Plan de Negocios Para PYME

Plan de Negocios para PYME's I.

Introducción

II.

Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios?

III. Las partes del plan de negocios 3.1.

Resumen ejecutivo

3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios 3.2.

Descripción del negocio

3.3.

Mercadeo

3.4.

Desarrollo y producción del bien o servicio

3.5.

Dirección y organización de la empresa

3.6.

Finanzas

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan V. Bibliografía Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) Anexo 2. Formato para describir el negocio Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio Anexo 5. Dirección y organización de la empresa Anexo 6. Finanzas

I. Introducción Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes. Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber

confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de planes: Diferencias entre diversos tipos de planes Plan estratégico

Plan de negocios

Plan de mejoramiento

Instrumento estratégico Módulo 3

Instrumento táctico Módulo 4

Instrumento de acción Módulo 1

Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue. Determina la política Las formas de de alianzas en función organización y las formas de los objetivos de cooperación y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa.

Se selecciona y actúa sobre algunos campos o áreas para obtener resultados inmediatos Puede ser una aplicación específica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir específicamente en una o dos áreas del negocio. No necesariamente se trata de una intervención global.

Está centrado en la visión, misión, propósitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos

Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.

Resuelve asuntos del período, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia más rápido que el plan estratégico

II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios? 1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece: 

La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección".



Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.



Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.



El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.



Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.



En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en

tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio. 2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos: 

Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente.



Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.



Proponer la generación de una nueva empresa.



Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.



Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.



Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.



Para promover fusiones, adquisiciones.



Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución

3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla. 

Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un

punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios. 

El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.



Se recomienda el trabajo asociativo. 

Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.



Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del proceso.



Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo

pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje. 

En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.



Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios.



Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables.



Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.



Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas.



Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal 

Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal.



De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.



Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa.



Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.



Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo

con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa. 

Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace: 

En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente);



dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;



más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra;



más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.



En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.

4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes: 

Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios.



El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de

hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas. 

Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.



Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes.



Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa.

Ciclo vital(2) Inicio

Nombre del Plan

Variable clave

De lanzamiento

Entrar al mercado

Participación en el mercado

Formar una nueva empresa

Atraer una PYME o una corporación

Retorno de la inversión de la PYME o la corporación

Mayor participación en mercado y rentabilidad

Participación en el mercado. Productividad

Para comprar o vender acciones

Valorar la empresa

Valor actual neto y valor de la marca

De monitoreo

Chequeo de mercado. Aumento de rentabilidad

Participación en el mercado. Productividad

Para comprar o vender acciones

Valorar la empresa

Valor actual neto y Valor de la marca

Valorar la empresa

Valor actual neto y valor de la marca

Crecimiento De monitoreo

Madurez

Objetivo de la empresa

Declinación Para vender acciones

III. Las partes del plan de negocios Las partes de un plan de negocios son las siguientes: 

Resumen ejecutivo



Descripción del negocio



Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo



Desarrollo y producción del bien o servicio



Dirección y organización de la empresa.



Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios. Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A. Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses. Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir. Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes. Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores. El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con

productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones para PYMEs. Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.

3.2. Descripción del negocio Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan. Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.

3.3. Mercadeo (Ver anexo 3) 3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4) 3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5) 3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución. Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables. Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo. Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos. Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación" Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente. Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar. Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados. El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología,

novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias.

V. Bibliografía American Express

Creating an effective business plan

Business plan components

Sample plans illustrate required content

Mc Graw- Hill

Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de emprendedores. Un plan para la creación de empresas. Interamericana de México, S.A. de C.V.

Finch, Brian.Kogan 1999

"30 minutos.. para redactar el plan de negocios, Ediciones Granica, S.A. Barcelona

Quicken

What can a business plan do for you

Small Business Administration

El plan de negocios- SBA (en español)

Terragno, Danila y Lecuona, María Laura

"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO). DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html

Weinberger Villarán, Karen 1999

¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo? Universidad del Pacífico, Perú

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados.

Motivaciones Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

Motivación

1. Quiere hacer lo mismo que hacía antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo 2. Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio 3. No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad 4. Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad 5. Independencia económica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias

¿Cuál es la fuerza ¿Cómo puede de ese argumento explotarse ese hoy? (Si se trata de interés en beneficio una empresa en de los clientes y de funciones llene la la empresa? columna)

superiores 6. Otros argumentos

Talentos Intereses y talentos del empresario o los emprendedores 1. ¿Soy una persona con iniciativa? 2. ¿Soy una persona con capacidad de empatía? 3. ¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones? 4. ¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo presión? 5. ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo? 6. ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado? 7. ¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien? 8. ¿Cómo afectará el negocio a mi familia? ¿Tengo apoyo de mi familia? 9. ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso? 10. ¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables?

Detalle

11. Otros

Anexo 2. Formato para describir el negocio Preguntas 1. ¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que se está desarrollando ya? 2. ¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad? 3. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser? 4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio? 5. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio? 6. ¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor equipo? 7. ¿Cómo capacitar al personal? 8. ¿Qué servicios o productos se ofrece? 9. ¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes 10. ¿Quiénes conforman la competencia del negocio? 11. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes? 12. ¿La empresa puede

Respuestas

proporcionar un servicio de mejor calidad? 13. ¿ Que espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar? 14. ¿Se puede crear demanda para este negocio? 15. ¿Quiénes deben ser los proveedores deseables en calidad y precio? 16. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa? 17. ¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar? 18. ¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal? 19. ¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio? 20. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita? 21. ¿Qué equipos o suministros se requiere? 22. ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa? 23. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa? 24. ¿Qué financiamiento necesitará? 25. ¿Dónde se ubicará el negocio

o debe reubicarse? 26. ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso de negocio de inicio)

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado 1. ¿Cuáles son los valores formales del producto? ¿Tiene o tendrá marca registrada, licencias u otros? 2. ¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos? 3. ¿Cuál es la contribución a las ventas que se estima por producto? Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 4. ¿Cuál es el tamaño del mercado? 5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado donde se dirige? 6. ¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de ingresos, edad, género, consumo final e industrial y otros 7. ¿Cómo conseguirá que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado

8. ¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al segundo año? ¿a tres años? 9. ¿Cuáles serán o son sus competidores directos?(3) 10. ¿Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos. 11. ¿Existen competidores potenciales? (empresas que podrían entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no están compitiendo) 12. Características de los productos de sus principales competidores: Descripción de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentación Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promoción Distribución Tecnología Costos Proveedores

Estrategia y Plan de Mercadeo 1. ¿Qué estrategia usará en forma predominante? Diferenciación de producto (centrado en valores formales y aumentados) Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo)

Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo) 2. Factores críticos de éxito(4) (Describa los que correspondan) Ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetración tasa de retención de clientes tasa de errores de producción productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logística imagen Otros 3. Método de ventas Ventas consumidor industrial Ventas mayoristas Ventas minoristas Al consumidor final 4. Promoción Edición de catálogo, brochure, carpeta Publicidad en medios de comunicación Publicity (publicidad no pagada) Venta personalizada Eventos de lanzamiento Ferias, exposiciones 5. Distribución Colocaciones por lugar o espacio físico Colocaciones por tipo de cliente

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio 1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o

servicios que se van a ofertar? 2. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo? 3. ¿Está resuelto el proceso de producción que se va a seguir? 4. Describa el proceso de producción del bien o servicio 5. ¿Están identificados los "cuellos de botella" del proceso? 6. ¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de tecnología? 7. Adjunte a este documento un Dibujo simple que se adjunta a dibujo simple del área que este documento requiere ocupar la planta o la oficina del negocio 8. ¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear? 9. ¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal? 10. ¿Qué método de control de calidad se va a utilizar? 11. ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa 1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa

2. 6 líneas para describir en forma breve las características de los dueños 3. 6 líneas sobre los directores 4. Descripción del organigrama básico 5. ¿Quién dirigirá la empresa? 6. Descripción de las características de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum) 7. Servicios externos que contratará la empresa

Anexo 6. Finanzas Recursos e inversiones a realizar 1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos que se requiere? 2. Registros legales (inscripción, licencias de funcionamiento y de marca) 3. Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles) 4. ¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y entrenamiento de personal que se requiere invertir? 5. Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina) 6. Investigación de mercado,

gastos de promoción y distribución 7. Otras inversiones 8. ¿Cuáles son los requisitos totales del capital que será necesario invertir?

Plan financiero 1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos

Se adjunta

2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3 años Se adjunta 3. Punto de equilibrio de la empresa 4. Flujo de dinero en efectivo 5. Período en que se recuperará la inversión 6. Valor actual neto 7. Tasa interna de retorno 8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logística, promoción Competencia, clientes, entorno económico, político 9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos 10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco 11. Petición y devolución del financiamiento 12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa? Proveniente de accionistas De utilidades De capital de riesgo

(1)

USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la microempresa. Volver (2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver (3) El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver (4) Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver Programa de Formación de Consultores Empresariales Módulo 4: 12/2001 Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa © GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001

Plan de negocios En este documento encontrará 

Plan de Negocios



Proceso de Planificación



Los Propósitos



Definición del Negocio







¿Cuál es el negocio?



La Misión



Los factores clave para el éxito

Análisis estratégico 

Los objetivos



Las estrategias

Análisis de Mercado 

Investigación de Mercado



La Competencia

 

El Cliente

Cómo realizar el Marketing 

El Producto 

¿Qué es un producto?



