M A N U A L
D E
A P O Y O
PLAN ESTRATÉGICO DE
MARKETING
P L A N E S T R AT É G I C O D E
MARKETING
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN
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2. REVISIÓN DEL PL AN ESTRATÉGICO DE MARKETING
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3. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO
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4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
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5. AUDITORÍA INTERNA: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
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6. CONCLUSIÓN
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REFERENCIAS
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
01» INTRODUCCIÓN
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INTRODUCCIÓN
UN PLAN ESTRATÉGICO CONGRUENTE SOBRE EL FUTURO DE LA EMPRESA DEBE MATERIALIZARSE EN UN DOCUMENTO ESCRITO, QUE DESCRIBA LOS OBJETIVOS Y LOS MEDIOS PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO ELEGIDA.
En el corto plazo, el éxito de la empresa depende directamente del desempeño financiero de las operaciones en curso. Sin embargo, en el largo plazo, su supervivencia y crecimiento requiere de la habilidad de anticiparse a los cambios del mercado y de adaptar la estructura de su portafolio de productos de manera acorde. Para ser eficaz, el pensamiento proactivo y estratégico se debe organizar de manera formal y sistemática. La función de la planificación del marketing estratégico es definir un futuro probable y deseado, y las maneras eficaces de hacer que las cosas sucedan de esa forma. Su función también es la de comunicar estas elecciones a los responsables de su implementación. La tarea de planificación es, por supuesto, particularmente difícil cuando prevalecen muchas incertidumbres en el entorno de la empresa. Anticiparse a lo incierto también es parte del proceso de planificación estratégica.
EN ESTE MANUAL AMPLIAREMOS LOS CONCEPTOS Y PROCEDIMIENTOS PARA SU APLICACIÓN Y EXAMINAREMOS LOS PASOS NECESARIOS PARA HACER QUE EL MARKETING ESTRATÉGICO PUEDA DESARROLLARSE EN LA EMPRESA.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
REVISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
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REVISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
La razón de ser de un plan estratégico es formular las principales opciones estratégicas que la empresa tomará en cuenta, de una manera clara y concisa, para asegurar su desarrollo en el largo plazo. Estas opciones estratégicas deben traducirse en decisiones y programas de acción. Examinaremos brevemente la estructura general de un plan y los beneficios que se esperan de la planificación estratégica.
ESTRUCTURA GENERAL DEL PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO
PREGUNTA
¿En qué negocio estamos y cuál es la misión de la empresa en este mercado de referencia?
PREGUNTA
Dentro del mercado de referencia definido, ¿cuáles son los productosmercados objetivos o segmentos y cuál es la estrategia de posicionamiento con mayores posibilidades de adoptarse dentro de cada segmento?
PREGUNTA
¿Cuáles son los factores de atractivo en cada segmento y cuáles son las oportunidades y amenazas que presenta el entorno?
PRE GUNTA
Dentro de cada segmento, ¿cuáles son las cualidades que distinguen a la empresa, sus fortalezas y debilidades, y sus ventajas competitivas?
PR EGUNTA
¿Qué estrategia de desarrollo y qué ambición estratégica debería adoptarse para cada actividad en el portafolio de productos de la empresa?
PR EG UN TA
El proceso de marketing estratégico puede resumirse en torno a seis preguntas clave. Las respuestas constituyen la columna vertebral del plan y también los objetivos de la empresa.
¿Cómo se traducen estas opciones estratégicas en programas de marketing operativo definidos en términos de producto, distribución, precio y decisiones de comunicación? Una vez respondidas estas preguntas, como resultado de la auditoría al marketing estratégico, la siguiente tarea es resumir las opciones posibles, definir los medios específicos que permitirán alcanzar los objetivos establecidos, diseñar los programas de acción específicos y,
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
por último, pero no menos importante, preparar los estados de pérdidas y ganancias proyectados de cada actividad y de la empresa como un todo. De hecho, un plan de marketing estratégico no es más que un plan financiero, pero con mucha más información sobre los orígenes y los destinos de los flujos financieros. Como se ilustra en la figura 1 el plan de marketing estratégico tiene implicaciones directas sobre las otras funciones de la empresa y viceversa.
