puede ser un componente clave de las estrategias del desarrollo empresarial.


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Iniciativas de política también puede tener un impacto grande en el ecoturismo, por ejemplo, abogando por legislaciones que protejan atracciones sobre explotadas, diseñando un plan para el turismo en un área protegida o convenciendo a los donantes para que aumenten sus inversiones en el sector. CI-Madagascar apoya la Asociación de Guías Andasibe con equipos y formación, con el fin de fortalecer su capacidad para el mantenimiento efectivo de la Reserva AndasibeAnalamazaotra. Los miembros de la Asociación ganan proporcionalmente al número de turistas que visiten la reserva. Como el ver y fotografiar animales es la mayor atracción turística, este mecanismo proporciona un claro incentivo para que los guías los protejan. CI está produciendo dos guías separadas y específicas por industria para el análisis de enfoques a la empresa: un Manual de Evaluación de las Plantaciones Agroforestales y un Manual de


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UNO Evaluación Rápida de Turismo. Estos proporcionan un nivel más alto de detalles sobre los criterios para evaluar la conveniencia de un proyecto en esos sectores. Esas guías deberían leerse acompañando este capítulo y el análisis de pre viabilidad que sigue. Ayudan a los programas regionales durante la Planificación del Módulo de Conservación del Manual de Estrategias de CI, que conduce a elegir la estrategia más apropiada.

Ventajas y desventajas de los Diferentes Tipos de Empresas de Conservación Al evaluar el potencial para el desarrollo empresarial, vale la pena tener en mente que tres de los tipos más comunes de empresas de conservación tienen ventajas y desventajas. La consideración de estas, según se relacione con una situación en particular y aprendiendo de la evaluación económica, social y política, ayudará a determinar su conveniencia. Productos forestales Ventajas: ■ Existen conocimientos tradicionales de cosecha en las comunidades locales. ■ Existe algún interés en el mercado internacional para los productos del bosque. ■ El recurso es renovable. Desventajas: A menudo dejan de producir suficientes ingresos para cambiar las prácticas que destruyen la biodiversidad. ■ Los mercados pueden estar controlados localmente por intermediarios, que reducen los beneficios económicos y la motivación para la conservación entre la población deseada. ■ Son pocos populares con la gente local, porque la recolección puede ser exigente físicamente, presentar riegos, como subir a árboles, y no producir muchos beneficios económicos. ■ Muchos mercados tradicionales para cosechas de productos silvestres han disminuido por la competencia de productos sintéticos y la producción agrícola. ■ La competencia puede ser fuerte de otros lugares más accesibles del mismo o de otros países y puede Cosechando pimienta en Indonesia llegar al mercado a precios más bajos. (tim Marshall) © ForestTrade, Inc ■ Puede haber restricciones sobre la recolección en áreas protegidas. ■ Su disponibilidad es frecuentemente estacional, dificultando la oferta regular por una empresa. ■ La cosecha de los recursos puede no practicarse sosteniblemente por los costos, presión del mercado, acceso abierto o pérdida de los conocimientos de las técnicas tradicionales, como por ejemplo subir a los árboles para recolectar pimienta en Guatemala, en vez de talarlos. ■ Es costoso desarrollar mercados porque los productos del bosque cubren diversos sectores de la industria. ■


Plantaciones Agroforestales Ventajas: Puede alcanzar una escala grande, afectando el uso de la tierra por muchas personas en un área grande.

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La agricultura es la actividad más importante en la mayoría de los ecosistemas prioritarios. Los mercados pagan un precio de primera por productos alimenticios a la sombra u orgánicos y el precio puede ser particularmente altos para el café y el cacao. Es rentable desarrollar mercados para importantes bienes de consumo, porque son grandes.

Desventajas Usualmente requerirá de inversiones significativas para fortalecer las organizaciones de agricultores para aprovechar las oportunidades del mercado. ■ Severas fluctuaciones en los precios internacionales de los bienes de consumo pueden causar una disminución en la productividad e inseguridad en cuanto a inversiones en técnicas de conservación. ■

Ecoturismo Ventajas: ■ Tiene grandes potenciales para apalancar inversiones para aumentar la protección de los parques nacionales. ■ La mayoría de las comunidades en los países tropicales quieren a los visitantes y los atienden bien; por lo tanto los conceptos se captan fácilmente. ■ Como el mercado viaja al producto, el trabajo de la comunidad lo entiende mejor. ■ Promueve la identidad cultural. ■ Es fácil integrar la educación ambiental y la concienciación al desarrollo del ecoturismo. ■ El mercado internacional del ecoturismo está creciendo rápidamente. Desventajas: Las comunidades pueden no entender las expectativas de los turistas respecto a ciertos servicios, como la traducción, la puntualidad, la higiene, etc. ■ Los turistas pueden introducir un a nueva dinámica cultural que tenga impactos negativos. ■ Hay un alto riesgo si la calidad del servicio cae por debajo de los requisitos del cliente, porque los comentarios negativos tienen una gran influencia en el éxito del mercado turístico. ■ Los costos de la infraestructura muchas veces están por encima del alcance de las comunidades y requiere de la inversión del sector privado – no es fácil de encontrar necesariamente – u otra fuente externa de financiamiento. ■ Algunos lugares no son necesariamente destinos turísticos, porque no tienen atracciones. ■ La competencia por los clientes ecoturistas es fuerte, pero desafortunadamente muchos proveedores no se adhieren a la definición de ecoturismo. ■ La atracción de visitantes depende del ambiente político, social y económico y eso puede cambiar más allá del control del operador. ■


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El Papel de la Población Local Una vez tomada la decisión de proceder con un análisis de pre viabilidad, entonces la comunidad donde está la empresa o estaría se debe integrar al proceso, por dos razones: La primera, parte del análisis dependerá de su conocimiento local. La segunda, los socios potenciales necesitan estar identificados, quienes después participarían en el estudio de viabilidad completo. Desde luego, otras personas pueden mostrar interés en unirse una vez hecho el estudio de viabilidad, pero los líderes tienden a presentarse temprano en el proceso. Es importante no levantar falsas expectativas entre la gente mientras se hace el análisis y aclarar desde el principio que el compromiso de CI en esta etapa es evaluar con los interesados la posibilidad de desarrollar una nueva empresa o una ya existente, para conservar los recursos locales y crear beneficios sociales y económicos.


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UNO Tema Empresarial: Las Opciones de Participación por la Gente Local Una característica clave de una empresa de conservación es que genera beneficios para la población local para motivar su buena administración de los recursos naturales. La gente se puede beneficiar de una empresa viable de varias maneras, por ejemplo como ■ Dueños, que compran acciones; esta idea se debería ejercer únicamente donde la gente demuestra entendimiento e interés reales y tienen la capacidad de financiar su compra. ■ Empleados, de tiempo completo o parcial, que están empleados por los dueños. Esta opción no tiene riesgos, pero no conlleva la autoridad de tomar decisiones. Puede no generar muchos ingresos si el empleo de accionistas es prioritario, pero puede proporcionar importantes beneficios de salud y otros de acuerdo con las leyes nacionales de empleo. ■ Proveedores independientes de bienes y servicios, para quienes la empresa sería uno pero no el único cliente. El Albergue Chalalán en Bolivia compra toda su carne, verduras y frutas del pueblo de San José de Uchupiamonas. ■ Recipientes directos de contribuciones hechas por una empresa a la comunidad, a través de un fondo o beneficios en especie. Los miembros de las sociedades de Kuapa Kokoo se benefician de un bono anual. En el 2001 este fue distribuido entregando nuevas botas Wellington a los granjeros. Kuapa Kokoo también financia proyectos sociales más grandes a través de los precios premiados que gana vendiendo cacao a mercados internacionales de ferias comerciales. ■ Recipientes indirectos de los beneficios de una empresa que estimula la economía local. Por ejemplo, las empresas de turismo pueden estimular la producción local de artesanías y comestibles. Este efecto multiplicador ha sido un factor importante en el apoyo de la conservación entre los residentes de San Andrés en Guatemala, quienes se han beneficiado del dinero invertido por los estudiantes de idiomas visitantes que compran bienes y servicios del pueblo. Propuestas de Desarrollo Empresarial

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UNO Capítulo 4 ACVE: Análisis Corto de Viabilidad de Empresas Este capítulo describe la segunda etapa del análisis del desarrollo empresarial como estrategia potencial de conservación –el análisis de pre viabilidad o ACVE. El propósito es definir un concepto específico de desarrollo empresarial. Antes de emprender este análisis, un programa regional ya habría identificado no solamente el desarrollo empresarial como estrategia potencial para lograr los resultados de la conservación sino también socios potenciales para colaborar. El estudio pre viabilidad ahora determina el tipo de empresa, si alguno, sería el adecuado y quienes participarían en él. Desde el principio del análisis de pre viabilidad, puede haber o no la idea de una empresa específica. Frecuentemente, el propósito de este análisis es definir junto con el grupo deseado una empresa apropiada, de acuerdo a sus intereses y las probabilidades de éxito. La naturaleza exacta del análisis y el tiempo que toma depende del nivel de información ya disponible; los recursos tecnológicos, humanos y financieros; y el tipo de producto o servicio siendo considerado.

El Proceso Participativo El análisis ACVE debe ser participativo con el fin de confirmar los socios que participarían en la dirección o de una empresa propuesta o una existente con potencial para la colaboración. Los socios institucionales locales también participarían en este análisis. El equipo técnico de la empresa tendría una participación limitada, ya que la mayor parte del análisis se basa en el contexto local. La forma usual de conducir un análisis de pre viabilidad es a través de talleres que juntan los interesados. Adicionalmente, algunas investigaciones de la situación local y el potencial del mercado serán incluidos. La metodología exacta sería determinada por la propuesta empresarial que se considere. Discusiones con una comunidad sobre una sociedad para crear una nueva empresa o desarrollar una existente tendrán lazos y procesos diferentes a las discusiones con empresarios. Sin embargo, talleres participativos son normalmente los medios más indicados para asegurar que todos los interesados evalúen qué tipos de propuestas empresariales serían los más indicados para llenar las expectativas de las partes. Esta propuesta también se asegura que sus intereses e inquietudes se oigan, que sus ideas y conocimientos entren al proceso, y el resultado es aquel en que hayan ayudado a tomar la decisión. Para evitar dificultades y disputas posteriormente, también es importante, en esta etapa, discutir y acordar provisionalmente los tipos de arreglos previstos con las personas locales. Las empresas que comiencen sin pasar por este proceso probablemente encuentren problemas durante la implementación que surjan de la falta comprensión y respuesta a los intereses reales de la comunidad.

Estando ACVE: Análisis Corto de Viabilidad de Empresas

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Algunos de los temas requerirán más análisis en el estudio de viabilidad completo que sigue. Sin embargo, es necesario establecer un equilibrio entre la recolección de información y la toma de decisiones. Una vez los interesados estén comprometidos, CI debería buscar la facilitación de la toma de decisiones, de lo contrario la población local o empresarios pueden perder interés y las reuniones serán poco productivas.


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UNO Ejemplo Empresarial: Análisis de Pre-viabilidad de una Posada de Ecoturismo 1. Definición del Desarrollo Empresarial Definir la ubicación potencial y el local, incluyendo tantos detalles como sea posible sobre ■ Número de habitaciones ■ Configuración del edificio ■ Locales de comidas y bebidas ■ Locales para reuniones ■ Atractivos ■ Costos de construcción


2. Análisis del Sitio Investigar y describir ■ Topografía (montañoso, valle, picos, etc.) ■ Accesibilidad por ej: caminos, aeropuertos, otros medios de transporte ■ Disponibilidad y tenencia de la tierra ■ Idoneidad del contorno, por ej: calidad del medioambiente físico local en cuanto a factores como estética, sanidad, evidencia de la contaminación de aire, ruido o material ■ Disponibilidad de servicios públicos, por ej: electricidad, agua, alcantarillado ■ Restricciones de zonificación, códigos de edificios y construcción, por ej: residencia, comercial o industrial ■ Posibles efectos sobre el medio ambiente natural (aire, agua, flora, fauna y tierra) ■ Posibles molestias al hábitat de las especies, ecosistemas, cuencas, etc. ■ Normas ambientales locales ■ Impacto social, por ej: el posible efecto sobre las poblaciones cercanas y las actividades 3. Análisis del Suministro y de la Competencia Identifica los competidores y las características de su suministro, incluyendo ■ Localización, locales y atracciones ■ Piezas y configuraciones de los locales ■ Tarifas que cobran ■ Porcentajes de ocupación ■ Segmentos del mercado servido ■ La estacionalidad de las operaciones ■ Potencial para la competencia futura y su impacto sobre la idea de la empresa 4. Análisis del Mercado Discutir y definir ■ Los mercados a servir, por ej: grupos de gira, turistas individuales de tiempo libre ■ Características del mercado seleccionado, como estacionalidad de viajes y modo de transporte 5. Análisis de Públicos Interesados Identificar el interés de las personas y las instituciones que participarían o se afectarían por la empresa: ■ Beneficios para las personas locales ■ Posición del gobierno local frente a la idea del desarrollo empresarial (concesiones potenciales, incentivos de impuestos?) ■ Papeles de los participantes ■ Capacidad para invertir

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UNO Papel del Concepto de Desarrollo Empresarial Hay tres resultados posibles de un análisis de pre viabilidad: 1. La idea del desarrollo empresarial se considera no viable. 2. Ciertos factores o recursos son críticos para el éxito de la idea y debe ser investigado más. 3. Hay suficiente interés y aparente potencial en la idea para moverla hacia adelante haciendo un estudio completo de viabilidad. En este último caso, el resultado del ACVE debe ser un Papel de Concepto de Desarrollo Empresarial. Este documento describe lo que ahora se convierte en una propuesta específica para un proyecto de desarrollo empresarial, y sirve para compartir el concepto con todos los interesados. El Papel del Concepto, que normalmente serían cuatro o cinco páginas, debe tener cuatro secciones principales: 1. Propósito del Proyecto de Desarrollo Empresarial ■ Como contribuiría el proyecto a los resultados del programa regional ■ Como satisfaría el proyecto los intereses de los públicos interesados locales 2. Propuesta del Desarrollo Empresarial ■ Qué propuesta se propone, con que socios potenciales ■ Qué investigaciones se han hecho para apoyar la propuesta ■ Qué problemas específicos tratará el proyecto ■ Quiénes son los empresarios ■ Cuál es el papel de los participantes 3. Contexto Local ■ Información sobre el contexto económico, social y político ■ Factores que apoyan el concepto 4. Requisitos de Financiamiento ■ Costo aproximado del proyecto ■ Sugerencias para fuentes de financiamiento Un Papel de Concepto de Desarrollo Empresarial tiene dos audiencias meta: ■

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El equipo técnico del proyecto, que debe participar desde ahora en el desarrollo del proyecto Fuentes potenciales de financiamiento; estos normalmente requerirán que una propuesta de financiamiento se presente en un formato específico, que puede incluir un marco lógico u otro tipo similar de matriz de planificación


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El equipo técnico de CI tiene la responsabilidad de ayudar en la implementación del estudio de viabilidad y en la búsqueda de fondos para emprender el estudio y para implementar el proyecto. El equipo ha desarrollado un Marco de Manejo de Proyectos para los proyectos de plantaciones agroforestales de CI. Consiste en un conjunto de herramientas que delinea los objetivos del proyecto, los indicadores para medir su realización, las actividades necesarias y la sincronización de esas actividades.


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UNO Resumen del Proceso del Desarrollo Empresarial

Proceso

1. Análisis de Contexto

2. Estudio de Pre viabilidad

Participantes

Especialistas Técnicos

Todos los Interesados

Productos

Oportunidad de Desarrollo Empresarial

Definición del Desarrollo Empresarial Papel Concepto

Concepto Empresarial

Desarrollo Empresarial Interesados


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Identificación de Participantes

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PARTE II. LOGRANDO QUE UNA EMPRESA AMBIENTAL FUNCIONE Capítulo 1 Planificación de Negocios La Parte II de este manual describe como emprender un estudio de viabilidad o el plan de negocios de una empresa de conservación, una vez completado el estudio ACVE las fuentes de financiación determinados. Según la experiencia de CI, se llevan a cabo muchos proyectos de desarrollo empresarial y muchos negocios a pequeña escala están operando sin haber desarrollado planes de negocios adecuados. Esto restringe mucho su capacidad para lograr sus objetivos. El Capítulo 1 proporciona una previsión del proceso de planificación empresarial y discute el papel de la población local al emprenderla. El término “estudio de viabilidad” más que “plan de negocios”, frecuentemente se usa para referirse a un estudio emprendido antes que una nueva empresa sea establecida; su propósito es determinar, antes de comenzar operaciones, que la empresa puede lograr sus objetivos. Una vez establecida la empresa, actualiza su plan de negocios anualmente. La Parte II complementa el Paso 3 y la primera parte del Paso 4 del Manual de Estrategias de CI, que describe las mejores para implementar las estrategias de conservación.

Planificación de Negocios

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El Ciclo de la Planificación de Negocios Un plan de negocios para una empresa incluye tanto un plan como un presupuesto. Describe lo que los dueños planean hacer en el período cubierto por el plan (objetivos), cómo van a lograr los objetivos (estrategias de mercadeo y operaciones) y cuáles serán los resultados (estados financieros).Un programa regional que apoye una empresa también tendrá un plan y un presupuesto que describe los costos y los programas de formación y técnicos que ayudan a la empresa a lograr sus metas. Estos forman parte del proyecto de desarrollo empresarial y se tratan en las Partes III y IV. Una empresa de conservación, en su debido momento, debería llegar a ser totalmente independiente del apoyo externo subsidiado. Eventualmente, debería interiorizar los costos de formación de destrezas, desarrollo de gestión, investigación de mercado, diseño y otros servicios que CI o un socio pueda proporcionar en una fase temprana.

Logrando que una Empresa Ambiental Funcione

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DOS Un buen plan de negocios demostrará la capacidad financiera y la buena disposición de la dirección de la empresa a absorber los costos, para evitar el problema común del fracaso del negocio por el retiro del apoyo técnico cuando los fondos del proyecto se agoten antes de que la empresa pueda operar independientemente. Mientras más se involucren los dueños y directores tempranamente en la planificación y mientras más asuman las responsabilidades por los costos, mejor es la oportunidad de dirijan con el apoyo progresivamente decreciente de agencias externas. Los pasos de planificación descritos en la Parte I, que continúa con el estudio de viabilidad y los planes anuales de negocios, puede parecer como mucha planificación, pero en realidad cualquier empresario, por pequeño que sea, emprende etapas similares, aunque sea en el dorso de un sobre:

Empresario informal

Empresa de conservación

1.

Tiene un idea

Evaluaciones que sugieren empresa como estrategia apropiada

2.

Considera destrezas y recursos necesarios para llevarla adelante

Evaluación de capacidades

3.

Consulta personas de confianza para ver sus reacciones, recoge informaciones relevantes, y tal vez consigue un socio

Análisis ACVE

4.

Estima costos e ingresos, mercados potenciales, la cantidad necesaria para comenzar y dónde conseguirla

Estudio de viabilidad

5.

Actualiza su plan cada año de acuerdo a lo que pase

Plan de negocios


La planificación empresarial para una empresa de conservación comprende seis actividades principales, que se analizan en detalle en el Capítulo 3: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Analizando la situación: investigando productos o servicios, mercados, competidores, fuentes de financiamiento y legislación Comprendiendo costos: determinando los costos de proporcionar los productos y servicios, los precios de los suministros y como manejar estos costos. Estableciendo metas y estrategias: decidiendo las estrategias de qué productos o servicios se ofrecerán, a qué precios y a qué mercado Planificación financiera: asegurando el financiamiento y estableciendo la propiedad de la estructura Capitalizando el negocio: asegurando financiamiento y estableciendo la estructura de la tenencia Gestionando para la conservación: determinando objetivos ambientales y sociales

Planificando un Nuevo Negocio Un nuevo negocio no tiene evidencias concretas acerca de sus fortalezas y debilidades, su capacidad de suministrar sus productos servicios, sus ventajas competitivas, la disposición de la gente a pagar los precios pedidos, las destrezas de sus dirigentes o el compromiso de su personal. Tampoco puede suministrar estados financieros históricos -una promesa de ganancias es mucho menos convincente que las evidencias de lograrlas año tras año. Por todas estas razones, un nuevo negocio es mucho más riesgoso que uno existente y, a nivel mundial, la mayoría de los negocios nuevos fracasan.

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DOS Para superar estas dificultades hasta cierto punto, un plan para un negocio nuevo debe hacer énfasis particularmente sobre la capacidad de sus recursos humanos, su investigación del mercado, sus fuentes de capital y, porque es una empresa de conservación, su conexión con la biodiversidad. El plan debe demostrar su capacidad para responder a todas las amenazas potenciales y aprovechar todas las oportunidades del mercado.

Empresarios Locales Tres grupos deberían emprender el estudio de viabilidad: ■ Los dueños actuales o potenciales (empresarios locales) ■ El programa regional de CI y/o socios en el desarrollo empresarial ■ El equipo técnico de la empresa La situación óptima es que los empresarios emprendan ellos mismos las investigaciones y análisis necesarios. La realidad de muchas de las regiones en que CI trabaja, sin embargo, es que pueden tener conocimientos, experiencias y acceso a la información limitados. Entonces, requerirán del apoyo de asesores especialistas o de personal técnico de CI o de socios. Además, el programa regional de CI se debe asegurar que los valores para la conservación de la empresa no se pasen por alto. Esto no quiere decir que CI debe hacer todo el trabajo; para que los dueños se decidan a proseguir con este negocio, deben participar tiempo completo en el diseño del estudio, emprendiendo aquellas partes que están dentro de sus capacidades y participando en el análisis que conduce a la decisión de proseguir o no. En muchos casos, las amenazas que una empresa de conservación intenta tratar están enraizadas en problemas socioeconómicos y ambientales que afectan la comunidad. El alcance de los beneficios directos de una empresa a una comunidad influenciará su éxito en lograr los resultados de la conservación. CI y sus socios apoyan distintos tipos de empresarios: individuos, grupos comunitarios, asociaciones, cooperativas, compañías privadas y ONGs locales con poca experiencia en los negocios. CI también anima iniciativas conjuntas de la comunidad y el sector privado u otras formas de sociedades mutuamente beneficiosas. Los empresarios locales pueden emprender o compartir varios tipos de investigaciones: ■ ■ ■ ■

Análisis de los competidores en el país Legislaciones que afectan las actividades propuestas del negocio Potencial del mercado doméstico Suministro de materia prima, para empresas basadas en productos

El papel del equipo técnico empresarial en un estudio de viabilidad es normalmente pequeño y disminuirá según aumenten su capacidad los programas regionales a través de alianzas y el reclutamiento de especialistas empresariales. Sin embargo, la experiencia del equipo técnico es útil para diseñar el estudio y la formación de la gente para emprenderlo. También es invaluable en ciertos aspectos de la implementación, como en el análisis de un mercado internacional. Los programas regionales y los socios frecuentemente carecen de la experiencia para preparar un informe financiero usado en un negocio y justamente requerida por los donantes potenciales –otra área en que el equipo técnico de la empresa puede proporcionar apoyo.


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Contruyendo el Albergue Chalalán con materiales naturales locales (Conservation International)


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DOS La participación de CI –tanto la del programa regional como la del equipo técnico- en el estudio de viabilidad necesita ser financiada. Pero, justificar una actividad a un donante es muchas veces una dificultad porque, hasta que el estudio se emprenda, hay poca información concreta. Sin embargo, es más fácil acceder al financiamiento si la empresa es presentada y justificada como parte de una estrategia de conservación en general apoyada por las evaluaciones apropiadas, como Módulos de Planificación para la Conservación, RACE, SAFE, Evaluación Agroforestal y Evaluación Rápida del Turismo.

Ejemplo Empresarial: La Participación de la Comunidad en los Estudios de Mercadeo La Organización para los Alimentos y la Agricultura de las Naciones Unidas (FAO) desarrolló la propuesta Análisis y Desarrollo de Mercados para el desarrollo empresarial para “ayudar a las personas a lograr un sistema sostenible de ganarse la vida en que los activos de sus hogares y su comunidad aumenten y la gestión forestal local mejore”. A través de un análisis participativo facilitado, las personas locales en comunidades elegidas crean una lista corta de productos potenciales para investigaciones adicionales de acuerdo a conocimientos existentes o fácilmente disponibles debajo de cuatro encabezamientos: mercado, gestión de recursos (incluyendo consideraciones legales), factores sociales y tecnología. En Quang Binh, Vietnam, 12 agricultores que demostraron destrezas sociales y de comunicación fueron formados para emprender entrevistas con hogares en los pueblos locales, funcionarios gubernamentales y comerciantes locales. Las informaciones recogidas permitieron a la comunidad decidir que la miel forestal fue la opción más viable de los productos. Recibieron apoyo técnico para emprender una encuesta de mercado a nivel provincial y nacional, después de la cual recomendaron la producción de miel embotellada y cera de abeja para vender a los mayoristas vietnamitas. Durante el proceso de investigación, surgieron líderes en el grupo y también en los pueblos para formar una empresa que compraría de los apicultores locales y procesar y vender la miel. Esta gente recibió apoyo técnico para diseñar un plan financiero para el negocio. Planificación de Negocios

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La propuesta del Análisis y Desarrollo de Mercado es lenta, pero proporciona una base estable para comenzar nuevas empresas comunitarias, porque las decisiones no se toman fuera del grupo de los empresarios. CI está en discusiones con la FAO para pilotar la metodología en América Latina.


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DOS Capítulo 2 Propósito y Contenido de un Plan de Negocios El plan de negocios de una empresa de conservación logra varios propósitos para audiencias distintas. Lo que hace: ■ Comunica lo que los gerentes piensan que de la empresa pueda lograr, describe las estrategias que seguirán para lograrlo y proyecta las consecuencias financieras de sus planes ■ Demuestra a los dueños y otros públicos interesados que los dirigentes están concientes de las oportunidades y amenazas para el futuro de la empresa y están haciendo los planes correspondientes ■ Identifica las necesidades financieras, con el fin de atraer financiamiento de inversionistas, bancos, etc. ■ Describe como la empresa creará beneficios de conservación Quienes necesitan verlo: ■ ■ ■ ■

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Gerentes, para que puedan entender las metas para el negocio y su propio trabajo Inversionistas, para determinar si es interesante invertir en ella Donantes, si el negocio o la asistencia técnica a él, ha sido financiado por concesiones. Socios comunitarios, para proporcionar información y ganar su apoyo; el plan debería proporcionarles una comprensión de los objetivos y actividades del negocio Empleados, para motivarlos y decirles lo que se espera de ellos Públicos interesados externos, para informarles del propósito del negocio

Quienes no deberían verlo: Competidores ■ Otras organizaciones o individuos que no tienen participación en el negocio ■

Un plan de negocios se debería marcar “Confidencial”. Un negocio no debería entregar a los competidores información sobre planes para nuevos productos o cambio de precios, ni revelar su estado financiero a cualquiera que no tiene el derecho de saber.

Componentes de un Plan de Negocios

Propósito y Contenido de un Plan de Negocios

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El formato y longitud exactos puede variar; los tres conceptos orientadores para un plan de negocios son la claridad, justificación y totalidad. El plan de negocios de una empresa de conservación debería ser de 12 a 15 páginas y contener lo siguiente (se indica el número de páginas por sección): Visión General (tres páginas) ■ Portada, con nombre del negocio y el período cubierto por el plan (no debería ser menos de un año y preferiblemente dos o tres) ■ Página de contenido, con el número de las páginas ■ Resumen ejecutivo: un resumen de los puntos claves del plan Historia (una página) ■ Descripción de productos, servicios, localización (mapa recomendado) y públicos interesados ■ Declaración de la misión: una declaración de dos o tres oraciones describiendo la meta general del negocio ■ Valor de conservación, incluyendo beneficios sociales, económicos y culturales del negocio


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DOS Mercadeo y Ventas (cuatro páginas) ■ Descripción específica del tipo de negocio, producto(s) o servicio(s), por qué se están eligiendo y cómo apoyarán la conservación ■ Análisis de los mercados para esos productos o servicios y selección de los mercados meta ■ Capacidad del negocio de cumplir con la oportunidad de mercado ■ Análisis de la competencia y como se diferenciará el negocio ■ Metas específicas de ventas que el negocio fijará ■ Estrategias para alcanzar estas metas Estructura Organizativa y Operaciones (tres páginas) ■ Descripción de cómo es/será estructurado y dirigido el negocio ■ Personal clave: dueños, gerentes, asesores, miembros del consejo directivo ■ Recursos humanos requeridos ■ Apoyo financiero y técnico que obtendrá (si se aplica) Plan Financiero (cuatro páginas: los informes financieros detallados se colocan en un apéndice) Revisar comportamiento financiero pasado (no aplicable a negocios nuevos) ■ Resumen de las proyecciones financieras basadas en las metas ■ Fuentes de financiamiento ■ Análisis de riesgos y respuestas a cosas que podrían fallar ■

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Sin embargo, más importante que el formato o longitud exactos, es la lógica del plan de negocios. Debería indicar la oportunidad del mercado y, teniendo en cuenta todas las posibilidades y restricciones, determinar metas realistas y rentables, describir como se lograrán y calcular las consecuencias financieras. La prueba de fuego para un plan de negocios es si los inversionistas potenciales se convencen con esa lógica o no. La actualización anual de los planes de negocios no tiene que contener toda la información de un plan para un negocio nuevo, a menos que está buscando una nueva inversión. Planes anuales se centran particularmente en análisis actualizado de mercado, metas de ventas y proyecciones financieras.

Ejemplo Empresarial: Informe de la Misión de una Empresa de Conservación 1. Productos Forestales Sostenibles S.A.C. (PROFORES) es un negocio dedicado al procesamiento y mercadeo de productos de alta calidad cosechados sosteniblemente en la selva Tambopata del Perú. PROFORES contribuye al establecimiento de incentivos económicos para la conservación del medioambiente y el progreso de las comunidades, mientras asegura su sostenibilidad económica. 2. Campesinos Ecológicos de la Sierra Madre de Chiapas, S.C. (CESMACH) organiza la gente de la Sierra Madre de Chiapas, Méjico, a unir fuerzas en la búsqueda de mejores condiciones de vida para sus familias, respetando la naturaleza. 3. Albergue Chalalán S.A. (Chalalán) tiene como intención mejorar las condiciones socioeconómicas de San José de Uchupiamonas, Bolivia, conservando el medioambiente para futuras generaciones y fortaleciendo la cultura de la comunidad. La misión se realiza a través de la creación de un albergue que genera fuentes de ingresos basadas en el suministro de servicios y la conservación de las atracciones de la flora y la fauna de Parque Nacional Madidi. El éxito del Albergue Chalalán en el mercado nacional e internacional demuestra la capacidad de las comunidades para lograr su propio desarrollo social y establece un modelo replicable de crecimiento económico en armonía con la naturaleza.


