Universitatea Ștefan cel Mare Suceava Facultatea de Inginerie Mecanică, Mecatronică și Management Management Specializarea Expertiză Tehnică, Tehnică, Evaluare Evaluare Economică Economică și Management Management
PLAN DE AFACERI HOTEL CARPATIS
Masterant: Ciuc Marius Anul I
1
Cuprins
I.
II.
Descrierea generală a afacerii Fezabilitatea produsului
III.
Fezabilitatea tehnică
IV.
Evaluarea financiară
V.
Anexe
Cap. I: Descrierea generală a afacerii
2
Crearea unei unităţi hoteliere este un lucru destul de dificil, deoarece necesită timp, un departament de marketing serios și personal competent. Factorii de succes ai acestei afaceri constau în: calitatea serviciilor ;
• •
prețurile de vânzare a serviciilor ;
•
promovarea numelui și activității firmei; gradul de fidelizare al clienților.
•
Descrierea societăț ii: SC Hotel Carpatis iși propune să asigure clienților săi o cazare cât mai confortabilă, servicii de cea mai bună calitate asigurate de un personal calificat și un mod de a petrece timpul cît mai relaxant și distractiv. Printre serviciile oferite amintim: −
accesul la piscină încălzită și acoperită;
−
bucătărie tradiț ională ș i internaț ională;
−
sala forță și fitness;
−
parc de joacă pentru copii;
−
băi termale;
−
teren de tenis;
−
sala pentru conferințe;
−
bibliotecă cu acces la internet.
Localizarea: SC. Hotel Carpatis este situat in stațiunea Ocna Sugatag, jude țul Maramureș, la 21km de Sighetu Marmației. S-a ales loca ția respectivă deoarece localitatea Ocna Sugatag este sta țiune balneoclimaterică, având în apropiere 3 lacuri sărate și o rezerva ție naturală cu arbori seculari de stejar și larice, o pârtie de ski (la 20 km distanta, in orasul Cavnic), mănăstiri din patrimoniul UNESCO (Barsana – Biserica Intrarea in Biserica a Maicii Domnului), Cimitirul Vesel de la Săpânța, precum și alte obiective turistice din Sighetu Marmației și obiceiuri și tradiții populare din zona care se păstreaza până azi. În localitate nu se afla nici o unitate hotelieră cu acela și coeficient calitativ (4 stele), unită țile hoteliere existente având un coeficient calitativ inferior.
Forma juridică: SC Hotel Carpatis se va constitui sub formă de SRL, având un capital social de 80 milioane RON. Acesta va fi constituit astfel: 3
Clădire
50 milioane RON
Mobilier, mijloace fixe
20 milioane RON
Disponibilități bănesti
10 milioane RON
Acesta va fi vărsat integral, în momentul constituirii societă ții de către cei doi asociați, ei având păr ți sociale egale: Cucoș Oana
30 milioane RON clădire 10 milioane RON numerar
Ciuc Marius
30 milioane RON obiecte de inventar 10 milioane RON mijloace fixe
Capitalul social a fost vărsat integral, precum am men ționat, mai sus, la banca BCR, în data de 15 martie 2010, filiala Sighetu Marmației. Se înregistrează la Registrul Comerțului din cadrul județului Maramureș, localitatea Baia Mare. Deciziile unui manager sunt concretizate în 3 direc ții: 1.
expansiunea
2.
rentabilitatea
3.
autonomia
SC Hotel Carpatis pune accentul în primul rând pe rentabilitate și pe autonomie. Expansiunea societății este relativ dificil de realizat deoarece, având în vedere obiectul său de activitate, este oarecum greu să se achizitioneze o alta unitate hotelieră, în cazul în care se efectuează o expansiune pe orizontală. În cazul expansiunii pe verticală lucrurile sunt similare deoarece modernizarea unei unități hoteliere este foarte greu de realizat și este foarte costisitoare. Totuși expansiunea nu este imposibil de realizat și acesta este direc ția spre care se va îndrepta societatea pe termen lung. Expansiunea SC. Hotel Carpatis SRL se va face astfel: se va achiziționa câte o unitate hotelierâ în fiecare dintre urmatoarele sta țiuni din România: Felix (jud Bihor), Slanic Moldova (jud Bacau), Calimane ști-Căciulata (jud Valcea), Băile Herculane (jud Cara ș Severin), Sovata (jud Mure ș). Nivelul maxim pe care îl va atinge 4
SC. Hotel Carpatis SRL., unde se va opri expansiunea, este când aceasta va avea o cotă de piață de aproximativ 60% pe plan local. Cota stabilită la nivel local este oarecum u șor de atins deoarece concurența nu este mare. Se va ajunge la cota de pia ța amintită peste aproximativ 10 ani când soceitatea va deţine 6 unitati hoteliere. Când se va ajunge la caracteristicile menționate se va trece la strategia descentralizării coordonate. Astfel fiecare unitate hotelieră va fi responsabilă pentru propria activitate, va avea propriile metode de marketing însă se vor subordona firmei „mamă”. Statisticile indică o polarizare a populației. 