Pro
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
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FIANZAS
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PRODUCCIÓN
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
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RECURSOS HUMANOS
Figura 1. Responsabilidad interfuncional del plan estratégico
Investigación y desarrollo Las necesidades del mercado deben satisfacerse a través de productos y servicios nuevos, mejorados o adaptados.
Finanzas El programa de marketing está sujeto a limitaciones financieras y a la disponibilidad de recursos.
Producción Los objetivos de venta están sujetos a la capacidad de producción y a las limitaciones físicas de abastecimiento.
Recursos humanos La implementación del plan implica la disponibilidad de personal calificado y bien entrenado.
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REVISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Por lo tanto, la planificación estratégica permitirá una mejor integración de todas las funciones de la empresa y contribuirá a maximizar los esfuerzos para alcanzar las metas corporativas. En una empresa orientada al mercado, la misión del marketing estratégico consiste en identificar potenciales de crecimiento y ganancias dados los recursos y experiencia de la empresa. Esta función es mucho más amplia que el dominio tradicional de la gestión del marketing, e implica la coordinación entre todas las funciones de la organización.
IMPORTANCIA DE UN PLAN ESTRATÉGICO Toda empresa, incluso las reacias a comprometerse con la idea de una planificación formal, tienen que formular previsiones en al menos tres áreas:
Las inversiones en capacidad de producción que tendrá que autorizar para poder responder a la evolución de la demanda o para penetrar en un nuevo producto mercado.
El programa de producción del que deberá disponer en función de las previsiones de pedidos, que, a su vez, dependen de la estacionalidad de la demanda, del esfuerzo de marketing, etcétera.
La liquidez financiera, con base en las previsiones de ingresos y gastos, requerida para cumplir con las obligaciones financieras.
Estos problemas de gestión son comunes a todas las empresas y requieren que las previsiones de venta se manejen de manera confiable. A este argumento de necesidad se suman otros a favor de la planificación estratégica formal:
El plan expresa el sistema de valores, la filosofía y la visión de la dirección general. Esta información da a las personas un sentido de dirección y de cómo comportarse.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
El plan presenta los hechos sobre "de dónde venimos y adónde estamos parados". Este análisis de situación ayuda a entender las razones de las opciones estratégicas que deberá tomar la dirección general.
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El plan facilita la coordinación entre las diferentes funciones, mantiene la consistencia entre los objetivos y facilita el arbitraje entre las metas en conflicto.
El plan es un instrumento de monitoreo que da la oportunidad de revisar los progresos hechos en su implementación y de redireccionar partes del programa de acción que están fuera del objetivo.
El plan minimiza el nivel de sorpresa en el que la empresa se puede encontrar, ya que se han explorado los escenarios más favorables y también los menos favorables.
El plan alienta una gestión más rigurosa de los recursos escasos al utilizar estándares, presupuestos, calendarios, etc., lo que reduce el riesgo de la improvisación.
La mayoría de los planes estratégicos se complementan con alguna forma de plan de contingencia o plan "anticrisis", que se activa si ocurren ciertos eventos. Los planes de contingencia se desarrollan para los factores que son claves para la supervivencia de la empresa.
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ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO
ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Este análisis de oportunidades y amenazas, o auditoría externa, es la primera parte del análisis de situación, un análisis de atractivo examina los principales factores externos, es decir, los factores que no están dentro del control de la empresa, pero que pueden tener un impacto en el plan de marketing. Se deben cubrir los siguientes campos:
Tendencias del mercado. Comportamiento del comprador. Estructura de distribución. Entorno competitivo. Tendencias del macroentorno. Entorno internacional. Estos factores externos pueden constituir oportunidades o amenazas que la empresa debe tratar de anticipar y monitorear a través de su sistema de información de marketing y de su inteligencia de negocios. A continuación, simplemente señalaremos las cuestiones críticas que deben atenderse en cada una de estas áreas. El tipo preciso de información requerida diferirá, por supuesto, según la categoría del producto (bien de consumo, bien durable o no durable, servicios o bienes industriales).
ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS DEL MERCADO Aquí se describe el objetivo, segmento por segmento, las tendencias de la demanda total dentro de un horizonte de 3 a 5 años. La tarea será posicionar cada producto-mercado en su ciclo de vida y cuantificar el tamaño del mercado. Deben identificarse la unidad de volumen y los valores monetarios.
Cu es t i o n a r io 1 : te n d e ncias del mer cado de r efer encia pr e gunta 1
¿Cuál es el tamaño del mercado total, en volumen y en valor?
pr e gunta 2
¿Cuáles son las tendencias: crecimiento, estancamiento, declive?
pr e gunta 3
¿Cuál es el consumo promedio per cápita?
pr e gunta 4
¿Qué tan lejos estamos del nivel de saturación?
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ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO
Cu es t i o n a r io 1 : te n de ncias del mer cado de r efer encia pr e gunta 5
¿Cuál es la tasa de equipamiento por hogar o por empresa?
pr e gunta 6
¿Cuál es la duración media de vida del producto?
pr e gunta 7
¿Cuál es la participación de la demanda de reemplazo en la demanda total?
pr e gunta 8
¿Cuál es el patrón estacional de las ventas totales?
pr e gunta 9
¿Cuáles son los principales productos sustitutos que brindan el mismo servicio?
pr e gunta 1 0
¿Cuáles son las principales innovaciones en el sector?
pr e gunta 1 1
¿Cuáles son los costos por canal de distribución?
pr e gunta 1 2
¿Cuál es la estructura del sistema distributivo?
pr e gunta 1 3
¿Cómo afectarán las relaciones de oferta-demanda al sistema distributivo?
pr e gunta 1 4
¿Cuál es el nivel de la intensidad publicitaria total?
pr e gunta 1 5
¿Cuáles son los medios publicitarios más populares?
En realidad, este listado está incompleto, simplemente ilustra el tipo de información que se requiere. Si el producto que se estudia es un bien industrial, muchas de las temáticas pertenecerán no sólo a la demanda del cliente directo, sino también a la demanda expresada hacia abajo de la cadena de abastecimiento los clientes de los clientes directos.
ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE La tarea aquí es analizar el comportamiento del cliente en términos de compra, uso y posesión. Sumado a la descripción de los hábitos de compra de los clientes, también es útil conocer el proceso de compra e identificar los factores de influencia.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Cu es t i o n a r io 2 : a n á l is is del compor tamiento del cl ien te pre gunta 1
Cuál es el perfil sociodemográfico del cliente, por segmento?
pre gunta 2
¿Cuál es la composición del centro de compras?
pre gunta 3
¿Quién es el comprador, el usuario, el pagador?
pre gunta 4
¿Cuál es el proceso de decisión que adopta el consumidor?
pre gunta 5
¿Cuál es el nivel de implicación del comprador, del usuario y del pagador?
pre gunta 6
¿Cuáles son las principales motivaciones de la decisión de compra?
pre gunta 7
¿Cuál es el paquete de beneficios que buscan el comprador, el usuario y el pagador?
pre gunta 8
¿Cuáles son los diferentes usos del producto?
pre gunta 9
¿Qué demandas y necesidades cambiantes anticipamos?
pre gunta 1 0
¿Cuáles son las frecuencias y periodicidades de compra?
pre gunta 1 1
¿A qué factores de marketing son más receptivos los clientes?
pre gunta 1 2
¿Cuál es la tasa de satisfacción o insatisfacción? Esta información descriptiva se debe complementar con mediciones de la respuesta afectiva y cognitiva (recuerdo, actitudes, preferencias, intenciones, etc.), así como con el análisis de la imagen de la empresa o de la marca.
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE DISTRIBUCIÓN Esta parte de la auditoría externa es probablemente más relevante en el campo de los bienes de consumo que en el sector industrial, donde la distribución directa es una práctica habitual. El objetivo es evaluar el desarrollo futuro de los canales de distribución y entender las motivaciones y expectativas de los socios comerciales de la empresa.
