ConAgra Grocery Products Company Latar Belakang Kasus
CAGP adalah anak perusahaan ConAgra Inc. ConAgra, berkantor pusat di Omaha, Nebraska, adalah salah satu konglomerat makanan terbesar di dunia (penjualan tahun fiskal !!! "ang mencapai hampir # $% miliar& '%. kar"a)an*. +isnis ConAgra beroperasi di seluruh rantai makanan. Produkn"a meliputi pupuk, bahan kimia perlindungan tanaman, dan benih untuk petani& +ahan makanan, seperti tepung dan rempahrempah, untuk produsen& -an berbagai macam produk bermerek untuk konsumen, termasuk produk makanan dan daging daging beku. beku. ConAgr ConAgra a adalah adalah perusa perusahaan haan "ang "ang sukses sukses.. Pertum Pertumbuha buhan n pendapat pendapatan an per sahamn"a selama ! tahun berturutturut pada tingkat tahunan sebesar ,/ persen tidak ada bandingann"a dengan perusahaan makanan utama manapun. 0isi CAGP adalah untuk men"ediakan 1produk dengan kualitas terbaik dan rasa terbaik untuk konsumen.1 Perusahaan mengoperasikan pabrik, pusat distribusi dan kantor penjualan di lebih dari 2 negara bagian di seluruh Amerika 3erikat. CAGP memproduksi, memasarkan, memasarkan, dan menjual menjual berbagai macam produk, produk, termasuk termasuk pasta tomat dan saus tomat kaleng, kaleng, saus tomat, tomat, pasta, pasta, saus saus barbek" barbek"u, u, sup, sup, sereal sereal,, cabai, cabai, kacang kacang kaleng, kaleng, kacang kacang kalengan dan )einers, 3elai kacang, kacang polong, nasi, lada hitam, bahan penga)et, 3elai, jeli, sirup, biskuit dan saus salad. -i antara 4 merek makanan perusahaan itu adalah 5unt6s, 7esson, Or8ille 9edenbacher6s, Peter Pan, :an Camp6s, 3)iss 0iss, ;nott6s +err"
? 3+>? bahan bahan maka makana nan, n, maka makanan nan ring ringan, an, maka makanan nan,, dan maka makana nan n fungs fungsio ional nal.. 0anaj 0anajer er pema pemasa sara ran n perdag perdagang angan an menge mengemb mbang angka kan n strat strategi egi dan sasa sasara ran n perd perdaga aganga ngan n nasio nasional nal dengan dengan parameter tingkat 8olume dan case rate "ang dibuat bersamaan dengan pemasaran merek. 0anajer pemasaran perdagangan bertanggung ja)ab atas laporan laba rugi pelanggan, )alaupu )alaupun n tindak tindakan an mereka mereka benarb benarbenar enar han"a han"a mempeng mempengaruh aruhii 8olume 8olume penjual penjualan, an, rasio rasio
penjualan, dan pengeluaran pemasaran perdagangan. Pemasaran pelanggan, peran "ang baru diciptakan, memberikan penghubung antara penjualan dan pemasaran perdagangan. 0anajer pemasaran pelanggan membantu manajer penjualan merencanakan acara promosi sesuai dengan parameter 8olume dan tingkat "ang ditetapkan dan men"elesaikan masalah perencanaan dengan pemasaran perdagangan. 0ereka juga mengidentifikasi peluang pasar lokal, membantu pengelola akun dalam meminta akun, dan penjualan lapangan terdidik mengenai strategi merek dan perdagangan. @im manajemen CAGP "ang baru mengubah strategi perusahaan dan pola pikir kar"a)an tentang cara terbaik untuk menjual produk perusahaan. -alam pendekatan pemasaran lama, fokusn"a pada pertumbuhan. Pendekatan pemasaran baru melibatkan lebih ban"ak fokus pada pengembangan ekuitas merek, "ang berarti membuat konsumen lebih memilih produk CAGP, berpotensi, dengan harga lebih tinggi. Pendekatan baru ini berasal dari keinginan untuk membangun fondasi untuk kesuksesan jangka panjang dan kesadaran bah)a CAGP tidak berada di antara produsen dengan bia"a terendah di industri ini. 0anajer pemasaran berusaha membangun ekuitas dari berbagai merek CAGP melalui berbagai metode, termasuk desain dan periklanan dan periklanan dan promosi. Permasalahan
