PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. Si no sabes hacia dónde se diriges, cualquier camino te llevará ahí. Se trata de un proverbio atribuido al Corán, y uno que frecuentemente se aplica a las situ situac aciiones ones en las que que nos nos enco encont ntra ramo moss a noso nosotr tro os mism mismos os como como admini administr strador adores. es. ¿Quin ¿Quines es somos! somos!,, ¿por ¿por qu e"isti e"istimos! mos! y ¿hacia ¿hacia dónde dónde vamos! son preguntas preguntas fundamentales fundamentales que los administrador administradores es necesitamos necesitamos preguntarnos de tiempo en tiempo para asegurarnos de que nosotros y las empr empresa esass de las las que que somo somoss resp respon onsa sabl bles es mant manten engam gamos os los los esfue esfuer#o r#oss debidamente enfocados. $e hecho, enfoque es, probablemente, la %nica palabra importante en el diccionario de la planeación. &na de las ra#ones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuer#as en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra ra#ón de ser. &na de las críticas a veces 'usti(cables del proceso de planeación es que ste tiende a ser más analítico que intuitivo. )n realidad, tanto la intuición como el análisis son esenciales para una planeación efectiva. *sí, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos e"tremos, como se mues muesttra en la +igur igura a .. .. Su posi posici ción ón en el cont contin inuo uo pued puede e vari variar ar radicalmente, dependiendo de dónde se encuentre usted en el proceso de planeación. planeación. &na de las ra#ones para dividir dividir este tratamiento tratamiento del proceso de planeación en tres libros separados es describir y resaltar el signi(cado de estas variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de manera sencilla, la porción de pensamiento estratgico del proceso depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis- la porción de planeación a largo pla#o necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente. ntuitivo *nalítico . /ensa /ensamie miento nto estrat estratgi gico co 0. /laneac /laneación ión a larg largo o pla#o pla#o 1. /lan /laneac eació ión n táct táctic ica a +igura . )l continuo de la planeación &na manera de ver a estos tres componentes importantes es relacionarlos con la perspectiva, la posición y el desempe2o. )l nfasis de cada uno de los componentes podría describirse como sigue3 . )l pensamient pensamiento o estratgico estratgico lleva lleva a la la perspectiva perspectiva 0. 4a planeación planeación a largo pla#o lleva lleva a la posición posición
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1. 4a planeación planeación táctica táctica lleva lleva al rendimiento rendimiento 5aturalmente, las relaciones no están de(nidas como se presentan aquí. Sin embargo, este planteamiento es una buena manera de comen#ar este estudio. *lgo que tenemos que reconocer es que la planeación es un proc proceso eso huma humano no much mucho o más más que que un sist sistema ema.. $e $eber bería íamo moss esta estarr mucho mucho menos preocupados por obtener la conformidad de un con'unto de reglas y reglamentos que acerca de hacer que la mente de las personas se concentre en la dirección hacia la que deberían de berían avan#ar. *l mismo tiempo, debemos ser 6e"ibles tanto en función de cuál debería de ser nuestro destino (nal como en función de lo que necesitamos hacer para llegar ahí. )n la +igura .0 se presentan los tres componentes y sus elementos. 7bser ve cómo cada uno de los dos primeros componentes penetra en el siguiente para concluir, a (nal de cuentas, en la aplicación efectiva del plan. +igura igura . 0 )l proce proceso so de planea planeació ción n . 8alores 0. 9isión 1. 8isión :. )strategia ;. . 7b'etivos a largo pla#o ?. /lanes de acción estratgicos @. . /laneación a largo pla#o ?. /laneación táctica
¿Qu es el pensamiento estratgico y por qu es importante! )l pensamiento estratgico individual incluye la aplicación del 'uicio basado en la e"periencia para determinar las direcciones futuras. )l pensamiento
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1. 4a planeación planeación táctica táctica lleva lleva al rendimiento rendimiento 5aturalmente, las relaciones no están de(nidas como se presentan aquí. Sin embargo, este planteamiento es una buena manera de comen#ar este estudio. *lgo que tenemos que reconocer es que la planeación es un proc proceso eso huma humano no much mucho o más más que que un sist sistema ema.. $e $eber bería íamo moss esta estarr mucho mucho menos preocupados por obtener la conformidad de un con'unto de reglas y reglamentos que acerca de hacer que la mente de las personas se concentre en la dirección hacia la que deberían de berían avan#ar. *l mismo tiempo, debemos ser 6e"ibles tanto en función de cuál debería de ser nuestro destino (nal como en función de lo que necesitamos hacer para llegar ahí. )n la +igura .0 se presentan los tres componentes y sus elementos. 7bser ve cómo cada uno de los dos primeros componentes penetra en el siguiente para concluir, a (nal de cuentas, en la aplicación efectiva del plan. +igura igura . 0 )l proce proceso so de planea planeació ción n . 8alores 0. 9isión 1. 8isión :. )strategia ;. . 7b'etivos a largo pla#o ?. /lanes de acción estratgicos @. . /laneación a largo pla#o ?. /laneación táctica
¿Qu es el pensamiento estratgico y por qu es importante! )l pensamiento estratgico individual incluye la aplicación del 'uicio basado en la e"periencia para determinar las direcciones futuras. )l pensamiento
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estratgico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva perspectiva com%n que le permita a un negocio avan#ar hacia el futuro futuro de una una maner manera a sati satisf sfac acto tori ria a para para todo todos. s. )l prop propós ósit ito o del del pensam pensamie ient nto o estrat estratg gic ico o es ayuda ayudarl rle e a e"pl e"plot otar ar los los much muchos os desaf desafío íoss futu futuro ros, s, tant tanto o previ previsi sibl bles es como como impr imprevi evisi sibl bles, es, más más que que prepa preparar rarlo lo para para un prob probab able le ma2ana %nico. )l pensamiento estratgico es importante debido a que3 . )l 'uicio 'uicio ra#onado, ra#onado, aunque suele suele basarse basarse en información información inadecu inadecuada, ada, es lo más importante que cualquier empresa e mpresa espera de sus directores. 0. /ara ser efecti efectivo, vo, el 'uicio 'uicio colect colectivo ivo depende depende de que quienes quienes toman toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa. 4a visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden vean y sientan que en los resultados de cualquier análisis sistemático. )l pensamiento estratgico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos basados en los sentimientosD más que analíticos basados en la informaciónD. 4legar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. )l pens pensam amie ient nto o estr estrat atgi gico co es el cimi cimient ento o para para la toma toma de decis decisio iones nes estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes qui#ás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo pla#o de la empresa. emp resa.
¿Qu es la planeación a largo pla#o y por qu es importante! )laborando sobre los acuerdos que resulten del pensamiento estratgico, usted y su equipo de administración serán más capaces de dirigir los puntos crít crític icos os que que afec afecta tará rán n la e'ec e'ecuc ució ión n de la misi misión ón y la estr estrat ateg egia ia de su empresa. 4a planeación a largo pla#o implica tanto la intuición como el análisis para determinar las posiciones futuras que su empresa o institución necesita alcan#ar. Como se viene mane'ando, la planeación a largo pla#o suele ser una e"trapolación histórica que proyecta los resultados futuros seg%n e"periencias actuales o pasadas. Eal práctica podría ser un plan de
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acción para el desastre en este mundo actual de cambios acelerados. 4a planeación a largo pla#o debe verse como un proceso dinámico y tan 6e"ible como para permitir y hasta alentar la modi(cación de los planes como respuesta a las circunstancias de cambio. 4a planeación a largo pla#o tra#a su via'e para el "ito futuro. )s importante porque ste3 . 0. 1. :.
4o mantiene concentrado tanto en el futuro como en el presente Befuer#a los principios adoptados en su misión, visión y estrategia *poya la comunicación y planeación de funcionamiento cru#ado 4evanta un puente para su proceso de planeación táctica a corto pla#o donde usted implantará su plan a largo pla#oD ;. 9otiva a los directores para que observen a la planeación desde una macroperspectiva =. *horra tiempo, reduce el con6icto y aumenta el poder del esfuer#o humano >. 4a planeación a largo pla#o es un proceso que re%ne al equipo administrativo para transformar la misión, la visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro. ¿Qu es la planeación táctica y por qu es importante! 4a planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados importantes para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades independientes. Su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto pla#o sea consistente con la dirección estratgica, además de lograr el uso más efectivo de los recursos disponibles. )s importante porque3 Eransforma el pensamiento estratgico y la planeación a largo pla#o en resultados especí(cos susceptibles de medición. *cent%a la planeación del equipo que da a los participantes posesión en el plan y los resultados proyectados /roporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto pla#o y para asegurar la compresión y el compromiso hacia ellos )s diferente del pensamiento estratgico y de la planeación a largo pla#o en que es, en gran medida, analítico con un considerable nfasis en la toma de decisiones basadas en la información. . )sta más centrado y es más especi(co y detallado que el pensamiento estratgico y la planeación a largo pla#o. 0. /or lo general, tiene un hori#onte de un a2o, aunque apoya la administración futura 1. Se utili#a como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, así como para establecer planes anuales :. )s una fuente vital de información ante la preparación del presupuesto
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;. 4o emplean los colaboradores en la planeación así como las unidades de traba'o, los departamentos, las divisiones y toda la empresa =. 4a planeación táctica es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que valgan la pena, a me'orar los resultados, a evitar o minimi#ar sus perdidas y a proporcionar retroalimentación continua para que tomar acciones correctivas cuando sea necesario.
¿Qu implica el proceso del pensamiento estratgico! Como se se2aló antes, el pensamiento estratgico es mucho más un proceso intuitivo que la planeación a largo pla#o o la planeación táctica. )n principio, es más importante que haya congruencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturale#a y la intención de su negocio, sobre los principios ba'o los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avan#ar como empresa que preocuparse de cómo se van a alcan#ar los resultados necesarios. )l pensamiento estratgico es el campo para so2ar el futuro sin que le estorben las utilidades prácticas. )n otras palabras, no sólo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin preocuparse de si es asequible o no. /ara los principiantes, permítanme de(nir cómo utili#ar los trminos valores, misión, visión y estrategia3 . 4os valores representan las convicciones (losó(cas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el "ito. *lgunos de estos valores ya estarán establecidos, como sus posiciones sobre la tica, la calidad y la seguridad. 7tros valores, como la comprensión a los clientes, la diversidad del productoFservicio y la productividad, pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturale#a de su negocio. )stos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia. 0. 4a misión es una a(rmación que describe el concepto de su empresa, la naturale#a del negocio, el por qu está usted en l, a quin sirve y los principios y valores ba'o los que pretende funcionar. 1. 4a visión es una representación de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a los o'os de sus clientes, empleados, propietario y otros accionistas importantes. 4a declaración de la visión puede estar separada o incluirse como parte de la declaración de la misión. :. 4a estrategia consigna la dirección hacia la que debe avan#ar su empresa, su fuer#a impulsora y otros factores importantes que le ayudarán a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.
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)n mi opinión, un má"imo de estas tres declaraciones separadas 6uirá del proceso del pensamiento estratgico3 la declaración de la misión, la declaración de la visión y la declaración de la estrategia. Se puede llegar a la conclusión de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en una sola. Ge visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que, desde mi punto de vista, tienden a confundir más que a aclarar la posición de la organi#ación. Gay un bene(cio, no obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misión, la visión y la estrategia para ver qu ense2an#as proporciona cada una. )ntonces, puede usted decidir si es más venta'oso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. /or lo menos, usted querrá tener una declaración de misión la cual, en mi 'uicio, es el documento más importante que usted creará en su proceso de planeación. ¿$ónde enca'a el pensamiento estratgico dentro de otros enfoques actuales! Ga habido en a2os recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratgicas. *lgunos de estos conceptos proporcionan importantes contribuciones a la teoría y a la práctica de la administración, mientras que otros son, los más, refritos de ideas ya e"istentes. &no de los problemas que yo veo con un concepto que tiene ya una etiqueta es que, por sí misma, limita su e"istencia. Ho lo s, porque navegu por uno de los conceptos más populares de a2os recientes3 la */7 *dministración por 7b'etivos, o lo que yo llamaba *7B por *dministración por 7b'etivos y BesultadosD. 4a */7 fue un enfoque muy popular para la planeación durante cerca de veinte a2os mucho más tiempo que muchas otras etiquetasD, hasta que cayó en el descrdito. )sto se debió a la pobre o inadecuada aplicación más que a cualquier otro problema del mismo proceso. 9uchas empresas vienen operando victorioso con la */7F*7B como su enfoque de planeación, ya sea con una etiqueta especí(ca o no. Se dice que una herramienta es tan buena como la persona que la utili#a. Con un destornillador de precisión se puede abrir una lata de cerve#a, pero yo no recomendaría que se empleara para ello. 4as herramientas de la administración no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se necesita capacitación para su uso, además de un seguimiento efectivo y consistente, si van a utili#arse para alcan#ar los bene(cios previstos. Con unas pocas e"cepciones, casi cada nuevo concepto de planeación producirá bene(cios meritorios si se emplea de la manera prescrita. Cada concepto puede, tambin, tener consecuencias poco satisfactorias o desastrosas si no se aplica con propiedad. 4o malo es que muchos conceptos terminan siendo el programa de administración de moda. 9i observación se debe a que llamar programa a algo casi lo condena desde el principio al fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que tiene que hacerse aparte de su traba'os. )n general, un concepto es efectivo cuando los e'ecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta.
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Eomemos al movimiento de la calidad como un caso oportuno. ¿Quin puede rebatir la importancia de operar con calidad una empresa! )l nfasis en a2os recientes sobre *CE *dministración de Calidad EotalD y sus muchas variaciones ha tenido un efecto ben(co al despertar la conciencia de la calidad dentro de las organi#aciones. 4a calidad es uno de los valores que tratare en el Capitulo Eres. *un así, yo me pregunto si la calidad se puede otorgar me'or por medio de la institución de un programa especí(co. /or e'emplo, a2os atrás recibí una llamada de un e'ecutivo de una reconocida compa2ía, que indicaba que la compa2ía esperaba ganar el premio 9alcolm Ialdridge dentro de los siguientes dos a2os y preguntaba si yo podría ayudarlos a crear un programa de planeación que los llevará a eso. Ho, respetuosamente, no acepte, pero les sugerí que yo me sentiría mucho más cómodo ayudándolos a implantar un proceso de planeación que hiciera más efectiva la administración de su compa2ía, lo cual podría, de un modo imaginable y con el tiempo, llevarlos a tal reconocimiento. 4es indiqu, sin embargo, que tratar de ganar el premio no era motivo válido, pues enviaría se2ales erróneas al personal de la compa2ía y a las de cualquier otro lugar. 5o contrataron mis servicios. 9uchos conceptos de administración han aparecido en los %ltimos a2os, como la *CE, la dirección m%ltiple, la marcación ('a, el procedimiento competitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno tiene ideas e"celentes, herramientas y tcnicas que pueden ayudar a me'orar sus prácticas administrativas. Ho hago alg%n comentario sobre distintas publicaciones relacionadas con estas en la sección de +uentes de consulta de este libro.D Como gerente practicante, es un deber consigo mismo y con su empresa mantenerse actuali#ado en lo que sucede dentro del mundo de la teoría y la práctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo obvio, nunca debe buscar lo nuevo para probar sólo porque sea el %ltimo grito de la moda. 9ás bien, debería estudiar tales materiales para me'orar lo que ya hace bien, además de identi(car formas de tratar asuntos que no reciban la clase de atención que stos mere#can. *sí que, póngase su bata de artista y láncese a crear su obra
Capítulo Gubo un tiempo en que la planeación estratgica particularmente los aspectos del pensamiento estratgico de sta era considerada como la provincia de la alta administración. Ho mismo solía creer eso.D Se ha vuelto cada ve# más evidente en a2os recientes que para tener "ito toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. )sto es
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esencial tanto para obtener una participación valiosa de aquellos que están en la línea de fuego como tal ve# más importante para asegurar su compromiso hacia el producto (nal. )n tanto que el proceso formal del pensamiento estratgico empie#a por lo com%n con el director general y el equipo de alta administración y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto de la empresa. 9i enfoque en este capítulo es sobre las diversas funciones que cada nivel de administración debe desempe2ar en el proceso del pensamiento estratgico, con un particular nfasis en la alta administración y en el cuándo y cómo hacer que los otros se comprometan. )n capítulos subsecuentes me e"tender sobre los distintos aspectos del proceso. ¿Qu es el concepto de presidente de unidad! )l concepto de presidente de unidad ha resultado ser muy %til para destacar la responsabilidad para la planeación. /uede que usted sea director general de su empresa, 'efe de división o de departamento, gerente medio, supervisor de primera línea o colaborador dentro de unidad mayor, considrese como el presidente de su propia compa2ía. /iense en todos con los que usted se relacionar, incluyendo a su 'efe, como su conse'o de administración. 4a responsabilidad de un presidente del conse'o de administración es identi(car claramente una dirección para la empresa y entregar resultados que satisfagan al conse'o. Como presidente de la unidad, necesita asegurarse de que su unidad se encamine hacia una dirección que sea compatible con su empresa. &na ve# que esa dirección sea clara, tendrá libertad en la manera en que diri'a su compa2ía, siempre y cuando produ#ca los resultados deseados. )ste principio y el resto de los conceptos de este libro son aplicables si usted funciona como director en una empresa de iniciativa privada, de gobierno o en una institución no lucrativa. 9ientras el concepto de presidente de unidad tenga más aplicación en la planeación táctica, es importante tenerlo en la mente a lo largo del proceso de planeación.D ¿Quin hace qu en el pensamiento estratgico! 4a responsabilidad (nal por la elaboración y la puesta en marcha de los planes estratgicos y tácticos de la empresa en total reside en su director general o quienquiera que sea designado como encargado de de la toma de decisiones importantes en su empresaD y el equipo de alta administración, el que abarca a los 'efes de departamento principales, uno o dos conse'eros de personal y quienquiera que diri'a su proceso de planeación. Si usted es miembro del grupo de altos funcionarios, es responsable de veri(car que el proceso caiga como en cascada a todos los niveles ba'o su lidera#go y de hacer que los empleados generen ideas ascendentes para su posible inclusión en el plan de su empresa. )ste proceso de cascada es deseable, ya sea que usted se enfoque en el pensamiento estratgico, la planeación a largo pla#o o la planeación táctica. )mpecemos por observar,
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especí(camente, los papeles de los actores principales en el proceso de pensamiento estratgico. J Su director general debe demostrar un lidera#go (rme para que el proceso del pensamiento estratgico reciba la atención apropiada a todo lo largo de su empresa. )ste lidera#go incluye estar activamente comprometido en el seguimiento del proceso y asignar el su(ciente tiempo para el cumplimiento de los deberes. Ha que el pensamiento estratgico llevará a la identi(cación de los valores, la misión, la visión y la estrategia de forma separada o combinadaD de su empresa, los resultados de estos empe2os deben ser los que su director general pueda apoyar de manera clara y entusiasta. * su director general se le podría requerir tomar una posición (rme para asegurar que las decisiones se e'ecuten y que el proceso no se empantane cuando pare#ca que no se haya alcan#ado el consenso. J 4os miembros del equipo de alta administración desempe2an funciones dobles. Si usted pertenece a este equipo, debe reconocer que sirve como e"tensión de la o(cina de director general. )n teoría, su director general podría completar el proceso de manera independiente, pero la mayoría de los e'ecutivos reconocen que no pueden hacerlo solos, y la aparición de ideas divergentes proporcionará un resultado más marcado y %til. 5ecesita entenderse que cuando usted traba'a en este campo representa los intereses de la empresa entera, no los de sus responsabilidades funcionales o de programa. Su segunda función, como se indicó antes, es proporcionar lidera#go comunicando y obteniendo aportaciones de los demás miembros de sus áreas de responsabilidad. J 4os miembros de su conse'o de administración deben comprometerse en el proceso del pensamiento estratgico entero, o dedicarse a la aprobación y la revisión, dependiendo del tama2o y la estructura del conse'o y en el nivel de inters de sus miembros. 4os miembros del conse'o de organi#aciones no lucrativas, como las asociaciones de comercio y profesionales, instituciones educativas o dependencias de servicio comunitario se comprometerán frecuente y activamente en la e'ecución del proceso, ya sea como un cuerpo total si el conse'o es de un tama2o operativoD, o a travs de un comit de planeación estratgica posiblemente, el comit e'ecutivoD que dará el paso inicial, con una revisión del conse'o completo. 4a mayoría de los conse'os corporativos, sin embargo, buscaran al director general y al equipo de altos funcionarios para que lleven el lidera#go en el planteamiento inicial del concepto y en la dirección de la empresa. J )l coordinador de planeación es alguien dentro de la empresa que sea designado como responsable de asegurarse de que se complete el proceso de planeación. &n miembro del equipo de altos funcionarios, algunas veces el director general, suele asumir esta función. )l coordinador de la planeación necesita ser alguien con una buena capacidad administrativa y que est dispuesto a aceptar la responsabilidad. Quienquiera que el
