Plan Estrategico - Zara: Introduccion Resumen Ejecutivo Capitulo 1. Identificacion Del Problema

PLAN ESTRATEGICO - ZARA

2014

INTRODUCCION RESUMEN EJECUTIVO CAPITULO 1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA 

Consideraciones Generales



Perfil Estratégico de la empresa



Definición del Problema



Enfoque y descripción de la Solución prevista

CAPITULO 2. INTERNACIONALIZACION 

Antecedentes



Descripción y análisis análisis de estrategias estrategias usadas por la empresa



Conclusiones iniciales

CAPITULO 3. ANALISIS EXTERNO 

nternacionali!ación" El modelo CAGE u otro



Análisis del Entorno General #PES$E%&" 'portunidades y Amena!as



(atri! Evaluación de )actores E*ternos #E)E&



Análisis de la ndustria o sector" 'portunidades y Amena!as Grado de Atractividad de la industria o Sector (atri! del Perfil Competitivo #(PC&+ Grupos Estratégicos



Conclusiones

CAPITULO 4. ANALISIS INTERNO 

Análisis de áreas funcionales #A('),$&" )ortale!as y Debilidades



Evaluación de la Cadena de -alor" )ortale!as y Debilidades



Análisis de .ecursos y Capacidades+ (atri! -.'



Determinación de -enta/a Competitiva



(atri! Evaluación de )actores nternos #E)&



Conclusiones

G E R E N C I A E S T R A TE G I C A - U N P

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CAPITULO 5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 

Propuesta de (isión y -isión



'b/etivo General



'b/etivos 'b/etivos Estratégico Estratégicos s #incluye #incluye 'b/etivos 'b/etivos )inancieros& )inancieros&

CAPITULO 6. GENERACIÓN DE ESTRATEGIA 

(atri! )'DA #Cru!ado&



(atri! PE0EA



(atri! nterna 1 E*terna



(atri! de la Gran Estrategia



Conclusiones

CAPITULO 7. SELECCIÓN DE ESTRATEGIA 

Alineamiento de las estrategias con los ob/etivos estratégicos



Descripción de la Estrategia Seleccionada

CAPITULO . LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES 

Plan de (ar2eting



Plan de 'peraciones



Plan de ..,,



Plan de .SE

CAPITULO !. EVALUACIÓN " CONTROL DE LA ESTRATEGIA 

(apa Estratégico #3SC&



Definición de niciativas e indicadores propuestos

CAPITULO 1#. CONCLUSIONES " RECOMENDACIONES 

C'4C%5S'4ES



.EC'(E4DAC'4ES

BIBLIOGRAFIA


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INTRODUCCION En el presente trabajo pondremos en práctica la aplicación de los conocimientos conocimientos y herramientas aprendidas a lo largo del curso de GERENCIA ESTRATEGICA, de la maestría en GERENCIA EMPRESARIAL de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE

PIURA. Se han usado usado datos datos Y estad estadís ístiticas cas en el caso caso de la marca marca ZARA, del grupo INDITE, el cual ha sido encomendado encomendado por el catedrático del curso en mención! El caso mencionado presenta a la marca ZARA, con acti"idad en el a#o $%%$, y a partir de estos datos se elabora el plan estrat&gico para el a#o $%%' en adelante, adelante, por lo (ue el proceso de análisis e in"estigación se sit)a sobre la base de ese escenario! Esto implica (ue en ese a#o la empresa ya contaba con resultados y objeti"os reales obtenidos a lo largo de su trayectoria! De esta manera se describe y anali*a toda la in+ormación histórica, y su e"olución, para proponer alternati"as interesantes, mediante un planeamiento planeamiento estrat&gico del $%%' al $%%- donde se identi+ican sus "entajas competiti"as de di+erenciación, y +ortale*as, las mismas (ue se utili*arán para mejorar su posición competiti"a- y apro"echar las oportunidades del mercado en sus nue"as cadenas de tiendas y el desarrollo de sus productos! Se e"al)a e"al)a hacia donde priori* priori*ar ar su intern internacio acional nali*a i*ació ción n con el modelo modelo CAGE, m&to m&todo do PESTEL, (EFE), (MPC) análisis e.terno! Se anali*a el entorno e.terno tanto desde el punto de "ista analítico como a tra"&s de un /nálisis 0EST para acabar con un análisis de las cinco +uer*as de 0orter para determinar la posición de la compa#ía dentro de las +uer*as e.ternas sugeridas por 1ichael 0orter! 2na "e* concluido el análisis e.terno de la empresa se procede al estudio del entorno interno de la empresa, este análisis empie*a con la identi+icación de +ortale*as, +ortale*as, amena*as, oportunidades oportunidades y debilidades debilidades con un análisis D/34 y como se mantienen esas "entajas, e.plotan las oportunidades, se mitigan las amena*as y se minimi*an las debilidades a tra"&s de un análisis 5/1E!


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En el análisis interno además se reali*a un análisis interno de la empresa, misión, "isión, "isión, generación generación de estrategias, estrategias, y las estrate estrategias gias +uncion +uncionales ales en planes planes de recursos humanos, responsabilidad social empresarial, operaciones, mar6eting y +inan*as!

RESUMEN EJECUTIVO

CAPITULO 1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA 1.1 1. 1

Cons Co nsid ider erac acio ione nes s Gene Genera rale les s

Indite. es un grupo de distribución de moda (ue nació en 789' como una +ábrica de ropa +emenina y actualmente cuenta con más de 9!'%% tiendas en cinco continentes! En cuarenta a#os, la compa#ía ha pasado por muchas +ases y ha "i"ido muchos momentos empresariales rese#ables, pero ha mantenido siempre un objeti"o: escuchar atentamente a los clientes para o+recerles las propuestas de moda (ue desean! Es uno de los principales distribuidores de moda en el mundo! Esta +uerte orientación al cliente originó, en 78;, la apertura de la primera tienda Zara, el arran(ue de su e.pansión internacional a +inales de los a#os ochen ochenta ta y el lan* lan*am amie ient nto o de nue" nue"os os +orm +ormat atos os de moda: moda: 0ull<=ear , 1assimo Dutti, Dutti, =ersh6a, =ersh6a, Stradi"arius, Stradi"arius, 4ysho, 4ysho, >ara ?ome y ?ome y2ter(@e 2ter(@e!! El "uelco permanente en el cliente está detrás de una organi*ación (ue abarca todos los procesos de la moda Adise#o, +abricación, distribución y "enta tiendas propiasB!


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>ara está presente en C países a tra"&s de una red de 7C'% tiendas ubicadas en empla*amientos estrat&gicos de las principales ciudades! Esta presencia en el ámbito internacional permite concluir (ue no e.isten +ronteras (ue impidan una misma cultura en el ámbito de la moda! 0rincipalmente todas las marcas de Indite. o+recen un producto de calidad y dise#o no"edoso! 0roporcionan la )ltima moda por(ue cuentan con un centenar de

ojeadores

repartidos

por

todo

el

mundo

buscando

las

nue"as

tendencias! 5omo "eremos en el análisis de la "entaja competiti"a, Indite. se distingue por un modelo de negocio )nico en el sector de la distribución minorista de la moda, en el (ue integra "erticalmente a todas las acti"idades principales de la cadena de "alor incluyendo el dise#o de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las "entas en tiendas propias! 2na enorme +ortale*a es (ue de esta +orma no se almacena la ropa y no se pierde dinero con los in"entarios! Si se descubre (ue un modelo no gusta, se retira y redise#a adaptándolo a los gustos de los consumidores o se despla*a hacia un mercado en el (ue sí (ue haya tenido &.ito! /sí se apro"echa toda la mercancía!

1.2

Per!l E"#ra#$%!&' de la ere"a (re"*e+ del &a"')

5omo indica en sus memorias, la estrategia general de la empresa está orientada a la globali*ación, a la e.pansión de sus tiendas en el mundo entero, el desarrollo del "alor de sus marcas, y a la satis+acción total de sus clientes! 0ara ello, su estrategia interna reconoce como imperati"as,

las características de ser

plenamente humana, inno"adora y competiti"a! 0ara materiali*ar su estrategia general e.presada en la misión y "isiónF, la empresa desarrolla no"edosas estrategias +uncionales las mismas (ue se indican, y serán e"aluadas en la 5adena de Galor y /nálisis interno, como: 5alidad y


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precio, Ser"icio a clientes, /pro"echamiento de sinergias y consolidación operati"a, Desarrollo del "alor de las marcas, /poyo a los insumos estrat&gicos, 5recimiento y consolidación de operaciones internacionales, Di"ersi+icación de productos, 5erti+icación, mejora e inno"ación de procesos, Estrategia social, logística de distribución!

1.

De!+!&!-+ del Pr'lea (de#e&#ad' del &a"')

En la industria de la moda, e.isten tres estrategias (ue están bien enmarcadas y (ue se tomaran como de+inición a sustentar en el presente trabajo:

1. La %l'al!/a&!-+ 0 ea+"!-+ de #!e+da". 2. El de"arr'll' del 3al'r de "*" ar&a". . "a#!"a&&!-+ #'#al de "*" &l!e+#e"4 Estas tres características están a menudo presentes! De hecho, debido a la e.ternali*ación de la producción en países 5l'6&'"#7, las marcas compiten cada "e* más agresi"amente en mejorar la calidadFprecio de sus productos, o+reciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar! 0or otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de "ida muy cortos, siguiendo las tendencias (ue tienden a cambiar rápidamente! 3inalmente, los márgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es +uerte! 0or lo tanto, podemos concluir (ue la amena*a de sustitución es relati"amente alta y es un +actor (ue no puede ser descuidado! •

>ara

tiene

un modelo de

negocio particular, para decidir sobre su

internacionali*ación y e.pansión de mercado, apro"echando las +ortale*as y •

• • •

oportunidades con las (ue cuenta! El análisis de sus competidores en este rubro es cada día más amena*ante y se en+renta a un p)blico más e.igente! Necesidad de crecimiento y descentrali*ación +uera de Espa#a! =arreras de mercado internacionalFNormati"as, culturales, insumos, Necesidad de un buen 0laneamiento estrat&gico de internacionali*ación!


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PLAN ESTRATEGICO - ZARA •

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Desarrollo de mercado 4N HINE, y "entas por catalogo! >ara abrió en Espa#a, 3rancia, /lemania, eino 2nido, Italia y 0ortugal su tienda online! Se trata de un paso estrat&gico importante, encuadrado en la b)s(ueda (ue el Jrupo Indite. reali*a diariamente para o+recer el mejor ser"icio a los clientes en todo el mundo! /hora bien, si hay un área en el (ue >ara ha sido más lento (ue sus competidores es en la distribución electrónica! ?echo (ue resulta paradójico si tenemos en cuenta (ue, para >ara, la moda es interacti"a, estando concebida como una respuesta constante a las demandas de los clientes y a su reacción a las colecciones (ue se

•

1.8

presentan! Demandas por plagios de dise#os es constante!

E+'9*e 0 de"&r!&!-+ de la S'l*&!-+ re3!"#a

5reemos (ue no basta con aplicar una serie de acciones multi+ac&ticas como el caso plantea, sino (ue resulta indispensable +ormular un 0lan Estrat&gico para >// en el periodo $%%'F$%% (ue apunte al desarrollo sostenible y crecimiento de la institución mediante la internacionali*ación el apro"echamiento de sus principales +ortale*as y oportunidades, en un ambiente de mayor 5ompetencia y globali*ado

CAPITULO 2. INTERNACIONALIZACION $!7

A+#e&ede+#e"

>ara, ense#a más importante del grupo espa#ol de moda y con+ección Indite. AIndustria de Dise#o Te.til, S!/!B y precursora de su modelo de negocio, abrió su primera tienda en 78; y no ha dejado de crecer desde entonces! Su &.ito reside en su habilidad para reconocer y asimilar los continuos cambios (ue tienen lugar en la moda, empleando, para ello, un modelo de negocio +le.ible! 0ara una re"isión del proceso implementado por algunas empresas de moda KrápidaL para lograr atender a la demanda de una manera e+iciente y +le.ible! 5on una aportación a las "entas totales del 9!9M, >ara es la principal ense#a del Jrupo A"er Tabla 'B y la cadena con mayor presencia +uera del mercado G E R E N C I A E S T R A TE G I C A - U N P

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dom&stico: las "entas en tiendas internacionales alcan*an el ;M del total! Incluso en &poca de recesión, >ara no ha detenido su proceso de e.pansión!

En su recorrido bursátil se coloca como uno de los "alores estrellas del Ibe. '$! 5on unas acciones (ue superan los C% euros, es la tercera compa#ía (ue mejor comportamiento presenta en el par(u& desde inicios de a#o con un al*a superior al $;M! AB Desde su salida a bolsa A7,;% eurosB se ha re"alori*ado más de un %M y a)n tiene margen para seguir creciendo! Está presente en más de C% países y su presidente, 0ablo Isla, ha destacado durante la junta de accionistas (ue Indite. in"ertirá alrededor de 7!%%% millones de euros durante su ejercicio +iscal $%7$ para seguir impulsando su e.pansión!

Inditex, una empresa española en la globalización



Inditex de Es!a"a al #$ndo


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2.2

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De"&r!&!-+ 0 a+:l!"!" de e"#ra#e%!a" *"ada" 'r la ere"a

La e"#ra#e%!a de"arr'llada 'r I+d!#e e+ el &'+#e#' de *+a e&'+';a %l'al!/ada >ara, un gigante (ue no tiene +ronteras Indite. dispone de una gran estructura logística con la (ue distribuye, en menos de C horas, 9$ millones de prendas a ;% países del mundo! Hunes por la ma#ana en el ;% He.ington /"e! con la calle 8 de 1anhattan! 2na mujer reali*a un pedido de ropa en una terminal 0D/: 7$ pantalones modelo 9CO$$'O7$$, $' "estidos, $% cha(uetas Es la responsable de compras del primer establecimiento >ara (ue el Jrupo Indite. abrió en Estados 2nidos hace casi $% a#os! / la ma#ana siguiente, cuando esta trabajadora de la empresa con sede en la localidad gallega de /rtei.o8 llega a la tienda en el cora*ón de la ciudad de los rascacielos, el pedido, reali*ado hace menos de $ horas, ya está 0er+ectamente ordenado y dispuesto en el establecimiento para ser "endido! Hos pantalones, cha(uetas y "estidos de >ara han cru*ado el /tlántico y llegado a Nue"a Yor6 en un tiempo r&cord! Ho mismo sucede con los pedidos reali*ados en las otras cuatro tiendas de la ense#a estrella de Indite. en 1anhattan, en las '' tiendas (ue tiene en Papón, en las $ de


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1osc) y en los '!8%% establecimientos (ue el grupo presidido por /mancio 4rtega posee en un total de ;% países de Europa, /sia, Q+rica y /m&rica! Hos establecimientos de Indite. hacen sus pedidos dos "eces a la semana, en días y horas establecidas, y, en menos de C horas en los Destinos más alejados F/siaF, reciben los artículos solicitados! Detrás de esta rápida y e+iciente distribución hay una gran estructura integrada por ocho centros logísticos repartidos a lo largo y ancho de Espa#a en los (ue trabajan !% personas, (ue mue"en al a#o 9$ millones de 0rendas! /demás, el grupo de moda cuenta con el apoyo de empresas y distribuidores en muchos de los países en los (ue está presente! 0ara lle"ar a cabo la distribución a sus establecimientos, Indite. emplea más de 7$!%%% camiones al a#o y mue"e $!%%% toneladas de ropa, *apatos y 5omplementos "ía a&rea Si los escaparates son la carta de presentación de Indite. en las principales arterias comerciales de las grandes ciudades,

El *+#' *er#e de Zara re"e&#' a "*" &'e#!d're" reside en o+recer una o+erta di+erenciada con un dise#o determinado para llegar a segmentos distintos, con una moda di+erente y actual!