Pada anuari !!!, 0anajer di ConAgra Grocer" Products Compan" (CAGP* merubah sistem mereka dalam mengalokasikan dan mengontrol pengeluaran pemasaran dalam perdagangan. CAGP setiap tahun menghabiskan lebih dari # juta untuk pengeluaranpengeluaran pemasaran perdagangan "ang ditujukan untuk membantu pengecer kelontong mempromosikan produk CAGP ini. ;arena ukuran pengeluaran dan dampak mereka pada keberhasilan bisnis, manajer CAGP sangat mengerti bah)a perlu adan"a perhatian alokasi uang dengan bijaksana. 0ereka juga kha)atir tentang kontrol mereka atas pengeluaran perdagangan karena perusahaan barubaru ini melebihi anggaran pengeluaran perdagangan. 0asalah pada sistem lama CAGP, pada intin"a "aitu belum memenuhi target kinerja. 3ebuah erosi umum di posisi pasar produk CAGP menunjukkan bah)a alokasi dolar pembelanjaan perdagangan tidak optimal, dan pengeluaran barubaru ini dari anggaran belanja perdagangan memberikan bukti bah)a kontrol terhadap dolar "ang dialokasikan tidak efektif. 0asalah o8erspending dianggap memiliki dua pen"ebab dasar. Pertama, karena insentif penjualan han"a didasarkan pada 8olume penjualan, tenaga penjualan tidak terlalu diperhatikan karena tetap berada dalam batas pengeluaran "ang dianggarkan. ;edua, sementara tenaga penjualan harus mendapatkan persetujuan dari pemasaran perdagangan "ang melebihi anggaran, beberapa di antaran"a telah belajar menghindari kontrol dengan
biasing estimasi 8olume mereka ke arah ba)ah. ;emudian, bila 8olume sebenarn"a lebih tinggi dari "ang diperkirakan, jumlah pengeluaran "ang berlebihan tidak dapat dihindari. Ada ketegangan "ang cukup besar antara organisasi pemasaran dan penjualan. ;etidakcocokan insentif memperbesar masalah ini. 3ebagai contoh, beberapa manajer pemasaran perdagangan mengeluh bah)a manajer penjualan 1han"a ingin menjual1 terlepas dari apakah 8olume tambahan "ang dihasilkan menguntungkan atau tidak. ;etidakcocokan target 8olume "ang ditetapkan untuk organisasi pemasaran dan penjualan perdagangan men"ebabkan beberapa masalah. 3ebagai contoh, beberapa manajer pemasaran perdagangan merasa kesal karena organisasi penjualan dapat memenuhi target 8olume dan mendapatkan bonus meskipun target keuntungan tidak dipenuhi. Proses penganggaran CAGP dimulai pada bulan anuari ketika para manajer di organisasi pemasaran perdagangan perusahaan mengembangkan tujuan 8olume nasional dan anggaran belanja perdagangan nasional. 3etelah manajemen puncak men"etujui target ini, manajer pemasaran perdagangan memilahmilah target tersebut. 