Cap. 1 - O BOM É INIMIGO DO ÓTIMO - é o Capítulo-Resumo do livro! A maioria das empresas nunca se torna excelente, pois antes torna-se "boa o bastante". Itens que não tiveram relação direta com a Transformação rumo a Excelência:: Excelência
Trazer Líderes-celebridades de fora 10 dos 11 CEOs das empresas excelentes vieram de dentro das próprias empresas
Recompensar os Executivos
Definir bem a Estratégia
Concentrar-se naquilo que "se deve fazer" os dados revelam que as empresas excelentes se preocuparam igualmente no que "não fazer"
Mudanças Tecnológicas
Fusões e Aquisições
Administração de Mudanças, Motivação de pessoal, Alinhamento
Slogans, Eventos.. para promover a Mudança
Momento Econômico do Setor Itens Decisivos para a Transformação:
Líderança Nível 5 Ao invés dos líderes de personalidade forte, destaque aos quietos, reservados.. uma mistura de HUMILDADE PESSOAL com FIRME VONTADE PROFISSIONAL.
Pessoas CERTAS, nos lugares CERTOS Ao invés de começar com uma nova visão e estratégia, 1º colocar as pessoas certas no barco, retirar as erradas, colocar as certas nos lugares certos e só então decidir para onde o barco vai. "As pessoas são seu ativo mais importante? Não! As pessoas certas são"
Encare a Verdade (mas nunca perca a fé) É preciso manter uma fé inabalável de que vai vencer no final, apesar das dificuldades. E TAMBÉM, ter disciplina para superar as realidades mais brutais.
Cultura de Disciplina Quando se têm pessoas disciplinadas... não é preciso hierarquia, burocracia ou controle excessivo.
Aceleradores Tecnólogicos A tecnologia não deve ser usada como o meio principal da transformação. Mas as empresas excelentes foram pioneiras em adotar novas tecnologias, criteriosamente selecionadas.
Consistência As transformações duradouras NUNCA ocorreram numa tacada só. Mas sim, movendo-se incansavelmente em determinada direção até um ponto de ruptura, para então transcendê-lo.
Simplicidade e Foco Ao invés de se dispersar e mover-se em muitos níveis... simplifique, identifique um conceito que unifica e orienta tudo. Não é porque você faz algo a muitos anos, que será o melhor nisso. Seu negócio precisa de um conceito simples: algo que o apaixona profundamente, que pode movê-lo econômicamente e no qual poderá ser o melhor.
Cap. 2 - LIDERANÇA NÍVEL 5 Todas as empresas classificadas como excelentes na pesquisa tiveram Líderes Nível 5 nos anos de transição para a excelência. Porque nível 5? O livro classifica líderes da seguinte forma: 1) Indivíduo altamente capacitado 2) Colaborador Importante em uma equipe 3) Gerente competente - organiza pessoas e recursos de forma eficiente 4) Líder Eficaz - visão clara e forte, comprometido, estimula altos padrões de desempenho, egocêntrico.
5) Líderes nível 5
São aqueles que combinam humildade pessoal com uma vontade inabalável de fazer o que precisa ser feito, pela busca da excelência. Também preparam seus sucessores para um sucesso ainda maior e não para o fracasso como os egocêntricos líderes nível 4 . Exemplos: Darwin Smith (Kimberly-Clark), Collman Mockler (Gillete).
Não devemos nos tornar céticos à importância da liderança, mas atribuir a ela todo o sucesso ou culpa é ser ignorante sobre o que realmente dá certo ou não nas empresas.
Características mais citadas sobre os líderes das empresas excelentes:
Modesto Determinado, Disciplinado Elevados os padrões de desempenho Metódico, Sistemático, Coerente Ambição focada na empresa, não em si Responsável, responsabiliza a si mesmo quando as coisas vão mal Cap. 3 - PRIMEIRO QUEM, DEPOIS O QUÊ Começar com quem vai colocar no barco e onde... depois com o rumo que barco vai tomar. Isso permite à empresa se adaptar facilmente em um mundo em constante mudança. Se as pessoas entram no barco pelas pessoas que ali estão, fica + fácil mudar a rota se for preciso e mantê-las no barco. Pessoas certas precisam ser ensinadas, orientadas... mas não precisam ser excessivamente controladas ou motivadas. E quando engajadas em debates vigorosos, elas lutarão para encontrar as melhores respostas... mas ficarão unidas quando tomada a decisão, para o bem da empresa e não de interesses próprios. Se não for esperto o suficiente para enxergar as mudanças, tendo as pessoas certas, elas o serão. E serão flexíveis para lidar com essas mudanças. Nada de "Gênios com Mil Auxiliares". Quando o tal "gênio" sai da empresa, tudo a sua volta desmorona. As pessoas que o ajudavam a implementar suas idéias ficarão perdidas ou tentarão imitá-lo sem sê-lo. Empresa NUCOR: "Contratávamos 5 pessoas, que trabalham tão bem que equivaliam a 10 pessoas... e pagávamos como se fossem 8" Empresa PITNEY BOWES: "Não considerávamos apenas a experiência. Queremos saber quem são as pessoas e por que. Descobríamos isso quando perguntávamos sobre por que to maram certas decisões em suas vidas. As respostas nos davam insights sobre seus valores básicos".