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encargado de esta función, las desempe2ará durante todo el proceso de planeación para asegurarse del seguimiento, además de que podría encargarse de todos o algunos de los siguientes deberes3 )stablecer y supervisar el calendario de la planeación Coordinar y mane'ar la lógica simbólica de las 'untas de planeación $ocumentar y distribuir los registros de la reunión J 4as responsabilidades del facilitador del proceso de planeación pueden ser llevadas a cabo por un asesorFfacilitador, interno o e"terno, de preferencia, alguien que no tenga un inters personal en el resultado. *unque alguien del equipo altos funcionarios podría tener la capacidad para desempe2ar este papel, no debe hacerlo porque este equipo tiene que estar disponible para tomar posiciones de defensa en ciertos asuntos y para e"presar convicciones personales durante los debates. /ara ser e(ciente, el facilitador debe permanecer neutral durante los debates. )l facilitador del proceso de planeación necesita tener tanto el respeto de los e'ecutivos participantes como con(an#a personal porque puede ser necesario confrontar individualmente a los miembros del equipo. &n conse'ero interno brinda un conocimiento a fondo de la empresa y, generalmente, esta más accesible que un conse'ero e"terno. &n conse'ero e"terno brinda una e"periencia más amplia y diversa y es, regularmente, percibido como más neutral que un asesor interno. &n equipo de asesoría interno Fe"terno brinda lo me'or de ambos mundos. Su ayudante de planeación puede desempe2ar todos o cualquiera de los siguientes deberes3 $ise2ar o modi(car el proceso de planeación )ntrenar y preparar a los gerentes involucrados en el proceso de planeación $ise2ar y facilitar las reuniones de planeación /reparar y asesorar al director general J 7tros directores, al adoptar el concepto de presidente de unidad, se los encargan de la elaboración de los documentos apropiados para el pensamiento estratgico de sus respectivas unidades. /or supuesto, si tal proceso lo ha iniciado por administración de un nivel superior, usted necesitará asegurarse de que su proceso propio sustente al de toda la empresa. Si tal proceso no ha sido lan#ado por niveles superiores, usted puede proceder con ste a su nivel, aplicando su me'or 'uicio para asegurarse de que lo que salga de los traba'os de su unidad sea, por lo menos, compatible con los del resto de la empresa. ¿Cuánto tiempo se requiere! )l tiempo requerido para completar la parte del pensamiento estratgico del proceso de planeación variará sustancialmente, dependiendo del tama2o y la comple'idad de la empresa, de la naturale#a de su negocio y de si se comien#a de cero o se viene estructurando de algo que ya probado. 9i
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e"periencia al traba'ar con una amplia variedad de empresas es que se pueden presentar informes detallados de la misión, la visión y la estrategia en una reunión de dos días fuera de la o(cina, siempre que todos los componentes de su equipo de planeación hayan hecho su tarea. 9i recomendación general, sin embargo, es que se combine la fase del pensamiento estratgico con su proceso de planeación a largo pla#o, y que se programe una serie de dos o tres reuniones de dos días, con un intervalo entre ellas de treinta o sesenta días. 4a información y discernimientos generados por la porción de pensamiento estratgico será e"tremadamente %til mientras usted prosiga con la identi(cación de sus áreas estratgicas clave, con el análisis de sus asuntos críticos, con la determinación de sus ob'etivos a largo pla#o y con el establecimiento de sus planes de acción estratgica. *demás, al programar una serie de reuniones, con asignaciones especí(cas entre ellas, usted tendrá la oportunidad de obtener una regeneración de sus traba'os iniciales y de hacer las modi(caciones procedentes. Eambin, necesita darse cuenta de que cada directivo participante tendrá que invertir varias horas para su preparación individual, de manera que las 'untas sean tan productivas como sea posible. &na de las cosas que hay que tener en mente cuando se afronta esto por primera ve# es que usted no tiene que producir un plan estratgico completo en su traba'ao inicial. 4a ambición podría resultar abrumadora o super(cial. Qui#á desee concentrarse en aclarar sus valores estratgicos y en generar un borrador inicial de la declaración de su misión, con la esperan#a de modi(car tales valores y avan#ar hacia otros aspectos del proceso de planeación estratgico más adelante. )n otras palabras, utilice un enfoque de incrementos que asegure que va progresando, mucho como un equipo de futbol que se concentra en hacer una serie de pases más que ir por una anotación en cada 'ugada. ¿Cómo incluimos a otros importantes elementos! &na de las verdaderas fuer#as de este proceso es la oportunidad de incluir a otros que tienen un consumado inters en el resultado de sus esfuer#os de pensamiento estratgico antes, durante y despus de sus diligencias iniciales de elaboración. )stos otros podrían incluir a empleados que no participen en la elaboración del proceso, a clientes, a representantes e"ternos, a proveedores, a socios de enlaces estratgicos, a representantes de la comunidad y, tal ve#, hasta a alguno de sus competidores, si los empe2os de cooperación pueden bene(ciar a todos los incluidos. )sto no signi(ca violar restricciones contra los monopolios, por supuesto.D *ntes Cuando menos, tal ve# desee informar a ciertos accionistas que usted viene procediendo con el avance o la modi(cación de su misión, visión y estrategia e invitarlos a compartir sus opiniones. *unque muchos no responderán a tal invitación, por lo menos, estarán al tanto de lo que usted hace y por
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curiosidad, si no es por otra cosa, es probable que se mantengan interesados. 7tros formas para interesar a los accionistas incluyen3 J /lantear un cuestionario con preguntas similares a las descritas en los capítulos subsecuentes, el que debe distribuirse a accionistas selectos para su comentario y que lo entreguen antes de las 'untas iniciales J Conducir una serie de 'untas de grupo de enfoque dise2adas para obtener su respuesta a tales preguntas J 5ombrar una fuer#a especial con una sección cru#ada de partidos interesados que puedan ayudar a destacar los factores que necesitan ser tratados $urante Si programa una serie de encuentros, qui#á sea apropiado para los miembros de su equipo de planeación reunirse con personas de sus propias unidades y, tal ve#, de otras unidades para obtener retroalimentación sobre el progreso que usted reali#a. )sto es importante cuando usted completa el borrador de sus declaraciones iniciales, para asegurarse de que sus palabras transmiten el signi(cado que se pretende. Capítulos subsecuentes contienen e'emplos de la clase de preguntas que usted podría desear hacer.D $espus &na ve# que su equipo de planeación est de acuerdo con las declaraciones apropiadas que proporcionarán la clase de guía que apoyará la futura toma de decisiones, es importante que comunique esas declaraciones a aquellos que serán los más afectados. Gaciendo esto, qui#á desee se2alar que tales declaraciones están todavía su'etas a modi(caciones basadas en las reacciones recibidas. Ge aquí distintas maneras en las que se puede comunicar esta información3 J /ublique sus declaraciones de misión, visión y estrategia, colectiva o separadamente, 'unto con cualquier interpretación que usted sienta que es necesaria. Si ha hecho un traba'o completo en su proceso de elaboración, habrá muy poca o ninguna necesidad de interpretación.D J Be%nase con representantes de distintos grupos de accionistas empe#ando, probablemente, con los empleadosD, ya sea individualmente o en peque2os grupos, y analice las implicaciones de los resultados de sus esfuer#os para ellos, individual o colectivamente, así como para la empresa entera. 9i recomendación es que haga circular los materiales ya sea antes o durante le reunión y pida a los participantes que interpreten el signi(cado de los documentos más que interpretar los documentos para ellos. *l hacer esto, tendrá una me'or oportunidad de obtener reacciones espontáneas sobre la claridad de su mensa'e. J Gaga circular el borrador de los documentos de estos materiales 'unto con una serie de preguntas de retroalimentación para que el personal reaccione a ellas. 8ase el (nal de Capítulo Cuatro para e'emplos de tales
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preguntas relacionadas con la interpretación de la misión.D )ste mtodo es, en especial, %til en las organi#aciones descentrali#adas o aquellas en las que seria difícil o mucha prdida de tiempo reunir personas para este propósito. Como facilitador, he utili#ado este enfoque con organi#aciones en las que un grupo reducido elaboró los borradores iniciales y un grupo mayor se reunió despus para a(nar las declaraciones y proseguir con las siguientes etapas en la planeación a largo pla#o o en la planeación táctica. *l darme sus repuestas, fui capa# de identi(car preocupaciones especí(cas o tendencias que necesitaban tratarse en 'untas subsecuentes. J Gaga circular los borradores de las declaraciones con una carta de presentación que indique que stas serán revisadas y, posiblemente, modi(cadas en un determinado tiempo, algo así como en seis meses, por e'emplo. 4o principal que hay que tener en mente es que estos materiales necesitan ser percibidos como documentos vivientes que serán utili#ados para guiar la toma de decisiones progresiva. 5o son registros acadmicos que deben ser archivados o olvidados o ignorados cuando sea conveniente hacerlo. /uede estar seguro de que algunos de sus accionistas lo retarán cuando sea claro que sus acciones no están en línea con las posturas tomadas en sus disposiciones para el pensamiento estratgico. ¿Sirve el pensamiento estratgico para la estructuración de equipos! K$e(nitivamenteL 9i observación es que la participación y la interacción en un empe2o de pensamiento estratgico puede ser uno de los procesos más poderosos para generar un sentido de unidad y apoyo mutuo en su equipo administrativo, ya sea al nivel e'ecutivo o de unidad. 9i punto de vista predilecto es3 hay un valor más grande de superación en equipo haciendo que los integrantes pasen por este intercambio que mediante actividades puramente interpersonales, las que algunos de mis colegas asesores de(enden. Besumen J )l pensamiento estratgico necesita el compromiso activo de todas las personas que toman decisiones importantes en la empresa, en varias etapas. J )l concepto de presidente de unidad usted es presidente de su propia compa2ía sin importar de su puesto en la empresaD es una manera muy %til de destacar la responsabilidad para la planeación. J 4a responsabilidad (nal para la elaboración y la puesta en marcha de los planes de su empresa estratgicos y tácticos descansa en su director general y en el equipo de alta administración. J &n ayudante del proceso de planeación que no tenga un (rme y consumado inters personal en el resultado ayudará a hacer sus esfuer#os de planeación más productivos y ob'etivos.
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J )l pensamiento estratgico requerirá de una modesta inversión de tiempo de su personal que toma decisiones críticas. J 7tros accionistas importantes, quienes pueden no ser parte directa de sus empe2os de pensamiento estratgico, necesitan ser incluidos antes, durante yFo despus de sus actividades formales, con el (n de asegurar su apoyo. J )l pensamiento estratgico puede ser uno de los procesos más poderosos para generar un sentido de unidad y mutuo apoyo entre los miembros de su equipo administrativo. *hora, podemos proceder a la evaluación de sus valores estratgicos como precursora del desempe2o de su misión, de la concepción de su visión y el planteamiento de su estrategia. Capítulo . *unque mi enfoque en este libro reside en la determinación y la aplicación de la misión, la visión y la estrategia, es importante que usted y los demás integrantes de su equipo de administración e"aminen los valores actuales de su empresa y lo que deberían de ser, antes de plantear la perspectiva sobre el futuro. Eoda empresa genera su propia personalidad, o sea, el re6e'o de los valores y las convicciones de los directores encargados de conducir el negocio hacia un recorrido e"itoso. ¿/or qu es importante el acuerdo sobre los valores estratgicos! Gay tanto por reali#ar para lograr el "ito de una empresa que no puede permitirse desperdiciar tiempo y energía traba'ando en propósitos cru#ados con los otros componentes de su equipo administrativo. /or e'emplo, suponga que un miembro del equipo vea a sus empleados sólo como un recurso desechable- otro los considere como el cora#ón y el alma de su empresa y cuyo bienestar debe mantenerse a cualquier costo, y que la posición de usted estuviera en un punto en medio de estas dos. /or favor, tome nota de que yo no tomo estas posiciones como buenas o malas.D ¿magina los con6ictos que surgirían cuando usted tome decisiones que afectarían tanto la salud (nanciera de las empresa como la de la dirección productiva! 4o que desconcertaría más, por supuesto, sería si las personas con disposiciones tan opuestas no las reconocieran abiertamente y que operaran sus áreas de responsabilidad con su enfoque particular. 5o voy a decir que no debe haber con6icto entre los miembros de su equipo administrativo con respecto a la importancia de ciertos valores- despus de todo, el con6icto controlado puede llevar al crecimiento productivo. Eampoco creo que tales opiniones con6ictivas deban declararse abiertamente y que deba haber entendimiento entre los integrantes de su equipo acerca de qu valores son ('os y cuáles pueden modi(carse. Eener acuerdo claro y abierto sobre sus valores estratgicos le ayudara a J J J
$eterminar la tolerancia y el campo de los esfuer#os de su empresa )stablecer en qu negocios debería usted intervenir y en cuáles no +i'ar sus e"pectativas y cómo comunicarlas a los demás
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J Beclutar personal que traba'e con e(ciencia en la empresa J $eterminar cómo se va a administrar el negocio J )stablecer prioridades signi(cativas ¿Cuáles son algunos de los valores estratgicos especí(cos! Gay un n%mero casi in(nito de factores que podrían considerarse como valores estratgicos. Becomiendo que se concentre en no más de ocho a die# valores y que stos sean los que tendrán un impacto mayor sobre el futuro de su empresa. *lgunos valores pueden ser determinados y qui#á que no necesiten estar en una lista. 7tros valores permanecerán ('os mientras usted est en el negocio, pero tal ve# deban mantenerse visibles. 8arios más pueden variar de ve# en cuando, dependiendo de dónde se encuentra usted en el ciclo de su negocio. 4e presentar una lista de veri(cación que le ayudará a tomar estas decisiones. 4os siguientes párrafos estudian distintos valores que varias organi#aciones han encontrado %tiles, pero usted necesita elaborar una lista de lo que sea más importante para usted. J Mtica. Mste puede ser uno de los valores ya determinados. 9e gustaría pensar que cualquier lector de este libro operará de una manera automáticamente tica en los negocios. *traer la atención hacia los intereses ticos puede levantar preguntas en las mentes de los otros. /or e'emplo, ¿cómo reacciona cuando alguien dice3 /ara serle sincero...! ¿5o le provoca preguntarse si es que no habrá ocasiones en que esa persona pueda ser menos sincera! * la inversa, si opera en un ambiente de negocios en el que la tica de algunos profesionales puede estar en duda las ventas por telfono son un negocio que me viene a la menteD, e"presar lo que usted valora como comportamiento tico puede ayudar a colocar a su empresa aparte. J Calidad. gual que la tica, esto tambin debe ser algo determinado. Si elige identi(carlo como un valor, tal ve# necesite de(nir lo que ello signi(que y, por supuesto, asegurarse de respaldar su postura con la acción apropiada. J Seguridad. Si usted traba'a en una industria como la productos químicos, la minería o el transporte, será me'or que la seguridad quede en el primer lugar de su lista de valores, o muy cerca de ahí. Si la suya es una industria en la que los accidentes son raros, necesitará mantener la conciencia de la seguridad, pero no es probable que sea un valor estratgico. J *mbiente. Como la seguridad, este valor será de e"trema importancia para las industrias con fuerte impacto sobre el medio ambiente, ya sea a travs de sus productos o procesos, pero tal ve# sea de menor inters para otras industrias a menos de que los directivos deseen tomar una postura de colaboración en asuntos ambientales. J nnovación, el punto crítico. Si usted elige la innovación como uno de sus valores estratgicos, por favor, tome en cuenta que tanto el costo como el riesgo están asociados con ella. )star en el punto crítico implica que usted
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se adelantará a la competencia y que está dispuesto a e"perimentar con nuevas ideas que podrían no estar comprobadas. Seguirle el paso a la tecnología en su campo es esencial para el "ito de su empresa, pero eso no representa una innovación. J 4a imagen en su industria. ¿)s importante para su empresa ser identi(cada como líder en su industria o es preferible que permane#ca en el anonimato e"cepto para aquellos con los que hace negocios! Cualquier posición podría ser apropiada, pero necesita ser clara para todos los implicados. /or supuesto, eso afectará a ciertas acciones futuras. J 4a imagen en su comunidad. )ste valor es similar a la imagen en su industria, pero está dise2ado para llegar a un p%blico mucho más e"tenso. /arte de este valor puede relacionarse con que usted mantenga una imagen p%blica especí(ca para (nes de mercadeo, o tal ve# que re6e'e sus opiniones en una ciudadanía empresarial y lidera#go comunitario. &na ve# más, su posición aquí afectará a algunas de sus acciones futuras. J $iversión. 9ás y más organi#aciones vienen encontrando productivo que sus lugares de traba'o sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos. ¿Cómo enca'a esto en su negocio! J Besponsabilidad con los clientes. Su posición aquí puede ir de la aceptación hasta el compromiso total. )n un e"tremo, los clientes de(nidos como individuos, no como organi#acionesD serán atendidos por empleados designados, a un paso que no inter(era con las responsabilidades de estos %ltimos. )n el otro e"tremo, Se esperará que cualquier empleado de'e cualquier cosa que est haciendo para atender los asuntos de un cliente. 4a naturale#a de su negocio y su propia perspectiva sobre la importancia de la comprensión en relación con ese negocio le ayudará a determinar cómo debe enfocarse este valor. *unque el compromiso total para servir a los clientes puede ser el distintivo de ciertas operaciones al menudeo, puede no ser práctico o deseable en una empresa de ingeniería. J Becursos humanos. Como ya se propuso antes, este valor podría ir de tratar a los empleados como desechables, en un e"tremo, hasta atender su bienestar total. en el otro. &n e"tremo es inhumano y puede resultar contraproducente- el otro e"tremo tal ve# sea prohibitivo en cuanto a los costos. J Bentabilidad. )stá determinado que ser productivo es esencial para la supervivencia de cualquier negocio. Gasta las llamadas organi#aciones no lucrativas necesitan generar más ingresos que lo que proyectan en gastos o no durarán mucho tiempo. Si la rentabilidad se vuelve uno de sus valores estratgicos, necesita determinar si limitará sus empresas a aquellas que produ#can altos ingresos (nancieros o si se comprometerá en algunos empe2os que representarán utilidades o hasta prdidas. Si va a haber una me#cla entre prdidas y ganancias, ¿cuál es un nivel aceptable! Eratar el asunto del ingresoFganancia más directamente en el Capitulo Siete, cuando e"ploremos la estrategia.D
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J *lian#as estratgicas. Eales alian#as proporcionan una oportunidad para asociarse con otras organi#aciones independientes que tienen capacidades complementarias o suplementarias. Son otra manera de afrontar las necesidades de e"pansión, las que se han vuelto cada ve# más populares en a2os recientes. 4a alian#a estratgica es considerablemente más que una típica relación de vendedores o distribuidores. mplica compromisos mutuos basados en la posesión igual o proporcional de las ganancias. )stas alian#as pueden ser temporales, para enfocarse en un particular proyecto mayor, o tener un sentido de permanencia, si se perciben bene(cios mutuos progresivos. ¿/resenta esta opción un verdadero valor de asociación para su empresa, o pre(ere permanecer independiente! ¿Gay equilibrio entre los dos e"tremos que haga sentido para usted! J $iversidad del productoFservicio. *quí usted puede desear concentrarse sobre una sola clase de producto o servicio, como la venta de artículos especiales o proporcionando atención para via'es, o qui#á desee estar abierto a cualquier producto o servicio que se pueda producir o proporcionar. Gay muchos e'emplos de empresas que han tenido "ito tanto en cada uno de los e"tremos como entre ellos. ¿$ebería usted buscar oportunidades para un nuevo producto o servicio, o debe quedarse con lo que conoce me'or! J $iversidad de mercadoFcliente. )n un e"tremo, este valor representaría un mercadeo nicho para una industria particular, como los bienes raíces, o para un determinado grupo. )n el otro e"tremo, su compa2ía le daría la bienvenida a las oportunidades para servir a todos. J /roductos de líneaFsobre pedido. ¿$esea enfocarse en productos o servicios de línea o está más interesado en ofrecer productos o servicios que respondan a necesidades o requerimientos individuales! ¿Gay equilibrio apropiado entre estas dos opciones! J )"pansión. ¿Cuál es su posición sobre la e"pansión! ¿/re(ere permanecer en su tama2o y su estructura actuales en tal caso la e"pansión no sería un valor estratgicoD, o viene considerando una e"pansión muy rápida durante los siguientes a2os! Si piensa en e"pandir su negocio produciendo nuevos productos o servicios, aumentando la capacidad o desarrollando a su personal, ¿se inclina más a generar estas opciones internamente o a adquirir las capacidades de fuentes e"ternas! Nenerar las opciones internamente, por lo general, tomará más tiempo y puede ser más costoso en fondos operativos que en adquirirlos. 4a adquisición, por el otro lado, com%nmente, suele lograrse más rápidamente y requerir mucho dinero, pero podría resultar en algunos problemas de control, calidad o morales. )n realidad, no es probable que ninguna empresa funcione en cualquier e"tremo. Si este es uno de sus valores, necesita determinar si su nfasis primario será sobre el desarrollo con la adquisición como su respaldo, o viceversa.
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J )structura de la empresa. ¿8alora usted el tener una estructura de empresa descentrali#ada, en la que cada unidad de operación funcione independientemente con un mínimo de servicios y control centrales! ¿Eiene más sentido buscar una estructura más centrali#ada, con la mayoría de las decisiones importantes tomadas en los niveles superiores de la empresa! ¿Gay un punto medio entre estos dos e"tremos que funcionaría me'or para usted! ¿)s su posición en este asunto tan importante como para establecerlo como valor estratgico! J Concentración geográ(ca. Ha sea por preferencias personales o por ra#ones de negocios legitimas, ¿desearía estar locali#ado en deteminada parte del país o del mundo! ¿)s su enfoque geográ(co local, estatalFregional, nacional, hemisfrico o global! ¿Gasta qu grado in6uirá este enfoque en sus acciones futuras! Como se indicó antes, sta no es una lista e"haustiva de los valores estratgicos potenciales, ni por mucho. 5ecesita ser selectivo con aquellos que eli'a como in6uencias mayores, y debe incluir otros que serían importantes para usted y que no han sido mencionados aquí. 4a +igura 1. es una lista de veri(cación que incorpora todos los valores estratgicos que he descrito. Se proporcionan líneas adicionales para que a2ada otros valores que necesite considerar. ¿Cómo determinamos nuestros valores estratgicos! Becomiendo que, para me'ores resultados, distribuya copias de esta lista de veri(cación el permiso para copiar está otorgado por este medioD, o una que haya hecho usted mismo, a todos los miembros de su equipo de administración, con instrucciones para que la terminen por su cuenta, sin anali#arla con otros, y que la lleven a una 'unta donde el análisis de valores sea el tema de la agenda. Si ha designado un facilitador para la 'unta que no sea integrante del equipo, qui#á desee que las listas se le entreguen a l antes de la 'unta. *l hacer que los integrantes del equipo resuelvan la lista, algunos tendrán la oportunidad de e"presarse con respuestas más meditadas y menos espontáneas. 4a +igura 1.0 es un e'emplo de una lista de veri(cación completa. 4as instrucciones para que los participantes llenen la lista de veri(cación son las siguientes3 . Bevise las descripciones dadas en este capitulo y veri(que aquellos valores estratgicos que considere apropiados para su empresa. Sintase con la libertad de parafrasear cualquier enunciado que no est claro o que pudiera ser más %til si se e"presara de manera diferente. 0. *demás de los valores estratgicos de la lista, a2ada cualquier otro que considere que debiera ser considerado. 1. /ara cada valor que usted haya marcado, redondee el punto que considere apropiado entre los dos e"tremos.