0ereka menetapkan tujuan 8olume dan anggaran belanja modal sekaligus per kuartal untuk masingmasing dari 2 titik pembelian bahan makanan. Pemasaran perdagangan juga mengatur parameter kesepakatan sebagai pedoman penjualan saat mereka merencanakan dan melaksanakan transaksi barang dagangan dengan akun. Parameter transaksi dapat dikaitkan dengan harga unit terendah di mana produk dapat dita)arkan kepada pelanggan, tanggal kesepakatan, atau nilai "ang diiBinkan pada kupon diskon "ang dijual di iklan toko mereka sendiri. Anggaran belanja dan parameter kuartalan biasan"a tidak berubah sepanjang tahun. Personel penjualan harus mencoba men"esuaikan acara promosi mereka dengan kebutuhan akun mereka sementara pada saat "ang sama bekerja sesuai dengan panduan "ang diberikan kepadan"a oleh pemasaran perdagangan. Organisasi penjualan memiliki proses perencanaan sendiri. ;uota 8olume penjualan dihasilkan oleh sistem informasi komputer "ang independen terhadap sistem "ang menghasilkan tujuan 8olume untuk pemasaran perdagangan. 3istem kompensasi insentif untuk tenaga pemasaran dan penjualan sangat berbeda. Insentif untuk tenaga pemasaran perdagangan didasarkan pada laba CAGP sebelum pajak (P+@* (bobot *, kontribusi keuntungan dari merek "ang dikelola ($* dan tujuan lainn"a disesuaikan dengan perann"a (*. 3ebalikn"a, insentif untuk tenaga penjualan lapangan didasarkan pada 8olume penjualan (4%* dan CAGP P+@ ($%*. +onus target umumn"a sekitar % dari gaji pokok untuk personel pemasaran tingkat rendah dan $ $$ untuk personil penjualan tingkat rendah. 0anajer pada tingkat organisasi "ang lebih tinggi memiliki bonus target "ang lebih tinggi. Peluang bonus sangat le8erage. @idak ada
bonus "ang diba"arkan jika target tidak mendekati pencapaian (misaln"a ! dari target*. 0elebihi target dapat menghasilkan bonus pemba"aran beberapa kali bonus target (misaln"a melebihi target sebesar % terkadang lebih dari dua kali lipat dari jumlah bonus pemba"aran*. Pembahasan
>ntuk mengatasi pengeluaran "ang terlalu besar, perusahaan beralih ke sistem alokasi dan pengendalian pengeluaran perdagangan baru. 3istem baru ini melibatkan lima perubahan utama. . Pertama, sistem alokasi pengeluaran langsung lama digantikan oleh sistem alokasi 8ariabel baru "ang disebut sistem tingkat kasus (Case 9ate*. -engan sistem case rate, dana promosi perdagangan tersedia untuk setiap akun meningkat secara otomatis dengan peningkatan pengiriman. 0anajer pemasaran perdagangan mengalokasikan rasio kasus (mis., # $, D kasus* ke $% tim penjualan, dan direktur tim penjualan mengalokasikan tingkat suku bunga ke tingkat akun (titik beli*. @ingkat case "ang dianggarkan ditentukan dengan mengambil total anggaran pemasaran perdagangan "ang direncanakan untuk sebuah merek dibagi dengan 8olume "ang direncanakan "ang din"atakan dalam kasus kasus setara. Ekuitas kasus diperlukan untuk men"esuaikan 8olume dalam berbagai ukuran kemasan produk sehingga kasus "ang mengandung jumlah atau ukuran "ang berbeda dapat ditambahkan untuk tujuan pelaporan. 0isaln"a, popcorn Or8ille 9edenbacher dijual dalam kemasan 2 pack dan bungkus. +ungkus 2 terjual dalam kasus $total 2/ porsi konsumen. bungkusn"a dijual dalam kasus /total / porsi. 0embagi 8olume dalam satu ukuran paket dengan 8olume di lain menciptakan apa "ang disebut faktor kon8ersi.