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DOS Capítulo 3 Proceso de Planificación del Negocio Este capítulo describe, en detalle, las seis partes del proceso de planificación empresarial: (1) analizando la situación; (2) comprendiendo costos; (3) estableciendo metas y estrategias; (4) planificación financiera; (5) capitalizando el negocio; y (6) gestionando para la conservación. Proporciona el material para el curso de formación de planificación empresarial que se presenta en la Parte III. Como tal, le sirve a formadores potenciales que ya están familiarizados con la planificación empresarial pero que, talvez, no a estos tipos de empresas de conservación a pequeña escala, al igual que a los no especialistas en el desarrollo empresarial que necesitan una idea general de la disciplina. La planificación empresarial debería ser tan participativa como sea posible, con los empresarios locales conduciendo el proceso. El personal regional y el equipo técnico de CI deberían apoyarla y asegurarse que tantos de los interesados claves como sea posible participen en ella desde lo más temprano posible. Proporcionando el fortalecimiento de la capacidad y la formación a los empresarios locales puede mejorar la calidad de su participación. Es mejor proceder lentamente con la participación de todos los empresarios que rápidamente sin ella. Un plan de negocio producido sin la aceptación total de la empresa no tiene valor, porque no logrará su propósito principal de guiar la toma de decisiones por los dirigentes. 3.1. Analizando la Situación El proceso de planificación empresarial comienza con un análisis para comprender el mercado en que opera el negocio y las oportunidades y restricciones que determinarán su comportamiento. El análisis se centra tanto en lo externo –lo que el mercado puede comprar- y lo interno –lo que el negocio realmente puede vender. Es una falta común de los planes de negocios subestimar los recursos humanos y financieros necesarios para aprovechar las oportunidades potenciales en el mercado y por lo tanto fijar metas que no se pueden alcanzar. Esta sección describe los pasos para emprender el análisis para que se puedan definir objetivos realistas y estrategias efectivas. Mientras que el tipo de análisis varía de acuerdo a la naturaleza de la industria particular, los pasos son los mismos. Son descritos con referencia a tres empresas socias de CI: PROFORES, Perú (que produce néctares de frutas), CESMACH, Méjico (café) y Albergue Chalalán, Bolivia (servicios turísticos). No tienen que emprenderse en el orden presentado. Una buena propuesta es tener a la gente trabajando simultáneamente en diferentes aspectos, después reunirse para acordar conclusiones y fijar los objetivos y estrategias.

Proceso de Planificación del Negocio

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Produciendo néctares en PROFORES, Perú (Conservation International)

El análisis y la estrategia que se derivan de ella son el fundamento de un plan empresarial. Trabajando a través del proceso le permite a una empresa identificar su mayor déficit de información, que sería el tema de futuras investigaciones, según los recursos sean disponibles. Paso 1: Centrando sobre los Requisitos para la Investigación Los empresarios, obviamente, no pueden analizar cada mercado posible en el mundo para sus productos y servicios potenciales; sería difícil y caro y consumiría demasiado tiempo. Además,


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DOS mientras más amplio sea el análisis, más probable es que sea superficial y poco útil para guiar las estrategias. Las opciones para el análisis de mercado relevante se pueden enfocar rápidamente pensando en el producto o servicio que el negocio hace o vendería, particularmente sus características especiales, sobre factores logísticos y la capacidad de la gestión actual o potencial. PROFORES hace jugos de frutas naturales de la selva cosechadas sosteniblemente, embotellados y etiquetados para la venta al consumidor final. Sería demasiado costoso transportar las botellas lejos. Aunque PROFORES está interesado en investigar el potencial para la producción de concentrados de frutas que se podría repartir baratamente, para fabricarlo por otro lado, en este momento no hay recursos disponibles para invertir en la tecnología que eso requeriría. CESMACH produce granos verdes de café, apropiados para ser procesados en Méjico o el exterior. Los clientes son tanto compañías procesadoras mejicanas como importadores internacionales de café. El Albergue Chalalán está situado en la remota localidad del Parque Nacional de Madidi, accesible por transporte fluvial caro. El personal también tiene que transportarse allí desde sus pueblos, resultando en altos costos. La comunicación y gestión internacional directa de un sistema de reservaciones internacionales sería difícil. El mercado principal es entonces turistas que usan operadores de tours para arreglar sus viajes. Paso 2: Desarrollando un Perfil de Consumidor El propósito de este análisis es comprender tanto como sea posible de los mercados posibles de la industria en que operaría el negocio, centrándose en cinco preguntas: Proceso de Planificación del Negocio

Pregunta 1. ¿Quién compra este producto o servicio? El negocio debería considerar primero los consumidores. Por ejemplo, PROFORES determinó que los visitantes a la región, así como residentes con ingresos disponibles, serían los consumidores más probables de las bebidas de frutas tropicales locales. Albergue Chalalán consideró a todos los grupos que quieren visitar su principal atractivo –la selva boliviana. Estos grupos no son solamente turistas de la naturaleza sino también observadores de aves, investigadores e instituciones para conferencias. Pregunta 2. ¿Qué productos o servicios específicos compran? Este análisis intenta comprender los requisitos más detallados de los consumidores. Por ejemplo, PROFORES quisiera saber qué frutas le gusta más a la gente, si eso varía entre las distintas nacionalidades, cuando tomarían los néctares de las frutas y el tamaño adecuado de las botellas. Albergue Chalalán querría saber que tipo de alojamientos y actividades les gustaría a los visitantes, por ejemplo, una conferencia pequeña puede necesitar un área para reunirse y un número mínimo de piezas, y los vacacionistas pueden valorar la privacidad. Pregunta 3. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar los consumidores? Los precios no deberían basarse únicamente en los costos de un producto o servicio sino también su valor según la percepción del consumidor. Si el mercado no valora un producto o servicio por encima de los costos de producción, entonces el concepto empresarial no es viable. El Albergue Chalalán está muy interesado en saber no solo lo que pagaría la gente para llegar sino también cuanto gastarían diariamente una vez allí. Los precios en los mercados de bienes de consumo son menos flexibles que en el ecoturismo, pero aun así los consumidores internacionales pagan precios diferentes según el tipo de café que compra y donde lo compran. Los nichos de mercado pueden ser importantes en este respecto. El café orgánico se percibe como con beneficios para la salud así como para el medioambiente y los consumidores están dispuestos a pagar más por él.

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DOS Pregunta 4. ¿Dónde compran los consumidores el producto o servicio? La mayoría de las empresas conservacionistas venden a compañías no a los consumidores y por eso quieren saber cuáles suministrar a los consumidores objetivo. Por ejemplo, PROFORES decidió investigar la venta a hoteles y albergues cercanos, así como a los distribuidores de bebidas embotelladas. Los turistas internacionales que visitan el Albergue Chalalán, Bolivia tienden a hacer sus reservas o a través de operadores internacionales de tours en sus países o con operadores de tours y agentes de viajes en La Paz. Obviamente, el análisis del consumidor es menos difícil en el país de las operaciones. Es generalmente un buen consejo para cualquier negocio nuevo maximizar sus oportunidades para vender en su propio país porque es posible visitar el mercado, hablar con los clientes y entender mejor las perspectivas de los consumidores. Pregunta 5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado? Porque un plan mira hacia delante, es importante buscar por adelantado las tendencias cambiantes de los consumidores. Los más exitosos empresarios no miran solamente lo que se ha vendido bien hasta la fecha sino también qué tipos de productos o servicios atrae a la gente cuando los gustos cambian. La clave es entender las motivaciones y necesidades de la gente para distintos tipos de productos y servicios. Por ejemplo, el turismo de la naturaleza es la parte del mercado turístico que más rápidamente crece porque la vida en las ciudades es demasiada ajetreada. Con pocos espacios verdes para disfrutar, la gente está buscando verdaderos escapes. Mayor conciencia de los procesos manufactureros y la tendencia hacia el consumo ético han conducido a un creciente interés en todas partes en productos naturales que beneficia la gente local. Los Estados Unidos recientemente lanzaron un proyecto para certificar el café. Todas esas tendencias se podrían utilizar positivamente.

Tema Empresarial: Comercio Justo El movimiento de comercio justo creció en Europa y América del Norte en respuesta a las inquietudes de los consumidores e instituciones de desarrollo por los precios bajos y malas condiciones de trabajo para muchos productos vendidos por países tropicales. Su objetivo es mejorar las condiciones socioeconómicas entre los trabajadores agrícolas e industriales de bajos ingresos pagando precios para los productos importados que reflejen los verdaderos costos de producción, incluyendo el respeto a las leyes de trabajo. Al principio, varias organizaciones de comercio justo importaron sin referencia a un estándar común y vendieron bajo su propia marca. A finales de los 80s, Max Havelaar en los Países Bajos, comenzó el proceso de definir los estándares del comercio justo y autorizar a los importadores que los cumplían a llevar un sello en sus productos. Sellos de comercio justo ahora están disponibles en Europa y Norteamérica para una variedad de productos, incluyendo café, cacao y chocolate de varias organizaciones usando los mismos estándares. Debido a que los estándares incluyen precios mínimos, los importadores de comercio justo son clientes muy valiosos para los exportadores, especialmente cuando los precios de los bienes de consumo son muy bajos. Por ejemplo, en el 2001, los precios para el café verde en granos era la mitad del precio de comercio justo de US$1.26 por libra FOB (free on board: sin cargos por entrega; ver Capítulo 3.3). Kuapa Kokoo en Ghana vende alrededor del 10% de cacao a precios de comercio justo.


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Los estándares de comercio justo no incorporan los criterios relacionados con la conservación de las áreas de producción. Entonces, CI desarrolló los Principios de Conservación para la Producción del Café y planea hacer lo mismo para el cacao. CI apoya el fortalecimiento del movimiento de comercio justo, porque los agricultores no pueden invertir en las prácticas de conservación si no ganan un rendimiento justo para sus cosechas; espera que las organizaciones de comercio justo que autorizan sus marcas comprendan que los agricultores no pueden aumentar sus ganancias si el ambiente para sembrar sus cosechas está agotado, y así incorporar las gestión ambiental a sus estándares.


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DOS Paso 3: Análisis de la Industria El análisis de la industria trata las mismas cinco preguntas que el análisis del consumidor, con el objetivo de conocer quiénes son los clientes en la industria, que productos o servicios compran y cómo llegar a ellos. En la mayoría de los casos esta información creará opciones estratégicas de las cuales escoger cuando se está fijando los objetivos y estrategias. Por ejemplo, CESMACH podría vender su café más fácilmente en Méjico pero probablemente a mejor precio internacionalmente. En el mercado internacional puede elegir a los Estados Unidos o Europa. Mientras más información tenga, más fácil será la decisión. Muchas empresas pequeñas quieren exportar pero fracasan porque no saben donde conseguir los clientes o no entienden sus requisitos en términos de calidad, muestras y comunicaciones. Por ejemplo, el Albergue Chalalán ha centrado sus estrategias en establecer fuertes relaciones con los operadores de tours en La Paz quienes tienen la infraestructura de comunicaciones y la capacidad de vender el destino directamente a los turistas u operadores de tours internacionales. Un análisis de la industria identificará a los mayores compradores, cómo y cuándo hacen sus pedidos, grandes eventos promocionales como ferias comerciales y el margen de ventas o comisiones tomadas por las compañías que operan entre productores y consumidores.


La mayoría de las empresas pequeñas tienen dificultad para obtener información sobre consumidores y estructuras industriales internacionales. Mientras que el equipo técnico empresarial de CI tiene un mandato de ayudar en estas áreas, el negocio debe participar, al menos, en determinar lo que se requiere y en la evaluación de la información obtenida, de lo contrario el proceso esencial de transferir las destrezas de mercadeo no está ocurriendo y la dependencia está creciendo. El papel del equipo técnico es menos gestión del desarrollo de mercados y más el guiarlo, proporcionando fuentes de información y contactos. El interés de desarrollar una empresa puede ser fuerte si contribuye a resultados de conservación y si hay fondos de donantes disponibles para empezar o el crecimiento; pero la experiencia demuestra que si la población local no está activamente interesada en desarrollar la oportunidad, es probable que no sea efectiva dirigiéndola más tarde. Los negocios en países tropicales tienen acceso creciente a la información a través del Internet, comunidades internacionales viviendo en el país y un número creciente de organizaciones que apoyan el desarrollo comercial, incluyendo oficinas gubernamentales. Por ejemplo, el Ministerio de Turismo debería tener las estadísticas sobre visitantes que podrían ayudar a determinar clientes para un nuevo negocio turístico. Vale la pena hablar con turistas en el país para comprender sus motivaciones, intereses y reacciones. Una visita a los hoteles, cafés o bares populares con los turistas puede proporcionar una oportunidad productiva para conversar y aprender. Similarmente, PROFORES podría, con relativa facilidad, organizar grupos escogidos de turistas para proporcionar reacciones a sus néctares. De hecho, la mayoría de las investigaciones de mercado incluyen hablar con la gente, no solamente leyendo informes industriales o de tendencias económicas, que tienden a proporcionar información general. Las mejores personas con quienes hablar son las compañías en la industria, porque son clientes potenciales y conocen los requisitos mayores. Si están localizadas en la capital, una visita para conocer a tantos como sea posible lo más pronto posible es esencial para comprender el potencial del producto.

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Campesino de café en Chiapas, Méjico (Conservation International)

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DOS Internacionalmente, una utilización muy productiva del tiempo puede ser una visita a una feria comercial. Allí, todas las grandes compañías estarán presentes con sus productos, proporcionando una oportunidad no solo de conocerlos sino también para saber más acerca de los competidores mayores que los suministra. La mayoría de las industrias tienen al menos una feria importante anualmente, incluyendo la Asociación de la Especialidad del Cafés de América. Paso 4: Análisis de la Competencia La competencia puede ser directa, otro eco-albergue en Bolivia o néctar de frutas en Perú, o indirecta, turismo de la naturaleza en Cosa Rica -que muchos de los consumidores del Albergue Chalalán verían como una alternativa de destino vacacional- u otro refresco. Mientras más aprende un negocio sobre la competencia para sus productos o servicios, mejor puede definir cualquier ventaja que pueda tener sobre ella. Éstas se vuelven importantes en la determinación de la forma en que presentará el producto o servicio al mercado. La localización puede ser un factor importante. Por definición, las empresas conservacionistas tienden a estar en lugares remotos, donde los costos para que los productos lleguen al mercado, o, en el caso del turismo, para que el mercado llegue al servicio, pueden ser altos. La experiencia del Albergue Chalalán es que esto no es una desventaja crítica. Por contraste, muchas empresas conservacionistas basadas en productos se encuentran en competencia con negocios ofreciendo un producto similar desde un lugar mejor conectado a los mercados. Donde los costos se reducen más por métodos no sostenibles de extracción, la competencia es todavía más difícil de resistir. Las empresas conservacionistas pueden tender a sobre enfatizar los beneficios ambientales de sus productos o servicios como una ventaja competitiva. Es mucho más importante centrar el análisis de la competencia en la calidad y el precio. Aunque creciente, la cantidad de precio primo que el mercado está dispuesto a pagar por los beneficios ambientales o sociales es limitada, y generalmente la percepción de valor, en términos de calidad y precios, es el factor más poderoso en ganar la aceptación de los consumidores. Por ejemplo, en recientes encuestas de mercados de turismo en el RU, el 26% le dio importancia a consideraciones ambientales y éticas al comprar unas vacaciones, pero los turistas estaban dispuestos a pagar solamente 5% más para estas consideraciones (WTO, 2001). Los consumidores valoran primeramente los beneficios para ellos, en vez del lugar de origen. Paso 5: Factores Económicos, Sociales y Políticos La parte final del análisis externo mira más allá del producto o servicio para considerar que otros factores pueden influenciar el mercado. Por ejemplo, el turismo está afectado por la disminución en la economía global porque afecta los gastos en actividades de ocio, como vacaciones. Los disturbios civiles o la inestabilidad política en un país pueden parar el turismo virtualmente, como en los Estados Unidos después del 11 de septiembre de 2001. Las políticas de un gobierno sobre el manejo de recursos, uso de las tierras, zonificación y el desarrollo de proyectos pueden tener un impacto grande en una empresa conservacionista, por ejemplo, el otorgamiento de una concesión de minería o maderera cerca de un albergue en la selva o el uso de pesticidas cerca de fincas orgánicas. La ley puede controlar la importación de ciertos productos, por ejemplo, restringiendo el uso de ciertos materiales por razones de seguridad. El consumo de café está sujeto a tendencias sociales; el consumo general está disminuyendo por percepciones sobre la salud, mientras que el consumo fuera del hogar está creciendo. La falta de una embotelladora local es un factor que afecta los costos y el suministro confiable de materiales por PROFORES.



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DOS El análisis externo se debería resumir en la sección de mercadeo y ventas del plan negocios. Debería convencer al lector que el negocio entiende el mercado en que operará y de que tiene las estrategias para responder a los riesgos envueltos. Algunos planes de negocios incorporan un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas). Esta es una forma conveniente, pero no esencial, de resumir informaciones. El análisis externo representa las Oportunidades y las Amenazas – ¿qué esta sucediendo en el mercado que será favorable o adverso para el producto o servicio? Comprendiendo esto, el negocio puede formular sus estrategias para maximizar sus oportunidades y hacerse cargo de las amenazas. Paso 6: Comportamiento del Negocio La mejor información de mercado disponible de un negocio es normalmente un análisis de su propio comportamiento pasado. Este paso no se puede emprender, desde luego, en un estudio de viabilidad de una empresa nueva. Mientras más experiencia adquiera un negocio, más fácil se hace la planificación. Comparando datos claves y cifras de ventas durante los años permite ver las tendencias que pueden guiar las estrategias. Los registros históricos más importantes, relacionados con el mercado, que un negocio necesita son ■ Desglose de los ingresos de ventas: por ejemplo, el Albergue Chalalán analizará, entre otras cosas, el promedio de la estadía, promedio de gastos por día, ventas por operador de tour; el total de ventas por mes mostrará las tendencias estacionales del negocio. ■ Análisis de los clientes : qué clientes están comprando qué porcentajes de las ventas ■ Perfil del consumidor: edad, género, lugar de origen ■ Motivaciones y satisfacciones de los clientes: Evidencias de compras repetidas o recomendaciones, por qué los clientes compran el producto o servicio, reacciones dadas.


Como todas las partes del proceso de planificación empresarial, este es un ejercicio que se debe hacer regularmente, preferiblemente cada trimestre. Analizando el comportamiento de las ventas y organizando encuestas ocasionales entre los clientes son métodos para mantenerse en contacto con las tendencias del mercado. Aunque el plan de negocios se actualiza normalmente una vez por año, un empresario exitoso siempre está planificando y emplea las informaciones de lo está sucediendo en el negocio para guiar sus planes. Paso 7: Fortalezas y Debilidades Evaluando la capacidad de un negocio no solo le permite hacer planes realistas, sino que también identifica áreas para fortalecer. La capacidad se debería analizar en referencia a cuatro aspectos: 1. Recursos Humanos. El nivel de las destrezas y la experiencia de los dueños o dirigentes. Por ejemplo, ninguna de las tres empresas conservacionistas mencionadas en esta sección tiene personal que habla inglés; entonces sería muy difícil para ellos tratar de llegar a mercados internacionales directamente sin el compromiso de adquirir esa destreza a través de la formación o el reclutamiento. La falta general de experiencia en los negocios hace que sea imperativo que los dirigentes tengan acceso a la formación y al fortalecimiento de la capacidad apropiados, proporcionado por CI a través de su asistencia técnica. 2. Tecnología: tomada en el sentido más amplio para significar infraestructura de comunicaciones, equipos y destrezas técnicas. Muchos negocios creen que su mejor estrategia es emprender más procesos localmente. Puede ser, pero puede que no. Los exportadores de granos verdes de café estarían mejor concentrándose en mejorar la calidad del grano y llegar a los mejores mercados, por lo tanto deberían limitar sus ambiciones de procesamiento a esa etapa en la cadena de distribución.

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DOS 3. Financiamiento: el dinero que está o puede estar disponible al negocio para ampliar sus actividades. Aunque una empresa conservacionista sea rentable, conseguir un préstamo puede ser difícil o caro por la falta de garantías y la disponibilidad limitada de proyectos que apoyan empresas a pequeña escala. Esto puede restringir sus operaciones, por ejemplo, la capacidad de CESMACH de comprar de sus miembros o del Albergue Chalalán para agregar camas extras para enfrentar demandas potenciales de alta temporada. CI le da mucha importancia al mejoramiento del acceso al financiamiento disponible para las empresas conservacionistas viables.

Ejemplo Empresarial: Plan de Negocios para el Campamento de Gudigwa, Botswana Gudigwa es un de las pocas comunidades que quedan de personas dedicadas a la caza de vida silvestre de las culturas indígenas de las regiones de Namibia, Botswana y Angola. Sus ancestros han habitado estas tierras por más de 30.000 años. Las personas dedicadas a la caza de vida silvestre tradicionalmente han vivido una vida semi nómada, quedándose en un lugar solo el tiempo que duren los recursos naturales. Cuando los recursos comienzan a declinar, el clan se mueve a otro lugar, dándole a la región previa una oportunidad para recuperarse. Hoy, esta vida nómada está virtualmente extinta. Debido a la creación de áreas protegidas y las estrategias de desarrollo, los grupos de personas dedicadas a la caza de vida silvestre se han asentado en pueblos, donde los medios tradicionales de supervivencia ya no son viables. Gudigwa es una de estas comunidades y está encarando los desafíos de la falta de acceso a mercados locales, recursos escasos y pobreza. Las personas están buscando formas de aliviar los niveles crecientes de pobreza en su comunidad y controlar el estado de deterioro de medio ambiente natural, que también está conectado a la calidad de su vida. Gudigwa es parte de Fondo Comunitario de Okavango, que maneja las operaciones de turismo en el área a través de una sociedad conjunta con un prestante operador de giras del sector privado en Sudáfrica, el “Wilderness Safaris”. Fortaleciendo sus conocimientos existentes y aprovechándose del turismo en marcha en el área, Gudigwa, a través de su propia organización comunitaria, el Fondo de Conservación Cultural Bukakhwe, solicitó la asistencia de CI-Botswana para desarrollar el concepto de una Aldea Tradicional que les daría la oportunidad de retener y restaurar sus ricos conocimientos ancestrales mientras generan ingresos para sus familias. La Aldea Tradicional es la reproducción de un asentamiento semi permanente tradicional, que simultáneamente funcionará como un campamento de lujo para turistas internacionales. CI-Botswana tomó los primeros pasos para preparar un estudio de pre viabilidad en 1999, que fue discutido con la comunidad en un taller. Comenzó el levantamiento de fondos para proporcionar la formación en las destrezas prácticas y de turismo, para la comunidad, así como para desarrollar el plan de negocios. Estas medidas se tomaron para asegurarse que el negocio fuera sostenible y al nivel profesional y organizativo requerido por los clientes de paga alta.


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CI-Botswana, el equipo técnico empresarial de CI y el Fondo de Conservación Cultural Bukakhwe han coordinado de cerca para preparar el plan de negocios y los informes financieros. El negocio ha conseguido fondos de una concesión para cubrir los gastos iniciales y planea comenzar operaciones en el 2003.


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DOS 3.2. Entendiendo Costos Hay cuatro tipos de costos: 1. Costos de inicio: la inversión inicial necesaria para establecer el negocio, como materiales, equipos, honorarios legales, etc. 2. Costos variables: los costos en que se incurren para hacer el producto o proporcionar el servicio a la venta, por ejemplo, pago a guías, costos de alimentos para turistas. Se refieren a ellos frecuentemente como “costos directos”. 3. Costos fijos: los costos de manejo y operación que tiene una empresa que tienen que pagarse, habiendo actividad o no, por ejemplo, honorarios de auditoría, salarios administrativos, luz. Se refieren a ellos frecuentemente como “gastos generales”. 4. Costos indirectos: frecuentemente lo mismo que costos fijos, que siempre son indirectos, pero puede haber otros costos indirectos variables, porque el monto varía según el nivel de operaciones, por ejemplo, intereses sobre un préstamo o sobregiro; materiales de mercadeo. Un negocio necesita saber el costo del producto o servicio individual que vende para estar seguro que sus precios los cubre. El proceso para hacer esto es calcular todos los costos, pero de modos distintos: ■ ■


■

Los costos variables o directos se incluyen por completo y se calculan por unidad. Los costos fijos e indirectos se suman a los costos variables por unidad para determinar el costo completo por unidad. Hay diferentes métodos para calcular la adición de los costos fijos, que pueden ser complejos. Uno común y sencillo, que probablemente sea lo suficientemente preciso para la mayoría de los negocios, es tomar el costo total por un período y dividirlos por el número de unidades vendidas en un período promedio. Por ejemplo, si PROFORES vende un promedio de 1.000 néctares por mes y tiene costos fijos de $300 por mes, sumaría $0.33 por néctar para recobrar estos costos por medio de las entradas sus ventas. El peligro de este método es que si el número de unidades vendidas cae por debajo de la meta, entonces los costos fijos no se recobrarán totalmente y el negocio puede sufrir una pérdida. Los costos de inicio en su mayoría se convertirán en activos para el negocio, porque agregan valor al negocio. Sin embargo, esos activos pierden valor con el tiempo y por lo tanto tendrán depreciación, que es un costo indirecto.

En esta sección se dan ejemplos de informes financieros que un negocio necesitaría preparar. Las cifras proporcionadas corresponden a un negocio hipotético, “Tree Fern Lodge”, con el fin de respetar la confidencialidad de socios reales. “Tree Fern Lodge” se basa en un negocio de ecoturismo típico propiedad de una comunidad. Además, los principios de análisis financiero son comunes a todos los negocios, así que se puede relacionar los conceptos dados en el ejemplo a los tipos de negocios que CI apoya por lo general. El otro ejemplo en esta sección, Ecomaya, es un socio en Guatemala; el ejemplo se usa cuando no se requiere informaciones financieras. Unas palabras de aliento son necesarias antes enfrentar estos informes financieros detallados. En el papel parecen complicados pero no lo son, una vez un negocio comience a usarlos. El equipo técnico empresarial de CI ha facilitado la planificación empresarial con personas de poca educación formal. Cuando ven como los informes financieros los provee con informaciones importantes de y con control sobre sus negocios, aprecian rápidamente su valor.

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DOS Ejemplo Empresarial: Hoja de Costos para Tree Fern Lodge Hoja de Costos 2001 (US$) Costos variables (directos) por noche de un huésped Costos de la habitación Limpieza Servicios para el huésped Suministros habitación (ropa blanca, jabón, etc.) Costos de alimentos y bebidas Suministro de alimentos y bebidas Cocineros y personal de cocina Suministros de cocina (gas) Excursiones actividades Transporte al/del aeropuerto Honorarios guía turístico Honorarios intérprete Alimentos y transporte para guías -----Total costo noche de huésped -----Costos fijos (anuales) Administración general Salarios director y administrativos Suministros de oficina, comunicaciones Honorarios de contabilidad Uniformes y comidas de personal Faltantes (pérdidas) Formación personal Honorarios consejo fideicomiso -----Total administración Ventas y mercadeo Mantenimiento sitio web Folletos y materiales de promoción CD-ROM Viajes -----Total ventas y marketing Propiedad y operaciones Fletes Combustible y energía Mantenimiento Trabajo -----Total propiedad y operaciones Otros costos Seguros Intereses por pagar Depreciación -----Total costos fijos anuales Noches huéspedes por año Costo fijo por noche de huésped Total costo por noche de huésped

1.48 2.01 1.08 7.94 4.47 3.97 1.12 7.79 11.54 13.16 -----54.56 ------

26.827,00 1.133,00 839,00 9.346,00 2.015,00 500,00 2.308,00 -----42.968,00 800,00 2.689,00 255,00 900,00 -----4.644,00 14.017,00 4.947,65 14.842,00 2.284,00 -----36.090,65


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4.000,00 4.227,00 37.101,00 -----129.030,65 1.400 129.030,65/1.400 = 92,16 92,16 + 54,56 = 146,72


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DOS En el ejemplo anterior se ve la importancia de llegar a las metas de ventas si se quiere cubrir los costos fijos. Si el “Tree Fern Lodge” vendiera únicamente la mitad de sus noches huéspedes, entonces tendría que sumar $184,32 y no $92,16 a la unidad de costo. Esta es la primera razón de una de las más importantes reglas para un negocio nuevo que es mantener los costos fijos al mínimo. Mientras más altos son, más difícil será fijar los costos de los productos con confianza. La segunda razón es simplemente una cuestión de flujo de dinero. Si las ventas caen por debajo de las metas, el negocio puede sobrevivir más fácilmente si tiene los costos fijos bajos, porque sus costos directos se reducen proporcionalmente al volumen de sus operaciones.

Análisis de Punto de Equilibrio Una vez diferenciados los costos fijos de los variables, un negocio puede calcular cuanto necesita vender para cubrir los gastos. Se llega al punto de equilibrio cuando los costos fijos son iguales a las ganancias brutas (ingresos de ventas menos costos variables). Este concepto es muy útil de varias maneras: ■ Proporciona una idea aproximada del comportamiento del negocio, porque sin hacer cuentas se puede saber si el volumen de ventas es suficiente para cubrir los costos ■ Un negocio puede calcular el volumen de ventas necesario para cubrir los gastos a diferentes precios de venta con el fin de fijar los precios más competitivos ■ También puede calcular el precio de ventas necesario para cubrir los gastos a diferentes volúmenes de venta. Tema Empresarial: Volúmenes de Punto de Equilibrio de “Fern Tree Lodge”


Costos fijos anuales $129.031 Precio promedio de noche por huésped $165 Margen bruto por huésped = $165 – $54.56 = $110.44 No. Huéspedes por año para cubrir costos fijos = 129,031 / 110.44 = 1,163,33 Si el negocio estima que puede atraer 800 visitantes, entonces su precio promedio de punto de equilibrio de venta sería: Margen bruto requerido de cada visitante = $129,031 / 800 = $161.29 Precio promedio de venta requerido para lograr margen bruto = $54.56 + $161.29 = $215.85

La dificultad con el análisis de punto de equilibrio es que son pocos los negocios que venden un solo producto a un precio único. El verdadero volumen de ventas de punto de equilibrio para “Tree Fern Lodge” depende de diferentes factores sobre sus visitantes: la época del año en que vienen, porque los precios pueden variar entre las temporadas altas y bajas; el tamaño del grupo en que están, porque los costos bajan cuando el tamaño del grupo aumenta; y el tiempo de permanencia, que afecta ingresos por noche del huésped. Así, en el mejor de los casos, el análisis de punto de equilibrio proporciona una guía aproximada de los volúmenes de ventas requeridos para cubrir los costos. Esto es muy útil, siempre y cuando que sus inexactitudes se tengan presentes.