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:. )scriba cualquier comentario que sienta apropiado para apoyar su posición. +igura 1. )valuación de 8alores )stratgicos Comentarios Mtica no es importante
lo más importanteOOOOOOOOOOOOOO
Calidad no es importante
lo más importanteOOOOOOOOOOOOOOO
Seguridad no es importante
lo más importanteOOOOOOOOOOOOOOO
*mbiente no es importante
lo más importanteOOOOOOOOOOOOOOO
nnovación, punto crítico no es importante
lo más importanteOOOOOOOOOOOOOOO
magen en su industria no es importante
lo más importanteOOOOOOOOOOOOOOO
magen en su comunidad no es importante
lo más importanteOOOOOOOOOOOOOOO
$iversión no es importante
lo más importanteOOOOOOOOOOOOOOO
Comprensión a los clientes no es importante
muy importanteOOOOOOOOOOOOOOO
Becursos humanos no es importante Bentabilidad no es importante
muy importanteOOOOOOOOOOOOOOO muy importanteOOOOOOOOOOOOOOO
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*lian#as estratgicas no es importante muy importanteOOOOOOOOOOOOOOO $iversidad de productosFservicios margen estrecho
margen amplioOOOOOOOOOOOOOOO
$iversidad de mercadoFcliente margen estrecho
margen amplioOOOOOOOOOOOOOOO
/roductos de líneaFsobre pedido o(ciales fabricadosOOOOOOOOOOOOOOO )"pansión $esarrollo interno adquirirOOOOOOOOOOOOOOO )structura de la empresa centrali#ada
descentrali#adaOOOOOOOOOOOOOOO
Concentración regional local regional nacional hemisfrica global OOOOOOOOOOOOOOO 7tras OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO $erechos de autor @@; por PosseyIass /ublishers, San +rancisco. $e 9orrisey on /lanning3 Strategic EhinRing, por Neorge 4. 9orrisey. Se otorga la autori#ación para reproducirlo en el presente. +igura 1.0 )valuación de valores )stratgicos e'emploD Comentarios Mtica ... no es importante Calidad no es importante Seguridad no es importante *mbiente no es importante
muy importante )stá determinado $eben vernos como muy importante empresa de alta calidad muy importante 5o es factor importante muy importanteOOOOOOOOOOOOOOO
nnovación, punto crítico
5ecesitamos estar
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no es importante
muy importante alerta contra riesgos
magen en su industria Eenemos una buena. no es importante muy importante imagen que cuidar magen en su comunidad no es importante muy importanteOOOOOOOOOOOOOOO $iversión
5ecesitamos traba'ar
no es importante
muy importante en este punto
Comprensión a los clientes
5uestros clientes
no es importante
muy importante son nuestra sangre
Becursos humanos
5ecesitamos invertir
no es importante
muy importante más en el personal
Bentabilidad
)s esencial para el
no es importante
muy importante progreso- no prioritaria
*lian#as estratgicas
Bevisar las del
no es importante muy importante el pró"imo a2o $iversidad de productosFservicios margen estrecho margen amplio Iien $iversidad de mercadoFcliente margen estrecho margen amplio Iien /roductos de líneaFsobre pedido de línea sobre pedido Iien )"pansión )l crecimiento será $esarrollo interno adquirir Opor adquisicones )structura de empresa centrali#ada descentrali#adaOOOOOOOOOOOOOOO Concentración regional Se desea e"pansión local regional nacional hemisfrica global
en el e"tran'ero
7tras OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
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;. Si se requiere, haga una copia de su lista de veri(cación y envíela a su facilitador antes de la 'unta. =. 4leve consigo su lista de veri(cación a la 'unta y est preparado para compartir sus puntos de vista sobre los valores estratgicos que su empresa requiere. *delante se muestran las instrucciones para el facilitador de la reunión . Si es apropiado y práctico, consiga copias de las listas resueltas antes de la reunión y haga un resumen breve de las respuestas. /uede descubrir que se pueden eliminar algunos de los valores de la lista 0. )n la reunión, qui#á desee mostrar por adelantado un estado del n%mero de respuestas de cada uno de los valores anotados, así como una lista de se hubieran agregado. 7 qui#á pre(era llevar el conteo durante la sesión misma. nvite a un debate limitado de las implicaciones del resultado antes de entrar en el debate de cualquier valor especí(co identi(cado. 1. nvite a un debate de cada uno de los valores veri(cados, aun si sólo una persona lo veri(có puede se una perspectiva importante que los demás pudieron haber pasado por altoD. *poye la discusión abierta de los puntos de vista con6ictivos. Si es posible, llegue a un consenso sobre cuáles de estos valores merecen ser considerados para su lista de(nitiva. :. /ara aquellos valores que serán eliminados, intente llegar a un consenso sobre la posición de cada valor entre los dos e"tremos. *seg%rese de permitir el tiempo su(ciente para que salgan al aire los puntos de vista diferentes. ;. 4legue a un consenso sobre no más de ocho a die# valores estratgicos menos podría ser me'orD que guiarán su pensamiento estratgico a travs del resto del proceso. =. Ha sea que usted eli'a o no publicar la lista resultante de valores estratgicos, cada valor debe ser formulado en una frase breve que estable#ca la posición de su empresa sobre ese valor. )sto puede hacerlo en la sesión todo el grupo, dos o tres personas del mismo o un individuo, con el (n de que todos los varlores sean presentados para una revisión (nal en una sesión subsecuente. Ge aquí algunos cuantos e'emplos de declaraciones de valor3 J 4a seguridad es primero- la producción seguirá. J K4a calidad es el 5%mero &noL J 5o produciremos ning%n producto ni nos comprometeremos en ninguna practica que vaya a afectar negativamente el mundo en el que vivimos y traba'amos. J 4a diversión y la productividad van de la mano. J 5uestra personal es nuestro más preciado bien. J J
Seremos de primera clase en la satisfacción del cliente. )l propósito de las utilidades es ayudar a que cre#ca nuestro negocio.
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J /erseguiremos activamente las oportunidades de mercado donde tengamos, o podamos alcan#ar el dominio. ¿Cómo debemos utili#ar la lista de valores estratgicos! )l uso más importante de esta lista será como una consulta a la mano al poner en marcha la misión, la visión y la estrategia de su empresa. *lgunos o todos sus valores identi(cados serán formulados directa o indirectamente en la declaración de su misión. *l repasar la evaluación de sus valores antes de plantear su misión, será capa# de darle a la declaración de su misión el nfasis de los valores. Eratar el planteamiento de la declaración de su misión más detalladamente en el capitulo siguiente.D 4a declaración de su visón se elabora despus de la declaración de su misión, y es probable que se base enteramente en los valores. Su propósito es proporcionar un cuadro de inspiración y motivación de hacia donde usted avan#a como una empresa. *simismo, sus valores desempe2arán una función importante al de(nir su fuer#a impulsora y colocar sus prioridades estratgicas en su lugar, al tiempo que usted plantea su estrategia o su dirección estratgica. /or lo general, no recomiendo la publicación de su lista de valores, ya que stos serán tratados en las declaraciones de misión, visión y estrategia, y una declaración de valores es sólo un documento más que podría diluir el efecto de su mensa'e. Sin embargo, qui#á sea deseable publicar su lista para una distribución limitada entre personas importantes, ya sean clientes, empleados o los propietarios, si su misión, visión y estrategia no proporcionan el tono apropiado. /ero sea cuidadoso acerca de la sobresaturación de material, digamos, esotrico. *seg%rese tambin de que cada uno de sus valores re6e'e la manera en la que usted funciona dentro de una base diaria, o perderá su credibilidad. Su lista de valores estratgicos, además, será una obra de consulta %til mientras usted procede al planteamiento de sus planes a largo pla#o y los tácticos, así como para la toma de decisiones progresivas. Besumen J *lcan#ar un acuerdo sobre sus valores estratgicos es un paso de fundamental importancia para determinar su misión, visón y estrategia. J *lgunos de sus valores permanecerán ('os siempre que usted est en funciones, mientras que otros variarán de ve# en cuando, dependiendo de en dónde se halle en el ciclo de su negocio. J $ebe concentrarse en no más de ocho a die# valores estratgicos que tendrían un impacto mayor sobre el futuro de su empresa. J *lgunos o todos sus valores identi(cados serán formulados directa, o indirectamente en la declaración de su misión y se tratarán cuando usted plantee su visión y determine su estrategia.
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*hora que ya ha evaluado sus valores estratgicos, puede proceder con la declaración de su misión, que, a mi 'uicio, es el documento más importante que resulta de su proceso de planeación. Capítulo 8 Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la declaración de misión de su empresa es el paso más importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeación. &na declaración de la misión efectiva servirá como fundamento para todas las decisiones fundamentales que usted y su equipo administrativo tomarán. $e acuerdo con mi de(nición, una declaración de la misión di(ere de una declaración de la visión en que es más completa, y comprende los siguientes elementos, que son de suma importancia3 J )l concepto de su empresa J 4a naturale#a de su negocio J 4a ra#ón para que e"ista su empresa J 4a gente a la que usted sirve J 4os principios y los valores ba'o los que usted pretende operar &na declaración de la visión, que se describirá con más detalle en el Capitulo Seis, es una breve de una o dos frasesD representación (losó(ca de cómo desea que lo vean sus clientes, empleados, propietarios y otras personas importantes. )n mis traba'os anteriores incorpor la visión como parte de la declaración de la misión. Con base en traba'os más recientes con algunas empresas, mi posición actual es que las dos están relacionadas, pero que sirven a diferentes propósitos. &na declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la empresa. 4a declaración de misión se plantea para proporcionar una (rme guía en la toma de decisiones administrativas importantes. )n muchos casos, su visión será una breve adaptación de una parte de su declaración de la misión. )n este capitulo me enfocar sobre la creación y la utilidad de una declaración de misión para toda la empresa. )n el Capitulo Cinco mostrar cómo adaptar el proceso para el uso en unidades dentro de la empresa, tales como divisiones, departamentos y secciones. ¿/or qu necesitamos una declaración de misión! Se encontrará con que tener una declaración breve pero completa le ayudará a J )stablecer y mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda su empresa J /roporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de planeación importantes que tomarán usted y su equipo administrativo, así como las otras unidades de su empresa J 7btener el compromiso de todos a travs de una comunicación clara de la naturale#a y el concepto del negocio de su empresa
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J *traer la comprensión y el apoyo de personas e"ternas que sean importantes para el "ito de su empresa 4a aplicación principal de la declaración de la misión es como guía interna para quienes toman las decisiones importantes dentro de su empresa, para que todos los planes decididos puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la misión total de la empresa. Sin una declaración clara del propósito de su empresa entera, es fácil que los recursos se vuelvan difusos y que las unidades operen con propósitos cru#ados. )n otras palabras, su declaración de la misión debe ser un documento visible que pueda permitir a todos enfocar sus esfuer#os de una manera que sustente el propósito general de su empresa. )n lo e"terno, la declaración de la misión de su empresa proporcionará una comunicación a grupos de clientes mayoritarios, proveedores y comunidad (nanciera, así como a su conse'o de administración, sus accionistas y a su casa matri#. *unque su propósito principal no es el de un documento de relaciones p%blicas, la declaración de la misión puede servir con ese (n si ha sido preparado adecuadamente. ¿* quines se incluyen en la declaración de la misión! Como se mencionó en el Capitulo $os, la responsabilidad principal para generar una declaración de la misión para toda su empresa reside en el director general o cualquier titulo que tenga la persona encargada de tomar las decisionesD y en los miembros del equipo de alta administración. 4a responsabilidad secundaria queda en los otros gerentes importantes de toda la empresa, quienes necesitan revisar el borrador inicial y hacer preguntas y ofrecer sugerencias sobre la forma en la que la declaración puede hacerse más efectiva y %til. 9ás adelante, en este capitulo, describir un proceso para lograr esto.D *sí que, permítanme recalcar una posición que asent en el Capitulo $os con respecto a las funciones de los miembros del equipo de alta administración, en el sentido de que el planteamiento de una declaración de misión es una e"tensión de la o(cina del director general. Como tal, lo gerentes necesitan funcionar desde la perspectiva de la empresa entera, sin considerar el impacto de las decisiones sobre sus propias unidades o áreas de responsabilidad. Ha que una declaración de la misión es conceptual, completa y con base en lo esencial, los integrantes de su equipo de planeación necesitan efectuar algunos estudios y ra#onamientos independientes acerca de lo que debería ir dentro de su declaración de la misión, antes de reunirse como grupo a estudiar y elaborar esa declaración. Ge aquí unas sugerencias para hacer esto3 J 4ea o e"amine todo este libro, en particular los capítulos del &no al Cuatro.
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J Bevis evise e otr otros lib libro ros, s, art artíc ícul ulos os y mat mater eria iale less escr escrit itos os que que sea sean n rel relev evan ante tess para el futuro de su industria, empresa y los mercados o clientes a los que usted espera servir en el futuro. J Bevi evise las las dec decllarac araciiones ones de mi misión sión y otr otros doc docum umen ento toss rela relaci cion onad ados os con la futura dirección, aquellos que pudieron haber sido elaborados por una casa matri# o por empresas similares con las que usted debe interactuar. *dvertencia3 su declaración de la misión no debe ser copia al carbón de tales declaraciones, sino una que sea compatible con ellas. J &ste &sted d qui qui#á #á des desee ee revis evisar ar tamb tambi in n las las decl declar arac acio ione ness de de misi misión ón de otra otrass empresas de su ramo o de industrias relacionadas, en busca de ideas, pero no como alternativa para aplicar su pensamiento pensam iento creativo. J )scriba sus sus resp respu uestas stas a las las pre preguntas que que ser serán anal analii#ad #adas en la la siguiente sección, o una versión modi(cada de ellas. )ste e'ercicio sirve a dos propósitos. )l prim rimero ero es aseg segurar que todos dos los part articipant antes se provean ean con pensami pensamiento entoss constr construct uctivos ivos sobre sobre estos estos asuntos asuntos antes antes de reunir reunirse se como como grup grupo o. )l seg segundo undo es prop propor orci cio onar nar una una opor oportu tuni nida dad d para para aque aquelllos los participantes que pre(eran estudiar y re6e"ionar sobre tales preguntas para participar en su 'unta sobre una base igual a la de aquellos que tienden ser más espontáneos en sus respuestas. J 4len 4lene e la )va )valu luac ació ión n de los los 8al 8alor ores es )st )stra rat tgi gico coss +ig +igur ura a 1.D 1.D des descr crit ita a en el Capitulo Eres, Eres, tanto individualmente como en grupo. )s importante que los miembros de su equipo lleguen a alg%n acuerdo sobre los valores de su empresa, ya sea antes de la reunión para la elaboración de la misión o como paso preliminar para tal sesión. ¿Qu preguntas debemos formular! Ge aquí algunas preguntas genricas y una muestra de las implicaciones que le ayudarán a identi(car los factores por incluir en su declaración de la misión. *unque no incluirá necesariamente las respuestas a todas estas preg pregun unta tass en su decl declar arac ació ión, n, respo espond nder erla lass requi equier ere e el pens pensam amie ient nto o estratgico, y sus respuestas serán %tiles en otras partes de su proceso de planeac planeación ión estrat estratgi gica. ca. Qui#á Qui#á desee desee modi(c modi(car ar estas estas pregun preguntas tas o inclui incluirr algunas más para hacerlas más relevantes en su empresa. 4a ho'a de traba'o que que se incl incluy uye e al (nal (nal de este este capi capitu tulo lo como como +igur igura a :. :. cont contie iene ne las las pregun preguntas tas aquí aquí e"puest e"puestas. as. 7bserv 7bserve e de la primera primera pregun pregunta ta tiene tiene cuatr cuatro o divisiones, dise2adas stas para e"aminar todos los aspectos de su negocio tanto en el momento actual como en el futuro. a. ¿)n qu negocio negociosD sD estamos! estamos! Su punto de arranque arranque debe ser e"pres e"presar ar hacia dónde se enfocan sus esfuer#os. Eal ve# conteste que su empresa es un negocio como las ventas al menudeo, de servicios (nancieros o una industria manufacturera. Si es apropiado, qui#á desee ser más especí(co acerca de la naturale#a de su negocio- por e'emplo, la venta de ropa al menudeo, la banca o la fabricación de muebles. Si tiene dos o más negocios separados el uno del otro, aunque se relacionen, deben ser identi(cados de
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igual igual mane manerara- por por e'emp e'emplo lo,, venta venta de ropa ropa al menu menude deo o para para homb hombre res, s, mu'eres y ni2os- banca comercial, banca personal y servicios (duciarios, o fabricación de muebles para el hogar y la o(cina. $e e"istir un servicio part partic icul ular ar,, como como sast sastre rerí ría a y arre arregl glos os,, no se cons consid ider erarí aría a como como nego negoci cio o separado para apoyar uno o más de los otros negocios y no se sostendría por sí solo con su estructura actual. b. ¿)n qu qu negocios negocios podríamo podríamoss estar! estar! Sacando Sacando una conclusión conclusión sobre sobre las capa capaci cidad dades es y los los recu recurso rsoss que que tenga tenga o podrí podría a adqui adquiri rir, r, ¿cuá ¿cuále less serí serían an algu alguno noss de los los negoc negocio ioss que que valdr valdría ía la pena pena e"pl e"plora orarr para para una una futu futura ra e"pansión! &na persona que vende ropa podría pensar en el cal#ado, la 'oyería y los cosmticos, por e'emplo. &n banco qui#á e"plore la inversión, los depósitos y el pago de impuestos. &n fabricante de muebles podría considerar la ebanistería, las alfombras y la decoración de interiores. $e'e que que su mente mente corr corra a libr libre e mient mientra rass e"pl e"plor ora a las las posi posibi bili lidad dades es,, siemp siemprre y cuando haya una ra#ón para considerar tales negocios. Qui#á no tendría mucho sentido para una persona que venda ropa ofrecer asesoría sobre el pago de impuestos.D c. ¿)n qu negocio negociosD sD debería deberíamos mos estar! estar! *quí *quí es donde donde la reali realidad dad necesita su lugar. Eal ve# mantener y, posiblemente, e"pandir su negocio dentro de un futuro previsible tenga más sentido para usted. Qui#á haya una amplia oportunidad para la clase de crecimiento que usted desea. /or el contrario, qui#á haya un mercado en descenso para su negocio actual y tal ve# necesite incursionar de otras áreas para sobrevivir o, por lo menos, sostener la clase de crecimiento adecuado. &na manera de empe#ar es observando lo relacionado con su ramo o con el que debería estar, y despus adentrarse en el nicho al que pertenece su empresa dentro de ese ramo. Eambin, Eambin, podría especi(car lo que su empresa se propone lograr, tanto (nancieramente como en trminos de servicio para el mercado, seg%n su conse'o de administración, casa matri# u otros grupos de nivel superior. d. ¿)n qu negociosD no deberíamos estar! Msta es otra comprobación comprobación de la realidad. ¿/odrían presentar riesgos importantes algunos de los negocios que est usted considerando, los que afectarían adversamente su negocio central! ¿/odría ser mayor la inversión de tiempo y e"periencia así como monetaria que tendría que hacer que la probable ganancia que recibiría! Convendría que una persona que venda ropa y que piense a2adir un negocio de 'oyería anali#ara cuidadosamente cuidadosamente el lado negativo de tal empresa, antes de (rmar un contrato a largo pla#o con alg%n proveedor. 0. ¿/or ¿/or qu e"istimos e"istimos cuál es nuestro nuestro propósito propósito básicoD! básicoD! *unque muchas empresas perciben las ganancias y entradas (nancieras como su ra#ón para e"istir, rara ve# es sta su %nica motivación. *demás de los propósitos (nancieros, cuáles son algunos de los (nes a los que su empresa debe aspirar! aspirar! /ueden ser stos el servicio servicio a una cartera de clientes clientes en particular, particular, el servicio a la humanidad, la contribución a la tecnología, el reconocimiento