El e!&a/ "!"#ea de d!"#r!*&!-+ 0 l'%;"#!&a es una de las dos patas de la estructura del grupo Indite.! Ha otra es su e.itosa +órmula de producción, (ue permite a la compa#ía ser un re+erente en el mundo de la moda a un precio muy competiti"o! 5on un ej&rcito +ormado por más de '% dise#adores, además de ojeadores y e.pertos de moda, la compa#ía sigue las )ltimas tendencias en tiendas, a pie de calle y en los constantes "iajes a +erias internacionales de moda! 5on esta +órmula, Indite. es capa* de dise#ar, producir y distribuir ropa con las )ltimas tendencias a cual(uier parte del mundo dos "eces por semana! Sus colecciones son pe(ue#as y a menudo se agotan, creando la sensación de e.clusi"idad! Esto e"ita rebajas de precios e insta a sus clientes "isitar sus tiendas "arias "eces al a#o!


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Tres grandes centros son los encargados de distribuir a lo largo y ancho del globo a las tiendas >ara, el bu(ue insignia del grupo Indite.! Desde sus instalaciones en /rtei.o Fun gran complejo (ue incluye las o+icinas centrales de la compa#ía y uno de sus centros de producciónF, en una super+icie de $C%!%%% metros cuadrados con un total de 7!7% trabajadores, se distribuyen ',C millones de prendas a la semana de mujer y caballero a Espa#a y el 5ontinente /mericano! Desde el centro de >arago*a con ;% trabajadores y 7$!%%% metros cuadrados se distribuyen $, millones de artículos de >ara mujer y hombre para Europa y los países del Este! Y desde el centro de 1eco en 1adrid, con 79%!%%% metros cuadrados y una plantilla de ;% empleados se distribuye la ropa >ara ni#o y >ara ?ome para todo el mundo F7,7 millones de prendas a la semana!

E+ la" la#a'ra" l'%;"#!&a" llega la ropa procedente de los distintos centros de producción y, con la mayor rapide* posible, se le da salida a las tiendas, de acuerdo con los pedidos reali*ados por las mismas! Ha ropa doblada y empa(uetada en cajas, por un lado y la colgada en perchas, por otro! Has prendas (ue se transportan en a"ión se disponen en pal&s7% adecuadas para (ue, directamente, se trasladen &stas en camiones desde los muelles de carga hasta el aeropuerto e, inmediatamente despu&s, se colo(uen en el a"ión

La e"#ra#e%!a !+'!l!ar!a de I+d!#e Hos anuncios reali*ados por Indite. para e.plicar la ad(uisición durante el )ltimo a#o de los inmuebles (ue albergan sus mejores tiendas en Nue"a Yor6, 1ilán y Hondres coinciden en cali+icar estas in"ersiones como Koportunidades )nicasL, (ue no cambian su estrategia pre+erida de al(uilar los locales desde lo (ue opera! 0ero esas operaciones, unidas a la compra de otra tienda en Hondres por /mancio 4rtega Aprincipal accionista de Indite.B, parecen apuntar a algo más (ue a una táctica oportunista de apro"echar la crisis inmobiliaria para in"ertir en el ladrillo!


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De hecho, las compras se han ejecutado en el centro comercial de ciudades donde los precios apenas se han "isto a+ectados por el colapso inmobiliario! 1ás bien, parece (ue Indite. se (uiere asegurar el control y la estabilidad a largo pla*o de sus tiendas insignia, sin el riesgo de tener (ue renegociar el al(uiler cada pocos a#os para no perder esos locales! 0ara el grupo espa#ol es cla"e tener las mejores tiendas en las mejores calles! Y en ciudades muy competiti"as como Nue"a Yor6 y Hondres, comprar el edi+icio puede ser un paso necesario para garanti*arse ese tipo de locales! 0ara el in"ersor en Indite., se trata de un riego manejable!

2.

C'+&l*"!'+e" !+!&!ale"


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

L'" '#!3'" r!+&!ale" 9*e !*l"a+ a I+d!#e a la ea+"!-+ !+ed!a#a e"4 Ha buena aceptación en el mercado de la marca >// y la similitud en los hábitos de consumo! El logro a economías de escala en producción y comerciali*ación! Ha alta minimi*ación y di"ersi+icación de riesgos!



Ha principal

+orma de hacer internacionali*ación del grupo Indite. es

empleando para el

acceso a los mercados e.tranjeros es el medio

Sucursal, mediante la ad(uisición de acti"os, PointFGenture y +ran(uicias!



El grupo Indite. ha tratado de e.portar en todo momento los conceptos comerciales (ue desarrollaba en Espa#a, aun(ue adaptándolo a las características y costumbres, políticas de cada mercado! Ha estrategia de internacionali*ación (ue ha desarrollado ha sido de carácter multinacional, en el +uturo pretende apostar por una de carácter globali*ado!



Ha penetración y aceptación en mercados e.tranjeros se ha reali*ado de +orma gradual! En principio, podríamos decir (ue la pre+erencia de la empresa era concentrar el es+uer*o de mar6eting en los mercados más cercanos A0ortugal, 3rancia, Italia, etc!B!

CAPITULO . ANALISIS E

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I+#er+a&!'+al!/a&!-+= El 'del' CAGE

Ha internacionali*ación es casi una obligación en nuestro mundo cada "e* más globali*ado y competiti"o! 0ero, este proceso debe hacerse de +orma concienciada y lle"ando a cabo los análisis necesarios para minimi*ar los riesgos inherentes a este proceso!

El modelo 5/JE re+leja una matri* o tabla, con % componentes o "ariables A5ulturales, /dministrati"as, Jeográ+icas y EconómicasB, (ue se entrela*an y tienen un impacto +a"orable o des+a"orable para las relaciones comerciales, en este caso entre $ países! El modelo proporciona una +orma )til de agrupar in+luencias bilaterales especí+icas de pares de países, el cual ayuda al análisis comparati"o! Se ha escogido un total de %8 países! De esta manera, re+lejaremos la siguientes gra+icas:


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DISTANCIAS FACTORES > PONDERACIONES PARA LA DETERMINACI?N DEL INDICADOR CAGE

DI%TANCIA%

Distancia C$lt$ral Ponderación: 0.35

Distancia Ad#inistrati'a Ponderación: 0."5

Distancia Geo(r)*ca Ponderación: 0.30

Distancia Econ+#ica Ponderación: 0.!0

•

FACTORE%

PONDERACI&N

Diferencias de idiomas Diferencias tnicas Diferencias de normas sociales

0.50 0.!5 0.!5

#usencia de ataduras coloniales #usencia de compartir monedas #usencia de compartir sistema pol$tico %xistencia de tratados comerciales &$sicamente remoto #usencia de una frontera com'n Debilidad en el transporte (acia el pa$s Debilidad en el transporte dentro del pa$s Debilidad en telecomunicaciones dentro del pa$s Diferencias de climas Diferencias de ingreso del consumidor )P*I per c+pita -D

0.!5 0.!5 0.!5 0.!5 0.!5 0."0 0.!0 0.!0 0."5 0."0 0.50

/iesgo Pa$s

0.50

PAISES POTENCIALES POR ORDEN PARA INTERNACIONALIZACION : 0ortugal, eino 2nido, Irlanda y /ustria!

•

Se determinó la ponderación, de cada una de las "ariables de Sensibilidad y Interacti"idad de acuerdo al modelo, se asignaron los +actores a considerar para cada una de las


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"ariables, y los "alores de las in+luencias de cada país! 5on estos +actores, obtu"imos el indicador 5/JE de cada país!

.2

A+:l!"!" del E+#'r+' Ge+eral (PESTEL)= O'r#*+!dade" 0 Ae+a/a" Matri, E'al$aci+n de Factores Externos -EFE


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El análisis 0ESTEH es una herramienta estrat&gica del entorno e.terno, de gran utilidad para conocer el crecimiento o decli"e, de un mercado o industria, y en consecuencia, la posición de la compa#ía, potencial y dirección de sus negocios!

.2.1. E+#'r+' 'l;#!&' le%al= Se trata de anali*ar la legislación, leyes de protección del medioambiente, políticas impositi"as, regulación del comercio e.terior, regulación sobre el empleo, promoción de la acti"idad empresarial, estabilidad gubernamental, etc!

ZARA tiene su propio código de conducta (ue incluye todas las pautas a seguir e incluye todas sus acti"idades de +abricación, distribución y "enta por todo el mundo! Hos principales criterios (ue de+inen su /cuerdo de responsabilidad Social 5orporati"a como la buena +e, el diálogo y la transparencia! Ha política de empleo se basa en la ausencia de cual(uier tipo de discriminación por ra*a, discapacidad +ísica, religión, edad, etc!

.2.2. E+#'r+' E&'+-!&' Tratamos de anali*ar en este punto el 5iclo económico, e"olución del 0N= A0roducto Nacional =rutoB, Tipos de inter&s, o+erta monetaria, tasa de desempleo, distribución de los recursos, etc! Gariables macroeconómicas (ue a+ectan de +orma directa o indirecta a la empresa objeti"o! 5risis económica mundial, (ue a+ecta al consumo! Ha ele"ada tasa de desempleo y la disminución de la renta per cápita hacen (ue el poder de compra de los consumidores se "ea limitada, lo (ue indica (ue si la compa#ía (uiere satis+acer la demanda deberá o+recer precios más bajos! / pesar de la recesión económica y la consiguiente reducción de la renta disponible por parte de los consumidores, ZARA ha mantenido su crecimiento! Esto puede deberse a la capacidad de adaptarse a las necesidades de los consumidores y una +le.ibilidad de la estrategia ante cambios en el entorno!


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En lo (ue respecta al eino 2nido, el crecimiento de las "entas se "io a+ectado por los tipos de cambio Alos ma#os resultados de la libra +rente al euroB, como consecuencia de esto Indite. ha "isto incrementado sus resultados!

.2.. E+#'r+' S'&!' @ C*l#*ral . /nali*amos en este caso la e"olución de "ariables, distribución de la renta, mo"ilidad social, cambios en los estilos de "ida, actitud del consumidor, ni"el educati"o y patrones culturales! E.iste una gran preocupación por la moda e imagen! /demás, la moda se ha democrati*ado, ya (ue hoy en día cual(uier persona puede Kestar a la )ltimaL a precios relati"amente bajos!

.2.8. E+#'r+' #e&+'l-%!&'. /nali*a las "ariables relacionadas estrechamente con la tecnología y crecimiento tecnológico

tales

como

gasto

p)blico

en

in"estigación,

preocupación

gubernamental y de la industria por la tecnología, grado de obsolescencia, madure* de las tecnologías con"encionales, desarrollo de nue"os productos y "elocidad de transmisión de tecnología! Esto signi+ica (ue el tiempo de espera entre el tiempo de recepción del pedido en el centro de distribución hasta la entrega de la mercancía de la tienda tiene un promedio de $ horas para las tiendas de Europa y un má.imo de C horas para las tiendas de /m&rica o /sia! Ha compa#ía ha creado sitios Rebs separados para cada una de sus marcas!

.2.. E+#'r+' de'%r:!&'. Se trata de comprender los procesos demográ+icos (ue pueden a+ectar directamente a la empresa!


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Destaca el en"ejecimiento paulatino de la población, &a!' e"#r*&#*ral de la"

!r:!de" de 'la&!-+! Ho (ue a+ecta en la segmentación por tramos por edad de la compa#ía !

.2.B. E+#'r+' ed!'a!e+#al. ?ay una mayor concienciación social por el medio ambiente dentro de la responsabilidad Social corporati"a de las empresas, por lo (ue aparecen empresas "erdes o ecoe+icientes y todo tipo de políticas y estrategias, como el reciclado o el ahorro energ&tico! ue hagan a la empresa mejorar su relación con la sociedad Asta6eholdersB! Este se basa en proyectos inno"adores de los (ue destacan la reducción de gases de e+ecto in"ernadero, el uso de +uentes de energía reno"ables y la e+iciencia energ&tica en las *onas de producción para los e(uipos humanos! Todas las bolsas del Jrupo Indite. colaboran con el medio ambiente, debido a (ue sus bolsas están +abricadas con productos biodegradables!

..A+:l!"!" del E+#'r+' E#er+' Fa&#'re" P'l;#!&'" 1&.ico en el $%%7, da inicio a una nue"a etapa democrática con la asunción de un nue"o gobierno (ue o+rece generación de empleo, y la lucha +rontal contra el narcotrá+ico, para el periodo $%%$F$%%! /l $%%7 1&.ico es uno de los países con mayor n)mero de TH5s, (ue abarca ' países en %' continentes! Esto +a"orece la internacionali*ación de las empresas mejicanas, como es el caso de >// "ía la reducción de aranceles a sus productos e insumos! En el caso de 3rancia e Italia la apreciación general es la de estabilidad política y un alto desarrollo de la institucionalidad!


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2014

Fa&#'re" E&'+-!&'" 0ara el análisis económico y las tendencias, emplearemos %$ "ariables macroeconómicas! In+lación y 0=I per cápita de los siguientes países, con el objeti"o de conocer la real capacidad de consumo en cada uno de los países! 

ME

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

2014

FRANCIA= Ha in+lación anuali*ada se ha mantenido en un rango de 7!9% M F7!'9M en el periodo 788 al $%%7, lo (ue demuestra una economía muy estable, el 0I= re+leja , un aumento del 7M con respecto al a#o anterior y una disminución del  M del periodo en mención



ITALIA= Ha "ariable tasa de in+lación nos re+leja una disminución en los )ltimos %C a#os A788F$%%7B =ajando del M al $M, es una economía estable, lo cual aunado a un 0=I (ue ha crecido en un 9M!


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2014

Fa&#'re" S'&!'&*l#*rale" 0ara el análisis sociocultural y considerando (ue los productos >ara,

son

considerados de consumo, emplearemos %$ "ariables macroeconómicas! Tasa de 5recimiento 0oblacional y 0oblación total con el objeti"o de conocer la población a la (ue se deberán de dirigir las estrategias, pre"iamente estrati+icadas a de+inirse en las estrategias +uncionales!


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2014

CRECIMIENTO DE LA POLACION ( ANUAL )

POLACION TOTAL (MILES)


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2014

ME
Ha mayoría de la población me.icana es mesti*a, resultado de la me*cla de europeos y americanos y de un tercer grupo &tnico, el a+ricano! 1uestra una una tasa tasa de

crec crecim imie ient nto o pobla poblacio ciona nall prome promedi dio o de 7!; 7!;M, M,

con con una

poblac población ión (ue alcan* alcan*a a 7% 11! Ha cultur cultura a me.ica me.icana na es in+lui in+luida da por los pachucos, los me.icanos nacidos o migrados en Estados 2nidos (ue in"e in"ent ntan an ritu ritual ales, es, una una "est "estim imen enta ta y signo signoss para para di+e di+ere renc ncia iarse rse de los los nort nortea eame meri rica cano nos! s! Esto Estoss jó"e jó"ene ness escu escuch chan an mamb mambo, o, "ist "isten en traj trajes es y sombreros con alerón e instituyen la idea del espacio barrial como territorio (ue les pertenece!

FRANCIA= 

Ha población +rancesa es mesti*a en buena parte, todo eso debido al gran n)mero de colonias con las (ue cuenta en otros continentes! continentes! Ha población muestra una tasa de crecimiento poblacional promedio de %!8M, con una población de 97 11! E.iste una preocupación por la imagen y la est&tica, usan ropa de negocios, casual elegante y deporti"a!

ITALIA= 

Ha población italiana italiana es en su casi totalidad totalidad de ra*a blanca, predominando predominando el tipo mediterráneo! 1uestra una tasa de crecimiento poblacional promedio de %!$M, con una población mayor a ; 11 de habitantes! El &.ito de la moda italiana en el mundo está "inculado tradicionalmente con el concepto italiano de UbelloU, usan ropa de negocios y casual elegante!


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Fa&#'re" Te Te&+'l-%!&'" &+'l-%!&'" E.iste disponibilidad de uni"ersidades e instituciones de in"estigación para el estudio de la biodi"ersidad y de ser"icios de telecomunicaciones e internet !Has políti políticas cas e+ecti e+ecti"as "as del gobierno gobierno han permiti permitido do (ue las empresa empresass desarro desarrolle llen n cadenas de suministro muy rápidas Has empresas empresas pueden anali*ar in+ormación in+ormación de "enta para identi+ic identi+icar ar rápidamente rápidamente (u& se "ende y (u& no! 0ueden re"isar in"entarios y minimi*ar p&rdidas de modas (ue +allen al poder ordenar menos desde un inicio! Ha utili*ación de la tecnología en cada etapa de la cadena de suministro! Se usa Internet para manu+acturar las tendencias de la )ltima moda a precios dentro de presupuesto!


