Planeación Estratégica Indice 1. Introducció Introducción n 2. Evolución de la planificación estratégica. 3. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa . El proceso de la planeación estratégica !. Procesos Para Esta"lecer #"$etivos %. Programación Progra mación funcional funcion al a mediano med iano plazo plaz o &. 'onclusion 'onclusiones es (. )i"liograf*a 1. Introducción Introducción
Toda Toda empresa diseña planes estratégicos estraté gicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, m ediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. También También es importante señalar que la empresa debe precisar con e!actitud e !actitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va "a ejecutar en el mercado y va "a suministrar a los consumidores. 2. Evolución de la planificación estratégica.
#uando $n%bal planeaba conquistar &oma se inici con la definicin de la misin de su re ino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las t'cticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de (lanificacin Estratégica que se aplica "oy en d%a en cualquier empresa. )gor $nsoff *+-/, gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la (lanificacin Estratégica con la década de +0 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. (ara otros autores, la (lanificacin Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de (lanificacin1 Taylor Taylor manifestaba que el papel esencial del 2management3 e!ig%a la planificacin de las tareas que los empleados realizar%an, el gerente pensada el qué, cmo y cu'ndo ejecutar las tareas y el trabajador "ac%a. Esto origin un cambio estructural "acia la multidivisional. 4a investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia5 el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez m's y el ciclo de vida de los productos se acorta5 la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. 4a (lanificacin Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el 2qué lograr3 *objetivos/ al 2qué "acer3 *estrategias/ #on la (lanificacin Estratégica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o 'rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus e!pectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente din'mico. En la década de los sesenta, el término planeacin a largo plazo 2se us para describir el sistema. El proceso de (lanificacin Estratégica se comenz a e!perimentar a mediados de los años setenta. En 6enezuela se comienza algo m's tarde. 7e consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratégica1 El (orvenir 8e 4as 8ecisiones $ctuales (rimero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar' el director. 4a esencia de la planeacin estratégica
consiste en la identificacin sistem'tica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para e!plotar las oportunidades y evitar los peligros. (lanear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. (roceso 7egundo, la planeacin estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y pol%ticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de d e las estrategias y as% obtener los fines buscados. También También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeacin debe "acerse, cu'ndo y cmo debe realizarse, quién lo llevar' a cabo, y qué se "ar' con los resultados. 4a planeacin estratégica es sistem'tica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. (ara la mayor%a de las empresas, la planeacin estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo d e tiempo espec%fico, durante el cual se elaboraron los planes. También deber%a entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. 4a idea no es que los planes deber%an cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. 9ilosof%a Tercero, Tercero, la planeacin estratégica es una actitud, una forma de vida5 requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistem'ticamente como una parte integral de d e la direccin. $dem's, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, m's que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Estructura #uarto, un sistema de planeacin estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son1 planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. 4a planeacin estratégica es el esfuerzo sistem'tico y m's o menos formal de una compañ%a para establecer sus propsito, objetivos, pol%ticas y estrategias b'sicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en pr'ctica las pol%ticas y estrategias y as% lograr los objetivos y propsitos b'sicos de la compañ%a. 4o :ue ;o Es 4a (laneacin Estratégica 4a planeacin estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas slo pueden tomarse en el momento. 4a planeacin del futuro e!ige que se "aga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s%, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden "acerse en el momento. 4a planeacin estratégica no pronostica las ventas ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como1 compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. 4a planeacin estratégica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
(remisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas est'n divididas en dos tipos1 plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. $ntes de llevar a cabo un programa estratégico de planeacin es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar' el sistema. Esta gu%a est' incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. 4a informacin acumulada en estas 'reas algunas veces es llamada 2an'lisis de situacin3, pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeacin. ;inguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede e!aminar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente est'n incluidos en el an'lisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos > pasados, presentes y futuros ?, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. @tros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. 9ormulacin 8e (lanes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratégica es formular estrategias maestras y de programas. 4as estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y pol%ticas b'sicas5 mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos espec%ficos, tales como la construccin de una nueva planta en el e!tranjero. $ diferencia de la programacin a mediano plazo no e!iste un enfoque modelo para planear en esta 'rea. 4o que se "ace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. 4a programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes espec%ficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compañ%a a largo plazo. El periodo t%pico de planeacin es de cinco años, pero e!iste una tendencia en las compañ%as m's avanzadas en cuanto a tecnolog%a, de planear por adelantado de siete a diez años. 4as empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problem'ticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres años. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no e!iste la misma similitud. 4os planes operativos ser'n muc"o m's detallados que los planes de programacin a mediano plazo. )mplementacin A &evisin