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por el logro y la provisión de una salida creativa para sus fundadores yFo empleados, por mencionar unos pocos. 1. ¿Qu ¿Qu es lo distinti distintivo vo u origin original al de su empresa empresa!! /ara continu continuar ar siendo siendo e"it e"itos osa, a, toda toda empr empres esa a nece necesi sita ta tener tener una una o más más carac caracte terí ríst stic icas as que que la coloqu coloquen en aparte aparte de otras otras organ organi#ac i#acion iones es compro compromet metida idass en un negoci negocio o similar. 5ecesita determinar lo que esto es para su empresa para propósitos de mercadotecnia, así como para dar dirección y enfoque a los esfuer#os de su empresa. :. ¿Quines ¿Quines son o deberían deberían ser nuestros nuestros clientes clientes o consumido consumidores! res! 9uchas empresas tienen una serie de clientes cuyas necesidades deben satisfacerse ante antess de que que sus sus prod produc ucto toss o servi servici cios os lleg lleguen uen al consu consumi mido dorr (nal (nal.. &n fabricante de mercancía de consumo, por e'emplo, tiene que depender de un mercado de menudeo su cliente directoD para llevar los productos hasta los compradores sus consumidores (nalesD. &n hospital puede atender a un paciente su consumidor (nalD sólo si un doctor su cliente directoD interna al paciente en ese nosocomio. *unque hay e"cepciones, la mayoría de los fabr fabric icant antes es de peri perifr fric icos os de comp comput utado adora ra reco recono noce cen n que que sus sus clie client ntes es principales son las fabricantes de equipo original, a travs de cuyos traba'os sus productos llegan a los consumidores (nales. Cuando sea aplicable, es necesario identi(car ambos tipos de clientes para poder de(nir el enfoque de su negocio. Ge recurrido a palabras como clientes y consumidores- seleccione usted los trminos que crea apropiados para su negocio. )s importante, sin embargo, que mantenga presente el concepto de cliente, sin importar la clase de su nego negoci cio. o. &n clie client nte e es algu alguie ien n cuyas cuyas necesi necesida dade dess y deseo deseoss deben deben ser satisfechos por el negocio que usted administra. *l responder esta pregunta, necesita dirigirse a los clientes más que a los mercados, a (n de identi(car a los receptores de sus servicios. Eener un cuadro claro de quines son sus clientes y del orden en que sus necesidades y deseos deben satisfacerse es un paso crítico para determinar cómo debe de be proyectarse su negocio. ;. ¿Cuáles ¿Cuáles son o deberían ser nuestras nuestras divisiones divisiones principal principales, es, presentes presentes y futuras, de mercado! )l paso siguiente es que se necesita identi(car los mercados donde funcionan sus clientesD en categorías generales, no en detalle como se podría esperar de un análisis de mercado. )stas divisiones se de(nen de(nen en trm trmin inos os de cate catego gorí rías as,, como como de tipo tipo geog geográ rá(c (co o loc local al,, regio regional nal,, nacion nacional, al, global globalD, D, de ramo ramo de indust industria ria autom automóvi óviles les,, servici servicios, os, bien bienes es raí raícesD cesD,, del del tama2 ama2o o y tipo tipo de nego negoci cios os en su mer mercado cadoss ('os ('os peque2os, peque2os, medianos, medianos, grandes, grandes, pertenecient pertenecientes es a familias, familias, organi#aci organi#aciones ones p%blicas o privadas, de gobierno o no lucrativasD, de enfoque ocupacional ingeniería, salud, ventasD, de edad ni2os, 'óvenes, 'ubiladosD y de clase socioeconómica ingreso medio, desempleado, tituladosD. =. ¿Cuáles ¿Cuáles son o debería deberían n ser nuestro nuestross produ producto ctosFse sFservi rvicio cioss princi principal pales, es, presen presentes tes y futur futuros! os! denti denti(qu (que e aquí aquí sus mercan mercancía cíass primar primarias ias que sus
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clientes o consumidores esperan recibir. $ebería pensar en trminos de grupos de productos o servicios, como aparatos especiales, contabilidad o negocio de seguros, más que artículos individuales. Qui#á desee identi(car ciertos servicios de apoyo, como la capacitación del cliente y el mantenimiento, si stos producen de ingresos o si representan una cantidad importante de distribución de recursos. /onga el nfasis sobre los productos y los servicios de la corriente principal, no sobre los que usted tenga disponibles ocasionalmente como respuesta a los requerimientos individuales del cliente a menos, por supuesto, de que los productos y los servicios de fabricación sean de la corriente principal de su negocioD. ¿Qu productos o servicios especiales y adicionales debería ofrecer en el futuro! >. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución, presentes y futuros! ¿Cómo llega usted al consumidor (nal! ¿)s a travs de las ventas directas, de representantes de mercado, de comisionistas o agentes, de distribuidores independientes, del correo directo, del telemercadeo, de las cadenas de ventas casa por casa, de almacenes centrali#ados o descentrali#ados yFo de ventas al menudeo propias o de otrosD! ¿Gay mercados o canales que valgan la pena considerar para el futuro que qui#á no est utili#ando! ?. ¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco a2os! ¿Qu cambios fundamentales se han llevado a cabo en su industria, en los mercados que atiende, en la economía, en el medio ambiente! ¿Qu diferencias hay en la tecnología que utili#a, en su competencia, en la estructura organi#acional, en el (nanciamiento, en la mano de obra y en la combinación productoFservicio! ¿Qu temas principales están a%n sin resolver! @. ¿Qu es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco a2os! 5ecesita identi(car lo que sea inevitable, como los cambios demográ(cos y tecnológicos, así como los que usted puede lograr que sucedan y a los que debe prestar una mayor atención, como su posición en el mercado o la capacidad de su producción. *lgunos de los factores identi(cados en la pregunta ? qui#á necesiten ser revisados en trminos de sus implicaciones futuras. Ge aquí su oportunidad de hacer una meditación en un cielo a#ul, generando ideas que podrían o no ser válidas pero que, por lo menos, deben estudiarse. )stas ideas, tambin, servirían como punto de partida para algo de inspiración que sea apropiado durante su 'unta de planeación. A. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas y cómo se medirían! /ara sobrevivir y ser e"itosa, toda empresa tiene ciertas preocupaciones económicas especí(cas que deben quedar satisfechas. Si su empresa rinde ganancias, su declaración de la misión debería incluir un compromiso para la productividad yFo el crecimiento. 5ecesita tener un entendimiento claro y com%n entre los miembros de su equipo acerca de cómo se medirán las utilidades. ¿Gabrá
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bene(cios en bienesFequidadFcapital invertido, porcenta'e de ventas, utilidades brutas o en alg%n otro indicador (nanciero! ¿8erá usted el crecimiento en trminos de ventas, ingresos, capacidad o diversidad! ¿4o medirá usted en cantidades absolutas o como porcenta'e de crecimiento! Si su empresa es del sector p%blico o si opera como empresa no lucrativa, tal ve# desee considerar un concepto como un uso de costo efectivo de los recursos disponibles o un servicio acrecentado con un ba'o o nulo aumento en el costo relativo. . ¿Qu temas, valores y prioridades (losó(cas son o deberían ser importantes en el futuro de nuestra empresa! 4a consumación de su evaluación de valores estratgicos será de especial ayuda aquí. denti(que en su declaración de la misión los valores que necesiten ser e"presados de una manera especial y convirtalos en a(rmaciones claras de mayor con(an#a que afecten directamente la manera en que su empresa conducirá su negocio. /or e'emplo, si los directores de su empresa tiene (rmes preocupaciones acerca del medio ambiente, qui#ás usted desee a(rmar que nosotros no presentaremos ning%n producto o proceso que tenga impacto destructivo sobre el mundo en que vivimos. ¿Gay factores que no estn identi(cados en sus valores, como la productividad o el enfoque administrativo, que deban ser tomados en cuenta mientras se prepara la declaración de la misión! 0. ¿Qu consideraciones especiales que sean aplicablesD tenemos con respecto a los empleados importantes! J /ropietariosFaccionistasFinversionistasFpersonas clave J Conse'o de administración J 7rgani#ación matri# J Cuerpos legislativosFregulatorios J )mpleados J ClientesFconsumidores J Socios de alian#as estratgicas J /roveedores J Comunidades en las que funcionamos J /%blico en general J 7tros especi(carD )l propósito de esta pregunta es asegurarse de que al responder las primeras once preguntas no haya pasado por alto ning%n factor importante que afecte a grupos que mantengan un inters de(nido en el futuro de su empresa. $e haber algunos temas particulares que necesite tratar, ya sea en la declaración de la misión o en alg%n otro punto de su proceso de planeación estratgica, debería identi(carlos aquí para que se vuelvan parte de las estudios correspondientes. ¿Cómo preparamos nuestra declaración de la misión!
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&n mtodo que funciona bien para empe#ar el planteamiento de la declaración de misión o para anali#ar y revisar la que ya e"ista es programar una 'unta de planeación fuera de la o(cina. )s casi imposible hacer este traba'o en las o(cinas de la empresa. Gay muchas distracciones. /ara este propósito, suele utili#arse un auditorio de un hotel, un centro de conferencias o alg%n lugar de recreo. 4a elaboración efectiva de la declaración de la misión requiere la atención completa y total de los miembros del equipo administrativo. Cualquier cosa menos que eso probablemente producirá una declaración menos importante y %til. &n tama2o óptimo del grupo para esa tarea es de seis a die# personas, aunque yo he traba'ado con grupos de =. Se necesita concurrencia su(ciente para que se logre una interacción efectiva, pero el tama2o del grupo deberá ser limitada para evitar que el proceso se atasque. )s típico que los grupos más grandes requieran más tiempo para completar el proceso.D *ntes de la 'unta de planeación, cada integrante del equipo debe llenar la ho'a de traba'o proporcionada en la +igura :., *claremos la 9isión de la )mpresa, o una versión modi(cada de sta, siguiendo las instrucciones indicadas. 4a ho'a de traba'o está dise2ada para hacer que los integrantes de su equipo observen el panorama de toda la empresa más que concentrarse en sus propias áreas de responsabilidad. 4as aclaraciones de la sección anterior pueden ayudar. Como se indicó anteriormente, usted no incluirá todas las respuestas a estas preguntas en su declaración de la misión. Sin embargo, el análisis de stas es un signi(cativo primer paso en el pensamiento estratgico, y sus respuestas afectarán algunas partes posteriores del proceso de planeación. Considero decisivo que los participantes escriban sus respuestas a las preguntas antes de la 'unta, como forma de plasmar su propia re6e"ión. Si el equipo no ha llegado a un acuerdo sobre los valores estratgicos de la empresa, recomiendo que se haga esto en su 'unta de planeación antes de pasar al proceso de planteamiento de la misión. 4a e"presión de estos valores proporcionará una perspectiva importante que ayudará en el proceso y, tambin, ayudará a generar el clima para un debate abierto. 5o puedo de'ar de mencionar la importancia de tener un facilitador con e"periencia para el proceso de planteamiento de la misión, alguien que no tenga un inters personal en el resultado. *unque algunos miembros de su equipo podrían tener una capacidad e"celente para ayudar, necesitan libertad para tomar posiciones de defensa sobre puntos en los que tengan fuertes convicciones. 9i inclinación me indica que un asesor profesional que se especialice en la ayuda para la planeación es de lo más %til en este papel, pero los e'ecutivos 'ubilados, los directivos de otras organi#aciones, los catedráticos universitarios o de academias o el personal de alguna asociación de comercio pueden funcionar bien en este papel. Su facilitador necesita permanecer neutral sobre los temas a tratar mientras e"trae puntos de vista diferentes. $epende de su facilitador asegurar que un pensamiento
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innovador se lleve a cabo, que ning%n individuo domine la discusión y que el grupo alcance un consenso sobre los factores clave que serán incluidos en la declaración de la misión. Consenso, en este caso, signi(ca llegar a un acuerdo sobre una declaración que sea, por lo menos, aceptable, para todos los participantes.D )l facilitador comien#a proceso pidiendo a los participantes, uno por uno, que lean sus respuestas a las preguntas a y b. )stas respuestas se anotarán en una lista para que todos las vean. Ho pre(ero un rotafolios- pero otros medios, como material visual generado por computadora, transparencias, un pi#arra blanca y tantos otros, tambin, son %tiles para este propósito.D 4as respuestas que sean similares a las ya anotadas en la lista pueden ser registradas con una marca adicional. 4as %nicas preguntas y comentarios permitidos durante este listado corresponderán a la aclaración del signi(cado, no a la valide# de las a(rmaciones. &na ve# que todas estas preguntas se hayan escrito en la lista, se abre la 'unta para el análisis de los distintos puntos de vista. )s probable que se presente alguna consolidación de las respuestas durante este debate. $espus, se les pide a los participantes que den sus respuestas a la c y a la d. /ueden modi(car sus respuestas escritas basándose en la discusión que se lleve a cabo con relación a las preguntas previas. 4a discusión que siga despus de estas dos preguntas debe llevar al realce de ciertas palabras o frases que necesiten aparecer en alg%n punto de la declaración de la misión. )ste mismo proceso continuará con cada una de las siguientes preguntas, aunque el facilitador puede determinar en alg%n punto que puede ya no ser necesario ir con cada participante, y que las respuestas abiertas serán igual de productivas y consumirán menos tiempo. &na opción para este enfoque, en caso limitaciones de tiempo y de que no sea adecuada una controversia, es entregar las ho'as de traba'o al facilitador, quien las resumirá y anotará las distintas respuestas en una lista antes de la 'unta. 5ótese, por favor, que esto reducirá en mucho la discusión abierta, que es una de las virtudes de este proceso.D Cuando todas las preguntas hayan sido contestadas, su equipo necesitará e"aminar todas las respuestas y alcan#ar un acuerdo en el que las palabras y las frases deban incluirse en el borrador inicial de la declaración de la misión. * menos de que el grupo sea relativamente peque2o seis o siete participantes cuando muchoD, recomiendo que el facilitador se re%na con dos o tres elementos del equipo para hacer un borrador de la declaración inicial para que despus lo e"amine y lo a(ne el equipo completo en la 'unta o en cualquier otra reunión subsecuente. &na declaración de la misión planteada mediante este proceso quedará de media a una pagina de longitud. 5ormalmente, se incluye una a(rmación que funcione como base quince o treinta palabrasD y que identi(que la naturale#a conceptual de su negocio, tanto ahora como en un futuro
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previsible, así como su ra#ón para e"istir. $espus de eso, tal ve# desee utili#ar una a(rmación que empiece )n apoyo a esta misión, estamos comprometidos a seguida de una serie de frases proyectadas es típico que sean de cuatro seisD de (losofía especí(ca y operación general similar aquellas presentadas en los e'emplos de la siguiente sección. Becuerde, sin embargo, que estas declaraciones de muestra fueron apropiadas para las empresas que las crearon y no necesariamente serán las apropiadas para la suya. 5ecesita dedicar un mínimo de medio día a esta producción, con el margen de un día completo si hay una amplia diversidad de opiniones de parte de los integrantes del equipo. $ebe permitir todo el tiempo que sea necesario para lograr el consenso- acortar este paso per'udicará seriamente su proceso de planeación. &na advertencia3 no incluya nada en su declaración de la misión que no est dispuesto a respaldar con acciones. Si cualquier parte de su declaración de la misión se percibe como que no re6e'a la manera en que usted hace su traba'o, destruirá la credibilidad de sus esfuer#os de planeación. Ge aquí el porqu necesita tener un debate adicional entre los elementos de su equipo antes de hacer p%blico el borrador de su declaración para que sea e"aminado por otros. Cuando su equipo adopte un acuerdo general con el borrador de la declaración, recomiendo que lo haga circular entre algunos de los accionistas3 a los miembros conse'o de administración, a e'ecutivos de la empresa matri#, a empleados seleccionados o a todosD, a clientes seleccionados y a otros cuya perspectiva usted valore. 4as siguientes preguntas pueden resultar ser de gran utilidad al obtener una retroalimentación %til. Se incluye al (nal de este capitulo una ho'a de traba'o de muestra, la +igura :.0.D Si le parece práctico, puede desear reunirse con los individuos o en peque2os grupos para anali#ar sus respuestas. /or lo menos, necesita e"presarles agradecimiento por sus respuestas y proporcionarles información acerca de cómo se utili#an. J ¿Qu palabras o frases en el borrador de nuestra declaración de la misión no son claras o signi(cativas para usted! $e ser posible, e"plique por qu. J ¿Qu artículos del borrador de nuestra declaración de la misión estamos tratando e(cientemente! J ¿Qu falta que debería ser incluido! J ¿Qu está incluido que tenga que ser modi(cado o eliminado! J ¿Qu otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de nuestra declaración de la misión un documento más signi(cativo y %til! ¿Cuáles son algunos e'emplos de la declaración de la misión de las empresas!