El Precio



La Distribución (Plaza)





a) Ubicación



b) Los canales de distribución

La Comunicación (Promoción)



La organización



Información económica y financiera





La Inversión necesaria



Análisis de rentabilidad



La proyección de Ventas



Análisis de Costos



El Punto de Equilibrio



Proyección de Ganancias y Pérdidas



Flujo de Fondos

La confección del Plan de Negocios

PROCESO DE PLANIFICACION El plan de negocios es un documento que ayuda al empresario a analizar el mercado y planificar la estrategia de un negocio.

El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un pequeño emprendimiento. En distintas etapas de la vida de una empresa es necesario establecer a través de un documento los aspectos esenciales de proyectos que pueden estar relacionados con: lanzamiento de nuevos productos, mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar locales para aumentar la capacidad de producción, respaldar un pedido de crédito o interesar a un socio potencial.

"El plan de negocios posibilita a través de un documento reunir toda la información necesaria para valorar un negocio y establecer los parámetros generales para ponerlo en marcha". En el documento se establece la naturaleza del negocio, los objetivos del empresario y las acciones que se requieren para alcanzar dichos objetivos. Es similar a un mapa de "rutas". Debe ser capaz de guiar al empresario a través de un laberinto de decisiones de negocios y alternativas para evitar "caminos equivocados" y "callejones sin salida". La implementación de un proyecto no depende sólo de una "buena idea", también es necesario demostrar que es viable desde el punto de vista económico y financiero. En el plan de negocios predominan los aspectos económicos y financieros, pero también es fundamental la información que está relacionada con los recursos humanos, las propuestas estratégicas, comerciales y operativas.

Los Propósitos La ventaja de un plan de negocios es que facilita la interpretación de las distintas circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en cuenta la complejidad y dinámica de los mercados actuales, ninguna empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un análisis integral para verificar si el emprendimiento es o no factible. Por otra parte es necesario señalar que siempre está presente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados con el éxito o fracaso del mismo. La planificación contribuye a resolver un número importante de problemas que tienen las pequeñas y medianas empresas, como por ejemplo:



Falta de capital de inversión y acceso a las fuentes de financiamiento.



Prever situaciones que afectan la rentabilidad.



Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado.



Establecer y aplicar normas de producción y control de calidad.



Falta de estrategias de marketing.

Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son: 

Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista económico y financiero antes de su realización.



Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero.



Determinar necesidades de recursos con anticipación.



Examinar el desempeño de un negocio en marcha.



Tasar una empresa para la venta.



Conducir y buscar la forma más eficiente de poner en marcha un emprendimiento.



Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera.

Es importante organizar la información teniendo en cuenta a quién va dirigido y tratar que sea lo más completa posible para que cumpla el objetivo propuesto. No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para reflexionar sobre los asuntos críticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc. y se utiliza como un documento de consulta permanente para medir los avances de un negocio.

El plan de negocios es una herramienta de gestión sujeta a una revisión permanente, porque la realidad donde actúa la empresa tiene la particularidad de ser por naturaleza, dinámica y cambiante.

DEFINICION DEL NEGOCIO ¿Cuál es el negocio? Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el objetivo fundamental. Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener más confort en el hogar (electrodomésticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte (automóviles, ómnibus, aviones). Detectar esas necesidades y deseos se convierten en oportunidades de negocios y el empresario busca la forma más conveniente de satisfacerlos. En primer lugar, el empresario debe definir en que negocio (sector industrial) se encuentra el producto o servicio que va a desarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si "es" lo que realmente "parece que hace". No es un juego de palabras sino que se busca el mejor enfoque y el más creativo posible para direccionar los negocios. Hay un ejemplo clásico: cuando un comerciante vende agujereadoras ¿qué es lo que vende realmente?. ¿Qué le compra el cliente?. ¿Agujereadoras?. NO. Lo que busca realmente y por lo que paga, es:

¡¡ La capacidad de hacer agujeros!!. La misma que logrará con el uso del aparato que llamamos "agujereadora" o con otro dispositivo. Los métodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son también diferentes los consumidores. Por ello hay un sinnúmero de interrogantes que un emprendedor debe encontrar las respuestas. ¿En cuál segmento de mercado estoy?. ¿En cuál quiero estar?. ¿A qué clientes quiero atender?. ¿Con cuáles bienes o servicios?. Mi vocación y mis aptitudes, ¿hacia cuál mercado me impulsan?. ¿Cómo va a crecer ese sector en los próximos años?. ¿Qué estoy haciendo para ingresar en él?. Un negocio es mucho más que un producto o servicio. Por eso es necesario contar con un Plan, que obligue a pensar, investigar y trabajar en forma estratégica sobre el negocio y no actuar solamente sobre la base de la intuición.

La Misión La misión es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quién lo va a hacer. La misión de una empresa queda definida por tres componentes: a. ¿Qué vendemos? (oferta). b. ¿A quién se lo vendemos? (demanda). c. ¿Porqué nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva). Al construir un plan de negocio alrededor de una misión bien concebida, la compañía podrá usar sus recursos limitados más efectivamente.

En otras palabras, una misión ayuda a que la compañía pase de "tratar de hacer las cosas bien" a "hacer lo correcto". Ejemplo (definición de la misión): Vivero : "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueños de casas distinguidas". El atractivo de un "sector del mercado" es el que determina la rentabilidad de la empresa. El objetivo estratégico de un empresario es encontrar esa "porción de mercado" donde va a actuar la empresa y va a ejercer una influencia directa sobre los precios, los costos y la inversión requerida para entrar y mantenerse en el negocio y comprobar la viabilidad del mismo.

Los factores clave para el éxito No existe una forma fácil de determinar si un producto o servicio tendrá éxito. No hay solución mágica. Hay muchos factores que inciden en el éxito o fracaso de un negocio. Existen algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que la empresa funcione y sea rentable: 

Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad.



La calidad y el precio deben ser los adecuados.



Buscar de ser líder en el mercado.



Comprar a precios competitivos.



Saber hacer las cosas mejor que los otros.



Tener solvencia financiera.



Estar en una buena ubicación.



Ofrecer un producto/servicio innovador.

Un error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas que se inician en la actividad empresaria, es realizar un negocio similar a otro que le fue bien; y no se dan cuenta que esa reproducción de actividades trae como consecuencia un achicamiento en los beneficios, porque se está repartiendo el mismo mercado en un número mayor de negocios. Hay dos preguntas fundamentales que se deben responder: a. ¿Cuál es el factor clave del negocio que pienso desarrollar? b. ¿Qué diferencia tengo con los demás y que sea significativa? Es imprescindible distinguirse de los demás con ideas innovadoras, desarrollar una buena imagen a través de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el diseño del envase, etc.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO El análisis estratégico abarca una serie de estudios basados en la información existente sobre el entorno competitivo donde se desempeña la empresa cuyo objetivo es formular una estrategia empresarial. Se evalúa el ambiente interno de la empresa que comprende sus "fortalezas" y "debilidades" , que incluyen los recurso humanos, técnicos, financieros, etc. Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de mercado (producto/servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de crecimiento rentable constituyen las "oportunidades" ; y por otra parte se evalúan las "amenazas" que representan un obstáculo para su crecimiento. Podemos identificar a modo de ejemplo:

Fortalezas 

La experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad



Recursos humanos bien capacitados y motivados



La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados



La calidad de los productos



Ubicación apropiada

Oportunidades 

Mercado en crecimiento



Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus productos



Posibilidades de exportar

Debilidades 

Falta de capital de trabajo



Recursos humanos sin capacitación y totalmente desmotivados



Conocimiento inadecuado del mercado



Precio alto



Calidad deficiente

Amenazas 

Competencia desleal



Aparición de productos sustitutos



Introducción de productos importados



Escasez de materia prima

Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.

Los objetivos El objetivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual y un estado futuro deseado. Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que ser alcanzables y accesibles para quién se lo proponga. A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o modificar objetivos ya definidos en función de los cambios que se producen en los negocios. La formulación de objetivos debe cumplir con algunos requisitos esenciales: 

Establece un único resultado a lograr (aumentar la producción un 10 % el año próximo).



Comienza con un verbo de acción (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.).



Tiene una fecha límite para su cumplimiento.



Debe ser lo más específico y cuantificable posible.



Es coherente con la misión de la empresa y con los demás objetivos que se establezcan.



Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustración y falta de motivación.

Las estrategias Estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas".

La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva. Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o una parte del mismo, y desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas serían la diferenciación o el control de costos. Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento. a. Liderazgo general en costos Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapié en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un precio bajo. b. Estrategia de diferenciación Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los competidores. c. Concentración o enfoque de especialista El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores. Esta última estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es la más aconsejable para los micro y pequeños empresarios.

Análisis de Mercado Investigación de Mercado

La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo. La investigación de mercado permite aproximarnos a la determinación de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma. Es necesario definir quienes van a ser los posibles clientes, tratando de averiguar con el mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educación, etc. Esta información es valiosa para determinar por ejemplo: si los clientes potenciales son personas mayores de edad, entre 50 y 65 años con un determinado poder adquisitivo, ¿qué tipo de publicidad es necesario realizar?, ¿qué política de precios?, ¿cuál va ser la ubicación del negocio?, etc. ¿Qué piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?. ¿Cómo perciben los atributos de los productos o servicios que se ofrecen?, ¿Cuáles son los puntos débiles de esos productos o servicios?. Esto permite mejorar los productos y hacerlos más atractivos para los potenciales clientes. En cuanto a la perspectiva del negocio, basándose en la investigación de mercado, ¿Hay datos que indican que habrá suficientes clientes como para que el negocio genere ganancias?. Esto no quiere decir que el estudio de mercado garantice el éxito de un negocio porque los mismos son favorables . La viabilidad de un negocio depende de muchos otros factores. No obstante el resultado del estudio de mercado puede orientar las líneas generales del emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con el mismo.