Ter as pessoas certas tem mais a ver com talentos inatos e caráter... do que com experiência ou habilidades específicas. Ser rigoroso nas decisões sobre pessoas é diferente de ser implacável, de demitílas em tempos difíceis, irresponsavelmente ou sem consideração. Reestruturações infindáveis, cortes impensados jamais fizeram parte do modelo das empresas excelentes. Ser rigoroso se aplica, principalmente nas decisões sobre as pessoas que constituem a alta gerência.
Dicas Importantes 1) Na dúvida, não contrate. Continue procurando. 2) Quando você sabe que precisa agir sobre uma pessoa, aja. E quando se sabe isso? Quando precisa controlar excessivamente alguém. Pergunte-se: "Se você tivesse de recontratá-la, você o faria? Se ela dissesse que está deixando a empresa, você se sentiria aliviado?" Deixar pessoas erradas é injusto com as pessoas certas, que acabam tendo que compensar as inadequações geradas e acabam se frustrando. Mas antes de demitir pessoas honestas e capazes que não estão indo bem, tente mudá-las de posição algumas vezes... pode valer a pena!
3) Coloque as melhores pessoas, nas melhores oportunidades. Não nos maiores problemas. Gerenciar problemas é bom, mas construir oportunidades é ótimo.
Cap. 4 - ENFRENTE A VERDADE, NUA E CRUA (MAS NUNCA PERCA A FÉ)
"Eu não precisava acalentar sonhos. Fatos são melhores do que sonhos. Não existe erro mais grave de liderança do alimentar esperanças que logo se desvanecerão" (Churchill)
Quando se inicia um esforço honesto em estabelecer a verdade em dada situação, as decisões certas se tornam evidentes. Não há como tomar uma série de boas decisões sem encarar a verdade dos fatos. Não é errado em perseguir uma visão de excelência, mas é preciso refinar continuamente o caminho com a dura realidade. Quando o líder permite que se humor seja a primeira realidade com que seu pessoal se preocupa, você tem a receita da mediocridade. Seu pessoal deve preocupar-se menos com o humor do chefe ou em vangloriar-se, e mais em discutir os obstáculos que podem impedir o crescimento da empresa. O carisma pode ser um risco, quando impede as pessoas de lhe trazerem a verdade. Como se motiva as pessoas com a dura realidade dos fatos? A motivação não flui de uma visão forte? NÃO! A visão é importante, mas gastar energia tentando motivar em geral é perda de tempo. Se você tem as pessoas certas, a verdadeira questão é como não desmotivá-las. Para isso é preciso criar um clima onde a busca pela verdade e a franqueza prevaleçam, onde as pessoas tenham voz e são de fato ouvidas.
Como criar um clima onde a verdade prevalece? 1) Lidere perguntando, não respondendo. Use perguntas para entender, não para manipular: "Você não concorda comigo?" ou para diminuir os outros: "Você é o responsável por essa bagunça?" "Alan Wurttel (da Wards) tinha uma grande habilidade para fazer perguntas oportunas. Tivemos alguns debates ótimos no Conselho. Nunca era um ensaio coreografado ao qual a gente assiste passivamente, depois esquece e sai para almoçar..." Em reuniões informais com gerentes e empregados, aproveite o encontro sem "pauta" definida para fazer perguntas abertas e ver a realidade vir à tona. Ao invés de trazer respostas prontas e motivar todo mundo para seguir sua visão messiânica, tenha humildade para aceitar que você não tem todas as respostas e depois faça perguntas, elas o levarão aos melhores insights.
2) Diálogos e debates acirrados... mas sem coação 3) Busque a verdade, não culpados Desta forma você favorece um clima onde a verdade prevalece, onde se busca o entendimento e o aprendizado.
4) Não deixe informações importantes serem ignoradas ou esquecidas Não foram encontradas evidências de que as empresas excelentes tinham acesso a mais informações que as demais. Mas elas não deixaram que certas informações fossem ignoradas ou esquecidas.