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Ge aquí algunas declaraciones de la misión formuladas por empresas especí(cas en una amplia variedad de negocios las que se publican aquí con el debido permisoD. 4os trminos empleados en cada una son apropiados para estas organi#aciones y podrían no ser aplicables para otras entidades similares. *merican Bed Iall TorldUide 9overs 4a misión de *merican Bed Iall es proporcionar servicios de mudan#a de calidad y de costo ba'o para negocios, dependencias de gobierno y personas de todo el mundo. )llo se logrará a travs de un enfoque de compa2ía uni(cada basado en una retribución 'usta para los propietarios, agentes, conductores y empleados. )n apoyo a eso estamos todos comprometidos a J /roporcionar un lidera#go activo y comprometido en un mundo cambiante, un lidera#go que sea sensible a las necesidades de nuestros clientes y socios J *yudar a los agentes, conductores y empleados en su traba'o y crecimiento profesional y reconocer sus logros J Eener la iniciativa de identi(car las necesidades, las e"pectativas y los deseos cambiantes del cliente, para así generar oportunidades de negocio J Gacer de la seguridad una obligación dominante en todas nuestras operaciones J 4ograr un crecimiento controlado a travs de la reinversión prudente de las utilidades de la compa2ía *tUood 9obile /roducts 4a misión de *tUood 9obile /roducts es dise2ar, perfeccionar, fabricar y vender productos y servicios para la recreación, así como producir vehículos especiales y establecer mercados especiali#ados sobre una base global. 7peramos con los más altos niveles de integridad proporcionando una satisfactoria calidad de vida y una retribución 'usta para nuestros clientes, empleados, propietarios, proveedores y comunidades. )n apoyo a esto, nos comprometemos a lo siguiente3 J +omentar y mantener las sociedades con nuestros clientes y proveedores, conduciendo nuestros productos y servicios hacia una alta calidad y un valor superior que satisfagan las necesidades del consumidor J /roporcionar un ambiente que promueva y recompense la superación y el empe2o de todos los empleados J /erseguir activamente las oportunidades de mercado donde tengamos o podamos alcan#ar el dominio J * ser una empresa visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al crecimiento y al me'oramiento continuo J * contribuir activamente a las industrias que servimos y a las comunidades en las que vivimos *uspe" Systems *uspe" Systems proporciona productos y servicios de alto rendimiento, accesibilidad e integridad para la información de los clientes dentro de la
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industria general de las computadoras. 5uestro propósito es proporcionar de manera oportuna productos innovadores que satisfagan o superen las necesidades de los clientes al tiempo que ofre#can una retribución 'usta para los inversionistas y los empleados, y que nos la pasemos bien mientras lo hacemos. )stamos comprometidos a J Eratar siempre a nuestros clientes, a nuestros proveedores, a nuestros socios como queremos que nos traten a nosotros J Ser de primera clase en la satisfacción y calidad para el cliente, así como a ser reconocidos por la industria clientes, proveedores, empleados y competenciaD J Ser un gran lugar de traba'o a los o'os de nuestros empleados, mediante un ambiente abierto y de apoyo J +acultar a todos los empleados para que tomen posesión para un continuo me'oramiento J Ser el proveedor líder en servidores de datos para la estación de traba'o del cliente, así como un proveedor competitivo de servidores de datos en el mercado de las computadoras de uso general Ehe /rudential California Bealty )s la misión de proporcionar ventas e'emplares de bienes raíces y servicios con base en los niveles más altos de con(an#a e integridad. /ara sostener está norma de e"celencia, la compa2ía se dedica a mantener un ambiente profesional que promueva el "ito de nuestros clientes, socios, empleados y propietarios. *poyando esta adherencia a la e"celencia, Ehe /rudential California Bealty se compromete a J Ser líder en la industria de servicios de bienes raíces en selectos mercados principales y complementarios de toda California J /roporcionar un lidera#go y una administración superiores en toda la empresa J Beconocer el desempe2o y los logros en todos los niveles y crear un ambiente profesional que promueva la reali#ación personal y la superación entre socios, directores y empleados de la compa2ía J /roporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las necesidades de los socios y clientes J 9antener servicios internacionales de primera y cadenas de distribución de mercado para apoyar las actividades de la ventas locales y promover una presencia global para la empresa J Seguir siendo la empresa independiente líder en bienes raíces de California *merican 4ung *ssociation of Nulfcoast +lorida 4a misión de la *merican 4ung *ssociation of Nulfcoast +lorida es la promoción de la salud pulmonar y la conquista de la enfermedad, por medio de la educación, la investigación y la promoción. )n apoyo a esta misión, el
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conse'o de administración, los conse'os regionales, los voluntarios y el personal se comprometen a J )laborar y entregar programas innovadores a travs de los conce'os regionales en respuesta a la evaluación de las necesidades comunitarias J *umentar la conciencia p%blica del papel de la *sociación en la promoción de la salud pulmonar y la prevención de su enfermedad J Iuscar y mantener las relaciones en la comunidad para fortalecer la entrega de los programas de servicios J $efender las iniciativas que promuevan la salud pulmonar y la calidad del aire tanto en ambientes interiores como e"ternos J dear maneras innovadoras de aumentar los recursos (nancieros y otros y administrar prudentemente el uso de esos recursos J *segurar un ambiente de apoyo para el reclutamiento de los voluntarios y del personal, para la retención y la superación profesional que promueva el orgullo y la cohesión de la organi#ación 5ational Eour *ssociation 4a 5ational Eour *ssociation es un grupo de compa2ías que planean y reali#an e"cursiones de calidad en toda *mrica del 5orte. 4a misión de la asociación es ayudar a me'orar el rendimiento y la rentabilidad de la compa2ía de e"cursiones y asegurar el valor de la membresía de inversión de los integrantes de la Supplier and $estination 7rgani#ation, con un nfasis especial en los servicios que los miembros no pueden proporcionar e(ca#mente. )n apoyo a esto la asociación se compromete a J Continuar y mantener la reputación de e"celencia e integridad de la asociación J Eransmitir a los miembros la necesidad de conducir sus negocios y a e'ecutar los servicios para los clientes de acuerdo con las normas más altas de tica e integridad J +acilitar la comunicación entre todas las categorías de la membresía para proporcionar un producto de via'es superior J /romover los via'es por *mrica del 5orte a travs de los miembros de la asociación J Bepresentar a los miembros con respecto de los asuntos gubernamentales e industriales J )laborar información de b%squeda y asistencia de mercadeo para permitir que los miembros permane#can en la competencia J /roporcionar educación y bene(cios de membresía que respondan o rebasen aquellos de las asociaciones comerciales comparables J )"plorar en busca de nuevos conceptos de negocio y tecnología para los miembros Becretional 8ehicle ndustry *ssociation 4a misión de la Becretional 8ehicle ndustry *ssociation ndustrial del es ser una asociación nacional de alta calidad que represente, promueva y prote'a
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los intereses de todos los fabricantes de vehículos para la recreación, de los fabricantes de vehículos de conversión y de los proveedores, con el nfasis en la procuración de la salud y el bienestar de la industria, además de proporcionar servicios que los miembros no pueden otorgar de manera tan efectiva o e(ca#. )n apoyo a esto, estamos comprometidos a un lidera#go innovador en J /romover un ambiente positivo que motive el compromiso activo de los miembros y el personal y que promueva la unidad y el orgullo en la asociación J Sacar venta'a de las oportunidades que bene(cien a la industria J )ncadenarse con organi#aciones que tengan intereses comunes J
9antener la fuer#a (nanciera de la asociación
Besumen 4a elaboración de una declaración de la misión para su empresa es el primer elemento y, qui#ás, el más importante en su proceso de planeación. J Constituye un fundamento sobre el que deberán tomarse todas las otras decisiones administrativas. J Bequiere una re6e"ión y preparación cuidadosas de parte del equipo de planeación, al que se concede el tiempo adecuado para la a(nación de los distintos puntos de vista que sean e"presados. J 5ecesita ser elaborada con la asistencia de un facilitador e"perimentado, quien no tenga un inters especial en el resultado. J 5ecesita ser comunicada a todos los accionistas importantes, tanto para la retroalimentación de su interpretación y para ayudarlos a relacionarse más efectivamente con el negocio a tratar. J 5ecesita ser ree"aminada anualmente, o cada ve# que se lleven a cabo cambios importantes, para asegurarse de que siga siendo relevante. &na ve# que la declaración de la misión de su empresa haya sido establecida y aprobada con claridad, debe permanecer constante por un periodo de tiempo e"tenso. *unque debe ser revisada formalmente por lo menos una ve# al a2o o cada ve# que ocurra un cambio considerable en la naturale#a de su negocio, no debe ser cambiada, a menos de que ya no otorgue la guía transparente que se necesita para el futuro. )n cualquier caso, recomiendo que pase usted a travs del proceso de elaboración de la misión por lo menos cada tres o cuatro a2os como si no e"istiera. Becuerde, en el planteamiento de la misión el proceso es más importante que el producto. )l Capitulo Cinco muestra cómo este proceso puede ser modi(cado y utili#ado en departamentos o unidades de traba'o. Si sa no es una preocupación mayor para usted en este momento, qui#á desee avan#ar directamente hasta el Capitulo Seis, el que le mostrará cómo generar una visión estratgica para su empresa. OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
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+igura :. Go'a de traba'o para *clarar la 9isión de su )mpresa a. ¿)n qu negociosD estamos! b. ¿)n qu negocios podríamos estar! c. ¿)n qu negociosD deberíamos estar! d. ¿)n qu negociosD no deberíamos estar! 0. ¿/or qu e"istimos cuál es nuestro propósito básicoD! 1. ¿Qu es lo original o lo distintivo acerca de nuestra empresa! :. ¿Quines son o deberían ser nuestros principales clientes y consumidores! ;. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales divisiones de mercado, presentes y futuras! =. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales productosFservicios, presentes y futuros! >. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución, presentes y futuras! ?. ¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio de lo que fue hace tres o cinco a2os! @. ¿)n qu es probable que cambie nuestro negocio dentro de tres o cinco a2os! A. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras preocupaciones económicas principales y cómo se miden! . ¿Qu puntos, prioridades y valores (losó(cos son o deberían ser importantes para el futuro de nuestra empresa! 0. ¿Qu consideraciones especiales tenemos con respecto a los siguientes accionistas como sean aplicablesD! J /ropietariosFaccionistasFinversionistasFpersonas clave J Conse'o de administración J 7rgani#ación matri# J Cuerpos legislativosFregulatorios J )mpleados J ClientesFconsumidores J Socios en alian#as estratgicas J /roveedores J Comunidades en las que funcionamos J /%blico en general J 7tros especi(carD OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO V$erechos de *utor. @@; por /ublicaciones PosseyIass, San +rancisco. $e 9orrisey7n /lanning3 * Nuide for Strategic EhinRing, por Neorge 4. 9orrisey. /ermiso para reproducir otorgado por este medio. OOO +igura :.0 Go'a de Eraba'o para )"aminar y )valuar el Iorrador de su $eclaración de la 9isión Coloque aquí el borrador de su declaración de la misión, a doble espacioD
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Go'a de traba'o . ¿Qu palabras o frases del borrador de nuestra declaración de la misión no son claras o signi(cativas para usted! $e ser posible, por favor, e"plique por qu. 0. ¿Qu puntos en el borrador de nuestra declaración de la misión estamos tratando efectivamente ahora 1. ¿Qu puntos no venimos tratando e(ca#mente! :. ¿Qu falta que debería ser incluido! ;. ¿Qu está incluido que debería ser modi(cado o eliminado! =. ¿Qu otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de nuestra declaración de la misión un documento más signi(cativo y %til! OO V$erechos de *utor. @@; por /ublicaciones PosseyIass, San +rancisco. $e 9orrisey7n /lanning3 * Nuide for Strategic EhinRing, por Neorge 4. 9orrisey. /ermiso para reproducir otorgado por este medio.
Capítulo v.
*l tiempo que se prepara para elaborar una declaración de funciones y tareas para su departamento o unidad, muchos de los principios fundamentales para la misión de una empresa, vistos en el Capitulo Cuatro, serán tambin relevantes aquí. Gay, sin embargo, algunas diferencias en el enfoque a la declaración especí(ca de una unidad. /or e'emplo, me re(ero a la declaración de unidad como una a(rmación de funciones y tareas más que a una misión por sí sola. )ste enfoque le ayudará a identi(car la variedad de funciones especí(cas que su unidad puede desempe2ar, o las tareas que puede reali#ar en apoyo a la misión total de su empresa, como el dise2o, los cuestionarios, el análisis, la manufactura o las ventas. 5o es necesario, sin embargo, separar las funciones y las tareas de su declaración, porque se sobreponen y son parte de los compromisos de su unidad. *demás, la declaración de cada unidad debe estar separada de las otras. 5o debe haber funciones y tareas idnticas en dos unidades de una empresa. $e suceder esto, la empresa está invitando a la duplicación de esfuer#os o, lo que podría ser peor, a un vacío en el traba'o. 7bserve que si su unidad es un negocio separado del de una empresa en sí, como una operación de tar'eta de crdito que es parte de una institución (nanciera, le recomiendo acercarse a la elaboración de la misión como si la unidad fuera una compa2ía separada, siguiendo el proceso del Capitulo Cuatro.D ¿/or qu debe haber una declaración de funciones y tareas para cada unidad!
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Gay varias ra#ones por las que cada unidad debería tener su propia declaración de funciones y tareas. *lgunos de los factores más importantes son J *segurarse de que todo el traba'o importante se cumpla y que se estable#ca el registro de ste, con el (n de evitar los problemas que ocurren cuando todos los demás asumen que alguien más debe hacer determinada labor J Beducir, si no es que eliminar, la probabilidad de la duplicación del traba'o J *segurarse de que los empleados de su unidad vean la relación entre lo que ellos hacen y las ra#ones evidentes de la empresa J *segurarse de que se realice sobre el traba'o de modo que contribuya al bienestar económico de la empresa J Beducir la probabilidad de disputas 'urisdiccionales entre las unidades de la empresa *unque una declaración de las funciones y tareas clara no garanti#ará que estos distintos factores serán siempre tratados con propiedad, la ausencia de tal declaración inevitablemente llevará a algunas de las consecuencias negativas implícitas. *demás, por supuesto, una declaración de funciones y tareas válida es la línea de referencia de la cual serán e"traídos todos los ob'etivos de su unidad. )n otras palabras, cualquier ob'etivo que usted proyecte ya sea estratgico o tácticoD deberá ser en apoyo directo de la declaración de funciones y tareas de su unidad- de otro modo, surgirán dudas muy serias sobre si cualquier empe2o signi(cativo debería ser dedicado a ese ob'etivo. ¿$ónde se origina la declaración de funciones y tareas de mi unidad! $e una manera ideal, una declaración de la misión clara, breve y completa para la empresa proporciona la base para las a(rmaciones de funciones y tareas de las unidades más peque2as de la organi#ación. 5o obstante, de no haber ninguna declaración de la empresa, usted debe crear una, al menos conceptualmente, antes de que se de(nan las funciones y tareas de su unidad. Qui#á se requiera una de(nición similar si su unidad es parte de una unidad mayor, como una división o departamento que no tenga su propia declaración de misión. 4a +igura ;. contiene una serie de preguntas para aclarar las funciones y tareas de la empresa y de la unidad. Son similares a aquellos para la empresa total Capitulo CuatroD, pero están enfocados al nivel de unidad. OOOOO +igura ;. Go'a de traba'o para *clarar los Boles y Eareas de la &nidad . ¿Cuál es el negocio de la empresa! ¿/or qu e"iste sta! 0. ¿Cuál es el negocio de mi unidad! 1. ¿/or qu e"iste mi unidad cuál es nuestro propósito básicoD!
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:. ¿Quines son los clientesFconsumidores principales de mi unidad! ¿$esempe2amos una operación de producción o de apoyo! ;. ¿Cuáles son los principales productosFserviciosFfunciones de mi unidad! =. ¿Cómo contribuyen estos productosFserviciosFfunciones a la misión de la empresa! >. ¿Qu hay de %nico o distintivo en el traba'o de mi unidad, en comparación con el de otras unidades de la empresa! ?. ¿$e qu manera ha cambiado el traba'o de mi unidad con respecto a tres o cinco a2os atrás! @. ¿Qu es probable que cambie del traba'o de mi unidad dentro de tres o cinco a2os en el futuro! A. ¿Cuál debería ser el compromiso económico de mi unidad para con la empresa! . ¿Qu puntos, valores y prioridades (losó(cos son importantes para el futuro de mi unidad relacionada a la empresa yFo a la imagen departamental, los clientes, los empleados, la seguridad, ambiente, innovaciónFriesgos, prácticas administrativas y demásD! 0. ¿Qu consideraciones tenemos si se mencionan arribaD con respecto a J 4a alta administración! J 4os clientesFconsumidores! J 4os empleados! J 4os proveedores! J 4as organi#aciones asociadas! J )l p%blico en general! J 7tros especi(carD! OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO V$erechos de *utor. @@; por /ublicaciones PosseyIass, San +rancisco. $e 9orrisey7n /lanning3 * Nuide for Strategic EhinRing, por Neorge 4. 9orrisey. /ermiso para reproducir otorgado por este medio. ¿Como deben prepararse las declaraciones de unidad! recomiendo el siguiente proceso pasoapaso como mtodo lógico por el que puede de(nirse la declaración de funciones y tareas de su unidad. )l que usted siga con precisión o no cada paso es un asunto de elección y que dependerá de sus circunstancias. . denti(que la misión de la empresa total ya sea por su declaración formal o por su propia evaluaciónD. 0. denti(que las funciones o tareas de la unidad funcional o departamento mayor del cual es usted parte. 1. $etermine las respuesta apropiadas para las preguntas, propuestas en la +igura ;., que sean relevantes para usted. Si es usted práctico, comprometa a sus empleados clave en este debate y análisis.D
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:. /repare un borrador apro"imado de su declaración de funciones y tareas. ;. 8eri(que su borrador de la declaración contra las preguntas clave para evaluar funciones y tareas de la unidad, enumeradas en la siguiente sección. )sfurcese en anali#ar ese borrador ob'etivamente. nvite a otros a que lo ayuden en este proceso3 =. )"amine el borrador a fondo con su supervisor inmediato, con sus empleados clave y con cualquier director colega a quien le sea relevante. $e ser pertinente, modi(que el borrador. /reguntas Clave para )valuar los Boles y Eareas de la &nidad 4as siguientes preguntas deberán ser utili#adas para validar o modi(car más adelante el borrador de su declaración de funciones y tareas de su unidad, antes de la aceptación (nal3 . ¿ncluye la declaración todos los compromisos pertinentes por e'emplo, económicos, funcionales, de producto, de servicio, de mercado, geográ(cosD! 0. ¿)"iste una determinación clara de la relación de producción o apoyo! 1. ¿)s la declaración %nica o distintiva de alguna manera! :. ¿)s consistente, sin duplicar, con declaraciones similares de funciones y tareas! ;. ¿)s clara, breve y concisa! =. ¿)s la unidad completa de funciones determinadas o autónomas! >. ¿/roporciona la declaración una cone"ión clara con otras declaraciones de funciones y tareas correspondientes! ¿Cuáles son algunos e'emplos de declaraciones de funciones y tareas de la unidad! 4os siguientes e'emplos son declaraciones de funciones y tareas de unidad de ciertos departamentos de Iurger Wing Corporation y IG/F9inerals Ehe San Puan 9ine utili#ados aquí con los permisos correspondientesD, así como de otras declaraciones adaptadas de negocios y organi#aciones de gobierno. $epartamento de 5ormas 7peracionales de Iurger Wing 9ediante el establecimiento, manutención y me'oramiento de las normas de operación, el grupo de 5ormas 7peracionales buscará J Salvaguardar la marca Iurger WingX J +ortalecer la satisfacción del cliente J Simpli(car las operaciones del restaurante J ncrementar la consistencia J 9e'orar la rentabilidad del restaurante 7peraciones 9undiales de Bestaurantes Iurger Wing *mrica 4atina )n apoyo a la misión de Iurger Wing, 7peraciones 9undiales de Bestaurantes Iurger Wing *mrica 4atina proporcionará a las franquicias y restaurantes apoyo de organi#ación y mercadeo. /ara cumplir con esto, estamos comprometidos a incrementar el valor
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J *yudando a levantar las ventas y la rentabilidad en los restaurantes nuevos y ya e"istentes, para así cumplir o superar las e"pectativas de las compa2ía y la franquicia J /roporcionando lidera#go de equipo y una comunicación abierta que aseguren las altas normas que concluyan en la satisfacción del cliente J Siendo sensibles y comprensivos con relación a los valores y necesidades culturales de las comunidades a las que servimos J )stableciendo y fortaleciendo relaciones laborales sólidas con los proveedores y otros socios 7peraciones 9undiales de Bestaurantes Iurger Wing )uropaF7riente 9edioF
*centuar el traba'o de equipo entre nosotros y nuestros socios
$epartamentos de San Puan 9ine $epartamento de Seguridad. Contribuir a la misión y metas de IG/F9inerals Ehe San Puan 9ine sirviendo como recurso e"perto en seguridad y salud para todos los departamentos de la mina, asegurando el acuerdo con la *SS9 *gencia de Seguridad y Salud de las 9inasD y otras dependencias reguladoras pertinentes y coordinando la respuesta de emergencia y los programas de control químico. )n apoyo a esto, nos comprometemos a J /roporcionar materiales y recursos, dinámicos y actuali#ados para su utili#ación en la capacitación de apoyo a nuestra misión J Conocer, entender y servir a las necesidades de nuestros clientes de una manera puntual J Bepresentar a la IG/F9inerals Ehe San Puan 9ine en asuntos de seguridad y salud en las comunidades en las cuales estamos involucrados. $epartamento de Suministros. Contribuir a la misión y a las metas de la IG/F9inerals Ehe San Puan 9ine asegurando un costo efectivo y una compra y una distribución oportunas de los materiales requeridos por los clientes internos. )n apoyo a esto, nos comprometemos a J Conocer, entender y servir a las necesidades de nuestros clientes internos de manera oportuna y efectiva en el costo J Crear y mantener un ambiente de traba'o que apoye el crecimiento y la superación de nuestros empleados J *cceder a todos los requisitos regulatorios y empresariales manteniendo al mismo tiempo las normas más altas de desempe2o tico
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$epartamento de ngeniería. Contribuir a la misión y metas de la IG/F9inerals Ehe San Puan 9ine proporcionando un lidera#go innovador que cumpla con las necesidades de nuestros clientes mediante la efectividad en el dise2o, la planeación y el soporte tcnico. /ara lograr esta misión, nuestras funciones más importantes son J /roporcionar un dise2o de minas y una planeación de soporte para stas J /roporcionar un dise2o y una planeación de soporte como acatamiento a los reglamentos J /roporcionar apoyo estadístico, de reclutamiento y de investigación J /roporcionar apoyo de planeación estratgica para el crecimiento futuro J Colaborar en la superación de la e"periencia tcnica y profesional del personal J nteractuar con los clientes e"ternos con iniciativa y profesionalismo J *yudar a hacer de la IG/F9inerals Ehe San Puan 9ine un lugar de traba'o agradable $epartamento de /roducción. Contribuir a la misión y metas de la IG/F9inerals Ehe San Puan 9ine produciendo carbón de calidad, efectivo al costo, para nuestros clientes. )n apoyo a esto, nos comprometemos a J 4ograr, primero, la seguridad- la producción vendrá despus J 7ptimi#ar todas las funciones de la producción para apoyar la producción de carbón de calidad J )stablecer relaciones ganadoras con todos nuestros clientes y proveedores, internos y e"ternos J *catamiento voluntario de todos los requisitos regulatorios que se apliquen a nosotros J Beconocer y me'orar la e"periencia y el rendimiento de todos en el departamento J Crear un ambiente que promueva la innovación y el me'oramiento continuos J Ser sensibles a las necesidades de las comunidades en las que operamos $epartamento de 9antenimiento. Contribuir a la misión y metas de la IG/F9inerals Ehe San Puan 9ine proporcionando a nuestros clientes un servicio de mantenimiento efectivo al costo y de calidad de dentro de un marco de tiempo aceptable. )n apoyo a esto, estamos comprometidos a J Gacer de la seguridad nuestra prioridad J Cumplir con todos los requisitos regulatorios J )stablecer y mantener relaciones ganadoras y de con(an#a con todos nuestros clientes y proveedores, internos y e"ternos
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J )stablecer con claridad las e"pectativas, reconociendo a los individuos y hacindolos responsables de su desempe2o J /roporcionar oportunidades de capacitación y superación para alentar a nuestros empleados a que desarrollen su má"imo potencial J 9e'oramiento continuo a travs de la innovación, el traba'o de equipo, la capacitación, la planeación y la administración de costos 7tros e'emplos de funciones y tareas de la unidad &n departamento de mercadotecnia. 4as funciones y tareas del departamento de mercadotecnia son contribuir a la rentabilidad y el crecimiento de la empresa *IC a travs de la mercadotecnia y ventas efectivas de sus productos y servicios, presentes y futuros. )stas funciones y tareas serán desempe2ados en el mercado domstico, industrial, educacional y de gobierno mediante ventas directas y negociantes de franquicias. )ste departamento e"iste para J $estacar y mantener el contacto con los mercados especiali#ados, ampliamente dispersos en todo )stados &nidos. J denti(car, cali(car y mantener el contacto con los actuales compradores de in6uencia y con las nuevas personas que toman la decisiones en nuestros mercados J $escubrir nuevos usos y mercados para los productosFservicios ya e"istentes e introducir nuevos productosFservicios efectiva y económicamente J Crear una clientela receptiva para nuestros productosFservicios y para nuestros representantes de ventas &na o(cina regional de una dependencia federal. 4as funciones y las tareas de la 7(cina de
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J J
Servicios de pagos Servicios de ca'eros automáticos
J J J J J J J J J J
Servicios bancario por correo Servicios de depósitos Cobros de contratos 5uevas cuentas Contabilidad 9antenimiento general de cuentas )stados de cuenta mensuales 9antenimiento y control de efectivo /agos de ingresos y egresos y transferencias Compensaciones
)ste departamento e"iste para J /roporcionar a los clientes del banco un servicio rápido, preciso y corts dise2ado para promover la continuación y la e"pansión de una relación bancaria J /roteger los intereses del banco a travs de un abastecimiento, efectivo en el costo, de servicios y asegurar una distribución digna de los cargos apropiados J /romover y mantener una imagen positiva y %til para el banco con sus clientes y el publico, en general J Crear y mantener una relación de traba'o y aprendi#a'e, de apoyo mutuo, entre los empleados del banco Besumen J &na declaración de las funciones y tareas de la unidad es un documento, especialmente, importante para su desarrollo previo al comien#o del proceso de planeación de su unidad. J 5ecesita ser de apoyo directo para la declaración de la misión de su empresa total. J Su declaración de funciones y tareas proporciona un fundamento para determinar, claramente, los empe2os que serán llevados a cabo en el nivel de su unidad J Eratar las e"pectativas críticas y progresivas de su unidad, por lo menos, una ve# al a2o, le ayuda a asegurar que las necesidades de la empresa total serán cumplidas )l siguiente capitulo le mostrará como crear una visión estratgica para la empresa total y le ayudará a determinar si es que es apropiado crear una para su unidad, de igual manera.