10 % au o situație financiară foarte bună iar restul dispun de o situație financiară normală. Ceea ce este foarte important este faptul că acei 10 % au o putere financiară egală cu restul de 90 %. Unită țile hoteliere s-au adaptat acestor tendințe ți s-au îndreptat spre satisfacerea cerintelor mai exigente. Acest lucru nu s-a întamplat cu toate stațiunile ci unele dintre ele au ramas neschimbate, ele suferind numai câteva mici modificări. Expansiunea societă ții va avea în vedere aceste tendin țe și majoritatea unităților ce se vor achiziționa vor avea un coeficient calitativ de 3,4,5 stele. Nu se va neglija nici cealaltă categorie de populatie și se vor achozi țioana 2,3 unită ți hoteliere cu un coeficient calitativ inferior. Având în vedere indicii demografici se poate observa o tendin ță de îmbătrânire a populației. Statisticile indică că în anul 2025 trei oameni din 10 vor fi de vârsta a treia. Acest lucru este benefic pentru această ramură a industriei. Pe plan intern lucrurile sunt pu țin diferite. Se afirmă acest lucru deoarece din acei 90% cu o putere financiară mică fac parte îndeosebi persoanele de vârsta a treia și tinerii, ei având venituri și nu i și pot permite o vacanță, oriunde ar fi ea. Pe plan european lucrurile stau similar. Se eviden țiază o îmbătrânire a populației care va continua să se accentueze dar din punct de vedere financiar lucrurile sunt puțin diferite deoarece veniturile persoanelor de vârsta a treia sunt relativ mari și aceștia i și pot permite o vacanță pe an. Pentru a veni in întâmpinarea dificultăților cu care se confruntă turismul românesc SC. Hotel Carpatis va incheia o serie de contracte, conven ții cu Ministerul Turismului, se vor face oferte promoționale, diferite programe pentru a mări fluxul de turi ști din sta țiunile balneoclimaterice (de exemplu contracte cu Casa de Pensii). Principalul obiectiv va fi aducerea de turi ști străini în stațiuni. Planificarea constituie una dintre cele mai importante etape din cadrul înfiin țării unei societăți indiferent de obiectul sau de actvitate sau de forma sa juridică. În primul rând, după ce societatea a luat fiin ță, aceasta trebuie să aibă un plan de marketing bine pus la punct. Marketingul este primordial pentru o unitate hotelieră deoarece 5
acesta prestează servicii, nu desfă șoară nici un proces de produc ție. Planurile de marketing pot fi elaborate pentru unități de afaceri strategice (contractele cu agen țiile de turism) sau pentru piețe specifice (categoriile de clienti cărora ne adresăm). Indiferent de scopul pentru care sunt destinate, în majoritatea cazurilor în planuri sunt incluse următoarele probleme de fond: mai întâi se face un sumar, după care se trece la analiza concretă a firmei, a posibilită ților pe care le are și la amenințările la care poate fi expusă, la descrierea for țelor de mediu, inventarierea resurselor de care dispune firma, descrierea obiectivelor de marketing, prestarea planului strategic de marketing, a bugetelor financiare precum și controlul și evaluarea ac țiunilor întreprinse. Datorită faptului ca fortele mediului de marketing sunt dinamice, planurile de marketing ar trebui vizate, chiar modificate periodic pentru a le adapta la schimbările ce le survin. În câteva cuvinte am arătat cât de importanta este planificarea pentru o unitate hotelieră, în special planificarea politicii de marketing care este fără îndoială ceva primordial pentru o societate care are ca obiect de activitate serviciile hoteliere. Deschiderea unității hoteliere Hotel Carpatis a fost făcută din data de 15 mai 2010. S-a ales această dată datorita fluxului de turiști care frecventează sta țiunile în această perioadă. Majoritatea tinerilor optează pentru o vacanta de 3-4 zile in perioada 28 mai – 31 mai. Acest lucru se intamplă datorită condi țiilor climatice din această perioadă. Perioada amintită este o perioada de „antrenament” pentru unitatea Hotel Carpatis deoarece este o perioadă benefică pentru a face studii de piață, pentru a modifica ce nu este bine pentru sezonul estival ce va urma. În aceasta perioadă nu se pune accentul pe ob ținerea de profit ci pentru a sesiza dacă au avut loc anumite schimbări în mediu. Acest lucru se observa de obicei printr-un studiu de piață. Odată observate aceste modificări, se iau măsurile necesare pentru ca în sezonul estival ce va urma serviciile prestate să fie în conformitate cu cerin țele clien ților. Momentan, prin aportul unuia dintre asociați societatea dispune de clădirea în care se va amenaja unitatea hotelieră Hotel Carpatis, de mobilierul necesar, de mijloace fixe și obiectele de inventar. Urmatoarea etapă este amenajarea camerelor ( mobilier, aer condi ționat, televizor, instalatia sanitară ). Apoi trebuie încheiate contracte cu agen țiile de turism deoarece agențiile de turism sunt principalii distribuitori ai serviciilor prestate de SC. Hotel Carpatis.
