Plan de Dirección Estratégica en ConAgra Foods México _I_

Plan de Dirección Estratégica para ConAgra Foods México Tercer Cuatrimestre de la Maestría en Administración con Especialidad en Calidad Desarrollo de la herramienta FODA para la aplicación de nuevos planes estratégicos enfocados a la Dirección de Alto Desempeño de la Empresa Álvarez Peraza Tirso Jesús Delgado Bernal Ericka del Carmen Delgado Gallardo África Sol Flores Paramo Adriana Marcela García González Jakelin Gutiérrez Cortes Martha Gabriela Larios García Ma. Del Carmen Merrill Vásquez Daniel 15 de Octubre 2011

Dirección Estratégica 1

INDICE

Página…..

I. Introducción

2

II. Justificación

2

III. Objetivo del Proyecto

2

IV. Marco Teórico

4

V. Marco Contextual

10

VI. Marco Metodológico

14

VII. Plan Estratégico y Operativo

26

VIII. Conclusiones

35

IX. Fuentes Bibliográficas

35


INDICE

Página…..

I. Introducción

2

II. Justificación

2

III. Objetivo del Proyecto

2

IV. Marco Teórico

4

V. Marco Contextual

10

VI. Marco Metodológico

14

VII. Plan Estratégico y Operativo

26

VIII. Conclusiones

35

IX. Fuentes Bibliográficas

35


I.

INTRODUCCIÓN

La Dirección Estratégica, tiene que ver con los propósitos y con lo que las personas quieren que sea la organización, analizar y entender los contextos políticos y culturales como parte del análisis estratégico. Por tanto para decidir qué es lo mejor para la organización es necesario desarrollar herramientas para encontrar las tareas claves que nos encaminen al éxito empresarial. En el caso de ConAgra Foods México, se utilizará la herramienta FODA para detectar las mejores actividades que nos den a desarrollar un plan estratégico óptimo para la mejora de la Dirección Estratégica con la que se trabaja actualmente. Hemos establecido varios Objetivos los cuales se enfocan principalmente a las siguientes perspectivas: entrada a nuevos mercados, optimizar procesos de logística y el establecimiento de un programa para desarrollo de proveedores.

II.

JUSTIFICACIÓN

ConAgra Foods se encuentra en la etapa de expansión y desarrollo de nuevos productos, lo cual nos permite el desarrollo del presente trabajo para con esto analizar las fuerzas para identificar los factores que influyen en el grado de competencia de la empresa, dado que actualmente la Dirección está enfocada a México y la intensión es entrar a toda América Latina.

III.

OBJETIVOS DEL PROYECTO 



Identificar estrategias de acción para la entrada a nuevos mercados en México como en América Latina en un plazo de tres años. Optimizar procesos de logística, sustituir importaciones de materia prima, con producto nacional. Dirección Estratégica 3



IV.

Desarrollar proveedores introduciéndolos en la cadena de suministro

MARCO TEORICO

Análisis del Entorno

La percepción de los cambios en el entorno es importante ya que pueden indicar la necesidad de un cambio de estrategia; señalan oportunidades y alertan sobre las amenazas y puede manejarse para su uso en un análisis de Debilidades y Amenazas, Fuerzas y Amenazas. Entender la naturaleza del entorno nos permite entender las influencias del mismo; las herramientas a usar para entenderlo dependerán de las condiciones del medio, en un medio estático el análisis histórico y la previsión pueden ser de utilidad; en condiciones dinámicas, la planificación de escenarios es más útil. Es indispensable una auditoría inicial de las influencias del entorno, políticas, económicas, sociales y tecnológicas, puede permitir una visión general de las fuerzas que están actuando. La planificación de escenarios funciona en el horizonte estratégico a largo plazo, cuando existe incertidumbre sobre algunas fuerzas claves del entorno, permitiendo analizar las consecuencias sobre las estrategias y poner en duda los supuestos que se tienen respecto al entorno de la organización. Un análisis de utilidad para identificar las fuerzas del entorno competitivo es el de las cinco fuerzas, que son las barreras de entrada, el poder de los compradores y proveedores, la amenaza de los productos sustitutivos, intensidad de la competencia y las estrategias de colaboración entre una industria. El análisis de grupos estratégicos, el análisis de segmentos de mercado y el análisis atractivo del mercado, son herramientas que permiten analizar la posición de la organización y sus fuerzas relativas en su mercado respecto a las demás


con las que compite por clientela o recursos. Estas técnicas pueden ser útiles para un análisis de competidores. Recursos, competencias y Capacidad Estratégica

La diferencia en el éxito de las estrategias tomadas entre las distintas organizaciones puede referirse a las formas en que cada organización usa sus recursos para crear competencias en cada actividad y cómo se ajustan a las necesidades de cada tipo específico de estrategia, sobre todo en las competencias para vincular dichas actividades y mejorar el valor de los productos o servicios. El análisis de la cadena de valor es útil para describir y analizar las relaciones descritas. También identifica qué competencias son las más importantes para el éxito de la estrategia, y como pueden convertirse en la base de nuevas oportunidades. El análisis de las competencias es útil para entender a una organización desde el punto de vista de la unidad estratégica del negocio. Otro análisis importante es el benchmarking con la competencia, que permite hacer comparaciones con los competidores para valorar el rendimiento de una organización; esta comparación se basa en los recursos, las competencias en cada actividad y las competencias globales de la organización. El análisis completo de los recursos y competencias de una organización sólo puede lograrse con un estudio general de capacidad estratégica, como el FODA, o estudiando la relación entre los recursos, competencias y los factores críticos de éxito. Expectativas de los Stakeholders y Objetivos de la Organización

Toda organización tiene propósitos que están influidos por cuatro factores principales: el gobierno corporativo, las expectativas de los stakeholders, la ética


empresarial y la cultura. Estos factores configuran el contexto político y cultural de las estrategias de una organización. El gobierno corporativo determina a quién debe servir la organización y cómo se definen los propósitos y prioridades, su complejidad se ha incrementado debido a la separación entre la propiedad y la dirección y a la creciente tendencia de la necesidad de responder a las necesidades de los stakeholders, los cuales tienen distinto poder e intereses respecto a la organización. La comprensión de la necesidad de dichos actores se puede analizar mediante el mapa de stakeholders, que permitirá definir la estrategia política. La posición general de la organización respecto a sus propósitos y sus relaciones con la sociedad en las que opera son definidos por la ética empresarial; esta posición puede variar desde un planteamiento centrado en los intereses a corto plazo de los accionistas, hasta la consideración respecto a la sociedad en la que se desenvuelve la organización. La responsabilidad social es la agenda detallada de la organización que apoya la posición ética de la misma. La cultura a diversos niveles influye de sobremanera a los propósitos de las organizaciones; dichos niveles pueden abarcar desde la cultura nacional, pasando por culturas y subculturas de cada organización. Solo puede comprenderse a la cultura si se logran entender los supuestos que se dan por sentado. Es importante identificar la cultura y subculturas para entender qué la facilidad o dificultad en la adopción de nuevas estrategias. Opciones estratégicas: Direcciones y métodos de desarrollo