Capítulo VI. 46
¿Qu viene primero, la misión o la visión! )sto es casi el dilema de ¿qu fue primero, la gallina o el huevo! /uedo presentar argumentos igualmente válidos para cualquiera de las dos opciones. /ero ya que muchas de las preguntas asentadas en los capítulos Cuatro y Cinco tienen implicaciones visionarias por estar en relación con la declaración de la misión y puesto que la de(nición de misión en esta obra tiene una interpretación mucho más e"tensa que la presentada en otros libros sobre planeación estratgica, he elegido tratar la visión despus de la misión. )n mis primeros escritos trat la visión como parte de la misión, lo cual puede ser todavía una buena posición para su empresa. 5o obstante, he llegado a la conclusión apenas recientemente de que para muchas empresas tiene valor el separar las dos, aunque estn relacionadas muy estrechamente. ¿Qu es la visión y por qu es importante! Como se de(nió en el Capitulo &no, la visión es una representación de cómo cree usted que deba ser el futuro para su empresa ante los o'os de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes. )n su origen, la visión es casi por completo intuitiva. )s una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de administración. Ge aquí cómo es una declaración de visión bien formulada3 J )s breve- de preferencia, con menos de die# palabras J )s fácil de captar y recordar J nspira y plantea retos para su logro J )s creíble y consistente con los valores estratgicos y la misión J Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes J 9uestra la esencia de lo que debe llegar a ser su compa2ia J /ermite la 6e"ibilidad y la creatividad en su e'ecución Pames Collins y Perry /orras presentan una advertencia legítima en Iuilt to 4ast3 Succesful Gabitsof 8isionary Companies3 )n decenios recientes se ha puesto de moda en las compa2ías dedicar incontables horas y grandes sumas de dinero dibu'ando elegantes declaraciones de la visión, valor, misión, propósitos, ob'etivos y demás. Eales pronunciamientos son todos correctos- en realidad, pueden ser de mucha utilidad, pero no son la esencia de una compa2ía visionaria. K)l solo hecho de que una compa2ía tenga una declaración de visión o algo parecidoD no garanti#a de ninguna manera que se convertirá en una compa2ía visionariaL Si usted se ale'a... pensando que el paso más esencial para formar una compa2ía visionaria es escribir tal declaración, entonces habrá errado todo el punto. &na declaración puede ser un buen primer paso pero es eso, apenas un primer paso. )n su libro Strategic Beadiness3 Ehe 9aRing of the 4earning 7rgani#ation, Pohn Bedding y Balph Catanello ofrecen una interesante perspectiva sobre la visión. *(rman que
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las empresas de aprendi#a'e organi#acional buscan establecer una dirección estratgica clara que sea lo su(cientemente 6e"ible como para permitir la libertad de e"presión y la creatividad en la e'ecución. Eienen una visión que está emergiendo y desarrollándose constantemente. &na visión que da forma a la esencia de en qu se debe convertir la empresa para sobrevivir en el futuro. &na visión que, cuando sea comparada con todas las realidades de hoy en día, necesite continuar con su b%squeda de me'ores caminos. &na visión que demuestre que la empresa no es una víctima indefensa de fuer#as incontrolables, sino un agente activo que tiene cierto poder sobre su propio destino. &na visión que sea mantenida amplia y abierta para permitir con el tiempo la alteración del curso y el compromiso de la empresa en la creación de la visión.0 )n Competing for the +uture, Nary Gamel y C. W. /rahalad pre(eren el concepto de previsión al de visión. 4a previsión industrial ayuda a los directores a contestar tres preguntas. /rimera, ¿qu nuevas formas de bene(cios para el cliente debemos tratar de proporcionar dentro de cinco, die# o quince a2os! Segunda, ¿qu nueva capacidad tenemos que crear o adquirir para ofrecer esos bene(cios a los clientes! H tercera, ¿cómo necesitaremos recon(gurar la interfa# del cliente durante los pró"imos a2os! 1 Su comentario prosigue con la desilusión de algunos e'ecutivos con visión3 4as visiones que grandiosas pero mal concebidas necesitan ser criticadas, al igual que las compa2ías que parecen preferir la retórica a la acción. Con frecuencia, la visión no es más que una cortina para el deseo de adquisición egoísta de un director general... Cualquier visión que sea simplemente una e"tensión del ego del director general es peligrosa. /or el otro lado, es de igual forma simplista y peligroso recha#ar la noción misma de la previsión simplemente porque algunos dirigentes empresariales no distinguen entre vanidad y visión.: &no de los conceptos de Gamel y /rahalad que a mí en particular me gustan es se de competencias nucleares3 /ara competir con "ito en el futuro, una compa2ía debe ser capa# de ampliar su hori#onte de oportunidades. )sto requiere que la alta administración considera a la compa2ía como una cartera de competencias nucleares más que un portafolio de unidades de negocio. 4as unidades de negocio suelen de(nirse en trminos de un enfoque especí(co de producto mercado, en tanto que las competencias nucleares implican una e"tensa clase de bene(cios para el cliente. como la amigabilidad con el usuario de *pple, la amabilidad con el bolsillo de Sony o las comunicaciones sin límites de 9otorolaD... Cualquier compa2ía que se de(na en trminos de un con'unto especí(co de mercados de productos terminados limita su destino al de tales mercados en particular. 4os mercados maduran pero las competencias se desarrollan.;
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Con eso en mente, he aquí unos e'emplos de competencias nucleares que pueden tener una particular promesa para su futuro. Su me'or lista, sin embargo, es una que genere usted mismo, permitiendo que su imaginación creativa corra libre. Beacción rápida Conocimiento tecnológico especí(coD *daptabilidad 9edios (nancieros *migabilidad con el usuario *cceso instantáneo Con(abilidad /rimero en el mercado Servicio personali#ado 9ercadotecnia en red &no de los problemas de ('ar una etiqueta genrica como visión es que llevará sin remedio a su mal uso por parte de algunas personas. Con todo el debido respeto a las perspectivas de Gamel y /rahalad las cuales son 'usti(cadasD, yo pronostico que, si previsión se convierte en el trmino de la industria para un punto de vista futuro, no será mucho antes de que apare#can algunos e'emplos evidentes del mal uso de ese trmino. *sí pues, mientras tanto, yo continuare usando visión. ¿Cómo generamos la visión por separado de la misión! *bordar el tema de la gestación de la visión como una actividad completamente separada de la misión. $espus, le mostrare como puede usted desarrollarlo como una derivación de su misión. )l punto de partida de su visón, al igual que su misión, es la evaluación de los valores estratgicos vista en el Capitulo Eres. Si ha terminado con esa actividad, revise las prioridades que ha colocado sobre estos valores y determine cuáles necesitan ser tratados en su visión. Si usted no ha reali#ado esa evaluación, deberá entonces hacerlo antes de continuar. Ge aquí algunas preguntas dise2adas para hacer que cada integrante de su equipo de administración piense cómo debería ver el futuro3 . ¿Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa! 0. ¿Qu contribución %nica deberemos hacer en el futuro! 1. ¿Qu me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro! :. ¿Qu valores necesitan ser acentuados! ;. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de competencia de nuestra empresa! =. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, la calidad, los empleados y demás! >. ¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra empresa! /ara que este empe2o sea efectivo, usted y su equipo de administración necesitan liberar que sentimientos. Como en la elaboración de la misión este proceso necesita llevarse a cabo le'os del ámbito de su empresa, en un lugar
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donde las ideas creativas puedan 6uir libremente. )l planteamiento de una misión es un proceso intuitivo y creativo. /or principio, necesita responder a estas preguntas como si observara al me'or de los mundos posibles. *suma que nada es imposible. )s mucho más fácil nivelar una declaración poco práctica o realista que e"pandir una que sea ultraconservadora. Becuerde, usted crea una visión sobre cómo le gustaría que llegara a ser su empresa en el futuro, no una imagen de lo que es ahora. &na ve# más, le recomiendo que utilice un facilitador e"perimentado en este proceso, que será muy similar al proceso seguido al generar la misión de su empresa. )llo incluye3 . Gacer que los miembros del equipo escriban independientemente sus respuestas a estas preguntas o una versión modi(cada de ellasD antes de su 'unta, sin discutir sus respuestas con los otros miembros del equipo. )sto capacita a los pensadores re6e"ivos para estar en igualdad de condiciones con los pensadores espontáneos y alienta a que se compartan diferentes puntos de vista. 0. Gacer que todos los miembros del equipo compartan sus respuestas a una pregunta a la ve#, en una 'unta programada para ese propósito, con las respuestas listadas en un rotafolios o otros instrumento de registro visible. 4a regla fundamental es, por supuesto, que no se e"prese ning%n 'uicio por las respuestas, hasta que todas hayan sido presentadas, aunque están permitidas las preguntas de aclaración. 1. *nali#ar las respuestas a cada pregunta, una ve# que todos hayan contestado, con el ob'eto de alcan#ar un consenso o lo más cercano a steD sobre palabras o frases clave que re6e'en la perspectiva del futuro de la empresa sobre esa pregunta en particular. )sta puede ser una de la discusiones más creativas que su equipo podría tener mientras usted se concentra en los factores que lo estimularán a alturas a%n mayores. :. Bee"aminar las respuestas a todas las preguntas para alcan#ar un acuerdo sobre las pocas palabras o frases que necesiten incluirse en su declaración de la visión. ;. Era#ar una declaración de la visión que satisfaga el criterio identi(cado al principio de este capitulo. )s probable que logre esto con su equipo completo, ya que es mucho más breve que la declaración de la visión. Cuando el tiempo es limitado, una opción es pedir que unos cuantos miembros del equipo redacten un borrador inicial para la revisión y la modi(cación de parte del equipo completo. =. Bevisar el borrador con otros accionistas clave, como se hi#o con el análisis de recomendaciones para la declaración de su misión, a (n de asegurarse de que los otros lo ven de la misma manera que el equipo que lo generó, y hacer las modi(caciones apropiadas.
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4a +igura =. contiene unos cuantos e'emplos de declaraciones de la visión, los que se elaboraron mediante un proceso similar a ste. *lgunos de estos e'emplos son versiones parafraseadas de las declaraciones de compa2ías e"istentes mientras que otros son especulativas. 4a suya debe ser original y una representación clara de sus compromisos presentes y futuros. OOO+igura =. 9uestra de la $eclaración de la 8isión Seremos vistos como el proveedor de má"imo valor en cada mercado que sirvamos. /roduciremos cualquier producto y entraremos a cualquier mercado donde lleguemos a ser el proveedor dominante de nuestra industria. Seremos la me'or compa2ía en nuestra ramo en trminos de J satisfacción del cliente J rentabilidad por tienda 5os convertiremos en una presencia global importante en nuestro ramo. Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y la satisfacción del cliente. )"perimentaremos la alegría que procede del avance, la aplicación y la innovación de la tecnología que bene(cia a la humanidad. $efraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mucho me'ores ma2ana. )n nuestro negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la mano. KQueremos ser K/odemos ser 47S 9)P7B)SL KSeremos OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO ¿Cómo plantearemos la visión a partir de la misión! Si usted ya ha pasado por el proceso de generar su misión y ya sea que tenga un borrador de la declaración o est en el proceso de reali#ar una, entonces, qui#á sea deseable utili#ar el proceso del pensamiento estratgico que siguió al crear la declaración de su misión para plantear la visión, sin tratarla como un empe2o separado. &na ve# más, necesita empe#ar con la revisión de las prioridades que aplicó sobre sus valores estratgicos. $espus, necesita regresar a las respuestas que usted o el grupo concluyeron con las preguntas sobre la aclaración de la misión de su empresa presentadas en la +igura :. yFo las preguntas acerca de las funciones y tareas de la unidad presentadas en la +igura ;.. *lgunas de sus respuestas tal ve# no estn incluidas en la declaración de la misión, pero pueden proporcionar ciertas re6e"iones acerca de lo que debería de ser su visión del futuro. 4as preguntas de la +igura :. que serán más %tiles son c, d, 0, 1, :, ;, =, >, @, y . Bevise el borrador de la declaración de su misión y concntrese en los aspectos que se enfocan claramente en el futuro más que en el presente.
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&na declaración de la visión propuesta 'unto con la declaración de la misión se verá muy similar a una creada por separado, pero deber elaborarse con menor esfuer#o, puesto que usted habrá pasado ya a travs de mucho del proceso de pensamiento estratgico. ¿Cómo comunicar la visión! /uesto que es importante que todos los accionistas se familiaricen con su declaración de la misión, con el propósito de la toma de decisiones, es la declaración de la visión la que ellos deben recordar y por la que deben sentirse inspirados. )sto se debe conformar seg%n el criterio mencionado al principio de este capitulo. Ge aquí una lista de compras de distintas maneras en que una declaración de la visión puede ser ya sea comunicada o e"hibida3 J J J J J J J J J J J J J J J
9embretes 4iteratura de ventas nformes anuales /ublicaciones internas boletinesD 7rientación a nuevos empleados 9anuales para empleados /lacas en la pared Ear'etas de visita 4etreros acrílicos para mesa Carteles /isapapeles Puntas de personal Criterio para la determinación de nuevos proyectos Criterio para el reclutamiento y selección de personal Iase para los empe2os de colaboración entre equipos
Besumen J Su visión estratgica es una representación de lo que usted cree que deba ser el futuro para su empresa a los o'os de los clientes, empleados, propietarios y otras personas importantes. J Su declaración de la visión debe ser breve, fácil de recordar, estimulante y un reto para su logro. J $ebe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, no en lo que se es ahora. J /uede generarse por separado o como una derivación de la declaración de su misión. J Su visión debe ser comunicada o e"hibida en una amplia variedad de formas, con el (n de que sea recordada y sirva de estímulo a los funcionarios importantes. )l Capitulo Siete muestra cómo formular su estrategia para asegurarse de que se avan#a en la dirección estratgica correcta, a (n de apoyar la visión y la misión.
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5otas . Pames C. Collins y Perry l. /orras, Iuilt to 4ast3 Successful Gabits of 8isionary Companies 5ueva HorR3 GarperCollins, @@:D, p. 0A. 0. Pohn C. Bedding y Balph +. Catalanello, Strategic Beadiness3 Ehe 9aRing of the 4earning 7rgani#ation San +rancisco3 PosseyIass, @@:D, p. >@ 1. Nary Gamel y C.W. /rahalad, Competing for the +uture3 IreaRthrough Strategies for Sei#ing Control of Hour ndustry and Crating 9arRets of EomorroU Ioston3 Garvard Iusiness School /ress, @@:D, p. >1 :. Gamel y /rahalad, Competing for the +uture, p. >; :. Gamel y /rahalad, Competing for the +uture, p. ?1
Capítulo 8.
)l trmino estrategia suele utili#arse para describir cómo lograr algo. *lgunas veces los directores hablan de sus estrategias para abrir mercados o estrategias para me'orar la calidad. Ho nunca he entendido muy bien el ese uso del trmino, ya que es contrario a mi percepción de estrategia como aquello que de(ne hacia dónde se dirige una empresa en el futuro, en ve# de cómo va a llegar ahí. Ho emplear estrategia en este libro como un proceso para determinar la dirección en la que una empresa necesita avan#ar para cumplir con su misión. )sta opinión ve a la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. 9e concentrar mucho más sobre el cómo llegar ahí en los libros sobre planeación a largo pla#o y planeación táctica. ¿Qu es la estrategia y por qu es importante! 4a estrategia es un complemento natural para la misión y la visión. )n principio, necesita determinar el concepto de la empresa, la naturale#a del negocio en el que está comprometido, el porqu está usted allí, a quin sirve, los principios y los valores ba'o los que debe funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. $espus, necesita evaluar la dirección en la que avan#a para determinar si sa será la ruta más efectiva para desempe2ar la misión y la visión. ¿Qu cambios de dirección pueden ser los indicados ahora! ¿Cómo y cuándo tomará decisiones futuras con respecto a su dirección estratgica! Será rara la empresa que sobreviva al pró"imo siglo y más allá mientras contin%e funcionando de la misma manera que ha venido funcionando hasta el presente. )l impacto de la acelerada tecnología de cambio, la comunicación mundial, consumidores más e"igentes y el incremento en la competencia hasta en el sector p%blicoD hace de la necesidad para el cambio continuo una obligación en la mayoría de las empresas. Eal cambio podría ser, en un e"tremo, una salida radical de las prácticas pasadas, como cambiarse a un negocio diferente. )n el otro e"tremo, podría signi(car hacer un modesto giro de cinco grados en la dirección.