8efinicin. 4a planificacin Estratégica es una "erramienta por e!celencia de la Berencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o m's ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marc"a de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la =isin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. 7allenave *++/, afirma que 24a (lanificacin Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. ;o es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa3. 4a (lanificacin Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. 4a e!presin (lanificacin Estratégica es un (lan Estratégico #orporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo *filosof%a de gestin/, mediano plazo *planes estratégicos funcionales/ y corto plazo *planes operativos/. Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, "asta la obligatoria recopilacin y env%o de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. 7on aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que 2fuerzan3 el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. $porta una metodolog%a al proceso de diseño estratégico, gu%an a la direccin en la tarea de diseñar la estrategia. 4a planificacin estratégica no es slo una "erramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter?activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin5 la direccin general marca metas generales para la empresa *apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores/ y establece prioridades5 las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el per%odo siguiente5 esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos "acia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. #omo consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratégica "ace descender la preocupacin estratégica a todos los niveles de la organizacin. (laneacin Estratégica 4a empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera m's adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Beneralmente, es una planeacin global a largo plazo. 4a planeacin estratégica e!ige cuatro fases bien definidas1 formulacin de objetivos organizacionales5 an'lisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa5 an'lisis del entorno5 formulacin de alternativas estratégicas. (lanificacin estratégica1 utilizacin del proceso. 4a planeacin estratégica1 es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. 4a planeacin estratégica y su conjunto de conceptos y "erramientas no surgieron sino "asta principios de la década de los años sesenta. $nteriormente la $dministracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento cont%nuo de la demanda total era dif%cil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. (ero entonces estallaron los turbulentos años C. A "ubo una sucesin de crisis1 4os precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el =edio @riente. 7obrevino una escasez de materiales y energ%a, acompañada de una inflacin de dos d%gitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . =ercader%as de bajo costo y alta calidad, procedente de Dapn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados
telecomunicaciones, transporte, energ%a, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. 4as empresas que "ab%an funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban a"ora a una intensa competencia doméstica y e!terna que desafiaba sus venerables pr'cticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas "izo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o l%neas de productos. 4a planificacin estratégica proporciona la direccin que guiar' la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus 'reas funcionales.
$n'lisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. 4as primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El an'lisis interno implica1 $n'lisis de los recursos *recursos financieros, m'quinas, equipos, materias primas, recursos "umanos,. Tecnolog%a, etc./ de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. $n'lisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como1 4a movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. 4a t'ctica es un esquema espec%fico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una t'ctica dentro de una estrategia m's amplia5 en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes t'cticos dentro de una estrategia global a largo plazo.
9ormuladas 4a fuente m's lgica de las estrategias es el nivel m's alto de la administracin, quien las formula con el propsito e!preso de guiar las operaciones de sus subalternos yFo subordinados. #onsultadas En la pr'ctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se "acen sobre casos espec%ficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jer'rquica. )mpl%citas 7ucede a veces que las estrategias se originan en lo que es pr'ctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar' lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como pol%tica de la empresa. )mpuestas E!ternamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan e!ternamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
orientacin de la econom%a nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo m%nimo que puede "acer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. #on frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las "ace encerrarse en s% mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el an'lisis certero de la situacin de su entorno. @tro punto importante en el an'lisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las e!pectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. #ada uno de estros grupos de interés alimenta una e!pectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus par'metros y restricciones. 4a Empresa En El =edio #onocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud1 (ara qué e!iste la empresaI #u'l es su razn de serI Esto es, el propsito esencial, la misin, el 'rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie "istrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. 4as empresas no siempre "an logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para e!presarla por escrito, para "acerla e!pl%cita. =uy pocas empresas en $mérica 4atina "an e!puesto en un folleto su misin y los valores b'sicos que gu%an la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos1 a / las empresas y clases de empresa con que cuenta5 b/ los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una5 c/ los productos y tipos de productos, y d/ las barreras de entrada y salida. El e!amen m's importante por "acer en el estudio concreto del sector es la determinacin del 'rea estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir' en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El 'rea estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la "abilidad distintiva de una empresa en particular5 el 'rea estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los años con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc. $n'lisis )nterno El primer punto en el an'lisis interno es el de los ejecutivos de la empresa1 #u'les son sus motivacionesI El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la e!periencia "a demostrado que el recurso m's escaso y m's determinante del é!ito es la capacidad de direccin y liderazgo. (ueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o l%neas de productos de encargan a una persona que con esp%ritu empresarial m's que tecnolgico, gerencial, etc. 4a estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratégicos *fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica/, implica a la vez una definicin de negocio en este momento del an'lisis. $n'lisis Berencial Espec%fico A 8e )mpacto 4a @pinin del Ejecutivo $cerca de las Técnicas $nal%ticas para la (laneacin El conjunto de técnicas de planeacin contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. 4a variedad va desde técnicas intuitivas "asta "erramientas de decisin cuantitativas autom'ticas, como son las formulas de resurtido de inventario. .