Una estrategia de desarrollo para el futuro se compone de tres elementos: La base genérica de la estrategia, la dirección de desarrollo y el método de desarrollo. Estos tres elementos deben ser compatibles entre sí. Las direcciones de desarrollo pueden identificarse valorando las diversas combinaciones de productos y mercados que se catalogan en cuatro grandes categorías: protección y penetración, como son los productos actuales en


mercados actuales; desarrollo de productos para los mercados existentes; desarrollo de mercados con productos existentes y diversificación alejándose de los productos y mercados existentes. Un factor clave para la elección de nuevas direcciones viene dado por las competencias de la organización. Para cualquier dirección de desarrollo se deben hacer otras elecciones adicionales relativas al método de desarrollo. Existen 3 grandes alternativas: desarrollo interno, desarrollo externo, que es la adquisición y el desarrollo conjunto. El desarrollo interno tiene la gran ventaja de crear competencias para la organización a través del aprendizaje. Las fusiones y adquisiciones son un método común de desarrollo, sobre todo porque aceleran el proceso y permiten adquirir competencias que no se tenían en casa. Las alianzas estratégicas adoptan distintas formas y son métodos de desarrollo para gestionar y desarrollar la asociación para ampliar las competencias. Valoración y selección de estrategias

Las estrategias pueden valorarse en función de tres criterios: oportunidad, aceptabilidad y factibilidad. La oportunidad es una valoración genérica que permite determinar si las estrategias son adecuadas para las circunstancias en las que se encuentra la organización. Por lo general es una valoración cualitativa de la racionalidad de la estrategia. Para el análisis de la valoración pueden contemplarse el ciclo de vida, la cadena de valor, la cartera de negocios, la posición y el perfil empresarial. La contrastación de la oportunidad puede utilizarse para comparar los méritos relativos de distintas estrategias, para cribar las opciones y puede hacerse utilizando diferentes técnicas como la clasificación de opciones, árboles de decisión o la planificación de escenarios.


La aceptabilidad de una estrategia hace referencia a tres cuestiones: el resultado esperado de la estrategia, el grado de riesgo y la posible reacción de los stakeholders. La factibilidad hace referencia a la disponibilidad de los recursos y competencias necesarios para aplicar una determinada estrategia. Las organizaciones que se desarrollan de forma incremental pueden terminar en una desviación estratégica. La evaluación formal es una forma de intentar minimizar este riesgo, al tiempo que permite ser consciente de la preferencia por un cambio incremental o reactivo. Puede ayudar a fomentar el aprendizaje y la comunicación dentro de la organización. Estructura y diseño de la organización

La estructura constituye un medio para alcanzar un fin, es decir, mejorar los rendimientos. Una elección de estructura inadecuada puede dificultar las estrategias de la organización aunque también hay que considerar que el cambio estructural no quiere decir que sea garantía de éxito. La globalización representa un problema especial para las organizaciones que intentan equilibrar las fuerzas competitivas de la uniformidad global y la capacidad de respuesta a cambios locales. Relativo sobre al diseño de la organización es la decisión de ser centralizada o descentralizada. Existen tres estereotipos de descentralización: planificación estratégica, control financiero y control estratégico. La cuestión clave consiste en disponer de un modelo de descentralización coherente que se adecue a los objetivos y circunstancias de una determinada organización. Asignación y control de recursos

Es importante tener clara la relación entre la utilización de los recursos y el éxito de la estrategia. La identificación de los factores críticos de éxito puede constituir un método adecuado para garantizar que las prioridades y los planes de


recursos se adecuen a los requisitos necesarios para obtener una ventaja competitiva. La asignación y el control de recursos pude realizarse conociendo el planteamiento que depende de dos factores: las necesidades percibidas de innovación y cambio y el grado de descentralización. Dentro de estos factores, las alternativas en la práctica de cómo se asignan y controlan los recursos son la planificación, supervisión directa, objetivos de rendimiento, controles sociales y culturales, mecanismos de mercado y el autocontrol. La información es un recurso clave que puede determinar el éxito o fracaso de las estrategias. Las necesidades de información depende de cómo se asignen o controlen los recursos. Los diversos elementos del diseño de la organización tienen que considerarse conjuntamente y ajustarse a las circunstancias de la organización, en la que están conectados mediante los ciclos de esfuerzo, con cuestiones culturas, rutinas de organización y la naturaleza del entorno. La dirección del cambio estratégico

Existen distintos tipos de cambio estratégico observables en una organización que van del cambio gradual, que es el reactivo, es decir, se va adaptando, o es proactivo, que se va armonizando, y hasta el cambio de transformación, que también puede ser reactivo y forzado o proactivo en el que se va planificando. Los procesos para dirigir el cambio estratégico incluyen la importancia de los cambios en la estructura y el control, los estilos de dirección del cambio adecuados, la necesidad de cambiar rutinas y símbolos de la organización, y la importancia de los procesos políticos, la comunicación y otras tácticas de cambio.


V.

MARCO CONTEXTUAL

En 1919, Alva Kinney trajo cuatro empresas de molienda de granos al centro sur de Nebraska para aprovechar el aumento de la producción de granos en el Medio Oeste, y nació la Compañía Consolidada de Nebraska Mills. Setenta años y un cambio de nombre, ConAgra, Inc. es una compañía diversificada internacional, cuya gama de productos de insumos agrícolas como fertilizantes, pesticida, después se decide elaborar comidas gourmet preparadas para una nueva era de los consumidores. Se constituyó oficialmente el 29 de septiembre de 1919, en Nebraska Mills Company (NCM) tenía su sede en Grand Island, Nebraska. En un primer momento Kinney se concentró en la molienda del trigo, cosechas de posguerra en sus cuatro localidades de Nebraska. Pero muy pronto, para dar cabida a su creciente negocio, Kinney añadido un molino en Omaha, en 1922, y se trasladó la sede de la compañía allí. Él se retiró como presidente en 1936. Kinney fue sucedido por RS Dickinson. Inicialmente, Dickinson seguido la misma política, La Segunda Guerra Mundial y el boom de la posguerra mantuvo la demanda de grano de alta y el mercado de molienda rentable. Durante la década de 1940 Dickinson comenzó ampliando el número de plantas y el número de productos que se ofrecen, y NCM seguido la misma tendencia. En 1942 Dickinson abrió un molino harinero y la fábrica de Alabama. También promovió la investigación sobre nuevos tipos de alimentos preparados que utilizan la harina, lo que condujo a la elaboración de las mezclas de Duncan Hines pastel, introducido en la década de 1950. La expansión de Alabama era rentable, pero Dickinson descubrió que era más difícil hacerse un hueco en el mercado de comidas preparadas. Mezclas de pastel, aunque sólo una pequeña proporción del mercado total de la harina, representaban tanto como $ 140 millones al año en ventas al por menor en 1947.