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)l planteamiento de una estrategia clara es importante por que sta J 4e proporciona de una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrán enfocado en la dirección adecuada J 4e ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino J Befuer#a la misión y la visión J 4leva al acuerdo com%n sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa J *horra tiempo y esfuer#o J ncrementa el ingreso sobre la inversión J *umenta el inters de parte de los depositarios de acciónFequidad J /roporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes Gamel y /rahalad proporcionan algunas perspectivas interesantes relacionadas con la estrategia. /ara competir e"itosamente en el futuro, los altos funcionarios deben entender por principio de cuentas de qu manera la competencia del futuro será diferente de la actual. 4as diferencias son profundas. /onen a prueba las perspectivas tradicionales sobre la estrategia y la competencia. 8eremos que competir en el futuro no sólo requiere una rede(nición de la estrategia, sino una rede(nición del papel de la alta administración al crear la estrategia. )stos autores tambin han introducido un penetrante concepto relacionado con la estrategia, el que ellos llaman espacios blancos. Cuando se concibe una compa2ía como un cartera de competencias, se abre todo un nuevo campo de oportunidades. )mpleamos el trmino espacios blancos para referirnos a las oportunidades que residen entre o alrededor de las de(niciones e"istentes de los negocios basados en el producto. &n e'emplo de una oportunidad de espacio blanco fue la tableta de video arte que Sony produ'o para los ni2os. 4a tableta de arte es, en esencia, un deshilvanado bloc de dibu'o para estaciones de traba'o. Con l, los chicos pueden utili#ar un televisor como un libro para colorear... 4a mayoría de las compa2ías traba'an arduamente para delinear, precisamente, la posesión unidad por unidad del espacio de mercado e"istente, pero, ¿no debería prestársele una igual atención a la asignación de la responsabilidad para los espacios blancos! Con frecuencia, los espacios blancos son hurfanos.0 ¿Qu oportunidades tiene usted que podrían quedar 'usto afuera de los limites de lo obvio! ¿Cómo debemos enfocar la estrategia! Genry 9int#berg, uno de los pensadores más originales y brillantes de nuestros tiempos, escribió un provocativo libro publicado en @::, llamado Ehe Bise and +all of Strategic EhinRing. )n l destaca a la ve# que recha#a algunos de los enfoques más populares de la estrategia y la planeación estratgica. Su postura es que la planeación estratgica, como la presentan
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muchos autores, es principalmente un proceso analítico, en tanto que la estrategia, para ser efectiva, necesita ser mucho más intuitiva. Comenta que seg%n suele describirse, la 'erarquía de la estrategia 6uye desde las estrategias empresariales las intenciones con respecto a la cartera de negociosD hasta las estrategias de negocio las intenciones con respecto a la mercadotecnia, la producción, las fuentes, etc.D. 4a hipótesis evidente en el modelo de planeación estratgica es que todo esto se cuestiona cada ve# que se inicia el e'ercicio (scal cada a2o, por lo regular sobre un plan bien de(nido, comen#ando con las estrategias de la empresa y traba'ando, de arriba hacia aba'o. 5o hay, sin embargo, ninguna ra#ón para creer que las estrategias deban, puedan o cambien en un plan regular, sin mencionar uno anual. )n realidad, todas las pruebas... indican lo contrario3 el cambio estratgico verdadero es ad hoc e irregular, sin alterar las estrategias durante largos periodos, hasta que, (nalmente, cambian repentinamente, todas a la ve#.1 4os discernimientos de 9int#berg son una de las ra#ones por las que yo decidí separar en esta serie al pensamiento estratgico de la planeación a largo pla#o. *unque podría poner en tela de 'uicio unas cuantas de las posiciones 9int#berg, estoy sinceramente de acuerdo en que uno no puede aplicar procedimientos estrictos para el pensamiento estratgico, así como tampoco es posible legislar a la moralidad. 5o obstante, creo que hay estructuras que le permitirán a usted y a su equipo administrativo ser más creativos al establecer su dirección futura, sin que se pierda la capacidad para reaccionar con e(cacia ante las circunstancias de cambio. Compartir dos enfoques para crear estas estructuras. 4a primera es una versión actuali#ada del enfoque de la fuer#a impulsora que mis colaboradores /atricR IeloU y Ietty *comb y yo presentamos en nuestro libro de @?>, Ehe )"ecutive Nuide to Strategic /lanning. )l segundo enfoque se simpli(cará como interrogatorio ampliado con base en las respuestas a las preguntas planteadas acerca de la misión y la visión en los capítulos Cuatro, Cinco y Seis. Si está interesado en e"plorar otros enfoques, consulte por favor algunos de los libros enlistados en la sección de +uentes de consulta, al (nal de este libro. )l enfoque de la fuer#a impulsora 9e top por primera ve# con el concepto de fuer#a impulsora en el libro de Ien'amin Eregoe y Pohn Yimmerman, Eop 9anagement Strategy, de @?A. )ncontr que este concepto era una contribución importante para ayudar a que mis clientes se concentraran en determinar su dirección estratgica. 9is colaboradores y yo presentamos despus un enfoque similar en Ehe )"ecutive Nuide to Strategic /lanning, basados en las perspectivas de Eregoe y Yimmerman con el permiso de ellosD y con la aportación de algunas propias. )l concepto ha evolucionado, cómo debía ser, basado en mi e"periencia con mis clientes. )l enfoque que compartir aquí contiene
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algunas de las mismas perspectivas incluidas en los libros, a los que me he referido, aparte de algunas variaciones que han funcionado con algunos de mis clientes. Eregoe y Yimmerman, 'unto con dos de sus colegas, Bonald Smith y /eter Eobia, tambin, terminaron una versión actuali#ada del enfoque de la fuer#a impulsora en su libro de @?@, 8ision in *ction, el que se describe en +uentes de consulta.D )l planteamiento de la estrategia es un precursor necesario para la planeación a largo pla#o, para impedir que esa parte del proceso de planeación sea casi e"clusivamente una e"trapolación de la historia. Sin una estrategia en su lugar, los administradores suelen terminar tomando decisiones basadas en perspectivas de operación o tácticas más que estratgicas. Seg%n el primer libro de Eregoe y Yimmerman, $e ser toman por sí solas, las operaciones paliativas resultan una medicina peligrosa para tratar una crisis o un cambio que pudiera amena#ar la sobrevivencia del negocio. Si una empresa yerra la dirección, lo que menos necesita es llegar al (n del camino. H si una empresa avan#a en la dirección correcta, no necesita que le cambien esa dirección por acciones de operación llevadas a cabo en un vacío estratgico.: Eomar este enfoque le ayudará a . $e(nir y determinar los factores estratgicos discretos que afectan la dirección de su empresa 0. )stablecer estos factores en un orden de prioridad 1. $eterminar la fuer#a impulsora de su empresa, tanto en el presente como en el futuro :. denti(car los cambios que deben llevarse a cabo si se indica una nueva dirección ;. /lantear una declaración de estrategias que estable#ca una dirección clara para su empresa /ermítame de(nir cómo emplear el trmino fuer#a impulsora antes de continuar con la descripción del proceso. )l concepto de la fuer#a impulsora, seg%n Eregoe y Yimmerman, ha sido una contribución importante para el planteamiento de la estrategia. )llos de(nen a la fuer#a impulsora como el determinante principal del alcance de los productos y los mercados futuros. Ho he ampliado ligeramente este concepto, de(nindolo como el factor principal que afecta a todas las decisiones importantes que in6uyen en el futuro de su empresa. 7tros factores representaran consideraciones importantes, pero, cuando se toma la decisión (nal, se necesita un factor que sea el más decisivo. Msta es su fuer#a impulsora. . $e(nir y determinar los factores estratgicos, aquellos que podrían tener un impacto importante en cómo se tomarán las decisiones futuras en su negocio, es un vital primer paso. *l tiempo que eval%a los productos y servicios que tendría que ofrecer al mercado y los mercados a los que tendría que servir en el futuro, necesita determinar qu factores importantes
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afectarán más sus decisiones. 4os clientes con los que yo he traba'ado han identi(cado seis factores principales que aparecen en la mayoría de sus listas, además de muchos otros que son relevantes para algunos. $escribir brevemente cada uno de estos factores para que usted determine cuáles son de mayor importancia para su empresa y le mostrar un proceso para que les d prioridad. +actores primarios J /roductos ofrecidos. )ste factor estratgico es importante en una empresa que produce productos yFo servicios, los que, por consiguiente, ofrece a los mercados que sirve. /uede e"tenderse a otros mercados interesados en tales productos y ofrecer alg%n tipo de fabricación sobre pedido para atraer clientes. Sin embrago, una empresa con este factor como su fuer#a impulsora concentrará la mayor parte de sus esfuer#os en continuar fabricando los productos que representan su negocio nuclear, actuali#ándolos regularmente para sacar venta'a de la tecnología de cambio y para responder a las demandas del cliente. )s típico que las compa2ías en la industria automovilística se vean in6uidas por este factor. J 5ecesidades del mercado. &na empresa que se enfoca sobre este factor tiene establecido o está en el proceso de establecer relaciones sólidas con mercados y nichos de clientes especí(cos. )val%a constantemente sus necesidades para determinar cómo remediarlas me'or, lo que podría incluir la creación de nuevos productos y servicios con características bastante diferentes de aquellas que la empresa ha producido y que van a e"pandir el negocio hacia esos mercados. 4as compa2ías de desarrollo de sistemas suelen poner mucho nfasis en este factor. J BendimientoFutilidad. Eodas las empresas, ya sean del sector privado o del p%blico, deben generar más ingresos que egresos, o no permanecerán en el mercado durante mucho tiempo. Ha sea que esa diferencia positiva sea llamada utilidad, rendimiento, reservas o alg%n otro trmino apropiado, es esencial para la subsistencia de la empresa. )sa importancia, sin embargo, no la vuelve la fuer#a impulsora de la empresa. &na empresa con el rendimientoFutilidad como fuer#a impulsora es aquella que se dedica a casi cualquier cosa dentro de un amplio espectro de negocios que produ#ca un mínimo del rendimiento preestablecido estratgicamente. * la inversa, con unas pocas e"cepciones, abandonará cualquier negocio que no proporcione consistentemente ese rendimiento preestablecido. *unque todas las organi#aciones deben tener un motivo de rendimientoFutilidad, para la mayoría otros factores estratgicos tendrán un mayor impacto sobre las decisiones futuras. )s probable que enormes compa2ías de valores de (nanciamiento, más que cualquier otro negocio, tengan el concepto rendimientoFutilidad como su factor estratgico o su fuer#a impulsora, principal. J Eama2oFCrecimiento. *l estar relacionado con el concepto rendimientoFutilidad, el factor estratgico del concepto tama2oFcrecimiento
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se enfoca sobre el deseo de una empresa de alcan#ar un tama2o o sostener un porcenta'e de crecimiento para fortalecer su posición en el mercado, para llegar a una masa crítica que le otorgue una venta'a sobre su competencia o para apropiarse de una oportunidad durante el cambio en la industria. 4as compa2ías que busquen una posición, ya sea para hacer una oferta bursátil p%blica o para ser un candidato para una fusión o para la adquisición de alguna empresa, podrían tambin seleccionar el concepto tama2oFcrecimiento como su fuer#a impulsora. /or lo general, una estrategia tama2oFcrecimiento es una estrategia temporal que desempe2ará un papel menor una ve# que las metas primarias de la empresa hayan sido alcan#adas. J Eecnología. )l punto central aquí esta sobre la empresa que ve su venta'a de competencia relacionada con su capacidad, ya sea para crear o responder rápidamente a los avances tecnológicos importantes yFo para ser percibidos como líderes tecnológicos en su campo. &na empresa así es la que est dispuesta a hacer la inversión y tomar los riesgos requeridos para alcan#ar y mantener esa posición. Ciertas compa2ías en la industria farmacutica son e'emplos de empresas con la tecnología como su factor o fuer#a impulsora principal. J Becursos humanos. 9uchas organi#aciones observan a sus recursos humanos como su factor más valioso. )n consecuencia, buscarán oportunidades futuras para capitali#ar los conocimientos de su personal o que fortale#can su capacidad para atraer y retener el calibre de personas que desean tener. 4as empresas que seleccionan esto como un factor principal podrían incluir a ciertas compa2ías con una alta tecnología, así como algunas empresas especiali#adas en la asesoría. 7tros factores potenciales J Servicios ofrecidos. Msta es una variación sobre el factor de los productos ofrecidos para aquellas empresas cuyos disponibles principales para sus clientes sea el esfuer#o humano, incluidas, pero no limitada por, cosas como los servicios (nancieros, los servicios mdicos y legales, el mantenimiento y la reparación, la capacitación y otras por el estilo. 4os productos que se surten, sí es que hay alguno, son incidentales a los servicios proporcionados. )s ste un factor importante que tiene impacto sobre mi práctica de asesoría. J 5ecesidades del cliente. )s sta una variante sobre las necesidades de mercado, que es aplicable para una empresa con un grupo de clientes predeterminado y (nito, y para la que la e"pansión de la base de clientes sea limitada, como la de los servicios. 4a e"pansión del negocio depende en gran medida del incremento de las ventas de nuevos productos y de servicios disponibles, en respuesta a las necesidades de la base particular de clientes. J Capacidad de servicio. Se identi(ca ste como un factor estratgico cuando los productos o servicios que una empresa ofrece dependen en gran
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escala de los servicios de soporte que le proporcionan y las fuentes de stos son limitadas. Cualquier e"pansión dentro de mercados o productos nuevos estaría comprometida, a menos de que las capacidades de infraestructura, humanas y tcnicas estuvieran listas para proporcionar ese apoyo. /or lo contrario, una empresa con e"ceso de esa capacidad qui#á busquen oportunidades de e"pansión donde esa capacidad pueda ser de in6uencia. &n e'emplo de una empresa para la que esto podría ser un factor importante es una cadena de restaurantes. ¿$ónde estaría sin un su(ciente n%mero de cocineros gastronómicos!D J Capacidad de producción. Similar a la capacidad de servicio, este factor sería importante para una empresa con una considerable inversión en equipo, procesos o sistemas capitales. Eal empresa puede desear limitar cualquier e"pansión a lo que podría mane'ar con la capacidad e"istente, buscar maneras de hacer un uso más productivo de esta capacidad o evaluar el rendimiento potencial sobre la inversión capital adicional. &na compa2ía como una compa2ía fabricante de metal es probable que se concentre sobre este factor. J 9todo de ventaFdistribución. 4as compa2ías con capacidades de venta o distribución, %nicas o distintivas, podría desear buscar mercados o productos adicionales para lo que eso fuera una venta'a. )sta consideración es importante para las cadenas de ventas a domicilio y para las empresas con membresía de bodega. J Becursos naturales. )s ste un factor %til para las organi#aciones que sean propietarias de controlen ciertos recursos naturales, o que tengan control sobre ellos. )stas organi#aciones buscan maneras de aprovechar esa venta'a. 4as empresas petroleras y las de administración de tierras son e'emplos de compa2ías que tratarían este factor. J magen organi#acional. *lgunas organi#aciones han traba'ado muy arduamente en establecer y mantener una imagen especí(ca en el mercado, en el ramo o en las comunidades en donde vienen operando. )n consecuencia, les gustaría asegurarse de que cualquier mercado o producto nuevo que vengan considerando que se fortale#ca, más que disminuya, esa imagen. 9i propio negocio es un e'emplo clásico de uno en el que esto es un factor importante. 9i decisión de enfocarme en proporcionar e"periencia de un alto nivel en el campo de la planeación estratgica y la planeación táctica evita que me comprometa en otro tipo de negocios que puedan debilitar esa imagen. 0. )stablecer sus factores estratgicos en orden de prioridad puede reali#arse mediante un proceso de comparaciones pareadas. )l propósito de este proceso es determinar que factores estratgicos tendrán una mayor in6uencia sobre las decisiones que afectan el futuro de su empresa y, especí(camente, cuál será su fuer#a impulsora, el factor que será el determinante má"imo de si se debe proceder en una dirección estratgica en particular.
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)l mtodo para determinar su fuer#a impulsora es relativamente sencillo, pero es muy poderoso como medio para reunir diferentes puntos de vista, de una manera constructiva, con la esperan#a de que se alcance un consenso. )s especialmente importante tener un facilitador con e"periencia que no tenga una sólida inclinación personal hacia ning%n factor, a (n de que guíe al equipo hacia el consenso. J )l primer paso es que los miembros de su equipo lleguen a un acuerdo sobre que factores estratgicos necesitan ser considerados. Becomiendo empe#ar con los factores primarios identi(cados anteriormente en este capitulo, determinando si todos son aplicables o si algunos podrían ser eliminados por no ser relevantes para su negocio. $espus, observe los otros factores potenciales y determine cuáles de stos necesitan ser tomados en cuenta y cuáles tendrán muy poco o ning%n impacto sobre sus decisiones. /ueden e"istir tambin algunos factores estratgicos adicionales que tengan que ser incluidos en su lista. )ste proceso de selección debe de avan#ar, regularmente, rápido ya que el debate en esta etapa es limitado a si cada factor pertenece a la lista para ser tomado en cuenta y no incluye consideración de su relativa importancia comparada con las de los otros. )so viene más adelante. J &na ve# que su equipo alcan#a el consenso sobre qu factores necesitan ser tomados en cuenta, stos se registran en las líneas hori#ontales sobre una matri# de decisión, como la que se muestra en la +igura >. la que incluye los factores principales, aunque deben a2adirse otros factores relevantesD. )stos factores se registran una ve# más en la líneas verticales, ba'o los mismos n%meros de la parte superior de cada columna. )sta matri# puede prepararse y distribuirse entre los miembros del equipo antes de su 'unta de planeación, con instrucciones para que lo llenen por su cuenta antes de su participación en los traba'os de consenso. 4a matri# tambin puede mostrarse en una pi#arra, en una proyección de diapositivas, en una pantalla de computadora o en cualquier otro medio donde la vea el grupo completo mientras se procede con el análisis de consenso. 5ota3 aunque la matri# de decisión es un instrumento con derechos de autor, usted tiene mi permiso para sacarle copia, siempre y cuando se incluya la identi(cación de los derechos de autor.D J Su facilitador establecerá el criterio por el que el debate de los factores estratgicos procederá. Comparará dos factores a la ve# y emitirá un 'uicio sobre la importancia relativa de cada uno, seg%n el criterio establecido. 4a norma que yo utili#o en este punto es el impacto sobre las decisiones que afectan la dirección futura de la empresa. 7tros criterios, como los relacionados con el producto o el desarrollo del mercado, podrían ser más apropiados para su empresa. &na ve# que se hayan puesto de acuerdo en el criterio, compararán a la ve# un factor hori#ontal con un factor vertical y harán una selección como equipo
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con respecto a cuál de los dos es más importante, seg%n el criterio seleccionado. /or e'emplo, si se comparan los productos ofrecidos con necesidades del mercado y se llega al consenso de que productos ofrecidos debería tener un mayor impacto sobre las decisiones que afectan el futuro de la empresa, colocará usted una Z en el cuadro sobre la matri# donde conver'an estos dos factores. Si usted decide que necesidades del mercado debería tener un mayor impacto, de'ará ese cuadro en blanco. &na Z en el cuadro indica que el factor hori#ontal es más importante- un cuadro en blanco indica que el factor vertical es más importante.D Cuando se llega a una decisión sobre una comparación, usted avan#a comparando el mismo factor hori#ontal con el siguiente factor vertical y contin%a hasta el (nal de la primera línea, y luego avan#a al segundo factor hori#ontal. )l área sombreada sobre la matri# evita que se compare un factor contra sí mismo, así como comparar dos factores más de una ve#.D. Cuando llegue al (nal de la %ltima línea hori#ontal, habrá comparado cada factor en su lista con todos los otros factores una ve# y habrá hecho una selección. Si ha sido consistente en la aplicación de su criterio, el resto es aritmtica simple. Suma el n%mero de Z marcado en cada línea hori#ontal y el n%mero de cuadros en blanco en cada línea vertical- entonces, suma los dos totales y sus factores estratgicos se pondrán en línea en orden de importancia. Si dos o más factores terminan con el mismo total, esto indica una ligera inconsistencia en su aplicación del criterio. 4a manera más fácil de corregir eso es hacer una sencilla disposición de rango de tales artículos. 4a +igura >.0 ilustra una matri# de decisión lleno utili#ado con uno de mis clientes. Sus ra#ones para seleccionar un factor sobre otro no son importantes para la ilustración.D )l orden del rango actual de los factores es mostrado en la parte inferior de la (gura. *unque esto puede parecer ser un proceso un tanto mecánico, le puedo asegurar que no lo es. )n equipo, los estudios por comparación de dos factores pueden ir de una decisión rápida, por llegar todos a un acuerdo obvio, hasta una e"tensa participación de diferentes puntos de vista antes de que se haga una selección. )s importante permitir el tiempo su(ciente para tal análisis, que puede ser muy productivo para aclarar la perspectiva de su equipo, ya que usted se concentrará en comparar sólo dos factores a la ve#. Si la discusión se atora cuando una o dos personas se resistan al consenso, el facilitador podría for#ar una decisión para que el proceso contin%e avan#ando. +igura >. 9atri# de $ecisión de las
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;. Eecnología =. Becursos humanos Eotal de Zs 8erticales cuadros en blancoD Gori#ontales ZsD Eotal 7rden de rango nstrucciones . Bevise la lista de áreas y elimine aquellas que no se apliquen- a2ada cualquier otra que pueda ser apropiada sobre las líneas en blanco, repitiendo cada una ba'o el n%mero correspondiente en la parte superior. 0. )val%e la [ contra la [0. Si la [ es más importante escriba una Z ba'o el cuadro [0. Si [ es menos importante, d'elo en blanco. Bepita con cada uno de los n%meros restantes. /rosiga en la línea siguiente- Bepita. 1. Sume las Zs hori#ontales para cada numero- anote el resultado en el cuadro Gori#ontal de la parte inferior- sume los cuadros en blanco hacia aba'o para cada uno- registre en el cuadro 8ertical de la parte inferior- sume tanto los verticales como los hori#ontales para el Eotal. :. )l n%mero mayor ba'o el Eotal será el [ del 7rden de rango- el siguiente n%mero mayor será el [0, y así sucesivamente. Si dos o más tienen el mismo Eotal, compárelos sub'etivamente contra los otros. OOOOO V$erechos de *utor. @@; por /ublicaciones PosseyIass, San +rancisco. $e 9orrisey 7n /lanning3 * Nuide for Strategic EhinRing, por Neorge 4. 9orrisey. /ermiso para reproducir otorgado por este medio. OOOOO +igura >.0 9atri# de $ecisión de . 5ecesidades del cliente ?. Capacidad de servicio @. magen de organi#ación Eotal de Zs 8erticales cuadros en blancoD Gori#ontales ZsD Eotal 7rden de rango
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. Eecnología =.Eama2oFcrecimiento 0. 5ecesidades de mercado >. /roductos ofrecidos 1. Becursos humanos ?. magen de organi#ación :. 5ecesidades del cliente @. Capacidad de servicio ;. BendimientoFutilidad OOOOOOOOO 1. )l siguiente paso es determinar la fuer#a impulsora de su empresa, tanto presente como futura. Gabiendo identi(cado los factores estratgicos de su empresa y al haberlos colocado en el orden de rango correspondiente a su impacto sobre las decisiones que afectan el futuro de la empresa o cualquier criterio que haya usted seleccionadoD, puede usted, ahora, poner a prueba la valide# del proceso por el que acaba de pasar con el matri# de decisión. )l factor n%mero uno en su lista se convierte en la fuer#a impulsora futura de su empresa, con los siguientes tres o cuatro factores representando a los in6uyentes de las decisiones más importantes. &sted necesita estar alerta a una consideración mayor al alcan#ar el acuerdo. 9uchos directores empie#an creyendo que BendimientoFutilidad es la fuer#a impulsora de su empresa. 9i e"periencia al traba'ar con clientes indica que esto rara ve# es cierto. *unque ya se mencionó que toda empresa sea del sector p%blico o el privado debe generar más ingresos que gastos para permanecer en el negocio, ese hecho no hace a ste la fuer#a impulsora de toda empresa. Con la posible e"cepción de las compa2ías de valores (nancieros, uno o más de los otros factores casi siempre suministran un mayor impacto sobre la toma de decisiones futura de la mayoría de las organi#aciones. *l aceptar el hecho de que un rendimiento positivo es esencial para sobrevivir, podemos avan#ar hacia el e"amen de la relativa importancia de estos otros factores. Sugerir que el rendimientoFutilidad o cualquier otro factor estratgico no es la fuer#a impulsora no signi(ca relegarlo a una posición de poca importancia. )s colocarlo en una perspectiva apropiada con los otros factores considerados. :. denti(car los cambios que deben llevarse a cabo si se indica una nueva dirección establece una base de las estrategias de desarrollo para el futuro. Gabiendo determinado su fuer#a impulsora futura y sus otros factores de alto impacto, usted necesita determinar si estos %ltimos son de verdad muy diferentes de la fuer#a impulsora y de otros factores que hayan intervenido en sus decisiones hasta ahora. Qui#á desee repasar la matri# de decisión utili#ando el impacto sobre las decisiones importantes actuales como su criterio. &na conclusión posible puede ser que el curso estratgico que ha venido siguiendo consciente o intuitivamente es el apropiado para el futuro. *dvertencia3 cuídese de no caer en esta conclusión demasiado fácilmente o podrían encontrarse, a sí mismos, re#agados en cambios que necesitan llevarse a cabo.D )s más probable que usted, sin embargo, llegue a una
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conclusión de que una dirección diferente es necesaria para optimi#ar el via'e de su empresa hacia el futuro. *plicando los discernimientos ganados a travs de sus esfuer#os al de(nir su misión y su visión, así como al ('ar prioridades sus factores estratgicos y al determinar su fuer#a impulsora, su respuesta individual o colectiva a las siguientes preguntas le ayudará a plantear su estrategia3 J ¿Cuál debe ser nuestra fuer#a impulsora futura! ¿/or qu! J ¿Qu otros factores estratgicos deben tener un impacto sobre las decisiones importantes que afectan nuestro futuro! ¿/or qu! J ¿Cómo di(eren estos factores de nuestra fuer#a impulsora actual yFo de los factores estratgicos que afectan nuestras decisiones estratgicas actuales! J ¿Qu cambios necesitan ser tratados para cumplir con los requisitos de nuestra fuer#a impulsora futura! J ¿Cómo son compatibles estas conclusiones con nuestra misión y visión! J ¿Qu elementos de nuestra misión y visión necesitan ser tratados en nuestra estrategia! ;. /lantear una declaración de estrategia que estable#ca una dirección clara para su empresa es una consecuencia natural de este proceso. )l formato de su declaración de estrategia puede ser similar al formato recomendado para la declaración de su misión. Sin embargo, sirve a un propósito, de alguna manera, diferente. Ge aquí un formato sugerido para la declaración de su estrategia, aunque las palabras pueden variar, como lo demuestran los dos %ltimos e'emplos3 J $eclaración de estrategia propuesta J /ara que esto suceda, necesita llevarse a cabo lo siguiente3 )s posible llegar a la conclusión de que la declaración de su misión trata debidamente la estrategia y proporciona así un enfoque (rme para la dirección futura. Sin embargo, recomiendo que pase por el proceso de planteamiento de la estrategia antes de llegar a esa conclusión. *l igual que con todos los elementos del pensamiento estratgico, el proceso es más importante que el producto. Ge aquí un e'emplo de una declaración de estrategia para *uspe" Systms, una empresa p%blica de Santa Clara, California, que utili#ó una variación del enfoque de la fuer#a impulsora la declaración de misión de *uspe" se muestra en el Capitulo CuatroD3 4a fuer#a impulsora 5ecesidades del clienteFsatisfacción de sistemas *uspe" establece que las decisiones futuras sobre nuevos productos yFo mercados en los que hay que invertir estarán basadas en el siguiente criterio, en un orden descendiente de importancia3 J 5uestra capacidad para lograr un reconocimiento mundial en la calidad y la satisfacción al cliente
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J 5uestra capacidad para apoyarnos en los productos actuales, las familias de productos y el uso de nuestra base tecnológica central o la contribución que hagamos para ella J 5uestra reacción a las necesidades identi(cadas dentro de nuestras divisiones de mercado J 5uestra capacidad para cumplir con nuestros ob'etivos de rentabilidad )l enfoque inquisitivo )ste enfoque es muy %til cuando usted no anticipa ninguna controversia signi(cativa alrededor de los factores estratgicos como los descritos en el enfoque de la fuer#a impulsora. Eambin se basa sobre la hipótesis de que usted ha terminado sus traba'os correspondientes a los valores estratgicos, de la misión, la visión o está en el proceso de hacerlo. )l propósito del enfoque inquisitivo es e"pandirse sobre las discusiones mantenidas en relación con estos empe2os previos, resultando en un consenso sobre las conclusiones o las estrategias que ayudarán a preparar un fundamento para sus esfuer#os de la planeación a largo pla#o o la planeación táctica. Como en los traba'os anteriores, un facilitador e"perimentado contribuirá a que el proceso avance. *l preparar la sesión del planteamiento de la estrategia, recomiendo se den respuestas a las siguientes preguntas. 5aturalmente, estas preguntas pueden ser modi(cadas, a2adir algunas y suprimir otras para hacerlas más relevantes para su empresa. *lgunas de las preguntas son similares a aquellas tratadas en la elaboración de la misión y la visión. *l igual que en los primeros procesos de preguntas, yo recomiendo que los participantes contesten sus respuestas individualmente, antes de la 'unta de planeación. )sto asegurará que los participantes estarán mentalmente preparados para la 'unta y que aquellos que pre(eran re6e"ionar sobre su concepto sean capaces de contribuir sobre una base igual que aquellos que son más espontáneos en sus 'uicios. . ¿Qu ve usted como las tendencias más importantes en las industrias o sectores en los que nosotros servimos, o en los que deberíamos servir en el futuro! 0. ¿Quines son los clientes a los que es probable que sirvamos en el futuro! ¿Cómo se diferenciarían de los clientes de hoy! 1. ¿Cómo llegaremos a nuestros clientes en el futuro! :. ¿Quin sería nuestra competencia en el futuro! ;. ¿Qu aspectos de nuestro negocio cree usted que tengan el mayor potencial de crecimiento en el futuro! =. ¿)n qu aspectos del negocio que no venimos traba'ando mucho debemos dedicarnos dentro de cinco o die# a2os! >. ¿Qu aspectos de nuestro negocio actual deberían reducirse o eliminarse en los siguientes cinco o die# a2os!