dihitung
dengan
membagi
pengeluaran
perdagangan aktual dengan jumlah pengiriman sebenarn"a. @otal pengiriman aktual termasuk promosi dan 8olume "ang tidak dipromosikan. 0anajer penjualan dimintai pertanggungja)aban untuk memastikan bah)a tingkat kasus sebenarn"a tidak melebihi tingkat kasus "ang dianggarkan. 0isaln"a, seandain"a 3aus 3paghetti 5unt6s memiliki tingkat kasus merek "ang dianggarkan sebesar # $ per kasus dan penjualan tersebut merencanakan acara promosi dengan akun untuk mengeluarkan dolar perdagangan seharga # $ per kasus dan juga men"ediakan rekening dengan jumlah selisih # $.. uga berasumsi bah)a 8olume "ang terjual ke akun selama promosi adalah . kasus dan 8olume "ang terjual ke rekening di luar sisi promosi adalah . kasus. @ingkat
kasus sebenarn"a akan menjadi # $ (F . kasus # $ D kasus H # $.* D $. kasus*. +an"ak faktor "ang bisa mempengaruhi tingkat kejadian aktual. Penjualan dapat mengurangi tingkat kasus "ang direalisasikan dengan memasukkan cap kasus atau peristi)a pemindaian, sebagai pengganti pemba"aran semua kasus "ang dibeli oleh akun. -engan menggunakan contoh 3aus 3paghetti 5unt, anggaplah bah)a penjualan merencanakan acara promosi dan dapat memantau akti8itas akun untuk mengurangi kemunculan pembelian ke depan. -alam keadaan seperti itu, akun mungkin akan membeli lebih sedikit produk pada kesepakatan selama promosi dan mungkin akan membeli lebih ban"ak produk tanpa kesepakatan. Asumsikan pada contoh di atas bah)a jumlah pengiriman di ba)ah promosi menurun menjadi / kasus (misaln"a, dengan pembelian ke depan "ang menurun* dan pengiriman dalam periode nonpromosi meningkat menjadi .$. -engan demikian total pengiriman akan menjadi .' kasus. 3ekali lagi, jika dana merchandising dihabiskan dengan tarif # $ per kasus dan sejumlah uang sebesar # $., tingkat kasus "ang disadari akan dikurangi menjadi # ,/ (F / kasus # $ D kasus H # $.* D .' kasus*. $. Perubahan besar kedua "ang tercakup dalam perpindahan ke sistem baru adalah memungkinkan $% tim penjualan untuk menetapkan tujuan 8olume dan pengeluaran untuk masingmasing 2H poin pembelian. Perubahan ini penting karena me)ariskan )e)enang dan tanggung ja)ab "ang signifikan kepada organisasi penjualan dan karena memastikan bah)a tujuan 8olume "ang ditetapkan untuk personil penjualan terkait langsung dengan target 8olume "ang ditetapkan oleh pemasaran perdagangan. 2. Perubahan ketiga adalah merencanakan target 8olume dan alokasi belanja perdagangan secara semi tahunan, bukan per kuartal. Perubahan ini dilakukan karena perencanaan kuartalan di"akini akan menghasilkan fokus jangka pendek. 3emakin lama cakra)ala juga memungkinkan penjualan dan fleksibilitas akun mereka dalam merencanakan acara promosi. 3ebagian besar acara dibutuhkan sekitar $% minggu lead time untuk diimplementasikan. Pada pertengahan tahun, rencana laba asli tidak berubah. +an"ak taktik promosi perdagangan bisa berubah. Pengeluaran perdagangan dollar juga bisa dialokasikan kembali antara merek dan rekening. . Perubahan keempat adalah terciptan"a peran baru? manajer pemasaran pelanggan. 0anajer pemasaran pelanggan berperan sebagai penghubung antara organisasi pemasaran dan penjualan. -iharapkan bah)a manajer pemasaran pelanggan akan memperbaiki komunikasi dan keduan"a mempermudah transisi ke sistem baru dan mengurangi ketegangan lintas organisasi. Organisasi baru ini mahal hargan"a. @otal bia"a organisasi pemasaran pelanggan baru lebih dari # juta per tahun. %. Perubahan kelima melibatkan beberapa modifikasi insentif moneter untuk tenaga penjualan.