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ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO
C u es t i o n ar io 3 : e s tr uc tur a y motivaciones de l a distr ibución pr egunta 1
¿Cuáles son las ventas por tipo de punto de venta?
pr egunta 2
¿Cuáles son los tipos de productos vendidos en cada tipo de punto de venta?
pr egunta 3
¿Cuáles son los tipos de productos vendidos por método de distribución?
pr egunta 4
¿Cuál es la tasa de concentración de la distribución?
pr egunta 5
¿Cuál es la cuota de publicidad asumida por los distribuidores?
pr egunta 6
¿Qué cambio se observa en el surtido?
pr egunta 7
¿Cuáles son las cuotas de mercado detentadas por las marcas propias?
pr egunta 8
¿Qué segmentos del mercado cubren los diferentes canales?
pr egunta 9
¿Cuáles son los costos totales de distribución?
pr egunta 10
¿Cuál es el nivel del margen de distribución por canal?
pr egunta 11
¿Qué tipo de apoyo se provee actualmente al proveedor?
pr egunta 12
¿Cuál es el potencial de distribución directa? El distribuidor, un socio comercial, tiene fuertes poderes de negociación frente a la empresa. Una de las funciones del análisis de la distribución es evaluar el grado de autonomía o dependencia de la empresa del sistema de distribución.
ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO La estructura competitiva de un mercado establece el marco dentro del cual operará la empresa. Como lo definió Poner: "La esencia de la formulación de la estrategia es hacer frente a la competencia". Los atractivos básicos de un segmento de mercado están ampliamente determinados por la fortaleza de las capacidades de los competidores. Para la empresa es de vital importancia la evaluación de las directrices de la competencia.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
C ue s tio n a r io 4 : a nál is is de l a competencia pr egunta 1
¿Cuál es la estructura competitiva del mercado?
pr egunta 2
¿Cuál es la cuota de mercado detentada por los tres competidores principales?
pr egunta 3
¿Qué tipo de comportamiento competitivo es dominante?
pr egunta 4
¿Cuál es la fortaleza de las imágenes de marca de la competencia?
pr egunta 5
¿Cuál es la naturaleza de la ventaja competitiva de los competidores directos?
pr egunta 6
¿Hasta qué punto están bien protegidas estas ventajas competitivas?
pr egunta 7
¿Cuáles son los principales objetivos de los competidores?
pr egunta 8
¿Cuál es la estrategia actual que se usará para alcanzar los objetivos?
pr egunta 9
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los competidores?
pr egunta 10
¿Cuáles son las probables estrategias de los competidores en el futuro?
pr egunta 11
¿Existen barreras de entrada en este mercado?
pr egunta 12
¿Cuáles son los principales productos sustitutos?
pr egunta 13
¿Cuál es el poder de negociación de los clientes y de los proveedores? La recolección de este tipo de información implica el desarrollo de un sistema de inteligencia competitiva.
TENDENCIAS DEL MACROENTORNO Esta sección describe las tendencias del macroentorno, demográficas, económicas, políticas/legales y socioculturales que tienen una incidencia en el futuro desarrollo del mercado estudiado. Estos factores externos pueden brindar oportunidades productivas o severas limitaciones para los productos de la empresa.
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ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO
C ue s tio n a r io 5 a: macr oentor no económico pre gunta 1
¿Cuál es la tasa de crecimiento que se espera del PIB?
pre gunta 2
¿Cuáles son los principales cambios económicos que pueden afectar a nuestro negocio?
pre gunta 3
¿Cuál es el nivel de empleo que se espera?
pre gunta 4
¿Cuál es la tasa de inflación que se espera?
pre gunta 5
¿Logran afectar estas tendencias a nuestro negocio? ¿Cómo?
C ue s tio n a r io 5b: entor no tecnol ógico pre gunta 1
¿Qué cambios principales ocurren en la tecnología del producto?
pre gunta 2
¿Cómo podemos ajustar nuestras actividades para lidiar con estos cambios?
pre gunta 3
¿Qué sustitutos principales pueden reemplazar nuestro producto?
pre gunta 4
¿Contamos con las capacidades de IyD (investigación y desarrollo) requeridas?
pre gunta 5
¿Necesitamos actualizar nuestro equipamiento? ¿A qué costo?