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?. ¿Qu competencias humanas o tcnicas necesitan crearse o e"pandirse para cumplir con los retos del futuro! @. ¿Qu haría de esta una empresa estimulante y atractiva dentro de cinco o die# a2os! A. Si estuviera empe#ando su carrera ahora, ¿qu lo haría desear ser parte de nuestra empresa en el futuro! . ¿Cuál de nuestros valores estratgicos requerirá un esfuer#o concentrado de nuestra parte en los pró"imos a2os, si es que vamos a continuar creciendo como una empresa viable! )l valor principal al pasar por este proceso reside en la oportunidad para los integrantes de nuestro equipo de administración de compartir sus sue2os sobre el futuro de su empresa en un medio estructurado. 4as preguntas están enfocadas hacia dónde se dirige usted, más que en dónde está. $e no haber una estructura para producir el pensamiento estratgico, es demasiado fácil permanecer inmerso en las operaciones diarias hasta que es demasiado tarde para hacer los cambios necesarios. Ge aquí un e'emplo de una declaración de estrategia tra#ada, en gran medida, utili#ando el enfoque inquisitivo para *tUood 9obile /roducts, una compa2ía de iniciativa privada y cuyas o(cinas centrales están en BocRford, llinois la declaración de misión de *tUood se muestra en el Capitulo CuatroD3 4a estrategia de *tUood 9obile /roducts es aspirar a nuevos productos y mercados donde podamos dominar, mismos que nos llevarán a un crecimiento y una productividad incrementada. /ara que esto suceda nosotros vamos a J $esarrollar nuevos productos que cumplan con las necesidades de nuestros mercados actual y futuro, mediante una mayor participación del cliente J *umentar el reconocimiento por los clientes del nombre *tUood y los clientes como norma de e"celencia para la calidad y la comodidad J 9e'orar continuamente nuestra comprensión de las necesidades del cliente J /romover una posición de dominio en )uropa J Nenerar equipos administrativos del producto y campeones internos J Iuscar nicho mercados adicionales J /romover el estilo de vida de la recreación ¿Cuándo cambiamos nuestra estrategia! &sted cambia de estrategia cuando determine la probabilidad de que la actual ya no lo lleva en la dirección apropiada, o cuando surge una nueva estrategia con mayor potencial para llevar a cabo la misión y la visión. &na ve# que usted haya determinado una estrategia adecuada, habrá reali#ado una inversión signi(cativa tanto de recursos tangibles como de compromiso emocional. /or lo tanto, la estrategia no debería cambiarse a la ligera
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encontrará el proceso analítico de los problemas críticos descrito en el libro sobre planeación a largo pla#o, muy %til al evaluar si es apropiado alg%n cambio en la estrategia.D Gaciendo eco de mi cita anterior de 9int#berg, la estrategia no cambia con horario regular. &sted necesita estar alerta a las oportunidades y las amena#as que puedan afectar su estrategia y estar preparado para enfrentarlas cuando apare#can. 5o obstante, recomiendo que revise su estrategia por lo menos una ve# cada trimestre, a (n de determinar si sigue siendo valida o si necesita ser modi(cada o cambiada totalmente, en caso que la nueva información y las circunstancias lo 'usti(quen. Como parte de su proceso de planeación estratgica anual, necesita revisar formalmente su estrategia para ver qu cambios podrían ser apropiados. Besumen J 4a estrategia es un proceso para determinar la dirección en la que su empresa necesita avan#ar para satisfacer su misión. J Comprende la dirección hacia donde se dirigirá en el futuro, no cómo va a llegar ahí. J Bequiere que busque más allá de lo obvio maneras nuevas y creativas de cumplir con los desafíos competitivos que enfrentará en el futuro. J /uede determinarse mediante una evaluación y el establecimiento de los factores estratgicos que afecten todas las decisiones importantes relacionadas con el futuro de su empresa. J Eambin, puede determinarse mediante una serie de preguntas abiertas dise2adas para ampliar su re6e"ión acerca de hacia dónde debería dirigirse su empresa. J $ebe ser ree"aminada regularmente para determinar si sigue siendo valida o requiere cambios más adelante. J )s un precursor necesario para que la planeación a largo pla#o mantenga esa parte del proceso de planeación de ser casi e"clusivamente una e"trapolación de la historia. J )s el paso (nal en la porción de pensamiento estratgico del proceso de planeación. )l siguiente y %ltimo capítulo de este libro le mostrará cómo poner a traba'ar en armonía sus empe2os de pensamiento estratgico, con el (n de que pueda usted proceder con más e(cacia con sus procedimientos de planeación a largo pla#o y de planeación táctica. 5otas . Nary Gamel y C.W. /rahalad, Compiting for the +uture3 IreaRthrough Strategies for Sei#ing Control of Hour ndustry and Creating the 9arRets of EomorroU Ioston3 Garvard Iusiness School /ress, @@:D, p. 1A. 0. Gamel y /rahalad, Compiting for the +uture, /. ?:.
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1. Genry 9int#berg, Ehe Bise and +all of Strategic /lanning3 Beconceiving Boles for /lanning 5ueva HorR3 +ree /ress, @@:D, pp. >:>;. :. Ien'amin I. Eregoe y Pohn Yimmerman, Eop 9anagement Strategy3 That t is and GoU to 9aRe it TorR 5ueva HorR3 Simon y Schuster, @?AD, p. @. ;. Eregoe y Yimmerman, Eop 9anagement Strategy, p. :A.
Capítulo VIII. )l pensamiento estratgico es un proceso intuitivo. /or sí solo, es poco más que un interesante e'ercicio intelectual. *unque sin ste sus futuros traba'os de planeación carecerán del enfoque necesario para volverlos en verdad e(caces. )l pensamiento estratgico proporciona el fundamento sobre el que usted puede tomar decisiones de planeación esenciales. )stablece una marca ('a contra la que estas decisiones deban ser evaluadas antes de precipitarse en lo que podría ser actividad sin dirección. )s, tambin, un poderoso proceso para unir más a su equipo de administración al tiempo ste ayuda a crear el futuro de su empresa. ¿Qu hacemos con los resultados de nuestro pensamiento estratgico! 4os resultados de su pensamiento estratgico incorporarán las decisiones que usted haya alcan#ado correspondientes a los valores estratgicos, a la misión, a la visión y a la estrategia de la empresa o de su unidad. Qui#á desee declaraciones separadas para cada uno de estos cuatro elementos, aunque yo lo encuentro un tanto pesado. )n el otro e"tremo, qui#á sea capa# de combinarlos en una sola declaración de la misión. 5ecesita decidir qu formato le servirá, más e(ca#mente a sus propósitos. Sus declaraciones deben ser fácilmente accesibles y entendidas para todos aquellos que tengan que relacionarse con ellas. Sin importar que disponga de una, dos o más declaraciones separadas, recomiendo que se incluyan en una sola ho'a de papel. Gay dos ra#ones principales para esto3 primera, obliga a la brevedad- entre más cortas y claras sean sus declaraciones, más %tiles serán- segunda, una sola ho'a de papel es más fácil de consultar para que sirva de guía para la toma de decisiones. )n todo el proceso de pensamiento estratgico se le ha alentado para que comparta sus esfuer#os del anteproyecto con otros, invitando a sus entradas y retroalimentación. )sta colaboración necesita continuar despus de terminados sus esfuer#os iniciales. /robablemente no estará del todo satisfecho con sus resultados iniciales y tal ve# est tentado a mantener el documento en secreto hasta que haya acabado de a(narlo. $esde mi punto de vista, esto sería un error. Ho creo que sería me'or presentar un documento que sea de un @A a un @;\ satisfactorio, con el entendimiento de que queda su'eto a la revisión y posible modi(cación en un designado tiempo en el
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futuro, algo así como seis meses. /ermita que su personal entienda su pensamiento estratgico y utilice el documento como guía durante un corto tiempo. *seg%rese de que todos entienden que el documento formula la manera en la que usted pretende funcionar en un futuro previsible, pero que puede ser modi(cado seg%n las e"periencias al utili#arlo. 4a verdadera prueba de su e(cacia ocurre cuando sus empleados y otras personas importantes ven que usted practica lo que aconse'a y que ellos hacen lo mismo. ¿)stamos listos para proceder con la planeación a largo pla#o! 4a planeación a largo pla#o se enfoca principalmente a su posición futura. 4leva a las perspectivas que usted haya generado a travs de su pensamiento estratgico y las traduce en una perspectiva de dónde necesita estar usted en alg%n punto en el futuro para cumplir con su misión. *unque un hori#onte de tres a cinco a2os es típico para muchas organi#aciones, este periodo podría ser signi(cativamente más largo o, de alguna manera, más corto para usted, dependiendo de la naturale#a de su negocio. 4o irónico es que si usted ha planteado una proyección de cinco a2os, yo pronostico con una casi absoluta certe#a que terminará en una posición diferente en cinco a2os. )sto no anula el proceso de planeación a largo pla#o. )s probable, que las circunstancias provoquen que usted e"tienda, acorte o cambie las posiciones que ha proyectado. )l valor de tener un plan a largo pla#o es proporcionarle un modelo que puede utili#ar para evaluar aquellas circunstancias que inter(eran y hacer un 'uicio acerca de si se 'usti(ca un cambio. /ara responder más apropiadamente a un mercado cambiante, a la nueva tecnología, a las 6uctuaciones en la economía y otras consideraciones, necesita tener libertad para perseguir opciones adicionales mientras mantenga su visión estratgica. Msta es la ra#ón por la que recomiendo el establecimiento de un plan a largo pla#o rodante que sea actuali#ado por lo menos una ve# al a2o o siempre que sea indicado un cambio de dirección. )l segundo libro en esta serie, &na Nuía para la /laneación a largo pla#o proporciona una estructura para elaborar y poner en marcha un plan a largo pla#o. )l proceso de la planeación a largo pla#o es una me#cla de intuición y análisis. &sted podría reali#ar algunos proyectos acerca de en dónde le gustaría estar sin saber necesariamente cómo va a llegar ahí. /arte del propósito de la planeación a largo pla#o es tomar algunos de los sue2os generados a travs de su pensamiento estratgico y traducirlos en las deseadas posiciones futuras. )ste sue2o estará templado por cierto análisis que le ayudará a enfocarse sobre áreas y puntos que tendrán el mayor impacto sobre la creación del futuro de su empresa. 4a planeación a largo pla#o tiene cuatro elementos principales3 . 4as *reas )stratgicas Críticas le ayudan a dividir las posiciones futuras en amplias categorías tales como mercados del futuro, productos del futuro, capacidades humanas y e"pansión capital. )sto le permite centrar su
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atención sobre esos puntos estratgicos que tendrán el mayor impacto para el futuro de su empresa. 0. )l *nálisis de /untos Críticos le ayuda tanto a validar como a anali#ar sus puntos estratgicos para aumentar la probabilidad de que los esfuer#os que usted aplique lo seguirán llevando en la dirección correcta. 1. 4os 7b'etivos a 4argo /la#o representan posiciones futuras que usted desea lograr. Suelen describir lo que usted quiere tener o llegar a ser en un designado tiempo del futuro para llevar a cabo su misión, visión y estrategia. Eambin, incluyen sus proyectos (nancieros. :. 4os /lanes de *cción )stratgica se concentran en los bloques mayores de esfuer#o que se necesitan para alcan#ar sus ob'etivos a largo pla#o. )stos planes requieren un traba'o de función cru#ada y son progresivas por naturale#a. Son su puente principal hacia sus planes tácticos. Sus traba'os de planeación a largo pla#o, por lo general, se concentrarán en el primero o segundo trimestres de su a2o (scal y será una consecuencia natural de sus esfuer#os de pensamiento estratgico. Sin embargo, qui#á necesite dirigir su plan a largo pla#o en todo su a2o (scal, ya sea a travs de un proceso de revisión normal o cuando un hecho relevante ocurra que requiera de una reconsideración de su plan. ¿)stamos listos para proceder con la planeación táctica! 4a planeación táctica toma las perspectivas determinadas mediante su pensamiento estratgico y las posturas proyectadas en su planeación a largo pla#o y las traduce en un rendimiento a corto pla#o. ¿5ecesita terminar con su pensamiento estratgico y su planeación a largo pla#o para seguir adelante con su planeación táctica! K5oL ¿Será su planeación táctica más e(ca# si usted ha acabado antes con stos! KSíL ¿)s aconse'able pasar por el proceso de pensamiento estratgico antes de reali#ar la planeación táctica, aun si uno no piensa elaborar su plan a largo pla#o inmediatamente! KSíL 4a planeación táctica es mucho más analítica que intuitiva, con acento sobre los resultados prácticos y mensurables. 9uchas empresas ra#onablemente e"itosas se desempe2an muy bien poniendo la mayor parte de sus traba'os en un proceso de planeación táctica a corto pla#o. )l problema con esto, por supuesto, es que sus esfuer#os de planeación tienden a ser más reactivos a lo que se esta llevando a cabo que innovativos hacia donde se debería estar avan#ando. 4a planeación táctica es un proceso progresivo, aunque puede ubicar la mayor parte de su esfuer#o formal en el %ltimo periodo de su a2o (scal, mientras se prepara para el siguiente a2o. 4a planeación estratgica contin%a diariamente cuando usted trata puntos de corto pla#o, tanto nuevos como recurrentes. &n fundamento estratgico (rme, sin embargo, volverá a ese proceso progresivo mucho más productivo.
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)l tercer libro en esta serie, &na Nuía para la /laneación Eáctica le mostrará cómo funcionar mediante seis elementos principales3 . 4as *reas de Besultados Críticas representan esas áreas dentro de las que usted necesita alcan#ar resultados durante el periodo de planeación proyectado, incluyendo áreas como resultados (nancieros, rendimiento en ventas, servicio al cliente y desarrollo de nuevos productos. )n un nivel de unidad podrían incluirse cosas como el me'oramiento de la calidad, la productividad, el control de costos y la moral de los empleados. 0. )l *nálisis de *suntos Críticos le ayuda a validar y a anali#ar temas de corto pla#o sacados de tres fuentes principales3 )l plan estratgico o a largo pla#o de su empresa Su plan y rendimiento del a2o corriente sobre puntos que se trasladaran a su siguiente a2o de planes. 7tros puntos, problemas actuales, o oportunidades que, es probable, afecten a su empresa durante el a2o proyectado para planes. 1. 4os ndicadores de $esempe2o Críticos son factores mensurables dentro de cada una de sus áreas de resultados clave sobre las que usted qui#á desee especi(car los ob'etivos. :. 4os ob'etivos representan los resultados mensurables especí(cos alcan#ados dentro del periodo de tiempo de su plan. ;. 4os /lanes de *cción representan las acciones requeridas para alcan#ar cada ob'etivo, incluyendo los marcos de tiempo especí(cos, requisitos del recurso, y contabilidad para cada paso. =. 4a Bevisión del /lan cierra el circuito en el proceso de planeación asegurando que lo que usted trata de consumar se tradu#ca en acción que lleve a resultados. ¿Cuándo y cómo reconsideramos nuestro pensamiento estratgico! Gay tres periodos principales cuando resulta importante reconsiderar su pensamiento estratgico3 . Siempre que enfrente oportunidades o amena#as importantes, o un cambio vital en la estructura como una fusión o adquisiciónD, usted debe asegurarse de sus acciones proyectadas sean consistentes con su (losofía. Si parece haber alguna discrepancia importante entre las dos, necesita reconsiderar sus acciones proyectadas o modi(car el planteamiento de su (losofía para armoni#arlas. 0. *nualmente al principio de su ciclo de planeación, necesita reconsiderar sus valores estratgicos, su misión, visión y estrategia para cerciorarse de que su (losofía y sus acciones sean compatibles y si se requiere alg%n cambio importante en la perspectiva. Si el cambio es lo indicado, necesita prepararse para hacer las modi(caciones necesarias. 4a estrategia necesita una revisión profunda por lo menos una ve# al a2o, así como las modi(caciones pertinentes cuando sea apropiado. 4os valores, la misión y la visión necesitan revisión para asegurarse de que son actuales. Becomiendo que pase por el proceso de determinar sus valores y desarrollar
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su misión y su visión por lo menos una ve# cada tres a2os, como si tales declaraciones no e"istieran ya. )l proceso mismo es un valioso e'ercicio en la formación del equipo y proporciona una oportunidad para pensar creativamente acerca de quin es usted y hacia dónde se dirige. Becuerde, el proceso es más importante que el producto. 1. )n tiempos designados a lo largo del a2o, por lo general una ve# cada trimestre, para mantener fresco el planteamiento de su (losofía y para asegurarse de que sus acciones progresivas sean consistentes con su misión, visión y estrategia. Besumen J 4os resultados de su pensamiento estratgico incorporarán las decisiones que usted haya alcan#ado en relación con los valores estratgicos y la misión, la visión y la estrategia de la empresa o unidad. J )stos resultados pueden combinarse en una declaración %nica, o en dos o separadas. J $eben ser incluidas en una sola ho'a de papel para obligar a la brevedad y para volverlas fáciles de consultar como guía para la toma de decisiones. J /roporcionan las perspectivas de las que usted puede determinar las posiciones futuras que desea lograr como una parte de su planeación a largo pla#o. J /roporcionan el fundamento que le permitirá tomar sólidas decisiones correspondientes al rendimiento a corto pla#o requerido en su plan táctico. 4a +igura ?. reitera el proceso de planeación completo, incluyendo los tres componentes y sus elementos. *unque cada componente se sostiene por sí mismo, cada uno se fortalecerá al integrarlos en un proceso total. Con su pensamiento estratgico aclarado, usted puede, ahora, proceder con el balance de su esfuer#o de planeación estratgica, el que será descrito en el segundo libro de esta serie, &na Nuía para la /laneación a largo pla#o- o, si su necesidad de planeación es más inmediata, qui#á desee proceder con un traba'o de planeación a corto pla#o como el descrito en el tercer libro de esta serie, &na Nuía para la /laneación Eáctica. Si usted no sabe hacia dónde se dirige, cualquier camino lo llevará ahí es el a"ioma con el que empec este libro. Confío en que he tenido "ito al proporcionarle un proceso para determinar su dirección estratgica para que se asegure de que va por el camino correcto hacia un via'e e"itoso. +igura ?. )l /roceso de planeación /ensamiento )stratgico 8alores 9isión 8isión )strategia /laneación a largo pla#o
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