ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING PROJETO DE GRADUAÇÃO ESPM – PGE I
Aline Lima Camila Péres Felipe Fiorini Fernanda de Almeida Frederico Antunes
Rodopalas Transportes Rodoviários Ltda.
RIO DE JANEIRO 2013
Aline Lima Camila Péres Felipe Fiorini Fernanda de Almeida Frederico Antunes
PROJETO DE GRADUAÇÃO ESPM – PGE I
Rodopalas Transportes Rodoviários Ltda. Trabalho de conclusão de curso apresentado como exigência parcial para obtenção do Diploma de Graduação em Comunicação com ênfase em Publicidade e Propaganda da Escola Superior de Propaganda e Marketing. Orientador: Marcelo Orientador: Marcelo Boschi
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RESUMO:
A Rodopalas é uma empresa de transporte rodoviário de cargas, que se localizada na cidade do Rio de Janeiro e possui uma lial em São Paulo.
Este trabalho visa analisar detalhadamente o funcionamento estratégico da empresa que possui, 25 anos de existência no mercado. Porém a empresa enfrenta problemas em sua comunicação interna e externa. Além de possuir um grande número de concorrentes em um mercado muito competitivo e mal estruturado. Palavras–Chave: Transport Palavras–Chave: Transportadora, adora, Rio de Janeiro - São Paulo, Cargas.
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ABSTRACT: Rodopalas is a Freight Company, located in Rio de Janeiro and São Paulo. This paper aims to analyze the operation of the company, which has more than 25 years of history in Brazilian market. The company is characterized by always trying to provide the best service. Looking to nd
the best ways to solve needs of their clients. But the company is also facing problems in their internal and external communication. Besides, their a lot of competitors.
Key Words: Cargo Carriers, Rio de Janeiro - São Paulo, Freight.
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Indice
1. Análise da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Histórico da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Seus Sócios e a Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Área de Atuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Estrutura e Cultura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2 Política Salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3 Cultura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.4 Fluxo na Tomada de Decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.5 Relação Entre as Áreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Auto avaliação da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1 Visão; Missão; Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2 Diferencias Competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.3 Posicionamento Percebido Pela Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 12 12 14 14 14 16 16 16 17 17 17 17 18
2. Análise de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.1 Estrutura Atual da Área de Marketing/Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.2 Sistema de Informações de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.3 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.3.1 Objetivos de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.3.2 Estratégia de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.3.2.1 Classicação de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.3.2.2 Hierarquia de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3.2.3 Descrição da Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.3.3 Estratégia de Preços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.3.4. Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3.4.1 A Escolha do Ponto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.3.4.2 Diversicação dos Canais de Distribuição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.3.5 Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.3.6 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.3.7 Evidências Físicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.4 Sistema de Identidade de Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.4.1 Identidade Nuclear e Expandida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.4.2 Sistema de Identidade da Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.4.3 Personalidade da Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.4.4 Proposta de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.5 Comunicação Atual da Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.5.1 Verba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.5.2 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.5.3 Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.6 Demonstrativo Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.6.1 Balanço Patrimonial / Análise e Vertical e Horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.6.2 Análise Vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.6.3 Análise Horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.7 Demonstração de Resultados (DRE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 5
2.7.1 Balanço Patrimonial / Análise e Vertical e Horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.8 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3. Análise Externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.1. Macro Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.1.1. Demograa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.1.2. Economia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.1.3. Legislação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.1.4 Aspectos Ambientais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.1.5 Sociocultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.1.6 Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.1.7 Conclusão de Macroambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.2 Microambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.2.1 Histórico de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.2.1.1 Estrutura de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.2.1.2 Tendências de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.2.1.3 Participação de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.2.1.4 Sazonalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.2.2 Fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.2.3 Comportamento do Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.2.3.1 Comportamento de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.2.2.3 Hábitos e Atitudes de Consumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.2.2.3 Papéis de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.2.2.4 Consumer insight . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.2.3 Segmentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.2.3.1 Grupos de Consumidores e Variáveis de Segmentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.2.4 Concorrência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.2.4.1 Categorias de Concorrência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.2.4.2 Identicação dos Principais Concorrentes Por Categoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.2.4.3 Marketing Mix e Comunicação dos Concorrentes Diretos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.2.5 Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.2.5.1 Mapeamento dos atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.2.5.2 Mapa de Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.2.5.3 Imagem Percebida X Posicionamento Pretendido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3.2.6 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3.2.7 Públicos de Relacionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.2.7.1 Identicação e Avaliação dos Públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.2.7.2 Cruzamento dos Públicos com os Modelos de Compra e de Consumo . . . . . . . 104 4. Diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Matriz Swot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.3 Ciclo de Vida do Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.4 Análise das Lacunas de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.5 Análise de Zona de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
105 106 106 109 114 115 116 6
4.1.6 Análise de Dimensões de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.2. Impacto das tendências de mercado nas vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 4.3. Conclusão do diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
5. Prognóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 5.1 Revisão da Missão, Visão, Valores e Diferencial Competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 5.2 Revisão do Posicionamento da Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 6. Proposições em marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 6.1. Objetivos, metas e ações estratégicas de marketing (3 anos) . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6.2. Ações de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6.2.1 Produtos/Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6.2.2 Estratégia de preços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 6.2.3 Canais de Distribuição / Pontos de Venda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 6.2.4 Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 6.2.5 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 6.2.6 Evidências físicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 6.2.7 Sistema de Informações de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 6.3. Verba disponível para as proposições em marketing para os próximos 3 anos . . . . 126 6.4. Cronograma de Execução das Proposições de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 7. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 8. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Indice de Figuras, Tabelas e Gráfcos Gráco 1 - Divisão do Capital Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Figura 1 - Localização Geográca da Rodopalas no Rio de Janeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Figura 2 - Localização Geográca da Rodopalas em São Paulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Figura 3 - Organograma da Rodopalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Tabela 1 - Cargos e Funções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Figura 4 - Diferenciais Competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Tabela 2 - Classicação de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Gráco 2 - Hierarquia de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Figura 5 - Logomarca Rodopalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Figura 6 - Paleta de Cores Rodopalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Gráco 3 - Preço X Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Figura 7 - Imagem - Caminhão Baú . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Figura 8 - Imagem - Caminhão Carroceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Figura 9 - Imagem - Escritório . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Figura 10 - Imagem - Processo de Embarque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Figura 11 - Imagem - Paletes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Figura 12 - Imagem - Galpão/Depósito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Tabela 3 - Pessoas - Rodopalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Figura 13 - Processos - Rodopalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Figura 14 - Imagem - Escritório 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Figura 15 - Imagem - Escritório 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Figura 16 - Imagem - Galpão/Depósito 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Figura 17 - Imagem - Galpão/Depósito 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Figura 18 - Imagem - Caminhão 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Figura 19 - Imagem - Caminhão 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Tabela 4 - Identidade Nuclear e Expandida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Figura 20 - Identidade de Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Figura 21 - Imagem - Cainhões Adesivados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Figura 22 - Imagem - Brindes - Chaveiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Figura 23 - Imagem - Cartão de Visita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Figura 24 - Imagem - Brindes - Calendário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Tabela 5 - Demonstrativo Financeiro I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Tabela 6 - Demonstrativo Financeiro II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Tabela 7 - Demonstrativo Financeiro III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Tabela 8 - Demonstrativo Financeiro IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Tabela 9 - Balanço Patrimonial / Análise Vertical e Horizontal I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Tabela 10 - Balanço Patrimonial / Análise Vertical e Horizontal II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Tabela 11 - Indicadores de Solvência a Curto Prazo ou Liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Tabela 12 - Indicadores de Solvência a Longo Prazo ou Endividamento . . . . . . . . . . . . . . . 43 Tabela 13 - Gestão de Ativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 8