Cap. II: Fezabilitatea produsului
6
ANALIZA SWOT
Puncte tari
1. 2. 3. 4. 5. 6.
staff-ul hotelului; raportul calitate – preţ; amplasament foarte bun în raport cu obiectivele turistice; forţă de muncă calificată; tehnologie de gestionare a informaţiei modernă; nu depinde de un singur furnizor.
Puncte slabe
1.
dependenţa de agenţiile de turism;
2.
limitarea spatiilor comerciale;
3.
prestigiul statiunii este relativ slab.
Oportunităţi
1.
cunoaşterea concurenţei din toate punctele de vedere (raport calitate-preţ,
strategii de dezvoltare, etc );
2.
tendinţele pieţei;
3.
politica promovată de stat ;
4.
atragerea de noi clienţi străini.
Pericole
1. 2.
taxele impuse de autorităţile locale;
3.
migrarea turistilor spre alte zone turistice din alte ţări.
veniturile tot mai mici ale populaţiei;
7
SISTEMUL DE OBIECTIVE: Obiective Obiective derivate de strategice gradul I 1. Asigurarea unui 1.1. Creşterea anuală a profit de cel puţin cifrei de afaceri, in 15% în fiecare an. preturi comparabile, cu minim 10% anual
2. Crearea unui
3.1.Proiectarea
sistem de
sistemului de
management
management până la
performant până la
sfârşitul anului 2010
30 decembrie 2010
Obiective derivate de gradul II 1.1.1. Creşterea cifrei de afaceri reale pe piaţa externă cu 7% anual
Activităţi necesare Vânzări Marketing Motivare personal 1.1.2 Diminuarea Contabila cheltuielilor exceptionale Juridica Financiară 3.1.1. Elaborarea de studii de Organizare remodelare a principalelor managerială componente manageriale: Previziune organizatorică, Sistem informaţională, metodologic, informaţional decizională
MODALITĂŢI STRATEGICO TACTICE DE REALIZARE A OBIECTIVELOR
modernizarea managerială ;
reducerea consumului absolut şi relativ de factori de producţie;
promovarea serviciilor prin intensificarea reclamei;
sporirea motivaţiei în muncă a personalului prin creşterea câştigului salarial mediu
nominal .
8
PRODUSUL Principalele cerinţe ale autorităţilor în ceea ce priveşte serviciile hoteliere sunt următoarele: •
sănătatea și securitatea personalului și ale clien ților;
•
zgomotele produc disconfort și din această cauză se cere stabilirea nivelului
maxim și minim în cadrul sectoarelor de lucru din hotel și în limitele amplasamentului; •
ape uzate – rezultate în urma executării cură țeniei cotidiene și generale din
structurile de cazare; se cere să se cunoasca PH-ul apei rezultate fa ță de limita admisă, cantitatea unor substanțe folosite în procesul de igienizare care se regasesc în apa evacuată ( detergenti, clor etc.); •
deșeuri cu caracteristic industrial sau menajer pentru care se cere cunoa șterea
acestora ca procent din totalul de produse folosite, de șeuri reciclabile, cantitatea de de șeuri trimisă zilnic sau anual la reciclat; •
energie, prin stabilirea surselor folosite, a unor resurse alternative, solara,
eoliană cu determinarea consumurilor specifice pentru fiecare cameră, spa țiu comun, lift; din acest punct de vedere se pot utiliza panouri solare, becuri ac ționate cu energie solară etc.; •
utilizarea de substan țe chimice pentru igienă ridică problema detergen ților
folositi, a spray-urilor și a otrăvurilor folosite pentru distrugerea insectelor nedorite; •
dotările din interior trebuie să fie într-o armonie de culori, moderne și plăcute;
•
transporturile sunt elemente esnțiale în circula ția turistilor și a aprovizionării
societății. Acestea sunt doar câteva din cerintele unei unită ți de cazare care este în concordan ță cu nevoile consumatorilor, ne referim aici la un nivel de minim de nevoi. În ceea ce priveste expansiunea societă ții aceasta trebuie să se facă cu noi investi ții, care trebuie să fie eficiente. Aglomerațiile urbane, stresul cotidian, via ța de zi cu zi, conduc la oboseală, frustrare. Uneori oamenii simt nevoia să stea în mijlocul naturii fără să audă telefon, zgomotul provocat de mașini sau alte lucruri care le-ar putea aminiti de rutina zilnică. Turismul românesc a apărut într-un cadru organizat în a doua parte a secolului 18, dar a capatat o mare amploare dupa anul 1956, când a început realizarea unor mari complexe hoteliere, în baza unui plan general de sistematizare. Condi țiile naturale deosebit de favorabile
9
pentru practicarea unui turism complex a permis construirea unei puternice baze materiale de cazare, tratament, alimentație publică, agrement, comer ț general etc. Astfel capacitatea de cazare, conform INSSE, era în 2008 de 1600 de locuri, cele 2 hoteluri având o capacitate de cazare de 600 de locuri. Procentul de turi ști care vizitează stațiunea Ocna Sugatag reprezintă 15% din numărul total de turisti ai jude țului Maramure ș. Gradul de ocupare al locurilor disponibile în pensiuni și hoteluri a fost în anul 2008 de 61%.