Técnicas ;o #uantitativas ='s $ntiguas Esta categor%a incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la e!periencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El an'lisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como1 sugerencia de ideas, proyectos de grupo y 8elp"i. =étodo #uantitativos ='s $ntiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo1 el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y pérdidas, an'lisis de flujo de caja, an'lisis de la proporcin contable, an'lisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. 4os métodos de pronsticos cuantitativos incluyen e!trapolacin de tendencia, allanamiento e!ponencial, an'lisis de correlacin, modelos ecomométricos, an'lisis de entradas > salidas y an'lisis de regresin múltiple. =odelos Gasados en la #omputacin $qu% se incluyen técnicas matem'ticas m's modernas y la adaptacin de técnicas antiguas a las computadoras. (or ejemplo1 un modelo de simulacin financiera correlacionar' las funciones financieras m's significativas de una empresa51 los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasar%a en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. 4as técnicas de pronsticos m's antiguas, como el an'lisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. =atriz dofa *(lan estratégico. $plicacin en un concepto determinado/ 4a matriz foda, dofa o toJs 4a =atriz 9@8$1 es una estructura conceptual para un an'lisis sistem'tico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades e!ternas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y e!ternos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. *9/ 9ortaleza5 *@/ @portunidades5 *8/ 8ebilidades5 *$/ $menazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias m's convenientes, implica un proceso refle!ivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. 7e pueden utilizar las fortalezas internas para aprovec"ar las oportunidades e!ternas y para atenuar las amenazas e!ternas. )gualmente una organizacin podr%a desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. 4as amenazas e!ternas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin.
7alidas *input > output/ de toda la econom%a, se usan por compañ%as para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. )dentificar 9actores Estratégicos para el K!ito #omercial
7eguir al 8irigente $lgunas compañ%as, en especial las m's pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o m's empresas, pueden adoptar la pol%tica de seguir al dirigente. )nvestigacin de $daptacin 4a investigacin de adaptacin es un término que $nsoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin. )nvestigacin por 7inergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio e!istente o agregar nuevos elementos que probar'n que LMLNO. @tros Enfoques $lgunos directores se enfrentan al d%a conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. 4a tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del an'lisis de situacin. 4a prueba y el error "an sido usados por varias compañ%as. Evaluacin de Estrategias
(ruebas para evaluar estrategias En el an'lisis final el enfoque universal m's efectivo para la toma de decisiones es "acer la pregunta correcta en el momento apropiado. 4as pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. A consider'ndolas en el momento preciso y d 'ndoles la
importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. #ombinacin de la 7everidad $nal%tica, )ntuicin y #riterio $l decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la técnicas anal%ticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin. El problema b'sico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cmo combinar el an'lisis cuantitativo con su intuicin y criterio. 8eben decidir cu'l es el an'lisis importante y valioso para "acer eso, y qué valor darle en la decisin final. $l considerar la combinacin de la severidad anal%tica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el an'lisis cuantitativo al evaluar estrategias. (or supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones. . El proceso de la planeación estratégica
*(lan estratégico. $plicacin en un concepto determinado/. Ejemplo1 8etr's de cada accin refle!=ionada e!iste una voluntad. 8e donde proviene la c"ispa inicial de voluntad que dar' lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la $ccin EmpresarialI1 8e una visin. Etapa P + 6isin =isin 4a palabra visin evoca im'genes sobrenaturales, apariciones, profec%as y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. 7in embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. En los años setenta *C/, la empresa Qero! invit a un joven ingeniero llamado 7teve Dobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todav%a sin aplicacin pr'ctica1 un operador desplazaba una pequeña m'quina en una mesita, y se pod%an seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la m'quina era ingeniosa. 7olo 7teve Dobs tuvo la visin. 7e dio cuenta de inmediato de que la invencin del 2ratn3 *#omputer mouse/ pod%a revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci =acintos", y creci la compañ%a $pple #omputers. 4a visin es m's bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simult'nea de un problema y de una solucin técnica novedosa5 al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el público. 4a visin adscribe una misin a la empresa1 "acer que la visin se convierte en realidad. #uando una empresa formula su misin, no trata de "acer la publicidad de sus productos5 tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. 4a responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es m's que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. 4a definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos "acia un objetivo permanente. (ara el gerente, la misin es lo que la canc"a es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos *estrategias/. El juego no puede desarrollarse fuera de la canc"a. (or lo general, fracasan las compañ%as que comenten el error de salirse de la canc"a y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin. (roceso de la planeacin estratégica 8esarrollar misiones y propsitos comerciales b'sicos El conjunto de las metas comerciales 4os propsitos y las misiones comerciales b'sicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. ;o e!iste uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o e!cluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas var%a de una compañ%a a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.