Pero el mercado estaba dominado por la marca de General Mills de Betty Crocker y Pillsbury, cada uno con un tercio de la cuota de mercado, mientras que Duncan Hines controlada sólo de diez a 12 por ciento. Incapaz de aumentar su participación en el mercado altamente competitivo torta de mezcla, NCM, finalmente, decidió salir de los alimentos preparados y utilizar el dinero que se eleva a expandirse en los productos básicos: cereales y piensos. Así, en 1956 la empresa vendió su marca de Duncan Hines de Proctor & Gamble. En 1971 se eligió un nuevo nombre para reflejar su nueva preocupación: ConAgra, que significa "en colaboración con la tierra." ConAgra se cotizan en la Bolsa de Nueva York en 1973. El nuevo nombre, sin embargo, no significa necesariamente el éxito continuo. La década de 1970, de hecho, llevó a la compañía a un punto bajo. Muchos de sus adquisiciones durante la expansión de la década de 1960 y principios de 1970 fueron sólo marginalmente rentables en el mejor. En 1974 la empresa registró pérdidas netas y los dividendos suspendidos. Grandes pérdidas en las especulaciones de los productos básicos llevó ConAgra al borde de la bancarrota en 1975. En un dramático cambio de dirección durante la década de 1980, ConAgra decidió producir alimentos preparados como una mejor forma de equilibrar las ganancias cíclicas en la industria alimentaria. ConAgra se movió en el mercado de mariscos preparados en 1981 con la compra de Singleton Seafood, el mayor procesador de camarón en el país, y de los productos del mar de Alaska. En 1987, ConAgra compró Trident Seafoods y Pesca O'Donnell-Usen, el productor de los productos de O Taste 'Sea pescados y mariscos congelados. ConAgra se trasladó a otra área de alimentos procesados en 1983, cuando la compañía compró la empresa de alimentos Armour, un procesador de carnes


rojas, tales como perros calientes, salchichas, tocino, jamón y embutidos. La adquisición también incluye la línea de armadura de platos gourmet congelados, Clásicos Cena, En 1986, Harper aumento de la presencia de ConAgra en los alimentos congelados mediante la compra de la Morton, Patio, y marcas Chun King. Y en 1987, la compañía se expandió en las carnes rojas con la compra de EA Miller, Inc. A fines de 1980, ConAgra se había convertido en una empresa de alimentos bien diversificada, más capaz de absorber los altibajos de la industria. A principios de 1990 ConAgra creció a un ritmo de cerca de 35 adquisiciones y empresas conjuntas al año. En 1991, la compañía incrementó su participación de mercado en los alimentos congelados baja en grasas, baja en sodio, baja en colesterol y la línea de platos de comida congelada. Compañías filiales principales: ConAgra Agri-Productos de las

empresas; ConAgra de productos diversificados de Sociedades Anónimas, ConAgra Productos comestibles de Sociedades Anónimas, ConAgra productos cárnicos de Sociedades Anónimas, ConAgra Empresas carne roja, la empresa ConAgra aves de corral; Trading ConAgra y las empresas procesadoras, ConAgra engorde Co., ConAgra Frozen Foods Co.; Beatrice Co.; Camerican International Inc., Monfort Inc., General Stores Co. País; EA Miller Inc., Decker Foods Co., United Agri Productos Cos, General de especias Inc.; Agrichem Co.; Arrow Industries Inc.; Camerican International Inc. Estadísticas Empresa pública Incorporado: 1919 como Nebraska Consolidated Mills Company Empleados: 42.993


Ventas: $ 21,5 mil millones Bolsas de Valores: Nueva York SIC: 2048 alimentos preparados, no clasificados en otros, 2879 Agroquímicos, no

clasificados en otros, 2.041 de harina y otros productos de molinería, 6211 Agentes de Seguridad y Comerciantes Actualmente: ConAgra es una empresa líder en el campo de alimentos y bebidas en Estados Unidos y a nivel mundial, cuenta con más de 80 años en el mercado y tiene presencia en más de 110 países, con más de 100 marcas.

A nivel internacional, las principales unidades de negocios son el área de “Consumer Foods”, dedicada a productos empacados disponibles en autoservicios y para mayoristas; y “Consumer Products”, que proveen a hoteles y restaurantes. Sus valores son Colaboración, trabajo en equipo, integración de las diferentes áreas involucradas en los procesos de la compañía, respeto a los compañeros de trabajo; compromiso, entregar los resultados establecidos tanto con los clientes, empleados y la sociedad; simplicidad, enfoque en las cosas importantes. Ofrece Productos saludables de alta calidad que satisfacen las necesidades de los consumidores, marcas de alto valor y un valor agregado a nuestros clientes, incrementando la rentabilidad de sus negocios.


VI.

MARCO METODOLOGICO.

El desarrollo del presente Plan sigue el proceso mostrado en el esquema, iniciando con la misión y misión para derivar el análisis interno y externo el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, que permite identificar los objetivos e iniciativas estratégicas para elaborar el Balance Scorecard y finalmente identificar la Estrategia que debería seguir la compañía.

i.

ANALISIS INTERNO:

Los elementos internos que se analizaron corresponden básicamente a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, así como la percepción de los consumidores. Recursos de Capital y Activos: En este sentido ConAgra Foods cuenta con todo el respaldo de su Corporativo en USA, donde es la 2da empresa de alimentos más grande, cuenta con un portafolio de marcas muy fuertes en México y con una Planta productiva situada en Irapuato, Guanajuato, desde donde pudiera reaccionar con rapidez a las exigencias del mercado nacional. Cabe resaltar que tiene tan solo en México 5 tecnologías de procesamiento de alimentos diferentes, las cuales son lo bastante


robustas para abastecer a todo el mercado nacional y con tan solo un poco de inversión (y en algunos casos sin ella) sería capaz también de abastecer a algunos países de Latinoamérica. Recursos de Personal: ConAgra Foods a nivel internacional cuenta con más de 25,000 empleados, en México a nivel nacional son más 5,000 y en planta Irapuato laboran alrededor de 1,000 personas. En cuanto las capacidades y nivel del personal, cuenta con niveles de dirección, gerencias, jefaturas y empleados en todos sus departamentos, cada uno de ellos debe de cumplir con un nivel de competencia y perfil personal especifico de acuerdo a su puesto, ya que cuenta con descripciones de puesto que deben estar alineados a sus pares en los Estados Unidos. Calidad de Producto: ConAgra tiene ofrece productos saludables de alta calidad que satisfacen las necesidades de sus consumidores, marcas de alto valor y preferencia de sus consumidores que entregan un valor agregado a sus clientes, incrementando la rentabilidad de sus negocios. Para esto cuenta con un riguroso sistema de Calidad, el cual está gestionado en tiempo real a través un software especial, hecho a la medida de sus procesos. Estructura Interna: ConAgra Foods cuenta con una estructura interna robusta, la cual consta de su CEO, VPS, Directores, Gerentes, Jefatura, todas ellas con grados gente especialista en su ramo, básicamente ConAgra se divide en 3 grandes negocios Consumer Foods, Food and Ingredients y la parte de Food Service, todas ellas con una estructura jerárquica que al final desde el CEO se puede seguir hasta

Perspectiva de los consumidores: Los consumidores conocen más sus marcas que a la compañía “ConAgra Foods”, Del Monte, Act II, Hunt’s y PAM, son líderes en sus respectivos segmentos del mercado, sin embargo dependiendo de la marca, pueden ir desde los 4 hasta los 80 años, ambos sexos y de raza latina. También dependiendo de la marca su nivel socioeconómico varia, abarcando todo su rango por lo menos en México.