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DOS Manejo de Costos La mayoría de los negocios tienen espacios para bajar los costos con gestión cuidadosa. Entre los factores a considerar están los siguientes: ■ Términos bajo los cuales los trabajadores están contratados; el empleo permanente será más costoso ■ Nivel de destreza de los productores: su tasa de producción y desperdicio de materiales ■ Manejo de dinero: un manejo efectivo de deudores y acreedores puede reducir los intereses a pagar minimizando la cantidad prestada de los bancos ■ Manejo de inventarios: manténganlo tan bajo como sea posible para evitar cargos financieros y también pérdida de valor si se deteriora ■ La diversificación de líneas de productos dan más oportunidades para cubrir los costos de operaciones fijos. 3.3. Metas y Estrategias de Mercadeo Una vez completado el análisis de situación, queda un ingrediente clave con que este manual no puede ayudar: el discernimiento. La planificación empresarial siempre estará fortalecida por una información sólida y los donantes insistirán en ello. Sin embargo, los empresarios más exitosos son aquellos que convierten las informaciones en estrategias usando discernimiento y juicio para decidir entre opciones o quienes a veces sencillamente siguen una corazonada para la cual hay pocas evidencias. Las metas son los objetivos específicos cuantificados que el negocio espera alcanzar y las estrategias son las actividades que llevará a cabo para lograrlas. Este es el plan de mercadeo del negocio. Una vez más, no importa la terminología usada lo importante es proporcionar números no únicamente palabras! La manera convencional de presentar esta información es debajo de cuatro encabezamientos – Producto, Precio, Lugar y Promoción. Producto Metas

Estrategia -

- Cuántos de cada producto o servicios venderá el negocio, dividido entre un marco de tiempo útil al negocio, p.e., por mes, por trimestre Qué productos o servicios existentes se venderán Qué productos o servicios nuevos se introducirán Qué medidas se tomarán para asegurar alta calidad Cómo se empacarán los productos, cuál será su tamaño, cómo se clasificará, etc. (según lo apropiado)


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Los clientes deberían guiar el desarrollo de productos. Por ejemplo, el Albergue Chalalán ha añadido otro producto exitosamente – una noche adicional de estadía – porque encontró que los visitantes querían irse lentamente, no llenar todo su tiempo con actividades e irse, ya que tomó tanto tiempo llegar allí. Con la cooperación de “Aveda”, socio de mercadeo de CI, PROFORES está experimentando con la producción de aceite de la palma ungurahui, que puede tener aplicación en la industria del cuidado personal. Se puede producir básicamente con la misma maquinaria utilizada para los néctares y permitiría una producción más regular, así como apoyo a otro proveedor de la comunidad.


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DOS En turismo, las personas son parte grande del producto ofrecido. Ya que los productos del turismo no son normalmente bienes tangibles, sino más bien servicios que proporcionan una experiencia, gran parte de la calidad del producto percibida depende de los recursos humanos, como el guía de gira que proporciona interpretaciones del entorno natural. Como tal, los negocios del turismo deben tener en cuenta los recursos humanos cuando están fijando las estrategias del desarrollo del producto. Precio Metas

- Los precios a los cuales los productos o servicios se venderán - Descuentos o comisiones que se aplicarán para los distribuidores

Estrategias - Planes para variaciones estacionales para estimular la demanda en la temporada baja - Variaciones de precios para clientes particulares, ofertas de introducción, etc. Fijar precios es un arte, mientras que calcular costos es una ciencia. Si se adopta un enfoque flexible a los precios puede aumentar las ventas y las ganancias. Por ejemplo, el Albergue Chalalán reduce sus precios en la temporada baja (enero-marzo) hasta poco más que el costo directo de las operaciones. Esto quiere decir que gana una pequeña contribución a los costos fijos por cliente durante este período. Sin esta reducción de precios es probable que no lleguen visitantes, ya que la mayoría de los turistas durante este período es del tipo mochilero que compran productos de turismo de precios reducidos.


La exportación tiene costos adicionales – empacar, trasportar al puerto, documentación y manejos de aduana. Si éstos se incluyen en el precio, entonces el precio se declara como FOB (free-on-board, gratis abordo). Esto se recomienda para la exportación. Si estos costos no están incluidos, entonces el precio es un “ex-almacen”. A los importadores no les gustan los precios “exalmacen”, porque no tienen control sobre los costos en el país exportador pero tienen que pagarlos. También es aconsejable cotizar precios en divisas fuertes ($US) para proteger la empresa contra la devaluación de la divisa local. Promoción Metas

- El objetivo principal de la promoción es lograr las metas de ventas, pero para una empresa de conservación puede haber un objetivo de comunicación, p.e., concienciar a los consumidores de la importancia biológica de un destino.

Estrategias -

Mensajes que enviará el negocio Medios que empleará, p.e., folletos, sitio web Como intentará obtener promoción gratis, p.e., contactar periodistas Eventos promocionales en que participará, p.e., ferias comerciales Apoyo promocional que dará a sus clientes

Un célebre industrial británico, Lord Leverhulme, dijo una vez, “La mitad del presupuesto que mi compañía gasta en publicidad se pierde; el problema es, que no se que mitad”. Claramente es un desafío para los negocios nuevos gastar sus escasos recursos efectivamente en promociones. Sin embargo, es vital que inviertan en el fortalecimiento del conocimiento de sus productos o servicios y los beneficios para la conservación de sus negocios entre los clientes objetivo. La mejor guía general para asignar recursos es pensar cuidadosamente lo que quiere a quién y qué medios de comunicación los clientes elegidos usen probablemente.

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DOS Lugar Metas

- A cuál de los mercados potenciales el negocio elegirá, descrito con tantos detalles como sea posible, país, tipo de clientes, etc.

Estrategias - cómo distribuirá los productos o servicios, a qué mercados, a través de qué canales: p.e., por medio de distribuidores, agentes de ventas u operadores de tours Seleccionar más de un mercado es normalmente aconsejable para esparcir el riesgo y maximizar las oportunidades nacionalmente es también aconsejable. Depender de las exportaciones es menos seguro y con frecuencia más costoso. La selección de mercado tiene tres elementos: 1. País o región 2. Punto en la cadena de distribución en que el producto entrará al mercado (mayorista, importador, minorista, etc.) 3. Posicionamiento – en el lado alto del mercado que valora calidad y puede estar más interesado en la conservación, o el lado bajo del mercado más conciente de los precios Los criterios para seleccionar dónde vender y dónde posicionar incluirían lo siguiente: ■ ■ ■ ■ ■

Tamaño del mercado Disposición a pagar (un precio alto puede ser más posible en un mercado que en otro) Facilidad de llegar a él físicamente (o para que el cliente llegue, si es ecoturismo) Afinidad cultural y del idioma Capacidad de los productores o proveedores de servicios para cumplir con los requisitos del mercado

Las alianzas frecuentemente son parte importante de cómo un producto o servicio se desarrolla, se posiciona, se promociona y se le coloca precio en la industria turística, porque hay gran valor en establecer relaciones mutuamente beneficiosas con otros negocios con el fin de elegir un mercado. Por ejemplo, un eco albergue puede asociarse con un operador local de giras para crear ciertos paquetes que son vendidos a intermediarios como agentes de viajes o mayoristas de giras. Se necesitará poner énfasis extra en alianzas cuando se están desarrollando las estrategias de “Lugar” para las empresas turísticas. Metas de Ventas Una vez determinadas las estrategias de marketing, un negocio calcula las ventas que piensa que puede lograr. Esto sirve para dos propósitos: proporcionar una meta contra la cual medir el desempeño y calcular los ingresos presupuestados en las proyecciones financieras. “Tree Fern Lodge” cambia sus precios de venta de acuerdo a la temporada y dependiendo también de si las ventas son directas (a través del Internet o una oficina de ventas) o por medio de un operador de giras.



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DOS Ejemplo Empresarial: Fijando Metas de Ventas para “Tree Fern Lodge” Metas de Ventas 2002-2004 2002 Operador

2003 FIT

2004 Operador

FIT

Operador

FIT

2 noches, 3 días Paquete Luna de Miel No. Visitantes 1er trimestre

30

15

32

15

32

15

$250

$300

$255

$305

$265

$320

$7500

$4500

$8160

$4575

$8480

$4800

70

35

74

35

76

36

$350

$400

$360

$420

$370

$440

$24500

$14000

$26640

$14700

$28120

$15840

70

35

74

35

76

36

$350

$400

$360

$420

$370

$440

$24500

$14000

$26640

$14700

$28120

$15840

30

15

32

15

32

15

$250

$300

$255

$305

$265

$320

$7500

$4500

$8160

$4575

$8480

$4800

$64000

$37000

$69600

$38550

$73200

$41280

30

15

32

15

32

15

$350

$400

$360

$420

$370

$440

$10500

$6000

$11520

$6200

$11840

$6600

70

35

74

35

76

36

$450

$500

$470

$530

$490

$550

$31500

$17500

$34780

$18550

$37240

$19800

70

35

74

35

76

36

$450

$500

$470

$530

$490

$550

$31500

$17500

$34780

$18550

$37240

$19800

30

15

32

15

32

15

$350

$400

$360

$420

$370

$440

Ingresos

$10500

$6000

$11520

$6300

$11840

$6600

TOTAL INGRESOS

$84000

$47000

$92600

$49700

$98160

$52800

Precio de venta Ingresos No. Visitantes 2do trimestre Precio de venta Ingresos No. Visitantes 3er trimestre Precio de venta Ingresos No. Visitantes 4to trimestre Precio de venta Ingresos Total Ingresos Proceso de Planificación del Negocio

3 noches, 4 días Paquete de Viajero No. Visitantes 1er trimestre Precio de venta Ingresos No. Visitantes 2do trimestre Precio de venta Ingresos No. Visitantes 3er trimestre Precio de venta Ingresos No. Visitantes 4to trimestre Precio de venta

Nota: FIT = “Free Independent Traveler” (Viajero Independiente Libre)

Ahora el negocio tiene un plan de mercadeo. Si es un negocio nuevo, el plan debería ser por lo menos de dos años, normalmente es más largo. Es probable que un negocio no sea rentable inmediatamente y el plan debería mirar lo suficientemente hacia adelante para ver cuando se logrará la rentabilidad. No es necesario elaborar estrategias detalladas por más de un año, porque las estrategias deberían ser flexibles de acuerdo a la experiencia y al comportamiento financiero.

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DOS Los objetivos deberían cambiar menos porque están estrechamente relacionados con la misión. Sin embargo, ellos también deben estar bajo revisión constante. Si un producto no se está vendiendo bien, puede que sea posible desviar recursos promocionales hacia otro y tener la misma cantidad de ingresos. Ejemplo Empresarial: Llegando al Mercado Ecomaya S.A. es una compañía especialista en mercadeo en Petén, establecida por CI-Guatemala junto con empresas comunitarias especializadas en servicios de ecoturismo. Se estableció porque sus miembros, localizados en áreas rurales, no fueron capaces por su cuenta de emprender el mercadeo. No tienen acceso a teléfonos o Internet, no hablan inglés y no tienen una base en Flores, la capital de Petén, donde la mayoría de los turistas deciden que actividades comprar. Ecomaya tiene una oficina y centro de reservaciones en Flores. La Ecoescuela de Español es el proveedor más importante de Ecomaya. Necesita llegar a clientes potenciales en varios países diferentes. Están, en su mayoría, entre 22 y 34 años de edad y compran los servicios de la escuela de idiomas directamente, no por medio de intermediarios. La más efectiva inversión promocional es el Internet. La página web de Ecomaya tiene incorporado un sistema de registro para que los clientes puedan ordenar directamente y hacer pagos a través de un servidor seguro. El manejo del sistema es externalizado. Ecomaya también tiene un folleto general sobre la escuela de idiomas para enviar a clientes actuales y potenciales y hace propuestas telefónicas a instituciones y compañías que puedan comprar clases de idiomas. En su sitio web y materiales promocionales también aparecen las otras empresas comunitarias. En el 2001, varias compañías de turismo del sector privado, incluyendo operadores de giras, hoteleros, compañías de transporte y restaurantes, reconocieron la necesidad de competir más efectivamente contra operadores de giras fuera de la región que controlaban el acceso a mercados internacionales. Comenzaron negociaciones con Ecomaya con la intención de invertir en ella. Se formuló un plan para aumentar el capital de la compañía a través de la emisión de nuevas acciones. Cuando las negociaciones terminaron en el 2002, los nuevos inversores tenían el 41% de las acciones. ProPetén, la ONG local a la cual CI-Guatemala trasfirió su trabajo en la región, tiene el 32% y las comunidades y algunos individuos, el 27% restante. La sociedad crea una gran oportunidad para el desarrollo del ecoturismo en Petén. Los miembros de negocios de Ecomaya están en el proceso de obtener certificación bajo un proyecto local, para demostrar su compromiso de generar beneficios sociales y ambientales del turismo. La nueva capitalización y los conocimientos y experiencia combinados de los nuevos dueños de Ecomaya le permitirán a la compañía competir efectivamente con los operadores de tours de Ciudad Guatemala y Belice, aumentando el mercado para los miembros existentes y estimulando el desarrollo de nuevos productos turísticos basados en la comunidad.


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Estructura Organizacional El plan de negocios debe incluir una sección corta sobre la estructura del negocio, quienes son los dueños y gerentes, y cual es su experiencia en la industria y administración. El propósito es demostrar que el negocio tiene la capacidad organizacional y los recursos humanos para implementar el plan que ha descrito. Porque nadie puede estar seguro que se va lograr un plan, los inversores potenciales dan mucha importancia a la integridad, las destrezas y la experiencia de las personas que lo dirigen. Informaciones adicionales que fortalecerían un plan de negocios incluyen como el negocio manejará la estacionalidad o tiempos máximos o situaciones de demasiado personal; áreas de la organización que se pueden contratar externamente; y un resumen de la política de recursos humanos. En el ambiente de competitividad creciente de hoy, un personal motivado es esencial para un negocio exitoso. Para los propósitos del plan de negocios, el resumen debe describir


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DOS brevemente las prácticas que se utilizarán para reclutar personal; formación e incentivos para asegurar los requisitos de servicios al cliente y como se monitorearán éstos; y cuan competitivo será el negocio en los beneficios y sueldos ofrecidos al personal. Los directores necesitan hacer un plan detallado de implementación que cubre todas las actividades necesarias para lograr el plan y asigna responsabilidades específicas a personas para llevarlas a cabo. Este es el plan de trabajo y, para no hacer confuso la visión global con demasiados detalles, no se le incluiría normalmente en el plan de negocios.

Ecomaya ofrece mercado para negocios comunitarios de ecoturismo en Petén, Guatemala, incluyendo Paso Caballos, el cual opera la ruta Guacamaya (Conservation International)

Un problema que tienen muchas cooperativas es el cambio regular de oficiales elegidos. Esto crea una pérdida de conocimientos y continuidad en la dirección. Proporciona un desincentivo para formar la gente, si van a dejar el trabajo pronto. Las funciones claves de negocios necesitan directores a largo plazo. 3.4. Planificación Financiera


Los negocios utilizan tres estados financieros principales: Estado de Pérdidas y Ganancias (también llamado Estado de Ingresos), Flujo de Caja y Balance General. En el plan para un negocio establecido, es necesario incluir un estado de ingresos y un balance general para cada uno de los últimos dos o tres años y proyecciones de los mismos estados, más flujo de caja, para el período del plan. Negocios nuevos, obviamente, no pueden incluir los estados históricos. Cada estado tiene un propósito diferente. Juntos proporcionan a los dueños, gerentes, empleados e inversionistas con una visión financiera completa del negocio. Se pueden producir en aplicaciones de contabilidad porque se derivan de cifras guardadas en las cuentas. Pueden estar diseñados de maneras ligeramente diferentes, particularmente en cuanto a la cantidad de detalles que incluyen y también de acuerdo a la naturaleza del negocio.

Estado de Ingresos Este es el estado que calcula si el negocio tuvo pérdidas o ganancias. Se debe producir una vez al año y, sujeto a las leyes del país, puede necesitar una auditoría independiente. Resume tres conjuntos principales de cifras: 1. Ingresos de ventas e inversiones 2. Costos variables (directos) para alcanzar esas ventas, mostrados convencionalmente como Costos de Ventas 3. Costos fijos de operar el negocio Las Ganancias Brutas se calculan como Ingresos menos Costos Variables. Las Ganancias Netas (o pérdidas) se calcula como Ganancias Brutas menos Costos Indirectos e Impuestos. Estos son indicadores financieros claves del comportamiento del negocio.

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DOS Ejemplo Empresarial: Estado de Ingresos de “Tree Fern Lodge” Estado de Ingresos, 1 enero-31 diciembre del 2001 (US$) Ingresos de ventas Paquetes de turismo Otras ventas TOTAL INGRESOS Costo de ventas Habitaciones Alimentos y bebidas Excursiones TOTAL COSTOS DE VENTAS

245800 3335 249135 9655 25259 52029 86943

Ganancia bruta (ingresos – costo de ventas) Costos indirectos Administración Ventas y marketing Propiedad y operaciones Depreciación TOTAL COSTOS INDIRECTOS

162192 56195 4644 36091 37100 129031

Ganancia neta (ganancia bruta – costos indirectos) Impuestos Impuesto cama noche (1% de ventas) Impuesto rentas (25% ganancias netas) TOTAL IMPUESTOS

33161 2458 8290 10718

INGRESOS NETOS (ganancias después de imp.)

22443

Este ejemplo muestra los resultados financieros de las operaciones de negocios durante 2001. Después de pagar impuestos, “Tree Fern Lodge” tuvo una ganancia de $22,443. Es decisión de los dueños qué hacer con esta ganancia. Un negocio prudente reinvertiría todo o casi todo, con el fin de lograr crecimiento y evitar hacer préstamos. Los dueños pueden decidir repartir una cantidad como pago de dividendos, especialmente si es un negocio comunitario. El informe de ingresos comunica otros tipos de informaciones importantes: ■

■

■

Margen de ganancia bruta (ganancia bruta/ingresos de ventas) – en este ejemplo, 65.1% - el margen ganancias netas (ganancias netas antes de impuestos/ingresos de ventas) – 13.3%, ambas cifras muy saludables Gastos de diferentes operaciones; por ejemplo, la inversión en mercadeo de este albergue es muy baja; esto puede causar problemas en el futuro, ya que el albergue tiene costos fijos relativamente altos y no podría sobrevivir una prolongada disminución de visitantes, pero puede ser que tenga lazos fuertes con operadores de giras para lograr las ventas Costos indirectos como una proporción de costos totales: costos indirectos bajos le permite a un negocio sobrevivir disminuciones de ingresos más fácilmente, porque los costos totales se reducen más en línea con los ingresos


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Proyectando Ingresos y Costos Para estimar su comportamiento financiero futuro, un negocio determina lo que cree que serán sus ingresos y costos por un período de su plan. Lo hace en base de sus metas de ventas, determinación de precios y cálculo de costos. A éstos se les llama frecuentemente los supuestos del plan de negocios. Estas proyecciones financieras son la pieza central de un plan de negocios. Los inversionistas potenciales los examinarán detenidamente para evaluar si los supuestos son razonables y si los cálculos basados en ellos son precisos.


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DOS Ejemplo Empresarial: Proyectando Comportamiento Financiero Proyección del Estado de Ingresos de “Tree Fern Lodge” 2002-2004 ($US) 2002

2003

2004

8 16 4320

8 16 4320

8 16 4320

101100 130000 1800 233900

107535 141470 1985 250990

114224 150298 2100 267222

No. promedio noches-cama Promedio tasa de ocupación Precio diario promedio

1500 35% 155

1550 36% 161

1590 37% 167

Costos directos noche-cama TOTAL COSTOS DIRECTOS

5500 82500

5775 89513

6064 96108

28980 908 225 839 6923 2769 2015 500 2308 45467

30139 908 225 839 6923 2769 2015 500 2308 46626

30345 908 225 839 6923 2769 2015 500 2308 47832

600

600

100 100 255 1244 200 900 3299

600 1400 100 100 255 2862 200 900 6417

100 100 255 1430 200 900 3686

Propiedades y operaciones Fletes Combustible/ energía Mantenimiento Mano de obra TOTAL PROPIEDADES Y OPERACIONES

14858 5244 15732 2376 38210

15250 5659 16676 2474 40456

16695 5892 17677 2570 42834

Otros costos Seguros Intereses a Bancos Depreciación

4000 1656 39753

4250

4500

39753

39753

214985

227015

234923

18815

23975

32299

2220 4703 6923

2490 5994 8484

2651 8075 10726

11792

15491

21573

No. de habitaciones No. de camas Total noches-camas disponibles Total ingresos habitaciones 2 noches/3 días Paquete Luna de Miel 3 noches/4 días Paquete Viajero Otros ingresos TOTAL INGRESOS

Costos indirectos


Administración Sueldos director y administrativos Suministro de oficinas Comunicaciones Honorarios contabilidad Comida personal Uniformes personal Faltantes (pérdidas) Formación personal Honorarios directiva fiduciaria TOTAL ADMINISTRACIÓN Ventas y mercadeo Mantenimiento website Fotografía Paquete promocional para medios de comunicación Paquete promocional para operadores de tours CD-ROM (50 copias) Folletos Comunicaciones Viajes y entretenimiento TOTAL VENTAS Y MERCADEO

TOTAL COSTOS Ganancias netas antes de impuestos Impuestos Impuesto noche –cama (1%) Impuesto sobre las rentas (25%) TOTAL IMPUESTOS INGRESOS NETOS

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DOS En este ejemplo, “Tree Fern Lodge” está proporcionando alguna información adicional sobre sus supuestos, tales como su porcentaje de ocupación con sus metas de ventas y tasa de impuestos. Esto es muy útil para un inversionista potencial.

Flujo de Caja Muchos negocios fracasan no porque no son rentables, sino porque se quedan sin dinero. Por ejemplo, si un negocio paga a una comunidad $100 por un producto de ecoturismo y lo vende a un operador de tour por $125, ha ganado $25. Sin embargo, si el negocio paga de contado y el operador paga después de 30 días, entonces el negocio no tendrá dinero para hacer otra compra o pagar sus costos indirectos durante el mes. El flujo de caja muestra el movimiento del dinero entrante y saliente cuando sucede. Es el informe más importante que un negocio puede producir, especialmente negocios nuevos, que frecuentemente no tienen ganancias por dos o tres años. El asunto crítico en ese caso es si el negocio tiene suficiente dinero para sobrevivir hasta que tenga ganancias. Porque mira hacia delante, el informe de flujo de caja se basa, como la proyección del estado de ingresos, sobre los ingresos y costos estimados del plan de negocios. Pero contrario al estado de ingresos, las proyecciones del flujo de caja se deben producir mensualmente y ajustado cada mes, cuando informaciones reales se hacen disponibles. El flujo de caja siempre indica desde el principio los supuestos sobre los cuales fue elaborado. La mayoría de éstos están incluidos anteriormente en el plan de negocios, por ejemplo, metas de ventas, pero ésas no tienen necesariamente que presentarse mensualmente. Un supuesto clave a mencionar son los términos de pago. En el ejemplo anterior, las ventas se pagan por espacio de tres meses. El negocio ha incluido cada mes, comenzando en abril, la cantidad de dinero relacionado con las ventas de cada mes. Junio, por ejemplo, tiene el 20% de las ventas de junio, porque eso es lo que se paga en el mismo mes, el 60% de las ventas de mayo, pagadas después de 30 días, y el 20% de las ventas de abril, pagadas después de 60 días. Es una buena práctica en un plan de negocios presentar un flujo de caja para todo el período del plan. De hecho, lo que hacen muchos negocios es presentar solamente la proyección del flujo de caja en vez del estado de ingresos. Esto es de valor porque la posición del dinero es tan crítica y el estado de ingresos no muestra ni el movimiento del dinero ni el dinero necesario para comprar inversiones.



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DOS Ejemplo Empresarial: Informe del Flujo de Caja de un Negocio de Productos Forestales Nuevos “Tree Fern Lodge” decide diversificar sus operaciones de negocios estableciendo una pequeña planta procesadora para hacer papel de las hojas del banano. Esto le dará unos ingresos adicionales, otra atracción para mostrar a los visitantes y también proporcionará beneficios a las comunidades vecinas, de las cuales comprará las hojas. La unidad funcionará como un negocio completamente separado y venderá a turistas y tiendas. Proyecta el flujo de caja del nuevo negocio como sigue: Flujo de Caja, enero-diciembre 2002 (US$) Supuestos

1. Inversión inicial para comprar equipos y maquinarias $10,000 2. Se estiman que las ventas comenzarán en abril y serán de $3,000 en el primer mes, aumentando $150 por mes 3. Compra de materiales comenzará en febrero y será de $1,000 el primer mes, aumentando $50 por mes 4. Se contratará un director desde enero, con un sueldo de $750/mes, más 20% de beneficios; otros costos de trabajo serán según se necesiten, costo aproximado de $400/mes desde abril 5. Otros costos indirectos – oficina, electricidad, agua, teléfono, contabilidad – serán de $500/mes 6. El negocio invertirá $200/mes en mercadeo desde marzo 7. 20% de las metas de ventas se pagarán en efectivo; 60%, después de 30 días; 20% después de 60 días 8. A las comunidades se les pagará en el momento de la compra de materias primas enero

febrero

marzo

abril

mayo

junio

julio

agosto

sept

octubre

nov.

dic.

Balance inicial Ingresos de ventas


600

Total ingresos Inversiones

1800

600

630

660

690

720

750

780

630

1890

1980

2070

2160

2250

2340

2430

660

690

720

750

780

810

840

600

2430

3150

3300

3450

3600

3750

3900

4050

10000

Materiales Personal

900

1000

1050

1100

1150

1200

1250

1300

1350

1400

1450

1500

900

900

1300

1300

1300

1300

1300

1300

1300

1300

1300

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

Mercadeo Costos indirectos Total salientes Flujo neto de dinero

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

11400

2400

2650

3100

3150

3200

3250

3300

3350

3400

3450

3500

(11400)

(2400)

(2650)

(2500)

(720)

(50)

50

150

250

350

450

550

Nota: En informes de contabilidad los números negativos se colocan entre paréntesis.

Depreciación Una diferencia notable entre el informe del flujo de caja y el estado de ingresos es el tratamiento de las inversiones. Esta nueva empresa compra equipos y maquinarias por $10,000. Se espera que dure 10 años y se le llama activo, porque es algo que se usará en el negocio por un largo período. En un estado de ingresos, el negoció depreciará ese activo toda su vida estimada y cargará como gasto cada año solamente el 10% de su costo. Esto es lógico, porque el cálculo de las ganancias debe incluir solamente aquellos gastos en que se incurrió para producir los ingresos. Si el activo tiene 10 años de vida, entonces solamente la décima parte de su costo se debe tratar como gastos cada año.

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DOS En el estado de ingresos anterior, el albergue de turismo tenía un gasto por depreciación de $37,101. El tiempo durante el cual un negocio deprecia sus activos depende de factores diferentes: tipo de activo, condiciones del clima, uso del activo, cambio en la tecnología, y la ley. Los computadores se deprecian en poco tiempo, no porque se desgastan, sino porque se vuelven obsoletas. La mayoría de los países tienen leyes que controlan la tasa de depreciación para edificios y equipos. Si no hay leyes, un negocio debe escoger el tiempo que espera que sus activos duren, teniendo en cuenta los factores antes mencionados. Sin embargo, para adquirir el activo el negocio tiene que pagarlo. Por eso, el informe del flujo de caja tiene el valor total del activo. El informe del flujo de dinero no muestra rentabilidad, solamente el movimiento del dinero. Los estados de ingresos muestran ganancias o pérdidas, no el impacto de operaciones sobre el dinero. El nuevo negocio propuesto por “Tree Fern Lodge” es potencialmente rentable, si logra sus metas y controla sus costos. En diciembre de 2002 está proyectado a tener ingresos de ventas por $4,050 y costos totales de $3,500, una ganancia neta antes de depreciación de $550, que, además, está planeado aumentar $100 por mes, ya que las ventas aumentan $150 por mes y los costos solamente $50.

Calculando los Requisitos para Conseguir Préstamos Para sobrevivir lo suficiente para tener ganancias, una compañía necesita dinero. El informe del flujo de caja le permite a los dueños calcular exactamente cuánto. Del flujo de caja de cada mes, un flujo de dinero acumulativo, o balance mensual de dinero, se puede calcular fácilmente:

Ejemplo Empresarial: Calculando Requisitos Financieros Requisitos Financieros para Comenzar el Negocio Nuevo de Productos de “Tree Fern Lodge” enero febrero

marzo

abril

(11400) (13800)

(16450)

(18950)

junio

julio agosto

sept octubre

nov.

dic.

(19670) (19720)

mayo

(19670) (19520)

(19270) (18920)

18470)

(17920)

Para lanzar este negocio se necesita una inversión de $20,000

Manejo de Riesgos Un manejo estricto del dinero es un importante componente del manejo de riesgos en un negocio. Lo que el negocio quiere evitar son sorpresas desagradables, encontrando que no hay dinero disponible para pagar sus cuentas, afectando así su eficiencia o amenazando su capacidad de operar. Adicionalmente, un negocio necesita tener acceso fácil a dinero, en caso de que los ingresos de las ventas están por debajo de las metas, o los clientes toman más tiempo para pagar que lo previsto.


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En algunos países, un negocio puede estar obligado a ahorrar parte de sus ganancias, en vez de repartirlas como ingresos entre sus accionistas. Para financiar el crecimiento, los dueños deciden cuanto dinero retirar del negocio cada año y cuanto dejar como Ganancias Retenidas. Un importante aspecto del manejo de riesgos es aumentar el capital del negocio de esta manera. De manera similar, los negocios que solicitan préstamos, frecuentemente son exigidos por los prestadores a guardar parte de sus ganancias, para asegurar que están adquiriendo capital para reducir riesgos.


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DOS Aparte de producir informaciones completas y oportunas, y teniendo respaldo financiero para cubrir los comportamientos por debajo de las metas, un negocio puede manejar los riesgos de diversas maneras. Diversificando sus productos y mercados, por ejemplo, puede mantener las ventas mejor si un producto o mercado fracasa. Por ejemplo, PROFORES también vende paneles de construcción de fibra y cemento, hecho de árboles de rápido crecimiento en tierras degradadas. Esto le permite balancear las ventas más estacionales de néctares. El negocio del turismo depende del ambiente nacional para turismo. Por ejemplo, el Albergue Chalalán tuvo una baja en las ventas cuando hubo disturbios en Bolivia en el 2000. En tales circunstancias, mantener bajos los costos es un importante aspecto del manejo de riesgos, porque el negocio no está comprometido con salientes altos cada mes. Los seguros y el cumplimiento con requisitos legales son otros instrumentos del manejo de riesgos que un negocio debe tener en cuenta. Por ejemplo, un albergue de ecoturismo en el Caribe que solicitó un préstamo al Fondo para Empresas Conservacionistas demostró que tenía seguros contra daños por huracanes, comunes en el área. Los negocios de ecoturismo también necesitan seguros contra riesgos, para protegerlos contra reclamos de turistas que tienen accidentes durante su estadía. PROFORES necesita la documentación para demostrar que cumple todas las normas de la producción de alimentos. El negocio de la “Ghana Heritage Conservation” para vender agua embotellada del Parque Nacional Kakum tuvo que someterse a varios procedimientos para obtener permiso para la venta comercial de un recurso de tierras cuyos dueños son jefes tribales. La falta de cumplimiento en cualquiera de estos aspectos puede resultar en el cierre del negocio, aunque esté operando rentablemente.