La investigación permite saber en que mercado va a actuar la empresa, que parte de ese mercado tiene posibilidades de atender, quienes son los competidores, quienes y en qué cantidades van a comprar el producto, a que precio y si existe probabilidad de crecimiento de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer.

La Competencia Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener éxito, es necesario satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus competidores. Es imprescindible conocer quiénes van a competir con el negocio. Las empresas deben adaptarse no sólo a las necesidades de los clientes, sino también a las estrategias de otras empresas que atienden a los mismos sectores. No existe una estrategia competitiva que funcione para todas la empresas. Cada empresa debe considerar su tamaño y su posición en el mercado en relación con sus competidores. Las empresas pequeñas también pueden elegir estrategias que les proporcionen ciertas ventajas. Antes de iniciar un negocio es conveniente responder a preguntas como las siguientes: 

¿Quiénes son mis competidores?



¿Qué productos o servicios ofrecen?



¿Qué forma de pago tienen?



¿Qué participación tienen los competidores en el mercado?



¿Qué política de precios tienen para sus productos o servicios?



¿Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rápidamente empresas? ¿Por qué?



¿Qué productos sustitutos pueden aparecer?



¿Cuáles son las tendencias del sector en los próximos años?



¿Cómo cree que pueden reaccionar frente al ingreso de otro competidor?

Por ello es necesario incluir en el Plan de Negocios los siguientes temas: 1. Descripción de la competencia. 2. Tamaño de la competencia. 3. Estimación de ganancias de la competencia. 4. Como opera la competencia.

El Cliente Cualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al cliente. El cliente es la razón de ser de un negocio. Es el que compra y hace que la empresa se desarrolle o no. Por eso es necesario conocerlos. Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo. 

Encuestas periódicas.



Investigación de mercado.



Conversar con los empleados que están en contacto con el cliente.



Atender personalmente los reclamos y las quejas.

De esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario conocer con detenimiento este aspecto.

Conocer a fondo al cliente implica dedicación, tiempo y trabajar con el personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los problemas. "Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el éxito será para aquellos que escuchen y respondan más resueltamente". (Tom Peters). Las siguientes son algunas preguntas que pueden servir de guía para el análisis de los clientes: 

¿A que segmento/s de mercado se va dirigir con el producto o servicio?



¿Cuántas personas constituyen el mercado potencial?



¿Cómo se podrá ampliar la cantidad de clientes?



¿Quiénes y cuántos conocen los productos o servicios?



¿Porqué razones se acepta el producto/servicio que se va a ofrecer?



¿Con qué frecuencia se compra?



¿Es un producto estacional o de todo el año?



¿Cómo pagan los clientes (tarjeta, efectivo, cheque, etc.)



¿El precio del producto o servicio es aceptado por el mercado?



¿Cómo se desarrollará la demanda en los próximos años?



¿Qué causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes?



¿Cuáles son los procedimientos para comprar que usan los clientes? (por teléfono, van al comercio, los visitan los vendedores, etc.)



¿Están sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprar algo nuevo?.

CÓMO REALIZAR EL MARKETING "Marketing es el conjunto de actividades que facilitan el paso de los productos/servicios desde el lugar de origen o producción hasta el destino final: el consumidor". El marketing debe tener en cuenta: 

Lo que quiere el cliente.



Dónde y cuándo lo quiere.



Cómo quiere comprarlo.



Quién quiere realmente comprarlo.



Cuánto quiere comprar y cuánto está dispuesto a pagar por él.



Por qué puede querer comprarlo.



Qué estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a comprarlo.

Una vez identificado al grupo de clientes potenciales, el objetivo es satisfacer las demandas del segmento que se ha elegido, mediante el producto o servicio que se ofrece. Es necesario lograr que el producto encuentre un lugar en la mente de los consumidores, para que lo conozcan, lo elijan y lo compren. Para ello es necesario desarrollar un plan de marketing que comprenda las cuatro variables fundamentales: Producto, Precio, Plaza (distribución) yPromoción (comunicación).

El Producto ¿Qué es un producto? "Un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atención, la adquisición, el uso o el consumo que

podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas". El producto tiene tres aspectos básicos que es necesario tener en cuenta: 

Característica del producto; ¿qué es?



Funciones; ¿qué hace?



Beneficios; ¿qué necesidades satisface?

Por eso es muy importante conocer las necesidades y deseos de los clientes, porque representa el componente más destacado (beneficio) para agregar valor a nuestros productos. La pregunta clave es: ¿Porqué el cliente elegirá nuestro producto, entre tantos otros iguales que están en el mercado? Desde el punto de vista funcional se pueden manejar las siguientes variables: 

Modificar el producto para adecuarlo más a las necesidades del consumidor. Cambio en los colores, tamaño, etc.



Mejorar el producto para agregar valor intrínseco; por ejemplo, aumentar la calidad de los componentes de un equipo de música.



Cambiar el producto para adecuarlos al consumo; por ejemplo, leche en polvo en lugar de líquida.



Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo, aceites lubricantes con aditivos para una mayor duración.



Agregar accesorios para darle más valor a la oferta; por ejemplo, chocolates con juguetes o figuritas para chicos.



Hacer más seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo, válvulas de seguridad en los calefactores a gas.



Rediseño de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el puré de papas instantáneo.

Estos y otros conceptos deben tenerse en cuenta cuando se diseña un producto o servicio en relación con los beneficios que brinda al mercado al cuál se dirige. Los consumidores van a apreciar las ventajas que se les comunique del producto o servicio, en función de su precio y del beneficio que brinda.

El Precio Muchos empresarios utilizan un enfoque muy simple para determinar los precios, sin comprender que éstos son una variable estratégica del marketing. Es necesario considerar varios factores antes de establecer los precios. a. Costos: Los precios deben cubrir los costos y permitir un margen de utilidad aceptable. Esto es aplicable tanto a empresas industriales, de servicios o que comercializan productos fabricados por terceros. Se deben tomar en cuenta la suma de los costos fijos y variables más un margen de ganancia. b. Precios de los competidores: El precio en relación a la competencia puede ser más alto o más bajo aún cuando se venda el mismo producto debido a una serie de factores. Puede ser que los costos sean mayores o menores que la competencia, porque los beneficios que se ofrecen al cliente (servicio, garantía, etc.) son distintos; los clientes pueden ser diferentes y estar dispuestos a pagar un mayor o menor precio según su poder adquisitivo.

c. Percepción de los clientes: Existen productos que a mayor precio genera mayores ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la mano. Muchas veces ocurre que para algunos productos o servicios el precio alto está asociado con la calidad y se pueden aumentar los precios, mejorando la rentabilidad del negocio, pero sin defraudar al cliente. Esto ocurre generalmente con la ropa de vestir de marcas reconocidas. Por ello es fundamental estudiar el sector de mercado al que se dirige el producto o servicio. Depende de quién sea el consumidor, tendrá una forma distinta de valorar las características y los beneficios del producto. Es importante determinar lo que se desea alcanzar con la estructura de precios. Esto sirve para establecer los objetivos de precios como por ejemplo: 

Alcanzar un monto determinado de ventas.



Lograr un nivel de utilidades como porcentaje de las ventas (10 % sobre ventas).



Captar una parte específica del mercado (8 % del mercado potencial total).



Igualar o atacar a la competencia.

Esto muestra como una variable aparentemente controlable como el precio, se hace cada vez más difícil el manejo por parte de las empresas, para transformarse en una herramienta poderosa de marketing. Por ello, aumenta la importancia estratégica del control y dominio sobre los costos , y la flexibilidad para obtener una rápida diferenciación de los productos.

La variable precios se entiende no sólo como una variable que fija un valor a algo, sino que también es una forma de crear una imagen de ese "algo".

La Distribución (Plaza) El propósito fundamental de ésta variable de marketing es poner el producto o servicio lo más cerca posible del cliente para que éste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad. Tiene que ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto (ubicación) y la forma de llegar al cliente(distribución) .

a) Ubicación La ubicación para muchos emprendimientos representa un factor crítico para realizar la comercialización de los productos. Por ello es necesario descubrir cuales son los criterios específicos para analizar las distintas alternativas y responder determinadas preguntas que lo pueden ayudar a decidir cuál es la más conveniente: 

Hay que evaluar cuales son los costos de cada ubicación posible y los beneficios que ofrece cada una de ellas.



No se debe forzar el armado de un negocio por el sólo hecho de contar con un local propio o de bajo alquiler, pero no es el lugar adecuada para realizar el emprendimiento.



Se debe analizar si uno va a visitar a los clientes o los clientes vienen a comprar.



¿Cuál es la imagen que debe tener el lugar y el establecimiento?



¿Es importante estar cerca de los proveedores?



¿Hay espacio suficiente para depositar la mercadería? ¿En una etapa futura es posible realizar ampliaciones?



¿Es una zona segura y con potencialidad de crecimiento?



¿El lugar de acceso y el estacionamiento son los apropiados para el negocio? ¿Hay lugar para cargar y descargar mercadería o insumos?