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C'+&l*"!'+e" de a&#'re" #e&+'l-%!&'"= TENDENCIA

CAMIO EN LA

EFECTO PROALE

RELACI?N

EN ZARA

ESTADO

CLIENTEPROVEEDORES /umento de las Cl!e+#e"= Dispo Dispond ndrá rán n de /pro"echar capacidades para

nue"os productos!

capacidades

la

las 4 para

inno"ar productos!

in"e in"est stig igac ació ión n y desarrollo!

Pr'3eed're"= Dispondrán de nue"os insumos!

/umento de las Cl!e+#e":

1ejorar

la /pro"echar

la 4

capacidades capacidades de relación!

capacidad

para

internet!

construir portal Reb! 1ejorar rar la Pr'3eed're"= 1ejo relación!

Fa&#'re" E&'l-%!&'" 

Ho natural está de moda- el cuidado de la ecología y el reciclaje son acti"idades (ue están en al*a, es un retorno a la naturale*a!



1&.ico, 3rancia e Italia: están comprometidas con el cambio climático y lo ecológico!



5ambio 5ambio climát climático ico mundia mundial-l- E.iste E.iste sensib sensibili ili*aci *ación ón de la socied sociedad ad por el e+ecto del 54 $ en el calentamiento global!


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C'+&l*"!'+e" de a&#'re" e&'l-%!&'"= TENDENCIA

CAMIO EN LA

EFECTO PROALE EN

RELACI?N

ZARA

ESTADO

CLIENTEPROVEEDORES Desarrollo de

Cl!e+#e= 0re+iere productos I+&'r'ra #e!d'"

productos

naturales , inno"ar

e&'l-%!&'". El al%'d-+

te.tiles de

productos

'r%:+!&'.

material eco, especialmente algodón orgánico!

Pr'3eed'r= /tender la demanda de insumos naturales e in"estigación en su uso

4

>ara apoya la agricultura ecológica y utili*a en la con+ección de prendas seleccionadas algodón orgánico Aalgodón 7%%M, totalmente libres de pesticidas, agentes (uímicos y blan(ueantesB!

Fa&#'re" Le%ale" >ara, ha desarrollado, 2n elemento de con+licti"idad legal es el +ortalecimiento de las regulaciones sanitarias y de protección de la competencia, tendencia generada por la integración económica! El mercado e.ige una mayor calidad del producto, prácticas de sinceramiento de la publicidad, tra*abilidad de insumos y otros! 2n elem elemen ento to muy impo import rtan ante te son son las las regu regula laci cion ones es labor laboral ales es!! Has Has polí polítitica cass de estabilidad del personal de ciertos países con +uerte tendencia proteccionista, pueden signi+icar un riesgo para la empresa!


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FINLANDIA 

CV economía más grande del mundo en t&rminos de PI.



Ha empresa espa#ola podría encontrar oportunidades de entrada en el mercado +inland&s en los sectores con presencia tradicional espa#ola como el alimentario o la moda y con+ección y el cal*ado en sectores industriales de Intensidad tecnológica media como el de má(uina herramienta o ma(uinaria para la construcción!



El análisis de las importaciones de mercancías por países permite destacar como principales pro"eedores a Suecia, usia y /lemania! Espa#a ocupa la posición decimose.to!



El mercado +inland&s está compuesto par alrededor de ,7 millones de personas con un ele"ado poder ad(uisiti"o!



Dentro del grupo de países nórdicos, 3inlandia es el tercer país con el mayor n)mero de habitantes por detrás de Suecia y Dinamarca! Si Situación de pro.imidad a los países bálticos miembros de la 2nión Europea re+uer*a su importancia económica en la región!



E.iste 5on"enio de doble imposición internacional entre Espa#a y 3inlandia (ue data de 789;!



En cuanto a la clasi+icación riesgo país de COFACE , 3inlandia se encuentra en el ni"el A2(a').

/ +in de e"aluar las tendencias en el a#o $%%', recurrimos al análisis 0ESTEH tomando como país base 3inlandia! Se obtendrán las 4portunidades A4B y /mena*as A/B de cada +actor anali*ado!


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Fa&#'re" P'l;#!&'"  F!+la+d!a, de acuerdo con su 5onstitución, es una ep)blica soberana, en la (ue el poder estatal pertenece al pueblo representado por el parlamento AEdus6untaB!Su nue"a constitución entro en "igor el 7 de mar*o de $%%%, siendo el nue"o te.to de la carta magna Europea y moderna en la (ue el e(uilibrio se acent)a en las condiciones de la política interna y e.terior del país! 

Ha organi*ación Transparencia Internacional publica desde 788 su índice de percepción de la corrupción! En los dos primeros a#os 3inlandia +ue cali+icada el cuarto país menos corrupto del mundo, en los tres siguientes ocupó el segundo lugar y desde entonces siempre ha sido proclamado el país menos corrupto! /sí "emos (ue 3inlandia se mantiene con continuidad en los primeros lugares de la lista de buen comportamiento!

•

El código penal +inland&s no pre"& la corrupción en sí misma, pero sí el soborno de +uncionarios! =ásicamente la legislación +inlandesa sobre corrupción no se ha modi+icado en más de un siglo! 5omo resumen de normas buen gobierno (uisi&ramos sólo mencionar cuatro principios administrati"os (ue se encuentran tanto en la antigua como en la nue"a legislación!

Ellos

son

!%*aldad, 'e#!3!dad, r''r&!'+al!dad

0

a'rdar l'" a"*+#'" "!+ d!3er%e+&!a. 

elaciones =ilaterales, las relaciones diplomáticas entre Espa#a

y

3inlandia se originan con la independencia 3inlandesa en 787;, Espa#a +ue uno de los primeros países en reconocer su independencia


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PLAN ESTRATEGICO - ZARA 

En 3inlandia la carrera del empleado p)blico siempre ha sido muy respetada, y sus sueldos son buenos, si bien no e.cepcionales! Ha población y la administración son tan pe(ue#as (ue perder la reputación ante la sociedad signi+ica perder mucho .

Concl$siones de los /actores !ol0ticos TENDENCIA

CAMBIO EN LA RELACI&N CLIENTEPRO2EEDORE%

%stabilidad pol$tica, cambios en la constitución, Imagen Pol$tica)orrupción Dicultades en reducción de la corrupción

Cliente 1antiene capacidad

1antenimiento de acuerdos relaciones bilaterales

Cliente Disponibilidad de

ad2uisitia

EFECTO PROBABLE EN 3ARA

E%TAD O

ondiciones apropiadas para consolidar mercado en &inlandia

4

6iel de entas apropiado

4

ondiciones apropiadas para internacionalizar

4

Pro'eedor 1antiene precios estables

Cliente Poder ad2uisitio del consumidor

Pro'eedor pol$tica de precios productos

Pro'eedor Preer disponibilidad de insumos

Factores Econ+#icos Cre&!!e+#' de la e&'+';a F!+la+d!a (Pr'd*&#' r*#' I+#er+'  PI): El 0=I de 3inlandia creció 7!CM en promedio entre $%%7 y el $%%' con una tendencia al crecimiento a partir del $%%' en adelante! El 0roducto =ruto Interno per cápita apenas creció en promedio '!%%M en el mismo período pero con una tendencia al crecimiento a partir del $%%' en adelante! Tiene una economía altamente industriali*ada basada en grandes recursos +orestales, altos ni"eles de in"ersión de capitales y má.imo desarrollo tecnológico! Tradicionalmente, 3inlandia ha sido un importador neto de capital para +inanciar el crecimiento industrial! Desde los a#os C% del siglo ! Ha tasa de desarrollo económico de 3inlandia era una de las más altas de los países industriali*ados


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Si ordenamos los países (ue publicamos en +unción de su PI per cápita, 3inlandia se encuentra en muy buen lugar en cuanto al ni"el de "ida de sus habitantes, ya (ue ocupa el puesto n)mero 7 del ran6ing de 7C7 países de los (ue publicamos este dato

C'+&l*"!'+e" de l'" a&#'re" e&'+-!&'": TENDENCIA recimiento del P*I 7 del P*I per c+pita

In8ación con tendencia a la ba9a

CAMBIO EN LA RELACI&N CLIENTEPRO2EEDORE% Cliente 1a7or capacidad de compra de productos de belleza Pro'eedor apacidad de entregar ma7or cantidad de insumos Cliente -e mantiene su capacidad ad2uisitia Pro'eedor os precios de los bienes 7 sericios estar+n estables


E%TADO

Preparar sus capacidades 7 recursos para atender la creciente demanda

4

os precios de los productos no aumentar+n por efectos de la in8ación 7 deber+ preparar sus capacidades para atender la ma7or demanda

4

Factores %ocioc$lt$rales El 8 M de la población 3inlandesa habla el 3inland&s, el  M restantes Sueco, religión ortodo.a, luterana! Se otorga importancia cultural a la autoimagen! La

r!era ere"a !+la+de"a 9*e ar&- el &a!+' e+ el *+d' de la 'da a +!3el !+#er+a&!'+al *e 1arime66o!


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O#ra" ar&a" !+la+de"a"=

Na+"' +ue +undada en 78$7 como una tintorería! / lo largo de los a#os se ha con"ertido en la segunda empresa de con+ección en 3inlandia! Nanso inició su producción con la +abricación de camisetas de algodón para mujeres y posteriormente se ha dedicado a la ropa interior! Sus calcetines de algodón de caballero, así como sus camisetas y pijamas, se han hecho muy populares!

al#! +ue +undada en 78;9 y se ha con"ertido el +abricante líder en ropa deporti"a, de camping y recreo en 3inlandia! Ha empresa tomó el nombre seg)n la monta#a más alta de 3inlandia!

N!3el ed*&a#!3'= 3inlandia hi*o entonces un estudio atento del asunto y publicó un análisis de sus resultados en 0IS/ $%%' Alo (ue no había hecho en el $%%%B! El in+orme correspondiente pone en e"idencia características cuyo inter&s "a más allá de los resultados totales! En e+ecto, la di+erencia entre chicos y chicas es mucho menor (ue en cual(uier otro de los países participantes!


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C'+&l*"!'+e" de a&#'re" "'&!'&*l#*rale": TENDENCIA a población en &inlandia en r+pido crecimiento %ducatio -ector de la moda esta en desarrollo, marcas establecidas Preocupación por la imagen 7 esttica

CAMBIO EN LA RELACI&N CLIENTEPRO2EEDORE% Cliente #umentar+ la cantidad de clientes

Pro'eedor Preparase para proeer insumos Cliente #umentar+ la diersicación de productos Pro'eedor Prepararse para proeer insumos Cliente Impacta tanto a (ombres como mu9eres de edad madura 7 adolescentes Pro'eedor Prepararse para proeer insumos


E%TADO

#mpliar su capacidad para desarrollar nueos productos (ombre; mu9er

4

Prepararse para enfrentar la competencia establecida

#

Preparar sus capacidades 7 recursos para innoar sus productos

4

Factores Tecnol+(icos En 3inlandia se otorga gran importancia a la apertura hacia el e.terior y la gestión de proyectos es apreciada! Ha cooperación con las empresas está notablemente desarrollada en el marco de una iniciación a la "ida pro+esional (ue puede ser parte de las materias opcionales! Hos consejeros tienen por meta ayudar a los alumnos a lograr una "isión más amplia de sus estudios en relación con su proyecto pro+esional +uturo! Ha dimensión educati"a y la creación de una atmós+era de trabajo positi"o y cooperati"o es pri"ilegiada! ?oy por hoy, el dise#o industrial en 3inlandia ha e.perimentado un gran progreso! ?ay mucha acti"idad en este sector! Has nue"as tecnologías han dado lugar a dise#adores de tele+onía mó"il! Conc l us i one sdef a ct or e st e cnol ógi c os : TENDENCIA #umento de las capacidades para la inestigación 7 desarrollo #umento de las capacidades de internet

CAMBIO EN LA RELACI&N CLIENTEPRO2EEDORE% Clientes Dispondr+n de nueos productos


E%TADO

#proec(ar las capacidades para innoar productos

4

#proec(ar la capacidad para construir portal
4

Pro'eedores Dispondr+n de nueos insumos Clientes: 1e9orar la relación

Pro'eedores 1e9orar la relación


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Fa&#'re" E&'l-%!&'" El cuidado de la ecología y el reciclaje son acti"idades (ue están en al*a, es un retorno a la naturale*a! E.iste sensibili*ación de la sociedad por el e+ecto del 54 $ en el calentamiento global! C'+&l*"!'+e" de a&#'re" e&'l-%!&'"= TENDENCIA o natural est+ de moda

CAMBIO EN LA RELACI&N CLIENTEPRO2EEDORE% Cliente Preere productos naturales

Pro'eedor #tender la demanda de insumos naturales e inestigación en su uso

EFECTO PROBABLE EN 3ARA %xplorar nueas alternatias de productos naturales. 6ecesidad de alianzas con centros de inestigación 7 comunidades

E%TADO 4

Fa&#'re" Le%ale" Ha entrada en la 2nión Europea ha supuesto el +in de+initi"o de las políticas proteccionistas, cuya apertura se había iniciado mucho antes! 1uchos mercados están liberali*ados, como por ejemplo el de la energía! En las reuniones de negocios no es necesario dedicar mucho tiempo a los preámbulos! De hecho nadie se considera o+endido si se "a directamente al grano y se *anja la negociación en poco tiempo! 0or otro lado tampoco causará ning)n da#o alabar bre"emente el paisaje o hacer alg)n comentario sobre el tiempo! El impuesto sobre el "alor a#adido se aplica en 3inlandia desde junio de 788 y es similar al e.istente en los demás países de la 2nión Europea, siendo su tipo general del $M, aun(ue a los productos alimenticios se les aplica un 7M y e.iste, además, un tipo reducido del 7%M para ser"icios como hostelería, transporte p)blico y entradas de acti"idades recreati"as así como para libros y productos +armac&uticos!

PROTECCI?N DE PATENTES > MARCAS No e.isten limitaciones al ejercicio de la propiedad industrial en 3inlandia de acuerdo con la legislación nacional "igente!


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NORMALIZACI?N > CERTIFICACI?N DE PRODUCTOS 3inlandia sigue la normati"a comunitaria en materia de homologación y reconocimiento e re(uisitos t&cnicos, con ciertas especi+icidades en algunos casos relacionados con las condiciones especí+icas de uso en un país caracteri*ado por di+icultades climáticas in"ernales signi+icati"as!

RHGIMEN DE COMERCIO Has importaciones procedentes de países de la 2nión Europea no están sujetas a re(uisitos especiales en la tramitación de despachos intracomunitarios adicionales a las +ormalidades de declaración propias del tránsito entre países de la 2nión!

ARANCELES Desde el 7 de enero de 788, 3inlandia ha adoptado el /rancel E.terior 5om)n de la 2E y el resto del acer"o comunitario! Ha introducción de mercancías originarias de otros países comunitarios o 5omunitari*adas está e.enta del pago de aranceles!

C'+&l*"!'+e" de a&#'re" le%ale"= TENDENCIA 1antener las regulaciones para la exportación 7 uso de =estimenta

CAMBIO EN LA RELACI&N CLIENTEPRO2EEDORE% Cliente -eguridad en la calidad del producto


E%TADO

#segurar la certicación de proeedores de insumos 7 productos

4

1enores ingresos por entas

#

Pro'eedor erticarse en la producción de insumos

Plataforma omercial #mplia. 1'ltiples >?s

liente: Podr$an acceder a productos de nueos competidores Proeedor: 6ueas fuentes de obtención de insumos.