Balance General Proceso de Planificación del Negocio

Donde el estado de ingresos muestra lo que sucedió en el curso del año, el balance general muestra lo que vale el negocio como resultado de esas operaciones. Es un requisito legal hacer un balance general al final de cada año fiscal. Muestra el estado financiero en esa fecha en particular, con los siguientes específicos: ■ Lo que vale el negocio en ese momento ■ Quién es el dueño del negocio ■ Cuánto es el capital de trabajo: dinero, inventario, deudores ■ Cuánto debe (pasivos): acreedores, impuestos, salarios ■ Valor de sus activos fijos: tierras, edificios, equipos ■ Cómo se financia el negocio El balance usa varios términos contables especializados, de los cuales los principales son: Activo: algo de valor que tiene el negocio ■ Activo fijo: algo que permanecerá en el negocio por mucho tiempo, p.e., edificio ■ Activo corriente: lo que se quedará en el negocio por menos de un año, p.e., inventario ■ Pasivo: algo de valor que se debe, p.e., préstamo ■ Pasivo corriente: lo que hay que pagar pronto, p.e., cuentas pagables ■ Capital de trabajo: activos corrientes menos pasivos corrientes ■ Cuentas por cobrar: dinero que se debe al negocio ■ Cuentas por pagar: dinero que el negocio debe ■ Capital: financiamiento del negocio a largo plazo ■ Depreciación: reducción del valor de un activo ■ Ganancias retenidas (o Reservas): ganancias pasadas que se dejaron en el negocio ■

Del balance general se puede ver que “Tree Fern Lodge” se estableció con una donación y un préstamo blando, porque pagos de intereses no están en sus proyecciones financieras hasta 2004, su quinto año de operaciones. Ha completado dos años de operaciones. La comunidad donó la

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DOS Ejemplo Empresarial: Balance General Balance General de “Tree Fern Lodge” al 31 de diciembre del 2001 US$ Activos

Pasivos

Activos fijos Edificios al costo Menos depreciación (33.3%) Equipos al costo Menos depreciación (40%)

Pasivos corrientes 180.601 60.194 22.797

120.407 56.992 34.195

Total activos fijos 20.000

Cuentas por pagar Impuestos debidos Pasivos a largo plazo 154.602

Activos corrientes

Préstamo

Capital

Efectivo Cuentas por cobrar Alimentos y bebidas Total Activos

4.156 5.726

29.560 22.450 3.560 210.172

Ganancias Retenidas Donación siembra capital

30.290 150.000

Total Pasivos

210.172

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mano de obra para completar la construcción y esto se incluyó en el valor de los edificios. Del informe de ingresos de 2001, sabemos que la ganancia neta fue de $22,243, así que podemos deducir de las ganancias retenidas que en el primer año, suponiendo que no repartió ganancias, ganó después de impuestos un total de $7,847. Los dos lados del balance general cuadran, porque los activos muestran lo que vale el negocio y los pasivos y el capital muestran quien es el dueño del mismo valor. Este negoció comenzó bien, logrando altas cifras de visitantes y aprovechándose de la generosidad de su donante y acreedor.

Manejando la Información


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Los directores necesitan más información que la proporcionada por el estado de ingresos y la necesitan más que una vez al año. Por ejemplo, el informe no proporciona la siguiente información, necesaria para una gestión efectiva: ■ Cuál es el patrón estacional de ventas? ■ Cómo se comparan las ventas y ganancias con las metas? ■ Cómo se comparan las ventas y ganancias con el año pasado? ■ Cuáles productos se están vendiendo bien y cuáles no? ■ Están los costos dentro del presupuesto? ■ Qué dicen los clientes sobre su experiencia aquí?


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DOS Para solucionar esta necesidad, los negocios establecen sistemas de manejo de información. Un negocio eficiente proporcionaría informes de manejo trimestral y aún mensual, comparando comportamiento con las metas y la historia previa. Estos informes les permiten a los directores tomar decisiones oportunas sobre estrategias de mercado, adaptándolas de acuerdo a lo que sucede. Cada negocio debe diseñar su propio sistema de manejo de información, dependiendo de lo que necesite saber regularmente. La mayoría de las oficinas regionales de CI no envían informaciones regulares sobre sus socios al equipo técnico de la empresa. Pero, si éstos están produciendo informaciones de manejo básicos, como deben, es fácil enviar una copia y, como resultado, recibir reacciones y sugerencias. Si un negocio no incorpora manejo de información en sus operaciones, entonces los directores o no toman decisiones durante el año o las toman sin saber lo que sucede en el negocio; en ningún caso se tomarán las mejores decisiones. La provisión de información oportuna sobre aspectos claves que afectan el comportamiento de un negocio, es el primer principio en el manejo de riesgos. El ejemplo siguiente muestra como Ecomaya recoge y presenta informaciones trimestralmente, para presentarlas al consejo directivo. La característica principal del análisis de ventas es que muestra el comportamiento actual comparado con las metas del plan de negocios. El manejo de informaciones siempre relaciona comportamiento con metas. En el espacio debajo del punto 4, el director proporcionaría una explicación de los puntos claves que afectaron el comportamiento en el período.


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El informe anual de ingresos es, entonces, un resumen del comportamiento del negocio durante el año fiscal, producido después de que haya terminado. El informe de manejo mensual o trimestral es un examen detallado de aspectos claves del negocio, producido durante el año, para que los directores puedan tomar decisiones oportunas e informadas que mantendrán el negocio en curso.


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DOS Ejemplo Empresarial: Sistema de Manejo de Información de Ecomaya Ecomaya S.A. Informe de Manejo. 1er trimestre, 2002 1. Ventas y Rentabilidad por Producto ($US) Producto

No. de ventas Actual

Valor de ventas Meta

Actual

Costos directos

Ganancias brutas

Meta

Escuelas

Ecoescuela Bio-Izá Tours Zols-Tikal Mirador El-Perú Tikal Otro Total ventas

2. Ganancias para el Período ($US) Ganancias brutas (total de productos arriba) Costos indirectos Ganancias netas antes de impuestos

3. Beneficios a la Comunidad Producto

Comunidad

$ Pagados a la comunidad

No. de personas que trabajaron

Total horas trabajadas


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4. Informe del Director


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DOS 3.5. Capitalizando un Negocio Un negocio se puede capitalizar con acciones directas – el dinero de sus dueños – o deuda – dinero de sus dueños en préstamo. Muchos negocios tienen una combinación de los dos. Muchos negocios no reciben una donación para comenzar; sin embargo, esto sí sucede con frecuencia en empresas de la comunidad, donde donantes internacionales están buscando patrocinar una actividad económica. Cuando se establece una compañía, los dueños invierten cierta cantidad de dinero que constituye las acciones del capital. Reciben a cambio un papel conocido como certificado de acciones, indicando cuantas acciones tienen y cual es su valor. Los países establecen por ley la cantidad mínima de capital por acciones que un negocio puede tener; casi siempre es pequeña, con el fin de animar a la gente a establecer negocios. Los dueños frecuentemente toman prestado el resto del dinero que necesitan para comenzar operaciones, de acuerdo a su flujo de caja. En el ejemplo de “Tree Fern Lodge”, los dueños también proporcionaron capital, contribuyendo con su trabajo, sin compensación, para construir el albergue. Esta es una manera efectiva de capitalizar un negocio nuevo. El activo creado se puede valorar por el costo de los salarios, así como de los materiales usados, e incluirlos en el capital como si fueran dinero. De la misma manera, las donaciones aparecen como parte del capital del negocio. Los edificios construidos con la donación a “Tree Fern Lodge” tienen valor en los activos y automáticamente aumentan el valor del negocio por el lado del capital en la hoja de balance.


El albergue de turismo consiguió un préstamo bajo términos generosos, dándole al menos cinco años para establecerse antes de pagar intereses y comenzar a repagar el capital. Indudablemente es un acuerdo beneficioso, siempre y cuando los dueños tengan la responsabilidad de dirigir su negocio rentablemente y no consideren la donación y préstamo blando como dinero fácil que se puede remplazar si lo pierden. Generalmente, las ventajas y desventajas de las diferentes opciones para capitalizar un negocio se pueden resumir así: Aporte de los dueños Ventajas: ■ Reduce el riego en el negocio, por el compromiso de los dueños de hacerlo rentable ■ Libre de intereses, distinto de los préstamos Desventajas Los dueños generalmente no tienen suficiente dinero; especialmente verídico en comunidades pobres ■ El control se comparte entre los dueños, que pueden causar situaciones de manejo difíciles ■ Las ganancias se reparten entre los dueños, mientras que los prestadores no tienen derecho a las ganancias ■

Por ejemplo, si un propietario único puede prestar dinero y devengar una tasa más alta en el negocio que la tasa de interés del préstamo, es probablemente más rentable hacer eso que invitar un socio a invertir la misma cantidad. La razón para incluir otros accionistas tiene que ver, no solamente con el capital que aportan sino también con los conocimientos y contactos que tienen para mejorar el comportamiento del negocio.

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DOS Préstamos Ventajas ■ Le permite más independencia a los dueños ■ Puede estar disponible a intereses favorables para negocios pequeños ■ Le permite a los negocios comenzar y crecer si los aportes de los dueños no son suficientes Desventajas Tienen intereses y honorarios de arreglo, que reducen ganancias ■ Tienen un alto riesgo si son la fuente primaria de financiamiento ■

La mayoría de los negocios pequeños tienen dificultades para obtener préstamos porque les faltan las garantías que requieren los prestadores. La situación es especialmente difícil en las comunidades rurales de países tropicales, donde los títulos de las tierras pueden no estar seguros. Los negocios deben estar alertas para aprovechar las oportunidades de proyectos especiales de préstamos que tienen intereses bajos o requisitos mínimos de garantía. Un prestador querrá ver un plan de negocios, y un conjunto de informes financieros bien preparados le dará al solicitante fortaleza en las negociaciones, que se describen después de la siguiente sección. Donaciones Ventajas ■ Proporciona un gran apoyo para que un negocio nuevo y arriesgado pueda sobrevivir su período de inicio. Desventajas Disminuye el pensamiento empresarial, como ocurrió con Maya Norte ■ Protege a un negocio de las realidades del mercado en vez de prepararlo para competir en él; cuando las donaciones se acaban muchas veces no puede hacer los ajustes ■

Fuentes de Préstamos Si un negocio ha decidido capitalizarse con un crédito, el primer paso será evaluar los proveedores de préstamos operando en a región. Hay cinco fuentes potenciales para capitalizarse con un préstamo:


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1. Numerosos fuentes de crédito informal, como amigos, familiares, prestamistas y tarjetas de crédito 2. Bancos comerciales: el más común 3. ONGs y gobiernos locales que pueden tener programas de crédito 4. Instituciones Micro financieras: la mayoría son organizaciones sin ánimo de lucro, pero algunos que han estado funcionando por varios años pueden estar graduándose a por ganancias con el fin de hacer sus servicios independientes del subsidio 5. Socios dentro de la industria en que está operando la industria; por ejemplo, en el sector turístico, un socio del sector privado comercializando y vendiendo un negocio comunitario de ecoturismo puede ofrecer crédito a la comunidad para el desarrollo de infraestructura y/o capital de trabajo


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DOS La tabla siguiente delinea las ventajas y desventajas de cada una de estas fuentes:

Fuente Bancos comerciales

Desventajas

Ventajas ■ ■

Se procesa relativamente rápido Intereses puede ser menor que MFI/ONG

■

■

ONGs

■

■

Puede proporcionar crédito más servicios adicionales, que pueden sumar valor a un negocio Puede tener términos colaterales más blandos que bancos

■

■

■

Gobiernos locales

■

■


MFIs

■

■

Proveedores de la industria

■

■

Intereses a menudo más favorable que otras fuentes Financiación puede tener asistencia técnica limitada

■

Términos de colaterales a menudo menos pesado que los de bancos Proceso aprobación puede ser más rápido que ONGs o gobiernos

■

Colaterales cubiertos por producto planta/equipo o colateral personal, que puede ser ventajoso Proceso de aprobación probablemente más eficiente que ONG

■

■

■

Muchos eco negocios comunitarios no calificarán por riesgos percibidos o falta de colaterales Mayoría de bancos no proporcionarán valores adicionales con préstamos (consejos de negocios, ayuda de mercadeo) A menudo más lentos que bancos y tamaño máximo de préstamo puede ser muy pequeño Intereses probablemente más altos que bancos, ya que costos de transacción por préstamo más altos que banco Financiación puede estar disponible únicamente años electorales Muchos de estos programas tienen altas tasas por negligencia y por tanto probable pobre fuente de capital a largo plazo Intereses casi siempre más altos que otras fuentes Cantidad máxima de préstamo a menudo menor que bancos Colaterales pueden ser productos o servicios e implicar venta exclusiva al proveedor. Esto puede disminuir el poder de negociación Costos actuales de prestar pueden ser más altos si el proveedor también controla los precios

La sección de referencias al final del manual lista los sitios web que pueden proporcionar información sobre la disponibilidad de créditos de los MFIs. Para otras fuentes, los dueños del negocio o programa regional tendrán que promover la propuesta de crédito y el plan de negocios a los bancos, oficinas gubernamentales e industria.

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DOS Negociando con un Proveedor de Préstamos Una vez que una empresa ha encontrado la institución financiera adecuada, debería negociar los seis componentes claves de los términos del préstamo: 1. La cantidad a prestar. Es esencial saber cuánto y a qué tasa el negocio puede permitirse. Examinando las proyecciones prudentes de flujo de dinero antes de ponerse en contacto con un proveedor de créditos asegurará que la cantidad prestada no exceda el límite de lo que el negocio pueda pagar. 2. Tasa de interés. Conociendo la tasa oficial del interés que cobran los bancos antes de las negociaciones le ayudará al prestatario a evaluar lo que el proveedor potencial ofrece. 3. Cálculo de los intereses. La mayoría de los bancos cobrarán intereses sobre el saldo descendiente del principal. Esto quiere decir que mientras el prestatario va pagando el préstamo, la cantidad sobre la cual se calculan los intereses se reduce. Sin embargo, algunos MFIs y ONGs pueden cobrar los intereses con el método “línea recta”, o sea, que el prestatario paga lo mismo cada período sin importar el saldo pendiente. Si no hay diferencia en la tasa de interés, el arreglo del saldo descendiente se debería negociar, si es posible. 4. Periodo de pago. Trata de negociar el pago de intereses y principal durante los meses/trimestres cuando el negocio tiene más dinero. Piensa cuidadosamente sobre el flujo de dinero cuando está negociando los períodos de pago. Considera pagos trimestrales/mensuales, amortizados por un plazo más largo. Aunque el negocio, a la larga, pagará más intereses, pagos más pequeños son ventajosos si el flujo de dinero es un problema. Trata de negociar la no penalización por pagos anticipados también. Si el negocio tiene un año en que tiene dinero adicional, invertir en el pago de deudas tiene sentido, especialmente si los intereses parecen muy altos. Ten cuidado con los “pagos globos”, que requieren un pago grande del capital al final de cada período de préstamo, a excepción, desde luego, que el prestatario está seguro que la empresa tendrá el flujo de dinero para cubrir este pago. La mayoría de los proveedores de crédito deben estar en la capacidad de proporcionar flexibilidad en estos asuntos, ya que los acreedores tienen interés en proporcionar créditos acesibles. Un negocio en bancarrota no paga su préstamo. 5. Colaterales/Garantías. Trata de negociar artículos específicos como colaterales del préstamo, y no todos los activos de la compañía. Muchos prestadores comerciales querrán, como mínimo, el doble en colaterales que el valor del préstamo, para asegurar su reembolso, dada la alta tasa de depreciación de activos, especialmente en ambientes tropicales. Sé muy cauteloso al proporcionar colaterales personales. Para negocios que comienzan, los bancos, en particular, requerirán que los directores proporcionen propiedades como colaterales. Esto se debería utilizar únicamente como último recuso, no importa cuán seguro está el empresario del éxito del negocio. 6. Cuotas. Ten cuidado con cuotas ocultas. El prestatario debe asegurarse de entender el costo completo del préstamo, ya que la tasa de interés es a menudo solo parte del costo.


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Inversión por la Gente Local Donde la gente local desea participar en el negocio pero carecen de recursos financieros, la propuesta recomendada para reducir la dificultad es acciones por trabajo. Esto quiere decir que parte o todo el dinero del trabajo no se paga, sino que se queda en la empresa como capital, a nombre del trabajador. Este sistema fue utilizado exitosamente en el establecimiento del Albergue Chalalán en Bolivia. Algunos programas de CI han utilizado la técnica de préstamos libre de impuestos también, en que parte del capital necesario para comenzar o mantener la empresa en su fase tempranera, es prestado por CI a los accionistas y recobrados de ellos en efectivo o trabajo con el tiempo. Esta


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DOS propuesta no es recomendable porque si la empresa no puede pagar, causa problemas para el presupuesto del programa regional. En todo caso, la única circunstancia en que se puede considerar como un expediente a corto plazo es cuando los fondos son de una donación restringida y el donante aprueba su uso.

Formación para el Negocio Muchas ONGs, incluyendo CI, iniciaron negocios como proyectos y comenzaron operaciones sin una clara estructura de propietarios o registro legal. Esto tiende a suceder porque los donantes quieren resultados rápidos. En realidad, si es un negocio nuevo, se necesita mucho tiempo para efectuar los estudios ACVE y de viabilidad, identificar los dueños y hacer los arreglos legales. Iniciar un negocio sin esta preparación crea varios problemas: ■ Los participantes tenderán a identificar a la ONG como el dueño, asumir el papel de empleados y buscar beneficios máximos por compromiso mínimo. ■ Los dueños futuros no se pueden identificar porque no está invirtiendo en el negocio. ■ El traspaso de propiedad se hará de acuerdo al programa, en vez de los intereses de los participantes. ■ Encontrar una base equitativa para transferir los activos comprados por el proyecto es difícil. Por estas razones, es siempre preferible solucionar esos asuntos desde el principio, e involucrar en las empresas de conservación solamente aquellas personas que quieran involucrarse. Entonces se necesitan encontrar mecanismos para compensar las otras personas que tienen una participación, como miembros de la comunidad afectados por el arribo de visitantes o que son co dueños de la tierra. Ejemplo Empresarial: Transferencia de Propiedad a las Comunidades Locales Proceso de Planificación del Negocio

Los proyectos de ecoturismo en el Parque Nacional Madidi, Bolivia, y Sierra Lacandona, Méjico, comenzaron sin determinar los propietarios de los activos. Maquinaria, materiales y equipos fueron pagados con fondos donados, y los participantes de la comunidad fueron pagados por su trabajo. Entonces, ambos negocios fueron legalmente registrados como negocios, Albergue Chalalán S.A. y Sociedad Cooperativa Sac Bahlán. CI-Bolivia y CI-Méjico, con la aprobación de los donantes, determinaron que los dueños de los nuevos negocios deberían ser las comunidades en que se localizan los albergues. San José de Uchupiamonas es la comunidad beneficiaria en Madidi (Chalalán en sí está deshabitada) y Ejido Ixcán en Méjico. Ambas comunidades proporcionaron la tierra en que se construyeron los albergues y parte de la mano de obra para completar la construcción, un mecanismo que se introdujo tarde en ambos casos en la vida de los proyectos. La decisión se facilitó por el hecho de que ambas comunidades son pequeñas – menos de 100 familias – y bastante homogéneas. En ambos casos, una propuesta a la comunidad de asumir los riesgos financieros al principio hubiera resultado en parálisis de los proyectos. Esta propuesta hubiera sido imposible en comunidades heterogéneas más grandes, en que la propiedad ampliamente compartida sería un serio impedimento a la capacidad de gestión. Todavía tiene riesgo importante que podía resultar en conflictos sociales en las comunidades: ■ Muchos miembros serán propietarios de nombre pero no contribuirán al éxito de los negocios; los que los hacen realmente exitosos, si continúan haciéndolo, tal vez quieran tomar el control. ■ Las estructuras de poder tradicionales son desafiados por el concepto igualitario. Una vez creada la empresa independiente, es muy aconsejable establecer un Memorando de Acuerdos con los dueños, que trata relaciones en progreso. CI-Bolivia tomó parte en el consejo directivo de Albergue Chalalán.

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DOS Registrando un Negocio La ley define los tipos de negocios se pueden registrar legalmente, como el de propietario único, responsabilidad limitada, cooperativa, etc. Si se está iniciando un nuevo negocio, es importante obtener consejo legal sobre el tipo más adecuado para los participantes y sobre el capital inicial. PROFORES, Albergue Chalalán y Ecomaya son todos Sociedades Anónimas, compañías en que cualquiera puede comprar acciones hasta el límite del capital autorizado, y los accionistas más grandes tienen los votos más grandes, y la responsabilidad de los accionistas está limitada por el valor de sus acciones. Una cooperativa no tiene acciones y sus miembros tienen igual participación. 3.6. Gestionando para la Conservación En su informe de gestión, Ecomaya incluye una sección sobre beneficios para la comunidad. Esto es porque el propósito del negocio es proporcionar alternativas económicas para las poblaciones locales. Si no tiene éxito en generar empleo e ingresos, entonces no logrará su propósito, aunque sea rentable. El plan de negocios de una empresa de conservación se referirá a su propósito de conservación en el informe de su misión. El cuerpo del plan debería incluir una sección que describe brevemente la forma en que éste se hará operacional. Hay tres aspectos: 1. Manejo de Recursos Naturales La pertinencia específica del manejo de recursos depende del tipo de negocios y su localización. Por ejemplo, el Albergue Chalalán tiene un interés de negocios estratégico en la conservación de la fauna y flora en su área del Parque Nacional Madidi. Algunas amenazas potenciales dentro de sus operaciones de negocios al logro de esto, serían turistas caminando por fuera de las áreas delineadas, turistas o guías asustando a los animales, dueños y empleados cazando, o dueños y empleados en el negocio de la madera. Por eso, el Albergue Chalalán tiene un código de conducta que es obligatorio para sus miembros y comunicado a sus visitantes a su arribo. PROFORES tiene un acuerdo con CI-Perú consistente en que comprará materia prima únicamente de las comunidades en que CI-Perú trabaja, para que el método y cantidad de la cosecha se pueda monitorear. Esto es importante para algunas de sus materias primas, como el ungurahui, para el cual CI-Perú ha desarrollado un plan de manejo. Un arreglo así es valioso para el negocio, porque puede garantizar a sus clientes, sin ningún costo para sí, que la cosecha no daña la naturaleza. En el Perú, varios productos han ganado popularidad pero han sido cosechados a niveles insostenibles, afectando el bienestar económico de las comunidades a largo plazo; uña de gato, una planta medicinal, es uno de ellos. Estableciendo directrices para el manejo sostenible y niveles de extracción puede ser posible sin orientación experta o estudios costosos. En Guatemala, uno de los factores afectando la disponibilidad de pimienta, un importante producto de exportación, es la tala de los árboles para recoger sus frutas. Los residentes tradicionales saben como cosechar sin dañar el árbol; el problema es, principalmente, entre nuevos colonos. De la misma manera, cosechadores de balata en Guyana pueden dañar el árbol si no hacen las incisiones para extraer la resina correctamente.


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Cosechadores de balata en Guyana recivieron entrenamiento de ancianos sobre extracción del recurso sin dañar el árbol


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DOS CI-Guyana, que ha apoyado el desarrollo del producto y la expansión del mercado en la artesanía de balata, ha preparado un curso de formación por miembros mayores para enseñar a los más jóvenes el recurso para asegurar su sustento a largo plazo. No es necesario emprender un estudio costo de los árboles de balata, además, porque está completamente claro que ni el recurso ni el nivel previsible de extracción está en peligro por el momento. En otras ocasiones, será necesario el apoyo de científicos. CI-Perú emprendió un estudio para poder recomendar tasas sostenibles de extracción de ungurahui. El “Ghana Heritage Conservation Trust” comisionó un estudio de las reservas de agua antes de solicitar el permiso para vender agua embotellada. En esta área, CI normalmente puede brindar consejos. Un plan de negocios se fortalece por referencias de colaboración con reconocidas instituciones internacionales con el propósito de proteger el recurso base. En términos comerciales, esta es otra forma de manejo de riesgos y muestra compromiso de invertir por un no-accionista con el fin de apoyar el propósito del negocio. En Méjico, en 2001, los socios cooperativos de CI acordaron adoptar los Principios de Conservación para la Producción del Café para guiar sus prácticas en las fincas. Su motivación para firmar fue tener acceso al mercado que el programa de café de CI ha abierto, de la misma manera que el Albergue Chalalán quiere proteger su mercado. Entonces, otra vez la adopción de prácticas de manejo que promuevan la conservación es parte de los intereses comerciales estratégicos.


Una empresa de conservación no necesariamente usa recursos naturales de ecosistemas amenazados. Los negocios que alejan a las personas de conductas perjudiciales son también empresas conservacionistas. La Ecoescuela de Español ha creado un efecto multiplicador en la economía local de Petén, porque turistas extranjeros compran alimentos y necesitan que se les lave su ropa. CI-Guatemala fortaleció esta idea estableciendo un fondo de crédito, que incluía en su portafolios de préstamos, negocios urbanos a pequeña escala. Al fortalecer este sector, se esperaba reducir la presión para empleos basados en la extracción. Proyectos de crédito como éste deberían incorporar criterios ambientales para los prestatarios, como la disposición de desperdicios, para asegurar que el beneficio no se erosione con malas prácticas. Los impactos ambientales son particularmente visibles en el negocio del ecoturismo, que necesita planes detallados para manejar agua, servicios sanitarios, y desperdicios sólidos y líquidos. El plan de negocios debería delinear los procedimientos de control ambiental durante las etapas de planificación, construcción e implementación. 2. Vigilancia en la Comunidad más Amplia Más allá de las operaciones del negocio, los dueños tienen interés en asegurar que otras personas no estén acabando con los recursos de los cuales ellos dependen. En sistemas de acceso libre, esto no es solamente difícil de controlar, pero también la motivación para manejo responsable se reduce. La política puede ser un instrumento para apoyar la empresa local. En Guatemala, el gobierno asignó concesiones a las comunidades para que controlen el acceso a los recursos naturales de su área. Sin embargo, a menudo hay diferencias entre expedir una ley y tener la capacidad de hacerla cumplir. El Albergue Chalalán conformó su propio grupo para patrullar el bosque con el fin de desalentar la caza y la tala y proteger el comercio turístico. Distinto de un estudio científico para un plan de manejo, sin embargo, la protección de los recursos naturales de los cuales depende un negocio es un interés en progreso. Entonces, es altamente aconsejable incorporarla a las operaciones de negocios. 3. Beneficios socioeconómicos El precio premio sobre el precio del mercado pagado por Starbucks a las cooperativas de café les permite a los agricultores recobrar ciertos costos que resultan de producir en concordancia con

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DOS los principios de conservación. Particularmente importante es el compromiso a largo plazo de comprar, para que los agricultores puedan invertir con confianza en sus fincas. Los precios del café en el mercado internacional han sido muy bajos por años. Muchos agricultores que dependen de comerciantes tradicionales para vender sus cosechas están tentados a abandonar el café y sembrar cosechas de subsistencia, especialmente el maíz. Esto es destructivo para el medioambiente, ya que la frontera agrícola comienza a invadir el bosque, y también mina la cultura y la diversidad económica de la región, amenazando su sostenibilidad a largo plazo. Cuando CI-Ghana hizo una encuesta entre los sembradores de cacao, encontró que pesticidas apropiados para el cacao se utilizaban inapropiadamente en cosechas de subsistencia e incluso para combatir piojos del cabello, causando problemas de salud entre los agricultores. Aprendiendo las técnicas de control natural de plagas les permitieron a los agricultores, no solo ahorrar los costos de los agroquímicos, sino también, mejorar su salud. Mayor seguridad puede ser un impacto de la empresa de conservación. CI-Filipinas está investigando un proyecto de desarrollo empresarial en la provincia norteña de Palawan, donde el 70% de la población vive por debajo de la línea de pobreza. Por la falta de oportunidades de empleo, muchas personas pescan con dinamita y cianuro. Esta práctica está destruyendo los valiosos arrecifes de importancia biológica y económica y disminuyendo la provisión futura de alimento. Además, es peligroso, pero se practica principalmente porque la gente no tiene alternativas para asegurar el sustento. El objetivo del proyecto es proporcionar formación empresarial que cubran los costos y crédito para promocionar empresas que conserven los frágiles ecosistemas costeros y marinos, como ecoturismo y acuacultura. Los beneficios sociales para las personas que se dedican a las actividades comerciales afectan directamente su capacidad para ser empresarios – no en el sentido de adquirir destrezas de gestión, pero a través del aumento de la motivación, la energía y la disponibilidad de tiempo. Tema empresarial: Agricultura Orgánica En el 2000, el gobierno ghanés dictaminó que no permitiría que la producción de cacao se certificara como orgánica. Este fue un revés para un programa piloto en agricultura orgánica que CI estaba desarrollando con Kuapa KoKoo. Sin embargo, los principios de la agricultura orgánica no son exactamente iguales a los de la agricultura de conservación. Para obtener certificación orgánica, un granjero tiene que evitar el uso de agroquímicos por tres años. La conservación de la biodiversidad se promueve, no solamente evitando agroquímicos, sino también, por prácticas de gestión dinámicas que fomenta el control natural de plagas y enfermedades, agrega nutrientes al suelo, preserva la calidad del agua y diversifica las cosechas. La razón por la que CI anima a los agricultores a obtener la certificación orgánica, cuando sea posible, como en Méjico, es porque tiene precios de primera en el mercado. La mayoría de los consumidores valoran el alimento orgánico por los beneficios de salud que perciben para sí, no por el ambiente productor.


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A menudo no es fácil o rentable para los agricultores obtener la certificación orgánica. La preocupación del gobierno de Ghana era que su producción de cacao, que es tan importante para la economía nacional y el sustento de las personas, podía peligrar, si ciertos químicos efectivos contra las plagas y enfermedades más comunes del cacao, no se utilizaran. Ya que el gobierno controla el acceso a los mercados, los agricultores tuvieron que cumplir. Aunque existe un mercado libre, los agricultores se enfrentan a muchos obstáculos. Muchos países productores no tienen agencias nacionales de certificación; dependen de agencias extranjeras, que son más caras y cuyos criterios no están necesariamente en las mismas líneas con las realidades de la situación local. Aunque existen varias agencias nacionales, la Unión Europea no reconoce la mayoría de ellos, lo que quiere decir que tienen que asociarse con agencias europeas acreditadas de certificación. Además, los procedimientos en la finca pueden ser muy complejos y confusos para los agricultores y tomar mucho tiempo.


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DOS Mostrando como los beneficios sociales y económicos positivos realzan el comportamiento empresarial, combate una tendencia entre la gente, no bien informada sobre las condiciones de vida en los países tropicales, que piensa que cualquier inversión en la gente o el medioambiente es solamente un costo adicional que su negocio no necesita.

Empresa de Conservación Viable En resumen, una empresa de conservación viable tiene cinco componentes claves: 1. Una estructura legal que es apropiada para su misión 2. Productos o servicios de calidad con precios competitivos 3. Mercados que están dispuestos a comprar los productos o servicios y que pueden ser mantenidos rentablemente 4. Gerentes diestros que pueden preparar planes de negocios, obtener la información que necesitan y tomar decisiones 5. Los recursos financieros para proporcionar capital para la operaciones e inversiones El plan de negocios necesita demostrar la capacidad de la empresa para lograr todo esto.