Tabela 14 - Medidas de Rentabilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Tabela 15 - Decomposição do DRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Gráco 4 - Evolução da Indústria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Gráco 5 - Investimento x Qualidade da Infraestrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Figura 25 - Investimento em Infraestrutura e Impactos das Condições das Rodovias . . . . 50 Gráco 6 - Compra de Caminhões no Brasil 2007 - 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Gráco 7 - Pesquisa de Faturamento Pós-Crise Econômica de 2008 . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Gráco 8 - Cotação Real x Dólar (2009 - 2013) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Figura 26 - Cidades com Restrição de Circulação de Veículos de Carga . . . . . . . . . . . . . . 53 Gráco 9 - Principais Reclamações do Setor por Empresas Atuantes e Prospecção Futura . 54 Tabela 16 - Nova Regulamentação de Jornada de Trabalho para Caminhoneiros I . . . . . 55 Tabela 17 - Nova Regulamentação de Jornada de Trabalho para Caminhoneiros II . . . . . 56 Figura 27 - Aspectos Ambientais - Papel do Governo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Tabela 18 - Condições das Estradas no Brasil - Visão Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Tabela 19 - Condições das Estradas no Brasil - Extensão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Tabela 20 - Condições das Estradas no Brasil - Extensão Pública x Extensão Privada . . . 58 Figura 28 - Aspectos Ambientais - Papel das Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Figura 29 - Aspectos Ambientais - Papel da Sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Gráco 10 - Exigências de Ações Ecologicamente Corretas por Parte dos Clientes . . . . . 61 Figura 30 - Estrutura de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Figura 31 – Pontos de Paridade e Pontos de Diferença . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Gráco 11 - Sazonalidade no Setor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Tabela 21 - Número de Serviços Prestados por Mês Pela Rodopalas (2011 - 2012) . . . . . 76 Figura 32 – Logo Mercedes-Benz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Figura 33 – Logo Volkswagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Figura 34 – Logo Bridgestone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Figura 35 – Logo Sama Auto-peças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Figura 36 – Logo Petróleo Ipiranga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Figura 37 – Logo Yale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Figura 38 – Logo Bradesco Seguros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Tabela 21 – Papéis de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Tabela 22 – Grupos de Segmentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Figura 39 – Logo SpeedWork . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Figura 40 - Site - Speed Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Figura 41 - Estande e Atendentes - Speed Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Tabela 23 - Mix de Marketing - Speed Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Figura 42 – Logo – Transcarapiá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Figura 43 - Site- Transcarapiá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Tabela 24 - Mix de Marketing – Transcarapiá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Figura 44 – Logo – NPimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Figura 45 - Site- NPimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Tabela 25 - Mix de Marketing – NPimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 9
Figura 46 – Logo – AM Jumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Figura 47 – Site/Facebook - AM Jumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Tabela 26 - Mix de Marketing – AM Jumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Tabela 27 – Pontos de Diferença - Concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Gráco 12 – Pesquisa de Atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Tabela 28 - Avaliação de Atributos por Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Gráco 13 - Mapa de Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Figura 48 - Logomarca - Jamef Encomendas Urgentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Figura 49 - Site - Jamef Encomendas Urgente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Tabela 29 - Identicação e Avaliação dos Públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Figura 50 - Matriz Swot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Figura 51- Swot Cruzada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Figura 52 - 5 Forças de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Tabela 30 - Avaliação - Novos Entrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Tabela 31 - Avaliação - Barganha dos Fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Tabela 32 - Avaliação -Barganha dos Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Tabela 33 - Avaliação - Subtitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Tabela 34 - Avaliação - Rivalidade Entre os Concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Tabela 35 - Avaliação Geral das Cinco Forças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Gráco 14 - Ciclo de Vida da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Tabela 36 - Análise dos Gaps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Tabela 37 - Análise da Zona de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Figura 53 - Atributos de Dimensão de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Tabela 38 - Missão, Visão e Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Tabela 39 - Revisão do Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Tabela 40 - Objetivos Quanti e Quali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Tabela 41 - Ações de Marketing - Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Tabela 42 - Ações de Marketing - Estratégia de Preços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Tabela 43 - Ações de Marketing - Canais de Distribuição / Pontos de Venda . . . . . . . . . 124 Tabela 44 - Ações de Marketing - Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Tabela 45 - Ações de Marketing - Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Tabela 46 - Ações de Marketing - Evidências Físicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Tabela 47 - Ações de Marketing - Sistema de Informações de Marketing . . . . . . . . . . . . . 126 Tabela 53 - Cronograma de Execução das Proposições de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . 127
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1. Análise da Empresa 11
1 Análise da Empresa 1.1 Histórico da Empresa Razão Social: Rodopalas Transportes Rodoviários Ltda CNPJ: 32.169.484/0001-93 Insc. Estadual: 83.968.942 Fundada em 1988, pelos sócios Carlos Alberto Cunha de Figueiredo, Célia Regina Cunha de Figueiredo e Alzira Costa Cunha de Figueiredo, Rodopalas é uma empresa de transportes e distribuição de carga fracionada * e carga lotação ** no eixo Rio x São Paulo. 1.1.1 A Empresa e Seus Sócios A partir de uma entrevista em profundidade realizada com o sócio Carlos Alberto, na sede da empresa, em agosto de 2013, foi possível mapear algumas informações relevantes que descrevem a motivação e o processo de fundação da transportadora Rodopalas. A empresa se origina da Manoel Figueiredo Transportes, fundada pelo Sr. Manoel Figueiredo, pai dos atuais sócios e irmãos Carlos Alberto Cunha de Figueiredo e Célia Regina Cunha de Figueiredo. Em 1989, o nome foi modificado para Rodopalas Transporte Rodoviário LTDA, devido à entrada dos filhos e esposa Alzira Costa Cunha de Figueiredo no negócio, que acreditavam que o novo nome tinha uma sonoridade melhor para uma transportadora. Em junho de 2013, mais uma mudança societária ocorreu, quando os sócios passaram a ser apenas os filhos, Carlos e Célia, cada um dispondo de 50% da empresa.
Gráco 1 - Divisão do Capital Social (Fonte Própria)
* Cargas fracionadas se caracteriza quando somente um veículo transporta mercadoria de mais clientes. ** Carga lotação, se caracteriza quando um único veículo transporta mercadorias de um único cliente.
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A Rodopalas, ao longo de seus 25 anos de experiência e tradição, diz prezar por um serviço de qualidade, tanto no setor de carga fracionada, como no de carga lotação. Garantir a segurança da carga transportada e a tranquilidade do cliente são preocupações constantes da empresa, segundo o Sr. Carlos Figueiredo. Por isso, sempre informa aos clientes quando a mercadoria está saindo e quando chega ao seu destino final, entregando a mercadoria no endereço contratado. A Rodopalas mantém parceria com seguradoras, e possui em sua frota equipamentos modernos, como rastreadores AUTOTRAC/OMNILINK*, monitorados pela Golden Service** . De acordo com os sócios, a Rodopalas está sempre atenta às constantes mudanças do mercado, otimizando custos, reciclando funcionários e desenvolvendo padrões de qualidade e parceria. Dessa forma, busca prestar um serviço sério e eficiente. A matriz da empresa se localiza na cidade do Rio de Janeiro, na Rua das Opalas, n° 153 – Rocha Miranda – RJ e a filial encontra-se no Estado de São Paulo, na Rua Sobral, n° 349 – Parque Uirapuru – Guarulhos – SP. Os pontos foram escolhidos estrategicamente devido à proximidade com vias de acesso e pólos empresarias.
Figura 1 - Localização Geográca
Figura 2 - Localização Geográca
da Rodopalas no Rio de Janeiro (Google Maps)
da Rodopalas em São Paulo (Google Maps)
* AUTOTRAC/OMNILINK – Rastreadores GPS. ** Golden Service – Empresa que oferece o service de rastreamento de veículos em tempo real, passando para a Rodopalas a posição dos mesmos.
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1.2 Área de Atuação A Rodopalas é uma prestadora de serviços que atua no mercado de transporte e distribuição, com foco no seguimento B2B. O objetivo da empresa é entregar a mercadoria no local que o cliente determina, em perfeitas condições e no prazo combinado. 1.3 Estrutura e Cultura Organizacional 1.3.1 Organograma Diretoria Administrativa Financeira (DIAFI)
Faturista (FT)
Diretoria Técnico Operacional (DITOP)
Ajudante de Mecânico (AM)
Gerência Geral (GG) Auxiliar Geral (AG) Representante Comercial (RC) Auxiliar de Coleta/Entrega (ACE)
Chefe do Armazém (CA)
Vigia (VG) Auxiliar CDP (ACDP) Conferente (CONF)
Empilhador (EMP)
Motorista (MOT)
Ajudante Geral (AG)
Figura 3 - Organograma da Rodopalas (Fonte Própria) 14
Tabela 1 - Cargos e Funções (Fonte Própria)
A Rodopalas possui uma estrutura com 4 níveis hierárquicos, como mostra o esquema acima, possuindo 67 funcionários. Esta forma de estrutura organizacional permite maior proximidade entre os funcionários e os sócios e, consequentemente, maior troca de informações.
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1.3.2 Política 1.3.2 Política Salarial A políti pol ítica ca de re remun muner eraçã ação o da d a empr e mpresa esa é feit f eita a de du duas as for formas mas:: 1) Os funcionários das áreas de escritório, gerência, mecânicos e motoristas 1) Os recebem salário fixo, vale refeição e transporte. 2) A equipe de vendas recebe salário fixo, vale refeição e transporte, ajuda 2) A de custo e comissão (2% do valor da nota de seus clientes). A Rodopa Rod opala lass con c onta ta com tr traba abalha lhador dores es ter tercei ceiriz rizado ados, s, que são re remun muner erado adoss pela empresa contratante. 1.3.3 Cultura Organizacional A pes pesqu quisa isa de obs observ ervaçã ação o re reali alizad zada a na Rod Rodop opala alass per permit mitiu iu qu que e fos fossem sem identificados alguns aspectos de sua cultura, destacando-se o clima familiar e descontraído. Segundo as pesquisas qualitativas realizadas com os funcionários, foi possível perceber um forte vínculo de amizade entre eles. Por esta razão, os funcionários de menor nível hierárquico tem total liberdade para levar informações ou qualquer tipo de comentário aos seus superiores. 1.3.4 Fluxo na Tomada de Decisão Apesar da liberdade de comunicação dos funcionários dos diferentes níveis hierárquicos com os gerentes e sócios, prevalece o fluxo de tomada de decisão vertical, topdown, caracterizando uma empresa centralizadora. Reclamações e outras informaçõe informaçõess passam primeirame primeiramente nte pelo Gerente Operacional e, dependendo da sua relevância, seguem para o Gerente Geral e, por fim, para os sócios.
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1.3.5 Relação Entre as Áreas As áreas de trabalho da Rodopalas são rigidamente demarcadas. Cada funcionário exerce sua função, não existindo flexibilidade. O relacionamento entre as áreas da empresa é bastante informal. Apesar de cada um ter uma função determinada, existe uma boa relação entre os funcionários de todas as áreas. 1.4 Auto Avaliação da Empresa 1.4.1 Visão; Missão; Valores A Rodopalas estabelecidos.
não possui visão, missão e valores formalment formalmente e
1.4.2 Diferencias Competitivos A Rodopala Rodopalass oferece as mesmas condições das empresas concorren concorrentes, tes, gerando pontos de paridade entre elas. No entanto, possui algumas características próprias que facilitam a escolha desta pelo cliente. Seguem abaixo alguns dos diferenciais da empresa.
Figura 4 - Diferenciais Competitivos Competitivos (fonte própria)
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1.4.3 Posicionamento Percebido Pela Empresa O posicionamento percebido pela empresa é oferecer um serviço que aten da às necessidades cotidianas do público em geral. A empresa se vê como uma das mais antigas no setor de transporte de cargas do Brasil, e também como muito importante, porque através del a as cargas chegam ao seu destino, com segurança e no prazo prometido. A Rodopalas se posiciona no mercado levando em consideração a sua qualidade, que é prezar pela integridade da mercadoria e seu preço. Gerando bons relacionamentos, promete a segurança na coleta e entrega do serviço. Ela se impõe como uma empresa que visa estreitar laços com seus clientes.