¿El lugar cuenta con los servicios como: Electricidad, agua, luz, gas, teléfono, etc.?

b) Los canales de distribución Los objetivos que deben cumplir los canales de distribución se relacionan con la cobertura del mercado (masiva, selectiva o exclusiva), su penetración y los servicios que facilitan el acceso al producto por parte del consumidor. Estos pueden ser: 

Directos : son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmética AVON. Pueden desarrollar su actividad a través de locales propios de venta al público, o por medio de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo. 

Las ventajas de los canales directos son: 

Mayor control.



Mayor posibilidad de promoción e información.



Mayor probabilidad de detectar los cambios del mercado.



Las desventajas por el contrario son: 

Mayor inversión, tanto en activos fijos (equipos e instalaciones) como en bienes de cambio (stock de mercadería).





Financiamiento propio de las ventas.



Menor cobertura.

Indirectos: pueden ser cortos o largos, según cuenten con uno o más niveles entre la empresa y el consumidor.



Cortos: Venta minorista.



Largos: La venta se realiza a través de mayoristas, distribuidores y representantes.





Las ventajas de los canales indirectos son: 

Amplia cobertura de plaza.



Menor inversión en activos.



Menor necesidad de "stockeo" de mercadería.

Las desventajas de los canales indirectos son: 

Menor actividad de promoción.



Menor control.



Volúmenes de venta condicionados a políticas que no se controlan.

La Comunicación (Promoción) La comunicación comprende el conjunto de actividades que se desarrollan con el propósito de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las personas que conforman los mercados objetivos de la empresa, a sus distintos canales de comercialización y al público en general. Muchos emprendedores piensan que el producto o servicio y el precio que ofrecen es todo lo que importa: pero no es así. Es necesario establecer un vínculo con el consumidor para hacer conocer lo que se ofrece, motivar la adquisición del producto e incentivar la reiteración de la compra. Para ello es necesario dar respuesta a lo siguiente: 

¿Cómo se informa a la gente sobre la existencia del negocio?



¿Dónde se enteran los potenciales clientes sobre los productos o servicios que desean comprar?



¿Leen los diarios, miran TV, escuchan la radio, se enteran por comentarios de amigos o familiares, o se fijan en las vidrieras de los locales de venta?



¿Cuánto puede invertir en promoción y publicidad? ¿Las ventas que puede conseguir justifican la inversión?

La comunicación está integrada por las siguientes estrategias parciales: Publicidad : El objetivo de la publicidad es brindar una información a los consumidores con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. A continuación se detallan los medios publicitarios más utilizados, donde cada uno de ellos tiene un cierto impacto. 

DIARIOS



REVISTAS



RADIO, TELEVISIÓN Y CINE



VIA PUBLICA Y TRANSPORTES

Promoción de Ventas: La promoción de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa. Los objetivos específicos de la promoción de ventas son: 

Que el consumidor pruebe el producto o servicio.



Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.



Fortalecer la imagen del producto o servicio.



Lograr la fidelidad del producto o servicio.



Relaciones Públicas: Las relaciones públicas se desarrollan prácticamente en todas las organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicación y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la organización tiene con las personas, clientes o proveedores.

El desafío es obtener los mejores resultados de comunicación con los menores costos posibles y para ello es necesario detectar que estrategias son las más adecuadas para llegar a los consumidores.

LA ORGANIZACIÓN Todas las empresas, grandes o pequeñas, necesitan definir alguna forma de ordenamiento interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los propietarios y empleados de la empresa. En general las áreas principales de la empresa son: Producción, Ventas, Administración y Finanzas. En los micro o pequeños emprendimientos es común que el propietario esté a cargo de todas las áreas desempeñando todas las funciones. Se encarga de producir, vender, cobrar, realizar la administración y manejar las finanzas. Una de las mayores dificultades que tienen los microemprendedores en cuanto a su organización interna es la implementación de un sistema de gestión. Como tienen que encargarse de todas o la mayoría de las tareas, deben conocer cada aspecto y hacer las cosas con la mayor eficiencia posible. Pero tropiezan muchas veces con la falta de capacitación y entrenamiento, que son factores claves para su negocio. Cuando se va a incorporar personal a la empresa, es necesario realizar una selección adecuada, para permitir el cumplimiento de los objetivos de la misma Incorporar gente a la organización implica un esfuerzo y una inversión que se justifica en la medida que se traduzca en un crecimiento y prosperidad del negocio. Para ello es necesario contar con personal

idóneo, porque de lo contrario se traduce en un perjuicio económico. En este aspecto "no hay que improvisar". Es contraproducente tomar como empleados a parientes o amigos porque están desocupados, sin tener en cuenta las aptitudes específicas y los antecedentes laborales. En la mayoría de los casos esto termina costándole muy caro al empresario. La capacitación y el entrenamiento juegan un rol fundamental para lograr el rendimiento óptimo en el desarrollo del trabajo. El adiestramiento debe ser algo permanente, tanto para los empleados como para los propietarios del negocio. Cuando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar mucha atención al área de personal, porque el éxito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que participa en la organización. Para ello se debe tomar en cuenta: 

La descripción de los puestos de trabajo.



Cantidad de personal a incorporar



Cuales son las aptitudes, formación y antecedentes que debe reunir el personal para cubrir la función a desempeñar.



Establecer el nivel de remuneraciones.



Elaborar un programa de trabajo y fijar la línea de autoridad y responsabilidad.



Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de las partes en la relación laboral.



Desarrollar algún programa de incentivos.

Información Económica y Financiera La Inversión necesaria Existe un componente fundamental que muchas veces no se analiza con la debida atención cuando se quiere desarrollar un proyecto de

negocio, y es el monto de dinero que se necesita para ponerlo en funcionamiento y mantenerlo. Para ello es imprescindible tomar en cuenta cuáles son los activos fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos, etc.) y capital de trabajo (dinero en efectivo, sueldos, compra de materias primas y materiales, publicidad, etc.) que debe tener la empresa antes de que comience a generar ingresos. Si no se realiza esta previsión, se corre el riesgo de una asfixia financiera al poco tiempo de iniciado el negocio. Si no se cuenta con el dinero necesario para atender estos requerimientos, se debe recurrir a alguna fuente de financiamiento, ya sea bancaria, de proveedores u otro origen y evaluar si es posible afrontar con los ingresos que genere el emprendimiento las obligaciones comprometidas. Por ejemplo: Análisis de la inversión inicial para una Agencia de Turismo.          

Inmuebles Arreglo del inmueble Equipamiento Insumos varios Inscripciones Publicidad Retribución del propietario Sueldos del personal Dinero en efectivo Inversión necesaria:

       

Compra de oficina Reparaciones y decoración. Muebles y computadoras Utiles de oficina y otros Habilitación y permisos Gráfica y TV Primer mes Primer mes

         

$ 30.000,00 $ 2.500,00 $ 3.300,00 $ 600,00 $ 800,00 $ 1.500,00 $ 2.000,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 43.700,00

Análisis de rentabilidad El objetivo de toda empresa es generar utilidades. Muchas empresas en determinados períodos pueden tener pérdidas o rentabilidad nula. Esta situación a largo plazo se hace insostenible y la empresa no sobrevive.

Para calcular la utilidad de un negocio es imprescindible considerar todos los componentes necesarios para determinar por un lado lo que se denomina el "costo" para producir un bien o un servicio y por otro lado los "ingresos" generados por la venta de los mismos No se debe confundir ingresos con ganancias. El ingreso es el valor que recibe la empresa por los bienes o servicios que comercializa. A ese valor se le debe restar el monto de todos los componentes que intervienen en la producción de esos bienes o servicios (costos), para obtener un resultado económico, que puede ser positivo (ganancia) o negativo (pérdida).

La proyección de Ventas Una de las etapas más críticas del inicio de un negocio es predeterminar el volumen de ventas, antes de abrir las puertas de la empresa. Para aquel empresario que ya está operando el negocio la pregunta puede estar relacionada con ¿cuánto se puede ganar con una expansión o diversificación del mercado?. Pero para aquel que recién comienza el interrogante que se le plantea es ¿qué información estratégica me permite una proyección de ventas realista?. Lamentablemente no hay una respuesta apropiada a esa pregunta. De lo contrario, si fuera fácil predecir, no cerrarían sus puertas muchas empresas. Para obtener una proyección razonable, se pueden seguir algunos procedimientos básicos: 

Se puede realizar un estudio de la ubicación del negocio, analizando información sobre el tráfico de personas que transita por ese lugar, población de la zona y otros elementos importantes que hacen a una investigación de mercado.



Obtener información sobre las ventas de la competencia o negocios similares en otras zonas.



Tomar en cuenta la experiencia propia si uno ya está operando en un negocio y ver el comportamiento y rendimiento en el pasado.



Se puede informar a través de publicaciones especializadas, censos económicos, cámaras empresariales, etc.; para verificar el comportamiento del sector en el cual la empresa va a desarrollar su actividad.

No existen fórmulas específicas para llegar a la proyección de ventas, son técnicas de estimación aplicando criterios razonables para su medición. Este criterio no debe basarse tampoco en extremos optimistas o pesimistas. Lo importante es la "razonabilidad" de las cifras que se manejan. Esta proyección de ventas sirve de base para el cálculo de la rentabilidad del negocio, tomando en cuenta los costos de los productos o servicios

Análisis de Costos Una vez determinado el nivel de ventas estimado, ahora se puede trabajar en los costos. Debe establecerse una clasificación de los costos en fijos y variables. Los costos fijos son los que permanecen constantes independientemente del nivel de producción. Son por ejemplo: Sueldos, alquileres, seguros, patentes, impuestos, servicios públicos, etc. Hay que pagarlos aún cuando no se venda nada.