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DOS Capítulo 4 Monitoreando Desempeño e Impacto El monitoreo se trata en el paso 4 del Manual de Estrategias de CI. El objetivo de monitorear un proyecto de desarrollo empresarial de conservación es asegurar que está cumpliendo con su contribución a los resultados del programa regional. Para hacer esto, es necesario monitorear tanto su desempeño como su impacto.

Monitoreando el Desempeño Las empresas de conservación tienen características particulares que se relacionan con su papel en la estrategia regional. Un negocio agroforestal incorpora prácticas particulares que resultan en el mejoramiento del suelo y manejo del agua. Una empresa de ecoturismo puede tener sistemas de suministro de energía y disposición de desperdicios especialmente diseñados. Ambos tendrían el propósito de generar beneficios para las poblaciones locales, cuyo comportamiento afecta directamente los recursos naturales. Monitorear el desempeño de tales empresas tiene dos aspectos, entonces. El primero es su progreso como negocio. El segundo es su manejo de los recursos. Para mejorar las oportunidades de éxito de la empresa, la empresa normalmente incorpora apoyo técnico en áreas tales como el desarrollo de productos, gestión y mercadeo. La entrega de este apoyo necesita monitorearse también, para asegurarse que las necesidades se están satisfaciendo y los compromisos se cumplen.

1. Desempeño del Negocio Un sistema de monitoreo del desempeño del negocio es lo mismo que su sistema de manejo de información. Dirigir un negocio comprende cinco funciones: 1. 2. 3. 4.

Planificando las actividades y recursos requeridos Implementación del plan de trabajo Monitoreando lo que sucede recolectando informaciones pertinentes Evaluación, o análisis, de la información por su presentación en una forma significativa y aprendiendo lecciones para el futuro del negocio 5. Control, o gestión adaptable, aplicando aquellas lecciones con el fin de mantener el negocio en curso para lograr su misión

Monitoreando Desempeño e Impacto

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La información que Ecomaya produce trimestralmente no es igual a la que produce para sus cuentas financieras. Es menos detallado en algunos aspectos y más en otros. Diseñando el sistema de monitoreo del comportamiento del negocio, o información de gestión, es asunto de cada negocio individualmente. Lo que se debe incluir es determinado respondiendo dos preguntas: ■ Qué quieren saber regularmente de él los participantes en este negocio? ■ Qué necesitan saber regularmente los gerentes para lograr el plan de trabajo y la misión? Ciertos indicadores de comportamiento empresarial habituales normalmente formarían parte del sistema de información de gestión, y los siguientes son los requisitos mínimos: ■ Ventas para el período, presentadas por productos y tipo de puntos de venta ■ Ventas adelantadas (reservas o pedidos) para el período siguiente ■ Ganancias brutas y netas, en cantidad y como porcentajes de ventas


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DOS El propósito de agregar un informe de gestión es proporcionar las explicaciones e informaciones relevantes adicionales detrás de las cifras. Por ejemplo, ni siquiera las informaciones más detalladas revelan siempre tendencias que se puedan notar en las ventas. Además, es importante en la gestión distinguir entre factores externos e internos. Si el turismo está disminuyendo en el país por razones de inseguridad, entonces se necesitan otro tipo de respuestas que si la disminución resultara de servicios insatisfactorios. La reducción de las ganancias por el aumento de los costos de las materias primas, es muy distinto de una reducción por las ineficiencias en la producción. Los indicadores de fondos de créditos normalmente incluirían lo siguiente: ■ El total del portafolios del préstamo, en cantidad y como un porcentaje de los fondos del capital ■ El número de préstamos hechos, por la categoría de los prestatarios ■ Programa de pagos – fecha de vencimiento y reembolsos actuales ■ Ganancias brutas y netas para el período El informe de manejo de información es una valiosa herramienta en una empresa de la comunidad. La experiencia de CI es que cuando las personas tienen una participación en un negocio, su capacidad para comprender informaciones financieras es mucho mayor de lo que se podría suponer por su nivel de educación. Como el plan de negocios y las cuentas financieras, el informe de gestión es confidencial y se debería mostrar solo a aquellas personas e instituciones que tienen el derecho de saber. Si el Fondo para Empresas Conservacionistas hace una inversión en un negocio, tiene un gran interés en monitorear su comportamiento con el fin de evaluar la seguridad de su inversión. Por esa razón, requiere que los prestatarios manden regularmente informes de gestión. Monitoreando Desempeño e Impacto

2. Manejo de Recursos Cómo se debe monitorear el manejo actual de recursos depende de las características especiales de la empresa. Se deben determinar indicadores que midan el logro del plan particular. Por ejemplo, el número de agricultores que están siendo formados en las técnicas agrícolas de conservación, el número de hectáreas que cultivan, y un registro de otras cosechas que se están introduciendo indicaría el progreso del aspecto de conservación de una empresa agroforestal. Indicadores como el número de personas cosechando o recibiendo empleo o la cantidad que se les paga por sus productos o servicios mediría los beneficios para la población local.

Monitoreando las actividades de granjas en Chiapas, Méjico (Conservation International)

Un programa regional proporcionando o facilitando el suministro de apoyo técnico a una empresa, necesitaría monitorear su entrega. Esas actividades se deben acordar con los dueños desde el principio e incluirse en el marco del desarrollo empresarial del proyecto, que fija los objetivos del proyecto del cual la empresa de conservación es un componente clave.

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DOS Responsabilidad del Monitoreo de Comportamiento Si una empresa de conservación ha de ser sostenible, entonces debe asumir la responsabilidad de monitorear el comportamiento del negocio tan pronto como sea posible – recogiendo y presentando los datos y evaluándolos – y ajustar sus planes como consecuencia. El equipo técnico de la empresa puede diseñar un sistema y proporcionar reacciones a él. El apoyo técnico al proyecto de desarrollo de una empresa sería monitoreado por el programa regional de CI. Esto puede incluir monitoreo del comportamiento de los aspectos de conservación de una empresa, pero, como parte integral de las operaciones de negocios, esta responsabilidad se debe asumir por los miembros de la empresa tan pronto como sea posible. Si no reconocen que el monitoreo del uso de los recursos como parte integral del cumplimiento de su misión, entonces su compromiso con la conservación no es evidente. Son generalmente las personas más conocedoras de los recursos locales y es posible diseñar formas sencillas para que recojan y anoten datos. Los procedimientos y responsabilidades del monitoreo se debería decidir conjuntamente por CI y el negocio, con el fin de decidir quién debe hacer y pagar para qué por qué período de tiempo, e incorporarlo en el memorando de acuerdo con los participantes. Los factores que se necesitan acordar y luego implementar son como sigue: ■

¿Qué información se recogerá? Se debería emprender el monitoreo mínimo necesario para obtener la información necesaria. Se debe recoger y analizar cada indicador de los costos de los recursos.

■

¿Cómo se recogerá? La frecuencia de recolección se debe determinar por las necesidades de los interesados, incluyendo donantes.

■

¿Quién la recogerá? Necesita ser parte del trabajo de alguien el recoger, analizar y usar la información.

■

Si alguno, ¿Qué equipos, apoyo logístico, recursos humanos o financieros se necesitarán para recogerla? Los presupuestos del proyecto y de la empresa deben disponer de fondos para cubrir los costos, si los hay.

■

¿Cómo se hará disponible y se analizará la información? Teniendo un enfoque participativo hacia la evaluación es una forma poderosa de lograr la comprensión del negocio. Un requisito mínimo es una reunión trimestral de los gerentes para revisar el comportamiento del negocio y decidir si se necesitan nuevas estrategias o inversiones. Una empresa de conservación bien planificada responde a todos los intereses de los participantes; como consecuencia todos deberían tener un interés real en saber si está progresando de acuerdo al plan.


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Puede ser de utilidad escribir un plan de monitoreo y evaluación, para ayudar a los directores y personal de apoyo técnico en la recolección y registro de la información requerida. Esto enumeraría los indicadores del marco del proyecto y describir como se monitorearía cada uno. Por ejemplo:


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DOS Indicadores

Datos Requeridos

Frecuencia

Responsabilidad

Análisis

Cuentas de gestión producidas

Estados financieros actuales

Mensualmente

Contador

Estado de sendas y caminos

Informe de inspección

Trimestralmente

Guías de giras

1.Reunión mensual de gestión 2.Reunión trimestral de consejo directivo Reunión trimestral consejo

La decisión de los dueños del Albergue Chalalán de monitorear las actividades de los cazadores furtivos y taladores en el bosque confirma que los participantes asumirán el costo de las actividades que perciben como pertinentes al éxito de su negocio.

Ejemplo Empresarial: Recolección de Datos en el Cacao Agroforestal en Ghana Entender las necesidades de las entidades que asumirán la responsabilidad para la empresa de conservación es clave para establecer un sistema exitoso de monitoreo de comportamiento. El éxito del proyecto está radicado en alinear las metas del proyecto y las necesidades de los socios objetivo. En 1999, CI se alió con Kuapa Kokoo, una organización de agricultores, para implementar un proyecto piloto de conservación de cacao en la zona de transición en el Kakum Conservation Area en Ghana. Los objetivos del proyecto incluyeron un componente de fortalecimiento de las capacidades de Kuapa Kokoo y la introducción de los miembros de Kuapa a las prácticas de producción de cacao orientadas hacia la conservación. Monitoreando Desempeño e Impacto

Para que el cacao de conservación sea un instrumento de conservación viable, primero debe llenar las necesidades de Kuapa Kokoo como proveedor de servicios a los miembros productores de cacao. Kuapa buscaba nuevas oportunidades de mercado y sus miembros buscaban prácticas poco costosas para mejorar la productividad y calidad del cacao. Para establecer un sistema de monitoreo del comportamiento del proyecto en este caso requirió del trabajo con el personal y los miembros de Kuapa para determinar que tipo de indicadores serían importantes para que ellos continúen operando, aumentar su membresía y verificar el valor social y de conservación de su producto en el mercado. Como consecuencia, los indicadores de comportamiento del proyecto fueron alineados estrechamente con los indicadores que eran importantes para que Kuapa Kokoo operara como una empresa viable que proporciona un conjunto de servicios ambientales junto con la producción de cacao. Los siguientes son algunos ejemplos: ■ Cambio de porcentajes en las metas anuales de membresía de las sociedades ■ Porcentaje de la producción total anual de las metas de los agricultores vendido a Kuapa Kokoo ■ Proporción de la cosecha de cacao de la meta anual de los agricultores clasificada en el depósito de la sociedad como calidad Grado 1

Monitoreo del Impacto El monitoreo y la evaluación del impacto del negocio tiene como intención saber si generará los beneficios propuestos. En últimas, es lo que les interesa a los participantes. Muchos donantes, que apoyan un proyecto empresarial, utilizan el marco lógico para planificar; en tales casos, el monitoreo del impacto se centra sobre los niveles del propósito y las metas. Los indicadores ya habrán sido establecidos en la propuesta, junto con la cantidad, calidad y cuando se deben medir. Como en el monitoreo del comportamiento, es importante asegurarse que las actividades de monitoreo están incluidas en el plan de trabajo, que la responsabilidad de recoger datos ha sido asignada y que los recursos financieros necesarios para recoger y analizarlos han sido presupuestados.

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DOS El impacto del negocio dentro de los resultados regionales generales es difícil de medir porque es muy difícil aislar el efecto de cada componente de un proyecto integrado. Sin embargo, es importante comprenderlo tanto como sea posible; de lo contrario no hay bases para determinarlo si el apoyo proporcionado es la utilización efectiva de los recursos. Hay tres áreas en que enfocarse: 1. Biológicas Éstas se deben relacionar con los resultados de conservación específicos definidos por la región, en términos de áreas protegidas, corredores y especies, por ejemplo: ■ Integridad de hábitats (área y grado de fragmentación de hábitats) que resulta del uso de la tierra ■ La conservación de especies claves lograda por actividades del negocio ■ Procesos ecológicos apoyados por el negocio, como los ciclos hidrológicos y la polinización ■ Reducción de las amenazas a la conservación de la biodiversidad identificadas en el plan regional 2. Socioeconómicas La gente basa sus decisiones del uso de las tierras y recursos naturales sobre las opciones que tienen y lo que les produce los mayores rendimientos financieros. El papel de una empresa es aumentar las opciones económicas de las personas. Su éxito se debería medir por si el comportamiento cambia. Por ejemplo, ■ Cambios de conciencia y actitud logrados en la población elegida ■ Beneficios en dinero y distintos del dinero generados ■ Cambios en las prácticas de trabajo cuando la gente adopta actividades generadoras de ingresos menos destructivas ■ Circunscripciones hechas en la comunidad, alianzas creadas con ONGs y el sector privado, que de otra manera hubieran resistido las intervenciones de conservación ■ Preservaciones culturales: las empresas pueden apoyar las tradiciones, como el uso de las plantas medicinales ■ Estímulo de las inversiones del sector privado en actividades que apoyan la conservación 3. Política Influenciar el marco de la política es un punto de apalancamiento clave para las empresas de conservación, para que sus impactos se extiendan mucho más allá de su localización específica. Por ejemplo: ■ Los ingresos generados por las empresas se pueden invertir en el manejo de las áreas protegidas. ■ Los cambios de política puede promover el acceso a los recursos naturales por las poblaciones locales o proporcionar un ambiente favorable para iniciar negocios.


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El monitoreo debe alertar los directores de proyectos sobre cualquier impacto negativo, no intencionado del negocio a la conservación. Preocupaciones potenciales se pueden incorporar al plan de manejo, como, en el ejemplo anterior, hacer que los guías en un negocio de ecoturismo monitoreen las sendas para asegurar que la visita no conduzca al ensanchamiento de las sendas y a la erosión al lado de ellas.

Indicadores para Medir Impactos Los indicadores para medir impactos deben ser apropiados para la región, aunque se puede aprender mucho de otros proyectos. Por ejemplo, si en una región en particular, la práctica común para una familia que aumente sus ingresos es comprar una lavadora, entonces el número de lavadoras es un apropiado indicador económico. La selección de indicadores apropiados debería ser:


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DOS Características de Indicadores Buenos Específico: Cada indicador debe estar clara y directamente relacionado al objetivo que debe medir (y solamente ese objetivo) Medible:

Específico, no ambiguo y fiable en términos de ■ Cantidad: medida numérica de cuanto cambio se observa ■ Calidad: que tipo y que nivel de cambios se espera ■ Tiempo: cuando (sobre que marco de tiempo)se espera la cantidad y la calidad

Apropiada:

La recolección y análisis de la información son necesarios y se puede hacer a costos aceptables.

Realista:

Los indicadores fijan los nivel de cambios que se puede lograr de manera realista

Elegidos:

Indicar a quienes se refieren los cambios (grupo elegido, intermediarios, etc.)

Ejemplo Empresarial: Monitoreo del Impacto del Café en Méjico


Al medir el impacto de un proyecto se debería centrar sobre el propósito y las metas que el proyecto define. El actor clave en la definición de los tipos de monitoreo de impactos a conducir es muy importante y puede traer como consecuencia manejo a largo plazo del área. Por ejemplo, cambios en el monitoreo en muchos procesos ecológicos (incluyendo los niveles de biodiversidad) requiere de la recolección de datos durante un tiempo para determinar tendencias. Además, midiendo el impacto socioeconómico y las tendencias de los mercados son críticos para la sostenibilidad de una empresa de conservación. Algunos pasos claves para establecer un sistema útil de monitoreo de impactos para un proyecto empresarial de conservación incluye lo siguiente. 1. Elegir indicadores local y culturalmente pertinentes. Por ejemplo, para medir el impacto de las actividades del proyecto sobre el bienestar socioeconómico de una población beneficiaria, lleva a cabo foros participativos con los beneficiarios para determinar como determinan ellos bienestar para si mismo y otros miembros de la comunidad. En el proyecto de Conservación de Café en Chiapas, Méjico, muchos pequeños productores no conocen los ingresos exactos de su hogar. Para medir el impacto socioeconómico, el proyecto está monitoreando indicadores de bienestar descritos localmente, tales como: ■ Educación (número de hijos que asisten a la escuela) ■ Condiciones de las casa (materiales del piso y techo) ■ Salud (puede el hogar pagar servicios médicos y medicinas) 2. Es similarmente útil seleccionar indicadores ecológicos que son pertinentes e interesantes para los beneficiarios del proyecto. Esto mejorará la posibilidad de que los indicadores se continuarán monitoreando más allá del marco de tiempo de la implementación del proyecto. Es importante conectar los indicadores ecológicos con el sustento de los beneficiarios del proyecto cuando sea posible. Por ejemplo, en el proyecto de Conservación del Café en Chiapas, aspectos de la estructura del hábitat de la finca de café están conectados con la cantidad de café que el proyecto ayuda a vender y el precio que recibe el agricultor. La estructura del hábitat es factor fundamental para definir ecosistemas de biodiversidad claves. El programa de Conservación del Café busca mejorar la calidad de la estructura del hábitat de las fincas de café existentes mejorando la rentabilidad de la diversificación de sombra, conservación de suelo y prácticas de producción orgánica. 3. Considera todos los tipos posibles de servicios ambientales que una empresa de conservación pueda trabajar para proporcionar o proteger, incluyendo secuestro del carbono en ecosistemas forestales, aumento en la calidad y cantidad de agua y disminución de la tasa de sedimentación en las cuencas.

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DOS Se puede animar la participación en el monitoreo eligiendo aquellos indicadores que las personas locales perciben como relevantes. Por ejemplo, en Ghana, la incursión de los elefantes en los cultivos es un gran problema para agricultores. Utilizando a los elefantes como un indicador de la integridad del hábitat crea interés entre los sembradores de cacao. Si se puede conectar el monitoreo con el precio que se obtiene por el producto, entonces las personas tienen el mayor de los incentivos para participar. El programa de café de CI logra esto haciendo que el acceso al mercado dependa del monitoreo del cumplimiento con los Principios de Conservación para la Producción del Café. Conforme CI adquiera más datos de experiencias regionales específicas, podrá evaluar la contribución de la empresa globalmente a la conservación de la biodiversidad. Aprendiendo qué estrategias funcionan mejor mejorará la utilización de las empresas por CI como una estrategia de conservación.


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DOS Resumen de Diez Puntos del Proceso de Desarrollo Empresarial 1. Emprender la planificación de conservación estratégica. Identifica qué objetivo(s) de la conservación de la biodiversidad cumpliría la empresa y como contribuiría a la estrategia. 2. Asignar responsabilidades dentro del equipo para llevar el proyecto adelante. 3. Determinar si hay empresas existentes con las que se puede llegar a un acuerdo para lograr los objetivos. 4. Negociar y hacer un acuerdo escrito con los socios y la comunidad que participarán. 5. Junto con los participantes y el equipo técnico de la empresa, investigar y preparar un plan de negocios que tenga: ■ Plan de producto y mercadeo, incluyendo la consideración de si la empresa usará el nombre y el logotipo de CI en el mercado; esto requeriría un acuerdo adicional ■ Posesión y estructura legal ■ Proyecciones financieras, incluyendo el capital necesario para empezar la empresa ■ Plan de manejo de recursos 6. Diseñar el programa de apoyo técnico, incluyendo el plan de monitoreo y evaluación y la estrategia de salida. 7. Asegurar financiamiento para la empresa (préstamo o acciones) y el programa de desarrollo y apoyo (donación). 8. Implementar el programa de la empresa y el del apoyo técnico; mantener los procedimientos de comunicación acordados con el equipo técnico e informando los procedimientos a los donantes. 9. Evaluar el progreso hacia los objetivos anualmente; ajustar los planes de acuerdo a los eventos. 10. Junto con el equipo técnico de la empresa, hacer una evaluación final después de que el programa de apoyo termine, con el fin de contribuir al sistema de aprendizaje empresarial de CI. Monitoreando Desempeño e Impacto

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PARTE III. FORMANDO EMPRESARIOS AMBIENTALES Capítulo 1 El Enfoque Modular a la Planificación de Negocios Esta parte presenta un verdadero curso para empresarios ambientales. Cubre todos los aspectos del desarrollo empresarial ambiental descritos en este manual, que es en efecto el libro de recursos para esa formación. Se centra particularmente en el mercadeo y la planificación financiera, la esencia de todo plan de negocios. La Parte III es una parte clave en el fortalecimiento de la capacidad, a la que se refiere la segunda parte del Paso 4 del Manual de Estrategias de CI. El equipo técnico empresarial de CI desarrolló el curso Planificación Modular de Negocios como una propuesta para formar empresarios sin experiencia. Ha sido probado en programas pilotos en Latinoamérica con productores de café y líderes de la comunidad en negocios de ecoturismo. Este capítulo presenta una descripción del curso y el Capítulo 2 proporciona un resumen completo del curso y el material de formación. Este material es para el uso del personal técnico que ya tiene una firme comprensión del desarrollo empresarial.

El Enfoque Modular a la Planificación de Negocios

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Haciendo Accesible la Planificación Empresarial Muchas empresas de conservación, incluyendo algunos que CI ha apoyado por varios años, carecen de un plan de negocios adecuado. El propósito de este curso y el material que emplea es facilitar la terminación de uno, desmitificando el proceso. El curso tiene tres características claves: 1. Reúne los líderes de negocios para crear un plan de negocios para una empresa de estudio típica de aquellas en que ellos mismos trabajan. De esta manera, la confidencialidad de sus propios negocios es respetado, pero pueden relacionar los conceptos con su propio caso. 2. El curso se enseña en etapas separadas, normalmente tres sesiones, pero el número puede variar, dependiendo del nivel de conocimiento y experiencia de los participantes. Entre etapas, los participantes aplican lo aprendido a sus negocios, acompañados por un asesor técnico.

Formando Empresarios Ambientales

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TRES 3. El material ya está impreso, para que los participantes llenen los espacios en blanco de las hojas de trabajo. El conjunto de las hojas constituye el plan de negocios. De esta manera, cada participante completa durante el curso un plan de negocios real. Este enfoque modular facilita la planificación empresarial, y en las pruebas pilotos se demostró que los participantes realmente lo entienden. La clave para el éxito de este programa, como para cualquier curso de formación, es que responde a los intereses de los participantes. Aunque comienzan el curso poco convencidos del valor de la planificación empresarial, salen de él comprendiendo que les da mucho mayor control sobre lo que sucede. Para negocios establecidos, el enfoque modular se puede usar efectivamente, aunque no tenga lugar el curso o se omitan partes de él. De hecho, la idea del enfoque es que los negocios renuevan sus planes anualmente actualizando las hojas de trabajo. Supervisión técnica del proceso de planificación empresarial se recomienda fuertemente. Con tales facilitaciones y con los directores presentes, un negocio debe poder completar el cuso en tres o cuatro sesiones.

El Proceso de Planificación Empresarial Introductoria


CI también está produciendo un libro detallado del curso en español y un manual para instructores del curso de formación que se presenta aquí para cooperativas de café y cacao a pequeña escala. Este tiene una sección adicional que trata las solicitudes de crédito. Como se explicó en la Parte II, Capítulo 3, la determinación del crédito necesario se deriva del informe del flujo de dinero. Las cooperativas de café que quieran solicitar crédito del fondo de crédito Eterno Verde, establecido en Méjico con inversiones del Fondo para Empresas Conservacionistas y “Ecologic”, deben apoyar su solicitud de crédito con un plan de negocios que incluye un informe del flujo de caja.

Organizando un Curso El enfoque modular a la planificación empresarial requiere de una serie de actividades preparatorias. Los siguientes son los pasos principales: 1. Decide por una de tres opciones: dar todo el curso, una forma corta o la asistencia técnica individual y fuera del salón de clases de la planificación de cada negocio. La decisión se basa en el nivel de experiencia de los participantes y sobre que áreas se necesita centrar – por ejemplo, tal vez se necesita desarrollar todo el plan o solamente parte de él como mercadeo. El curso se presenta aquí en su totalidad. 2. La longitud del curso determina el tiempo requerido y la programación de eventos. Entonces el programa se puede escribir y presupuestar. Se puede fijar el tiempo e invitar a los participantes. Si se requiere formación en el salón de clases, se puede hacer solamente cuando se puede cubrir los costos, cobrándoles a los participantes o recibiendo apoyo externo. 3. Seleccionar los facilitadores del curso. En un mercado maduro de servicios empresariales, puede haber varias opciones disponibles. CI puede dar el curso, pero debe estar conciente que el suministro directo de servicios perpetúa un modelo de proveedor único subsidiado, que es insostenible. El equipo técnico de la empresa actualmente facilita dos o tres cursos por año con el fin de formar personas que pueden facilitar el curso en sus propias regiones. El personal regional debería identificar las instituciones locales que pueden proporcionar el curso. Se necesitan dos facilitadores por curso; tres es mejor, porque los participantes pasan mucho tiempo en tres grupos de trabajo.

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TRES 4. También es beneficioso tener presentaciones de profesionales experimentados a los participantes del curso durante la implementación. Identifica las personas, recursos externos, que pueden hacer una presentación apropiada para los participantes del curso, y ponte en contacto en ellos. 5. Determina los términos de participación. El primer curso puede ser, justificadamente, gratis; pero los cursos subsiguientes deberían conllevar una pequeña tarifa, para promover la idea de que todos los servicios empresariales de valor cuestan. 6. Invita los participantes. El curso funciona mejor cuando vienen de una misma industria, porque el material se puede adaptar a las realidades de él. Por ejemplo, los miembros de un negocio ecoturístico de la comunidad estarán más interesados en trabajar en el plan de mercadeo y el informe financiero de un ejemplo turístico que de un ejemplo de café. El número ideal para este curso de formación es alrededor de 15, distribuidos en tres grupos de trabajo de 5 participantes. Más de tres grupos retrasa el progreso demasiado. Cinco es el tamaño óptimo de un grupo de trabajo, seis es un máximo manejable; si el curso tiene más de 18 participantes, es difícil de manejar. 7. Prepara el material. Un curso de formación requiere de material de presentación, y las hojas de trabajo deberían estar adaptadas a cada situación particular. El equipo técnico de la empresa puede apoyar este proceso, utilizando el material existente usado en otros talleres. 8. Programa la guía individual al proceso, que tendrá lugar fuera del salón de clases, después de cada Módulo, con el negocio de cada participante. Esto se requiere para asegurarse que las hojas de trabajo se entiendan y completen correctamente antes de enseñar el siguiente Módulo. Al principio de cada Módulo, el facilitador debería comprobar que las hojas de trabajo del Módulo anterior han sido completados con los datos verdaderos de los negocios de los participantes. 9. Asegúrate de que el proceso de apoyo técnico para completar las hojas de trabajo de trabajo de cada módulo incluya toda la gente que debe tomar parte en la preparación del plan de negocios.

El Programa del Curso El curso de muestra presentado en el Capítulo 2 se divide en tres módulos. El Módulo 1 se puede completar en un solo día completo. Los Módulos 2 y 3 toman dos días completos cada uno, aunque un grupo sin experiencia puede necesitar tres días para completarlos. Se debería pasar una semana entre los módulos para aplicar lo aprendido a los negocios, utilizando las hojas de trabajo distribuidos al final de cada módulo y que son iguales a las utilizadas en el curso. Entonces, el proceso completo de preparar el plan modular de negocios, utilizando todo el curso, toma alrededor de cuatro semanas – cinco a siete días de facilitación en el salón y una semana de trabajo por los negocios después cada una de las tres sesiones en el salón de clases, aplicando las hojas de trabajo a sus verdaderos negocios.


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Módulo 1: Introducción a la Planificación de Negocios Por qué y cómo hacer la planificación empresarial La contribución a la conservación Caso de estudio típico del plan de negocios Preparación individual de la hoja de trabajo


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TRES Módulo 2: El Plan de Mercadeo Comprendiendo costos Analizando la situación Metas y estrategias de mercadeo Preparación individual de la hoja de trabajo Módulo 3: El Plan Financiero Preparando el informe financiero Haciendo proyecciones financieros Calculando necesidades de dinero Fuentes de financiamiento Preparación individual de la hoja de trabajo El Capítulo 2 contiene los siguientes materiales de muestra para el curso:


1. Un resumen del propósito y del programa para cada módulo. La tabla del programa desglosa los temas de cada módulo en sesiones y referencia textos explicativos pertinentes en la Parte II de este manual. Después del programa, se proporcionan notas sugiriendo como organizarlo. Las sesiones duran de una hora y media a dos horas, dependiendo del tema, con descanso entre ellas, así se puede tener tres o a veces cuatro en el día. Cada sesión comienza con una presentación de los puntos principales por el facilitador, utilizando elevados de acetato o presentaciones de “PowerPoint”. Los acetatos están disponibles de cursos anteriores. La presentación debería basarse en el texto de la Parte II de este manual. El facilitador debe estar familiarizado con este texto y hacer los ajustes necesarios que se adapten a la situación local. 2. Caso de estudio típico del Plan de Negocios. Este es un ejemplo ficticio cuidadosamente escrito que describe un negocio típico en uno de los sectores en que CI trabaja normalmente. Se usa para completar las hojas de trabajo en cada módulo. Hay casos de estudio típicos disponibles para una cooperativa agroforestal y una empresa comunitaria de ecoturismo. 3. Las hojas de trabajo. Los participantes se dividen en grupos de trabajo y rellenan éstas durante las sesiones, comenzando después que el facilitador ha hecho su presentación. Algunas sesiones son presentaciones nada más y no tienen hojas de trabajo. Los tres grupos de trabajo hacen los mismos ejercicios usando el mismo material del caso de estudio típico. Una parte importante de la dinámica del taller es que los grupos utilicen la misma información pero hacen diferentes planes con ella. Al final de cada sesión, los grupos presentan los resultados de sus hojas de trabajo y las lecciones aprendidas. Disfrutan realmente comparando su enfoque con los de los otros. En el material presentado, algunas de las hojas de trabajo son hojas únicas, que tienen una lista de preguntas para que las respondan los participantes. Como estarán escribiendo, en vez de usar una procesadora de palabras, definitivamente necesitarán más espacio de lo que se da en esta muestra, p.e., dos o tres páginas reales. Donde es necesario, se presentan hojas de trabajo específicas para cursos orientados hacia el ecoturismo o los negocios agroforestales. Algunas hojas de trabajo son comunes a todos los tipos de negocios. Al final de cada módulo, todos los participantes reciben hojas de trabajo en blanco idénticas para aplicarlas a sus propios negocios la semana siguiente. En algunos casos, las hojas de trabajo en blanco tienen que ser diferentes de las utilizadas en el salón porque pueden ser necesarias diferentes descripciones. Por ejemplo, cada negocio tendrá categorías de costos ligeramente

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TRES diferentes. Es fácil explicarles a los grupos como cambiar éstas por las de sus propios negocios cuando reciban las hojas de trabajo. Las hojas de trabajo completadas constituyen su plan de negocio. Cuando el plan esté completado, se debe agregar una portada que contiene el período cubierto, una tabla de contenidos y un resumen ejecutivo. Los participantes necesitarán hojas de trabajo adicionales para sus propios negocios, dependiendo del tipo y tamaño del negocio y del número de productos. Obviamente, cualquier parte de este material puede y debería adaptarse para la situación particular, para que parezca tan real a los participantes como sea posible. Por ejemplo, el negocio del caso de estudio típico se debería localizar en el país o región donde tiene lugar el curso, usando una moneda reconocible y dedicado a una industria que pueda entender al menos parte de los participantes. El período al cual se aplica el plan es un asunto que se debe determinar antes de comenzar el curso. Mientras más esté un negocio y sus gerentes, más largo es el período para el cual pueden planificar con confianza. Un negocio nuevo con gerentes sin experiencia tendrá dificultades para pensar más allá del año siguiente. Las hojas de trabajo del curso proyectan metas de ventas y resultados financieros por dos años. Esto es aceptable para la mayoría de las necesidades. De hecho, completando siquiera un año detalladamente representaría un avance significativo en la planificación del negocio, comparado con el estado verdadero de muchas empresas de conservación.