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2. Análise de Marketing 19
2. Análise de Marketing 2.1 Estrutura Atual da Área de Marketing/Comunicação A Rodopalas não possui estrutura profissional de marketing ou de comunicação. O responsável pela área de Marketing é o sócio Carlos Figueiredo e, segundo ele, marketing é quando se faz a “divulgação de um negócio”. 2.2 Sistema de Informação de Marketing A empresa utiliza o software Allison, que contém os registros de suas transações e informações sobre clientes e ex-clientes, tais como: e-mail, telefone, endereço, o último serviço contratado, o valor de todos os serviços, entre outros. 2.3 Marketing 2.3.1 Objetivos de Marketing • Praticar no mínimo 80% das entregas, no estado do Rio de Janeiro, em até
um dia útil após a solicitação do cliente. • Efetivar em média 20 horas de treinamento por colaborador durante 4 meses. • Fazer o levantamento de impactos à saúde e segurança, analisando-os
e promovendo ações para sua eliminação ou convivência segura com os mesmos. • Fazer levantamento dos impactos ambientais, analisando e promovendo
ações para sua eliminação ou minimização. • Obter aprovação na avaliação do SASSMAQ*.
* O Objetivo do Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, meio Ambiente e Qualidade – Sassmaq é reduzir, de forma continua e progressive, os riscos de acidente nasopreçãoes de transporte e distribuição de produtos quiímicos. O Sistema foi lançado em maior de 2001 e abrange todos os modais de tranporte, bem como Terminais de Armazenagem e Estações de Limpeza.
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2.3.2 Estratégia de Serviço A Rodopalas é uma transportadora de cargas que oferece serviço de carga lotação e carga fracionada. A empresa é contratada por outras empresas e não é contratante. 2.3.2.1 Classificação de Serviço
Tabela 2 - Classicação de Serviço (fonte própria)
21
2.3.2.2 Hierarquia de Valor
Gráco 2 - Hierarquia de Valor (fonte própria)
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2.3.2.3 Descrição da Marca • Marca
Figura 5 - Logomarca Rodopalas
• Nome
O nome da empresa é um neologismo formado pela junção dos termos Rodovias e Opalas. O prefixo RODO, foi escolhido por uma lógica de mercado, já que a maioria das empresas do setor fazem uso do mesmo e seus nomes, e o sufixo PALAS devido à localização da empresa, na Rua das Opalas. • Logomarca
A logomarca é composta pelo nome Rodopalas escrito em caixa alta e fonte não serifada, semelhante a Arial ou Helvetica, levemente em itálico, na cor vermelha, envolta por uma moldura retangular de bordas arredondadas, na cor azul. Em baixo, encontra-se a frase “Transportes Rodoviários Ltda.”, também em fonte não serifada (semelhante a Helvética), na cor preta, com as primeiras letras de cada palavra em caixa alta. Segundo o Sr. Carlos Figueiredo, sócio proprietário da empresa, a logo não teve um embasamento gráfico previamente pensado. Foi criada por um amigo de família e agradou aos donos por parecer algo sóbrio e institucional. Cores: Vermelho - #ff1d17; Azul - #053df5; Preto - #000000
Figura 6 - Paleta de Cores Rodopalas
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2.3.3 Estratégia de Preços Para identificar a estratégia e os preços utilizados pela empresa, realizou -se uma pesquisa por e-mail, na qual foi orçado um mesmo material em diferentes empresas concorrentes. O objetivo foi identificar os preços exercidos pela concorrência em relação aos preços cobrados pela Rodopalas. • Mercadoria Analisada
Quantidade de Volumes: 4 caixas Dimensões da Caixa: 63cm x 48cm x 52cm Peso: Aproximadamente 12kgs cada. Coleta: Rua Maria Quitéria 121, sala 102 - Ipanema - Rio de Janeiro/RJ CEP: 22410-040 Destino: Rua Augusta, 1371 loja 218 - Consolação - São Paulo/SP CEP: 01311-100 Mercadoria Transportada: Camisas / Cadernos Valor da NF: R$ 200,00 • Concorrentes
1º Concorrente – Npimenta Transportes Valor cobrado: R$255,44 2º Concorrente – AM Jumbo Valor cobrado: R$278,55 3ª Concorrente – Jamef Valor cobrado: R$ 210,00 4º Concorrente – Placer Valor cobrado: R$ 190,75
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Para mesma mercadoria, a Rodopalas cobrou R$ cobrou R$ 219,46. A tabel tab ela a de d e pre p recif cifica icação ção var varia ia par para a cad c ada a empr e mpresa esa.. Alguma Alg umass con c onsid sidera eram mo peso e o tamanho da carga, cobrando taxas adicionais de mão de obra, impostos e pedágios. No caso da Rodopalas, são considerados apenas os aspectos peso e taxas adicionais de mão de obra, impostos e pedágios. Tabela de Cálculo do Frete 31 – 60 Kg ............................................................. R$ 39,67 61 – 100 Kg ........................................................... R$ 45,08 101 – 150 Kg ......................................................... R$ 70,93 151 – 250 Kg ......................................................... R$ 103,04 Acima Aci ma de 25 250 0 Kg K g .... . ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... .. R$ 0,4 0,40 0 / Kg Adv alore Adval orem* m* ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ... 3/1 3/1000 000 Taxas** .................................................................. R$ 42,00 Grís*** ................................................................... 1/1000 Pedágio Até 10 100 0 Kg ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ... R$ 4,48 4 ,48 por con conhe hecim ciment ento o De 101 a 250 Kg ................................................... R$ 5,40 por conhecimento Acima Aci ma de 25 250 0 Kg K g .... . ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... .. R$ 0,0 0,046 46 por Kg * Percentual do valor da mercadoria cobrado para garantir o seguro. ** Taxa de mão de obra. *** Taxa de gerenciamento de risco, rastreamento da carga. Obs: A Rodopalas e suas concorrentes não são responsáveis por embalar as mercadorias, apenas aceitando transportar mercadorias já embaladas pelo cliente. Dentro desta perspectiva de preço de mercado, pode-se considerar o valor cobrado pela Rodopalas como valor médio. A qu quali alidad dade e do ser serviç viço, o, seg segun undo do cli clien entes tes atu atuais ais da emp empres resa, a, tam também bém é média. Leila Batista, gerente comercial da empresa Teadit Indústria e Comércio, cliente há 20 anos da Rodopalas, afirma que o diferencial da empresa está no atendimento personalizado. No entanto, deixa a desejar na qualidade do frete, já que mais de uma vez teve problemas com a integridade da mercadoria na entrega.
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Fábio Pereira, da Elinox Distribuidora de Aços Inoxidáveis, também diz ter problemas com mercadorias sendo entregue quebradas constantemente. Porém, o mesmo elogia o atendimento e a rápida capacidade da empresa em solucionar os problemas, arcando com os prejuízos. Ao avaliar as respostas dos entrevistados, entendeu-se que a percepção de qualidade se baseia, principalmente, pelos aspectos: integridade da mercadoria no momento de entrega e pontualidade do serviço.
Gráco 3 - Preço X Qualidade (fonte própria)
Com relação à tabela Qualidade x Preço, pode-se considerar que a Rodopalas se encaixa no quadrante “Preço Médio”, ou seja, seus serviços são considerados com qualidade média (satisfatórios no que diz respeito ao atendimento e pontualidade, porém falha na integridade das mercadorias), e os preços são médios em relação à concorrência.
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2.3.4 Logística A Rodopalas cria sua roteirização, visando minimizar o custo do deslocamento, segundo o itinerário dos clientes do dia. Observa, também, as restrições de trânsito e horários dos locais de entrega, atendendo às exigências estabelecidas pelos clientes e, eventualmente, priorizando entregas solicitadas. A roteirização é diária por conta da diversidade dos pontos de entrega. Os caminhões costumam sair da empresa assim que acabam as transferências das mercadorias do caminhão de viagem para o de entrega. As entregas são dividas por zonas de acordo com cada cidade. A empresa também procura respeitar a capacidade do veículo, de acordo com a especificação das cargas, como por exemplo: tambores, não podem ser postos em um caminhão baú (Figura 7). Por serem muito pesados, podem danificar o baú do caminhão, além de dificultar a retirada dos mesmos. mesmos. Devem ser colocados em uma carroceria aberta (Figura 8).
Figura 7 - Imagem - Caminhão Baú (Fonte: Acervo Rodopala Rodopalas) s)
Figura 8 - Imagem - Caminhão Carroceria (Fonte: Acervo Rodopalas)
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2.3.4.1 A Escolha do Ponto A Rodopalas está localizada em Rocha Miranda – RJ e em Guarulhos – SP. Estas localizações foram escolhidas por estarem próximas da principal rodovia entre o estado do Rio de Janeiro e São Paulo. São galpões grandes, com possibilidade de armazenamento das mercadorias, antes de serem levadas ao seu destino. O espaço interno é divido por paletes bem ordenados para facilitar a retirada do material. No segundo andar é onde se localizam os escritórios e a área administrativa da empresa.
Figura 9 - Imagem - Escritório (Fonte: Acervo Rodopalas)
Figura 10 - Imagem - Processo de Embarque da Carga (Fonte: Acervo Rodopalas)
Figura 11 - Imagem - Paletes (Fonte: Acervo Rodopalas)
Figura 12 - Imagem - Galpão/Depósito (Fonte: Acervo Rodopalas)
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2.3.4.2 Diversificação dos Canais de Distribuição Um Canal de distribuição se caracteriza como um conjunto de pontos de venda com similaridades aos produtos ofertados, sem haver relação entre suas dimensões físicas. Cada canal pode conter quebras específicas que segmentam os varejos por seus diferentes tamanhos. A Rodopalas é um tipo de empresa que integra seus canais de distribuição, sendo eles vendas por telefone e visitas dos vendedores da empresa aos clientes. 2.3.5 Pessoas Os funcionários são responsáveis pelo contato com os clientes, e também por serem aqueles que manuseiam e executam os serviços oferecidos pela empresa.