ANALISIS SCORES: Este análisis comprende básicamente seis elementos que deben existir dentro de una Organización si se quiere llegar a ser alto desempeño, su significado en Ingles es Anotar. Estos seis elementos son: Información compartida y comunicación abierta, Visión compartida, Aprendizaje continuo, Enfoque persistente en los resultados del cliente, Estructuras y sistemas energizantes y por ultimo Poder compartido y alto involucramiento. Cada uno de estos elementos se analizará de manera detallada y enfocada a ConAgra Foods. Información compartida y comunicación abierta “Share information and opening comunication”. ConAgra cuenta con los siguientes sistemas de información: Un ERP denominado BPCS (Business Planning and Control System), además de tener un Sistema de Calidad Integrado en un Software llamado QIS (Quality Integration System), el cual soporta información que se divide en Diseño, el cual comprende el control documental, formulas, ingeniería de diseño y la administración de materiales y especificaciones; Operación, en esta sección se tiene toda la información de inspección de materiales, servicios a producción, control estadístico, eficiencias de línea y calibración de equipos; en la parte de optimización se gestiona información como auditorias, acciones correctivas, HACCP, diagramas de proceso, cubos de análisis, lada 800, proveedores y capacitación, por último también cuenta con reporteadores, seguridad de la información y herramientas para el área de mantenimiento. En si toda la operación de la planta está cargada en este sistema, de donde la gran mayoría de los usuarios tiene acceso a él en diferentes niveles. De este mismo sistema salen las hojas operativas e instrucciones de trabajo, así que todos en la organización cuentan con la misma fuente de información.

Por otro lado también se cuenta con pantallas instaladas en las diversas áreas administrativas y productivas, en ellas se comparte información de logros, cambios internos y externos. Además en cada cuarto de año, cada 3 meses se comparten los resultados financieros a todos los niveles de la organización en reuniones llamadas “TownHalls”. En si ConAgra tiene un alto nivel de información compartida. Visión convincente “Compelling Vision”. La visión de ConAgra es duplicar su valor desarrollando marcas saludables y divertidas que los clientes prefieran y los consumidores adoren a través de ser Dirección Estratégica 16

un equipo emprendedor y talentoso que colabora y se compromete con la mejora continua de sus procesos excediendo las expectativas de sus consumidores, clientes, colaboradores e inversionistas, ofreciendo siempre productos saludables, divertidos y fáciles de preparar. Los valores que intenta resaltar en cada uno de sus integrantes son la responsabilidad, simplicidad y colaboración. En este sentido creo que la gran mayoría de los integrantes comparten la visión, sin embargo los valores que se intentan resaltar aún no están presentes en la gran mayoría del equipo. Aprendizaje continuo “Ongoing Learning”. En este sentido ConAgra tiene dentro de su sistema QIS un registro de todas las pruebas, prototipos y reportes que se van resguardando de manera continua para que queden como historia de los procesos y sus resultados, además dentro de control documental deben quedar todas las instrucciones de trabajo y procedimientos que indiquen como se deben de realizar las distintas actividades de la empresa, no solo del área productiva, sino también de la parte comercial. Además a nivel internacional se cuenta con una base de datos denominada “Accolade” donde se administran y se resguardan todos los grandes proyectos de innovación, mejora y reducción de costos. Concentración incesante en los resultados con los clientes “Relentless Focus On Customer Results”. En este sentido en ConAgra se cuenta con un programa de seguimiento a clientes, se tienen bien identificados cada uno de ellos. Sistemas y estructuras que infunden energía “Relentless Focus On Customer Results”. Aquí apenas se está llevando una reestructuración de los procesos (mapeo de procesos) para revisar si todos ellos como procesos principales están enfocados en el cumplimiento de la visión y de la misión de la empresa, se puede decir que es el comienzo de una alineación estratégica. Poder compartido y alta participación “Share Power and High Envolvement”. Aún se tiene una estructura que está basada en un organigrama jerárquico. Sin embargo, la toma de decisiones se puede tomar en los diferentes niveles, se cuenta con un nivel de empowerment bastante elevado, sin necesidad de llegar hasta los niveles más altos de poder para tomar decisiones importantes, esto debido a que ConAgra cuenta con información compartida además de con un


equipo comprometido en su trabajo, responsable, lo cual hace que la toma de decisiones fluya de manera natural en los diferentes niveles de la organización.

ii.

ANALISIS EXTERNO.

Cómo parte de este estudio se realizó un pequeño análisis de los factores demográficos, perspectiva macroeconómica y mercado de alimentos procesados, los cuales pudieran afectar el crecimiento de la Industria de Los Alimentos en Latinoamérica y por ende en México. Perspectiva Demográfica: El promedio de edad en Latinoamérica es de 25 a 30 años, siendo en México de 25 años. 


México es la 11va nación con más población de personas a nivel mundial, con 20 millones aproximadamente. 

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De estos el 51.3% son mujeres y el 48.7% son hombres.

El 40.7% de esta población se encuentra distribuido en 5 estados; México, D.F., Veracruz, Jalisco y Puebla. 


Y el 29.7% del total de la población esta concentrado en 5 grandes metrópolis; Valle de México, Guadalajara, Monterrey, PueblaTlaxcala y Toluca. 


La clase media ha venido creciendo en México desde el año 2002, con un ingreso anual que va desde $130,000 hasta $325,000 pesos. 

La educación de las personas es de tan solo un 14.8% para el nivel licenciatura, 18.4% en preparatoria o bachillerato, 27.2% en secundaria y un 17% tan solo cuenta con primaria. 


El 91% de la gente vive con su familia y un 8% vive por su cuenta, siendo el promedio de personas que integran la familia de 4.2 si el responsable de la familia es el padre y de 3.3 si el responsable es la madre. 