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TRES Capítulo 2 El Curso de Formación Módulo 1: Introducción a la Planificación Empresarial Propósito: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Crear un buen ambiente de aprendizaje y dar confianza a los participantes. Explicar el proceso del curso y asegurar el compromiso de trabajar entre módulos. Ponerse de acuerdo para el horario de las sesiones y reuniones individuales entre módulos. Entender por qué es necesario hacer la planificación de negocios. Explicar los componentes del plan de negocio. Discutir como los negocios participantes contribuyen a la conservación.

Orden del Día Sugerido (* Indica sesiones sin hojas de trabajo) Sesión

Tema

Referencia Manual

1.*

Presentaciones, Dinámica de Ambientación, Objetivos del curso, Descripción y Acuerdos sobre Proceso.

Parte IV, Cap. 1 y 3

2. *

Experiencia de los participantes en la planificación empresarial

Descanso 3. *

Propósito y contenido de un plan de negocios Creando los grupos de trabajo

Parte II, Cap. 1 y 2

Descanso 4. *

Presentación del caso de estudio típico

El Curso de Formación

Almuerzo 5.

La empresa y la conservación

Parte I, Cap. 1, 2, 3 y 4

Estructura Empresarial y la Toma de Decisiones

Parte II, Cap. 3.1 y 3.3

Descanso 6. Descanso 7. *

Asignación de la preparación de hojas de trabajo

Organización del Programa Las hojas de trabajo se usarán en las sesiones 5 y 6. Se encuentran después de los casos de estudio típicos. Su propósito es describir el negocio presentado en el caso de estudio típico y luego, después del módulo, el negocio particular de cada participante: su misión, productos o servicios, y estructura organizativa. Cada hoja de trabajo contiene cuatro encabezamientos para guiar a los participantes a la información requerida. El facilitador tiene un importante papel asegurándose de que todos comprendan el propósito y que información se necesita, ya que muchos participantes estarán haciendo esto por primera vez. Por ejemplo, se debería mostrar un organigrama en la presentación, que explique la relación entre los varios tomadores de decisiones y las funciones particulares de un negocio.

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TRES Caso de estudio típico para Empresa Agroforestal: Cooperativa Cafetalera S. C. (COCAFE) Introducción COCAFE es una cooperativa de 300 miembros que producen 11,200 quintales de café pergamino anualmente. Después del procesamiento, éste produce 7,500 quintales de café verde, de los cuales el 90% es de calidad de exportación y el 10% es de calidad baja, que solamente se puede vender localmente. El 15% de la producción de calidad de exportación es orgánico certificado. COCAFE nunca ha podido vender todo el café que sus miembros producen. Compra regularmente durante los meses de enero, febrero y marzo. Para el café que puede comprar, COCAFE paga el 50% del precio local al momento de la entrega y el otro 50% cuando recibe pago de sus clientes, ajustando el pago final por los costos de almacenamiento, clasificación, pesaje, etc. Actualmente el precio local es de $50/quintal y el precio de exportación es de $78/quintal. Para el café certificado orgánicamente, el mercado paga una prima de $25/quintal, de los cuales $20son para los miembros y $5 para COCAFE para cubrir los gastos inspección, documentación y otras necesidades de infraestructura.

El Mercado COCAFE tiene cuatro tipos de clientes: 1. Compradores locales, que comprarán café pergamino que ha sido limpiado y clasificado. El precio estimado esta temporada para ventas locales es de $58/quintal. Estos compradores pagan contra entrega y recibirán el café tan pronto sea disponible. Sin embargo, el mercado es muy competitivo y la cantidad máxima que se podría vender se estima en 1,000 quintales. 2. Clientes exportadores, que compran únicamente en contenedores y pagan el precio del mercado. En un contenedor caben 375 quintales de café verde. La mayoría de los importadores pagan 30 días después del envío. Sin embargo, COCAFE tiene un cliente que siempre paga el 40% de adelanto y puede comprar hasta dos contenedores por año, uno en mayo y el otro en julio. 3. Un cliente internacional especial, que apoya a COCAFE porque está promoviendo la producción de café a la sombra. Esto es muy beneficioso para la conservación de la biodiversidad, que es importante porque las cooperativas se localizan alrededor del Parque Nacional El Quetzal. Los sembradores de café a la sombra conservan los árboles en su finca y no usan agroquímicos. Esto mejora la calidad del suelo y del agua, así como la salud de los granjeros, y proporciona un ambiente natural para aves, insectos y la vegetación. El cliente compra tanto café convencional como orgánico y paga un premio adicional de $15/quintal. Pago en 30 días. el cliente ha dado señales de comprar seis contenedores este año, dos por mes comenzando en abril. 4. Comerciantes locales que pueden comprar el café de baja calidad, cuyo precio es de $35/quintal. Estos comerciantes reciben el café en mayo y pagan contra entrega.


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Operaciones COCAFE externaliza el procesamiento de su café a una compañía especialista en el pueblo. Paga $1.80/quintal por pergamino al procesador y $0.60/quintal, cada uno por ida y por vuelta, para transporte. Estos gastos se pagan en marzo.


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TRES Antes de exportar, tiene que enviar muestras a los representantes de los clientes para su aprobación, que cuesta $47.50 por lote de contenedor para empaque y franqueo. Hay un costo adicional de $40 por muestra orgánica, por el papeleo de más requisitos. La verdadera inspección orgánica cuesta $2,400 por año y se lleva a cabo en diciembre. Las ventas de exportación se tienen que empaquetar en bolsas de tamaño especial que cuesta $1.30 cada una, pagables después de 30 días. El transporte al mercado y los honorarios de los agentes cuestan $750 por contenedor, también pagables después de 30 días. La preocupación más grande de COCAFE es el financiamiento. La falta de capital le impide comprar y vender tanto café como quisiera. COCAFE puede conseguir crédito de su banco en diciembre al 24 % de interés anual. Tendría que reembolsarlo todo para julio y tiene un límite $100,000, que el banco no revisará hasta que COCAFE produzca un plan de negocios adecuado. Las investigaciones del mercado sugieren que las exportaciones del café a la sombra tiene un potencial de crecimiento considerable, porque los consumidores están muy interesados en los beneficios ambientales. Los oficiales ejecutivos, elegidos cada dos años por la Asamblea General, pueden ser elegidos por tres turnos consecutivos, están interesados en viajar a los Estados Unidos para visitar sus clientes y asistir a una feria comercial. Esperan que, además de generar nuevos negocios, pueden asegurar más adelantos para financiar su crecimiento. Estiman que la visita costará $5,000. COCAFE tiene una bodega que compró en 1996 por $30,000; un vehículo adquirido en 1998 por $20,000; y equipos de oficina por valor de $16,000 al comienzo del año fiscal, que va desde enero hasta diciembre. Es propietaria de la tierra, que fue valorada recientemente en $25,000. La tasa de depreciación por año es del 10% para edificios, 20% para vehículos y equipos de oficina. Los gastos administrativos son $2,160/año para el vehículo, $300/mes para el teléfono y fax, y $470/mes para equipos de oficina.


Los cuatro oficiales ejecutivos reciben una asignación de $200/mes cada uno. Responden a un consejo de 10 personas, que tienen derecho a gastos de reuniones únicamente, que suman $125/mes. La cooperativa emplea a un asesor técnico, que gana $400/mes y dos extensionistas, que ganan $220/mes cada uno. Cada extensionista tiene una motocicleta, ahora totalmente depreciadas, pero que juntos incurren en gastos administrativos de $100/mes. En la bodega, dos empleados de tiempo completo ganan $200/mes cada uno. Todos los empleados de tiempo competo reciben beneficios del 20%. En la temporada pico, de marzo a mayo, se emplean dos personas a tiempo parcial, cada uno gana $180/mes. COCAFE ha estado en operaciones por 12 años y durante ese tiempo ha acumulado reservas por $68,500, adicionales a su capital inicial de $2,000. Al principio de este año fiscal tenía $13,600 en efectivo. No tenía ni deudores ni acreedores, habiendo pagado todas sus cuentas pendientes antes de cerrar sus libros. Tenía un inventario de $4,500 que piensa vender el año entrante. La tasa de impuestos para cooperativas es del 15% sobre las ganancias netas. Una ONG internacional ha proporcionado apoyo a COCAFE en los dos últimos años en el manejo de calidad, cultivo de café a la sombra y contactos en el mercado. Ha ofrecido pagar la mitad de los costos del viaje a Estados Unidos y a acompañar a los oficiales a la feria comercial. Cuando COCAFE le informó de sus dificultades para conseguir préstamos, acordó proporcionarle un curso de formación en la planificación empresarial para el consejo y los oficiales ejecutivos.

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TRES Caso de estudio típico para un Negocio de Ecoturismo: Albergue Amazónica Introducción El Albergue Amazónica es un eco-albergue propiedad de una cooperativa de 15 miembros en la comunidad de La Esperanza, localizado en una posición estratégica cerca de la entrada al Parque Nacional Monte Verde. Fue construido con el apoyo de una ONG internacional para proporcionar un incentivo a la comunidad para conservar el medioambiente natural. Hay pocas oportunidades de otros empleos en la región, así que la mayoría de las personas cazan, talan o se van para la ciudad definitivamente a buscar trabajo. El albergue tiene cabañas de estilo tradicional, con capacidad para14 personas, incluyendo seis habitaciones dobles, una matrimonial, una biblioteca/sala, un comedor externo cubierto, y una cocina. Ofrece baños privados, con agua caliente y electricidad proporcionada por paneles solares. Gracias a su localización favorable y la alta calidad de as aves y vida silvestre del área, el albergue comenzó exitosamente.

El Mercado El albergue ha estado abierto por casi tres años, pero operando comercialmente por dos únicamente. Los turistas han sido el 30% de los estados Unidos, el 50% de Europa y el 20% de otros países tales como Australia y Japón. Menos del 5% son nacionales. La edad de los visitantes varía de 30 a 60 años. Muchos de ellos son turistas de aventuras, con un interés particular en la naturaleza, especialmente los europeos. A través de una encuesta, la cooperativa descubrió que la mayoría de la gente viene a ver la vida silvestre y disfrutar del escenario del Amazonas. Muchos de ellos viven en la ciudad y quieren redescubrir la naturaleza. Los turistas llegan a saber del Albergue Amazónica mayormente a través de operadores de giras y adicionalmente a través del Internet, la prensa, libros de guías, porque la ONG le ayudó a atraer bastante publicidad cuando abrió. El albergue también tiene sus propios folletos, afiches y video promocional. Todas las ventas se hacen a través de cuatro operadores de tours nacionales. El albergue ofrece dos productos básicos: una estadía de tres noches y una de cuatro. Dos operadores ofrecen la estadía más larga como un producto único; los otros dos combinan el albergue con otro destino cercano y por lo tanto compran la estadía más corta. Las ventas entre los dos productos son iguales.


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Los productos 1. La estadía de tres noches: incluye el trasporte entre el aeropuerto y el muelle y la transferencia por lancha al albergue; con la compañía de guías; tres desayunos, tres almuerzos, tres cenas; y actividades incluyendo una senda forestal guiada, caminata nocturna, canotaje, y tarde cultural. El precio al turista es de $195 por persona y los operadores de tours pagan $160 al albergue. 2. La estadía de cuatro noches: incluye un desayuno, almuerzo y cena adicionales y una caminata guiada concentrándose en plantas medicinales. El precio al turista es de $260 por persona y los operadores de tours paga $205 al albergue. En su primer año completo de operaciones, el Albergue Amazónica recibió 300 turistas, de los cuales 100 vinieron en grupos de dos y 200 en grupos de cuatro. El segundo año comenzó fuertemente pero disminuyó en la segunda mitad del año. La cifra final fue de 320, igualmente


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TRES divididos en grupos de dos y de cuatro. Las llegadas internacionales están aumentando de 1 a 2% anualmente, de acuerdo a estadísticas oficiales. A nivel nacional, hay un crecimiento del 10% en el turismo de la naturaleza, por el interés creciente en el Amazonas. El gobierno está aumentando su inversión en el turismo internacional y ha declarado nuevas áreas protegidas. La temporada alta para el turismo es de mayo a septiembre. La ONG hizo un estudio de la capacidad de carga y determinó que el número de visitantes no debería excederse de 600 por año sobre la senda actual y que los grupos no deberían excederse de seis personas, para no molestar a la vida silvestre.

Competencia Hay dos albergues más en el área. El Albergue Descanso recibe la mayoría de sus turistas de los Estados Unidos. Tiene 16 cabañas con baños privados y agua caliente. Tiene un comedor, salón interpretativo, piscina y torre de observación. Incluye tours forestales guiados. La construcción utiliza mucho cemento y los servicios no son de alta calidad generalmente. El precio al turista es de $250 para tres noches y $315 para cuatro noches. Comenzó a funcionar varios meses después del Albergue Amazónica. El Albergue Don Rómulo es pequeño con cuatro estructuras básicas: (1) un área de cocina, una para comer y la recepción; (2) cuatro habitaciones dobles; (3) un baño con dos duchas; (4) un bar cerca del río con una vista hermosa pero con problemas de mosquitos al crepúsculo. La mayoría de los turistas son europeos y el albergue está siempre lleno. La estadía de tres noches cuesta $150 y $50 más por noche adicional. Don Rómulo planea construir otro albergue, que estaría más cerca del Albergue Amazónica.

Costos


Los operadores de tours pagan a la cooperativa después de 30 días, pero pagan todas sus cuentas pendientes al cierre del último año financiero en diciembre. Presionan constantemente al albergue a mejorar su calidad con el fin de justificar sus precios, y dos de ellos han señalado la posibilidad de retirarlo de sus ofertas si no hay mejoras. Una de las dificultades grandes es que los guías no hablan inglés. La cooperativa tiene cuatro empleados de tiempo completo. El director general, con responsabilidad general por el albergue y por contratar servicios externos, recibe $500/mes. El director de reservas gana $400/mes, el cocinero $250/mes y el supervisor de mantenimiento $150/mes. Cada seis meses la cooperativa tiene que pagar un salario adicional para cubrir los beneficios, totalizando 14 salarios anuales. A los otros trabajadores se les paga de acuerdo al servicio proporcionado. Cuando hay turistas, se necesitan dos personas más en la cocina, una para servicios generales, como llevar maletas y servir bebidas, y otra para limpiar. Las cuatro personas ganan $10/día. La política del Albergue Amazónica es proporcionar un guía por grupo. El guía gana $12/día. El costo del alimento por persona es de $1.50 para el desayuno, $3.00 el almuerzo y $5.00 la cena. La cooperativa estima otros $60/mes para alimentos del personal. La mayor parte del alimento se compra en el pueblo cercano. Otros beneficios locales incluyen la venta de artesanías y tarjetas de saludo hechas a mano, que la gente trae al albergue durante las tardes culturales. El trasporte del turista del aeropuerto al muelle cuesta $1 por persona cada viaje. La cooperativa contrata los servicios de una lancha para trasportarlos al albergue. Esto cuesta $75

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TRES de ida y $75 de vuelta sin importar el número de pasajeros y la capacidad de la lancha es seis, incluyendo el guía. Sin embargo, el dueño de la lancha no es muy confiable y muchas veces los turistas se quedaron esperando en el punto de embarque. El costo de los materiales de construcción y la instalación de los servicios para construir el albergue fue de $85,000. La cooperativa recibió una concesión de $50,000 de una fundación internacional y, para el resto, recibió un préstamo de un proyecto de incentivos para pequeños negocios, al que la ONG le introdujo. Tenía un período de gracia de dos años pero el año pasado la cooperativa tuvo que comenzar a pagar intereses mensuales a una tasa anual del 9%. Los miembros de la cooperativa hicieron la mayor parte de las construcciones ellos mismos y esto se capitalizó cuando el negocio fue legalmente registrado por un valor de $12,000. Ya que no quedó dinero como capital operativo, la ONG le prestó $5,000, libres de intereses, con la promesa de que se reembolsarían tan pronto como fuera posible y a más tardar este año. Los edificios se deprecian el 20% anualmente, por la alta humedad y la susceptibilidad a daños por insectos. La misma depreciación se aplica a los equipos. La depreciación se aplicó desde el inicio del primer año completo de operaciones, hace dos años. La cooperativa gasta $100/mes en reparaciones y $150/mes en otros gastos administrativos, incluyendo suministros de oficina y uniformes. Como no tiene servicio telefónico, tiene que ir al pueblo para muchos de sus comunicaciones, incluyendo mantenimiento de su sitio web a través de un proveedor externo. El costo promedio de las comunicaciones es de $300/mes. Hay que actualizar los materiales promocionales en el mes de abril cada año, poco antes del inicio de temporada, por $2,000. El Albergue Amazónica tiene que pagar dos impuestos: impuesto al Valor Agregado, 13% de las ganancias netas, que se paga anualmente, y el 3% de las ventas brutas, pagadero mensualmente. Pagó los impuestos del año pasado antes de cerrar los libros y comenzó este año con un balance a favor de $7,324. Aunque las operaciones han sido muy rentables, se han descubierto varias ineficiencias que conducen a costos que exceden la cantidad prevista. Está preocupado porque no está ganando lo suficiente para invertir en su crecimiento. Puede conseguir un préstamo a una tasa del 20% anual de un proyecto gubernamental, pero está reacio a endeudarse más. No está seguro de como responder a las presiones de los operadores y de la competencia. Así que le solicitó a la ONG que organice un curso de formación en la planificación empresarial para ayudarle a enfrentar estos problemas.



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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 1 Sesión 5: Descripción del Negocio Utilizando el caso de estudio típico, rellene la hoja de trabajo: (1) describiendo los productos, servicios y localización del negocio; (2) enumerando los participantes y sus papeles; (3) describiendo el informe de la misión del negocio; y (4) detallando el impacto en la conservación del negocio.

Descripción del Negocio 1. Descripción general de los productos y servicios y localización del negocio

2. Participantes en el negocio, sus papeles e intereses


3. Informe de la misión del negocio

4. Beneficios de conservación que se lograrán si el negocio es exitoso

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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 1 Sesión 6: Estructura Organizativa En esta hoja de trabajo, describe quiénes son los dueños del negocio, cuál es su historia, y como está organizada la dirección. Describe las funciones claves y la experiencia de las personas que las dirige. Finalmente, describe cualquier fuente externa de financiamiento o apoyo técnico que recibe el negocio. Nota: esta hoja de trabajo se insertará después de la sección sobre mercadeo en el pan de negocios.

Estructura Organizativa 1. Propietarios del negocio

2. Organigrama


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3. Personal clave

4. Apoyo recibido de agencias externos


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TRES Módulo 2: El Plan de Mercadeo Propósito 1. Comunicar y practicar el proceso de analizar mercados, incluyendo hacer investigación del mercado. 2. Entender cómo el negocio en cuestión es organizado y cómo los productos llegan a los consumidores. 3. Identificar las opciones para vender los productos o servicios y elegir las más promisorias. 4. Aprender cómo la planificación financiera y el presupuesto se derivan del plan de mercadeo. 5. Asegurarse de que se conozcan los costos antes de determinar los precios. 6. Aprender dónde hay disponibles apoyo e información. Agenda Sugerida (* Indica sesiones sin hojas de trabajo) Sesión

Tema

Referencia Manual

1. *

El proceso de hacer el Plan de Mercadeo Experiencia de los participantes para elegir mercados

Parte II Cap. 3.1 y 3.3

2.

Calculando Costos

Parte II Cap. 3.2

Mercadeo (1) Análisis de la Situación y Tendencias del Mercado

Parte II Cap. 3.1

Día 1

Almuerzo 3. Descanso 4. *

Presentación externa: cómo un negocio local desarrolló su mercado

Almuerzo 5. El Curso de Formación

Mercadeo (2) Eligiendo una Estrategia

Parte II Cap. 3.1 y 3.3

Mercadeo (3) Definiendo Metas de Ventas

Parte II Cap. 3.3

7.

Recursos Necesarios para Implementar el Plan de Mercadeo Descanso

Parte II Cap. 3.3

8.

Costos Totales

Parte II Cap. 3.2

Descanso 6. Descanso

Descanso 9. *

Reasignar preparación de hojas de trabajo

Organización del Programa En este módulo, los participantes pasan la mayor parte de su tiempo desarrollando su plan de mercadeo para el negocio del caso de estudio típico en grupos. Se debería dedicar mucho tiempo a las reacciones del grupo y discusiones sobre como aplicarán lo aprendido al plan de marketing de sus propios negocios. El tema de costos se trata en dos partes del módulo. Antes de determinar la estrategia de ventas, los participantes calculan los costos variables (Directos) de sus productos y los costos fijos de operar su negocio. Una vez fijadas las metas de ventas, calculan el costo total de sus productos dividiendo los costos fijos entre la cantidad de productos que piensan vender.

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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 2: Hoja de Costos de un Negocio Agroforestal Primero completa los costos variables para un quinal y luego los costos fijos anuales.

Hoja de Costos de Café (1) Costos Variables ($)

1. Costos directos del café convencional (por quintal)

1.1.

Precio de compra de los miembros

------------

1.2.

Transporte a la planta procesadora

------------

1.3.

Mano de obra en la planta procesadora

------------

1.4.

Costos de procesamiento para producir café verde

------------

1.5.

Costo total por quintal

------------

1.6.

% de pérdida de peso durante proceso

------------

1.7. Costo de producción por quintal verde de café (=1.5 + 1.6)

------------

2. Costos directos del café orgánico (por quintal) 2.1.

Precio de compra con recargo de los miembros

------------

2.2.

Costo adicional por pérdida de peso

------------

2.3.

Inspección orgánica

------------

(=costo inspección/No. quintales producidos) 2.4. Costo producción por quintal café orgánico

------------

3. Costos variables (directos) por contenedor (375 quintales café verde) 3.1. Muestra representativa a cliente

------------

3.2. Inspección de calidad

------------

3.3. Sacos de yute

------------

3.4. Trasporte al puerto

------------

3.5. Impuestos de aduana y honorarios de agentes

------------

3.6. Costo total por contenedor

------------

3.7. Costo adicional por quintal (= 3.6. / 375)

------------

4. Total costos variables por quintal

------------



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TRES Hoja de Costos de Café (2) Costos Fijos de la Cooperativa ($)

Este año 1. Costos fijos de operaciones (anuales)


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-----------

1.1. Salarios y beneficios del

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personal permanente

-----------

-----------

1.2. Salarios personal temporal

-----------

-----------

1.3. Asignación consejo y ejecutivos

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-----------

1.4. Mantenimiento motocicletas

-----------

-----------

1.5. Teléfono y fax

-----------

-----------

1.6. Papelería y suministros

-----------

-----------

1.7. Depreciación

-----------

-----------

1.8. Total anual costos operativos

-----------

-----------

2.1 Viajes

-----------

-----------

2.2. Materiales promocionales

-----------

-----------

2.3. Total anual costos mercadeo

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-----------

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2. Costos de mercadeo

3. Total costos fijos excluyendo intereses e impuestos

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Próximo año


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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 2: Hoja de Costos de un Negocio de Ecoturismo Rellena la siguiente hoja de costos de una empresa de ecoturismo con los costos variables directos y fijos para un paquete de tres y de cuatro noches. Las dos primeras tablas enumeran los costos de proporcionar alimento, guías, transporte y mano de obra por el tamaño del grupo. La tercera tabla enumera los costos fijos.

Hoja de Costos de Ecoturismo Costo directo (variable) del producto: Estadía de Tres Noches ($) Tamaño grupo

1

2

3

4

5

6

4

5

6

Alimento Guías Trasporte Trabajadores t. Total Costo directo (variable) del producto: Estadía de Cuatro Noches ($) Tamaño grupo

1

2

3

Alimento Guías Trasporte Trabajadores t. Total Costos Operativos Fijos (Indirectos) ($) Este año

Próximo año


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Salarios y beneficios administrativos Comunicaciones (correo, teléfono, fax) Suministros oficina Marketing y ventas Viajes Tenencia y operaciones Depreciación Total (excluyendo impuestos e intereses)


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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 2: Análisis de la Situación Rellena la siguiente hoja de trabajo describiendo los productos y servicios que vende o planea vender el negocio. Describe el perfil los mercados actuales o seleccionados y como los productos o servicios proporcionan algo de valor a estos clientes particulares. Finalmente, describe las fortalezas sobre las cuales el negocio puede construir para vender sus productos o servicios exitosamente y las debilidades que el negocio necesitará corregir.

Análisis de Situación de Mercadeo(1) Analisis de Situación

1. Productos o servicios que vende

2. Perfil clientes objetivos actuales

El Curso de Formación 3. Fortalezas y debilidades del negocio (incluye reacciones de clientes)

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TRES Hoja de Trabajo (2) del Módulo 2 Sesión 3 : Tendencias del Mercado Piensa sobre el ambiente externo en que opera el negocio con el fin de rellenar esta hoja de trabajo. Esta perspectiva es la que tienen los clientes: qué está sucediendo en el mercado que afectará el interés en los productos o servicios del negocio. Considera quienes son los competidores y como competirá el negocio con éxito.

Mercadeo (2) Tendencias del Mercado

1. Factores en el ambiente externo (políticos, sociales, económicos)

2. Tendencias del mercado


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3. Análisis de la competencia y cómo responderá el negocio

4. Oportunidades para y amenazas contra el crecimiento del negocio


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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 5: Eligiendo una Estrategia de Mercadeo Resume la estrategia de mercadeo en la siguiente hoja de trabajo: (1) describe los productos que se venderán y cómo satisfarán las demandas del mercado; (2) cuál es la estrategia de colocarles precio y el precio de cada producto que se vende; (3) explica los canales a través de los cuales los productos o servicios se venderán; (4) define las estrategias de promoción y las herramientas de mercadeo y los recursos que se usarán para lograr estas metas, p.e., ventas directas, publicidad, sitios web.

Mercadeo (3) Eligiendo una Estrategia de Mercadeo

1. Productos que se venderán

2. Estrategias de colocación de precio


3. Estrategias de distribución

4. Estrategias de promoción

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TRES Hoja de Trabajo del módulo 2 Sesión 6: Fijando las Metas de Ventas para una Empresa Agroforestal Rellena con las verdaderas ventas que el negocio logró el año pasado y las metas para los próximos dos años.

Mercadeo (4) Metas de Ventas (1) por Volumen (quintales) Año pasado (reales)

Este año (metas)

Próximo año (metas)

Año pasado (reales)

Este año (metas)

Próximo año (metas)

Café pergamino Comprador local 1 Cobrador local Café verde – convencional Importador 1 Importador 2 Importador 3 (especial) Café verde – orgánico Importador 1 Importador 2 (especial) Calidad baja Comerciante 1

(2) por Valor ($) Café pergamino Comprador local 1 Cobrador local


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Café verde – convencional Importador 1 Importador 2 Importador 3 (especial) Café verde – orgánico Importador 1 Importador 2 (especial) Calidad baja Comerciante 1 Total ventas previstas


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TRES (3) Movimiento Mensual de Bienes (quintales) ene

feb mar

abr may

jun

jul

ago

sep

oct

nov

dic

ene

feb

abr

jun

jul

ago

sep

oct

nov

dic

Cantidad comprada – convencional Cantidad comprada – orgánica Cantidad enviada – pergamino Cantidad enviada – convencional Cantidad enviada - orgánica

(4) Compras y Ventas Mensuales ($)

Compras Convencional Orgánico

Ventas Convencional El Curso de Formación

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Orgánico Pergamino


mar

may

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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 6: Fijando Metas de Ventas para un negocio de Ecoturismo Rellena las metas ventas por volumen y por valor, por mes, para este año y el próximo.

Mercadeo (4) Metas de Ventas (1) por Volumen (No. de Visitantes) Este año Mes

Producto 1

Producto 2

Próximo año Producto 3

Producto 1

Producto 2

Producto 3

enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total ventas

Mercadeo (4) Metas de Ventas (2) por Valor ($) Este año Mes

Producto 1

Producto 2

Próximo año Producto 3

Producto 1

Producto 2

Producto 3

enero febrero marzo


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abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total ventas


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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 7: Planes de Operaciones Describe qué recursos adicionales se necesitarán, incluyendo desarrollo de destrezas, para lograr las estrategias de marketing. Describe también cómo los materiales o el ambiente natural de los cuales depende el negocio serán manejados.

Operaciones 1. Nuevas inversiones necesarias en infraestructura, equipos, etc.