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.8

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Ma#r!/ E3al*a&!-+ de Fa&#'re" E#er+'" (EFE)

/ partir de la e"aluación de las 5onclusiones de las Tendencias del /nálisis del Entorno Jeneral A0ESTEHB, en el mercado por internacionali*ar de F!+la+d!a y el análisis del Jrado de /tracción de la Industria, se desarrolla la 1atri* E3E para

ZARA! Se ha identi+icado las principales 4portunidades y /mena*as, ponderando el "alor relati"o de cada una de ellas y asignándoles una cali+icación entre 7 y  en +unción de las acciones (ue ZARA toma en el desarrollo de sus operaciones en la industria DE H/ 14D/ /0ID/! El "alor total ponderado es de $!8, superior al promedio de $!, lo (ue nos demuestra (ue las acciones y estrategias adoptadas optimi*an las oportunidades e.ternas y pre"ienen las amena*as, sin embargo es importante trabajar de manera constante para mejorar , inno"ar y potenciali*ar las oportunidades hasta el momento descubiertas, y establecidas en este sector teniendo en cuenta (ue este es un mercado competiti"o, cuyas costumbres y hábitos de los consumidores en el (ue no es posible dejar de lado ning)n detalle por la tendencia cambiante en la personalidad de cada indi"iduo! Ha 1atri* E3E elaborada se presenta a continuación:


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. A+:l!"!" de la I+d*"#r!a 0ara anali*ar el atracti"o del sector de pani+icacion industrial, utili*aremos el modelo de las cinco +uer*as de 0orter-


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especto a las "ariables, de cada +uer*a competiti"a se asigna la siguiente puntuación para determinar el Jrado de atracción de la industria: 7 muy poco atracti"a, $ poco atracti"a, ' neutral,  atracti"a y  muy atracti"a 2na "e* asignada las puntuaciones en las "ariables, se halla el resultado promedio de las "ariables, ci+ra (ue corresponderá al Jrado de /tracti"idad de la industria

..1 Ma#r!/ de Pr'3eed're"= Ha industria de la moda por sus características y tendencia cambiante re(uiere el dominio del mercado A"entas de "olumen, satis+acción del clienteB, constituye de por sí una alta barrera para (ue los pro"eedores estimen una integración "ertical hacia adelante por los grandes ni"eles de in"ersión, in+raestructura y distribución! En este conte.to, la estrategia de ZARA consiste en una I+#e%ra&!-+ 3er#!&al: control sobre toda la cadena de "alor, integrando los procesos más rele"antes y


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subcontratando a(uellos procesos menos rele"antes! Jran parte de su proceso de producción se reali*a en las +ábricas pertenecientes al Jrupo, subcontratando sólo la +ase de con+ección, lo (ue signi+ica (ue los pro"eedores no tienen apenas poder de negociación! PE%O

Grad' de a#ra&&!-+ de la !+d*"#r!a

Me+'r 1

2 

8



Ma0'r P*+#ae P'+der. .2

7%M N)mero de pro"eedores! $%M 7M 7M $M 7M

=ajo

Disponibilidad de sustitutos productos del pro"eedor!

para

$

/lto .8

los

5ostos de cambio de pro"eedor! /mena*a de los pro"eedores de integrarse hacia adelante! /mena*a de la industria de integrarse hacia atrás! 5ontribución de los pro"eedores a la calidad del producto o ser"icio!

=aja /ltos

$

/lta '

=ajos

.B /lta



=aja .

=aja

'

/lta .B

/lta



=aja 

PROMEDIO

Este resultado A'B, denota

.8

(ue la industria de la moda

resulta

con una

atracti"idad neutral, por parte de los pro"eedores debido a (ue a la cadena de "alor de ZARA y su política de integración! E.iste cierta dependencia de los precios y de la calidad, (ue puede a+ectar la rentabilidad de las empresas!

..2 arrera" de e+#rada (ae+a/a de +*e3'" &'e#!d're")= Ha llegada de nue"os competidores suele estar condicionada por la e.istencia o no de barreras de entrada, tales como patentes, economías de escala, re(uisitos de capital importantes, costes de trans+erencia, acceso a la distribución, las políticas gubernamentales, etc! En el caso de la distribución minorista de ropa, si bien cual(uiera puede decidir abrir una nue"a tienda, e.isten muchas barreras (ue obstaculi*an la entrada de competidores signi+icati"os! 0or lo general, las empresas te.tiles son empresas grandes (ue se bene+ician de economías de escala, contratos atracti"os con los pro"eedores, y de la cur"a de e.periencia (ue les da cierto 6noRFhoR! /hora bien,


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el desembarco de jugadores internacionales en el mercado nacional sí puede representar una amena*a a tomar en consideración! 5ompite en otros mercados directamente con ?<1!, considere el momento per+ecto para tomar posiciones en Espa#a!, bus(ue ubicaciones para instalarse en 1adrid y =arcelona! 0or otra parte, J/0 ha anunciado un plan de desarrollo ambicioso en Europa, incluyendo Espa#a, podría ser el a#o del desarrollo en Espa#a de la $W mayor cadena de distribución de moda del mundo, 2nited =rands y Ne.tB! /demás, los nombres y la imagen de marca desempe#an un papel importante en este sector, por lo (ue es di+ícil (ue nue"as marcas tengan un &.ito rápido en el mercado! 5on respecto a estas particularidades, podemos deducir (ue la amena*a de nue"os entrantes en el mercado de la distribución minorista de ropa sigue siendo relati"amente baja! PE%O


Me+'r 1

7%M $%M 7%M

e(uerimientos de capital de in"ersión

=ajo

Economías de escala

=aja

E+ectos de consolidación de marca y e.periencia

2 

8





Ma0'r P*+#ae P'+der. /lto



/lta

7$M 7CM 1

1 .

/ltos



=ajos .8

7M 7M

.8

/cceso a canales de distribución

/lta

'

=aja

/cceso a tecnologías de punta

=aja

'

/lta

Jlobali*ación, marcas mas conocidas egulaciones y aspecto legas productos y desarrollo de mercados

.8 .8K



.

sobre /lta



PROMEDIO

=aja 8.1K

5omo resultado de esta matri* A!7CB, se obser"a (ue las barreras de entrada en cuanto a la amena*a de nue"os competidores constituye una muy +uerte barrera de entrada para nue"os competidores, en este sentido para ZARA es +a"orable!

.. Ma#r!/ de P'der de Ne%'&!a&!-+ de l'" C'rad're"


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Hos consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando están muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o ser"icios o+recidos por una empresa! En el caso del sector de la distribución minorista de ropa, no podemos decir (ue los consumidores tienen mucho poder! Ning)n cliente de alguna de las marcas de Indite. por ejemplo, tiene un peso signi+icati"o en comparación con la producción total de la empresa! 0or otra parte, los consumidores rara "e* se asocian en grupos grandes, reali*an las compras de manera indi"idual!

PE%O


Me+'r 1

$%M

2 

8



5oncentración de compradores contribución a la calidad del producto por parte del cliente

=ajo

Sensibilidad a los precios

/lta

'

=aja

$%M

0oder ad(uisiti"o de los clientes

=aja

'

/lta

$%M

Ideali*ación hacia una marca tendencia

1

PROMEDIO

$M 7M



Ma0'r P*+#ae P'+der. .K /lto .

=aja

$

/lta



.8 .B .K .1

El poder de los clientes presenta un escenario atracti"o con una cali+icación de '!7! Hos clientes de ZARA son consumidores +inales y no tienen los recursos su+icientes para integrarse hacia atrás!

..8 Ma#r!/ de Ae+a/a de Pr'd*&#'" S*"#!#*#'"= En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitución más (ue de productos de sustitución, ya (ue no estamos anali*ando un producto en particular, sino el surtido completo de una marca! Debido a sus características, algunos productos están más sujetos a la sustitución de otros! Has características principales de los productos con mayor grado de sustitución suelen ser:

Pr'd*&#'" &'+ &!&l'" de 3!da &'r#'", Pr'd*&#'" &'+ *+a e3'l*&!-+ a&!a *+a e'ra de la rela&!-+ &al!dadre&!', 0 r'd*&#'" &'+ al#'" :r%e+e" &'er&!ale". G E R E N C I A E S T R A TE G I C A - U N P

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En la industria de la moda, estas tres características están a menudo presentes! De hecho, debido a la e.ternali*ación de la producción en países loRFcost, las marcas compiten cada "e* más agresi"amente en mejorar la calidadFprecio de sus productos, o+reciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar! 0or otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de "ida muy cortos, siguiendo las tendencias (ue tienden a cambiar rápidamente! 3inalmente, los márgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es +uerte! 0or lo tanto, podemos concluir (ue la amena*a de sustitución es relati"amente alta y es un +actor (ue no puede ser descuidado PE%O


Me+'r 1

$%M $%M

2 

8



Ma0'r P*+#ae P'+der.

0ropensión a probar otros productos

=ajo

'

/lto

0recios relati"os de los sustitutos

=aja

'

/lta

/gresi"idad del nue"o productor

/lta



=aja

entabilidad del productor de sustitutos

=aja



/lta

$%M 1

.B .K

$%M $%M

.B

Disponibilidad de sustitutos cercanos



PROMEDIO

.K .K .B

En relación a la +uer*a atracti"a de los productos sustitutos A'!9B, en la matri* se re+leja en un "alor neutral, debido a la e.istencia de productos sustitutos, y los clientes estarían dispuestos a cambiar por la +uerte competencia!

.. Ma#r!/ de R!3al!dad e+#re &'e#!d're"= En muchos casos, este componente central del modelo de 0orter es el principal determinante de la competiti"idad de la industria! En el sector de la distribución G E R E N C I A E S T R A TE G I C A - U N P

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minorista de ropa, Ha competencia entre los ri"ales es muy amplia! 0ueden competir agresi"amente en precios así como en otras dimensiones como la calidad, el dise#o, la inno"ación o el mar6eting! Ha distribución te.til es un sector altamente competiti"o en el (ue Indite. se en+renta con empresas globales A?<1, =enettonB, cadenas nacionales (ue tambi&n operan +uera de Espa#a A1ango, /dol+o Domíngue*, 5orte+ielB, y pe(ue#as tiendas de moda locales!

PE%O


Me+'r 1

$M $M

5ompetidores importantes

2 

8

=ajo

 

Ma0'r P*+#ae P'+der. /lto

1.2

5recimiento relati"o de la industria de 1oda

=aja

entabilidad de los competidores

/lta

0roductos di+erenciados

=aja



/lta .8

7M 7M $%M 1

1.2

E.ceso de capacidad intermitente

'

=aja 

'

PROMEDIO

/lta

.8 .B 8

ZARA muestra un per+il desde el análisis del grado de atracción +rente a los competidores, con un promedio de AB, dado (ue e.isten relati"amente competidores +uertes y sus marcas ejercen una +uerte di+erenciación de sus productos! 0or otra parte no se conoceOe.isten compromisos estrat&gicos entre competidores en la industria, destinados a combatir la presencia de la empresa!

.B Grad' de A#ra&&!-+ Ge+eral de la I+d*"#r!a


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0ara determinar el grado de atracción general de la industria, se reali*a la e"aluación global a partir de las matrices desarrolladas, promediando el puntaje obtenido en cada una de ellas: MU4 POCO POCO MU4 ATRACTI ATRACTI NEUTR ATRACT ATRACTI 2O 2O AL I2O 2O PE% O $%M

0oder de los pro"eedores

=ajo

$%M

Nue"os competidores

=aja

0oder de los compradores

/lta

'!7

=aja

$%M

Disponibilidad de sustitutos

=aja

'!9

/lta

$%M

i"alidad entre competidores

$%M


Me+'r 1

2



8

' !7C



Ma0'r P*+#ae P'+der. .B /lto /lta

.KB .B .2 .K



1 PROMEDIO

.KB

Ha industria de la 14D/, como resultado de la e"aluación, se muestra atracti"a, por encima de la media donde las +uer*as anali*adas, son más altas de la media debido a la identi+icación de ZARA, sobresaliendo

la ri"alidad entre los

competidores y el ingreso de nue"os competidores!

. Ma#r!/ de Per!l C'e#!#!3' @ MPC 0ara ZARA Indite. es competencia toda a(uella empresa (ue elabora y "ende el mismo tipo de productos! Hos artículos (ue sus competidores o+recen son muy similares a los de Indite.: moda de )ltimas tendencias, g&nero de calidad y precios reducidos! No es posible reconocer la tienda de procedencia de la ropa dado (ue todas tienen un enorme parecido, llegando en ocasiones a coe.istir prendas casi id&nticas en "arias tiendas una misma temporada

/ continuación se elabora la 1atri* de 0er+il 5ompetiti"o A105B para ZARA, para identi+icar el grado de debilidad o +ortale*a con respecto a sus principales


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competidores sobre +actores (ue se consideran cla"es para tener &.ito en la industria de la moda! MATRIZ MPC ZARA N O I C A R E D N O P

FACTORES CLAVES

Partici!aci+n de #ercado Fortale,a *nanciera In'esti(aci+n 5 Desarrollo Lo(0stica de Distri6$ci+n Inno'aci+n de !rod$ctos dise"o $6icaci+n de tiendas ex7i6ici+n %atis/acci+n 5 o!ini+n del cliente Atracti'o de Precio a los clientes

TOTAL

0." 0." ! 0." 5 0." 5 0." B

e++e" a+d Ma*r!#/

ZARA N O I C A C I F I L A C

RESULTADO

N O I C A C I F I L A C

RESULTADO

ENETON N O I C A C I F I L A C

RESULTADO

TE GAP N O I C A C I F I L A C

RESULTADO

!

0.! @

0.@ 3

0.3 5

0.5

3

0.3A @

0.@B 3

0.3A !

0.!@

@

0.A0 3

0.@5 3

0.@5 3

0.@5

@

0.A0 3

0.@5 !

0.3 !

0.3

@

0.C! 3

0.5@ 3

0.5@ 3

0.5@

0." 3

0.3 !

0.! !

0.! !

0.!

0." 3

0.3 3

0.3 !

0.! 3

0.3

0." 3 "

0.3 3 3.3B

0.3 !

0.! !

0.!

8.19

9.::

9.;8

C'+&l*"!'+e"= /nali*ado la matri* de per+il competiti"o A105B, de ZARA "s sus principales competidores, la participación de mercado de >// es relati"amente baja por lo (ue tiene (ue aplicar estrategia de internacionali*ación! Sus "entajas +a"orables están en la in"estigación y desarrollo de nue"os productos, así como la distribución de los mismos! Es decir (ue se deri"a de su +le.ibilidad, y rapide* para satis+acer las necesidades de los consumidores! Debido a (ue las +ases principales del proceso producti"o lo reali*a la propia empresa y (ue tan solo las acti"idades indirectas las reali*a a tra"&s de subcontratación, el "alor generado por la +irma es muy ele"ado aun(ue el precio al (ue lan*an sus productos sean ase(uibles para los consumidores! /demás la rapide* en sacar nue"as líneas de moda en cada una de sus +ormatos comerciales le proporciona una rotación de


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stoc6s muy ele"adas por lo (ue el coste de almacenamiento de las materias primas es poco ele"ado, de hecho esta rapide* es les proporciona cuantiosos ingresos al reno"arse las colecciones cada dos semanas en caso de la cadena de

ZARA! 5omo conclusión, en la actualidad la estrategia de Indite. está siendo la ganadora comparada con la de ?<1 (ue busca llegar al cliente con la disminución de costos subcontratando a terceros acti"idades de la cadena de "alor en la (ue inter"iene la empresa Aar!&a&!-+B, lo (ue disminuye la "elocidad de reposición de prendas en tiendas! INDITE como tiendas >ara, tienen su+icientes +actores críticos (ue hacen (ue el desarrollo de sus operaciones sean lo su+icientemente e.itosas en los di"ersos países en donde ha incursionado!

CAPITULO <.