Perspectiva de Alimentos Procesados: Los alimentos procesados en Latinoamérica han venido creciendo desde el 2005, siendo Brasil y México los 2 países con mayor crecimiento. El valor del mercado en México es de aproximadamente $50,000 millones de dólares. Las ventas en valor y en volumen en México se comportaron de la siguiente manera vs el año pasado: La canasta básica en cuanto a valor ha mantenido su tendencia de crecimiento constante, sin embargo, las ventas en volumen han disminuido. La canasta básica enfocada a alimentos ha mantenido esta misma tendencia. Solo las bebidas no alcohólicas han crecido en volumen de ventas (7.9%) y en valor (9.1%). Las bebidas carbonatadas redujeron su decremento valor, pero aun siguen cayendo en volumen de ventas. 

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Gasto general en productos vs el año pasado: En la canasta básica se incremento en 12%. En alimentos funcionales se incremento en 8%. En bebidas no alcohólicas y no carbonatadas se incremento en 11%. En bebidas funcionales disminuyo en -24%.

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Con todo esto, es importante saber cuáles son los consumidores de ConAgra y a su vez cuáles son sus competidores directos en México. Edada Sexo Raza Renta Tamaño Familiar Ciclo de Vida

Localización Estilo de Vida Tamaño de la compra Lealtad a la Marca Propósito Comportamiento de Compras Importancia de la compra Criterios de elección Canales de Distribución Semejanza de los producción Preferencias de Precio Preferencias de marca

Características deseadas Calidad

Dependiendo de la marca, pueden ir desde los 4 hasta los 80 años Ambos Latina Las utilidades obtenidas tienen como destino final el extranjero Pequeñas a Grandes Se cuenta con 9 marcas: Del Monte, Pam, R anch Style, Hunts, Wesson, Swiss miss, Lachoy, Act II, Orville. La mayoría de ellas se encuentran en un grado de madures y una posición fuerte en el mercado a excepción de S wiss miss y Orville, las cuales apenas se encuentran en una etapa de introducción en el mercado. Todo México Va de acuerdo al producto, sin embargo se enfoca al estilo de vida de una familia mexicana. Por unidad Varía dependiendo de la Marca. Solamente Del Monte y Act II poseen lealtad alta Complemento de la Alimentos Semanal Complemento de la Alimentación Precios, Presentación , empaque sabor, Mayoristas, Minoristas, Clubes, Autoservicios Si, son semejantes Se encuentran en precio estándar Solo Del monte(Cátsup, elote), Ranch(frijoles tipo texano) Hunts (Salsas para espagueti) y Act II (palomitas para microondas), son lideres en sus respectivos mercados sobre los competidores de otr as marcas Precio, sabor, presentación. Inocuidad ( seguridad alimentaria) imagen, y servicio al consumidor


Competidores: Básicamente Conagra Foods cuenta solo con 3 competidores fuertes, en Salsa Catsup Heinz y Clemente Jaques y en cuanto a Vegetales Enlatados La Costeña. CONCEPTO

HEINZ

CLEMENTE JACQUES

COSTEÑA

Segmentos de mercado objetivo de cada competidor

De niños de 4 años hasta adultos de 80 años.

De niños de 4 a ños hasta adultos de 80 años.

Nivel socioeconómico mediobajo

Los consumidores valoran más.

Sabor, diferentes presentaciones, color, olor.

Precio, sabor, color.

Su posición es brindar productos a bajo costo

Fuerza relativa de los competidores.

Variabilidad en presentaciones de empaque y sabores.

Variabilidad de productos y presentaciones. Prestigio más tiempo en México.

Ofrecer productos a muy bajo costo lo que probablemente genere bajo margen, pero mueven grandes volúmenes

Distintas misiones.

Usar al 100% materia prima natural.

Despertar el sabor de la comida y de la vida mediante productos prácticos e innovadores que nos ayuden a evolucionar junto con el consumidor, entendiendo y satisfaciendo sus necesidades.

Proporcionar a las familias alimentos envasados de alta calidad que reserven el buen sabor de la cocina mexicana, faciliten su preparación y sean de precio bajo para hacerlos accesibles a todos los consumidores.

Objetivos de los competidores

Ser la primera compañía en alimentos de mundo en ofrecer alimentos nutritivos y de sabor superior a personas en todas partes.

Clemente Jacques se ve como un amigo joven, emprendedor, auténtico, versátil y, sobre todo, buena onda, que regiría su vida con principios como la honestidad, la confiabilidad y el compromiso.

Riesgos de las estrategias.

Heinz 100% natura l: En México no está regido oficialmente el estándar de materia prima p ara

Se enfoca a la perspectiva que tiene el cliente dentro de la imagen de la marca, el cual puede desviar un poco de la calidad del producto.

Ser la empresa líder en el mercado nacional de conservas alimenticias y con creciente presencia internacional que, a través de sus productos y servicios proporcione la mayor satisfacción a sus clientes, basándose en el desarrollo de personal altamente calificado y comprometido, así como en el empleo de tecnología de punta para la creación de nuevos productos.

La Costeña es una empresa familiar con su propia planta para producir latas, lo cual le da una ventaja en comparación con sus competidores, dado que esto le permite sacar a la venta diferentes presentaciones a bajo costo. Que su utilidad sea muy poca si no llegan a desplazar un volumen alto. Por otro lado tienen el riesgo de la regulación, al momento que se lleguen a establecer estándares, ellos no podrán alcanzar a sus bajos costos esos niveles.


Perspectiva Macroeconómica: El Producto Interno Bruto en Latinoamérica ha venido decreciendo desde el 2007, sin embargo, el gasto realizado en alimentos y bebidas se ha venido incrementando. 

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En México el Producto Interno Bruto durante el primer cuarto del año decreció en 8%, siendo la peor cifra registrada en los últimos 50 años. A pesar de esto la industria de los alimentos y de las bebidas han sido de las menos impactadas con tan solo un 1.9 y un 0.7%, respectivamente. Indicadores económicos como la inflación (5%), tasa de desempleo (6.1%) y remesas provenientes de USA (-11%) muestran que aún no se ha recuperado del todo la economía.

Los efectos del Producto Interno Bruto se pueden traducir a: o

o o

o o

o o o

Altos precios en insumos básicos provoquen incrementos de precios en los productos finales. El ingreso del consumidor no rinda como en años anteriores. El valor del mercado se incremente más rápidamente que el volumen. Ventas globales afectan negativamente a la inversión y al crédito. Los inversionistas y las compañías con más cuidadosos en cuanto a sus inversiones. Se presenta una incertidumbre evidente en los mercados. El acceso a la tecnología de pronto se vuelve más costoso. Los consumidores toman más conciencia en su gasto.


VII. PLAN ESTRATEGICO Y OPERATIVO

a. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El presente apartado resume los aspectos clave y de mayor impacto derivado del análisis del entorno externo e interno y de la capacidad estratégica de ConAgra. En la tabla adjunta se enlistan las principales Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades; se eligieron por cada concepto tres de mayor impacto.