Cues t i o n a r io 5 c : m ac r o e ntor no s ociodemogr áfico y cultu ra l pre gunta 1
¿Cuáles son las principales tendencias demográficas que afectan nuestro negocio?
pre gunta 2
¿Cuál es el clima cultural dentro del cual operamos?
pre gunta 3
¿Los estilos de vida actuales y futuros nos son favorables?
pre gunta 4
¿Cambia la actitud de la sociedad hacia nosotros?
pre gunta 5
¿Existen cambios en los valores de la sociedad que nos pueden afectar?
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Cu e s tio n a r io 5 d : macr oentor no pol ítico y l egal pre gunta 1
¿Existen algunos cambios específicos en la ley que afecten a nuestra empresa?
pre gunta 2
¿Hay áreas legales o políticas que afectan a nuestros clientes?
pre gunta 3
¿Qué regulaciones podrían afectar nuestra estrategia publicitaria o de venta? ¿Está nuestra industria sujeta a críticas de organizaciones de consumidores? ¿Existen tendencias políticas o legales que podamos utilizar a nuestro favor?
pre gunta 4 pre gunta 5
C ue s tio n a r io 5e: entor no inter nacional pre gunta 1
¿Hasta qué punto dependemos de las importaciones en nuestros componentes claves?
pre gunta 2
¿Cuál es la estabilidad económica y política de nuestro país proveedor?
pre gunta 3 pre gunta 4
¿Qué alternativas tenemos si nuestras importaciones fueran interrumpidas? ¿Cuál es la estabilidad económica y política de nuestros países compradores?
pre gunta 5
¿Existen segmentos globales emergentes en nuestro negocio?
pre gunta 6
¿Se ve afectado nuestro negocio por los cambios en los patrones comerciales mundiales?
C ue s tio n a r io 5f: entor no ecol ógico pre gunta 1
¿Nuestros productos son ecológicamente correctos?
pre gunta 2
¿Utilizamos procesos o materias primas que amenazan el entorno?
pre gunta 3
¿Es el marketing verde una estrategia potencial para nuestra empresa?
pre gunta 4
¿Nuestra industria es un objetivo potencial para los ambientalistas?
pre gunta 5
¿Cómo podemos mejorar la calidad ecológica de nuestros productos?
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ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO
Cu e s tio n a r io 5 g : é t ica industr ial y cor por ativa pregunta 1
¿Tiene nuestra empresa o industria un código de ética establecido?
pregunta 2
¿Cuál es nuestro marco ético?
pregunta 3
¿Están los valores industriales alineados con aquellos que espera la sociedad?
pregunta 4
¿Cómo podría mejorar nuestra industria sus prácticas éticas?
ESTA INFORMACIÓN, CONCERNIENTE AL MACROENTORNO DE LA EMPRESA, ES INDISPENSABLE PARA EXPLORAR ESCENARIOS ALTERNATIVOS DE DESARROLLO DE MERCADOS.
Generalmente, al menos dos escenarios se explorarán: un escenario base, pero también uno con varios escenarios alternativos basados en factores de vulnerabilidad. Las fuentes de información son numerosas y variadas, pero muchas veces permanecen dispersas. Las organizaciones profesionales y las cámaras de comercio locales cuentan con información económica disponible para que sus miembros la utilicen en las planificaciones. Además de las estadísticas nacionales y los institutos de comercio internacional, las instituciones de financiamiento internacionales como el Bank of International Settlements (BIS), el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), las Naciones Unidas, etc., son las principales fuentes públicas de información; éstas tienen publicaciones periódicas disponibles regularmente. Los centros de investigación de las universidades y las grandes empresas de consultoría internacional, como Business International, McKinsey, The Economist Intelligence Unit, etc., también publican artículos, revistas y monografías de gran utilidad para los propósitos de planificación.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
AUDITORÍA INTERNA: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
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AUDITORÍA INTERNA: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
El objetivo de la auditoría interna, también conocido como análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.
ES EVALUAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA E IDENTIFICAR EL TIPO DE VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE EN QUE BASAR LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO. Las fortalezas y debilidades son factores internos, al contrario de las oportunidades y amenazas, que son factores externos. Las fortalezas de la empresa (o sus cualidades distintivas), señalan ciertas estrategias que pueden ser exitosas para la empresa, mientras que las debilidades señalan ciertos puntos que la empresa debe corregir. Un análisis de la competitividad no debe ser abstracto. La referencia a la competencia en general es demasiado vaga. Por lo tanto, la competencia debe referirse en términos de los competidores más peligrosos, denominados competidores prioritarios. Las cualidades distintivas de una marca de computadoras portátiles, por ejemplo, en comparación con las cualidades de su competidor prioritario pueden ser:
Excelente conocimiento de marca y una imagen de alta calidad.