ANALI%I% INTERNO

En cuanto al análisis interno podemos decir (ue el Jrupo tienen numerosas "entajas respecto a sus consumidores como una logística centrali*ada, +le.ibilidad para adaptarse a los cambios, producción

“Just in time” ,

uso de las nue"as

tecnología crear "alor a la compa#ía, etc! En de+initi"a, Indite. genera una serie de "entajas y tiene una serie de oportunidades (ue +ortalecen a la compa#ía y su +le.ibilidad hace (ue sus des"entajas o debilidades se mitiguen rápidamente! / tra"&s del análisis de la competencia comprobamos (ue la ri"alidad entre los competidores es +ero* pero ninguna de las compa#ías tiene una grado de integración (ue se canalice en una "entaja competiti"a tan +uerte como la obtenida por el Jrupo Indite., tan solo la compa#ía ?<1 se le acerca en este sentido, pero podemos decir (ue no se encuentra a la altura dado (ue su segmentación es mucho más d&bil (ue el grupo Indite.! Debemos destacar (ue Indite. tienen la demanda segmentada a tra"&s de sus cadenas comerciales, bien en el +uturo debería preocuparse por el segmento de clientes con más de % a#os (ue seg)n los estudios demográ+icos re"isados, se estima un en"ejecimiento de la población


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lo (ue indica (ue este publico objeti"o, (ue además son los (ue mayor capacidad ad(uisiti"a, son una nue"a oportunidad de mercado para la empresa!

8.1

A+:l!"!" de la Cade+a de Val'r

Has "entajas competiti"as de Indite. Asu +le.ibilidad, rapide* y capacidad de inno"aciónB se deri"an de la +orma en la (ue el Jrupo se organi*a y lle"a a cabo las acti"idades de sus di+erentes marcas! El concepto de cadena de "alor, tambi&n desarrollado por 1ichael 0orter AJuerras y Na"as, $%%;B, considera (ue cada acti"idad en la organi*ación a#ade un cierto "alor al producto +inal o ser"icio (ue se o+rece al cliente! / di+erencia de sus competidores, el Gr*' I+d!#e, "e

e+&*e+#ra !+#e%rad' 3er#!&ale+#e, l' 9*e er!#e &'+#r'lar #'da la &ade+a de 3al'r 0 rea&&!'+ar &'+ a0'r ra!de/ a la" +e&e"!dade" de l'" &l!e+#e" ! /demás el Jrupo Indite. rompió los es(uemas e.istentes hasta ahora en el sector de la distribución minorista de moda con una cadena de "alor in"ersa, ya (ue los clientes de sus artículos no cierran la cadena de "alor si no (ue la condicionan El análisis de las interrelaciones entre el desempe#o de las acti"idades primarias y sus acti"idades de apoyo nos ha permitido construir la presente 5adena de Galor! Destacan como +actores de "entaja competiti"a la +ortale*a de manejo de su cadena de "alor integración "ertical, una cultura de moda rápida en sus procesos: / continuación se presenta un resumes de la cadena de "alor identi+icada para

ZARA.

8.2

E3al*a&!-+ de la Cade+a de Val'r

Has matrices de las acti"idades primarias y de soporte (ue se muestran a continuación detallan las características más rele"antes de la 5adena de Galor, G E R E N C I A E S T R A TE G I C A - U N P

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sus indicadores, y el grado de soporte (ue suministra a las estrategias de la empresa!

A&#!3!dade" de S''r#e= I+rae"#r*&#*ra= Descri!ci+n 0osición económica y +inanciera sólida /lta capacidad gerencial y de negociación internacional

Co#entarios

Estado

/espaldo nanciero, mercado de alores, /4%

&ortaleza

Xndice de alian*as estrat&gicas, crecimiento de la empresa

&ortaleza &ortaleza

1arcas de primera línea &ortaleza

Jrupo homog&neo, todas las cadenas tienen la misma política y estrategia, una imagen )nica &ortaleza

3uerte presencia internacional

Re&*r"'" *a+'"= Descri!ci+n Inadecuadas políticas de retención de talento Jerencial y líneas de sucesión E(uipo Jerencial con en+o(ue 0or esultados

Co#entarios 5antidad de cuadros +ormados y promo"idos Ni"el de rotación de personal Jerencial =)s(ueda de entabilidad sostenida y en crecimiento

D&bil política de personal, bajo Ni"el remunerati"o, empleo poco moti"ador, contrato temporal!

0romedio remunerati"o =/P4 respecto a la media del sector

Estado Debilidad

3ortale*a Debilidad

Te&+'l'%;a= Descri!ci+n Tambi&n utili*a las TI5s para publicitarse y darse a conocer mediante páginas Rebs, redes sociales y aplicaciones para Smartphones muestra una continua inno"ación y adaptación!

Co#entarios

Estad o

El tipo de industria re(uiere una permanente in"estigación y desarrollo


3ortale*a

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PLAN ESTRATEGICO - ZARA /lto índice de desarrollo e in"estigación , inno"ación de productos

Ha internacionali*ación re(uerirá inno"ación

/lto desarrolloO dise#o de e(uipos para línea de

3ortale*a 3ortale*a

producción 2so de las nue"as tecnologías: Indite. conoce la importancia de utili*ar nue"as tecnologías y hace a#os (ue usan los 0D/s o los a"an*ados so+tRares in+ormáticos (ue permiten insertar un patrón a la hora del corte de telas para apro"echarlas al má.imo

3ortale*a

Aa"#e&!!e+#'= Descri!ci+n la capacidad +le.ible y casi inmediata APustFinFTimeB en la cadena de suministro desde el dise#o, corte, con+ección, suministro y distribución a las tiendas /decuada coordinación con pro"eedores y abastecimiento óptimo de in"entarios

Co#entarios Tiene "arios pro"eedores en distintas comunidades

Estado 3ortale*a

Están ubicados en un solo país y es distante

3ortale*a

A&#!3!dade" Pr!ar!a" L'%;"#!&a de E+#rada= Descri!ci+n Hogística de abastecimiento y pedidos centrali*ado /decuado sistema de recepción y "eri+icación de estándares de insumos /decuado Ni"el de /lmacenamiento

Co#entarios 0ermite atender los pedidos en +orma automática Numero de recha*os por no cumplimiento de estándares 5ero in"entarios M de rotación de productos

5ontrol sobre toda la cadena de "alor: 5omo "eremos en el análisis de la "entaja competiti"a, Indite. se distingue por un modelo de negocio )nico en el sector de la distribución minorista de la moda, en el (ue integra "erticalmente a todas las acti"idades principales

Estado 3ortale*a 3ortale*a 3ortale*a 3ortale*a

Oera&!'+e"= Descri!ci+n 3abricación de acuerdo a estándares de calidad establecidos 5apacidad instalada Dise#o de planta orientado al logro de e+iciencia de procesos 5uidado y protección de la salud del trabajador

Co#entarios 0roducción recha*ada en el periodo

Estado 3ortale*a

Ha capacidad instalada le permite atender re(uerimientos estacionales N)mero de accidentes laborales en el periodo


3ortale*a 3ortale*a

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PLAN ESTRATEGICO - ZARA Integración "ertical: control sobre toda la cadena de "alor, integrando los procesos más rele"antes y subcontratando a(uellos procesos menos rele"antes!

la cultura corporati"a de Indite. se basa en el trabajo en e(uipo, la comunicación abierta y un alto ni"el de e.igencia

3ortale*a Permite cumplir plazos de entrega

Saturación del mercado: al tener productos de buena calidad y buenos precios, los posee todo el mundo por lo (ue con dichos artículos no se ad(uiere di+erenciación ni estatus social!

3ortale*a

Debilidad

L'%;"#!&a de Sal!da= Descri!ci+n Ha logística del grupo Indite. ha sido dise#ada para respaldar su capacidad de dise#o y producción K just in timeL! Integración "ertical: control sobre toda la cadena de "alor, integrando los procesos más rele"antes y subcontratando a(uellos procesos menos rele"antes

Co#entarios 5umple con los tiempos esperados

Estado 3ortale*a

1anejo de los pro"eedores 3ortale*a

Mare#!+% 0 Ve+#a"= De"&r!&!-+

C'e+#ar!'"

/decuada In"estigación de las tendencias del mercado de la moda, ojeadores tendencia actual Tiendas, más (ue simples puntos de "enta = las tiendas de ZARA ! Están situadas en las mejores ubicaciones de la ciudad! 0ublicidad no con"encional ,Has marcas de Indite. solo gastan un promedio de %!'M de sus ingresos totales en publicidad, comparado con el 'M y M (ue in"ierten las otras grandes marcas de ropa 0roceso de pedidos a tra"&s de la eb

1oda de acuerdo a la tendencia actual

E"#ad' 3ortale*a

Ha red de "entas recibe capacitación permanente para reali*ar sus +unciones Se está empe*ando a usar el canal E=, "entas on Fline

3ortale*a 3ortale*a

Debilidad Distribución centrali*ada en Espa#a: puede ser una des"entaja en su e.pansión internacional por ser costosa y lenta la distribución del producto 5ultura de compra instantánea: los clientes saben (ue si algo les gusta lo tienen (ue comprar en el momento lo (ue +a"orece al consumo de los artículos!

Debilidad 3ortale*a

Ser3!&!' al Cl!e+#e= Descri!ci+n Desarrollo de un ser"icio de atención de (uejas y recomendaciones de lo (ue busca el cliente Desarrollo de mercado "irtual, "entas por catalogo

Co#entarios N)mero de (uejas en el periodo! =ase de datos de clientes (ue ingresa a las tiendas En proceso de desarrollo


Estado 3ortale*a Debilidad

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PLAN ESTRATEGICO - ZARA el mercado hacia el (ue están orientados sus productos, aun cuando su target se en+oca en edades entre los 7C y ' a#os, sus productos abarcan desde tallas de bebe y ni#os hasta adultos, y la "ariedad de productos desde ropa interior, +ormal e in+ormal

3ortale*a

5alidad y dise#o= moda con los )ltimos dise#os a precios muy ra*onables!

3ortale*a

El dise#o de las tiendas tambi&n es especial, tanto en su interior como en su e.terior, tratan de dar un aspecto diá+ano y moderno

8.

ANALISIS DE RECURSOS > CAPACIDADES. MATRIZ VRIO

Esta herramienta, es usada para completar el análisis interno de la empresa, es decir determinar su posición competiti"a o de desempe#o, +rente a otras de su sector! Se culmina con la Ma#r!/ VRIO (ue es un acrónimo de las características del recursoOcapacidad: "alioso, raro, inimitable Aincluidos los no sustituiblesB, y el usado, por la organi*ación! Huego de obtener los principales recursos y capacidades, podremos a tra"&s de la matri* GI4- cali+icar y ponderar, como in+luye en la "entaja competiti"a cada recurso o capacidad, de la empresa- y si su implicancia es temporal, sostenida o de paridad! De la 5adena de Galor, podemos obtener los siguientes ecursos y 5apacidades:

MATRI3 2RIO -2alioso= Raro = Ini#ita6le = Or(ani,ado  Rec$rsoCa!acidad

Ti!o

>2alo r? -I

>Raro ? 64

>Ini#ita6l e? 64

>Or(ani,a do? -I

I#!licancias co#!etiti'as Paridad competitia

apacidad de Inersión en nueos mercados apacidad de plantas de producción, integración ertical 1odelo de negocio sostenible)minicolec cion

&inanciero &$sico

-I

-I

64

-I

=enta9a competitia temporal

&$sico

-I

-I

64

-I



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PLAN ESTRATEGICO - ZARA apacidad d inestigación 7 desarrollo Pol$ticas de /-%

>ecnológic o

-I

64

-I

-I

Paridad competitia

umano

-I

-I

64

-I

apacidad de innoación =alor de la marca

Innoació n /eputació n umano

-I

-I

64

-I

=enta9a competitia temporal Paridad competitia

-I

-I

-I

-I

-I

64

64

-i

umano

-I

-I

64

-I


&$sico

-I

-I

64

-I

=enta9a competitia

onocimiento de la biodiersidad e ideonsicr. la cultura corporatia traba9o en e2uipo, la comunicación abierta 7 un alto niel de exigencia >iendas, m+s 2ue simples puntos de enta me9ores ubicaciones de la ciudad.

=enta9a competitia sostenida Paridad competitia

temporal

Publicidad no conencional: *asada en la publicidad Eboca a bocaF, en los escaparates, las bolsas

Seg)n la matri* AGI4B, ZARA tiene 9 "entajas competiti"as temporales pero (ue son +uertes y (ue puede muy bien apro"echar durante el tiempo de "igencia! Tambi&n tiene  paridades competiti"as, de la cuales debe desarrollar con urgencia la capacidad de inno"ación y la de in"estigación y desarrollo para atender las necesidades de los nue"os mercados y la moda! Siempre debe estar inno"ando para mejorar las "entajas competiti"as temporales y tener el lidera*go en el sector !

8.

Ma#r!/ de E3al*a&!-+ de Fa&#'re" I+#er+'" (EFI) MATRI3 DE E2ALUACION DE FACTORE% INTERNO% @ -EFI  3ARA


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FORTALE3A% 0osición económica y +inanciera sólida F 3uerte presencia internacional

PE% O

CALIFICACI &N

PUNTAE PODERA DO

"0G

@

0.@

5G

@

0.!

"0G

3

0.3

"0G

@

0.@

"0G

3

0.3

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3

0.3

5G

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0."5

"0G

3

0.30

"0G

!

0.!

"0G

"

0."

5G

"

0.05

5G

!

0.05

Jrupo homog&neo, todas las cadenas tienen la misma política y estrategia, una imagen )nica 2so de las nue"as tecnologías /lto índice de desarrollo e in"estigación , inno"ación de productos la capacidad +le.ible y casi inmediata APustFinFTimeB en la cadena de suministro desde el dise#o, corte, con+ección, suministro y distribución a las tiendas 5ontrol sobre toda la cadena de "alor F Hogística FIntegración "ertical 5apacidad instalada Dise#o de planta orientado al logro de e+iciencia de procesosF /decuada In"estigación de las tendencias del mercado de la moda, ojeadores tendencia actual F 0ublicidad no con"encional 5alidad y dise#o= moda con los )ltimos dise#os a precios muy ra*onables  tendencia de moda rápida

DEBILIDADE% D&bil política de personal, bajo Ni"el remunerati"o, empleo poco moti"ador, contrato temporal Distribución centrali*ada en Espa#a: puede ser una des"entaja en su e.pansión internacional por ser costosa y lenta la distribución del producto Saturación del mercado: al tener productos de buena calidad y buenos precios, los posee todo el mundo por lo (ue con dichos artículos no se ad(uiere di+erenciación ni estatus social!

TOTAL

1 

9.;:

5omo resultado del análisis de la 1atri* E3I, para ZARA se puede apreciar, (ue cuenta con su+icientes +ortale*as, supera sus debilidades y obtiene una cali+icación total de $!;, por lo (ue puede competir adecuadamente dentro de su mercado!

8.B

C'+&l*"!'+e"


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Se obser"a (ue ZARA tiene recursos o capacidades importantes, como el econocimiento de su 1arca, la 5alidad e Inno"ación de acuerdo a las tendencias de la moda actual, cadena de distribución optima !Estas +ortale*as sustentan en gran medida los resultados empresariales de ZARA y pueden permitirle +ijar un lidera*go en su sector! Ha K14D/L, tecnología, tambi&n resultan determinantes para el crecimiento de sus operaciones, en todos los paísesOregiones! 0or otro lado, debe trabajar sobre los aspectos d&biles como la D&bil política de personal, bajo Ni"el remunerati"o, empleo poco moti"ador, contrato temporal En cuanto al manejo y distribución de productos centrali*ada en Espa#a, puede tener un lado negati"o en alcan*ar objeti"os de internacionali*ación! /sí mismo, creemos (ue: al tener productos de buena calidad y buenos precios, los posee todo el mundo por lo (ue con dichos artículos no se ad(uiere di+erenciación ni estatus social! 4bligando a una saturación de mercado!

CAPITULO . FORMULACI?N DE OJETIVOS .1

Pr'*e"#a de M!"!-+ 0 V!"!-+


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MI%ION

2I%ION

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E.istimos para cumplir, desarrollar y o+recer productos de la má.ima calidad a todos nuestros clientes garanti*ando la sostenibilidad de nuestros procesos en las tendencias de la moda actual y hacer sentir a nuestros clientes mejor en todo el mundo y nuestro p)blico Espa#ol, a tra"&s del uso sostenible del medioambiente y del contacto directo con nuestros clientes +inales!