Tabela 3 - Pessoas - Rodopalas (fonte própria)
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2.3.6 Processos Podemos dividir o serviço em 6 processos: contato com o cliente, coleta da mercadoria e conferência da mesma, acomodação da mercadoria, certificação de segurança para o transporte e entrega final da mercadoria.
Figura 13 - Processos - Rodopalas (fonte própria)
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2.3.7 Evidências 2.3.7 Evidências Físicas As prestadoras de serviços dependem muito de suas evidências físicas, pois são elas uma das principais maneiras de tangibilizar o serviço e trabalhar a reputação da empresa. • Fatores Ambientais
Escritórios - Refrigeração por aparelhos condicionadores de ar. - Boa iluminação por lâmpadas frias e janelas. - Ambiente limpo e organizado. Conta com 1 funcionário responsável pela limpeza do escritório, feita semanalmente, com ajuda de 1 assistente terceirizado. Galpões - Boa iluminação, ambiente semiaberto colabora positivamente. - Limpeza precária. Apesar de serem feitas limpezas semanais no galpão, a grande quantidade de poeira e sujeira trazida diariamente pelos caminhões, faz com que o ambiente pareça sempre sujo. - Refrigeração por exaustores. - Muito ruído devido à acústica do local e ao barulho alto dos caminhões e empilhadeiras Caminhões - Os Motoristas são responsáveis pela limpeza de seus veículos. Os galpões dispõem de duchas e materiais de limpeza. É feita a fiscalização da limpeza dos caminhões.
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• Fatores de Projeto
Escritórios - Pintura das paredes e elementos do escritório não condiz com a identidade visual da marca, isto é, no caso da Rodopalas, não fazem parte da paleta de cores usada na logomarca. - Falta de sinalização ou divisões que identifiquem os diferentes setores da empresa. Galpões - Falta de sinalização de segurança não ajudam os funcionários a demarcar posições para os caminhões, empilhadeiras ou mesmo cargas. Caminhões - Todos os caminhões são pintados com a logo da empresa, nas laterais e em cima da cabine. • Fatores Sociais
- Todos os motoristas são uniformizados como forma de facilitar o reconhecimento por parte do cliente. - Não há treinamento para funcionários de nenhuma área da empresa.
Figura 14 - Imagem - Escritório 2 (Fonte: Acervo Rodopala Rodopalas) s)
Figura 15 - Imagem - Escritório 3 da Carga (Fonte: Acervo Rodopalas) Rodopalas) 32
Figura 16 - Imagem - Galpão/Depósito 2 (Fonte: Acervo Rodopalas)
Figura 17 - Imagem - Galpão/Depósito 3 (Fonte: Acervo Rodopalas)
Figura 18 - Imagem - Caminhão 1 (Fonte: Acervo Rodopalas)
Figura 19 - Imagem - Caminhão 2 (Fonte: Acervo Rodopalas)
No caso da Rodopalas, onde o serviço é realizado na maior parte do processo longe dos olhos dos clientes, algumas das formas de tangibilização do serviço seriam a produção de panfletos e site da empresa, com imagens de suas instalações, frota e funcionários. Porém, atualmente, a Rodopalas não dispõe de site ou panfletos, sendo seu único contato visual com o cliente, o momento da coleta ou entrega de mercadoria. O caminhão pintado com a logo da empresa, o uniforme e comportamento dos funcionários são os únicos aspectos para tangibilização do serviço que o cliente dispõe. Ainda assim, a Rodopalas sofreu muitas críticas de clientes atuais e antigos. Em pesquisa qualitativa conduzida pelo grupo, foram entrevistados 5 clientes e 5 ex-clientes, e a insatisfação quanto ao comportamento dos funcionários no momento da entrega ou coleta da carga, foi quase unânime.
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2.4 Sistema de Identidade de Marca 2.4.1 Identidade Nuclear e Expandida Marca como Produto:
Marca como Símbolo:
Escopo: Transportadora que coleta e entrega mercadorias entre Rio e São Paulo.
Símbolo Reconhecido: Logo Rodopalas (azul, vermelho e preto) e o caminhão com entregadores.
Atributos: Tem tradição, está há muitos anos no mercado, possui utensílios de segurança e contém uma frota de caminhões ágeis.
Facilidade de identifcação: Alta, está sempre
Usos: Tranporta cargas para outras empresas. Usuários: Empresas que produzem algum produto (produto químico, roupa, plástico, cargas em geral).
com a logo estampada nos caminhões.
Coesão: Legível, de fácil entendimento. Memorização: De fácil memorização, mas não se destaca entre as concorrentes.
País: Brasil (Rio - SP)
Marca como Organização:
Marca como Pessoa:
Símbolos e marca: Tradição e reforçando seu empresa onde pode se criar conança.
Vínculo com Clientes: Tratando de modo íntimo, com uma relação forte, transmitindo cumplicidade e amizade.
Valores:
Personifcação: Um pai de família que preza por
bom relacionamento na mente das pessoas, uma
Conança, competência, segurança,
bom relacionamento de clientes e funcionários.
Pessoas/Cultura: Os funcionários são descontraídos, tem um bom relacionamento entre si, sempre dispostos a ajudar e resolver problemas.
Atributos da organização: Cria laços com os clientes, visando bom relacionamento e bom atendimento quando precisar.
Credibilidade: Pela segurança dos produtos e por tantos anos da empresa no mercado, a tornando mais experiente.
todos que ama e que está sempre querendo ajudar no que for preciso através de sua experiência. Idade/Classe Social: 55 anos, classe média. comportamento:
Conável,
determinado, protetor.
seguro,
simpático,
Humor: Feliz, risonho, emotivo. Credibilidade: Pela segurança dos produtos e por tantos anos da empresa no mercado, a tornando mais experiente.
Expandida A Rodopalas oferece grandes laços entre cliente e funcionários, forticando suas relações, transmitindo conança, segurança e cumplicidade. Tem uma estética não tão memorável por ser simples
e não se destacar das concorrentes.
Nuclear A Rodopalas é uma empresa de tradição que pretende levar consigo através dos anos sua imagem de uma empresa ágil, que cumpre seus prazos, que cultiva bons relacionamentose é competente com o que faz, agregando isso aos funcionários e aos clientes, sempre dispostos a resolver qualquer problema que possa acontecer. Tabela 4 - Identidade Nuclear e Expandida (fonte própria) 34
2.4.2 Sistema de Identidade da Marca Sistema de Identidade de Marca Identidade de Marca
Expandida Bom relacionamento, transmitindo conança,
segurança e cumplicidade. Estética não memorável.
Nuclear Empresa de tradição, que leva consigo uma imagem ágil, competente, que cumpre prazos, agrega valor aos funcionários cultivando boas relações.
Figura 20 - Identidade de Marca (fonte própria)
A predominância das palavras “confiança” e “tradição” são o diferencial da marca, como pode-se observar na tabela acima. A identidade nuclear da Rodopalas traduz grande parte de sua essência, criando um terreno firme para a exploração da identidade expandida. Esta, por sua vez, ajuda a complementar o posicionamento da marca, por ser uma empresa reconhecida, devido aos seus anos de tradição. 2.4.3 Personalidade da marca Através de pesquisas realizadas com funcionários e clientes, foi possível observar que a empresa Rodopalas é representada pela personalidade do seu dono, reconhecido por sua competência, que reflete na imagem do grupo. Esse é entendido como diferencial da marca.
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2.4.4. Proposta de Valor • Benefícios Funcionais
A Rodopalas é uma empresa que oferece segurança no transporte das cargas. O manuseio do material é feito por máquinas, que facilitam o trabalho dos funcionários. Possui galpões com grande espaço de armazenamento, funcionários que estabelecem uma relação boa entre si, agilidade na entrega, boa localização e percepção de tradição de anos no setor. • Benefícios Emocionais
Os benefícios emocionais da Rodopalas estão no bom relacionamento entre os funcionários e clientes. Um atendimento mais íntimo e informal, onde os clientes sentem-se confortáveis. Além do compromisso para que a mercadoria chegue ao destino intacta, buscando a confiança dos clientes. • Benefícios de Auto-Expressão
A Rodopalas não possui benefícios de auto-espressão. As pessoas se espelham na tradição e na seriedade da empresa, mas nas qualidades da empresa em si, não foram identificados esses benefícios. 2.5. Comunicação atual da marca 2.5.1. Verba A Rodopalas não possui verbas para comunicação. 2.5.2. Objetivo • Otimizar o tempo de entrega de mercadorias aos destinatários; • Investir no aumento da competência dos colaboradores; • Prover ações preventivas para os riscos de segurança e saúde das ativi-
dades realizadas na Rodopalas; • Promover a conscientização quanto aos aspectos ambientais das atividades
exercidas dentro e em nome da empresa.
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2.5.3. Ferramentas As ferramentas utilizadas pela Rodopalas são: • Divulgação “boca-a-boca”; • Frota adesivada com a logo da empresa; • Cartão de visita; • Distribuição de Folhetos; • Distribuição de brindes.