Comerciantes con conocimiento y buen entrenamiento en ventas.
Una excelente red de servicios y clientes que saben que tendrán un servicio de reparación inmediato. Las debilidades de la misma marca pueden ser:
X
No puede demostrarse que las pantallas de la marca son mejores que las de la competencia, ya que la calidad de la pantalla es un factor que puede marcar una gran diferencia en la elección de una manca.
X
La marca destina sólo 5% de su cifra de ventas al presupuesto de publicidad y promoción, mientras que el principal competidor destina el doble.
X
La marca cobra un precio mayor en relación con otras marcas sin que esa diferencia se apoye en diferencias realmente percibidas en la calidad.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Las fortalezas de la empresa o de la manca constituyen las ventajas competitivas sobre las cuales basar el posicionamiento y la estrategia de comunicación. Las debilidades determinan la vulnerabilidad de la marca y requieren acciones correctivas. Algunas debilidades pueden ser estructurales, es decir, vinculadas con el tamaño de la empresa y, por lo tanto, son difíciles de corregir. A continuación se ofrecen algunos ejemplos de debilidades estructurales.
X
Una posición de liderazgo en la participación de mercado nacional, si no se acompaña de una distribución intensiva, crea vulnerabilidad al punto que la empresa local tiene poca libertad en la venta al menudeo en el país del competidor prioritario.
X
Si un solo distribuidor poderoso genera una alta proporción del volumen de ventas totales, la empresa tiene un débil poder de negociación frente a aquél.
X
Una pequeña o mediana empresa no tiene la capacidad financiera para utilizar los medios más potentes, como la publicidad televisiva.
Por lo tanto, debe hacerse una distinción entre las debilidades que la empresa puede corregir y que debido a ello se transforman en temas prioritarios que deben ser atendidos en su plan, y las debilidades estructurales de alto riesgo, que están más allá del control de la empresa y que requieren de un alto grado de vigilancia. El análisis de la competitividad se organiza de manera similar al análisis de atractivo. La principal diferencia proviene del hecho de que la empresa, y no el mercado, es el sujeto de análisis central.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Se presenta información sobre los mercados atendidos por cada uno de los productos de la cartera de la empresa, en volumen y cuotas de mercado para varios años y áreas geográficas, así como información sobre la mezcla de marketing actual.
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AUDITORÍA INTERNA: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
Cu es t io n a r io 6 : a n á l isis de l a car ter a de pr oductos pr egunta 1
¿Cuál es la tasa de ventas actual por producto, segmento, canal de distribución, región y país, etc., en volumen y en valor?
pr egunta 2
¿Cuál es la cuota de mercado actual por categoría de producto, segmento, canal de distribución, región, país, etcétera?
pr egunta 3
¿Cómo se compara la calidad de nuestros productos con la de nuestros competidores?
pr egunta 4
¿Qué tan fuerte es la imagen de marca de nuestro producto?
pr egunta 5
¿Tiene la empresa una gama de productos completa?
pr egunta 6
¿Cuál es la estructura de la cartera de clientes?
pr egunta 7
¿Qué tan concentrada es nuestra cifra de ventas total?
pr egunta 8
¿Cuál es el perfil de edad de nuestra cartera de productos?
pr egunta 9
¿Cuál es el margen de contribución por producto, segmento, canal, etcétera?
pr egunta 10
¿Cuál es el nivel actual de los precios nominales y relativos?
Este análisis debe repetirse para cada producto del portafolio de la empresa. Deben presentarse los registros de los beneficios y las pérdidas de los últimos tres años, junto con el presupuesto actual.