Ser una empresa líder en la línea con+ección, comerciali*ación y distribución de prendas de "estir (ue 5omportamiento pro+esional, &tico y responsable en el desarrollo de su acti"idad brinde plenitud a los clientes más e.igentes en este mundo globali*ado, o+reciendo un producto de buena calidad, bajo 0olíticas alineadas con los estándares laborales +undamentales y la precio ydel con el mejor grupo pro+esional! protección medioambiente El establecimiento de herramientas de cooperación directa con sus pro"eedores y el diálogo multilateral con organismos e instituciones (ue trabajan en estas áreas 5ódigo ZARA

0rohibición de trabajo +or*ado 0rohibición de trabajo in+antil 0rohibición de discriminación espeto a la libertad de asociación y negociación colecti"a 0rohibición de abuso o trato inhumano Seguridad e higiene en el trabajo 0ago del salario ?oras de trabajo no e.cesi"as Trabajo regular Tra*abilidad de la producción Salud y seguridad del producto 5ompromiso medioambiental Página 1 G E R E N C I A E S T 5on+idencialidad R A T E G Ide ClaAin+ormación - UNP • • • • • • • • • • •

PRINCIP IO%

• •


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.2 Oe#!3' Ge+eral El objeti"o general para ZARA es: 5onsolidar su posición en Espa#a y continuar ampliando su participación en el mercado mundial basándose en el uso de insumos pro"eniente del respeto al medioambiente, la inno"ación de productos de acuerdo a la tendencia actual y lo (ue el publico pre+iere!

. Oe#!3'" E"#ra#$%!&'" (!+&l*0e Oe#!3'" F!+a+&!er'") /dicionar mas tiendas >//, +uera de Espa#a AEE2 y /siaB 1antener un crecimiento sostenido teniendo como mira el mercado italiano A97M del mercado minorista "s M en Espa#a y 7M F '%M en 3rancia , /lemania y eino unidoB!


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1ejorar la tasa de crecimiento en el espacio de "entas e un $%M anual! 1ejora del E=ITD/ y "entas brutas nacionales e internacionales: 0ara el $%%7 *ara deberá Salir a bolsa y aumentar los márgenes netos en un 77M anual! ! LOS CLIENTES Clientes plenamente satisfec6os con la calidad de nuestros productos y el servicio recibido7

NUESTROS COLAORADORES Contar con l8deres y colaboradores competentes+ motivados y comprometidos+ que recono!can a 9A.A como un gran lugar para traba/ar7

LOS ACCIONISTAS Accionistas muy satisfec6os con la gestión de la empresa y los resultados obtenidos7

LA COMUNIDAD Comunidades donde operamos nos reconocen como una empresa seria+ socialmente responsable y respetuosa del medio ambiente y los recursos 7

EL ESTADO Ser reconocidos como una empresa que mantiene un correcto cumplimiento de la normatividad tributaria+ laboral+ sectorial+ ambiental+ local+ entre otras7

LOS ACREEDORES FINANCIEROS Acreedores )inancieros satisfec6os con el cumplimiento de compromisos+ 6an convertido a 9A.A en cliente preferente con tasas y condiciones óptimas7

PROVEEDORES Contar con proveedores serios que satisfagan las necesidades de la empresa #calidad+ pla!o y precio competitivo& y satisfec6os con el cumplimiento de compromisos7

CAPITULO B. GENERACION DE ESTRATEGIA B.1

Ma#r!/ FODA (Cr*/ad')


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FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

7Fápide* en el ser"icio

ZARA

$F1inicolecciones todo el a#o!

7FDistribución centrali*ada en Espa#a, puede generar mayores costos, al e.pandirse internacionalmente!

'F0ropia producción- responde rápido a gustos de los consumidores F5ultura de compra instantánea! F1arcas reconocidas! 9FSe rige por la demanda del cliente, por eso cambia $ "eces por semana el stoc6 de productos! ;F3uerte sistema +inanciero, empresa sólida y rentable! CF5alidad y dise#o, moda con nue"os dise#os y a precios ase(uibles!

$F5ompetencia y canibalismo entre las mismas marcas! 'FSaturación del mercado, al tener buenos productos y a precios ase(uibles! FJrandes gastos en al(uileres de almacenes ubicados en grandes ciudades! FNo cuenta con página Reb a ni"el de cada país!

8FIntegración "ertical, 5ontrol sobre toda la cadena de "alor, integrando los procesos más rele"antes y subcontratando los menos! 7%FPust in time, producción de las prendas a "ender y rápida distribución a las tiendas, permite una alta rotación y no tener stoc6! 77FTiendas más (ue simples puntos de "entas 7$FEscaparates atracti"os, muestran los nue"os productos e incitan al consumidor a entrar y comprar! 7'F2so de las tecnologías de la in+ormación


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PLAN ESTRATEGICO - ZARA 7F0ublicidad no con"encional7FEn cuanto a distribución es 7$ "eces más rápida (ue su competencia!

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS $FO%

7F5reciente inter&s por la

7F/mpliación del mercado internacional:

imagen personal y la moda,

A47,4$,4',4,3,39,3$B

más sectores a los cuales atender y generan más "entas!

$FNue"os nichos de mercado: A4,47,3C,37,37$B

ESTRATEGIAS $DO% 7F1inimi*ar gastos de al(uiler de almacenes centrali*ados en Espa#a :AD7,D,4',4$B $F5rear colecciones e.clusi"as y limitadas: AD',47,4B

$F5ontinuos a"ances tecnológicos (ue permiten tener mejores y más rápidos sistemas de in+ormación! 'FHa globali*ación permite crear nue"as +iliales en cual(uier parte del mundo! FGenta de ropa de otras temporadas a precios bajos FNue"as modas para la gente adulta en Europa ya (ue la esperan*a de "ida es mayor!

AMENAZAS

ESTRATEGIAS $FA%

7FHa saturación de marcas

7F/pro"echar su sistema de distribución e imagen de marca, para a+rontar crisis y competencia, A/7,/$,3;,37%,37,37B

(ue desean igualarse, crean competencia $F5risis económica, puede

$F/mpliar el uso de la tecnología: A/,3;,37',377,3$B

generar (ue la gente gaste

ESTRATEGIAS $DA% 7FImplementar di+erencias en productos con la competencia y continuar inno"andoA/7,D',B

menos en cosas innecesarias! 'FDi"ersidad climáticatienen (ue saber de climas


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PLAN ESTRATEGICO - ZARA en los di+erentes países (ue ingresan para saber las di+erencias y adaptarse a ellas! F5reación de tiendas online- generan menores costos y se pueden ad(uirir desde cual(uier parte del mundo! F5lientes muy e.igentes (ue (uieren di+erenciarse de los demás!

B.2

Ma#r!/ PE>EA=

Ha matri* de la posición estrat&gica y la e"aluación de la acción A PE>EAB, (ue se ilustra a continuación, es un instrumento importante (ue a tra"&s del marco de sus cuatro cuadrantes,

indica si una estrategia es agresi"a, conser"adora,

de+ensi"a o competiti"a es la más adecuada para implementar en una organi*ación!

MATRIZ PE>EA ZARA Posici+n Estrat(ica Interna F$er,a Financiera -FF Cali*caci El incremento de márgenes netos

+n 

Posici+n estrat(ica Externa Esta6ilidad del A#6iente -EA

Cali*caci +n F7

Tendencia hacia la conser"ación del medio ambiente, políticas de responsabilidad social!


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PLAN ESTRATEGICO - ZARA Incremento del 4EAendimiento sobre el patrimonio B $$!8 M hasta el $%%$

El ingreso neto de operaciones de la tienda >// está en aumento en los )ltimos a#os y ha estado creciendo en promedio $$!7M en los )ltimos  a#os! Incremento del 4/AentabilidadOacti"osB %!;; M Pr'ed!'

Ve+#aa C'e#!#!3a (VC) /decuada y e+iciente logística de distribución local e internacional 0untos de "entas en las mejores ubicaciones urbanas ?a desarrollado una alta calidad de /tención y retroalimentación de los clientes, tendencias Hidera el mercado de la moda rápida en Espa#a

Pro#edio

9



9

. Cal!!&a&!-+

F$ F$

F7

F7

1.

F' =arreras para entrar al mercado son altas por re(uerir de capital conocimiento y posicionamiento de marca

F 1ayor participación de las mujeres en el ámbito laboral incremento del poder ad(uisiti"o

F$ Desarrollo de nue"as tecnologías

Pr'ed!'

F*er/a de la I+d*"#r!a (FI) sector de la moda y te.til está en crecimiento E.iste disponibilidad de instituciones de in"estigación de la biodi"ersidad para insumos El crecimiento del sector de "enta directa ha sobrepasado la tasa de crecimiento de la economía de =rasil ecursos ?umanos disponibles y mercado laboral aceptable

Pro#edio

2.

Cali*caci +n 9 





.2

Huego con estos promedios tra*amos la matri* PE>EA en el plano cartesiano:


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Gr:!&' B2 Ma#r!/ PE>EA ZARA

5omo conclusión del análisis de la matri* PE>EA, podemos identi+icar las principales estrategias para este per+il: 5onsolidar en el mercado de Espa#a y continuar con la internacionali*ación, 0enetración en los mercados

+ortalecer publicidad no con"encional , logística de distribución, moda rápida, nue"as aplicaciones, dise#o a buen precio! 3ortalecer el área de In"estigación y Desarrollo, para elaborar productos

Desarrollo de productos

+uncionales acorde con las necesidades del mercado y las tendencias de la

+uncionales

moda actual, adición de S/Aesponsabilidad con el medio /mbiente B , amplia gama de productos!

   

Integración hori*ontal ,hacia adelante, hacia atrás 0enetración del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto


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PLAN ESTRATEGICO - ZARA 







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Di"ersi+icación relacionada o no relacionada

0enetración del mercado: Ir consolidándose en los mercados internacionales (ue ingrese, mediante tiendas, +ran(uicias y posicionar su marca! Desarrollo de mercado: Ingresar a nue"as *onas y descubrir nichos de mercado (ue le ayuden a incrementar "entas y descubrir nue"as tendencias y desarrollar nue"os dise#os! Desarrollo de nue"os productos: /l ingresar a nue"os mercados sus dise#adores tendrán más in+ormación de gustos, costumbres, pre+erencias de estos clientes y podrán desarrollar nue"os dise#os y modas a gusto del cliente!

B. Ma#r!/ I+#er+a @ E#er+a= Ha matri* Interna  E.terna se basa en dos dimensiones: los totales ponderados de E3E en el eje  y los totales ponderados de E3I en el eje Y, permitirá de+inir estrategias dependiendo del cuadrante en (ue se ubi(uen! Hos tipos de estrategias son: Estrate(ia

C$adrante

Crecer 5 constr$ir

I= II 5 I2

Retener 5 #antener

III= 2= 2II

Cosec7ar o desin'ertir

2I= 2II= I

El resultado de la matri* E3I es de $!; y el de la matri* E3E es de '!%;! , lo cual ubica a >ara en el cuadrante IG, por lo tanto, la estrategia a seguir es K5recer y 5onstruir: Estrategias intensi"as: De penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto! >ara continuará con su e.pansión local e internacional y deberá potenciar su área de in"estigación y desarrollo para optimi*ar sus dise#os! Estrategia integrati"a: 3orti+icar su integración hacia adelante!


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Gr:!&' B1 Ma#r!/ I+#er+a @ E#er+a

Se desarrollarán las siguientes estrategias especí+icas: Pe+e#ra&!-+ de er&ad' De"arr'll' de r'd*&#'"

5onsolidar el mercado Espa#ol y operaciones actuales internacionales para encarar la globali*ación 3ortalecer la in"estigación y desarrollo e inno"ación, MODA RAPIDA , de acuerdo a las )ltimas tendencias mini colecciones

B.8 Ma#r!/ de la Gra+ E"#ra#e%!a= 5onsiderando (ue el mercado de la moda

está creciendo en este mundo

globali*ado de ZARA!


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Ha matri* de la gran estrategia se basa en la posición competiti"a y crecimiento de mercado- en el caso de ZARA, obser"amos (ue el aumento de sus "entas anuales son en promedio Z M crecimiento rápido A$MB

y una tendencia

+a"orable local e internacional, y tiene una posición competiti"a +uerte! Debido a estas "aloraciones, ZARA se ubica en el &*adra+#e I y, por lo tanto, se deben anali*ar las estrategias (ue corresponden a este cuadrante! CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

C$adrante II 7! $! '! ! ! 9!

Desarrollo de mercado 0enetración de mercado Desarrollo de productos Integración hori*ontal Desin"ersión Hi(uidación

POSICION COMPETITIVA DEIL

C$adrante I 7! $! '! ! ! 9! ;!

educción Di"ersi+icación relacionada Di"ersi+icación no relacionada Desin"ersión Hi(uidación

POSICION COMPETITIVA DEIL

C$adrante I2

C$adrante III 7! $! '! ! !

Desarrollo de mercado 0enetración de mercado Desarrollo de productos Integración directa Integración hacia atrás Integración hori*ontal Di"ersi+icación relacionada

7! $!

Di"ersi+icación relacionada Di"ersi+icación no

'!

relacionada Empresas conjuntas

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Ha matri* de la gran estrategia se basa en la posición competiti"a y crecimiento de mercado- en el caso de ZARA, obser"amos (ue el aumento de sus "entas anuales son en promedio $M y una tendencia +a"orable local e internacional, y tiene una posición competiti"a +uerte! Debido a estas "aloraciones, ZARA se ubica en el cuadrante I y, por lo tanto, se deben anali*ar las estrategias (ue corresponden a este cuadrante!

Has estrategias (ue ZARA deberá aplicar son: Pe+e#ra&!-+ de er&ad'

consolidando el mercado espa#ol y los mercados internacionales en donde ya se encuentra presente


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De"arr'll' de er&ad'

/mpliación del mercado internacional, 4ptimi*ar el proceso logístico, desarrollar mercados donde aun no opera

De"arr'll' de r'd*&#'"

3ortalecer la in"estigación y desarrollo e inno"ación, estrategia de integración hacia adelante

B. CONCLUSIONES En este capítulo de Jeneración de Estrategias, anali*amos a la empresa interna y e.ternamente para poder establecer las mejores estrategias a utili*ar y poder continuar con el crecimiento sostenido de la empresa minimi*ando los riesgos (ue se presentan en el entorno del sector en (ue se desen"uel"e la empresa ZARA.

5omo se puede apreciar ZARA, cuenta con muchas 3ortale*as (ue nos dilucida un panorama positi"o de esta empresa y (ue apro"echa todas las oportunidades (ue se le presentan para obtener un crecimiento de mercado como se está reali*ando, penetrando a nue"os mercados, desarrollando nue"os mercados, nue"os productos, e ir mejorando una estrategia de integración hacia adelante!, tal como se concluye en cada resultado de las matrices reali*adas!

 SELECCI?N DE ESTRATEGIA .1Al!+ea!e+#'" de la" E"#ra#e%!a" &'+ l'" Oe#!3'" e"#ra#$%!&'"4 EST/TEJI/S SEHE55I4N/D/S

Incremento de las "entas en $%M anual hasta el $%%

etorno sobre el patrimonio 4E de $M

Incremento del 4/ hasta el 7M anual hasta el $%%


Incrementar el n)mero de tiendas en nue"os

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hasta el $%%

mercados

347F/mpliación del mercado internacional

.

.

.

.

34$FNue"os nichos de mercado

.

.

.

.

3/7F /pro"echar sus sistema de distribución e imagen de marca, para en+rentar crisis y competencia

.

.

.

.

3/$F /mpliar el uso de . la tecnología

.

D47F 1inimi*ar gastos de al(uiler de almacenes centrali*ados en Espa#a

.

D4$F 5rear colecciones e.clusi"as y limitadas D/7F Implementar di+erencias en productos con la competencia y seguir inno"ando

.

.

.

.

.

.

En la tabla de alineamiento de las estrategias con los objeti"os estrat&gicos podemos apreciar (ue todos los objeti"os estrat&gicos están atendidos por al menos una estrategia!

.2 De"&r!&!-+ de la E"#ra#e%!a Sele&&!'+ada=


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De acuerdo al alineamiento de las estrategias con los objeti"os estrat&gicos podemos seleccionar más de una estrategia a utili*ar como la FO1, FO2, FA1 , y DA1, (ue son las estrategias (ue cumplen con todos los objeti"os estrat&gicos propuestos!