Figura 21 - Imagem - Cainhões Adesivados (Fonte: Acervo Rodopalas)
Figura 22 - Imagem - Brindes - Chaveiro (Fonte: Acervo Rodopalas)
Figura 23 - Imagem - Cartão de Visita (Fonte: Acervo Rodopalas)
Figura 24 - Imagem - Brindes - Calendário (Fonte: Acervo Rodopalas)
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2.6. Demonstrativo Financeiro 2.6.1. Balanço Patrimonial / Análise e Vertical e Horizontal Tabela - Ativo
Tabela 5 - Demonstrativo Financeiro I (fonte própria)
Análise Vertical e Horizontal - Ativo
Tabela 6 - Demonstrativo Financeiro II (fonte própria)
38
Análise Vertical e Horizontal - Ativo
Tabela 7 - Demonstrativo Financeiro III (fonte própria)
Análise Vertical e Horizontal - Ativo
Tabela 8 - Demonstrativo Financeiro IV (fonte própria) 39
Verificando os demonstrativos financeiros da transportadora dos últimos três anos, podemos perceber que, ela está crescendo gradativamente acompanhando o mercado de transportes. Para provar que esses números realmente pautam o crescimento e a situação real da empresa, calculamos a análise vertical e horizontal do balanço patrimonial. 2.6.2 Análise Vertical Constatamos que a maior parte do Ativo da empresa está no Ativo Circulante, pois a empresa não possui muitos Ativos não circulante. Ela apenas detém os espaços, onde se localizam a matriz e filial, os caminhões e alguns equipamentos nos locais físicos. Esse cenário apresenta um aumento de 2010 até 2012, porém é lá que se concentra 86% de todo o Ativo. Ainda falando de Ativo Circulante, vale ressaltar que “Contas a Receber Clientes” oscila juntamente com “Outros creditos”, porém há uma queda na apuração de 2011 contudo no ano seguintes há uma oscilação muito grande para cima. As duas contas possuem proporções altas dentro do Ativo, cada uma delas está apresentando um crescimento de valor, porém havendo alterações de porcentagem dentro da análise vertical.Um dos pontos identificados foi o alto valor das contas a receber com alto prazo médio de recebimento de aproximadamente nove meses,a empresa deveria diminuir o prazo para melhorar a eficácia de sua rentabilidade e diminuir a necessidade do capital de giro. Já no Ativo Não Circulante podemos identificar uma queda na participação do Imobilizado dentro do Ativo Total e um equilíbrio com pequenas quedas referente ao bens moveis.A frota de caminhões não tem um prazo fixo de renovação ,porem o dono da empresa informa que a cada 06 anos aproximadamente ele vende um ou dois caminhões e o substitui por novos caminhões. Quanto ao Passivo podemos identificar que a maior proporção dele está concentrada no Patrimônio Líquido. O Capital Social se mantém o mesmo
ao longo dos anos e a Reserva de Lucros sofre uma queda com variações de um a três por cento ao ano de 2010 para 2012. A empresa apresenta um leve crescimento de 2010 para 2011 porem com uma queda brusca de 2011 para o ano de 2012. Atualmente 7% do Passivo são Reservas de Lucros, isso viabiliza uma pequena verba(cerca de 2% a 3%) para criação de um plano de comunicação, pois essa reserva será a fonte de recursos para esse novo investimento. A Transportadora Rodopalas não possui contas no Passivo Não Circulante, portanto ela investe to o seu lucro na empresa não havendo redistribuição para os sócios. 40
2.6.3. Análise Horizontal Constatamos que a empresa apresenta um crescimento de um ano para o outro, principalmente quando falamos de Ativo Não Circulante,contudo o imobilizado a uma queda no ano de 2011,seguindo para o outro ano com retorno de crescimento. Ao falarmos de Ativo, a empresa cresceu significativamente em quase todas as contas pode-se notar esse crescimento durante os anos analisados. Vale ressaltar que ‘’caixas e bancos’’ teve oscilações de quedas drásticas se destacando negativamente,atualmente o nível de inadimplência da empresa se encontra zerado. Ao verificarmos o Ativo podemos destacar o grande crescimento de ‘’Outros Creditos’’. Quanto ao Passivo, o que chama atenção é o crescimento das “Obrigações fiscais” e a grande diminuição da conta “Fornecedores”.Vale destacar também o grande crescimento do “Lucro do Período” no Patrimônio Líquido.
2.7 Demonstração de Resultados (DRE) 2.7.1 Balanço Patrimonial / Análise e Vertical e Horizontal
Tabela 9 - Balanço Patrimonial / Análise Vertical e Horizontal I (fonte própria)
41
Tabela 10 - Balanço Patrimonial / Análise Vertical e Horizontal II (fonte própria)
Ao verificarmos o DRE da empresa,percebemos que ela está tendo um retorno de lucros e um crescimento de sua receita líquida. Quanto a analise vertical do DRE podemos verificar que o “Custo do Serviço” teve variação muito arrojada nos últimos dois anos(2011/2012),com uma margem de diferença de quase 40%. O “lucro antes Juros e Impostos(IBT)” da empresa foi positivo,houve uma mudança na contabilização.O custo do serviço caiu mas as despesa operacionais aumentaram,apontando para troca ente contas contábeis. Quanto ao “Lucro Líquido”, podemos dizer que houve um aumento considerável no ano de 2012 pulando de 8,4% para 25,7%. 2.8 Indicadores Indicador de Solvência de Curto Prazo ou Liquidez
Tabela 11 - Indicadores de Solvência a Curto Prazo ou Liquidez (fonte: Própria) 42
Indicador de Solvência de Longo Prazo ou Endividamento
Tabela 12 - Indicadores de Solvência a Longo Prazo ou Endividamento (fonte: Própria)
Gestão de Ativo
Tabela 13- Gestão de Ativo
Medidas de Rentabilidade
Tabela 14 - Medidas de Rentabilidade
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Decomposição do DRE
Tabela 15 - Decomposição do DRE
Para obter informações calculamos indicadores que irão nos ajudar de guia para algumas analises: Índices de Liquidez; Índices de Endividamento e Índices de Rentabilidade, além dos indicadores de atividade. • Índices de Liquidez
A empresa é bastante liquida, considerando o índice de liquidez geral, entretanto dado o contas a receber com prazo médio de recebimento, longo ,pode haver necessidade de capital de giro adicional, o indicador que se mostrou com percentual bem baixo, foi o índice de caixa. • Índices de Endividamento (Solvência de Longo Prazo)
O grupo de índices de endividamento engloba indicadores como: Índice de Endividamento Geral ;Capital de terceiros x Capital Próprio e Multiplicador do Capital Próprio. O Índice de Endividamento Geral da empresa mostra-se favorável, apesar de uma queda um tanto brusca em 2012. Identificamos que, a Rodopalas está sendo financiada por capital próprio. Também se pode observar que o Ativo Total da empresa é 8% superior a seu Patrimônio Líquido.Com constatamos que a saúde financeira esta boa e não
possui endividamentos.
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• Índices de Gestão do Ativo
A gestão de ativos sofre com oscilações para baixo acompanhado os resultados da receita liquida. • Índices de Rentabilidade
Os Índices de Rentabilidade da empresa também estão com tendências favoráveis em crescimento ao longo dos anos.A margem de lucro esta em constante crescimento,principalmente no ano de 2012 que saltou de 8.4% para 25% também como a Margem de lucro o ROA esta em crescimento e bem favorável tendo aumentando 14.5% em dois anos. Ao decompor o ROE (Retorno sobre o Capital Próprio), podemos definir algumas variáveis importantes a serem analisadas, como, por exemplo, o lucro líquido sobre as vendas, que mostra um indicador com tendências favoráveis, o crescimento do ROE deve-se basicamente pelo aumento da margem de lucro. Conclusão A Rodopalas apresenta uma saúde financeira boa, e favorável para investimentos nos próximos anos. Apesar de ter alguns índices em queda ou estáveis, a transportadora apresenta um cenário favorável para melhorias e investimentos no negócio. Será Disponibilizado para o plano de marketing e comunicação cerca de 2.5% do total da Receita bruta, ou seja o aporte será de aproximadamente 75 mil reais, entendemos que o valor será o ideal para o capital inicial para o plano de marketing sem que comprometa a saúde financeira da empresa.
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3. Análise Externa 46
3. Análise Externa 3.1. Macro Ambiente O transporte rodoviário de cargas (TRC) é responsável por mais de 60% do volume de mercadorias movimentadas no Brasil, com o seu custo representando cerca de 6% do Produto Interno Bruto do país. Para as empresas, o deslocamento de carga pelas estradas nacionais equivale a mais da metade da sua receita líquida, chegando a mais de 60% da receita na Agroindústria (62%) e entre as indústrias de alimentos (65,5%). Nada mais natural, por tanto, que o crescente interesse das companhias por novas soluções logísticas e por um estudo mais aprofundado do setor no Brasil. Atualmente o setor Transporte Rodoviário de Cargas é o modal mais importante para escoamento de mercadorias pelo país. Apesar de ser uma indústria enorme e lucrativa, também é uma das mais delicadas quando nos referimos a questões jurídicas, ambientais e econômicas.
3.1.1. Demografia Aumento Populacional e as Complicações de Fluxo de Automóveis em Grandes Centros Urbanos No ano de 2013 a população brasileira cresceu 0,9%, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O Brasil tem 201,03 milhões, ou seja, 1,79 milhão a mais do que no ano de 2012 (199,24 milhões). Tal crescimento resulta na saturação dos centros urbanos, piorando consideravelmente o trânsito, dificultando o fluxo de veículos de carga. • Crescimento Industrial
Além do crescimento populacional, outro fator importante para o crescimento do setor, é o crescimento da indústria brasileira como um todo. Segundo o IBGE a indústria brasileira fechou o primeiro semestre de 2013 com saldo positivo de crescimento em relação ao ano de 2012.
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Gráco 4 - Evolução da Indústria (fonte: IBGE)
As categorias industriais que mais tiveram crescimento foram: Industria Farmacêutica (8,8%), Máquinas e Equipamentos (3,2%), Equipamentos de Transporte (8,3%) e Veículos Automotores (2,0%). Outras contribuições positivas relevantes vieram de máquinas para escritório e equipamentos de informática (11,4%), indústrias extrativas (2,4%), celulose, papel e produtos de papel (2,9%), produtos de metal (3,5%) e alimentos (0,9%). Na contramão, a queda mais significativa partiu de refino de petróleo e produção de álcool, de 4,1%, foi a mais significativa, conforme aponta a pesquisa. Na análise das categorias de uso, bens de capital avançou 6,3%; bens de consumo duráveis cresceu 3,6% e de bens de consumo semi e não duráveis, 2,9%. O setor produtor de bens intermediários não registrou variação. Conclusão O cenário de crescimento industrial no Brasil, deve se manter estável e crescente, pelos próximos anos. Além disso, a economia está em bastante movimento com Copa do Mundo e as Olimpíadas, pelo menos até 2016. Quanto ao crescimento populacional e a dificuldade de mobilidade em centros urbanos, este é um dos maiores problemas enfrentados pelo setor atualmente. Este ponto será melhor debatido na variável legislativa. 48
3.1.2. Economia • Infraestrutura Rodoviária
O setor de TRC, depende muito de estradas e rodovias em boas condições. Atualmente a estrutura rodoviária no Brasil encontra-se na 123ª posição no ranking mundial, no quesito “Qualidade”, tendo perdido 13 posições apenas nos últimos 5 anos, mesmo tendo aumento de cerca de R$ 10 bilhões em investimentos anuais, no mesmo período.