2. Plan de formación y desarrollo de recursos humanos, incluyendo personal nuevo

El Curso de Formación 3. Plan de manejo de los recursos naturales

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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 2 Sesión 8: Costos Totales

Costos Totales: Cooperativa de Café ($) Este año

Próximo año

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2.1. Café verde convencional

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2.2. Café verde orgánico

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---------

2.3. Café pergamino

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3. Asignación costos fijos por quintal de café (= 1 / 2.4)

---------

---------

4. Costos totales (por quintal)

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---------

excluyendo intereses e impuestos

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4.1. Café verde convencional (= costos directos + 3)

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4.2. Café verde orgánico (= costo directo + 3)

---------

---------

4.3. Café pergamino (= costos directos + 3)

---------

---------

1. Total costos fijos (de hoja de trabajo anterior) 2. Volúmenes estimados de ventas anuales (quintales)

2.4. Volumen vendido (quintales) excluyendo calidad baja

Costos Totales: Negocio de Ecoturismo – Este Año ($) Tamaño del grupo

1

2

3

4

5

6

3

4

5

6

1. Costos fijos 2. Metas de PAX 3. Costo por PAX 4. Costos directos 5. Total costos


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Costos Totales: Negocio de Ecoturismo – Próximo Año ($) Tamaño del grupo

1

2

1. Costos fijos 2. Metas de PAX 3. Costo por PAX 4. Costos directos 5. Total costos


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TRES Módulo 3: El Plan Financiero Propósito 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Aprender a preparar informes financieros Interpretar estados financieros y utilizar la información que proporcionan Calcular l cantidad de dinero necesario para implementar el plan de negocios Dar confianza en el manejo de informaciones financieras Identificar las opciones para dirigir un negocio Pensar lo que puede ir mal y como solucionarlo

Agenda Sugerida (* Indica sesiones sin hojas de trabajo) Sesión

Tema

Referencia Manual

Revisión supuestos. Informe del flujo de caja. Calculando el flujo de caja del negocio del caso de estudio típico

Parte II Cap. 3.4

Estado de ingresos (pérdidas y ganancias). Preparando el estado de ingresos del negocio del caso de estudio típico

Parte II Cap. 3.4

Análisis de punto de equilibrio y revisando supuestos

Parte II Cap. 3.4

Balance General. Preparando la hoja de balance del negocio del caso de estudio típico

Parte II Cap. 3.4

Fuentes de financiamiento (si es apropiado: Preparación de solicitudes de crédito)

Parte II Cap. 3.5

Riesgos: Qué puede salir mal y como solucionarlo

Parte II Cap. 3.4

Día 1 1. Almuerzo 2. Descanso 3. Día 2 4. Descanso 5. * El Curso de Formación

Almuerzo 6. *

Descanso 7. *

Asignación de la preparación de la hoja de trabajo

8. *

Repaso del curso. Resumen de aprendizaje clave. Evaluación

Organización del Programa Este módulo analiza financieramente el total proyectado de ingresos y costos, basados en las metas de ventas. Proyecta si el negocio tendrá ganancias y si tendrá suficiente dinero para financiar sus operaciones. Si, habiendo completado los informes financieros, el negocio encuentra que no puede financiar su plan, entonces tiene que reducir sus metas de ventas y ajustar las hojas de trabajo de acuerdo a eso. Ésta es una situación realista de negocios. Las proyecciones financieras deben indicar las bases sobre las cuales las cifras fueron calculadas. Éstas se conocen como los Supuestos del plan de negocios. Toda esta información se preparó en el Módulo 2 – metas de ventas, precios de ventas, costos variables y fijos, pagos entrantes y salientes. El módulo 3 comienza completando una hoja de trabajo sobre supuestos, que no repite toda la información pero se prepara para hacer el informe del flujo de dinero indicando la fecha

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TRES de pagos. La información de costos se transfiere al flujo de dinero de las hojas de costos y por lo tanto no es necesario incluir las hojas de costos mismas en el plan de negocios. La experiencia sugiere que no habrá suficiente tiempo para completar los supuestos de flujo de dinero para dos años y por eso se incluye solamente un año. El ejercicio del Balance General se considera opcional. Es más importante que entiendan los estados del flujo de caja e ingresos. El análisis de punto de equilibrio es una herramienta de gestión muy útil, que se puede calcular del análisis de costos completado al final del Módulo 2.

Participantes entusiastas en curso Entrenamiento del Entrenador de Aptitudes Empresariales de la Making Cents Inc.. Dakar, Senegal © Making Cents Inc.

Este módulo se debería concluir con una evaluación del curso, que, junto con notas tomadas por el facilitador, proporciona la base para mejorar el material para el otro curso.


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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 3 Sesión 1: Supuestos para el Plan de Negocios Supuestos para las Proyecciones Financieras de la Cooperativa de Café. Año 1 1. Precios y Términos de Pagos ($ por b)

Precio de compra y términos de pago de miembros –convencional Precio de compra y términos de pago de miembros – orgánico

Precio de venta y términos de pago - pergamino Precio de venta y términos de pago – convencional Precio de venta y términos de pago – orgánico Precio de venta y términos de pago - calidad baja 2. Inversiones Artículo

Costo ($)

Fecha planeada de compra

Supuestos para las Proyecciones Financieras de un Negocio de Ecoturismo. Año 1 El Curso de Formación

Ventas Tamaño promedio del grupo (utilizado para calcular costos en proyecciones) Precio de venta – estadía de tres noches Precio de venta – estadía de cuatro noches

Términos de pago de operadores Términos de pago a proveedores Inversiones Artículo

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Fecha planeada de compra

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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 3 Sesión 1: Informe del Flujo de Caja de un Negocio Agroforestal

Estado de Ingresos Años 1 y 2 ($)

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feb

mar abr

may jun

jul

ago

sep

oct

nov

dic

Dinero inicial Dinero de ventas Convencional Orgánico Pergamino Baja calidad Total dinero recibido

Dinero saliente Compra café convencion. Compra café orgánico Trasporte y mano de obra Certificación orgánica Muestras e inspección Sacos de yute Trasporte y documentos


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Salarios y beneficios Asignaciones Motocicletas Comunicaciones Suministros de oficina Viajes Promociones Total dinero saliente

Movimiento efectivo neto Caja final


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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 3 Sesión 1: Informe del Flujo de Caja de un Negocio de Ecoturismo


ene Dinero inicial Dinero de ventas Estadía tres noches Estadía cuatro noches Ingresos de otras ventas Total dinero recibido

Dinero saliente Alimento Guías Trasporte Mano de obra eventual Personal y beneficios Mantenimiento y reparac. Comunicaciones El Curso de Formación

Mercadeo Mercadeo Total dinero saliente

Movimiento efectivo neto Caja final

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may jun

jul

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sep

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dic

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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 3 Sesión 2: Estado de Ingresos de un Negocio Agroforestal


Año 1

Año 2

Ingresos Café pergamino Café verde convencional Café verde orgánico Café de baja calidad Otros ingresos

Total ingresos

Costos de bienes vendidos

Ganancias brutas

Gastos de operaciones Servicios miembros y compras


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Certificación orgánica Costos de exportación Desarrollo de mercado Administración

Total gastos de operaciones Intereses

Ganancias netas antes de impuestos Impuesto sobre las rentas

Ingresos netos


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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 3 Sesión 2: Estado de Ingresos de un Negocio de Ecoturismo


Año 1 Ingresos Paquete de tour 1 Paquete de tour 2 Paquete de tour 3 Otros ingresos

Total ingresos

Costos de servicios Impuesto de ventas Total costo de ventas

Gastos de operaciones Personal y beneficios El Curso de Formación

Mantenimiento y reparaciones Comunicaciones Mercadeo

Total gastos de operaciones Intereses

Ganancias netas antes de impuestos Impuesto sobre las rentas

Ingresos netos

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Año 2

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TRES Hoja de Trabajo 3 Sesión 3 : Análisis de Punto de Equilibrio

Volumen de Ventas de Punto de Equilibrio (Quintales) – Cooperativa de Café

Este año

Próximo año

1. Ingresos – Costos variables convencional 2. Ingresos – Costos variables orgánico 3. Ingresos – Costos variables pergamino 4. Costos fijos 5. Volumen punto de equilibrio convencional (= 4/1) 6. Volumen punto de equilibrio orgánico (= 4/2) 7. Volumen punto de equilibrio pergamino (= 4/3)

Número de Visitantes de Punto de Equilibrio – Negocio de Ecoturismo

Este año

Próximo año

1. Costo variable promedio por visitante


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2. Ingresos – costo variable por visitante 3. Costos fijos 4. Número visitantes punto de equilibrio


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TRES Hoja de Trabajo del Módulo 3 Sesión 4: Balance General

Hoja de Balance General de la Cooperativa de Café a Activos

$

Costos fijos

------------

Edificios al costo Menos depreciación Total activos fijos

Pasivos Pasivos actuales

$ -------------

Cuentas por pagar Impuestos debidos Pasivos a largo plazo Préstamo

Activos corrientes Efectivo Cuentas por cobrar Inventario Equipos y materiales Total activos corrientes

Capital inicial Ganancias retenidas

Total Activos

Total Pasivos y Capital

================

================

Hoja de Balance General de un Negocio de Ecoturismo a Activos

$

Pasivos


Activos fijos

Pasivos actuales

Edificios al costo Menos depreciación Lanchas Equipos Total activos fijos

Cuentas por pagar Impuestos debidos

Activos actuales Efectivo Cuentas por cobrar

Pasivos a largo plazo Préstamo Capital inicial Ganancias retenidas

$

Total activos actuales Total Activos

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================

Total Pasivos y Capital

================

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CUATRO

PARTE IV. FORTALECIENDO EMPRESAS AMBIENTALES Capítulo 1 Una Propuesta Sostenible a la Provisión de Servicios La Parte IV de este manual trata el fortalecimiento de la capacidad, que es el tema del Paso 4 del manual de CI. El Capítulo 1 introduce el enfoque del mercado a los servicios del desarrollo empresarial, que actualmente esta modelando el pensamiento del donante sobre el apoyo técnico. También describe la Evaluación de la Capacidad de la Empresa, una herramienta para guiar un socio del desarrollo empresarial a través de un proceso participativo para determinar qué tipo de apoyo técnico es el adecuado. El Capítulo 2 explica como el equipo técnico de la empresa puede proporcionar orientación especializada a y comunicar efectivamente con los programas regionales y los socios de la empresa, un tema tratado en la sección relacionada al trabajo en equipo del Manual de Estrategias de CI.

Una Propuesta Sostenible a la Provisión de Servicios

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Definiendo el Papel de CI En el pasado, CI ha asumido un papel bastante directo en las operaciones de algunas empresas de conservación. Normalmente, esto ha sido proporcionar dirección para compensar la falta de experiencia de los empresarios. A veces, esta participación ha sido limitada a actividades específicas en que el equipo técnico de la empresa tiene una destreza particular, como negociar un contacto con un comprador. La participación directa en las operaciones de una empresa puede estar justificada por un tiempo limitado. Ni el puente colgante en Ghana ni el Albergue Chalalán en Bolivia, dos empresas exitosas, habría recibido apoyo de los donantes si CI no hubiera asumido un papel fundamental para que se establecieran. CI los condujo a un nivel viable de operaciones y entonces los transfirió a la tenencia y dirección locales. En el caso del Albergue Chalalán, la comunidad local fue participante activa desde el principio. Sin embargo, propuestas similares en otras partes, como Maya Norte en Guatemala, han fracasado, porque el socio no está comprometido a tomar la

Fortaleciendo Empresas Ambientales

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CUATRO responsabilidad sino que prefiere asumir el papel de empleado. El papel de los programas regionales de CI no debería ser el dirigir los negocios. La experiencia ha demostrado que normalmente consume demasiado tiempo, es costoso y riesgoso para justificar esta propuesta contra una estrategia alternativa de conservación. La tenencia real de negocios no es compatible con el status de sin ánimo de lucro libre de impuestos de CI en los Estados Unidos, ni con el status legal de muchas de las oficinas regionales de CI. Más bien, CI tiene tres papeles principales: 1. Identificar oportunidades de empresas, que están definidas como (a) negocios viables, (b) una contribución importante a los resultados de la conservación, y (c) un socio empresarial comprometido 2. Ponerse de acuerdo con el socio sobre lo que hará la empresa para la conservación y lo que hará CI para la empresa 3. Facilitar el acceso de la empresa a recursos, socios y servicios de apoyo esenciales

De Proveedor a Facilitador El apoyo técnico que los programas regionales de CI proporcionan a las empresas en administración, organización, desarrollo de mercados y productos, y formación han sido definidos tradicionalmente por CI, financiados por donantes y suplementados por orientación subsidiada del equipo técnico de la empresa. Hay tres debilidades severas en esta propuesta: ■


■

■

La mayoría de los programas regionales carecen de la pericia en las empresas, y la posibilidad del equipo técnico de la empresa de involucrarse directamente es limitada; en consecuencia, las empresas talvez no consigan el acceso sistemático a todo el apoyo que necesitan. Las empresas no participan suficientemente en la decisión de los servicios que necesitan. Aunque es verdad que los empresarios sin experiencia talvez no sepan lo que sería beneficioso para su empresa, aprenderán mucho más de servicios que responden a sus demandas que de aquellos diseñados externamente. La provisión de cualquier servicio que depende de fondos de donantes duran tanto como el financiamiento. Una empresa sin experiencia sufre normalmente, porque el retiro del apoyo sucede antes de que esté completamente listo.

Para salir de este dilema hay que ver el apoyo técnico a las empresas como un servicio de desarrollo empresarial. Este es el término que ha sido adoptado en años recientes por la comunidad de los donantes y que refleja la importante realidad de que todos los negocios necesitan acceso en progreso a servicios, como la formación en nueva tecnología, pericia en diseño para responder a las tendencias del mercado o desarrollo de gestión. Los negocios convencionales invierten sus propios recursos para adquirir estos servicios, con el fin de permanecer competitivos, y hacen investigaciones para encontrar los mejores proveedores de servicios. Aplicando este enfoque a la provisión de apoyo técnico a las empresas de conservación significaría hacer posible que las empresas tengan acceso a otros proveedores de servicios, no solamente CI, y también, estableciendo mecanismos financieros sostenibles para que los servicios continúen por el tiempo que son necesarios. Dos posibilidades financieras básicas existen: que el proveedor cobre por sus servicios o recobre los costos incluyéndolos en su propio margen. Por ejemplo, un proveedor de servicios de formación podría cobrar a los participantes por el curso los materiales. Un operador de tours proporcionando la formación de destrezas a un eco-albergue dirigido por la comunidad puede recobrar los costos en su precio de venta. La mayoría de los donantes están adoptando este enfoque ahora, llamado el modelo de mercado para los servicios de desarrollo empresariales. Su propósito es que las empresas – los compradores

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CUATRO – deberían tener la libertad de escoger el servicio que quieren, y los proveedores de servicios de desarrollo empresarial – los vendedores – competirán para proporcionárselos. El propósito de este modelo es asegurar que los servicios ofrecidos son los requeridos, que puedan continuar mientras haya demanda y que las empresas no fracasen cuando los fondos se acaben. Al mismo tiempo, los donantes reconocen que hay dos limitaciones graves para implementar el modelo de mercado: primero, la mayoría de las empresas de conservación no tienen fondos para pagar los servicios; segundo, muchas de las áreas donde hay empresas establecidas carecen de proveedores de servicios. Entonces, los donantes son los que están proporcionando apoyo financiero para el establecimiento de los proveedores de servicios.

Modelo Viejo: Provisión de Servicios Subsidiados

DONANTE

PROVEEDOR ÚNICO DE SERVICIOS

EMPRESA

Modelo Nuevo: Propuesta de Mercado a los Servicios de Desarrollo Empresarial PROVEEDOR DE SERVICIOS

DONANTE

FACILITADOR DE SEVICIOS

PROVEEDOR DE SERVICIOS

EMPRESA

PROVEEDOR DE SERVICIOS

Implementando el Modelo de Mercado para Servicios de Desarrollo Empresarial


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Aunque el modelo de mercado no se puede implementar inmediatamente, CI necesita diseñar apoyo técnico con vistas a desarrollarlo durante la vida del proyecto de desarrollo empresarial. Esto se puede hacer de tres maneras. 1. Asegurándose de que los servicios que proporciona resulten de un proceso consultivo con los empresarios, en que definen sus necesidades; una manera efectiva para hacer esto es a través de la Evaluación de la Capacidad Empresarial descrita más abajo. 2. Incorporando elementos para recobrar los costos desde el principio; por ejemplo, una parte de los costos de un programa de formación se podría cobrar y colocarse en un fondo para la formación después que los fondos del proyecto estén agotados. 3. Haciendo conexión con otros proveedores cuyos servicios serían pertinentes a la empresa y apoyándolas para desarrollar los productos apropiados. Por ejemplo, en vez de hacer un curso de formación, CI puede trabajar con instituciones de formación para desarrollar un currículo apropiado y dejar que las instituciones de formación compitan para vender el curso.


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CUATRO De esta manera, el papel de CI cambia de ser un proveedor exclusivo de servicios, para la cual frecuentemente carece de la pericia específica, al de facilitador, conectando otros proveedores a clientes potenciales y subsidiando el fortalecimiento tanto de la demanda como la oferta durante la vida del proyecto. Las propuestas futuras de empresas de conservación deben tratar este asunto de sostenibilidad para ser exitosos atrayendo fondos de donantes. CI ha comenzado a adoptar este nuevo enfoque con algunos de sus socios. Alianza Verde, un socio de certificación de turismo en Guatemala, cobra honorarios de membresía y certificación para recobrar los costos de los servicios a sus miembros. CI es un miembro de la Red de Educación y Promoción de Pequeñas Empresas (SEEP, en inglés), que lidera el pensamiento en esta área a través de su Grupo de Trabajo de los Servicios de Desarrollo Empresarial.

La Evaluación de la Capacidad Empresarial Una manera adecuada de ayudar a los empresarios a identificar los servicios que necesitan es por medio de una Evaluación de Capacidad Empresarial. Esta herramienta de desarrollo empresarial mide el status corriente de la empresa de una manera participativa y sirve para varios propósitos: ■

■ ■


■

Proporciona un registro del progreso de una evaluación hasta la siguiente y en consecuencia mide el impacto del proyecto de desarrollo empresarial Identifica las fuerzas y las debilidades de la empresa y de allí su necesidad de servicios Define los recursos humanos y otros que la organización necesita para aumentar su capacidad Proporciona la base para monitorear la capacidad de una empresa socia y para planear apoyo técnico con el fin de acrecentarlo por medio de acuerdos con los socios

Composición de la Evaluación de la Capacidad Empresarial La evaluación de la capacidad normalmente tiene cuatro componentes principales evaluando los siguientes elementos de un negocio: 1. Liderazgo y dirección estratégicos: Liderazgo y dirección de la empresa y los mecanismos para planificar, coordinar, monitorear y controlar las actividades organizativas. Este componente involucra planificación estratégica, solución de problemas, toma de decisiones y estatus legal. 2. Recursos financieros: Los recursos requeridos para comprar bienes y servicios; registros y cuentas para transacciones financieras; y monitoreo e informes del status financiero. Este componente evalúa la suficiencia y diversidad de los recursos financieros disponibles y los medios planeados de satisfacer las necesidades de recursos. 3. Mercadeo y operaciones: Qué productos se venden a qué mercado meta, cómo (como informar compradores potenciales de la oferta y efectuar la transacción) y cuándo. Este componente evalúa los recursos físicos (materiales, máquinas y trabajo), sistemas de información, servicios de membresía, programación de operaciones, administración de materiales y control de calidad, al igual que procedimientos y comunicaciones de exportación. 4. Recursos humanos y provisión de servicios: La contribución que la dirección, el personal y los miembros hacen a la empresa por medio de sus destrezas y motivaciones. Este componente evalúa la planificación de los recursos humanos, la formación, desarrollo profesional y compensación. La provisión de servicios tiene que ver con los servicios comerciales y organizativos proporcionados por organizaciones socios y evalúa el valor que la empresa les pone, con el fin de evaluar si contrataría o no tales servicios en ausencia de una relación socia.

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CUATRO Metodología de la evaluación de Capacidad Hay varias metodologías de donde elegir: ■

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Autoevaluación: La cooperativa hace su propia evaluación por medio de una encuesta discusiones internas. Esto funciona bien con organizaciones maduras que tienen una cultura organizativa enfatizando mejoras. Autoevaluación semi estructurada facilitada externamente: Un facilitador externo lidera el proceso. Esta propuesta es la más apropiada para organizaciones moderadamente maduras que son jerárquicas y departamentalizadas. Evaluación estrictamente estructurada administrada externamente: Un proceso manejado externamente que solicita aportes de las varias partes de la organización realiza el análisis independientemente de la dirección de la organización: apropiada para empresas nuevas sin una misión clara.

CI recomienda un facilitador externo y la utilización de la auto evaluación que compromete a los respondientes en cada etapa del proceso, creando así un sentido acrecentado de tenencia. Se debería seleccionar una muestra representativa de personas de todas las áreas de la empresa (del consejo al personal y miembros asociados). Un grupo que puede fomentar una perspectiva dinámica en toda la empresa que no sea difícil de manejar, permitiendo también grupos más pequeños de inicio, es ideal – tal vez de 12 a 15 personas. El facilitador de evaluación debería hacer todos los esfuerzos para tranquilizar los participantes respecto al propósito de la evaluación, las maneras en que se utilizarán los resultados y la confidencialidad de las informaciones recogidas. Los participantes deben compartir honestamente las informaciones con el fin de producir resultados constructivos que se pueden introducir a la planificación del proyecto de desarrollo empresarial. La evaluación se debe programar en una época del año en que los participantes tengan hasta cuatro días para dedicarse a ella.

Fuentes de Apoyo Técnico Los programas regionales que planean utilizar el desarrollo empresarial como una estrategia de conservación normalmente se beneficiarían con un asesor empresarial, a nivel nacional o tal vez asignado al proyecto grande, si su tamaño o importancia justifica los costos. Si un puesto como ese se estructura a nivel regional, es la experiencia de CI que los esfuerzos se concentrarán en el país base, especialmente si la región contiene países de diversas lenguas. CI utilizó esta propuesta exitosamente en la región pacífica de Asia, donde el asesor estaba destinado en las Filipinas y hacía viajes ocasionales a otros países. Esto fue más eficiente que tener el personal técnico haciendo visitas cortas desde Washington, dada la larga distancia.



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CUATRO Tema Empresarial: Utilizando Asesores para Proporcionar Servicios de Desarrollo Empresarial a Empresas Varias empresas apoyadas por CI se han beneficiado del acompañamiento de un profesional joven del país o un extranjero voluntario titulado en administración de empresas. CI tiene la política de nombrar nacionales del país en puestos técnicos donde sea posible. Sin embargo, frecuentemente ha sido difícil encontrar profesionales calificados y motivados para puestos de desarrollo empresarial. Una de las razones de importancia es que las oficinas de las empresas y el programa de CI se encuentran en áreas rurales, frecuentemente con más limitaciones de viviendas y escuelas que en pueblos más grandes. La mayoría de los especialistas empresariales tienen posibilidades de buenos empleos en áreas urbanas. La utilización de nacionales extranjeros ha funcionado bien para algunos programas de CI. Los cuatro modelos siguientes se han utilizado por CI:

1. Consultores a largo plazo pagados. Es la opción más cara. El conocimiento del mercado que los expatriados tengan, al igual que su capacidad de dirección, algunas veces lo justifica, cuando hay recursos disponibles. CI-Guyana utilizó los servicios de un especialista empresarial extranjero con buenos resultados para guiar el negocio de la balata por una operación independiente rentable.


2. Voluntarios a largo plazo y jóvenes profesionales. Un voluntario debería llegar siempre por medio de una institución, para que CI no sea responsable de su bienestar. Algunos programas regionales utilizan voluntarios del Cuerpo de Paz continuamente; el Cuerpo de Paz tiene un programa especial para empresas pequeñas. En el 2001, CI colocó dos voluntarios muy exitosamente por nueve meses en Guatemala y el Perú bajo el “Emerging Markets Development Assitance Program” (EMDAP), financiado por USAID y administrado por el Instituto Internacional de la Educación. Este programa utiliza a estudiantes que están haciendo su Maestría en Administración de Negocios (MBA en inglés). Un asesor del EMDAP, trabajando en Méjico en 2002/03, está fortaleciendo el mercado para los servicios de desarrollo empresarial para las cooperativas agrícolas. Otro programa diplomado especializado en esa área es el BDS Internship Program, dirigida por la “Johns Hopkins Universitiy’s School of Advanced International Studies”, en Washington, D.C. Este programa ofrece internos para las vacaciones de verano o para el año académico. 3. Voluntarios a corto plazo. Varias escuelas de negocios tienen programas de colocación para el verano de graduados MBA, en que pequeños equipos emprenden tareas de cuatro a seis semanas. CI-Bolivia ha recibido graduados dos veces de la “Kellog’s School of Management” (Northwestern University) para emprender planificación de negocios. A veces se reciben voluntarios a corto plazo en una base directa; esto es menos riesgoso pero de todas maneras CI debería asegurarse de que los voluntarios firmen una renuncia de responsabilidades, exonerando a CI de toda responsabilidad en caso de accidentes. La dificultad con voluntarios a corto plazo es que no tienen tiempo para llegar a conocer la región, la gente o la cultura y tienden a tener expectativas que no coinciden con las realidades locales. 4. Practicum. A través de contactos con universidades locales, es posible, frecuentemente, recibir internos por un tiempo para emprender un trabajo que contribuye al curso de su trabajo. Un caso particular es el de la Universidad “EARTH” de Costa Rica, una universidad internacional privada dedicada a la educación en agricultura. Promueve una mentalidad empresarial, con conciencia social y ambiental, como el camino para mejorar las actividades agrícolas y el manejo de recursos naturales, refiriéndose a sus agricultores como agentes del cambio e innovadores. Los estudiantes universitarios pueden financiar su puesto de interno a través de programas especiales de becas. Uno de ellos, en el que CI es socio, es el “BP Conservation Programme”, que otorga premios anuales para equipos pequeños que trabajan en asuntos de conservación de importancia global. Claramente, nacionales extranjeros deberían adiestrar al personal local; de lo contrario, sus destrezas abandonan el proyecto de desarrollo empresarial cuando ellos lo hacen.

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CUATRO Capítulo 2 Alianzas de Mercadeo Desarrollando Alianzas con el Sector Privado Gran parte del éxito que CI ha tenido en el desarrollo de empresas de conservación se debe a su capacidad de conectar las empresas con mercados. A veces esta conexión es solamente la facilitación de una relación entre la empresa y el cliente, en que el equipo técnico de la empresa identifica y elige una compañía que podría comprar el producto o servicio y hace las presentaciones entre las dos partes. En esta situación, CI o se retira de más participación o mantiene una comunicación mínima, normalmente para resolver dificultades. Aunque, donde es posible, CI hace una alianza más amplia con las compañías que operan en ecosistemas prioritarios y quieren apoyar la conservación de la biodiversidad en ellos. En tales situaciones, la relación comercial entre la compañía y la empresa es fortalecida con más cooperación entre la compañía y CI. El papel principal en el desarrollo y negociación de estas alianzas ahora se hace por el Centro para el Liderazgo Ambiental en Negocios (CELB, en inglés). Los socios de mercadeo pueden proporcionar cuatro servicios principales al desarrollo empresarial: 1. Proporcionando un mercado para el producto: El papel de Starbucks en la compra de café de las cooperativas mejicanas es decisivo proporcionando incentivos para que los agricultores adopten los Principios de Conservación para la Producción del Café. Los socios de mercadeo de CI, en su mayoría, tienen su sede en los Estados Unidos pero generalmente venden en varios mercados internacionales, incrementando su potencial de compra. Por ejemplo, Starbucks se ha expandido a Europa, Japón y hasta a algunos países productores de café, como Indonesia. 2. Proporcionando apoyo técnico experto: Ya que el socio La asociación entre CI y Starbucks crea mercado para agricultores tiene una participación comercial en el producto o de café, los cuales adoptan servicio, invertirá para asegurarse que su calidad Prácticas de Conservación cumple con el nivel exigido. Por ejemplo, © Starbucks Coffee Company Starbucks recibe e informa sobre las muestras de café verde, un servicio que, si lo hace una organización privada de control de calidad, costaría mucho dinero. Uno de los primeros socios de mercadeo de CI, Croda Inc., una compañía química internacional, ha recibido y analizado, igualmente, muestras de productos forestales distintos a la madera y ha dado su opinión sobre si es apropiado para el mercado. Esta función es un componente clave que se debe negociar en el acuerdo de la sociedad.

Alianzas de Mercadeo

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3. Invirtiendo fondos en el proyecto de desarrollo empresarial: Una inversión adicional en las actividades del proyecto representa el compromiso del socio a la conservación. Por ejemplo, Aveda proporciona financiamiento para el proyecto de desarrollo empresarial de CI-Perú en Tambopata que es canalizado al apoyo para PROFORES, asociaciones de recolectores de


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CUATRO nueces de castaña y la formación empresarial. Algunos socios corporativos de CI, que no están comprometidos en el mercadeo de productos o servicios, también apoyan los proyectos de desarrollo empresarial de CI. Las compañías de servicios financieros, Citigroup Inc., ha sido un sostenedor a largo plazo. 4. Comunicando el mensaje de conservación: Los socios de mercadeo proporcionan información sobre su relación con CI a través de su sitio web, informes anuales y otros medios de comunicación, difundiendo así conocimiento sobre los temas entre el público. El éxito de CI desarrollando alianzas de mercadeo se ha basado en cinco principios guías, que pueden servir a un programa regional que busca desarrollar una alianza de mercadeo en la región: 1. Investiga cuidadosamente las compañías líderes en el sector e identifica aquellos que demuestran preocupación por el medioambiente 2. Prepara una propuesta basada en el producto o servicio, porque los intereses comerciales de una compañía invariablemente influenciarán las sociedades que adopta 3. Trata de identificar un líder en la compañía, quien emprenderá la promoción interna necesaria a los directores superiores 4. Se paciente y persistente al negociar una sociedad; muchas relaciones han necesitado mucho tiempo para cultivarse 5. Comunica información regularmente sobre el progreso del proyecto

Aveda usa en sus productos de cuidado personal una proteina extraída por Croda de nueces de Brasil cosechadas en Perú (Conservation International)


La relación con CI trae varias ventajas para el socio de mercadeo: ■

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Proporciona acceso a nuevos productos que acrecienta la posición competitiva de la compañía y aumentan las ventas Refuerza la misión ambiental de la compañía y demuestra a sus clientes su capacidad de implementarla a través del desarrollo de productos innovadores Motiva a los empleados y ayuda en el reclutamiento y la retención Trae conocimientos e información sobre ecosistemas y comunidades a la compañía

El valor que una relación con CI tiene para sus socios de mercadeo se demuestra claramente viendo sus materiales promocionales. Vale la pena estar alerta para oportunidades para apalancar relaciones de compra entre las empresas de conservación y sus clientes a través de una alianza de mercadeo más amplia con CI.

Conectando empresas locales con socios de mercadeo Un proyecto de desarrollo empresarial debe incluir un objetivo para desarrollar oportunidades de mercado a largo plazo que se pueden sostener cuando el proyecto termine. Esto significa que la empresa debe aprender como prestar servicio a sus clientes eficientemente. Cuando la relación es parte de una alianza de mercadeo, CI también tiene interés en asegurarse de que el comercio se haga sin incidentes, ya que los problemas afectan la sociedad más amplia. Fortaleciendo la capacidad de una empresa de conservación en mercadeo y ventas es entonces, un componente clave de la propuesta de CI.

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CUATRO El mercado es un lugar inconstante. Cambia de humor y de moda con una regularidad tal que hace que sea muy difícil que una empresa rural a pequeña escala en un país tropical se mantenga al tanto. Puede requerir un pedido grande cuando la producción está en su punto más bajo, porque los factores estacionales afectan las materias primas o la disponibilidad de mano de obra. Puede quedarse en silencio por seis meses a la vez, cuando la empresa está tratando de establecer una producción mensual regular. No se puede hacer que el mercado se comporte como quiere la empresa. La propuesta más importante en el desarrollo empresarial es fortalecer la capacidad de gestión de la empresa, para que pueda entenderse y comunicarse con los mercados objetivos. CI tiene un papel apoyando ese proceso, pero solamente por un tiempo limitado; la empresa debe manejar la relación con sus clientes tan pronto como sea posible. Hay cinco factores principales para prestar un buen servicio al cliente: ■

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Entrega a tiempo del producto o servicio: El cliente mismo tiene compromisos y necesita los productos a la hora que indica en su pedio. Los turistas que se quedan esperando su trasporte se ponen descontentos muy rápidamente. Alta calidad: Si un producto o servicio no llenan los requisitos de calidad, entonces el cliente puede rehusarse a recibir o pagarlo y la reputación del proveedor puede sufrir desmedro. Consistencia: A los clientes no les gustan los cambios constantes de precios o especificaciones. Comunicación: Manteniendo informado al cliente del progreso y especialmente de dificultades le permite planear adecuadamente; si un demora es inevitable, mientras más advertencias tenga, mayor es la oportunidad de hacer arreglos alternativos. Información: La empresa tiene historias interesantes para contar sobre su comunidad y medioambiente; al cliente le interesará recibir esas historias regularmente.