FORTALEZAS  

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Procesos documentados; Líneas de producción con eficiencias arriba del 80% Proceso de desarrollo de nuevos productos a bajos costos, los cuales generan PBT adicional Liquidez inmediata. Se tiene planeación estratégica estructurada para el alcance de objetivos Programa de desarrollo de carrera para los empleados y retención de talento Se cuenta con un programa de desarrollo de proveedores Cartera de clientes estable Bajo índice de rotación de personal Consumidores objetivo perfectamente identificados o definidos Continuas promociones de productos Capacidad de innovación Estructura organizacional flexible Se cuenta con un sistema de medición de resultados Se le brinda empowerment a los colaboradores Gran portafolio de marcas fuertes

DEBILIDADES   

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Atención a clientes. Recall de productos. La empresa solo es fuerte en Estados Unidos. Escasa coordinación entre los eslabones. Intensificación de las diferencias de intereses de los integrantes. La mayor parte de las importaciones provienen de Estados Unidos.


OPORTUNIDADES  

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 



Falta de publicidad. Identificación de necesidades de los consumidores. Posible introducción de productos a nuevos mercados. Capacidad de producción aún disponible para nuevos volúmenes. Cambios en regulaciones de alimentos Quejas de clientes Alianzas con otras empresas Cubrir mercados especiales en cuanto a salud Mejorar la atención a clientes Crecimiento inorgánico Abrirse a nuevas fronteras Incrementar la demanda para productos de marcas propias. Crecimiento de foodservice Crear una imagen positiva frente a la comunidad El crecimiento de la velocidad del estilo de vida moderno

AMENAZAS 





  

Poder de varios Stakeholders “proveedores, clientes y maquiladores” Cambio constante del peso frente al dólar Productos sustitutos de más baja calidad Crecimiento de competidores Cambios constantes en las regulaciones Crisis en la economía mundial

b. Interacciones De la tabla anterior y determinados los tres aspectos de mayor impacto por cada concepto, se procedió a realizar una matriz de interacción: Debilidades-Amenazas, Fortalezas-Oportunidades, Fortaleza-Amenazas, Debilidades-Oportunidades; esta matriz refleja la conclusión del análisis FODA con ello podemos crear una agenda para desarrollar objetivos estratégicos bajo los cuatro enfoques que son la base de diseño de nuestro Score Card: Financiero, Cliente, Procesos, Crecimiento y Aprendizaje.


i. Debilidades-Amenazas

D-A AMENAZAS

Escasa coordinación entre áreas-Volatilidad en tipo de cambio Escasa coordinación entre áreas- Crecimiento en competidores Escasa coordinación entre áreas- Productos Sustitutos de más baja calidad y precio Mayor parte de las importaciones provienen de EUA-Volatilidad de tipo de cambio.

S E D A D I L I B E

D

Mayor parte de las importaciones provienen de EUA- Crecimiento en competidores Mayor parte de las importaciones provienen de EUA- Productos sustitutos de más baja calidad y precio Atención al cliente- Volatilidad en tipo de cambio Atención al cliente - Crecimiento en competidores Atención al cliente- Productos sustitutos de más baja calidad y precio.

Objetivos identificados por enfoque Clientes 

Escalonar incrementos de precio al cliente respecto a los movimientos de la competencia.

Financiero 

Incrementar fondos de cobertura contra volatilidad peso-dólar.

Procesos de Negocio 

Optimizar de proceso de logística.



Integrar a los proveedores a Supply Chain.



Reducir costos de productos.



Nacionalización de Importaciones.


ii. Fortalezas-Oportunidades

F-O OPORTUNIDADES

Liquidez inmediata - crecimiento de foodservice Liquidez inmediata - nuevos mercados identificados Liquidez inmediata - estilo de vida moderno Portafolio de Marcas Fuertes y Crecimiento de foodservice

S A Z E L A T R O

Portafolio de Marcas Fuertes - Nuevos Mercados identificados

F

Portafolio de Marcas Fuertes - Estilo de vida Moderno Cartera estable de clientes - crecimiento de foodservice Cartera estable de clientes - nuevos mercados identificados Cartera estable de clientes - estilo de vida moderno

Objetivos identificados por enfoque Aprendizaje 

Crear compromiso en el grupo de trabajo dedicado a la entrada a nuevos mercados para asegurar el éxito de la compañía.

Clientes 

Posicionar al menos tres marcas en un periodo de 2 años en al menos 3 Países de Latinoamérica.

Financiero 

Incrementar las ventas netas en un 20% con respecto al año anterior.

Procesos de Negocio 

Diseñar los procesos para entrar a nuevos mercados.


iii. Fortalezas-Oportunidades

F-A AMENAZAS Productos sustitutos con baja calidad y bajos precios - Generar promociones con mejor calidad y bajos precios. Productos sustitutos con baja calidad y bajos precios - Ampliar cartera de clientes Productos sustitutos con baja calidad y bajos precios -Continuar captando las marcas fuertes (competidores) Crecimiento de competidores- Adquisición de marcas o competidores. Crecimiento de competidores- Aumentar los beneficios a nuestros clientes.

S A Z E L A T R O

Peso vs. Dólar- Hacer frente a las inflaciones con respecto al dólar. Peso vs. Dólar- Mantener los precios a los clientes a través de reducciones de costo del producto.

F

Objetivos identificados por enfoque Financiera 

Reducir costos internos.



Costo de producción en relación al precio de venta.

Procesos 

Programa de eliminación de costos innecesarios.

Clientes 

Otorgar certidumbre de precios en su adquisición.


iv. Debilidades-Oportunidades

D-O OPORTUNIDADES La mayor parte de las importaciones provienen de Estados Unidos- Posible introducción de productos a nuevos mercados. La mayor parte de las importaciones provienen de Estados Unidos- Capacidad de producción aún disponible para nuevos volúmenes. La mayor parte de las importaciones provienen de Estados Unidos- Abrirse a nuevas fronteras

La empresa solo es fuerte en Estados Unidos- Posible introducción de productos a nuevos mercados. La empresa solo es fuerte en Estados Unidos- Capacidad de producción aún disponible para nuevos volúmenes. La empresa solo es fuerte en Estados Unidos- Abrirse a nuevas fronteras Escasa coordinación entre los eslabones- Posible introducción de productos a nuevos mercados. Escasa coordinación entre los eslabones- Capacidad de producción aún disponible para nuevos volúmenes. Escasa coordinación entre los eslabones- Abrirse a nuevas fronteras

S E D A D I L I B E

D

Objetivos identificados por enfoque Financiera 

.Crecer ventas netas en un 20%

Clientes 

. Posicionar al menos tres marcas en un periodo de 2 años en al menos 3 Países de Latinoamérica.

Procesos 

Optimizar de proceso de logística.

En la siguiente figura se resumen los objetivos condensados de acuerdo a cada uno de los enfoques.