Tipos de metas1 4os planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin. 4os planes operacionales. 7on aquellos que indican cmo ser'n implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias. 8octrinas o 9ilosof%as de una Empresa En años recientes "a "abido un r'pido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la compañ%a. Estos documentos son denominados1 doctrinas, pol%ticas, estrategias, propsitos de la empresa, filosof%as y los observadores m's cr%ticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente e!presan los propsitos b'sicos de una compañ%a y las creencias de los ejecutivos en jefe. (or esto un propsito b'sico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos. 4a meta de utilidad puede tomar varias formas1 2;uestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compañ%a3. 24a meta es optimizar las utilidades3. 2
respuesta a una crisis, tienden a tener menos é!ito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pl'ticas e!tensas. 7ecuencia de pasos1 primero, reconoc%an una necesidad para un cambio5 segundo, buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para e!aminar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida5 tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pl'ticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el ED, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta direccin, etc.5 cuarto, creaban obligaciones al crear las "abilidades o tecnolog%as dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo5 quinto, establec%an un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad "oc para formular una posicin, o al e!presar fines espec%ficos que la alta direccin deseaba5 se!to, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones espec%ficas en presupuestos y al "acer planes operativos a corto plazo. 8eben "acerse por escrito las =isiones y los (ropsitosI 7i e!iste un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. (or otro lado, cuando las palabras est'n escritas pueden generar r'pidamente malentendidos y disputas. Tipos #onceptuales A @perativos 8e @bjetivos En teor%a, los objetivos deber%an establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta direccin deben ser sujetos a planes. ;o e!iste una clasificacin est'ndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que deber%a tener una empresa. En la pr'ctica, la mayor%a de las compañ%as tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo. Beneralmente establecen los mismos para ventas, utilidades se e!presan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos. @tras 'reas para las cuales se establecen objetivos incluyen1 desarrollo del producto, productividad, diversificacin, contratacin de minor%as, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. (eter 8rucRer dijo 2que los objetivos son necesarios para cada 'rea de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. )dentific las siguientes 'reas como aquellas que necesitan un objetivo1 posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y f%sicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública3. 4a &elacin Entre @bjetivos 4os objetivos y los subobjetivos deber%an estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa e!iste una estrec"a relacin entre los objetivos econmicos dominantes. !. Procesos Para Esta"lecer #"$etivos
E!isten cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañ%as muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayor%a de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañ%as pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas m's grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo ser%a inadecuadamente por dos razones1 primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañ%a para establecer metas reales5 segundo, el t%pico gerente de divisin resentir%a si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad *una razn pr'ctica que e!plica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos/. (or el otro lado, e!isten pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su
revisin y su aprobacin. (or estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa m's grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones. 4a (lanificacin $ 4argo (lazo 4a planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, "ay que tener una idea de qué es lo que estar' "aciendo entonces la empresa, a dnde se "abr' dirigido el sector, y cu'les ser'n las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio an'lisis estratégico. 4a fuerte turbulencia econmica de los últimos años "a llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible. 8esarrollar objetivos de planeacin a largo plazo El significado de objetivos de planeacin a largo plazo
=otivador En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados f'cilmente. En la mayor%a de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco m's all' de los l%mites de lo posible. #iertas investigaciones "an confirmado que objetivos espec%ficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos f'ciles de lograr. #omprensible 4os objetivos deber%an establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. 7in embargo, no importando cmo est'n formulados, los directores que los fijaron deber%an asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante5 un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. @bligacin
4a 9uncin de la (rogramacin a =ediano (lazo en la (laneacin 4a programacin a mediano plazo indicar' la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. 7i no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a e!aminar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que "aya un e!ceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. #uando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionar'n adem's una base slida para desarrollar planes t'cticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos. 4a dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnolog%a muy desarrollada yFo con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo m's largas. 4a Estructura del (rograma a =ediano (lazo