Gráco 5 - Investimento x Qualidade da Infraestrutura (fonte: CNT)
Além da baixa colocação, a Comissão Nacional de Transporte (CNT) divulgou em sua pesquisa anual de qualidade das rodovias, um levantamento de quanto seria necessário para deixá-las no estado apropriado.
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Figura 25 - Investimento em Infraestrutura e Impactos das Condições das Rodovias (fonte:ANTT)
Os números são muito acima do orçamento para investimentos em infraestrutura disponibilizados pelo governo federal, que prevê R$ 12,7 bilhões para 2013. O ano de 2008 teve o maior investimento relativo no setor desde o início do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), tendo sido investi- dos 2,46% do PIB. Mesmo agora em eminência de grandes eventos esportivos no país, que requerem uma melhora geral em infraestrutura, o governo não atendeu as expectativas de aumento em investimentos para o ano de 2013. • Crises Econômicas e Taxa de Câmbio Nos últimos 5 anos, o mundo vem se recuperando de uma crise econômica,
iniciada em 2008. O Brasil não foi seriamente afetado pelas consequências da crise, porém algumas grandes indústrias de exportação foram muito prejudicadas com a precariedade dos mercados internacionais. Em consequência, houve uma diminuição enorme no montante de mercadoria de exportação circulando em rodovias, ferrovias e portos, isto acarretou em uma complicação na indústria que durou do nal do ano de 2008 até o nal do ano de 2009.
Felizmente, ainda 2009, o setor começou a apresentar recuperação e em 2010 voltou a atingir o índice de crescimento pré-crise. Segundo o Instituto de Logistica e Supply Chain (ISLO), os sinais que indicaram tal melhora foram: • Crescimento na venda total de caminhões no Brasil (Fonte: Anfavea); • Aumento dos emplacamentos de caminhões no Brasil (Fonte: Fenabrave); • Produção de caminhões no limite da capacidade instalada (Fonte: Anfavea); • Aumento do fluxo de caminhões pesados nas estradas (Fonte: ABCR); • Aumento das vendas de diesel no mercado doméstico (Fonte: ANP).
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Os gráficos abaixo, ilustram os sinais de recuperação do setor de 2008 a 2011:
Gráco 6 - Compra de Caminhões no Brasil 2007 - 2010 (fonte: ILOS)
Gráco 7 - Pesquisa de Faturamento Pós-Crise Econômica de 2008 (fonte: ILOS)
O primeiro gráfico mostra a evolução do número de veículos vendidos entre os anos de 2008 e 2010. O segundo gráfico trate-se do resultado de uma pesquisa feita pelo ILOS com 68 empresas do setor sobre seus faturamentos pré e pós crise. Outro problema de caráter econômico para o setor, se encontra nas
variações de câmbio, que interferem nos preços de peças para reposição e manutenção dos veículos.
51
Nos últimos 5 anos, a taxa tem variado, mantendo-se confortavelmente estável no período entre o meio de 2009 e o meio de 2012. Deste período até 2013, a moeda tem desvalorizado signicativamente. Isto se deve a recuperação
do mercado internacional em relação á crise de 2008. Em 2013 o Real atingiu sua pior cotação em relação ao Dólar e ao Euro desde o nal do ano de 2008.
Gráco 8 - Cotação Real x Dólar (2009 - 2013) (fonte: OANDA)
A desvalorização da moeda perante o dólar americano e ao euro tem duas consequências significativas no setor: • O primeiro é na questão dos preços de peças para manutenção e na
importação de veículos. • O segundo é a desestimulação de importação de produtos. Por outro lado,
estimula a exportação, tornando assim maior a demanda de transporte. Apesar deste raciocínio parecer lógico, a realidade mostra que em janeiro de 2013, mesmo com a moeda desvalorizada em relação ao Dólar, o Brasil importou mais do que exportou. As exportações brasileiras caíram 1,1% em janeiro em relação ao mesmo mês do ano anterior e alcançaram US$ 15,9 bilhões. Em contra - partida as importações cresceram 14,6% em janeiro, atingindo US$ 20 bilhões – em janeiro de 2012 o volume exportado foi de US$ 16,1 bilhões e as importações somaram US$ 17,44 bilhões.
Apesar de ruim para indústria brasileira de uma forma geral, os dados a cima também mostram o montante de carga que passará em sua maioria pelo setor de TRC. Saindo ou indo para os portos, não deixam de passar, em sua maioria, por rodovias. 52
Conclusão Atualmente o cenário é ruim para o setor, tendo em vista que não há grandes investimentos em infraestrutura rodoviária e que não há perspectiva de melhoras para os próximos 5 anos. O governo se mostra mais interessado em investir na infraestrutura portuária do que na rodoviária, mesmo sendo claro que cerca de 60% do fluxo de cargas no país se dão através de rodovias e estradas. Além disso, com a recuperação da crise econômica, as moedas
estrangeiras voltam a valorizar o que prejudica a importação de peças e novos automóveis. A desvalorização da moeda nacional parece atualmente não afetar o fluxo de importação de outras mercadorias, porém esse não é um cenário lógico e nos próximos 5 anos pode facilmente mudar. 3.1.3. Legislação O setor passa hoje por diversas barreiras legais, que abordam temas como responsabilidade ambiental, logistica de transporte urbano e direitos trabalhistas. Tais questões influenciam diretamente no funcionamento do setor TRC. • Restrições de Circulação nas Grandes Cidades
Uma das maiores preocupações do setor atualmente, são as novas regras e restrições de circulação para veículos de cargas, especialmente nos grandes centros urbanos. Tais restrições são provenientes de preocupações ambientais e com o planejamento de mobilidade urbana, tentando evitar enormes congestionamentos. No Brasil, já há várias cidades com algum tipo de restrição de circulação, sendo esse um fenômeno das principais capitais, mas que começa a se
espalhar também para grandes cidades do interior do país.
Figura 26 - Cidades com Restrição de Circulação de Veículos de Carga (fonte: G1) 53
São três os principais tipos de medidas adotadas: - Áreas de restrição de circulação, - Horários de restrição de circulação - Rodízio de placas. As principais restrições dizem a respeito ao horário de carga e descarga, ao tamanho e o peso dos veículos. O ISLO realizou uma pesquisa com as maiores empresas de distribuição em grandes centros, e levantou quais as principais reclamações de hoje e quais os possíveis problemas futuros referentes as novas regras.
Trânsito 83%
95%
Contratação de motirista s 80% Restrições de circulação
85% 93%
78%
Dificuldades em estacionar 70% Aumento das exigêncas ambientai s Elevado tempo de recebimento por parte dos clientes
85% 72%
52% 47%
47%
Otimização da cubagem do veícul o 25%
32%
Roteirização 22%
32%
Janela de entrega 19%
45%
Baixa oferta de novos veículos de carga para compr a 17% 25% Hoje
Futuro % respostas
Gráco 9 - Principais Reclamações do Setor
por Empresas Atuantes e Prospecção Futura (fonte: ILOS)
A pesquisa mostra que a maior reclamação feita pelas empresas é justamente o aumento do congestionamento causado pelas restrições. Justamente um dos motivos pela qual as regras foram implementas. Tais restrições agravam outro dos maiores problemas enfrentados pelo setor. A falta de mão de obra, se torna ainda maior devido as restrições de horários de circulação, que criou um efeito funil, restringindo cada veículo a um numero menor de entregas por dia.
54
• Novas Leis Trabalhistas
Em junho de 2012, entrou em vigor no Brasil a Lei 12.619, que dispõe sobre o exercício da profissão de motorista profissional de veículos automotores. Além de regulamentar as formas de remuneração desses profissionais, a nova lei também aborda um tema sensível ao transporte de carga nacional: a jornada de trabalho dos motoristas.
A Lei 12.619, apelidada de “Lei do Descanso”, regulamenta a jornada de trabalho dos caminhoneiros, obrigando aos profissionais contratados, comissionados ou autônomos a ter 11 horas de descanso a cada período de 24
horas. No caso dos profissionais regidos pela CLT *, esse tempo de descanso ainda é limitado a um mínimo de 35 horas por semana. Além disso: Mesmo durante a jornada de trabalho, os motoristas não poderão mais fazer os tiros longos que vinham realizando frequentemente. A cada quatro horas de direção, os profissionais passam a ser obrigados a parar e fazer pelo menos 30 minutos de descanso.