Dirección Estratégica

Una vez identificados los objetivos estratégicos por cada enfoque, desarrollamos sus respectivos indicadores como se muestran en la siguiente tabla: Indicador Índice de compromiso del EMI

Semáforo

Perspectiva Aprendizaje Clientes Clientes Clientes

Objetivo estratégico

Indicador

Crear compromiso en el grupo de trabajo Engagement de al menos 90% de acuerdo a dedicado a la entrada a nuevos mercados encuestas del corporativo para personal de la para asegurar el éxito de la compañía. división de Internacional Escalonar Estrategia de Precios respecto a Competencia Posicionar marcas en paises de Latinoamerica. Otorgar certidumbre de precios en internacional

Clientes

Entrar a nuevos mercados internos

Clientes

Posicionar al menos tres marcas en un periodo de 2 años en al menos 3 Paises de Latinoametica

Ejecutar el 100%del plan de escalonamiento de la política de precios establecida Prosicionar al menos tres marcas en la región

X

P

M

50.0

70.0

90.0

50.0

70.0

100.0

1

2

3

80

100

2

3

2

3

Ejecución al 100%de la política de precios 70 internacional Al menos en 3 nuevos mercados dentro del país colocándose entre los 5 productos con mayor venta 0 en su rama para el 2012. Numero de marcas colocadas en tres países

0

32

Una vez identificados los objetivos estratégicos por cada enfoque, desarrollamos sus respectivos indicadores como se muestran en la siguiente tabla: Indicador Índice de compromiso del EMI

Semáforo

Perspectiva Aprendizaje Clientes Clientes Clientes Clientes

Objetivo estratégico

Indicador

X

P

M

50.0

70.0

90.0

50.0

70.0

100.0

1

2

3

80

100

2

3

0

2

3

5% de presupuesto mensual de Compras en Fondos de Protección Mantener un margen promedio de 40% de un 15%a un 20 %del presupuesto anual total dentro del 2012.

1.5

3.0

5.0

20

30

40

5

10

20

Crear compromiso en el grupo de trabajo Engagement de al menos 90% de acuerdo a dedicado a la entrada a nuevos mercados encuestas del corporativo para personal de la para asegurar el éxito de la compañía. división de Internacional Escalonar Estrategia de Precios respecto a Competencia Posicionar marcas en paises de Latinoamerica. Otorgar certidumbre de precios en internacional Entrar a nuevos mercados internos

Ejecutar el 100%del plan de escalonamiento de la política de precios establecida Prosicionar al menos tres marcas en la región

Ejecución al 100%de la política de precios 70 internacional Al menos en 3 nuevos mercados dentro del país colocándose entre los 5 productos con mayor venta 0 en su rama para el 2012.

Financiero

Posicionar al menos tres marcas en un periodo de 2 años en al menos 3 Paises de Latinoametica Incrementar fondos de cobertura contra volatilidad peso-dólar Incrementar márgenes

Financiero

Reducir costos de importación de EUA

Financiero

Incrementar las ventas netas en un 20% con respecto al año anterior

20%de incremento en ventas netas anuales

10

15

20

Optimizar proceso de logística

Obtener al menos 2 MM USD en ahorros

0.5

1.0

2.0

Integrar a los proveedores a Supply Chain Obtener al menos 1MM USD en ahorros

0.3

0.6

1.0

Reducir costos de productos

Obtener al menos 1MM USD en ahorros

0.3

0.6

1.0

Nacionalizar importaciones

Nacionalizar al menos 3 de los productos con mayor margen

1.0

2.0

3.0

Proceso Implementado al 100%

<100

<100

100

100%de implementación de la etapa de Desarrollo para 2012

<100

<100

100

Clientes Financiero

Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio

Diseñar el proceso para posicionar los productos en los nuevos mercados. Implantar plan de desarrollo de proveedores nacionales para al menos para las pastas y maíz palomero con las especificaciones adecuadas al producto dentro del 2012.

Numero de marcas colocadas en tres países

Definidos los objetivos y los indicadores de desempeño se definieron las iniciativas estratégicas y se priorizaron por impacto: Alto, Medio, Bajo e Impacto Nulo.


33

IA: ImpactoAlto

Iniciativas Estratégicas

a c i t í l o P e d o t n e i m a n o l a c s s o E i e c d e r n P a e l P d

0.5

IM:ImpactoMedio

s s o o t a i r t c s e e o r u n P p o e u e s c e d s a n d s e d t o r s o l e u ó i P l e o l r e R c a r u o o t e r n t n r i d i d b i a r a o e n r t c s n C o u s e a i ó t i e M r D N c D d e s a e e b e e s n r o d o a d d r ó u d s i a t a C r i a o p o c c s o ñ m d u r m e m m u d a a e a b r d t i r r e o o r s e p g g n C c a t e u m o v o l s e o a e e i c o r r r P P d R D R A C P P

a e r d e t s a o t y M r s o e e C d c s o r e o d t G a s s n c o o e i d C e d a ó t e u i r r d q e o n a P p ó p i m c n I m ó a E i s z c o i y s a a k m u m i c l u t i m a a s v n p r n E I O P S

e d s o t s o C e d s a o c d i d a t r ó i o r e p P I m n s ó o i t c a c u u l d a o v r E P

0.3 s o t c u a d r o a r p p s e o d t c o i u l a d o i c o f r a r p t é r a o m e c i p a d t é o e o l n l m d t i o a o r a r l o ñ a n e a i r s t s a i e a D p D L

IB:ImpactoBajo

0.2

IN: ImpactoNulo

l a s i a c s t r o n t a e e c e c m o v i u d n e r o e é r e d d n a d C n e i d o o t a c e r a m a c r a i i n n p a i z s e g a g r e t o e c s i o e i o r e n t t i t t o c a d i s s u a a v t c f í a f r a t r o ) e e t g c a a c L a r o s s i u l c c o l n e e e a e L n i r e x e r e a m d e a e é e c e d d s i é s n e d p d m d r d e o o n n ó r t M t ó é d o o l o a l o o ó l l ( n i i i ) n c o l e l o l m s ) l ) c o e s e c a o o n o a o o o o d r i d i r c r c i a i c c c e r e m i i a r t e m r r o r t u o e c a a a n d x a x l x e n e a r p d L é s é é c r e c r o g v s s s i n o i e r e e e n e t a o M e M m l M I n n r D M D e D L S ( D ( A ( c I p N p

10.7

48.0

50.7

53.3

41.3

42.7

8.0

29.3

26.7

41.3

41.3

46.7

50.7

54.7

25.3

48.0

50.7

26.7

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IM

IN

EscalonarEstrategiade Precios respectoaCompetencia Posicionarmarcasenpaises deLatinoamerica. Otorgar certidumbrede precios eninternacional Entrara nuevosmercadosinternos Posicionar al menos tres marcas enunperiodode2 años enal menos 3 Paises deLatinoamérica

IA IM IA IB

AI AI AI AI

IN IM IA IM

IN IA IM IA

IN IA IM IA

IN IM IB IM

IN IN IB IB

IB IN IM IB

IM IN IN IM

IM IM IB IB

IM IA IM IA

IN IA IM IA

IA IA IA IA

IA IA IA IA

IN IA IA IA

IA IN IN IA

IB IN IN IA

IM IA IA IA

IB

AI

IM

IA

IA

IM

IB

IB

IN

IN

IA

IA

IA

IA

Financiero

Incrementar fondos decoberturacontra volatilidadpeso-dólar

IN

IN

IA

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IN

IA

IN

IN

IN

IN

Financiero Financiero

Incrementarelmargenen losproductos Reducircostos deimportaciónde EUA Incrementar las ventas netas enun 20%conrespectoal año anterior Optimizar procesode logística Integraralos proveedoresaSupplyChain Reducir costos deproductos Nacionalizar importaciones Diseñar el procesopara posicionar los productos enlos nuevos mercados.