Unitatea Hotel Carpatis are 4 nivele, 60 de camere, 15 pe fiecare nivel, birourile societății, 30 de camere cu vedere la pădure, restul cu vedere în partea opusă, dispune de piscină, parc de joacă pentru copii, restaurant propriu care are acela și coeficient calitativ cu unitatea hotelieră. Camerele, 60 la număr, au în dotare urmatoarele: ♦
Un pat sau două paturi în func ție de tipul camerei (SINGLE, DOUBLE sau
MATRIMONIALĂ); ♦
Televizor;
♦
2 fotolii;
♦
măsuță cafea;
♦
măsuță televizor;
♦
baie dotată cu cabină de du ș;
♦
frigider;
♦
minibar;
♦
aer condiționat;
♦
telefon;
♦
acoperire wireless pentru internet;
♦
șifonier;
♦
geam termopan; Toate acestea au menirea să asigure un confort deosebit turi știlor și nu în ultimul
rând de a lăsa o imagine pozitivă, plăcută acestora pentru ca în sezonul următor să revină în unitatea noastră hotelieră.
10
Managementul firmei a pregătit un pachet de servicii care nu sunt incluse în tariful camerei. Aceste servicii au rolul de a acoperi toate nevoile posibile ale turi știlor indiferent de ce meserie au ei. Așadar pachetul de servicii cuprinde: ♦
masaj;
♦
sală forță și fitness;
♦
parc de joacă pentru copii;
♦
teren de tennis;
♦
inchirieri mașini;
♦
sală pentru conferințe;
♦
spălătorie;
♦
trimiteri de fax-uri.
Accesul în camere se va face pe bază de cartele magnetice iar curentul electric din cameră este activat tot cu cartelă magnetică. Lumina de pe holul hotelului va functiona pe baza de senzori de mi șcare. De și după cum reiese de mai sus hotelul este modern, acest lucru nu este de ajuns pentru a asigura o bună desfă șurare a activită ții. Înainte de toate este nevoie de o organizare eficientă și de un personal competent.
Cap III: Fezabilitatea tehnică MIJLOACE UMANE
11
Personalul are un rol primordial într-o unitate hotelieră. Într-o unitate care a primit calificativul de patru stele pretențiile cu privire la personal, și nu numai, sunt mari. Comportamentul acestora în timpul serviciului trebuie să fie impecabil. Este foarte greu să se găsească personal pentru această muncă deoarece ace știa trebuie să se adapteze condi țiilor de stres și oboseală. Acest lucru este valabil în perioada de mijloc a sezonului estival, când deseori angaja ții trebuie să ramână peste program. Cinstea, seriozitatea, responsabilitatea sunt calitățile pe care orice angajat al unității trebuie sa le aiba. Lipsa unei cameriste ar provoca pierderi considerabile societății, de aceea selectarea personalului trebuie să se facă foarte atent. Selectarea se face de manageri. Personalul este împărțit în departamente. Mai jos este prezentată structura personalului pentru fiecare departament în parte. Societatea a incheiat o colaborare cu Oficiul Forțelor de Muncă în vederea distribuirii de către acesta unui personal calificat. Există însă un număr optim de salaria ți care trebuie să-l de țină o unitate hotelieră. Un număr prea mic de salariați ar influen ța negativ activitatea unită ții hoteliere (un numar mic de salariați ar putea afecta negativ calitatea serviciilor prestate). Același lucru se întâmplă și atunci când numărul de salaria ți este prea mare deoarece acesta ar atrage la rândul lui salarii și astfel cresc cheltuielile. Numărul optim de salariați se determină în func ție de fiecare unitate hotelieră, nu există un standard în vederea acestui lucru. În cazul unită ții hoteliere Hotel Carpatis situația numărului de salariați este următoarea:
Recepționeri
STUDII SUPERIOARE De preferință
Cameriste
Nu
Contabili
Da
fiecare nivel) 2
Manageri executiv
Da
1
Manager general
Da
2
Fochisti Îngrijitor piscină Instalator Electrician Paznici Bucătari
Nu Nu Nu Nu Nu Nu
3 1 1 1 3 2
CALIFACARE
NUMĂR 3 5 (una pe
SALARIU DE ÎNCADRARE 1300
MODUL DE LUCRU 12/24
650
8 ore/zi
1600 În funcție de
8 ore/zi
vănzări ( 1,5 % ) În funcție de vânzări ( 3 % ) 800 650 800 800 800 1000
Flexibil Flexibil 12/24 12/12 8 ore/zi 8 ore/zi 12/24 12/24 12
Ospatari Barmani Ajutor Bucătar Animator de vacanță pentru copii
Nu Nu Nu Nu
2 3 2 1
800 900 600 1200
12/24 12/24 12/24 8 ore/zi
Organizarea generală a unităţii hoteliere
În ceea ce priveste organizarea unită ții hoteliere aceasta este împăr țită în 6 departamente: 1.
recepția
2.
camere
3.
reparaţii
4.
contabilitate
5.
management general
6.