Os gráficos abaixo, ilustram a nova regulamentação, detalhando as limitações de horas de trabalho e a tabela de pagamento:
Tabela 16 - Nova Regulamentação de Jornada de Trabalho para Caminhoneiros I (fonte:: ILOS)
*
CLT – Consolidação Das Leis Trabalhistas
55
Tabela 17 - Nova Regulamentação de Jornada de Trabalho para Caminhoneiros II (fonte:: ILOS)
A nova lei exige que as empresas façam grandes adaptações operacionais, que encarecem o valor do frete, e diminuem a quantidade de entregas por carro em diferentes períodos de tempo. Nem mesmo os próprios caminhoneiros concordam com a lei, tendo em vista que boa parte da classe é composta por autônomos, estes tiveram um
corte considerável em seus orçamentos. Como consequência, nos últimos meses diversas manifestações e greves foram feitas, estradas foram fechadas e o prejuízo que a paralização do setor responsável por 60% da carga transportada em todo o país é enorme. Conclusão O cenário legislativo é provavelmente o que mais interfere negativamente no setor. Nos próximos 5 anos, as restrições de circulação tendem a piorar com o aumento da população em centros urbanos nos próximos anos. Isto vale não só para cidades de grande porte, como também as de médio porte, que passaram a não comportar mais a quantidade de veículos em circulação. As leis trabalhistas provavelmente não serão alteradas nos próximos anos, e a fiscalização das mesmas tende ser maior. Além de gerar escassez de mão de obra, muitos trabalhadores liberais estão entrando em greve e manifestando-se contra as novas leis. Pensando no lado político e nas passeatas que tomaram conta do país em 2013, a tendência nos próximos anos é que esse tipo de ação seja mais comum por parte de todos os setores da sociedade, inclusive no rodoviário. Além disso, as leis ambientais também se tornaram altamente fiscalizadas nos últimos 10 anos, com a crescente preocupação e atenção ao meio ambiente por parte do governo e da sociedade. Nos próximos anos a tendência é de um aumento ainda maior na fiscalização e exigência de mudanças mais drásticas nas frotas e depósitos. 56
3.1.4 Aspectos Ambientais O termo “Responsabilidade Ambiental” ganhou muita força nos últimos anos, e está fazendo com que toda a cadeia de processos do setor industrial seja revista e adequada a novos padrões menos poluentes e mais eficientes, evitando desperdício e impactos ambientais. O setor rodoviário é o que mais preocupa entre os setores de transporte de carga, causando mais impactos e emissões de carbono que o setor ferroviário e portuário. O cenário atual é preocupante para todos, e é papel do Governo, das empresas e da sociedade ajudar nas mudanças de hábitos. • O Papel do Governo Governo
• Disponibilização de vias modais menos
Infraestrutura
poluentes (ex: ferrovia, hidrovia, duto) • Melhoria das rodovias para redução de
consumo dos combustíveis. • Regras de descarte de resíduos - Coleta seletiva.
Legislação e Fiscalização
• Exigência de retorno de resíduos. • Regras relacionadas a motores de veículos • Regras relacionadas a produção/consumo de
combustíveis mais limpos • Regras relacionadas a emissões nas empresas.
Incentivos e Financiamentos
• Para renovação de frota • Para desenvolvimento de novos combustíveis. • Para desenvolvimento de novas tecnologias limpas.
Figura 27 - Aspectos Ambientais - Papel do Governo (fonte: ILOS)
O governo é o maior responsável por administrar as mudanças de hábito do setor, como figura administradora e reguladora. Faz parte de seu trabalho investir em Infraestrutura, fiscalizar as atividades das empresas e conceder incentivos a industria, visando a melhoria das suas atividades. • Investimento em Infraestrutura
Em seu planejamento de investimentos em infraestrutura, o governo deve atentar para melhoria das estradas e rodovias, visando facilitar a mobilidade dos veículos, possibilitando um menor gasto de combustíveis. Segundo a CNT, em um estudo recente sobre as condições das estradas e rodovias em todo país, mais de 50% encontram-se em estado Regular, Ruim e Péssimas. 57
Tabela 18 - Condições das Estradas no Brasil - Visão Geral (fonte: CNT)
Além disso, o relatório também mostra que estradas e rodovias sob concessões a empresas privadas, encontram-se em melhor estado do que as administradas pelo próprio governo. Extensão Pública
Tabela 19 - Condições das Estradas no Brasil - Extensão Pública (fonte: CNT) Extensão Concedida
Tabela 20 - Condições das Estradas no Brasil - Extensão Privada (fonte: CNT)
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• Orgãos Fiscalizadores
Fiscalizar as atividades das empresas também está no escopo de responsabilidades de âmbito governamental. O órgão responsável por fiscalizar estradas e rodovias em todo o país é o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT). O órgão é responsável pela manutenção, ampliação, construção, fiscalização, e elaboração de estudos técnicos para a resolução de problemas relacionados ao Sistema Federal de Viação como também do tráfego multimodal de pessoas e bens. No que diz respeito a questões ambientais, foi criada a Coordenação Geral de Meio Ambiente (CGMAB). No site da DNIT, eles definem as atividades da CGMAB da seguinte forma: CGMAB, executa atividades de gestão ambiental dos empreendimentos de infraestrutura e operação de transporte, zelando para que estejam em estrita observância à legislação ambiental, por meio da adoção de práticas sustentáveis de controle e mitigação de impactos ambientais, com vistas à preservação do meio ambiente, nos aspectos físicos, bióticos e socioeconômicos, realizando constantes levantamentos da situação ambiental da malha rodoviária federal pavimentada. A CGMAB é responsável pela contratação e fiscalização dos serviços de gestão ambiental. A Gestão Ambiental é composta por três etapas: • Supervisão Ambiental • Gerenciamento Ambiental • Execução de Programas Ambientais
Supervisão Ambiental: Atividades que visam contemplar o efetivo controle ambiental sistemático das obras e as premissas estabelecidas nos estudos ambientais antecessores visando cumprir os preceitos do licenciamento ambiental e objetivando proporcionar condições para que todos os programas ambientais de demandas integrantes sejam desenvolvidos com a qualidade almejada e em estrita observância à legislação de qualquer nível (Federal, Estadual, Municipal).
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Gerenciamento Ambiental: Estas atividades envolvem a avaliação e revisão, com ênfase ambiental, de toda a documentação técnica do empreendimento, no as pecto qualitativo, objetivando a atualização da elaboração dos programas ambientais; o apoio e gerenciamento de convênios a serem celebrados com empresas especializadas ou instituições de pesquisa/ONG para im plementação e desenvolvimento de programas ambientais; apoio e montagem de editais a serem celebrados com empresas especializadas; gerenciamento junto aos órgãos ambientais e apoio institucional junto a outros atores (Ministério Público, DNPM, Órgão Ambiental Federal e Municipal, IPHAN, FUNAI, Defesa Civil, Prefeituras, etc.) e a elaboração de um Sistema de Gestão Ambiental, bem como a alimentação de dados no Sistema de Apoio à Gestão Ambiental Rodoviária Federal – SAGARF.
Execução de Programas Ambientais: Execução e implantação dos programas ambientais descritos nas Licenças Ambientais e constantes no Plano Básico Ambiental – PBA ou no Plano de Controle Ambiental – PCA, estando em estrita concordância com estes estudos.
Incentivos ao Setor Renovação das Frotas A idade dos veículos tem uma relação direta com o desenvolvimento econômico do país. Uma frota antiga traz problemas relacionados à
segurança, à mobilidade, às operações, ao meio ambiente e à economia. Preocupado com isso, o governo lançou em 2009 o programa “RenovAr – Plano Nacional de Renovação de Frota de Caminhões”, com objetivo de reduzir a idade média da frota brasileira. O programa prevê que, a partir de uma faixa de idade pré-estabelecida, o transportador entregue seu caminhão antigo aos centros de reciclagem e em troca receba um bônus para ser usado na compra de um caminhão novo ou de
idade inferior ao antigo. Atualmente, a idade média da frota nacional é de 16 anos.
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Biocombustiveis Biocombustível ou agrocombustível é o combustível de origem biológica não fóssil. Normalmente é produzido a partir de uma ou mais plantas. Todo material orgânico gera energia, mas o biocombustível é fabricado em escala comercial a partir de produtos agrícolas como a cana-de-açúcar, mamona, soja, canola, babaçu, mandioca, milho, beterraba e algas. Segundo a Petrobras, desde de 2010, pelo menos 5% do diesel vendido no mercado brasileiro tem misturas de biodiesel. Além de poluir menos, o biodisel também gera empregos. A Petrobrás possui três usinas próprias de biodiesel, em Candeias (BA), Quixadá (CE) e Montes Claros (MG), e duas em parceria, em Marialva (PR) e Passo Fundo (RS). O diesel hoje é a principal combustível utilizado em caminhões de grande porte. Sendo assim, a utilização de combustíveis mais limpos, são uma das alternativas do setor. • O Papel das Empresas Ações de Gestão Logística • Otimização de rotas, revisão da rede logística, consolidação de cargas
e melhor aproveitamento de veículos, para redução do consumo de combustíveis. • Utilização de combustível menos poluente / biocombustíveis. • Uso de modais menos poluentes. • Redução / Reutilização / Reciclagem de embalagem. • Realização de logística reversa.
Ações diretas nas
ATIVIDADES LOGÍSTICAS
Investimentos nos Ativos • Renovação de frota • Adaptações mecânicas e aerodinâmicas em veículos para redução de
emissões. • Construções de centros de distribuição/fábricas seguindo diretrizes
sustentáveis. • Uso de painéis solares e telhados verdes • Troca de Equipamentos na armazenagem por outros menos poluentes. • Utilização de paletes mais ecológicos.
Figura 28 - Aspectos Ambientais - Papel das Empresas (fonte: ILOS)
Além do governo, que deve fazer seu papel de incentivador e fiscalizador, as empresas também devem se movimentar e replanejar suas ações em maneiras mais sustentáveis. Faz parte do escopo da empresa, redefinir ações de gestão logística e investir em ativos mais modernos. 61
Gestão de Logística Vários são as formas de repensar a logística das empresas visando a diminuição dos impactos ambientais, alguns exemplos são: Repensar Rotas de Viagem Repensar as rotas, além de contribuir com o meio ambiente, pode ajudar a empresa cortar gastos com combustível e diminuir o tempo das viagens. Biocombustiveis A utilização de combustíveis mais limpos, é outra forma de diminuir os impactos. Boa parte dos veículos do setor de transporte de carga, são movidos a diesel. Por isso a escolha do biodiesel é mais uma forma de diminuir impactos ambientais. O biodiesel pode ser usado em todas as principais aplicações atuais da gasolina, como carros, aviões, trens e navios, sem qualquer tipo de perda na potência ou influência no bolso do consumidor. Redução / Reutilização de Embalagens Reduzir e reutilizar embalagens para estocar cargas, diminui os impactos e corta gastos. Mais uma boa opção para o setor.
Investimento nos Ativos Renovação da Frota O presente momento mostra-se favorável em um investimento para renovar a frota. Devido a questão ambiental, o governo está incentivando a troca, disponibilizando financiamentos para as empresas. Adaptações Mecânicas A manutenção e a adaptação mecânica nos veículos são outra forma de conseguir reduzir impactos.