ANÁLISIS DEL COMPETIDOR PRIORITARIO El o los competidores prioritarios deben identificarse dentro de cada producto/mercado. Para cada uno de estos competidores, se recolecta y compara la misma información sobre los productos de la empresa. Asimismo se requiere de otra información para evaluar la fortaleza del competidor prioritario.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Cu es tio n a r io 7 : a n á lis is del competidor pr ior itar io pregunta 1
¿Cuál es la participación de mercado relativa?
pregunta 2
¿Tiene la competencia una ventaja en costos?
pregunta 3
¿Cuál es el precio relativo?
pregunta 4
¿Cuál es el comportamiento competitivo de los rivales?
pregunta 5
¿Qué tan fuerte es la imagen de los productos competidores?
pregunta 6
¿Sobre qué bases se diferencian los productos competidores?
pregunta 7
¿Qué tan amplios son los recursos financieros?
pregunta 8
¿Cuáles son las principales fuentes de vulnerabilidad?
pregunta 9
¿Qué tipo de acciones agresivas pueden realizarse?
pregunta 1 0
¿Qué medidas de protección podemos adoptar?
pregunta 1 1
¿Qué cambios podrían modificar el presente equilibrio de poder?
pregunta 1 2
¿La competencia es capaz de destruir nuestra ventaja competitiva?
Con la información provista por los cuestionarios 6 y 7, puede desarrollarse un análisis de la cartera de productos.
ANÁLISIS DE LA PENETRACIÓN EN LA DISTRIBUCIÓN
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Los distribuidores, socios de la empresa en el proceso de marketing, controlan el acceso al mercado de los usuarios finales y juegan una función importante para asegurar el éxito del programa de marketing. Además, si son compradores poderosos, cuentan con un poder de negociación fuerte frente a sus proveedores. En realidad, los distribuidores deben ser vistos como clientes intermedios y también como clientes finales. La función del marketing comercial, o trade marketing, es analizar las necesidades y requisitos de estos clientes intermediarios con el fin de poder desarrollar una relación de intercambio satisfactoria
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AUDITORÍA INTERNA: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
C ue s tio n a r io 8 : a nál is is de l a distr ibución pre gunta 1
¿Cuántos distribuidores tenemos en cada canal?
pre gunta 2
¿Cuál es nuestra tasa de penetración en números y en valor dentro de cada canal?
pre gunta 3
¿Cuál es el volumen de ventas por tipo de distribuidor?
pre gunta 4
¿Cuáles son los potenciales de crecimiento de los diferentes canales?
pre gunta 5
¿Cuál es el nivel de eficacia de los diversos proveedores?
pre gunta 6 pre gunta 7
¿Son los actuales términos de comercialización motivadores para los distribuidores? ¿Qué cambios podrían modificar las relaciones con nuestra red comercial?
pre gunta 8
¿Debería considerar la empresa cambiar los canales de distribución?
pre gunta 9
¿Cuál es el potencial del marketing directo en nuestro negocio?
pre gunta 1 0
¿Existen nuevas formas de distribución emergentes en el mercado? Los objetivos que persiguen la empresa y sus distribuidores no son exactamente los mismos, y pueden surgir conflictos en los canales. Los distribuidores ya no son intermediarios pasivos en la mayoría de los mercados. La función del trade marketing es asegurar que la empresa vea a los distribuidores como socios y como clientes intermediarios.
ANÁLISIS DE LOS PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN La publicidad en medios masivos, la publicidad interactiva, la fuerza de ventas, la propaganda, etc., son armas competitivas poderosas si se utilizan correctamente, es decir, cuando los mercados objetivo son bien seleccionados y cuando el contenido del programa de comunicación está alineado con las estrategias de posicionamiento, precio y distribución.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Cu es t i o n a r io 9 : a n á l isis del pr ogr ama de comunicación pregunta 1
¿Cuál es la intensidad publicitaria comparada con la de los competidores directos?
pregunta 2
¿Cuál es el costo publicitario por cada mil compradores objetivos por medio?
pregunta 3
¿Cuál es la eficacia de la publicidad en medios?
pregunta 4
¿Cuáles son las opiniones de los consumidores sobre el contenido de las publicidades?
pregunta 5
¿Cuál es el valor de impacto de la publicidad por medios?
pregunta 6
¿Qué tan bien están definidos los objetivos publicitarios?