Los costos variables son los que cambian, aumentando o disminuyendo de manera proporcional a la producción. Por ejemplo: la materia prima, los insumos directos, material de embalaje, la energía eléctrica (para la producción), etc. La determinación de los costos no sólo se utiliza para el cálculo de rentabilidad de un negocio, sino también como una herramienta importante para fijar los precios de los bienes y servicios que se comercializan. Es de práctica común que se calcule el precio de venta agregando al costo de producción un margen de utilidad. Puede ocurrir que el precio fijado de esta manera quede descolocado del mercado porque es superior al de la competencia. Por lo tanto será necesario revisar los costos, cotejar los precios existentes en el mercado y verificar hasta donde están dispuestos a pagar los consumidores.

El Punto de Equilibrio El análisis del punto de equilibrio es un cálculo crítico para el mantenimiento de un negocio. Implica la determinación del volumen de ventas necesario para que la empresa no gane ni pierda. Por encima de ese volumen de ventas el negocio proporciona utilidades por debajo se producen pérdidas. La fórmula es muy sencilla:

Supongamos que el dueño de un negocio que elabora tortas, quiere averiguar que cantidad tiene que vender para no ganar ni perder. El cálculo es el siguiente:



Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) = $1.500,00



Costo variable por unidad (mat. prima, envase y otros gastos directos) = $4,00



Precio de venta de cada torta = $10,00

Aplicando la fórmula, tenemos:

Es decir que este empresario debe vender 250 unidades (tortas) para no perder ni ganar. Por lo tanto debe analizar si es posible vender esa cantidad o más para obtener utilidades a lo largo del mes.

Proyección de Ganancias y Pérdidas Luego de haber realizado la estimación de ventas y el análisis de los costos se debe confeccionar una planilla donde quede reflejado el resultado de la empresa. La proyección de ganancias o pérdidas puede prepararse en forma mensual para el primer año de actividades y en forma anual para los dos años posteriores. Es importante acompañar la proyección con información adicional para explicar como se llegó a las cifras y el proceso que se utilizó.

Flujo de Fondos El flujo de fondos es un instrumento financiero que se utiliza para proyectar el ingreso y egreso de dinero en la empresa a lo largo del tiempo. Su utilidad radica en el hecho de poder pronosticar con suficiente anticipación las necesidades de fondos y tomar los recaudos necesarios para evitar situaciones embarazosas en la marcha del negocio. Hay empresas que tienen ventas estacionales (por temporada), donde el flujo de fondos proporciona un indicador de los meses en que habrá reducción de dinero, ayudando a planificar y financiar las operaciones Es importante destacar que esta proyección financiera debe tomar en cuenta el momento que ingresa dinero y en que momento se producen la erogaciones o pagos. Puede realizarse para todo el año o por

períodos más cortos, semestral o trimestralmente, con detalles mensuales y/o semanales A veces ocurre que el pago de materias primas al proveedor sea posterior a la compra. Y también sucede cuando se cobra a plazo o en cuotas por la venta de un producto o servicio. Siempre se debe tomar en cuenta la fecha cierta de pago y no la de ingreso o egreso de bienes o servicios. & 1 1) Saldo inicial de caja & INGRESOS DE EFECTIVO & 2) Ventas & 3) Otros ingresos & a) Total ingresos de efectivo (de 1 a 3) & EGRESOS DE EFECTIVOS & 4) Compras & 5) Pago de sueldos y cargas soc & 6) Alquileres & 7) Servicios públicos & 8) Impuestos & 9) Gastos administrativos & 10) Publicidad y promoción & 11) Pago de préstamos & 12) Otros gastos en efectivo & b) Total egresos en efectivo (de 4 a & 12) Flujo de fondos neto (a) - (b) ) &

Meses 2 3 & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &

& & & & & & & & & & & & & & & &

& & & & & & & & & & & & & & & &

& & & & & & & & & & & & & & & &

&

&

&

&

&

4

5

6

Cuando el flujo de fondos en cada período considerado es positivo, hay excedente de dinero, y cuando es negativo hay que buscar la forma de financiar el déficit. La ventaja que se logra con esta proyección, es anticipar la necesidad de efectivo y tomar los recaudos necesarios

LA CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO Cuando se ha reunido la información detallada en los capítulos anteriores, es necesario ordenarla para el armado del plan

La confección de un Plan de Negocios puede tener muchas variantes, aquí se indica una a modo de ejemplo. La forma de presentar la información varía de acuerdo al tipo de empresa, sector industrial, productos, etc. No hay un solo método para preparar el plan de negocio 1. Resumen Ejecutivo Es un panorama global de todos los hechos más relevantes que contiene el proyecto. Aunque el resumen ejecutivo se coloca antes del plan de negocio, se escribe después de tener todos los elementos que lo integran. No debe ocupar más de dos páginas. 2. Descripción de la empresa 

Nombre o razón social



Fecha de iniciación de actividades



Ubicación



Nombre de los propietarios o integrantes de la sociedad



Personal ocupado



Breve historia del negocio, eventos de mayor importancia, logros del negocio y antecedentes más destacados, principalmente en ventas.

3. Descripción del producto o servicio 

Especificaciones del producto o servicio. Utilidades y usos.



Características técnicas.



Diferenciación con otros productos de la competencia. Ventajas y desventajas. Conclusiones.



Derechos de propiedad, patentes y licencias si han sido registrados.



Describir el proceso de elaboración: máquinas, herramientas, insumos, embalaje, etc.



Proveedores.

4. Definición del negocio 

La misión



Factores claves y ventaja competitiva.



Objetivos y estrategias

5. Análisis de mercado 

Segmento de mercado. Tamaño. Tendencias.



Competencia.

6. Plan de Marketing 

El producto.



El precio.



Ubicación y distribución.



La comunicación

7. La Organización 8. Información Económica y Financiera 

La inversión necesaria.



Proyección de ventas.



Análisis de costos. Punto de Equilibrio.



Proyección de Resultados



Flujo de Fondos

9. Conclusiones El plan debe ser presentado en forma clara y sencilla de entender. No debe ser demasiado extenso ( no más de 50 hojas).

La información que se detalla debe ser coherente. Se puede incorporar información adicional, como planos, fotos, diagramas y folletos para respaldar la presentación del plan de negocio. No se debe cometer el error de pensar que el Plan Empresarial contiene todos los detalles del negocio. El plan ayuda a entender lo que uno quiere hacer y muestra a las entidades financieras o inversionistas porqué merece que lo respalden. El Plan de Negocio es la mejor herramienta con la que uno cuenta para saber hacia dónde va y lo que quiere lograr. No todo va a ocurrir como lo ha planeado, hay que estar preparado para resolver lo impredecible y aprender de los fracasos. Copyright ©: todos los derechos reservados. Bibliografía Nassir Sapag Chain, Criterios de Evaluación de Proyectos, McGrawHill, 1.995 Saporosi Gerardo, Clínica Empresaria, Ediciones Macchi, 1.997 http://www.abcpymes.com/menu24.htm



Inicio

Cómo armar un plan de negocios Contenido 

¿Qué es un plan de negocios? 

Los objetivos.







Antes de empezar



Componentes. 

Resumen ejecutivo



Introducción



Análisis e investigación de mercado



Análisis Swot



Síntesis

Estudio de la competencia 

Estrategia



Factores críticos de éxito



Plan de marketing



Recursos humanos



Estrategia de producción



Síntesis

Recursos e inversiones. 

Factibilidad técnica.



Factibilidad económica.



Factibilidad financiera 

Período de recuperación.



Valor Actual Neto (VAN).



Tasa Interna de Retorno (TIR).



Preguntas Guia



Glosario

El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran compañía como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento único todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación por superiores dentro de la organización, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una

franquicia de una compañía local o extranjera, o para interesar a un potencial socio Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) El plan de negocios es algo así como el currículum vitae de un proyecto, y en muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobación de un proyecto no depende sólo de una buena idea sino también de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora. Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una vez concluido, orienta la puesta en marcha.

¿Qué es un plan de negocios? El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa. En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha. Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura

lógica. (¿Se puede vender esta cantidad a este precio? ¿Con esta estructura se puede responder a esta demanda? ¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y números. La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el tiempo. Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren según el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son: 1. Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores. 2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha. 3. Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.

4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos. 5. Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo. 6. Evaluar el desempeño de un negocio en marcha. 7. Valuar una empresa para su fusión o venta. 8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio. En las pymes, donde la decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de información y análisis.

Antes de empezar. Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea. La realización de un plan de negocios no se limita a una tarea de redacción. No es un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la información y modificándola, antes de llegar a la versión final. Cada punto debe tener sentido en su relación con los demás, y debe surgir de un análisis en profundidad, que suele llevar tiempo.

Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la evaluación de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias. Antes de comenzar su elaboración, es bueno organizar la información disponible, detectar cuál es la información faltante y determinar cómo se conseguirá, además de pensar si se está en condiciones de realizarlo solo, o si se necesitará la participación de otras personas o equipos (responsables de áreas, abogados, contadores, etc.). Durante la elaboración del plan debe tenerse en cuenta qué se quiere lograr con él (¿conseguir dinero?, ¿aprobación de una idea?, ¿un buen análisis para uno mismo?), considerando cuál es la información que le interesa a quien lo recibirá y de qué se le intenta convencer, pero cuidando también que la visión personal no quite a la información presentada el sustento objetivo.

Componentes. El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los capítulos que se desarrollarán en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica, factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y anexos.