Kimberly vs Procter Quando a gigante Procter&Gamble entrou no mercado de papel, a Kimberly-Clark ao encarou como uma ameaça, mas como um estímulo! Sentiram-se inspirados por estarem lutando contra a melhor e viram nisso uma oportunidade de forçar a Kimberly a ser melhor e mais forte. Darwin Smith pediu a todos em uma reunião: "Por favor, fiquem de pé e vamos fazer um minuto de silêncio". Todos ficaram confusos, perguntando-se quem teria morrido... quando ele disse em tom sombrio: "Esse minuto de silêncio foi para a Procter&Gamble". O salão explodiu! Todos se envolveram em derrotar o "Golias"! Wayne Sanders disse "Poderíamos ter um adversário melhor que a Procter&Gamble? De jeito nenhum. Respeitamos demais essa empresa. São muito maiores, muito talentosos, são excelentes em marketing. Derrotaram todos, exceto um: nós, a Kimberly-Clark".
Na hora de enfrentar a dura realidade dos fatos, as empresas excelentes se tornaram + fortes e + flexíveis, não mais fracas e desanimadas. Suas metas nunca foram "sobreviver", mas "triunfar". Existe uma sensação singular em encaras as verdades de frente e dizer: "Não vamos desistir. Pode levar tempo, mas encontraremos um jeito de superar isso". Paradoxo de Stockdale O nome se refere ao almirante Stockdale, um dos mais condecorados oficiais americanos. Prisioneiro por anos, torturado inúmeras vezes... e sobrevivente da Guerra do Vietnã. O paradoxo consiste em Unir a fé de que vai vencer no final, com a disciplina
necessária para enfrentar a situação, seja qual for. O que diferencia as pessoas não é a presença ou ausência de dificuldades, mas como lidam com elas. Esse paradoxo mostrou-se presente naqueles que saem fortalecidos, e não enfraquecidos, das dificuldades. Cap. 5 - CONCEITO PORCO-ESPINHO (A SIMPLICIDADE DENTRO DOS 3 CÍRCULOS) A raposa sabe muitas coisas, mas o porco-espinho sabe uma muito importante. O porco-espinho tem uma única arma, mas eficiente. Os 3 círculos consiste em atividades em que:
Possui verdadeira paixão Pode ser o melhor Pode ser seu motor econômico Traduzir as atividades presentes nessas 3 esferas em um conceito simples e claro, é o seu conceito porco-espinho.
Existem pessoas raposas e porcos-espinhos. Raposas são imprecisas, inconsistentes. Elas se espalham, se dispersam e se movem em muitos níveis. Porcos-espinhos focam no essencial e ignoram o resto. E igualmente importante é descobrir quais atividades NÃO se pode ser o melhor, não importa se é sua atividade principal ou a que seu ego almeja. O conceito porco-espinho não é uma estratégia ou intenção: é uma constatação, sobre aquilo em qual(is) atividade(s) se pode ser o melhor. O motor econômico é o que pode aumentar seu lucro por X (x é o fator que mais
impacta no seu lucro) de forma substancial e contínua. Só porque algo é sua competência principal, não significa que você pode ser o melhor nisso. Pare de se concentrar nas atividades em que você é bom, e concentre-se naquilo em que você pode ser o melhor. Só se deve fazer aquilo que inspira paixão. Isso não se fabrica, nem se motiva... se descobre. As empresas excelentes, em média, levaram 4 anos para amadurecer seu conceito porco-espinho. O sucesso do conceito independe do setor no qual a empresa atua estar em boa fase ou não. A essência é ter as pessoas certas, engajadas em debates vigorosos, permeados pela realidade dos fatos e orientados pelos 3 círculos:
Compreendemos qual atividade podemos ser os melhores? Conhecemos as forças que compõe nosso motor econômico? Compreendemos o que nos desperta paixão? Cap. 6 - CULTURA DE DISCIPLINA Burocracia serve para inibir a incompetência e falta de disciplina das pessoas erradas. Promover uma cultura de disciplina consiste numa dualidade: pessoas se engajam de corpo e alma num sistema coerente, mas também oferece liberdade com responsabilidade. As empresas excelentes parecem comuns e repetitivas, mas estão cheias de gente com extrema diligência e intensidade impressionante. Não confunda cultura de disciplina com tirania, com disciplinar pessoalmente com força bruta da personalidade. Listas de coisas de "não fazer" são + importantes do que "coisas para fazer". Reagindo errado ao crescimento Poucas empresas que tem um início de grande sucesso atingem a excelência. Isso acontece porque reagem errado ao crescimento e sucesso. O sucesso empresarial é alimentado pela criatividade, pelos movimentos ousados em águas inexploradas e zelo visionário. À medida que a empresa cresce e se torna + complexa, começa a tropeçar em seu próprio sucesso: excesso de gente nova, de novos clientes, de novos pedidos, de novos produtos.... falta de planejamento, de contabilidade, de sistemas, de critérios...