management executiv
13
RECEPȚIA
Recepția este una dintre cele mai importante păr ți ale unită ții hotelului. Aceasta are mai multe responsabilități. Principalele ei responsabilită ți sunt de a distribui camere turiștilor, de a face rezervări, de a încasa banii de la clien ți, de a furniza datele necesare cameristelor pentru a-și putea îndeplini activitatea. Recepția funcționează în regim non-stop (24 ore din 24 ). Tot timpul în recepție trebuie să fie cineva pentru a putea rezolva problemele ce apar pe parcurs. Una dintre cele mai importante responsabilități pe care o are recep ția este aceea de a distribui camere turișilor si de a face rezervări. Recep ția prime ște de la managementul firmei numărul de locuri valorificate de fiecare agenție de turism pe o perioadă de 10 zile. În baza acesteia recepția face rezervările și asigură o valorificare optimă a camerelor, cu alte cuvinte să asigure o distribuire optimă a camerelor. Este foarte important ca două rezervări sa nu se suprapună în timp. Dupa ce au fost efectuate aceste rezervări din numărul total de camere se păstrează 15 camere în vederea ocupării lor la „liber”, este vorba despre turi știi care sosesc neanunțat și nu sunt făcute rezervări pentru ei. Ace știa efectuează plata serviciilor de care beneficiază, în numerar la recep ția hotelului. Bineîn țeles acest număr de 15 camere nu este fix ci variază de la o zi la alta în func ție de gradul de ocupare al hotelului. O distribuire eficientă se efectueaza atunci când există o continuitate în ocuparea camerelor. În fiecare zi recepția are obligația de a anun ța cameristele
printr-o
listă
amănunțită
numărul
de
camere ocupate, numărul de camere care se eliberează în ziua respectivă precum
și
numărul de camere care se
14
vor ocupa în acea zi. Aceste liste sunt necesare pentru efectuarea menajului și a cură țeniei generale în camere
„Confortul dumneavoastra este prioritatea noastră numărul 1”. Aceasta este misiunea managementului. Recepția are rolul de a lua măsuri atunci când un turist are o nemulțumire, de exemplu aerul condiționat nu funcționează sau nu curge apă caldă, turistul va raporta aceasta nemulțumire la recepție și aceasta va lua măsuri în vederea rezolvării problemei respective. La sfărșitul fiecărei zile receptia are obligația de a preda banii încasați în timpul zilei, alături de documentele justificative.
CAMERELE Camerele hotelului sunt responsabilitatea cameristelor sau femeilor de serviciu. Acestea se ocupă cu întreținerea lor. Această între ținere constă în efectuarea de menaj când ele sunt ocupate, efectuarea de cură țenie generală în momentul eliberării lor și men ținera în stare optimă pentru cazare când acestea sunt libere. În fiecare zi cameristele vor primi de la recepție lista amănunțită cu numărul de camere ocupate, perioada de timp pentru care sunt ocupate, camerele care urmează a se elibera în ziua respectivă și camere care se vor ocupa în ziua respectivă. 15
În camerele care urmează să fie cazate sau valorificate se verifică daca sunt în condiții optime cazării. O camera este în condiții optime cazării atunci când aceasta are lenjerie si prosoape curate, funcționează toate aparatele electrice, camera este aerisită, este curată din toate punctele de vedere. Camerele care se eliberează în ziua respectivă sunt supuse cură țeniei generale. Curățenia generală constă în schimbarea lenjeriei și a prosoapelor, aprovizionarea cu accesorii (șervețele parfumate, gel de du ș, șevetele cu silicon pentru pantofi), se spală pe jos, se dă cu aspiratorul, se dă cu spray de camera, binân țeles după ce a fost făcută o aerisire corespunzătoare. La începutul zilei, se eliberează de la magazia cu materiale, de către superiorul femeilor de serviciu, materialele care acestea au nevoie pentru a- și desfă șura activitatea în ziua respectivă. Materialele respective se eliberează în func ție de listele pe care acestea le primesc de la recepție. O alta sarcină a cameristelor este de a verifica camerele la plecarea turi știlor. Acestea verifică daca nu lipsiște ceva din inventarul camerei sau dacă au fost produse pagube (s-a spart vreun pahar, s-a spart oglinda). Dacă camerista constată că totul este în regulă aceasta anunță recepția iar ea poate face formalitățile pentru ca turistul să poată pleca. Există ș i situații când camerista constată nereguli în camera pe care o verifică. În cazul lipsei sau deteriorării vreunui obiect din cameră se anun ță recepția de către cameristă
și
aceasta înstiințează turistul despre neregulile constatate. Turistul este răspunzător pe durata șederii sale de pagubele produse. Astfel acesta va trebui să achite la recep ție contravaloarea obiectului deteriorat sau care lipsește. După rezolvarea tuturor problemelor responsabilul de la recep ție poate să treacă la formalitățile de încheiere a sejurului. Cameristele au un rol foarte important în buna funcționare a unită ții hoteliere. Acestea trebuie atent selectate de către managerii unită ții. Este foarte important ca acestea să fie cinstite întrucât ele intră în contact cu lucrurile clienților.