1 Resumen ejecutivo

Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después de haber analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas, preferentemente sólo una. El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.

2 Introducción Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo: 1. Cuál es el negocio que se desarrollará. 2. Quiénes realizan la presentación del plan y para qué. 3. Si se trata de una empresa en marcha, cuál es su misión y su trayectoria. 4. Cuál es la fecha de presentación y si existe un plazo para la aprobación del plan. 5. Cuál es el enfoque con que se preparó el plan.

3 Análisis e investigación de mercado Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado.

La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o servicios similares compran actualmente. Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigación de mercado extrema, debe buscarse información sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cámaras empresariales, internet, consultores o personas que ya están en el mercado pueden aportar información valiosa.

4 Análisis Swot El análisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organización. El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para: 1. Aprovechar oportunidades.

2. Contrarrestar amenazas. 3. Corregir debilidades. Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su contexto. Esto implica analizar: 1. Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre ellos. 2. Las tendencias del mercado. 3. El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones. 4. Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan al sector. Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organización. Deben evaluarse: 1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa. 2. Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos. 3. Capacidad de satisfacer al cliente. Preguntas guía.

1. ¿Para qué se armará el plan de negocios? 2. ¿Quiénes lo elaborarán? 3. ¿Cuáles son los plazos? 4. ¿Cuál es el punto de partida? 5. ¿Cuáles son los supuestos? 6. ¿Cuáles son los productos o servicios? 7. ¿Cuáles son las fortalezas que permitirán tener éxito en este negocio? 8. ¿Cuáles son las debilidades que se deben corregir?

9. ¿Cómo se corregirán? 10.

¿Cuáles son los factores que pueden poner en peligro el

proyecto (amenazas)? 11.

¿Cómo se neutralizarán o enfrentarán?

12.

¿Cuáles son las oportunidades que pueden favorecer el

negocio? 13.

¿Cómo se hará para aprovecharlas y para aumentar la

probabilidad de que se presenten? 14.

¿Qué se conoce sobre la demanda?

15.

¿Quiénes son los consumidores?

16.

¿Qué buscan?

17.

¿Cómo se van a satisfacer sus necesidades?

18.

¿Cuántos son los consumidores potenciales?

19.

¿Y cuántos los que realmente comprarán?

20.

¿Qué fuentes permiten llegar a estas conclusiones?

Síntesis. El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con él se examinan las alternativas para llevará adelante un negocio, evaluando la factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados esperados?) y financiera (¿existen los recursos necesarios?). El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una síntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuación presenta una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

Etapa del

Nombre del plan

Objetivo de la empresa

Variable clave

ciclo de vida Plan de negocios de un nuevo lanzamiento

Penetración de mercado

Start up Plan de negocios de una nueva empresa

Atraer una pyme o una corporación

Participación en el mercado ROI* de la Pyme

ROI de la corporación Penetración de mercado Aumento de rentabilidad

Participación en el mercado Productividad

Plan de negocios buy out**

Valuar la empresa

Valor actual neto y valor de la marca

Plan de negocios de monitoreo

Chequeo de mercado Aumento de rentabilidad

Participación en el mercado Productividad

Valuar la empresa

Valor actual neto y valor de la marca

Valuar la empresa

Valor actual neto y valor de la marca

Plan de negocios de monitoreo Crecimiento

Madurez Plan de negocios buy out

Declinación Plan de negocios buy out

Estudio de la competencia ¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. Los competidores se agrupan en las siguientes categorías: 1. Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo ámbito geográfico. 2. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus características pueden sustituir a los propios. 3. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo ámbito geográfico, pero, por su naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro. Aquí es fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de empresas locales que podrían llegar a ofrecer un producto similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local. El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos claves, tales como: 1. marca

2. descripción de producto/servicio 3. precios 4. estructura 5. procesos 6. recursos humanos 7. costos 8. tecnología 9. imagen 10.

proveedores

El benchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y cuáles las barreras de salida. El benchmarking suele realizarse también con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de éxito similares (atención, clientes, logística, imagen, manejo de proveedores, etc). De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio a través de fusión o joint ventures o alianzas estratégicas. La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningún plan de contingencias será capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.

Estrategia Este capítulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida. Basándose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la más adecuada para el negocio en cuestión. Existen algunas herramientas básicas para el análisis estratégico. La más utilizada es la matriz de estrategias genéricas de Michael Porter. Según este análisis, toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:

Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.

Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad

de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.

Factores críticos de éxito Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione. Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores críticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha. En este capítulo es importante incluir un listado y una descripción de no más de 10 factores críticos de éxito, y un indicador que permita la medición de cada uno de ellos. Según el tipo de negocios, algunos de los factores críticos de éxito son: 1. ventas 2. costo promedio de insumos 3. recursos humanos 4. tasa de penetración

5. tasa de retención de clientes 6. tasa de errores de producción 7. productividad del personal 8. plazo de entrega 9. cantidad de devoluciones 10.

logística

11.

imagen

Plan de marketing El Plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales: 1. Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales clientes? 2. Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de compra de los potenciales clientes? 3. Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio? 4. Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo? Algunas recomendaciones para estos cuatro subcapítulos del plan de marketing son:

Producto/servicio

1. Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación. 2. Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. 3. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. 4. Incluir planos, dibujos y fotos.

Precio 1. Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentación. 2. Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. 3. Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios adoptado. 4. Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. 5. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un análisis de contribución marginal. 6. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de precios del mercado de los últimos cinco años.

Distribución 1. Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios que harán llegar el producto al consumidor final. 2. Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional).

3. Incluir un mapa del área de cobertura. 4. Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. 5. Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depósitos, talleres y/o fábricas. Comunicación 1. Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo. 2. Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, vía pública, auspicios, boca a boca). 3. Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al menos un año. 4. Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones. 5. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas realizadas y resultados obtenidos.

Recursos humanos Para la creación de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos: 1. ¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión (organigrama óptimo)? 2. ¿Qué estructura tendrá al inicio y cómo evolucionará la incorporación de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mínimo requerido)? 3. ¿Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco años)?

4. ¿Qué puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo? 5. ¿Cuál será el costo de contratación y remuneración? Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la búsqueda de algún tipo de asociación, debe incluirse una nómina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer párrafo. La conducción, es decir, la dirección y la gerencia, son tan importantes para el éxito de una empresa, negocio o producto, que merecen un capítulo aparte. Este punto será tratado en la tercera entrega de este dossier.

Estrategia de producción En el caso de que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la planificación de la producción. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este capítulo no es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal de producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operará. Los supuestos que se establecen en esta sección servirán de base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el capítulo de Factibilidad Financiera). Para que la información sea lo más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores.

Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la administración de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, mediante la cual la proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la producción. Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y dependerá en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de éxito, es recomendable presentar una breve descripción de los equipos y su funcionalidad.

Síntesis Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un análisis general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del análisis de la competencia, que puede sistematizarse a través del benchmarking, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio. Con esa información se está en condiciones de redactar el capítulo posterior, que consiste en la enumeración de los factores críticos de éxito. Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. Cada uno de ellos

representa las diferentes ópticas del negocio y permite su visualización.

Recursos e inversiones. Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos (técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dónde y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de inversión. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son: 1. Inmuebles 2. Selección y contratación de personal 3. Instalaciones 4. Maquinarias 5. Inscripciones, registros y licencias 6. Capacitación y entrenamiento 7. Mercaderías 8. Investigaciones de mercado 9. Publicidad y promoción 10.

Capital de trabajo

Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripción general de qué es cada rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler, contratación de especialistas, etc.) debe agregar cuál será la cantidad total de dinero o monto de la inversión inicial que

se necesitará y cuál será el origen del mismo. Las alternativas básicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través de préstamos o inversión, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan. Si la presentación del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los inversores o prestamistas estarán interesados en conocer cuál es el grado de inversión que realizará quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.

Factibilidad técnica. En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en funcionamiento. La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto. Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes: 1. Ensayo e investigación: ¿Se probó el producto/servicio? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Funciona correctamente? ¿Se conocen otras experiencias similares?) 2. Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para estar cerca de los clientes y de los proveedores? 3. Escalas de producción: ¿Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada? ¿Existen posibilidades de ampliación/reducción de la capacidad?

4. Proyectos complementarios: ¿Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestión? ¿Es posible hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo hará? ¿Cuándo lo hará? 5. Tecnología: ¿Cómo se obtendrá la tecnología necesaria para el desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo se adecuará el proyecto a los avances tecnológicos? 6. Personal: ¿Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es así, ¿cómo se capacitará al plantel? 7. Materias primas: ¿Es constante el abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los seleccionados?

Factibilidad económica. Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que generará. En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números: costos y ventas.

Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un

período de al menos un año, justificando cómo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.). Es importante explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qué (venta regular, estacional u ocasional).

Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una relación directamente proporcional con el nivel de producción; como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se consideran costos fijos, también llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisión, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc. El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el período que se está planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el negocio generará una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qué momento el negocio comenzará a dar ganancia. El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el límite entre el área de pérdidas y el área de ganancias. Otra información que puede incluirse es la contribución marginal: el precio de venta neto de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribución marginal no indica la rentabilidad

de un producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y la comprensión del negocio.

Factibilidad financiera La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurriría independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realización del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada más que eso.

El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos. La determinación del horizonte de planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalización. De ahí en más se supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluación del proyecto. Debe explicarse en el plan cuál es este horizonte y por qué se ha determinado así. Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes: 1. Período de recuperación (payback) 2. Valor actual neto (VAN) 3. Tasa interna de retorno (TIR) Período de recuperación.

También denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardará en recuperar la inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de meses o años. Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estaría considerando el "valor tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsión de valores (se comparan bolívares de un momento con bolívares de 12, 24 o 36 meses después). Por esto, también es útil calcular el período de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.

Valor Actual Neto (VAN).

Es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en bolívares que representa la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida. Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la tasa seleccionada y por qué. Esencialmente, hay cuatro opciones: 1. el interés del mercado 2. la tasa de rentabilidad de la empresa 3. una tasa cualquiera elegida por el inversor 4. una tasa que refleje el costo de oportunidad Tasa Interna de Retorno (TIR).

Es la tasa de interés efectiva que da la inversión en el negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no daría ganancia ni pérdida. La fórmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de cálculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya está cargada se aplica con solo presionar enter. Si el Plan de Negocios se está presentando para solicitar un préstamo, además de la información ya descrita, es fundamental incluir: 1. monto exacto de los fondos que se solicitan

2. período por el que se pide el crédito 3. qué uso específico se dará al préstamo (capital de trabajo, instalaciones, equipamiento, etc.) 4. un flujo de fondos con el repago del préstamo incluido para que quienes lo evalúen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.

Análisis de sensibilidad. En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son: 1. Precio 2. Producto 3. Logística 4. Promoción Las principales variables no controlables en un proyecto son: 1. Competencia 2. Consumidores 3. Entorno económico, político, legal, etc. El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El análisis de sensibilidad es una técnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles son las variables más sensibles, es

decir, las que más afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es útil para tomar decisiones.

Preguntas guía 1. ¿Qué recursos (físicos, económicos, humanos, tecnológicos, etc.) se necesitan para emprender este proyecto? ¿Dónde y cómo se obtendrán? 2. ¿Cuáles son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? ¿Cómo se financiarán? 3. ¿Cuál es el monto de la inversión inicial? 4. ¿Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable técnicamente? 5. ¿Cuáles son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el proyecto esté funcionando? 6. ¿Cuáles son y cómo se han establecido los precios de los productos/servicios? 7. ¿Cuáles son los costos fijos que deberán afrontarse? 8. ¿Cuáles son los costos variables del proyecto? 9. ¿Cuál es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganaría ni perdería? 10.

¿En qué momento el proyecto comenzará a generar

ganancias? 11.

¿Cómo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del

tiempo? 12.

¿Qué señalan los indicadores financieros? ¿Cuál es el

período de recuperación de la inversión? ¿Cuál es la tasa interna de retorno (TIR)? ¿Cuál es el valor actual neto (VAN) del proyecto? 13.

¿Cómo se modifican los resultados al variar los principales

supuestos sobre los que se basa el flujo de fondos?

Síntesis. Luego de una definición de la estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza su redacción. Los capítulos Recursos e Inversiones son parte de este cuerpo principal y describe cuáles son los recursos que serán necesarios para poner en marcha el proyecto que se está presentando, cómo se obtendrán y qué necesidades de inversión se requieren. Dirección y gerencia. ¿Quiénes gerenciarán el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, ¿quiénes son sus actuales directores o socios?, ¿qué gerenciamiento estaría "comprando" el destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisión acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores técnicos, económicos y de mercado, sino también quiénes son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si está en manos de personas inadecuadas. Tratándose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la incorporación de capital o la solicitud de un préstamo) resulta importante destacar los siguientes datos: 

Principales accionistas: aquí rige aquello de "dime con quién andas y te diré quién eres". Un potencial socio o prestamista analizará quiénes son los que invierten en la empresa; querrá saber si son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el país. En la sección que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones. Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia, profesión, actividad, primera fecha de adquisición de acciones, porcentaje de acciones en su poder, participación

en otras sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los datos a incluir. 

Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones y, especialmente en las pymes, son la cara visible de la organización. Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesión, nacionalidad, país de residencia, fecha de incorporación a la empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene; participación societaria, si la tiene; algunas experiencias laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar el perfil.



Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusión o alianza estratégica, es importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las personas que la forman. Aquí conviene nombrar a las personas claves de la organización, gerentes y asesores, y destacar su currículum y sus aportes a la empresa.



Garantías: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa. Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental destacar el gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a posibles inversores o a la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estará interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarán adelante la gestión del negocio. También un prestamista evaluará la capacidad gerencial como un elemento del éxito del negocio. Es recomendable incluir como anexo el currículum completo de cada gerente.

Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretación de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar, invertir, etc). Utilizando los datos más significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta: 

El destinatario del plan de negocios: cómo es su forma de actuar, qué considera fundamental, qué considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana si acepta la propuesta, qué pierde si la deja de lado.



Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos con hipótesis sustentadas en hechos concretos.



El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada capítulo. Pero sí prestará atención a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, según el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.

Anexos. Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan

oportunos para agregar información a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal. 

No anexar: 1. Resultados de investigaciones de mercado. 2. Indices económico-financieros (incluir en el capítulo respectivo). 3. Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el capítulo de producción o marketing). 4. Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos).



Anexar (cuando sea necesario): 5. Informes de auditorías. 6. Contratos. 7. Currículos (si son extensos). 8. Folletos o catálogos de muestra.

Recomendaciones para la presentación escrita del Plan de Negocios. Es imprescindible que la presentación del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentación realizada con computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, además de facilitar los cambios a medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redacción y presentación del Plan de Negocios: 

No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensión de 25 a 35 páginas, incluyendo los anexos, es adecuada.



Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para incluir una carátula de presentación.



Se recomienda la utilización de márgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de información cada página y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.



Incluir un índice para facilitar al lector la búsqueda de los capítulos o secciones del plan.



Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la presentación y facilita la búsqueda de temas.



Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los gráficos ayudan a la mejor comprensión de la información, pero en exceso pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente la información que se utiliza en cada gráfico, incluyendo referencias y epígrafes.



Las hojas que se utilicen para la presentación deben llevar membrete. Por un lado, es bueno reforzar la presencia del emisor en cada página. Por el otro, esto permite identificar las hojas si éstas se desprendieran de la carpeta.



Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el análisis. Esto puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada capítulo en forma de listado.



El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí. Por ejemplo, si en la sección de Estrategia se menciona como factor crítico de éxito la rapidez de respuesta, la investigación de mercado deberá demostrar que éste es un factor determinante para la compra, y el capítulo de Recursos Humanos deberá mostrar cuánta gente habrá que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la presentación oral del Plan de Negocios. La mejor manera de vender una propuesta es una

presentación oral con soporte multimediático. El Plan de Negocios, en palabras de su autor, es más convincente y permite el agregado de información en caso de ser requerido. Para la presentación oral vale la pena tener en cuenta los siguientes puntos: 

Evalúe previamente a la presentación quiénes formarán su audiencia, qué grado de interés tendrán en el proyecto y cuánto tiempo tendrá disponible para exponer. Estas variables son claves para la organización de una presentación eficaz.



En la mayoría de los casos, quien hace la presentación es uno de los interesados en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevará adelante. La audiencia evaluará a la persona e incluirá esa evaluación como factor de decisión. Por esa razón, es importante tener como objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Además, el expositor debe ser capaz de responder correctamente las preguntas que le harán. Es recomendable hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura crítica.



La presentación debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo importante sin aburrir a la audiencia. Evalúe la atención a medida que habla. Si ve que la gente está cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para hacer su presentación en el tiempo que considera justo, establezca una duración estimada y anúnciela: "Voy a exponer el plan para la creación de una empresa sin antecedentes en el país. La presentación durará 45 minutos. Luego dedicaré el tiempo que deseen para contestar preguntas".



Maneje la presentación de acuerdo con el público. Si hay participación, utilícela para introducir los temas (no se altere

porque cambió el orden de los temas; después puede recapitular). Si no hay participación, mantenga un ritmo andante. El público aprecia este ritmo mucho más que el largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para refutarlo con datos concretos. También puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dígalo: "Es una excelente pregunta. Tendré que investigar para darle una respuesta apropiada". 

Al igual que las conclusiones del plan escrito, los últimos cinco minutos de la presentación son claves. Es el momento para utilizar la pasión y poner las cartas sobre la mesa. Aquí puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un éxito", o "tengo absoluta certeza de que podré llevar adelante este proyecto".

Herramientas para la presentación. Existen numerosos recursos de presentación para acompañar la exposición oral que permiten un despliegue multimedia que ayudará a impactar a la audiencia. 

El documento escrito: la versión escrita del plan de negocios puede ser entregada al comienzo o al final de la presentación oral. Debe asegurarse de tener suficientes copias para todos los presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede estar encuadernado con anillado o con binder.



Diapositivas: las diapositivas son una forma clásica y efectiva de realizar una presentación visual. Las imágenes son de calidad fotográfica. La regulación de tiempos se logra mediante control remoto.



Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha generalizado por la facilidad para producir las transparencias con una computadora personal y una

impresora a inyección de tinta. Las imágenes son de menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las transparencias. 

Proyecciones multimedia: es la última tendencia en presentaciones. Permite la ampliación de imágenes de la computadora y, además, incorpora animación y sonido. Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la ayuda de un software de presentaciones.



Video: algunas imágenes, como paisajes, animación, instalaciones y procesos productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video son suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas, quizá sea necesario alquilar varios monitores o un videowall. El video debería ser utilizado como soporte para lograr mayor comprensión por parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difícil que el video mantenga el hilo de la conferencia del modo en que sí lo hacen las proyecciones, diapositivas o presentación computadorizada.



Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar para lo espontáneo. Un lugar para graficar pensamientos, hipótesis y relaciones no está de más.

Preguntas guía. 

¿El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el management? Si es así, ¿quiénes son los mánager del proyecto?



¿El proyecto de venta de empresa, fusión o alianza incluye el detalle de quiénes son sus actuales directores, accionistas, gerentes y garantes?



¿Cuáles son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de negocios?



¿Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan?



¿Qué acciones espera que tomen quienes leen el plan?



¿Cómo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de acción?



¿Qué información adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar la determinación que se espera?



¿Qué anexos ilustran o dan más atractivo al proyecto presentado?



¿Cómo se presentará el plan?



¿Se realizará una presentación oral para complementar el documento escrito?



¿El orador está preparado para desempeñar un buen papel en la presentación y para responder preguntas incisivas? ¿Qué recursos de presentación se utilizarán?

Síntesis. Los tres últimos capítulos del Plan de Negocios son: Dirección y Gerencia, Conclusiones y Anexos. El capítulo Dirección y Gerencia responde a la pregunta "¿Quiénes son las caras del proyecto?", e incluye los datos de los accionistas, directores, gerentes y garantes, según el proyecto. A diferencia del resumen ejecutivo, el capítulo Conclusiones contiene un factor subjetivo: la interpretación de los datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para convencer a los potenciales socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les conviene. Los Anexos sirven para agregar información que, incluida en el cuerpo principal, dificultaría la lectura, tales como informes de auditoría y currículos.

Es imprescindible que la presentación del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar encuadernado y no debe exceder las 35 páginas. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí y todos los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es la presentación oral con soporte multimediático. Glosario. 

Plan de negocios: documento empresarial que refleja el análisis y la evaluación de un proyecto.



Resumen ejecutivo: (Executive summary): síntesis de un proyecto que se presenta en las primeras páginas de un plan.



Análisis Swot: (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens Analisys) análisis estratégico con el que se detectan fortalezas y debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo.



Benchmarking: Proceso de identificación de las mejores prácticas con respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como guía y punto de referencia para mejorar las prácticas de la propia organización.



Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a través de menores precios, mejor servicio o mayores beneficios.



Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos, desarrollo tecnológico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el ingreso de competidores.



Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos costos que ello implica.



Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los consumidores.



Target: Literalmente, el blanco, es decir, hacia dónde se apunta. En marketing se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige.



Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel, independientemente del volumen producido o las ventas realizadas, dada una determinada escala de producción.



Costos variables: Aquellos que varían en función del volumen de ventas o de producción.



Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implícita que iguala el valor de los flujos de entrada y salida de una inversión, a la fecha inicial de la misma; es decir, que es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero.



Análisis de sensibilidad: Técnica que permite evaluar el impacto de las variaciones de los factores más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Fuente: http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html



Inicio

Cómo presentar un Plan de Negocios En este documento encontrará 

Plan de Negocios



Cómo presentar el Plan de Negocios 

Presentación del Proyecto



Análisis del Producto



Estudio de Mercado



Análisis de la Empresa

Cómo presentar el Plan de Negocios Presentación del Proyecto Haga una presentación completa del bien o servicio que desea ofrecer, y el mercado que desea conquistar, para esto es necesario tener en cuenta estudios de oferta y demanda en datos reales que apoyen su iniciativa. Se debe indicar cuál es la idea fundamental detrás de la iniciativa, y cuales son lo factores que la han motivado y por qué cree usted que va a ser exitosa. Es importante establecer unos objetivos específicos desde el comienzo con sus respectivas estrategias para lograrlos, se deben también analizar las debilidades y los riesgos de forma objetiva ya que este es un ejercicio que permite identificar los puntos críticos en el desarrollo de su idea; los objetivos deben involucrar las expectativas a corto, mediano y largo plazo. Nombre el valor agregado de su producto, es una fortaleza para incentivar la inversión en su nueva empresa e identifique los productos sustitutos elaborando un cuadro comparativo. Establezca desde el comienzo los valores, criterios y políticas de su empresa y sus participantes. Utilice un lenguaje práctico y sencillo, evite en lo posible los tecnicismos; el texto debe ser claro y conciso.

Análisis del Producto Haga una reseña del producto identificando sus bondades para el consumidor y las características que lo hacen competitivo o innovador

en el mercado mundial. Incluya una descripción detallada y la denominación del producto, donde se describa el ciclo de vida del mismo, es importante nombrar el valor agregado que usted le da al producto y las ventajas con que cuenta Colombia para producirlo.

Estudio de Mercado La investigación es necesaria para realizar un estudio efectivo y minuciosos del producto y su entorno para ello la historia del producto y la evolución del sector al que pertenece son importantes para comprender la situación actual e identificar estrategias y oportunidades. Es necesario efectuar un análisis de la demanda, de la oferta, de la comercialización, del mercado internacional y de los canales de distribución. El estudio analítico de la demanda representa una parte vital del proyecto la información debe ser general y se debe desglosar hasta enfocarse en el grupo específico de demanda (nicho de mercado), identificando las necesidades generales (indicadores económicos, datos geográficos y culturales) y posteriormente las más específicas como lo son datos como dinero del que disponen para gastar, gustos, cultura, hábitos, localización demográfica, tendencias de consumo, entre otros.

¿Cómo compran,cuándo y cuánto? La oferta se refiere a un análisis sectorial donde se identifica y se estudia a los competidores tanto nacionales como extranjeros contribuyendo al conocimiento del mercado y al desarrollo de estrategias que mejoren mi competitividad. (ventanas de negocio, etc.)

¿Cómo trabaja? Cómo vende? Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

Esta fase debe incluir unas proyecciones reales de oferta, mostrando cifras concretas justificadas convenientemente. La comercialización y los canales de distribución son fundamentales para fortalecer el producto, de su eficacia y buen funcionamiento depende en gran medida su nivel de competitividad. Es necesario nombrar la estrategia que van a aplicar para la promoción, comercialización y la penetración del producto en el mercado deseado. La imagen de su producto, los métodos que va a utilizar, la selección de medios y sus respectivos costos. Incluya una descripción física internacional con datos reales o estimativos ya que son importantes para demostrar la viabilidad del proyecto. En la distribución del producto influye en gran medida la infraestructura con la que cuenta el mercado, datos como el desarrollo de las comunicaciones, las carreteras, los canales fluviales son relevantes para facilitar su acceso. El principal interés es la exportación, por lo tanto es indispensable hacer una investigación exhaustiva sobre el mercado internacional para incluir el mayor número de aspectos que sea posible. Analizando la situación del bien o servicio en el mercado potencial hay que determinar un nivel de precios que sea acorde con el punto de equilibrio y sea competitivo. La globalización ha fomentado la creación de acuerdos bilaterales o multilaterales que a través de preferencias arancelarias incentivan y facilitan el ingreso de ciertos productos a mercados específicos, identificar estas facilidades reduce los costos y lo favorece.

Análisis de la Empresa Desarrolle una descripción del sector al cual pertenece su empresa haciendo una reseña de sus antecedentes y su evolución.

Describa el equipo de trabajo que participa para la creación de la empresa y el equipo profesional necesario, incluyendo un análisis D.O.F.A. donde se identifiquen fortalezas y oportunidades para así desarrollar estrategias enfocadas a fortalecerlas, e igualmente estrategias para combatir las debilidades y amenazas. Recuerde que lo más importante de un proyecto es la gerencia.

Estudio Administrativo Este estudio representa uno de los aspectos más importantes dentro del plan de negocios, si la estructura administrativa es efectiva las probabilidades de éxito son mayores; comience por asignar funciones y responsabilidades sustentándolas en un organigrama donde se adopte y describa la cultura organizacional de su empresa. Elabore una descripción detallada de los costos administrativos acompañado de cifras. Incluya en esta misma sección el aspecto legal de la empresa, nombrando su razón y objeto social, los permisos que requiere, y los respectivos trámites de constitución.

Estudio Financiero Esta sección debe contener la información acerca de su plan de financiamiento nombrando aspectos como los recursos con los que cuenta, las facilidades de crédito. Las oportunidades de inversión externa que tenga y las garantías. Describa y elabore tablas que sustenten su proyección de ventas y de costos, incluya una descripción del flujo de caja; esta proyección debe hacerse de manera mensual para el primer año de funcionamiento, y de manera trimestral para los siguientes cuatro años.

Nombre el método contable que va a aplicar en su empresa teniendo en cuenta aspectos como el manejo de la tesorería, cartera (formas de pago), inventarios y la estructura del capital; resultados como el costo total , la rentabilidad y los ingresos esperados deben estar claramente identificados.

Estudio Técnico Elabore una descripción detallada del proceso de producción teniendo en cuenta el tamaño y las características necesarias de su empresa como lo son ubicación, servicios públicos, medios de transporte, e.t.c ; nombre las necesidades técnicas o tecnológicas que requiere y sus respectivos beneficios. Describa los costos de producción y desarrolle tablas para su sustentación.

Estudio de Factibilidad Explique y sustente la viabilidad administrativa, comercial, financiera y técnica de su proyecto.

Cronograma de Actividades Elabore un cronograma de actividades. Incluya una breve descripción de cada una.

Conclusiones Revise cuáles son las expectativas del negocio, indique las razones por las que es viable y exitoso. Incluya la motivación y las razones personales que tiene para consolidar el proyecto. http://www.jovenesemprendedores.gov.co/plan.asp