a. Pertama, 9encana bonus diubah untuk menekankan pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. 0ulai tahun <$, bonus untuk tenaga penjualan berbasis % pada CAGP P+@ (diukur setiap tahun* dan % pada pangsa pasar produk kumulatif nasional (diukur setengah tahunan*. Perubahan ini dilakukan untuk men"elaraskan tujuan, membuat setiap orang merasa menjadi bagian dari satu perusahaan, dan mendorong tenaga penjualan untuk mempelajari dri8er laba perusahaan (misaln"a, nilai ekuitas, 8olume, margin, bia"a*. b. ;edua, kriteria "ang akan digunakan dalam membuat Perencanaan Penilaian ;inerja @ahunan (PPA*, "ang digunakan untuk menentukan kenaikan gaji tahunan, diubah untuk mencakup bobot penting "ang spesifik untuk pencapaian tujuan tingkat kasus. +obot penting "ang ditempatkan pada pencapaian tujuan tingkat kasus ber8ariasi tergantung perann"a, namun signifikan. >ntuk manajer akun utama (;A0*, misaln"a, PPA 4,% berdasarkan pencapaian tujuan tingkat kasus. =aporan pelacakan tingkat kasus mingguan diproduksi, dan para manajer menaruh perhatian besar pada tingkat kasus aktual. -alam beberapa tahun terakhir, pool untuk kenaikan gaji tahunan sekitar dari gaji pokok. Peningkatan aktual "ang diberikan kepada kar"a)an biasan"a berkisar $4. c. ;etiga, spiffs dihentikan. 0anajer CAGP perca"a bah)a dalam ban"ak kasus, spiffs telah berkontribusi pada keputusan bisnis "ang buruk dan berorientasi jangka pendek. 0isaln"a, dalam satu situasi, ;A0 "ang menghasilkan laba kuartalan dijual dengan harga diskon delapan bulan dari persediaan ke pelanggan "ang memiliki rencana untuk memasang iklan displa" besar. @api promosi iklan displa" tidak pernah diimplementasikan. d. ;eempat, beberapa kontes di antara tim penjualan pelanggan dita)arkan. 0isaln"a, pada )aktu)aktu tertentu tim dengan peningkatan profitabilitas pelanggan tertinggi akan memenangkan sebuah kontes, dan setiap orang di tim akan mendapat perjalanan. Masalah dan Isu-Isu
3ecara umum, manajer CAGP senang dengan sistem "ang baru ini. 3ecara khusus, mereka berpikir bah)a ketegangan antara pemasaran dan penjualan telah mereda karena sistem baru ini memiliki personil di kedua organisasi "ang bekerja menuju tujuan "ang sama. 0asih ban"ak kekha)atiran tentang sistem baru ini, namun beberapa orang perca"a bah)a perubahan lebih lanjut harus dilakukan. -i antara kekha)atiran "ang diungkapkan mengenai peningkatan beban kerja dan keterampilan "ang ditempatkan pada organisasi penjualan, kecenderungan untuk membuat konsumer penjualan konser8atif dalam penggunaan promosi mereka, kurangn"a pen"esuaian sistem terhadap
karakteristik produk, geografis, dan pelanggan "ang signifikan dan ketidaksesuaian "ang disebabkan oleh cakra)ala perencanaan semitahunan "ang masih singkat. Organisasi penjualan menghadapi tantangan terbesar dalam beradaptasi dengan sistem tingkat kasus baru. +an"ak manajer penjualan telah berada di lapangan selama $ atau 2 tahun, dan sampai saat ini mereka terutama terfokus pada 8olume. 0ereka cenderung berfokus pada tujuan jangka pendek dan mendapatkan produk di gudang pelanggan. -i ba)ah sistem baru ini, mereka masih harus melakukan semua tugas "ang telah mereka lakukan, dan sekarang mereka diminta melakukan lebih ban"ak perencanaan dan peramalan dan pengelolaan anggaranuntuk merencanakan acara promosi dan mengatur kesepakatan "ang tetap berada dalam tingkat kasus. +eberapa tenaga penjualan berjuang dengan tantangan ini. +an"ak personil penjualan dan pelanggan CAGP berharap CAGP dapat beralih ke proses perencanaan tahunan, bukan setengah tahunan. +eberapa pelanggan, terutama, prihatin dengan ketidakfleksibelan penggunaan kelebihan dana "ang dihasilkan terlambat dalam periode enam bulan. Akhirn"a, sistem baru ini tidak memberikan solusi lengkap untuk masalah pembelian, pengalihan, dan kurangn"a kepatuhan pelanggan. ;urangn"a kepatuhan pelanggan termanifestasi dengan berbagai cara. 0isaln"a, beberapa pelanggan akan melakukan pemotongan "ang tidak mereka peroleh (mis., @idak menerapkan promosi, tidak memba"ar tepat )aktu untuk mendapatkan diskonn"a*. +eberapa akan mengurangi untuk unsalable tanpa dokumentasi pendukung. +eberapa, akan memesan dari pesaing dan meminta CAGP memba"ar untuk selisih harga. -alam ban"ak kasus ini, manajer CAGP men"impulkan bah)a mereka han"a memiliki sedikit bantuan kecuali mereka bersedia mematikan pasokan produk pelanggan.