pregunta 7 pregunta 9
¿Cuál es el efecto de la publicidad sobre las ventas, cuotas de mercado, distribución numérica, capacidad de referenciar? ¿Cuál es el impacto de la publicidad sobre la conciencia, actitudes e intenciones? ¿Cuál es el promedio de contactos de ventas por representante de ventas por semana?
pregunta 1 0
¿Cuál es el número de nuevos clientes por periodo?
pregunta 1 1
¿Cuál es el porcentaje representado por los costos de la fuerza de ventas sobre el total de las ventas?
pregunta 8
Estos cuestionarios son guías para revisar periódicamente la situación de la compañía en el marketing, dentro del marco de una auditoría de marketing.
ANÁLISIS DE LA POLÍTICA DE PRECIOS A diferencia de los otros instrumentos de marketing, el precio es el único componente del marketing mix que genera ingresos. También tiene la más alta visibilidad en el mercado y puede ser fácilmente comparado con los rivales.
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AUDITORÍA INTERNA: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
Cu estio n a r io 1 0 : a n á l is is de l a pol ítica de pr ecios pr egunta 1
¿Cuál es la elasticidad del precio para la demanda general?
pr egunta 2
¿Cuál es la elasticidad del precio de nuestra demanda o participación de mercado?
pr egunta 3
¿Cuáles son los "precios máximos aceptables" de nuestras marcas?
pr egunta 4 pr egunta 5
¿En qué nivel están los valores de precios percibidos de nuestras marcas? ¿Cómo se comparan nuestros precios con los de nuestros principales competidores?
pr egunta 6
¿La sensibilidad al precio es muy diferente de un segmento a otro?
pr egunta 7
¿Cuál es nuestra política en términos de descuentos de precios?
pr egunta 8
¿Se establecen nuestros precios de acuerdo con valores competitivos en el mercado local, nacional e internacional? Es importante tener en mente que el precio es un factor determinante en la estrategia de posicionamiento de marca y debe ser compatible con los otros elementos del marketing mix.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
CRITERIOS PARA ELEGIR UNA OPCIÓN ESTRATÉGICA
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CRITERIOS PARA ELEGIR UNA OPCIÓN ESTRATÉGICA
Debe seguirse un cierto número de reglas simples que están inspiradas en la estrategia militar:
1
Viabilidad Evaluar las capacidades requeridas y los obstáculos.
2
Fortaleza Siempre tratar de tener una fortaleza como ventaja.
3
Concentración Evitar la dispersión de esfuerzos.
4
Sinergia Asegurar la coordinación y la consistencia de esfuerzos.
5
Adaptabilidad Estar listos para responder a lo inesperado.
6
Frugalidad Evitar el desperdicio de recursos escasos.
En el entorno actual, la previsión es un ejercicio dinámico que requiere adaptabilidad y flexibilidad.
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PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
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CONCLUSIÓN
EN CONCLUSIÓN SE BRINDA UN ESQUEMA PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO FORMAL. La función de la planificación estratégica es diseñar un futuro deseable para la empresa y definir las formas eficaces de hacer que las cosas sucedan. El plan resume, de manera formal, la fase de desarrollo de la estrategia de marketing. Uno de los elementos claves del plan estratégico es la definición de la misión que debe revelar la visión de largo plazo de la empresa, basándose en una auditoría externa. El entorno es cambiante y complejo, por lo que la empresa debe monitorearlo constantemente para identificar las principales amenazas y oportunidades. La evaluación de fortalezas y debilidades también constituye una tarea esencial en el proceso estratégico. El objetivo es evaluar los recursos de la empresa para identificar una ventaja competitiva sustentable sobre la cual desarrollar la estrategia. La próxima tarea es definir los objetivos prioritarios para ser traducidos en programas de acción operativos y en un presupuesto de marketing; para ello se utilizará la información recolectada en las auditorías externas e internas. Evaluar la robustez del plan estratégico resulta útil para mejorar el rendimiento de la planificación estratégica. Asimismo, en el entorno turbulento actual, se requieren análisis de riesgo y vulnerabilidad para ayudar a la empresa a anticipar lo inesperado a través de la planificación de contingencia y la gestión de las crisis.
REFERENCIAS
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