16
REPARAŢII Hotelul Hotel Carpatis va fi alimentat cu apă caldă în regim non-stop. Aceasta va fi furnizată de propia centrală termică. 3 angaja ți se vor ocupa de buna func ționare a acesteia. Responsabilitățile lor sunt multiple. Ei se vor ocupa de buna func ționare a centralei termice, deci de alimentarea unității cu apă caldă, de întreținerea piscinei, de repara țiile generale în întreaga unitate. Piscina are în dotare un sistem performant de purificare îi încălzire a apei. Apa din piscină se schimbă o data pe an. Datorită sistemului de filtrare și tratare a apei aceasta se menține în condiții optime pe toata durata utilizării. Este foarte important ca acest departament să fie prompt. Trebuie să se intervină rapid în rezolvarea problemei pentru a nu se inregistra pierderi. De exemplu într-o camera s-a spart conducta de apă rece și curge în camera situată la nivelul inferior. Camera respectivă nu poate fi cazată ș i astfel iau naș tere pierderi, de aceea trebuie să se intervină imediat pentru rezolvarea problemei. Recep ția este cea care anun ță defec țiunile care apar. Pentru o intervenție mai rapidă managementul unității a decis ca permanent să se gasească cineva pentru a rezolva acest gen de probleme. Personalul care va alcătui acest departament este pregătit pentru orice gen de defecț iuni (probleme cu instalaț ia sanitară, probleme de electricitate, probleme de tâmplărie etc.).
CONTABILITATE Trebuie ținută o eviden ță clară a mi șcării materialelor cu care este aprovizionată firma și de asemena trebuie ținută o eviden ță clară a sumelor care circulă în unitate. Una din principalele responsabilităț i pe care departamentul de contabilitate îl are este de a ține o evidență clară privind încasările și plățile efectuate de unitate. Astfel orice aprovizionare cu materiale, orice plată efectuată către un furnizor trebuie să se eviden țieze în contabilitate. Operațiile economice și financiare se consemnează în momentul efectuării lor în documentele justificative. A șa cum prevede art.6, alin. 2 din Legea contabilită ții „orice operație patrimonială se consemnează în momentul efectuării ei într-un înscris care stă la baza înregistrărilor în contabilitate, dobândind astfel calitatea de document justificativ”.
17
La sfârșitul fiecărei luni se efectuează un inventar în fiecare departement. Acest inventar are rolul de reda o situație clară managementului unită ții despre modul de folosire al resurselor materiale cu care departamentul respectiv a fost aprovizionat. O altă responsabilitate pe care o are departamentul mai sus amintit este de a colecta încasările din recep ție, restaurant, barul de zi, încasări care se predau la rândul lor la casieria unității. Acest lucru se întâmplă la sfâr șitul fiecărei zile, iar încasările colectate sunt înso țite bineînțeles, de acte justificative. Departamentul de contabilitate asigură și formulare necesare departamentelor unității. De exemplu, dacă în recep ție nu mai sunt formulare de note de plată se raporteaza la contabilitate și pe bază de proces verbal se completează necesarul de uz. Documentele de sinteză și raportare se compun din: bilan ț (contul situa ției patrimoniului), contul de rezultate (cont de profit ș i pierdere), anexa la bilanț și raportul de gestiune.
MANAGEMENTUL
Principala sarcină pe care managementul firmei o va avea este de a trasa sarcini precise subordonaților. Managerii trebuie să fie un exemplu pentru subordona ți.
18
Odatț ce omul ocup ț o poziție
care
supravegherea
are
ca
muncii
scop altora,
munca sa se schimbă, pentru el prima responsabilitate este “de a face lucrurile prin oameni”. Pe scurt, el nu mai este un executant, dar în schimb este un manager. Ca manager, el trebuie să facă orice
pentru
a-și
ajuta
subordonații să obțină rezultate maxime în limitele talentelor și abilităților lor. Aceasta înseamnă că trebuie să traseze sarcinile în funcție de rezultatele ob ținute, să muncească cu subordona ții săi în determinarea celor mai bune soluții, să iși ajute oamenii în identificarea și depă șirea problemelor care îi preocupă, să îi sfătuiască, să îi antreneze, să le dea ajutorul de care au nevoie și în sfăr șit, el trebuie să dea subordonaților oportunitatea de a persevera în muncă. Acel manager care nu face aceste lucruri nu este competent pentru postul pe care îl ocupă. Este o limită la ceea ce un manager poate face de unul singur și la ceea ce poate face cu ajutorul subordona ților, iar toate operațiunile sunt cuprinse între aceste limite. Astfel delegarea sarcinilor este una dintre principalele instrumente ale unui manager. El trebuie să-și petreacă timpul conducând, nu executând. Managementul trebuie să asigure un grad de ocupare cât mai mare pe toata durata anului. Principalii „distribuitori” sunt agențiile de turism. L-a începutul fiecărui an se încheie contracte de colaborare între unitatea hotelieră și agen țiile de turism, atât din țară cât și din străinătate, cât și cu Casa de Pensii. Contractul de colaborare prevede promovarea și comercializarea serviciilor hoteliere prestate de Hotel Carpatis. În urma acestui contract de colaborare agentțiile de turism pot vinde bilete de vacan ță, iar la fiecare vânzare ace știa ob țin un comision de 10% din valoarea biletului. Casa de Pensii beneficiază de un anumit număr de locuri anual. Locurile sunt ocupate de pensionari, care plătesc doar jumatate din valoarea biletului, cealalta jumatate fiind acoperită de Casa de Pensii.