IA IN

IM IN

IM IA

IM IM

IM IA

IB IM

IM IA

IB IN

IA IN

IA IN

IN IN

IN IN

IN IN

IN IN

IA IN

IN IN

IM IA

IN IN

IN IN

IM IN

IA IN

IA IN

IM IM

IA IA

IN IN

IN IN

IN IN

IA IA

IM

AI

IM

IM

IB

IB

IB

IB

IB

IB

IA

IA

IA

IA

IM

IB

IA

IA

IA

IN

IN

IA

IB

IN

IA

IA

IN IN IN IN

IN IN IN IN

IN IN IM IN

IA IN IM IN

IA IN IB IN

IA IN IM IN

IM IA IM IA

IN IN IM IN

IB IN IA IN

IN IN IM IN

IN IN IN IN

IM IN IN IN

IN IN IN IN

IM IN IN IN

IA IN IM IN

IB IN IN IM

IN IM IM IA

IB IN IN IN

IN IN IN IN

IN IN IM IN

IN IA IA IM

IN IN IA IN

IN IM IM IN

IA IA IA IA

IN IN IN IN

IN IN IN IN

IN IN IN IN

IA IA IA IA

IA

IA

IM

IM

IA

IA

IN

IM

IB

IN

IA

IA

IA

IA

IA

IA

IA

IA

IA

IN

IB

IN

IM

IN

IA

IA

IN

IN

Clientes Clientes Clientes Clientes Clientes

Financiero Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio Procesos de Negocio

IA

IN

IN

IA

IA IN IN IA IN

IN

IN IN IN IN

IM IM IM IB

IN

IN

IN IB IN IN IN IN

38.7 IN IN IM IM IM IM

61.3 IN IN IN IM IA IM

42.7 IN IA IA IB IA IA

37.3 IN IM IA IN IA IA

18.7

e d a t s a s p o e a r r l e o d a r m e a l o e p a v p a o r r í z p a p a r s m a e l l l y a o e r n t r o a a i s c e a m o D n t

33.3

IB

22.7

s o v i s a M s o i d e M n e d a d i c i l b u P

Objetivoestratégico

Aprendizaje

41.3

l a n o i c a z i n a g r O o l l o r r a s e D e d n a l P

Crearcompromisoenel grupodetrabajodedicadoa la entrada anuevos mercados paraasegurar eléxito delacompañía.

Perspectiv a

8.0

e d s s á e l m a s i r e e u t q a a m p n m e e n e e s ó e d t i c u o n c q e u a ñ i c d p e s f i e m i R e D e

0

s e l a c a o r y l u s s l t e u e r n o c i t i r o c g c u o d A m e o r d o p o r P e t e d n d s o o e l l m a t n a o t m e r r a r u r c a a g s p o s e e r e D d P D

IA IN IN IN IM IM

IM

57.3 IN IB IN IM IM IB

IM

La matriz anterior muestra en verde las estrategias de mayor impacto derivado de la ponderación de la tabla anterior; estas son:


Estrategia:

Desarrollo de productores locales departamento de Agricultura. Desarrollar proveedores nacionales para la pasta de tomate y maíz palomero. Desarrollo de Logística en Latinoamérica. Reestructuración de Rutas. Ampliación de la fuerza de ventas (México). Reacomodo de Centros de Distribución. Desarrollo de estrategia Comercial en Latinoamérica. Plan de Cobertura de Presupuesto de Compras. Desarrollo de nuevos productos (México). Desarrollo de estrategia de Mercadeo para Latinoamérica.

Impacto

61.3 57.3 54.7 53.3 50.7 50.7 50.7 48.0 48.0 46.7

Lo que estas iniciativas nos muestran es que las estrategias a seguir por

34

Estrategia:

Impacto

Desarrollo de productores locales departamento de Agricultura. Desarrollar proveedores nacionales para la pasta de tomate y maíz palomero. Desarrollo de Logística en Latinoamérica. Reestructuración de Rutas. Ampliación de la fuerza de ventas (México). Reacomodo de Centros de Distribución. Desarrollo de estrategia Comercial en Latinoamérica. Plan de Cobertura de Presupuesto de Compras. Desarrollo de nuevos productos (México). Desarrollo de estrategia de Mercadeo para Latinoamérica.

61.3 57.3 54.7 53.3 50.7 50.7 50.7 48.0 48.0 46.7

Lo que estas iniciativas nos muestran es que las estrategias a seguir por ConAgra Foods México son, en orden de importancia, la sustitución de

insumos que actualmente son importados para la fabricación de la mayor parte de sus productos (pasta de tomate, maíz palomero), la expansión a mercados foráneos, específicamente a Latinoamérica, son su consecuente desarrollo de estrategias de logística, mercadotecnia, comercialización, y la

exploración y desarrollo de nuevos nichos de mercado para el mercado local, empleando la innovación para satisfacer necesidades de los clientes actuales que no han sido cubiertas y/o identificadas.

35

VIII. CONCLUSIONES Después de este análisis concluimos y como se muestra en la tabla anterior que ConAgra debe dirigir su estrategia hacia tres ejes fundamentales: La sustitución de importaciones en insumos y materia prima (maíz y pasta de tomate) reduciendo costos con ello. El segundo eje se refiere a la expansión del negocio hacia el mercado de América Latina, con el consecuente desarrollo de la estrategia de mercadeo, logística y comercialización. El tercer eje se refiere a la exploración de nuevos mercados dentro del territorio nacional, evaluando las tendencias del mercado para encontrar nuevos nichos y cubrir las necesidades con el desarrollo de nuevos productos.

IX.

BIBLIOGRAFIA 

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



H. Mintzber G J.B.Quinn y S .Ggoshal, 1998, Strategy Process, Prentice Hall. P. Senge, 1990, The Fight Discipline: The art end practice of the learning organization, Doubleday/Century. L. Fahey Y V.K. Narayanan, 1986, Macroenvironmental Analyses for Strategic Management, West. V. Ambrosini, G. Johnson y K. Scholes, 1998, Exploring Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic Managment, Prentice Hall. M.E. Porter, 1985, Competitive Advantage, Free Press. J. Peffer, 1994, Managing with Power: Power and influence in organizations, McGraw-Hill.


36

Plan de Dirección Estratégica en ConAgra Foods México _I_

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