CAPITULO K. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES Pla+ de A&&!-+ ZARA debe mantener su línea de estrategia AInternacionali*ación, "elocidad de respuesta y moda de gran p)blico para jó"enesB, ajustando su modelo a los cambios del actual mundo globali*ado, para con ello dar sostenibilidad a su posicionamiento a lo largo del tiempo! /justar el actual modelo empresarial K3ast 3ashionL de ZARA a las necesidades y proyecciones para un entorno de competiti"idad y globali*ación! 3ortalecer el sistema de logística (ue permita el dise#o, la producción, distribución y puesta de nue"as tiendas, sujeto al crecimiento por su +utura internacionali*ación! Es necesario reali*ar in"ersiones considerables en el sistema de logística, y e"itar la centrali*ación de la distribución, debido a (ue las distancias geográ+icas producen altos costos de transportes y de producción! Dar continuidad y ajuste a la estrategia de Kseguimiento de los gustos y necesidades de los clientesL, obser"ando y estudiando las tendencias en las pasarelas de moda, +erias del sector, uni"ersidades y discotecas, etc! Seguir implementando la estrategia de crecimiento, recurriendo lo mínimo posible al endeudamiento bancario, y buscando el má.imo pro"echo de su acti"o circulante! 3ortalecer el proceso de "entas mediante nue"as aplicaciones, a tra"&s de las tiendas online y comercio electrónico de los productos de >ara! /mpliar su e.pansión hacia nue"os mercados, más alejados cultural y geográ+icamente, como en el caso de /sia y /m&rica del Sur, aun(ue representan G E R E N C I A E S T R A TE G I C A - U N P

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mercados mas pe(ue#os y menos rentables! 0ara poder e.pandirse a estos nue"os mercados >ara debe reconsiderar su estrategia de distribución y logística, creando nue"os centros de almacenamiento! 1ejorar el sistema de selección del talento humano, en+ocándolo a la contratación de directi"os locales (ue sean especiali*ados en el mercado objeti"o y contar con personal e.perimentado con las políticas de la compa#ía! 5ontinuar desarrollando su e.pansión internacional, donde una gran oportunidad es el mercado latinoamericano, puesto (ue se cuenta con una misma segmentación de los clientes, una clase social media con ingresos medios, es decir una clientela jo"en, dinámica y moderna! 3ortalecer los procesos de desarrollo de las tecnologías de la in+ormación, lo (ue +a"orece la di+usión de la in+ormación y proporciona un mayor conocimiento sobre la marca! E"aluar y e.plorar la "inculación de >ara a otros sectores di+erentes a los de con+ección y cal*ado, apro"echando su e.periencia y tecnología

(Lle%ar a +!3el de !+!&!a#!3a", 'e#!3'", a&&!'+e" 0 re"**e"#'")

K.1

Pla+ de Mare#!+% de ZARA

E#aa" del Pla+ de Mare#!+% De!+!&!-+ de Mer&ad'=


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>ara es una empresa (ue +orma parte de uno de los mayores grupos de moda a ni"el mundial: Indite., dedicados a la +abricación, distribución logística y comerciali*ación al por menor de productos te.tiles! >ara posee una "entaja competiti"a (ue radica en su modelo de negocio, es un ejemplo de cadena global dirigida por el comprador, (ue se basa en o+recer la )ltima moda con calidad y buen precio, además (ue in"ierte muy poco en publicidad! Ha capacidad de entender el negocio de la moda, seg)n el gusto de los consumidores, es su gran "entaja +rente al resto de competidores!

Se%e+#a&!-+ de Mer&ad' >ara atiende un segmento de mercado dedicado a un amplio grupo de personas hombres o mujeres, desde adolescentes hasta personas de mediana edad (ue buscan un estilo clásico en su +orma de "estir pero a la "e* "anguardista! Ha marca apunta especialmente a mujeres entre las edades de 7C y ' a#os pro"enientes de hogares con ingresos medios (ue "i"en en las grandes ciudades! 0or otro lado, comerciali*a además ropa para beb&s y ni#os! El segmento al (ue se dirige, tanto a ni"el nacional como internacional, "aría en su tama#o, en +unción de la demogra+ía, renta y +actores culturales de los países!

Se%e+#a&!-+ Ge'%r:!&a= / +inales de $%%7, tiene %; tiendas! • • •

Europa: %9 tiendas, C%M del total! /m&rica: 99 tiendas, 7'M del total 4riente 1edioO/sia: ' tiendas, ;M del total!

Se%e+#a&!-+ De'%r:!&a= • •

?ombres o mujeres de 7C a ' a#os de edad Ni#os y beb&s!

Se%e+#a&!-+ P!&#'%r:!&a= • •

1ujeres de clase social media y alta! /dolescentes y jó"enes japoneses!


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Se%e+#a&!-+ C'+d*&#*al=

•

Tasa de uso: Europa: 8 "eces Oa#o! Espa#a: ; "ecesOa#o! 1&.ico: 7 millones de habitantes de una población de 7%%

•

millones, 7M del mercado! Espa#a: '9 millones de habitantes de una población de %

•

millones, 8%M del mercado!

P'"!&!'+a!e+#' del r'd*&#' ' "er3!&!' >ara signi+ica Kmaí*L en lengua (uechua, y aun(ue di+iera de la palabra >orba, (ue +ue la (ue inicialmente (uería su +undador, en palabras de Huis =lanc, uno de los directores internacionales de Indite., el mensaje >ara transmite es: “Los clientes entran a una tienda hermosa, en donde se les ofrece lo último de la moda. Pero lo más importante, queremos que nuestros clientes comprendan que si les gusta algo lo deben comprar ahora porque ya no estará en la tienda la próxima semana. e trata de crear un clima de escase! y oportunidad"

El Me+"ae e"=

3ARA MODA RHPIDA / mediados de los 8%, ya se había con"ertido en uno de las tres marcas de ropa de la (ue los consumidores tenían mayor conciencia en el mercado dom&stico espa#ol, con mayor +ortale*a entre las mujeres de 7C a ' a#os procedentes de hogares con ingresos medios o medios altos!

E"#ale&!!e+#' de la E"#ra#e%!a C'e#!#!3a= E"#ra#e%!a L;der del er&ad'= >ara con+ecciona internamente sus productos más sensibles a la moda! Es capa* de crear un dise#o y de tener los productos


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terminados en las tiendas a las  o  semanas Adise#os nue"osB y a las $ semanas para modi+icaciones o reabastecimientos de productos e.istentes!

E"#ra#e%!a de Se%*!d'r de Mer&ad'= los dise#adores de >ara continuamente le siguen la pista a las pre+erencias de sus consumidores, y reali*an pedidos con pro"eedores internos y e.ternos, alrededor de 77,%%% modelos!

Var!ale" de Mare#!+%= Pre&!': El precio es basado en el mercado! En el precio de penetración al mercado se agrega el costo de suministro! 0recios +uera de Espa#a, eran sectori*ados: %M más altos en Europa, ;%M más altos en /m&rica y 7%%M más altos en Papón!

Pla/a= U!&a&!'+e"= >ara opera %; tiendas en el mundo, con CC,%% metros cuadrados del área de "enta! Tama#o promedio a inicios de $%%7 era de 87% 1$ por tienda y durante el a#o se incrementó a 7';9 1$ por tienda!

L'%;"#!&a: AaB In"ersiones en la logística de producción y sistemas de in+ormación! AbB Establecimiento de sistema de producción just in time. AcB Establecimiento de almac&n de 7'%,%%% metros cuadrados! AdB In"ersiones en sistema de telecomunicaciones para conectar las centrales con los centros de suministros, producción y "entas! AeB Desarrollo de sistema de in+ormación logística, tiendas y +inan*as!

S*r#!d'= alrededor de 77,%%% artículos di+erentes en el a#o! I+3e+#ar!'": mínimos al ser en"iadas a las tiendas pe(ue#os lotes de los productos +abricados!

Ca+ale"= Tiendas estrat&gicamente ubicadas en lugares muy "isibles, incluyendo calles de compras principales como: >ara en Hos 5ampos Elíseos de 0aría, >ara en la 5alle egente de Hondres, >ara en la uinta /"enida de Nue"a Yor6! Etc!


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Tra+"'r#e: Hos en"íos desde el /lmac&n a cada tienda se reali*aban $ "ecesOsemana! Seg)n el peso, el transporte era: El ;M en"iado en camiones a tra"&s de un tercero! El $M en"iada por "ía a&rea a tra"&s de [H1 y D?H!

Pr'd*&#'= 

No desarrolla productos para responder a los re(uisitos de un solo



país! El CF8%M de dise#os básicos de >ara son comunes de país a país! Se producen alrededor de 77,%%% artículos di+erentes en el a#o,



"arios cientos de miles de modelos seg)n la "ariedad en color, tejido, 

tallas! Ha producción se hace en pe(ue#os lotes, con+eccionando



internamente los productos más sensibles a la moda! Has líneas de producto estaban segmentadas en: masculinas,



+emeninas e in+antiles! En la línea +emenina estaba subFsegmentada seg)n precios, contenido de la moda y edades!

Pr''&!-+= 

>ara busca conocer las percepciones del cliente en base a sus pre+erencias en el momento (ue entra a la Tienda! / partir de esta



in+ormación se crean los modelos para mejorar lo (ue se o+rece! >ara no e.hibe sus productos en las pasarelas de moda! 0oca in"ersión en publicidad, sólo se in"ertía el %!'M de sus



ingresos! /l haber poca "ariación de los productos de un país a otro, hacía (ue



las di+erencias residuales de un país pudieran ser o+recidos en otros! Has promociones a ni"el mundial estaban limitadas sólo a periodos



de rebajas al +inal de la temporada! 0oca "ariación de las políticas de promoción y la o+erta de productos!



Per"'+al= 

Has direcciones de un país constaba de: un gerente general del país, un gerente de bienes raíces, un gerente de recursos humanos, un



gerente comercial, un gerente administrati"o y +inanciero! Si los países indi"iduales eran pe(ue#os, estos e(uipos de directores podían ser"ir un conjunto de países!


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

Hos gerentes generales son los puentes entre la alta dirección y los



gerentes de tienda! Hos gerentes generales eran canales de propagación de las mejores



prácticas en toda la organi*ación! euniones cada $ o ' meses de los comit&s de subsidiarias! El gerente de tienda, recibe de  a 9 meses de entrenamiento en la



sede central! En Europa los gerentes de tiendas, eran del mismo país! En /m&rica



 

algunos gerentes de tienda eran e.tranjeros al país de operaciones! Ha super"isión se reali*a a tra"&s de in+ormes estandari*ados! Ha e"aluación de los resultados bajos e.igen una e.tensi"a e"aluación de las causas para resol"er los problemas, antes (ue



tomar la decisión de salir del mercado! eclutamiento, selección, capacitación, remuneración, super"isión y e"aluación!

Pr'&e"'"= 

En >ara se enla*a lo o+recido en las pasarelas con el gusto de la



gente de la calle! El consumidor es (uien marca la tendencia de la ropa con la (ue



(uiere "estirse y no el dise#ador es (uien dicta lo debe ponerse! En >ara se busca aprender del cliente, obser"ando cómo reacciona a la hora de buscar la ropa, anotando lo (ue dice el cliente habitual y



no habitual, y le ense#an a comprar de una determinada +orma! El control de calidad, se reali*a a tra"&s del en"ió de in+ormes diarios de "entas y producción (ue no se han "endido y de pre+erencias!

Pr'a&#!3!dad=  El contacto directo con las encargadas de tienda con la clientela debe ser natural, debe basarse en la con+ian*a mutua, dirigido a 

lograr un "ínculo a+ecti"o al conocer las pre+erencias de sus clientes! Ha tienda está dise#ada para poner a disposición la PROPUESTA

DE LA SEMANA! Sólo se puede ad(uirir las prendas hasta de una semana anterior! Despu&s de ese tiempo los productos habrán rotado!


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PLAN ESTRATEGICO - ZARA 

2014

En los escaparates, se presenta un "iaje por la moda actual, o+reci&ndose productos para di"ersos escenarios de la "ida cotidiana



como trabajo, descanso, reuniones, etc! Ha +iloso+ía de las tiendas >ara es la misma, pero +ísicamente cada tienda es distinta y particular, adaptándose a culturas y entornos di+erentes! En ocasiones se ha recuperado parte del patrimonio cultural para instalar las tiendas como oma AJalería 5olonnaB, =arcelona Apaseo de JraciaB, 1ilán A5orso GittorioB entre otros!

K.2

Pla+ de Oera&!'+e" de Zara

E#aa" del Pla+ de Oera&!'+e" De!+!&!-+ de la e"#ra#e%!a *+&!'+al 0 'e#!3'" El grupo directi"o de Indite. es el Kcontrolador estrat&gicoL, encargado de establecer la "isión estrat&gica del grupo, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas indi"iduales, y controlar su actuación! >ara por su parte, es responsable de su propia estrategia, dise#o de productos, cadena de producción, distribución, imagen, personal y resultados +inancieros dirigidos a lograr la "isión establecida por el grupo directi"o de Indite.!

La l;+ea a"e 'r!e+#ad'" a&!a el er&ad' Se utili*aba el mismo sistema de negocios en todos los países en los (ue operaba, pero la primera tienda (ue abría pro"eía de in+ormación "aliosa para retroalimentar el mi. de mar6eting! En las operaciones minoristas de ni"el local Aen el mismo paísB se aplicaban las modi+icaciones (ue se dieran de la retroalimentación de las primeras tiendas abiertas! >ara se reser"aba el derecho de abrir tiendas como in"ersión propia y así mismo como acti"o propio! En mercados donde no conocía la demanda, pre+ería abrir a tra"&s de +ran(uicias, para los (ue o+recía una tasa de +ran(uicia de entre M y 7%M de sus "entas!


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>ara o+rece a sus socioO+ran(uicia acceso total a los ser"icios corporati"os tales como recursos humanos, entrenamiento y logística con ning)n costo e.tra! Hos socioO+ran(uicia pueden de"ol"er hasta el 7%M de la mercancía comprada! En unión con la compa#ía 0ercassi, in+ormaron la adición de ;%FC% tiendas *ara en Italia en los 7% a#os siguientes!

D!"e' De!+!&!-+ del r'd*&#' ' "er3!&!' >ara comerciali*a por un lado, ropa de dise#o y de calidad a precios competiti"os para hombres y mujeres de entre $% y ' a#os! 0or otro lado comerciali*a ropa para beb&s y ni#os!

E"#ale&er r'&e"'" Pr'&e"' de D!"e' /sistencia a +erias de comercio y e.hibiciones de moda! e"isar catálogos de colecciones de marcas lujosas! Dise#o de bocetos iniciales de una colección, nue"e meses antes de la temporada! Seleccionar los tejidos y complementos y determinación del precio relati"o de compra! Establecimiento de líneas maestras de desarrollo posterior de las muestras! 0reparación y presentación de las muestras al personal encargado de los materiales y de desarrollo del producto! Inicio del proceso de selección! 4btención de la colección completa! Identi+icar los re(uisitos de producción, determinar si el producto puede ser +abricado interna o e.ternamente Elaboración de agenda para asegurar (ue la colección este lista al inicio de la temporada de "entas!

Pr'&e"' de Ar'3!"!'+a!e+#' >ara utili*a el tejido, y otros insumos y productos terminados de pro"eedores e.ternos con la ayuda de las o+icinas de compra en =arcelona y %' compa#ías en ?ong [ong! El personal responsable de apro"isionamiento esta en las o+icinas centrales! Ha mitad del tejido era KgrisL para +acilitar su actuali*ación seg)n la temporada con la mayor +le.ibilidad! Ha mayor parte se reali*a a tra"&s de 5omditel (uien dirigía


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el te#ido, los patrones y la terminación del tejido gris! El tejido se tenía listo en 7 semana!

Pr'&e"' de C'+e&&!-+ El %M de prendas es con+eccionado internamente! El 9%M de prendas se con+ecciona en Europa, /+rica del Norte y /sia! Hos productos de moda se +abrican internamente en pe(ue#os lotes o bajo contrato con los pro"eedores ubicados cerca! Esto se hace en $% +ábricas propias! 0ara las partes del proceso como dise#o y corte, se cuenta con +ábricas altamente automati*adas, especiali*adas por tipo de prenda, se centran en estas labores así como el acabado y la inspección +inal! En cooperación con Toyota se instalaron sistemas 5J*"# !+ T!e7. El destaje, armado y costura de los productos (ue se +abrican internamente se en"ían a alrededor de % talleres en Jalicia y 0ortugal!