6ariaciones en la (r'ctica E!isten amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término programas yFo planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal5 algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el término 2planeacin operativa3, otras usan la palabra 2planeacin t'ctica3 y algunas m's "ablan de 2planeacin de programa y proyecto3. $lgunas compañ%as solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeacin de cinco años. (ara el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. $lgunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque in"ibe la e!trapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. (lanes de =ercadotecnia 8entro de este plan se encontrar'n1 el an'lisis de situacin, estrategias maestras *misin, objetivos de planeacin a largo plazo/, estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. 4os planes de mercadotecnia variar'n de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc. 4os planes a mediano plazo identifican acciones funcionales espec%ficas, necesarias para implantar estrategias. En forma t%pica, esto incluir%a actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamaño, estructura, e!pansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos5 investigacin del mercado5 actividades de distribuidor o intermediario5 inventarios, capacitacin de ventas y servicios técnicos. (lanes de (roductos ;uevos. 4os planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingenier%a y planes financieros. 4os desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistem'tica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques.
(lanes de (ersonal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales est'n1 contratacin y sustitucin5 comunicaciones, incluyendo el peridico o bolet%n de la empresa5 administracin de sueldos y salarios5 programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de a"orro y crédito5 capacitacin y desarrollo directivo5 relaciones laborales y negociaciones sindicales5 proteccin contra incendios y seguridad para los obreros5 recreacin y planeacin profesional para empleados. #onversin de (laneaciones Estratégicas en 8ecisiones $ctuales (resupuestos 4os presupuestos est'n integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales5 son las gu%as para éstas últimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as% ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran impl%citas tres funciones sobrepuestas5 planeacin, coordinacin y control.
7istemas de (resupuestos $l igual que los sistemas de planeacin estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caracter%sticas únicas de una organizacin. (uesto que cada organizacin difiere de las dem's en cuanto al sistema de presupuestos5 la mayor%a de las compañ%as tienen presupuestos de ventas y gastos pero su pr'ctica universal all% termina. $lgunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. (ropsitos 8irectivos G'sicos de los (resupuestos 8eber%a decirse m's acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin, coordinacin y control. 4os presupuestos est'n diseñados para mejorar la planeacin. @bligan a los directores a fijar su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. 7e presiona a los directores para e!presar los fines que buscan en términos cuantitativos. El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. 4a razn es que los presupuestos actuales involucran muc"o m's detalle que el que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano plazo. En sistemas presupuestales m's completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente1 gastos de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc. 9inalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad5 por s% mismos no pueden controlar nada. 7in embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.
$quellos que est'n en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miop%a presupuestal. :ue si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo, sus ojos est'n enfocados e!clusivamente en el primer año de la perspectiva de planeacin a mediano plazo. #omo resultado, la unin estrec"a producir' fijacin de planeacin a corto plazo. A por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo. Estos argumentos tendr'n diferentes aplicaciones en distintas compañ%as. Es posible usar la unin estrec"a y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. El grado de relacin depender' de dic"os factores, el tamaño de la compañ%a5 la forma en que se preparan los planes5 propsitos percibidos de planeacin5 monto del capital5 y la turbulencia del medio ambiente. 9le!ibilidad 4a esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. 7in embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. (or otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. (rimero, una compañ%a puede usar presupuestos suplementarios. Este método se usa principalmente con presupuestos que establecen l%mites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. 7egundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos.
(lanes de (royecto 4os planes de proyecto se "acen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. 4as estrategias y planes t'cticos relacionados con dic"os proyectos son incorporados en el proceso de planeacin estratégica, desde la formulacin de estrategias, "asta los programas y presupuestos a mediano plazo. 8os caracter%sticas importantes de los planes de proyecto son de importancia1 (rimero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est' determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz' sea un poco m's largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. 7egundo, son m's detallados que los planes funcionales t%picos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo t%pico. #omo consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos.