E isso gera atritos com clientes, com fluxo de caixa, cronogramas... então se contrata mais gente, processos, procedimentos. O que antes era um ambiente igualitário, agora apresenta uma hierarquia. Relações de autoridade, privilégios, segmentações. Colocam ordem no caos, mas matam o espírito empreendedor. Pessoas inovadoras deixam o barco, a criatividade desvanece, a mediocridade reina. "Isso não tem mais graça. Antes eu costumava apenas fazer meu trabalho, agora perco meu tempo com esses formulários idiotas, regras cretinas, reuniões inúteis".
A disciplina financeira corta desperdícios e recursos para atividades fora do conceito porco-espinho, disponibilizando recursos para o que realmente importa: atividades criativas relacionadas ao conceito porco-espinho. Ações disciplinadas sem pensamento disciplinado leva, com precisão absoluta e todos enfileirados, ao desastre. Pessoas disciplinadas, fazer reflexões rigorosas para depois tomarem ações com disciplina.
"Existe muito desperdício. Livrar-se dele exige tenacidade, não brilhantismo" (Carl Reichardt)
Empresas boas morrem mais por excesso de oportunidades "que não se pode perder", do que pela falta delas. Ken Iverson: "A desigualdade corre solta nas organizações. Estou me referindo à desigualdade hierárquica que legitíma e institucionaliza o princípio do 'Nós contra Eles'. As pessoas do topo concedem a si mesmas privilégios excessivos e ostentam na frente daquele que fazem realmente o trabalho árduo. Depois se perguntam porque os empregados não se comovem com as campanhas para cortas custos e incrementar a lucratividade. Quando penso nos milhões de dólares gastos para motivar pessoas que são continuamente derrotadas por essa hierarquia, só me resta balançar a cabeça, perplexo"
A maioria de nós tem uma vida ocupada e indisciplinada. Temos listas de coisas para fazer cada vez maiores e tentamos arrumar tempo para fazer, fazer, fazer sempre mais. Use listas de "deixar de fazer" tanto quanto listas "para fazer" e pare com todo tipo de bobagem sem importância. As estratégias de investimentos + eficazes consiste em "pouca diversificação" nas "coisas certas". Como saber se estou certo? Se você tem as pessoas certas, líderes nível 5, enfrente a realidade, tem um clima de busca pela verdade e franqueza... provável que você encontre o caminho certo.
Cap. 7 - ACELERADORES TECNOLÓGICOS Evitar modismos tecnológicos, mas ser pioneiro em tecnologias rigorosamente selecionadas, que se relacionem com seus 3 círculos:
Como essa tecnologia pode revolucionar nosso motor econômico? Como podemos usar esta tecnologia para fazermos melhor as atividades em que somos os melhores e que somos apaixonados?
Caso contrário, ignore ou apenas esteja a par tecnologicamente mas não precisa ser pioneiro. A tecnologia é um acelerador, mas não é o que vai gerar a transformação rumo à excelência. Empresas excelentes são motivadas por uma profunda ânsia criativa e uma compulsão interior pela pura excelência. As outras empresas são mais reativas, motivadas pelo medo de não ficar para trás. Cap. 8 - VOLANTE E O CIRCUITO DA DESTRUIÇÃO Transformações rumo à excelência parecem revolucionárias e dramáticas, mas na verdade são processos cumulativos e que vão sendo corrigidos continuamente. É uma evolução. A mudança nunca ocorrer de uma só vez, a partir de uma grande ação isolada. Os líderes das empresas excelentes praticamente não gastaram energia com:
Criar alinhamento Motivar os funcionários Gerenciar a mudança Sob as condições certas, esses problemas se diluem quando as pessoas percebem os resultados positivos sendo atingidos. O nome volante se refere a mudança que no começo exige muito esforço gerando pouca velocidade, mas depois o esforço necessário diminui e a velocidade só aumenta... como acontece ao girar um volante.
David Mawell: "Não concordo com aqueles que dizem que Wall Street não deixa as empresas primarem pela excelência. Nós nos comunicamos com os analistas e mostramos o que estávamos fazendo e para onde estávamos indo. No início muita gente não comprou nossas ações, e foi preciso aceitar isso. Mas logo passamos a reagir com desempenho melhor a cada ano. Após alguns anos, em função dos nossos resultados concretos. Tornamos-nos ações de primeira linha"
É preferível prever menos e superar as expectativas do que frustrá-las. Cap. 9 - DE "FEITAS PARA VENCER", PARA "FEITAS PARA DURAR " Nas empresas excelentes, os lucros e os fluxos de caixa são indispensáveis à vida, mas não são a grande razão para elas existirem. As empresas excelentes preservam seus valores e objetivos centrais, enquanto suas estratégias e práticas se adaptam continuamente às mudanças do mundo. É uma combinação entre "Preservar o núcleo" e "Estimular o progresso". Robert Burgelman: "Um grande perigo no mundo dos negócios e na vida é ter sucesso sem ter clareza quanto às razões desse sucesso"