Aunque el interés de compañías y consumidores por asuntos ambientales está creciendo y ofrece oportunidades para agregar valor a productos y servicios que benefician el medioambiente, una compañía no puede mantener su interés si sus requisitos comerciales no se satisfacen.

Tema Empresarial: Mercadeo Verde Varias compañías con vista al futuro están aumentando la incorporación de valores ambientales en sus decisiones de compra. Starbucks Coffee Company es un líder en esta área. De acuerdo al Presidente y Dirigente Ejecutivo Jefe, Orin Smith, “CI ha sido nuestro socio estratégico por varios años. Muchos lugares del mundo donde obtenemos nuestro café son ambientalmente sensibles. CI está centrado en estos puntos calientes ambientalmente y tiene la capacidad de ayudarnos a proteger estas áreas. No tenemos la organización ni el peritaje para llevar a cabo el trabajo nosotros mismos, pero podemos financiar y apoyarlo. CI trata, de una manera muy práctica, lo que son los temas”.


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Starbucks y CI formaron una alianza en 1998 para impulsar la producción de café a la sombra utilizando prácticas ecológicas sólidas para la siembra que protegen la biodiversidad y proporcionan oportunidades económicas para agricultores pequeños. El primer proyecto de Starbucks y CI se ubicó en Chipas, Méjico, en los campos de café adyacentes a la Reserva de la Biosfera El Triunfo. El proyecto hace una contribución grande a la protección de la reserva, aumentando los ingresos de los agricultores y produciendo café a la sombra de alta calidad para los clientes de Starbucks. Los agricultores han acordado no talar más bosque para suplementar sus ingresos, creando una zona de amortiguación alrededor de la reserva, y sembrar orgánicamente.


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CUATRO Como parte de los antiguos compromisos de Starbucks a agricultores en su país de origen, compra el café verde de más alta calidad en el mundo y está comprometido a pagar un precio primo, mucho más alto que el precio del mercado internacional deprimido, para el café de alta calidad. Por el trabajo con los agricultores para asegurar la producción de café de alta calidad, que también protege el medioambiente, Starbucks y CI están logrando sus metas respectivas, un suministro de café económicamente viable y sostenible y un modelo ambiental sostenible. CI entró en una sociedad con Croda, una compañía química internacional, para lanzar “Renewable Rainforest Resources” (Recursos Renovables de la Selva tropical). Croda se comprometió a apoyar los socios empresariales de CI para identificar los ingredientes, cosechados silvestremente del bosque, que podrían ser procesados y utilizados en los productos que proporciona a los fabricantes del cuidado personal. La iniciativa comenzó comprando de empresas de conservación en Guatemala y Perú. Continúa hoy, pero el comercio no ha llegado a los volúmenes anticipados porque ni la calidad del servicio ni el precio de los productos fueron lo suficientemente competitivos con otros ingredientes de función similar que Croda podía comprar de plantaciones agrícolas en otras partes. La historia de la conservación de la selva tropical en sí no ha sido suficiente para permitir que Croda mantenga el nivel inicial de promoción de mercado.

Acuerdos de Licenciamiento


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Un aspecto del acuerdo con un socio de mercadeo que necesita negociación cuidadosa es el uso del nombre y del logotipo de CI. CI no permite que se usen por los socios con que firma un acuerdo de licenciamiento. Este acuerdo compromete al socio a pagar por los derechos de las ventas o una cantidad fija anualmente. El licenciamiento ha sido utilizado muy poco dentro de los programas regionales, pero podría ser mutuamente ventajoso. Si el tema surge, entonces el equipo técnico de la empresa puede proporcionar asesoría. En todo caso, todos los acuerdos de esa naturaleza tienen que pasar por el consejo legal de CI y no puede ser negociado bajo ninguna circunstancia por un programa regional solo.


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CUATRO Capítulo 3 Trabajando Juntos El equipo técnico empresarial en CI tiene la responsabilidad general de fijar y mantener un nivel de calidad para el desarrollo empresarial de conservación. Haciendo esto, apoyan los programas regionales en varias áreas. 1. Planificando empresas de conservación y servicios de desarrollo empresarial: ■ Análisis del concepto empresarial ■ Talleres de evaluación participativa ■ Diseño de programas ■ Manejo de visitantes a áreas protegidas 2. Fortaleciendo la capacidad en el desarrollo y apoyo de la empresa ■ Recursos humanos y de personal: descripciones del trabajo y términos de referencia, reclutamiento, formación de inducción y apoyo en progreso – para directores de tiempo completo, personal del programa con responsabilidades de tiempo parcial para la empresa y asesores ■ Formación: desarrollo del curso y manual para la formación en empresas de conservación ■ Financiamiento: desarrollo de propuesta; identificación de y presentación a donantes ■ Desarrollando herramientas para su uso en las regiones – manuales, metodologías de talleres 3. Proporcionando servicios específicos y adecuados a las empresas de conservación: ■ Mercadeo: análisis; estrategias (plan de mercadeo); conexiones con socios de mercados; representación de ventas; asesoría sobre negociación de acuerdos y licenciamiento, incluyendo acuerdos de pagos de derechos ■ Información: sistematizando y diseminando el aprendizaje de los programas de CI; servicio de la lista de operaciones, proporcionando contactos relevantes, publicaciones 4. Dirigiendo programas globales relevantes que apalancan el impacto de las empresas de conservación: ■ “World Legacy Awards” en sociedad con la revista nacional “Geographic Traveller” ■ El Fondo para Empresas Conservacionistas ■ Investigaciones de las conexiones entre la biodiversidad y las plantaciones agroforestales/ biodiversidad y turismo ■ Coordinación con el “Center for Environmental Leadership in Business” (CELB)sobre el desarrollo de actividades de sociedades corporativas, como Directrices de Compra para el café ■ Membresía de cuerpos de especialistas que investigan y establecen buenas prácticas en la empresa ■ Comunicando los resultados y aprendiendo por medio de publicaciones, folletos, participación en eventos internos y externos

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La creación de los Centros para la Conservación de la Biodiversidad (CCB) por CI se hizo para permitirles a los programas regionales aumentar su propia capacidad técnica. El personal técnico de CI mantendrá un flujo de informaciones de doble vía, abierto y continuo, con sus homólogos en los CCBs, donde la pericia técnica será crecientemente disponible directamente en la región, como parte de un equipo de CI o por medio de instituciones socias en el país. Trabajando directamente con especialistas empresariales regionales, el equipo técnico de la


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CUATRO empresa de CI puede centrarse en el desarrollo de herramientas y la generación de recursos, en vez de estar involucrado detalladamente en el apoyo de proyectos. CI también está desarrollando una Red Técnica de Consultoría (RTC) para formalizar la cooperación entre los programas regionales y los programas de apoyo técnico con base en Washington. Históricamente, esta cooperación ha sido voluntaria, impulsada normalmente por presupuestos y relaciones personales. Los equipos técnicos han cooperado de cerca con algunos programas regionales en la planificación e implementación de proyectos de conservación, pero menos con otro. La RTC está diseñada para asegurar que la colaboración entre un programa regional y el departamento de apoyo técnico relevante sea sistemática, con el fin de estandarizar las mejores prácticas en el desarrollo y apoyo del proyecto.

Haciendo Acuerdos Con un número creciente de proyectos de desarrollo empresarial efectuándose en CI, el equipo técnico de la empresa debe programar su tiempo y recursos para que surtan el mejor efecto. Aunque no se descarta la flexibilidad y el oportunismo, los miembros del equipo pueden cumplir mejor sus responsabilidades haciendo acuerdos con antelación, cuando sea posible, con los programas regionales. Pueden ser o a nivel anual de esfuerzo o un trabajo específico. Un acuerdo debería especificar: ■ ■ ■ ■ ■

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Fechas del apoyo técnico Líderes de ambos lados Objetivos del apoyo Entregables Responsabilidad por costos

El problema de los costos se debe negociar entre un programa regional y el equipo técnico, que debe conseguir financiación para el apoyo que proporciona iniciando propuestas de financiación y participando en solicitudes presentadas por los programas regionales. Si los programas regionales tienen la intención de utilizar el personal técnico considerablemente durante el año, entonces deberían estar dispuestos a contribuir a sus costos. En el Año Fiscal 02, los programas Tribu bailando en campo Gudigwa (Michael Poliza) regionales de CI cubrieron, de su © Wilderness Safaris presupuesto, menos del 5% de los costos del tiempo y viajes del personal del equipo de la empresa. Aparte del tiempo que la búsqueda de financiación toma, el apoyo técnico necesita centrarse en las regiones para las cuales se buscó el financiamiento, y estas no incluyen necesariamente todas las áreas donde importantes problemas empresariales necesitan atención. Financiando una visita técnica al sitio de un proyecto puede ser una manera efectiva de apalancar consejo y apoyo en progreso gratis, ya que, distinto de los asesores, el equipo técnico de CI proporciona un servicio de consejería todo el año y adquiere conocimientos de una visita a la región y sus actividades.


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CONCLUSIÓN El Estándar de Calidad de la Empresa Siguiendo el proceso delineado en este manual para la planificación, implementación y evaluación de un proyecto de desarrollo empresarial de conservación, asegurará conformidad con el nivel de calidad:

El Nivel de Calidad de la Empresa

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1. La empresa cumple un resultado de la conservación de la biodiversidad de la estrategia regional. 2. CI apoya a los empresarios locales para que sean dueños de y dirijan el negocio y no hacerlo ella misma. 3. La empresa tiene un detallado plan de negocios antes de comenzar operaciones. 4. Las operaciones se financian principalmente a través de préstamos o aportes de los socios, con capital de concesiones limitado. 5. Las operaciones de la empresa y la asistencia técnica de CI llevan sistemas de contabilidad completamente separados. 6. Los empresarios tienen una mentalidad de ganancias y la confianza de negociar con instituciones financieras, proveedores de servicios de desarrollo empresarial y el sector privado. 7. Existe un acuerdo escrito entre la empresa y CI respecto a el financiamiento – para qué y por cuanto tiempo – y apoyo técnico. Hay un claro entendimiento de las responsabilidades del negocio y de lo debería apoyar el proyecto. El financiamiento no se desembolsa antes de que se firme el acuerdo. 8. Los empresarios y CI han acordado juntos las medidas de éxito para el comportamiento del negocio y el impacto de la conservación. 9. CI tiene una estrategia de salida, que está claro para el socio de la empresa y que permite que una empresa fracase cuando es inevitable sin subsidio a largo plazo. 10. Todos los aspectos de la empresa se monitorean y se evalúan contra sus objetivos y esta información se reparte entre los directores de la empresa.

Conclusion

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RECURSOS ADICIONALES

Recursos Adicionales Parte I

El personal técnico responsable del desarrollo empresarial ambiental podrá cumplir mejor sus funciones si mantienen su aprendizaje, si se mantienen en contacto con las tendencias en la rama y si son concientes de los recursos disponibles en su propio país. Necesitan estar lo suficientemente formados e informados y crear oportunidades de formación y acceso a información para los líderes de la empresa. Por ejemplo, puede haber cursos preparados por el gobierno local o central sobre temas e negocios, como la exportación. En muchos pueblos grandes se pueden encontrar instituciones educativas privadas que ofrecen cursos de contabilidad aspectos de desarrollo administrativa, inglés, etc. Un fenómeno nuevo en áreas menos pobladas es el establecimiento de centros de aprendizaje utilizando la tecnología del Internet. Por ejemplo, la Universidad Galileo en Guatemala ha establecido una red de más de 80 centros, equipados con computadores, en áreas rurales y una iniciativa similar se tiene lugar en Uganda. La educación a distancia es un campo creciente. Recursos como esos son valiosos y pueden ser poco costosos. Las referencias más abajo resaltan una pequeña cantidad de recursos que son particularmente relevantes al tema de este manual y puede complementar el material aquí presentado. Si hay dificultades para obtener el material o hacer contacto, por favor solicita la ayuda del equipo técnico de la empresa.

Parte I. Planificando el Desarrollo Empresarial Ambiental Publicaciones Bovarnick, A., y Gupta, A. Local Business for Global Biodiversity Conservation, Improving the Design of Small Business Development Strategies in Biodiversity Projects. Global Environmental Facility, United Nations Development Programme. 2003. El único otro recurso que trata específicamente el desarrollo empresarial para la conservación de la biodiversidad. El manual ayudará a profesionales de la conservación y diseñadores de proyectos a evaluar el papel de los negocios pequeños en la conservación de la biodiversidad, determinar si un negocio pequeño puede ser viable y sostenible e incorporar al diseño del proyecto y la estrategia elementos y temas que serán importantes para desarrollar un negocio pequeño.

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Recursos Adicionales

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Conservation International et al. 2001. Principios Ambientales para la Producción Cafetera (disponible de CI vía e-mail). Reining, C., Flynn, S., y Schwartz, N. 2001. The Eco-Escuela de Español: An Assessment of Economic and Conservation Impacts in the Maya Biosphere Reserve. Conservation International (disponible de CI por Correo). Salafsky, N., Cordes, B., Parks, J. y Hochman, C. 1999. Evaluating Linkages Between Business, the Environment an Local Communities, World Wildlife Fund. El informe final de the Biodiversity Conservation Network (BCN), que estableció 20 proyectos empresariales para estudiar las conexiones entre la conservación de la biodiversidad y el desarrollo empresarial. Altamente recomendada. Ver también de BCN, Patterns in Conservation (1999). Wollenberg, E. y Ingles, A. 1998. Incomes from the Forest: Methods for the development and conservation of forest products for local communities, IUCN/CIFOR. Una colección de ensayos y casos de estudio típicos por profesionales y expertos en el campo de los productos forestales, presentando un aprendizaje sobre una gama de temas que van desde la administración de recursos hasta la viabilidad de negocios. Sitios web http://www.BCNet.org Se refirió a él en el texto, la experiencia de the Biodiversity Conservation Network en empresas de conservación proporciona lecciones valiosas sobre el papel de la empresa en la conservación. http://www.starbucks.com El sitio web de Starbucks tiene información detallada sobre su sociedad con CI y el café a la sombra que compra de Méjico. http://www.nri.org/nri/NRET.htm El programa Natural Resources and Ethical Trade del Natural Resources Institute se especializa en el mejoramiento de los beneficios sociales y ambientales de los negocios en economías en desarrollo y emergentes. El sitio proporciona información sobre los servicios y acceso a sus publicaciones. http://www.unep-wcmc.org The United Nations Environment Programme y the World Conservation monitoring Centre están emprendiendo un proyecto de investigación para determinar los factores que influencian la comercialización exitosa de productos forestales no maderables.


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http://www.fao.org/forestry/FOP/FOPW/NWFP/nwfp-e.stm El sitio web del programa Food and Agriculture Organization’s (FAO’s) Non-Wood Forest Products contiene las más altamente recomendadas publicaciones productos forestales no maderables. El sitio tiene todos los temas de Non-Wood News, el folleto anual, que es la mejor publicación general sobre este sector. http://www.fallsbrookcentre.ca(certification)www.net/~fbcja Falls Brook Center es una ONG que se especializa en productos forestales no maderables como una propuesta al desarrollo sostenible. También ha publicado “An Introduction to the Certification of Non-Timber Forest Products” junto con Estudios Rurales y Asesoría Campesina AC de Oaxaca.


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http://www.ecotourism.org El sitio web oficial de The International Ecotourism Society (TIES), una organización internacional sin ánimo de lucro, ofrece informaciones sobre investigaciones, conservación y negocios. http://www.planeta.com Planeta ofrece un foro público en línea sobre el desarrollo del ecoturismo y proporciona una riqueza de informaciones tanto a viajeros como a profesionales del desarrollo turístico. http://www.world-tourism.org The World Tourism Organization es una asociación con membresía gubernamental, del sector privado y de ONGs, que le sirve a la industria turística mundial. La WTO produce estadísticas, desarrolla materiales educativos y sirve de foro para las políticas turísticas. Su sitio web es una buena fuente de hechos, cifras, noticias y para encargar publicaciones. http://www.ecotour.org CI ha establecido este sitio como parte de su trabajo para asegurar que el desarrollo del ecoturismo beneficie a la gente local mientras conserva la biodiversidad en los puntos calientes. http://www.uneptie.org/pc/tourism/home.htm El ecoturismo es de interés especial para the United Nations Environment Programme por su relación con la conservación, sostenibilidad y diversidad biológica. El sitio web de UNEP proporciona informaciones sobre eventos importantes, casos de estudio típicos, publicaciones y su posición sobre el desarrollo del ecoturismo.


http://www.cfrt.org.uk The Centre for Responsible Tourism es una institución europea de formación, consultoría e investigación en turismo global, conservación y desarrollo sostenible, con base en la Universidad de Greenwich en Londres. Su sitio proporciona detalles sobre cursos, proyectos, conexiones y materiales de referencia sobre el desarrollo del ecoturismo.

Parte II. Logrando que una Empresa Ambiental Funcione Hay una riqueza de materiales sobre la planificación de negocios e inicio, y casi todo es relevante a una mayor comprensión del desarrollo empresarial. Últimamente se ha escrito también bastante sobre enfoques ambientales y sociales al negocio. Las bibliotecas públicas y privadas deben tener una selección. Las mejores fuentes de información, para materiales más específicos sobre mercados y comercio, que siempre vale la pena actualizar antes de escribir el plan anual de negocios, son las revistas de comercio. Siempre vale la pena informarse de las mejores publicaciones de comercio tanto en el país de producción como en el de los mercados objetivos. Los departamentos gubernamentales pueden proporcionar estadísticas de comercio, al igual que cuerpos especialistas como las cámaras de comercio y las asociaciones de exportadores. Esta información se puede obtener también vía Internet. El equipo técnico empresarial de CI puede ayudar a identificar sitios relevantes. Informaciones sobre fuentes de financiamiento para empresas requiere de investigaciones locales. CI emprendió un estudio de instituciones en varios países donde hay programas apoyando empresas y proporcionó las informaciones a las oficinas regionales.

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Publicaciones Croucher, J., et al. 2000. Enterprise Development for Natural Products. New Cork: Enterprise Works Worldwide/Asia Network for Small-scale Agricultural Bioresources. Una concisa, fácil de leer visión de conjunto de empresas en desarrollo, basadas en los recursos naturales, con una sección particularmente útil sobre cosecha sostenible. Fridgen, Joseph D. 1996. Dimensions of Tourism. Orlando: Educational Institute of the American Hotel & Lodging Association. Gartner, William C. 1996. Tourism Development: Principles, Processes, and Policies. Ontario: John Wiley & Sons, Canadá. Leakey, R.R.B., Temu, A.B., Melnyk, M., y Vantomme, P. (eds.). 1996. Domestication and Commercialization of non-timber forest products in agroforestry systems. Roma: Organización para el Alimento y la Agricultura. Los actos de una conferencia internacional llevada a cabo en Kenya en 1996, con casos de estudio típicos de muchos países y un enfoque comercial. Lecup, I. y Nicholson, K. 2000. Community-Based Tree and Forest Product Enterprises: Market Analysis and Development. Roma: Organización para el Alimento y la Agricultura. Se refiere a él en el manual, esta metodología para el desarrollo empresarial está dispuesta en un paquete de seis manuales que guían al profesional por sus etapas. Definitivamente recomendada y es uno de los pocos recursos para el desarrollo empresarial que se centra en los beneficios tanto sociales como ambientales. Margoluis, R. y Salafsky, N. 1998. Measures of Success: Designing, Managing and Monitoring Conservation and Development Projects. Washington, D.C.: Island Press. Una guía detallada que proporciona muchas herramientas para aprender los sistemas en sitios particulares, incluyendo: aclaración de misiones; construcción de modelos conceptuales; monitoreo e implementación de planes; análisis y adaptación. McNeely, J. y Scherr, S. 2001. Common Ground Common Future: How Ecoagriculture can help feed the world and save wild biodiversity, IUCN. Nelson, V. (ed.). In press. Ethical Trade, People and Forests: A Manual. Kent, U.K.: Natural Resources Institute. El informe de una investigación sobre el valor agregado de propuestas de comercio que incorporan principios éticos, como el comercio lícito y la certificación orgánica, para la gente del bosque. CI colaboró en la investigación y revisó el texto.

Recursos Adicionales Parte II

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Shanley, P., Pierce, A., Laird, S. y Guillen, A. 2002. Tapping the Green Market: Certification and Management of Non-Timber Forest Products, People and Plants. Londres: Earthscan. Una evaluación detallada de la viabilidad y valor de dedicarse a la certificación a productos no maderables del bosque. CI proporcionó la información para el estudio. Ward, T.J. y Dillo, M. 1991. Guidelines to Hotel and Leisure Project Financing. Madrid: Affiliate Members’ Working Party on Investments in Tourism, World Tourism Organization. Waters, Somerset R. (anualmente) Travel Industry Yearbook, New York: Rye Printing Co. Wong, J., Thornber, K. Y Baker N. 2001. Resource Assessment of Non-Wood Forest Products. Roma: Organización para el Alimento y la Agricultura. Un estudio detallado del uso de lo principios biométricos para evaluar los recursos forestales que podrían estar disponibles para el desarrollo empresarial.


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Sitios web http://www.enterweb.org Enterweb describe sus sitios como “el portal de los conocimientos para pequeños negocios”. Es una iniciativa personal, que se propone seleccionar los recursos más importantes de Internet en el desarrollo de pequeños negocios. Ya que incluye recursos de países del norte y tropicales, contiene mucha información que no es relevante para empresas de conservación, pero también contiene mucho de ello. http://wbln0018.worldbank.org/essd.nsf/agroenterprise Este sito web del Banco Mundial sobre desarrollo empresarial es para negocios agrícolas. Incluye planificación empresarial, desarrollo de mercados, etc. http://www.fscoax.org El sitio web de the Forest Stewardship Council, la organización de acreditación para las agencias de certificación forestal. http://www.efi.fi/cis The Certification Information Service (CIS) es proporcionada por the European Forest Institute, financiado por UE. Su propósito es proporcionar a los países de África, el Caribe y el Pacífico (ACP) con información sobre el progreso de la certificación forestal y el desarrollo de proyectos nacionales e internacionales de certificación; también para proporcionar a los países europeos con información sobre el progreso de certificación en países de ACP. Un punto clave de información para la certificación forestal. http://www.ifoam.org The International Federation of Organic Agricultural Movements es el más importante cuerpo internacional en la agricultura orgánica. Recursos Adicionales Parte II

http://www.ifat.org The International Federation of Alternative Trade es una asociación de productores y organizaciones comerciales que están comprometidos con los principios del comercio lícito. Este es un buen lugar para comenzar a informarse sobre este segmento creciente. http://isealalliance.org The International Social and Environmental Accreditation and Labeling Alliance ((ISEAL) es una colaboración de varias organizaciones de certificación interesadas en juntar conocimientos, armonizar técnicas, mejorar sistemas y fortaleciendo la sinergia entre comercio lícito, responsabilidad social, protección ambiental y los sectores orgánicos. Sitios web sobre crédito http://www.gdrc.org/icm/index.html The Global Development Research Center Virtual Library sobre Micro-Crédito. http://www.ifad.org/partners/index.htm International Fund for Agricultural Development (IFAD). http://www.ecologic.org/projects/eev.htm Ecologic Enterprise Ventures Fund (América Latina únicamente). http://www.nature.org/aboutus/projects/ecofund/about/index.html EcoEnterprise Fund (The Nature Conservancy). http://www.cgap.org Consultive Group to Assist the Poorest (Banco Mundial).

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Parte III. Formando Empresarios Ambientales Cursos de Formación Making Cents 1424 L Street, N.W. Washington, D.C. 20005, U.S.A. Tel +1 202 783-4090 Fax +1 202 783-4091 http://www.makingcents.com Making Cents se especializa en el fortalecimiento de organizaciones trabajando en el campo del desarrollo de pequeño, mediano y micro-empresas proporcionándoles materiales de formación innovadores y cursos de formación de formadores (TOTs en inglés). Proporciona herramientas de formación que prepara a los formadores para: ■ ■

Enseñar destrezas en los negocios a empresarios Evaluar las solicitudes de préstamos de micro-empresas

Los currículos de Making Cents y TOTs utilizan metodologías de aprendizaje experiencial, que desarrolla destrezas empresariales críticas mientras fortalece la motivación y la autoestima también. Los currículos de formación para empresarios van desde cursos a nivel de introducción a conceptos básicos de negocios hasta la planificación empresarial avanzada. El currículo de formación está diseñado para enseñar a jóvenes y adultos, mujeres y hombres, semi-analfabetos hasta el educados treciarios, en áreas urbanas y rurales. Making Cents tiene materiales de formación en catorce idiomas y trabaja alrededor del mundo. Contacta a Making Cents para discutir las fechas y los costos de la formación. The Small Enterprise and Promotion (SEEP) Network 1825 Connecticut Avenue, N.W. Washington, D.C.20009, U.S.A. Tel: +1 202 884 8581 Fax: +1 202 884 8479 http://www.seepnetwork.org La SEEP Network es la más importante organización en los servicios de desarrollo empresarial y también activamente conecta instituciones de micro financiamiento. Su grupo de trabajo de servicios de desarrollo empresarial desarrolla las mejores prácticas en el campo. Es importante mantenerse en contacto con éste, porque influencia fuertemente los enfoques de los donantes. SEEP administra un programa de concesiones (the Practitioner Learning Program) en nombre de USAID. Su sitio web tiene muchas informaciones útiles, propuestas recomendadas, ejemplos y contactos; es altamente recomendable para personal técnico. CI es miembro de la SEEP Network y participa en el grupo de trabajo, proporcionando especialmente una voz y material de sitio web para los aspectos ambientales del desarrollo empresarial.

Recursos Adicionales Parte III

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SEEP dirige un curso de formación sobre los servicios de desarrollo empresarial de una semana de duración cada año. Hasta la fecha se ha llevado a cabo en Washington, D.C. en el verano. A veces es posible solicitar becas que cubren parte de los costos, pr ej., Ecomaya consiguió una para tomar parte en el 2002. El curso cubre la propuesta a los servicios basados en el mercado, considerada la mejor práctica ahora. Los programas de concesiones del desarrollo empresarial de agencias bilaterales y multilaterales hoy en día requieren que los programas técnicos sean diseñados de esta manera.


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El Sitio web de SEEP contiene detalles de sus publicaciones, mayormente sobre microfinanciación, y papeles de grupos de trabajo. Este es un sitio web que vale la pena referirse. Artisan Enterprise Network The Crafts Center at CHF International 8601 Georgia Avenue, Suite 800 Silver Spring, MD 20910-3440 USA Tel: 301 587 4700 Fax: 301 587 7315 El sitio web y el curso de formación ofrecidos por the Artisan Enterprise Network, que es un programa de una ONG basada en Washington, D.C., The Crafts Center, es en gran parte relevante a los pequeños negocios en muchos sectores, aunque su información sobre mercados es específicamente para artesanías. El sitio web tiene una riqueza de informaciones sobre mercados, incluyendo Preguntas Frecuentes; Mejores Prácticas para Organizaciones Nacientes; Tendencia de Productos; mayoristas, importadores y minoristas de Estados Unidos interesados en productos hechos a mano; una Guía a las ferias comerciales, etc. Hay hiperenlaces a catálogos, negocios y expertos que pueden proporcionar herramientas de negocios y consejos. Además de proporcionar informaciones, la Red organiza orientación del mercado y programas de preparación. Está facilitando el establecimiento de redes en varios países, invitado por organizaciones de desarrollo empresarial. Estas organizaciones organizarán cursos de formación en sus países. The Artisan Entrepreneur Business Training Currículum se basa en currículos punteros excelentes de dirección y planificación, como Fast Track©. Está escrito por empresarios, con lecciones basadas en la experiencia empresarial propia de los artesanos, y conectado continuamente a herramientas prácticas que ayudará a asegurar el éxito en la plaza de mercado. Recursos Adicionales Parte III

Publicaciones para Formación International Labor Organization (ILO) 4, route des Morillons CH-1211 Geneva 22 Switzerland Tel: +41 22 799 6111 Fax: +41 22 788 8685 http://www.ilo.org La ILO tiene una serie de manuales para formadores que cubre el proceso del desarrollo empresarial: 1. Comienza Tu Propio Negocio: Utilizando métodos participativos, incluye tanto teoría como actividades prácticas y explica como hacer un estudio de viabilidad. La guía del formador es una publicación separada. 2. Mejora Tu Negocio: cubre seis temas – mercadeo, compra, control de inventario, costos, contabilidad y planificación financiera. También tiene una Guía para Formadores para explicar los pasos para establecer un curso de 40 horas. 3. Juego de Negocios: Un ejercicio simulado para evaluar los efectos de decisiones de negocios. 4. Materiales Promocionales: explica el papel y la preparación de folletos, videos, etc. 5. Monitoreo y Evaluación: Cubre la evaluación del programa de formación, no de la empresa. Explica la evaluación de la necesidad de formación de los empresarios y requisitos en progreso de servicio y apoyo. Tolentino, A. Training and Development of Entrepeneurs-Managers of Small Enterprises: Pointers and

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Lessons Learned. Enterprise and Cooperative Development Working Paper EMD/19E. Geneva: International Labor Organization. La publicación cubre el inicio de negocios y las necesidades de pequeñas empresas en la red de producción local y global. Disponible en http://www.ilo.org/public/english/region/ampro/cinterfor/publ/papel/5/

Parte IV. Fortaleciendo las Empresas Ambientales Publicaciones Edgecomb, E. y Crawley, J. (eds.). 1993. An Institutional Guide for Development Organizations. Washington, D.C.: SEEP Network. Sitios Web http://www.actionforenterprise.org Action for Enterprise es una organización especialista en el desarrollo empresarial con bases en Washington, D.C. Su sitio Web es detallado y claro sobre propuestas para establecer empresas y también sobre el desarrollo del mercado para los servicios empresariales. http://www.itdg.org Intermediate Technology Development Group tiene una página en este sitio web relacionado con el diseño y entrega de servicios de desarrollo empresarial rentable y de alto impacto. http://www.ilo.org/public/english/employment/ent/sed/bds/donor/index.htm El sitio web del Committee of Donor Agencies for Small Enterprise Development, un foro internacional, tiene documentos sobre buenas prácticas emergentes en la provisión de servicios para el desarrollo empresarial. http://www.iadb.org/sds/pubtypeb.efm/507/english?docid=700&refer=recent#top Esta publicación de una conferencia que tuvo lugar en marzo de 1999 sobre Building a Modern and Effective Business Development Service Industry también cubre la propuesta basada en mercados a los servicios. http://conservation.bp.com Contiene información sobre el BP Conservation Progamme.

Recursos Adicionales Parte IV

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http://www.pactworld.org Pact es una organización especialista en el fortalecimiento de la capacidad que ha desarrollado varias herramientas, incluyendo una metodología de evaluación de organizaciones.


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Planificación de Negocios para Empresas Ambientales

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