8ireccin por @bjetivos 7eñala que estos objetivos deber%an establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. 8esde que fueron escritas estas palabras en +O "asta la actualidad la 8(@ "a sido introducida cada vez m's en organizaciones tanto públicas como privadas. 4os presupuestos est'n relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. 7e usan en forma principal por los directores que est'n claramente identificados como lazos de unin en el proceso de implantacin. 7in embargo, la 8(@ cubre un campo m's amplio5 est' relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos. El sistema est' diseñado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. También abarca una amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas organizativas5 mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compañ%a5 facilitar la evaluacin de la productividad5 y, en general, mejorar la direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organizacin. (resupuesto Gase > #ero El presupuesto base > cero *(G#/ fue usado por primera vez en la industria por Te!as )nstruments, a principios de la década de los C, pero no fue sino "asta m's tarde que el método recibi una amplia atencin en los negocios y el gobierno. (ara simplificar, el (#G es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal5 aplicar todos los gastos al an'lisis de costo > beneficio5 y que slo sean aprobados los gastos con suma prioridad. En sistemas presupuestales e!iste una base "istrica de gastos *por ejemplo, gastos administrativos/ necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de una compañ%a y sus subunidades. En muc"os casos se "ace la suposicin de que las actividades en esta base "istrica son desempeñadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas generales de las compañ%as y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo *esto es, los beneficios son mayores que los costos/. Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca revisin o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de e!pansin, etc. 4a definicin de (G# por uno de sus creadores es la siguiente1 2Es un proceso de planeacin y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma detallada desde la base > cero y e!ige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en 2decisiones en paquete3 las cuales son evaluadas mediante un an'lisis sistem'tico y clasificadas conforme su importancia3. #omo sucede con el presupuesto tradicional, el (G# empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada 2decisin en paquete3. Esta última identifica una actividad discreta. Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as% lograr fines dados. #uarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el an'lisis costo > beneficio o en una evaluacin subjetiva. En un se!to paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. #uando son clasificados por prioridades, este director puede determinar cu'les ser'n autorizadas o eliminadas. $ su vez, este director preparar' las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar' al siguiente nivel superior de la direccin "asta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos. E!isten algunas ventajas obvias para el uso del (G#5 fuerza una evaluacin cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio5 une la distribucin de recursos con resultados5 facilita las decisiones en la distribucin de recursos5 y debe dar como resultado un a"orro de los costos, para nombrar slo algunas.
&. 'onclusiones
4a planificacin estratégica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la empresa. 4a planificacin estratégica es inútil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificacin estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico *poner fec"a y orden a la tarea estratégica/ a algo que la direccin general ya quer%a "acer. 4a (laneacin Estratégica1 Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El an'lisis del entorno est' cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El an'lisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organizacin, por comparacin impl%cita con las dem's empresas del sector. Ello tiene que ver con su "abilidad distintiva *la fortaleza principal/, y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como 'rea estratégica. 4os @bjetivos de la @rganizacin. 7e derivan de la misin. 7on gu%as para valorar el grado de movimiento "acia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las 7ubunidades y los departamentos de la @rganizacin. El an'lisis de la #artera. 7ugiere las Estrategias #orporativas que se basan en la posicin que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matr%z. 4as estrategias de la @rganizacin. &epresenta la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. 4os objetivos y las estrategias de la #orporacin #ontenidos en el (lan Estratégico. 7e convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratégica, la organizacin puede lograr la
8@;;E44A B)G7@; )6$;#E6)#H *+C/ 29undamentos de 8ireccin y $dministracin de Empresas. @ctava Edicin. BE@&BE $. 7TE);E& *+-/. 2(lanificacin Estratégica, 4o que Todo 8irector debe 7aber3. 6igésima Tercera &eimpresin. Editorial #E#7$ DE$; ($<4 7allenave. 24a Berencia )ntegral U;o le tema a la #ompetencia, Témale a la )ncomp etenciaV Editorial ;orma. D@7K #$&4@7 D$&$=)44@ *+L/ 28ireccin Estratégica3. 7egunda Edicin =c BraJ?Hill de =anagement. (H)44)( W@T4E& *+X/ 28ireccin de la =ercadotecnia *$n'lisis, (laneacin, )mplementacin y control / Ca. . edicin. (rentice Hall Hispanoamericana 7.$.. ;aucalpan de Du'rez. Edo. =é!ico. (rof. =$&4E;E &@8&)B