FURNIZORII 19
Este foarte important buna aprovizionare a unită ții cu materiale. Tot timpul trebuie ca hotelul să beneficieze de suficiente resurse pentru a fi acoperite toate serviciile. Managerii unității sunt responsabili sa nu se ajunga la situa țiile în care hotelul să ramână fără suficiente materiale. Sunt necesare foarte multe resurse materiale pentru buna desfă șurare a activită ții. Sunt prezentate mai jos câteva din resursele necesare în unitatea hotelieră Hotel Carpatis, care se achiziționează prin aprovizionare proprie și care sunt folosite la între ținerea hotelului.
Nr.crt
Denumire produs
UM
1 2 3
Praf curățat gresie-faianță (Cif) Soluție curățat gemuri (Clean) Soluție pentru curățat aluminiu (Pronto) Spray pentru curățat marmura (Pronto) Hârtie igienică (Zewa) Soluție pentru întreținut chiuveta-cada ( Domestos ) Săpun lichid (Palmolive) Gel duș ( pliculete ) Șervețele parfumate Silicon pentru pantofi Becuri Soluție pentru spălat canapele-fotolii ( Axion ) Soluție pentru curățat covoare (Biocarpet) Saci menajeri Pamatuf șters praful (Pronto) Spray de cameră (Oust) Detergent (Persil) Clor (Ace)
Buc. Buc Buc
Pret unitar (aprox.) 10,59 RON 9 RON 13 RON
Buc.
13 RON
Buc. Buc Buc Buc Buc Buc Buc. Buc. Buc. Pachet Buc. Buc. Buc. Buc.
1,25 RON 11 RON 13,30 RON 2 RON 4 RON 30 RON 2 RON 12,50 RON 11,40 RON 3,32 RON 12,74 RON 7,50 RON 150 RON 4,40 RON
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Pe lângă cele prezentate mai sus, mai apar o serie de cheltuieli legate de bar și de bucătărie. Unele produse sunt distribuite de furnizori (bauturi alcoolice – SC TransAlcool SRL, bauturi racoritoare – SC Adria SRL, produse lactate – SC Danone SRL, mezeluri și produse din carne – SC Caroli SRL, cafea – SC Illy SRL), în timp ce altele se achizi ționează în mod direct din supermarket-uri. Pentru bar, cheltuielile lunare se ridică la suma de 12 750 RON, iar pentru bucătărie cheltuielile lunare sunt de 32 100 RON.
MATERIALE GENERALE 20
Materialele generale se referă la formularele folosite de receptie, de contabilitate, de managementul firmei, dar și materialele consumabile. În tabelul de mai jos sunt enumerate materialele generale folosite de unitatea hotelieră Hotel Carpatis.
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Denumire produs
U.M.
Pret unitar
Hărtie scris Hărtie xerox Pixuri Toner imprimantă Capse Agrafe Perforatoare Formular notă de plată
Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc.
13,50 RON 13,50 RON 0,50 RON 270 RON 2 RON 2 RON 4,59 RON
Buc.
10 RON
Buc.
10 RON
Buc.
10 RON
Buc.
10 RON
Buc. Buc. Buc.
1,50 RON 3,50 RON 10 RON
(numerar) Formular notă de plată (virament) Formular monetar Formular notă de plată (proforma) Dosare Caiete Formulare contabilitate
Plata furnizorilor se va face în numerar, în momentul aprovizionării. Nu to ți furnizorii vor fi plătitâți în numerar. Sunt anumiți furnizori care vor fi plătiți prin virament bancar. În această categorie intră SC. Electrica SA. al cărei obiect de activitate este distribuirea curentului electric, primaria Ocna Sugatag, care este distribuitoarea de apă rece și care colectează gunoiul menajer, SC. Rompetrol SA., al carei obiect de activitate este distribuirea combustibilului folosit la centrala termică și a gazului, SC. Ozon Company SRL, al carei obiect de activitate este efectuarea deratizaării. Materialele sunt depozitate în magazii, acestea fiind distribuite zilnic în func ție de necesarul existent. Distribuirea se va face pe bază de proces verbal încheiat între administrator și
gestionar. Aceasta distribuire se va face zilnic pe baza documentelor primite de la recep ția
hotelului ( listă cazați pentru cameriste, listă masă pentru restaurant).
21
Cap IV: Evaluarea financiară VÂNZĂRI - PREVIZIUNI În ciuda faptului că tarifele practicate sunt diferite, cheltuielile efectuate pentru fiecare cameră sunt aproximativ aceleași indiferent de perioadă. În tabelul urmator se vor calcula cheltuielile totale efectuate pe zi:
DENUMIRE
UM
CANTITATE
PREȚ UNITAR (RON)
VALOARE (RON)
Consum apă rece
M3
2
1,5
3
Consum energie
Kwh
20
0,32
6,4
Amortizări
--
--
--
40
Consum materiale de întreținere
--
--
--
10,32
Salarii personal
--
--
--
15,22
--
---
---
10
Diverse (iluminat general, apă piscină etc.)