Pr'&e"' de D!"#r!*&!-+ 5onsiste en una instalación de %%,%%% metros cuadrados locali*ados en Ar#e!' y centros sat&lites en /rgentina, =rasil y 1&.ico! Toda la mercancía pasa a tra"&s del centro de distribución de Ar#e!', (ue opera a doble turno y tiene implementado un sistema mó"il de rieles (ue coloca las prendas en la línea respecti"a! ADirección o rumbo del mercadoB! Has tiendas alimentan el sistema de pedidos de prendas! 5on base en las "entas históricas y otras consideraciones, se toman las decisiones de reparto! 2na "e* aprobadas las solicitudes, el almac&n e.pide las listas (ue se utili*an para organi*ar las entregas! Ha mayoría de las prendas de "estir están en el almac&n un par de horas y en el centro de distribución como má.imo por ' días! Hos pedidos de /m&rica, 4riente 1edio y /sia se distribuyen en la ma#ana y en la tarde se atienden los pedidos de Europa! El despacho se hacía seg)n: El en'0o a Tiendas E$ro!a 9< @ 8J 7oras El en'0o a Tiendas /$era de E$ro!a 9< 
E"#ale&er la &aa&!dad de la" 'era&!'+e" >ara maneja en +orma acti"a una cadena de tiendas! 


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Has tiendas son reubicadas en respuesta a la e"olución de los distritos de "enta y los patrones de tránsito! El tama#o promedio de las tiendas había aumentado gradualmente a medida (ue >ara mejora la amplitud y la +ortale*a de atracción de consumidores! De 87% m$ O tienda pasaron a 7';9 m$ O tienda! >ara in"ierte +uertemente en el reabastecimiento de la tienda base y en hacer remodelaciones en las tiendas antiguas cada ' o  a#os!

Pla+ea&!-+ de la d!"#r!*&!-+ de la+#a >ara completo su despliegue en el mercado espa#ol al establecer un almac&n de 

7'%,%%% metros cuadrados cerca de las o+icinas centrales! 5ostura: se en"iaba a Jalicia y 0ortugal! Te#ido de tejidos: Ho reali*a 5omditel 5on+ección! Ha distribución de la con+ección era: %M en $% plantas propias y el 9%M pro"iene de Europa, Q+rica y /sia! Distribución: E.iste el centro de distribución de %%,%%% metros cuadrados en

Ar#e!'. U!&a&!-+ de la" !+"#ala&!'+e" Dise#o del producto : Ar#e!' Te#ido de tejidos : Ar#e!' /d(uisición de 0roductos e insumos terminados: =arcelona y ?ong [ong 5ostura: Jalicia y 0ortugal Gentas: ;% tiendas a ni"el mundial! 


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

Se%*!!e+#' de r'&e"'" &la3e e+ la ere"a. Elementos cla"es en la cadena de "alor: tecnología, e.periencia en el punto de "enta y "alor por el dinero!

Te&+'l'%;a= >ara ha in"ertido en sistemas de in+ormación desarrollados por ellos mismos, dadas las características propias del negocio! /simismo en conjunto con Toyota implemento sistemas automati*ados para sus

patrones

de

corte

y

distribución

automati*ada de pedidos! 0or otro lado todo el personal de tiendas es capacitado con el Terminal de gestión de Tienda y los Pe+es de tienda en"ían diariamente su reporte estandari*ado sobre las pre+erencias de las prendas y tendencias +uturas!

Eer!e+&!a e+ el *+#' de 3e+#a= El principal objeti"o de >ara es conocer las pre+erencias de los clientes en las mismas tiendas para lo cual in"ierte en instalaciones en lugares con transito intenso!

Val'r 'r el d!+er'= >ara o+rece prendas de calidad al menor precio posible (ue puedan pagar sus clientes!


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K.

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Pla+ de RR

E#aa" del Pla+ de RR 

Or%a+!/a&!-+ de RR

D!"e' de *e"#' 0ara el dise#o de sus productos, >ara contaba con un E(uipo de $%% dise#adores (uienes asisten a presentaciones de pasarela y "isitan los lugares +recuentados por su p)blico objeti"o! En cada país donde entraba >ara, la organi*ación era:     

Jerente Jeneral del país Jerente de =ienes aíces Jerente de ecursos ?umanos Jerente 5omercial Jerente /dministrati"o y 3inanciero!

S! l'" a;"e" !+d!3!d*ale" era+ e9*e'", e"#'" e9*!'" de d!re&#'re" 'd;a+ "er3!r *+ &'+*+#' de a;"e".



Jerentes de Tienda Pe+es de Sección: +emenina, masculina, ni#os! 0ersonal de Tienda: in+orman sobre el grado de aceptación



de cada mercancía y las tendencias +uturas! Subcontratistas con talleres con un promedio de $%  '%

 

empleados hasta 7%% empleados especiali*ados por tipo 

de producto! 0ersonal temporal para cubrir el comien*o de las temporadas de "enta!

S'l*&!-+ de r'lea"  Ha e"aluación de los resultados bajos e.ige una e.tensi"a e"aluación de las causas para resol"er los problemas, antes (ue tomar la decisión de salir del mercado!

Re"'+"a!l!dad G E R E N C I A E S T R A TE G I C A - U N P

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

Hos gerentes generales son los puentes entre la alta dirección y los



gerentes de tienda! Hos gerentes generales eran canales de propagación de las mejores



prácticas en toda la organi*ación! euniones cada $ o ' meses de los comit&s de subsidiarias! El gerente de tienda, recibe de  a 9 meses de entrenamiento en la sede



central! En Europa los gerentes de tiendas, eran del mismo país! En /m&rica



algunos gerentes de tienda eran e.tranjeros al país de operaciones! Ha super"isión se reali*a a tra"&s de in+ormes estandari*ados!



C'+d!&!'+e" de #raa'  Has acciones +ormati"as más +recuentes para el personal de tiendas son los planes de acogida para nue"os pro+esionales (ue se incorporan al grupo  

pro+esional! Hos puntos de "enta son espaciosos y cómodos! >ara se ha incorporado a Ethical Trading Initiati"e, organi*ación (ue persigue la mejora de las condiciones de "ida de los trabajadores de las empresas pro"eedoras así como de+inir y promo"er las buenas prácticas en la aplicación de códigos de conducta corporati"os relati"os a las condiciones de trabajo en la cadena de suministro!

Caa&!#a&!-+  El C%M de la in"ersión (ue se destina a +ormación se dedica al personal 

(ue trabaja en las tiendas! 2na "e* (ue un gerente es seleccionado para promo"erlo, su tienda junto con el departamento de recursos humanos desarrolla un programa de entrenamiento amplio (ue incluye un entrenamiento en otras tiendas y un programa de entrenamiento de dos semanas, con personal especiali*ado,



en las o+icinas centrales de >ara! El entrenamiento +uera del lugar cumple importantes objeti"os de



sociali*ación y es seguido de un entrenamiento periódico complementario! Hos gerentes de tiendas reciben entrenamiento cada  o ' meses en la sede central!


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

0ara los "endedores los planes de +ormación tienen un en+o(ue sobre



materias como atención al cliente, al producto y )ltimas tendencias! Hos "endedores reciben +ormación intensi"a, en la (ue aprenden la +iloso+ía de "enta de la marca, trato cort&s pero no ser"icial con el cliente, sonreír,

    

dedicarle tiempo sin agobiarle! 5ontínua +ormación a tra"&s del terminal de Jestión de Tienda! 1ateriales instructi"os, guías, consejos y e"aluaciones periódicas! 5ursos de pre"ención de riesgos laborales 1anual de organi*ación de tiendas constantemente actuali*ado! 3ormación en "entas onFline

I+&'r'ra&!-+ de RR Re&l*#a!e+#' del er"'+al  El n)mero de asistentes de "entas en cada tienda se +ija sobre las bases de 

"ariables tales como el "olumen de "entas y área de "entas! Sele&&!-+ del er"'+al  El gerente de la tienda selecciona al personal en consulta con el gerente de sección correspondiente! 

Hos gerentes generales eran del mismo país donde estaba ubicada la

tienda >ara, Sólo en /m&rica algunos gerentes eran e.tranjeros!  Re#r!*&!-+ de l'" RR Re*+era&!-+  / los grupos de talleres se les pagaba tari+as pre acordadas por pie*a 

terminada! Jerencia, recibe un salario +ijo más compensación "ariable basada en los



resultados de su tienda! ?ay constante super"isión para (ue los subcontratistas cumplan con las

leyes laborales de su país! I+&e+#!3'"  Jerencia tenía un pago adicional como resultado de la operación de su 

tienda, "ariable hasta por la mitad del total de su remuneración! Jerencia tenía metas de crecimiento para cada tienda!


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K.8

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Pla+ de RSE

Ha b)s(ueda permanente de calidad en la materia prima para "ender millones de prendas producidas y distribuidas en el menor tiempo posible puede generar incumplimientos de los derechos laborales de los trabajadores (ue son empleados por los pro"eedores en los países más pobres! El objeti"o (ue pretende >ara integrando el código en todos sus procesos es desarrollar un cambio en el paradigma en las áreas producti"as de sociedades des+a"orecidas para +ortalecer las relaciones con los grupos de inter&s allí donde lle"e a cabo su acti"idad! 0or ello se han implementado lo siguiente: 

C-d!%' de C'+d*&#a I+#er+'

Es un documento (ue recoge los principios de las relaciones entre Indite. y sus principales grupos de inter&s: 

Elead'": El grupo tiene $%% dise#adores (ue "isitan los lugares +recuentados por su p)blico objeti"o para desarrollar las +uturas colecciones del grupo! El personal de las tiendas in+orma sobre el grado de aceptación de la mercancía! Hos trabajadores reciben una +ormación especí+ica para el trabajo (ue desempe#an!



Pr'3eed're"! El grupo contempla la sostenibilidad en toda la cadena de producción! eali*a auditorias sociales seg)n lo (ue clasi+ican a sus


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pro"eedores en ni"eles! Entre los puntos (ue auditan están respeto a la libertad de asociación, seguridad y salud en el trabajo, etc! 

Cl!e+#e": al o+recer un estándar de e.celencia en todos sus productos y garanti*a (ue no implican riesgos para su salud o seguridad!



S'&!edad: tiene compromisos en el desarrollo de programas de in"ersión social y medioambiental!



C-d!%' de C'+d*&#a E#er+'

ecoge las principales normas de conducta e.igidas a los +abricantes y talleres e.ternos (ue incluye políticas de:



Traa' !+a+#!l



N' d!"&r!!+a&!-+



L!er#ad de a"'&!a&!-+



A&'"'" 0 a*"'"



Sal*d 0 "e%*r!dad



Re*+era&!'+e"



Med!' a!e+#e



S*&'+#ra#a&!-+



S*er3!"!-+

P'l;#!&a Med!' A!e+#al de I+d!#e Se compromete en la plani+icación de sus acti"idades y negocios! 5umple la legislación medioambiental para sus acti"idades! 0retende mejorar el sistema de gestión para mejorar sus recursos! Jaranti*a esta política entre empleados y la sociedad!


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CAPITULO . EVALUACI?N > CONTROL DE LA ESTRATEGIA .1

Maa E"#ra#$%!&' (SC)

FINANCIERO

CLIENTE

Increment ar /4%

#umento de la -atisfacció n

Increment ar la calidad

PROCESOS

APRENDIZAJE " CRECIMIENTO

Increment ar %*I>D#

Increment ar /4#

#mpliar mercado fuera de %spaña

Increment o de la /eputació n

4ptimizaci ón de la producción 7 distribució n %ciente mantenimie nto de las m+2uinas 7 distribución

Increment ar los pro7ectos de /-#

1e9ora de la infraestruc tura de -I

Increme ntar =entas Int.

1e9ora del lima laboral


%ciente gestión de //

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.2

De!+!&!-+ de I+!&!a#!3a" e !+d!&ad're" r'*e"#'" CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPUESTO  ZARA 'b/etivo

Perspectiva Estratégico

F!+a+&!era

ndicador de .esultado ROE

4btener un 4E anual no menor al $$M

EITDA

/lcan*ar un incremento del E=ITD/ no menor del %M de incremento para los a#os $%%$, $%%' y $%% respecti"amente!

Re+#a!l!dad

ROA

/lcan*ar un 4/ no menor al 7M para el periodo $%%$F$%%

E"#*d!' de Sa#!"a&&!-+

Hograr un índice de satis+acción del 8CM para los a#os $%%$, $%%' y $%% respecti"amente

Re&la'"

educir los reclamos al menos de 'M

I+'ra&!-+ al Cl!e+#e

Hograr (ue los clientes en un ;%M "isiten nuestra pagina eb, iniciar las "entas on line a partir de $%%!

Sa#!"a&&!-+ Cl!e+#e

Pr'&e"'"

(eta

Re*#a&!-+

P'"!&!'+a!e+#' de la ar&a

Hograr (ue >ara se encuentre dentro de las  marcas mas prestigiosas en los países donde opera!

Cal!dad

Ge"#!-+

Empresa certi+icada en IS4 8%%7 a +ines


.esponsable

F!+a+/a"

Mare#!+%

Pr'&e"'"

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del a#o $%%!

I+#er+'"

O#!!/a&!-+

T!e'" de Tra"lad'

Hograr un lead time de $ semanas entre el dise#o y la llegada al escaparate de tienda!

Ma+#e+!!e+#'

Parada de Ma9*!+a"

1enores al 7M del total programado!

Re"'+"a!l!dad S'&!al

Med!' A!e+#e

2n proyecto como mínimo en cuanto a desperdicios, energía y aire!

S!"#ea"

E+#re+a!e+#'

5reación del Sistema de in+ormación en tiendas capacitando a no menos del CM de personal en tiendas!

Ele' e"#ale

R'#a&!-+ Caa&!#a&!-+

Are+d!/ae 0 Cre&!!e+#'

Cl!a La'ral

Te&+'l'%;a de la I+'ra&!-+.

1enor al 7$M 5apacitar a por lo menos el C%M de todo el personal de >ara!

Pr''&!-+ I+#er+a

5ubrir a por lo menos el %M de nue"as "acantes con personal propio!

C'+d!&!'+e" I+#er+a"

Satis+acción de por los menos el 8%M de las condicionales laborales!

Re&*r"'" *a+'"

CAPITULO 1. CONCLUSIONES > RECOMENDACIONES 1.1 CONCLUSIONES G E R E N C I A E S T R A TE G I C A - U N P

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

El +ortalecimiento de una empresa parte en desarrollar antes del inicio de sus acti"idades de planeamiento, una retroalimentación continua, inno"ación constante y un constante conocimiento del entorno interno y e.terno dirigido a la competencia, mercado y el cliente!



Todas las empresas de prestigio mundial cuentan con modelos de gestión (ue les permiten de+inir los puntos a seguir para mejorar sus resultados (ra#!'") y a su "e* lograr la di+erenciación del más pró.imo competidor!



El H
1.2 RECOMENDACIONES 

5ontinuar inno"ando de acuerdo a su estrategia de captar, canali*ar y anali*ar la in+ormación (ue obtiene la +uer*a de "entas directamente de los consumidores!



/plicar las estrategias propuestas ya (ue están orientadas a cumplir con los objeti"os estrat&gicos!



1antener la !+#e%ra&!-+ 'r!/'+#al Ahacia atrás y hacia adelanteB como se "iene desarrollando!



5ontinuar aplicando los m&todos de internacionali*ación hacia otros mercados y logrando la globali*ación mercantil como empresa de talla corporati"a!



Sostenerse en la penetración de mercado online mediante la creación de nue"os programas o aplicati"os basados en tecnología, +ortalecer su presencia y contacto con los consumidores!

ILIOGRAFIA  

Gía internet: RRR!indite.!com


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Plan Estrategico - Zara: Introduccion Resumen Ejecutivo Capitulo 1. Identificacion Del Problema

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