TOTAL
84,94
în tabele urmatoare se vor prezenta profiturile, în cifre aproximative pe care unitatea Hotel Carpatis îl va obtine pe perioada întregului an:
22
PROFITUL OBTINUT PENTRU O ZI TURIST ( AGENTIE TURISM )
PERIOADA
CHELTUIELI (RON)
PREȚ/CAMERĂ RON
PROFIT OBȚINUT RON
1. Vara
84,94
160
75,06
2. Iarna
84,94
130
45,06
84,94
100
15,06
3.Primavara sau Toamna
Precum se poate observa din tabelul de mai sus cheltuielile efectuate pentru o noapteturist rămân aceleași însă tariful se modifică în func ție de perioadă. Cele mai mari profituri se obțin în perioada de vară. Tabelul de sus eviden țiază profitul ob ținut în urma camerelor valorificate de agențiile de turism. În cazul turiștilor care sosesc pe cont propriu tarifele practicate sunt mai mari.
PROFITUL OBTINUT PENTRU O ZI TURIST ( CONT PROPRIU )
PERIOADA
CHELTUIELI (RON)
PREȚ/CAMERĂ RON
PROFITUL OBȚINUT RON
1. Vara
84,94
180
95,06
2. Iarna
84,94
150
65,06
23
3.Primavara sau Toamna
84,94
120
35,06
PROFITUL TOTAL OB ȚINUT DIN CAMERE VALORIFICATE DE AGEN ȚII DE TURISM
PERIOADA
CAMERE OCUPATE
TARIF RON
ÎNCASĂRI RON
CHELTUIELI RON
PROFIT RON
24
1. Vara
60
160
9600
5096,4
4503,6
2. Iarna
55
130
7150
4671,7
2478,3
35
100
3500
2972,9
527,1
3. Primavara sau Toamna
PROFITURI TOTALE OBȚINUTE DIN VALORIFICARI PE CONT PROPRIU
PERIOADA
CAMERE OCUPATE
TARIF RON
1. Vara
60
2. Iarna 3. Primavara sau Toamna
ÎNCASĂRI RON
CHELTUIELI RON
PROFIT RON
180
10800
5096,4
5703,6
55
150
8250
4671,7
3578,3
35
120
4200
2972,9
1227,1
şi împrumuturi acordate altor persoane sau întreprinderi.
Profit total obţinut pe parcursul unui an
Perioada
Profit total/zi RON
Nr de zile
1.Vara 2. Iarna 3. Primavara sau
4 863, 6 2 808,3 737,1
90 90 180
Total RON 437 724 252 747 132 678
25
Toamna 4. Profit din restaurant si bar TOTAL
459
365
167 652
8 868
--
990 801
Taxe- angajator RON Fond de salarii CAS 20,8% CASS 5,2% Somaj 0,5% Fond de risc și accidente 0,178% Fond de concedii medicale și indemnizații 0,85% Comision Camera de Muncă 0,75% Total cheltuieli
36 100 7 508,8 1 877,2 180,5 64,25 306,85 270,75 46 308,35
Indicatorii financiari
2010 INDICATORI
2011 Nivel absolut
%
2012 Nivel absolut
Nivel absolut
%
%
Cifra de afaceri – RON
3 506 880
100
3 815 568
10
4 172 124
20
Fond de salarii – RON
36 100
100
39 710
10
43 681
20
Salariul mediu brut - RON / salariat
1 447, 1
100
1591,8
10
1751
20
26
Nr. salariaţi (persoane)
32
Productivitatea muncii (RON/salariat)
109 590
Rata profitului
14,7%
100 100
32 119 236,5 16,1%
0 10
32 131 160,15
0 20
17,7%
27
Concluzii. Intrarea pe piaţa serviciilor hoteliere nu este facilă. Concurenţa la nivel de sta țiuni este acerbă, comportamentul consumatorului este într-o continuă schimbare, de exemplu consumatorii străini preferă pensiunile turistice din alte ţări, în schimb această piaţă este într-o ascensiune continuă. Deşi afacerea îşi desfăşoară activitatea intr-o localitate mica, aceasta este o afacere profitabilă, nivelul profitului este mare. Precum se poate observa din tabelul de mai sus societatea va fi într-o creştere continuă, o creştere lentă din toate punctele de vedere (5% în primul an, 6% în al doilea an). Se urmăreşte recuperarea investiţiei în primul rând apoi dezvoltarea sa pe orizontală lucru extrem de dificil de realizat. La întrebarea “Cum vedem firma peste 10 ani?” se poate spune că având în vedere trendul pieţei şi strategiile de dezvoltare ale societăţii, societatea va ocupa unul din primele locuri pe piaţa serviciilor hoteliere din Ocna Sugatag, bineînţeles luând în calcul şi apariţia altor concurenţi.
28