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Construção de Centros de Distribuição Seguindo Diretrizes Ecológicas Não apenas os automóveis, mas também galpões de distribuição, devem passar por alterações. • O Papel da Sociedade
Figura 29 - Aspectos Ambientais - Papel da Sociedade (fonte: ILOS)
A sociedade também deve fazer sua parte em atitudes simples como descarte seletivo do lixo, consumo de produtos que usem menos material em suas embalagens e no que diz respeito ao setor de cargas, optar por empresas que busquem uma logística ambientalmente responsável. Segundo um estudo feito pelo ISLO com as maiores empresas de TRC, mais da metade delas, afirmam que seus cliente já exigem hoje que realizem ações ecologicamente corretas. A previzão é que em curto prazo essa cobrança ganhe ainda mais força.
Gráco 10 - Exigências de Ações Ecologicamente Corretas por Parte dos Clientes (ILOS)
63
Isso mostra, que a sociedade já começou a fazer seu papel, e que para as empresas, mudanças de hábito são possíveis diferenciais competitivos. Conclusão Na variável ambiental encontram-se inúmeras oportunidades para a indústria. Tanto para reduzir custos, tornando mais eficiente os processos, quanto para uma empresa do setor se diferenciar da concorrência, adotando medidas ecológicas como diferenciais competitivos. Quanto ao papel do governo, como visto antes, a atualmente ele parece cumprir apenas o que lhe cabe como órgão fiscalizad or. Como investidor deixa a desejar e não promove as modificações adequadas em infra estrutura para o melhor desempenho do setor. Esta perspectiva não parece melhorar nos próximos 5 anos.
3.1.5 Sociocultural • Consumo de Drogas
Como dito anteriormente, um dos grandes problemas que aflingem o setor é a cultura de enormes jornadas de trabalho. Caminhoneiros passam dias acordados dirigindo, em busca de otimizar o tempo, essa sobrecarga de horas de trabalho, faz com que muitos procurem métodos de se manter acordado por mais tempo. Muitas vezes, o consumo de drogas é a saída encontrada. Entre os caminhoneiros, as drogas mais populares são as anfetaminas, conhecidas entre eles por “Rebites”, o álcool e a cocaína. Diversas pesquisas regionais recentes, mostram que o problema é comum a todas as regiões, segundo o jornal A Folha de São Paulo, publicado no dia 02 de maio de 2012, uma matéria afirma que ao menos 8,9% dos caminhoneiros que rodam o estado de São Paulo, usam algum tipo de droga estimulante. Outra pesquisa divulgada pelo jornal Estado de Minas no dia 06 de maio de 2012, aponta que 50,9% dos caminhoneiros envolvidos em acidentes nas estradas, estavam sob efeito de alguma droga. Além disso, em matéria para TV IG do dia 14 de setembro de 2009, entrevistados afirmam que desde de o início da lei seca, muitos caminhoneiros que usavam do álcool para se manter acordado, migraram para cocaína para não ser pegos no bafômetro.
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• Prostituição Infantil
A procura por prostituição entre os caminhoneiros, é outro problema enfrentado pelo setor. Mas principalmente a prostituição infantil, preocupa a polícia federal. Em uma pesquisa encomendada pela CNT , aponta que em mais da metade dos pontos de prostituição ao longo da malha rodoviária federal brasileira de 72 mil quilômetros há a presença de crianças e adolescentes oferecendo
o seu corpo – 53% são meninas e 27% meninos. Na região Norte, a presença de crianças nos locais de prostituição chega a 70%. Cerca de 80% dos caminhoneiros afirma ser comum a prostituição de adolescentes, especialmente de meninas. Segundo eles, é comum ver colegas do volante com prostitutas em 97% dos casos; dar carona para crianças e adolescentes, apesar de proibido, acontece em 53% dos casos observados. Em 44,6% das ocasiões, os caminhoneiros admitem acontecer ‘programas’ com meninos e meninas.* Os números mostram a triste realidade de famílias pobres que acabam por vezes perdendo suas crianças para prostituição e da falta de instrução de muitos caminhoneiros, que por muitas vezes são condescendentes a esses crimes. Conclusão Cenário negativo para setor, que necessita investir na educação dos trabalhadores para evitar tais problemas, tanto das drogas, quanto o da prostituição. Atualmente, com as novas leis trabalhistas entrando em vigor e a diminuição da carga horária de trabalho dos caminhoneiros, o problema com as drogas possivelmente irá diminuir, já que boa parte do consumo se dá com a justificativa do caminhoneiro de se manter acordado para longas viagens. A polícia tem falado em uma maior fiscalização para combater a questão da prostituição infantil. Muitas ações envolvem até mesmo a ajuda de caminhoneiros para mapear a presença de menores de idade. A tendência é que nos próximos 5 anos, essas questões se tornem menos preocupantes. Mas é importante frisar que as empresas devem também ter um papel educador, para ajudar o governo nestas mudanças de hábitos.
* Dados retirados do site da “Vira Vida” de uma matéria em parceria com o SESI.
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3.1.6 Tecnologia • A Tecnologia em Função da Sustentabilidade
O setor passa hoje por diversas barreiras ambientais legais e de logística de transporte urbano. Tendo isso em vista, novas tecnologias surgem para melhorar a qualidade de serviços. Padrão Euro 5 No início do ano de 2012, entrou em vigor a fase P7 do Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículos Automotores - Proconve. Desde março, as montadoras passaram a comercializar apenas motores com padrão de emissão de gases Euro 5 , menos poluentes que os atuais, que seguem o modelo Euro 3. Capazes de reduzir o impacto ambiental do transporte de cargas, a nova tecnologia exige que os motoristas saibam o que muda no dia a dia da manutenção de suas máquinas. A alteração na rotina dos motoristas é determinada pelos dois sistemas de pós-tratamento de gases disponíveis para o Euro 5: o EGR (Exhaust Gas Recirculation ou Recirculação de Gases do Escapamento) e o SCR (Selective Catalyst Reduction ou Catalizador de Redução Seletiva) • Novos cuidados com os caminhões
Arla 32 No caso dos motores com sistema SCR, é preciso estar atento ao Arla 32. A capacidade do tanque é de 50 litros, o suficiente para o consumo de mil litros de diesel. A substância não é inflamável, pode ser carregada na cabine do veículo (em galões de 20 litros) e o abastecimento pode ser feito pelo próprio motorista. Diesel correto Para o funcionamento pleno, tanto do sistema EGR quanto do SCR é preciso que o veículo seja abastecido apenas com diesel S-10 ou S-50.
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Troca de óleo O caminhoneiro, no caso de uso do sistema SCR, terá novos componentes a observar em sua manutenção preventiva. “Com um combustível com menor teor de enxofre, o período de troca de óleo lubrificante do motor pode ser prorrogado. O intervalo pode ser aumentado, por exemplo, de 15 mil km para, no mínimo, 20 mil km”, diz André Favaretto, chefe da Assistência Técnica da Scania no Brasil. “Isto proporcionou também o aumento dos intervalos de manutenção preventiva, o que diminui o número de paradas na oficina. A manutenção é bem similar a dos motores Euro 3. Basicamente, o que mudou foi um novo filtro para o Arla 32”, completa. No sistema EGR, não haverá necessidade de manutenção específica por parte do usuário, segundo Alexandre Serretti, gerente executivo da plataforma de veículos leves e médios da Iveco. Porém, as trocas de óleo devem se manter no mesmo nível dos motores do padrão Euro 3. “O diesel S50 tem menor índice de enxofre, porém os motores EGR controlam as emissões de NOx através da recirculação de gases de escape. C om isso, parte dos contaminantes de escape acabam no óleo lubrificante do motor, que é exposto a um nível mais elevado de contaminação. Em resumo, existe um ganho com o diesel de menor teor de enxofre, porém, devido à recirculação dos gases, o óleo é exposto a um maior nível de contaminação”, diz.
Resumindo, o novo padrão Euro 5, fez que o mercado se movimenta-se em busca de renovações de frotas por novos veículos com motores menos poluentes. Porém, além dos diversos novos cuidados e habitos que os caminhoneiros teram que se adaptar, o preço dos novos caminhões também ficou cerca de 15% a 20% mais caros, que veículos com o padrão antigo. • Tecnologia em Função da Segurança
Monitoramento de Cargas Outra aplicação relevante dos avanços tecnológicos no setor é o monitoramento de cargas via GPS. Este serve para garantir a segurança do motorista e da carga, e também para passar aos clientes um feedback sobe a localização do pedido.
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• Roubo de Cargas
Segundo a Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística), produtos alimentícios, cigarros, eletrodomésticos e produtos farmacêuticos foram as mercadorias mais visadas por criminosos no transporte rodoviário de cargas brasileiro em 2011. No mesmo ano, o número de roubos de cargas cresceu 5,7% na comparação com o ano ante rior. O prejuízo do setor somou R$ 920 milhões. A região com maior incidência é o Sudeste, que concentrou 83,57% dos casos, com destaque para São Paulo, com 53,47% das 13 mil ocorrências no país. Logo em seguida aparece a região Sul, com 6,3% do total; Nordeste, com 5,67%; Centro-Oeste, com 3,05% e Norte, com 1,41%. Conclusão O cenário tecnológico mostra avanços para o setor em função de suprir algumas de suas dificuldades. Por um lado é bom para o setor enxergar soluções para seus problemas, por outro, o auto custo que envolve a troca das frotas antigas por mais modernas, assusta as empresas atuantes no setor e mais ainda trabalhadores liberais. Para os próximos 5 anos, a tendência é que as empresas comecem a modernizar suas frotas, devido a cobranças do governo com relação a leis ambientais. Também por parte do governo, a possibilidade de liberação de crédito e financiamento para empresários e trabalhadores liberais.
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3.1.7 Conclusão de Macroambiente Cenário Atual • Crescimento Populacional e a saturação de veículos nos grandes e médios
centros urbanos. • Falta de investimentos em infraestrutura rodoviária. • Restrições de circulação de veículos de grande porte em grandes centros
urbanos. • Novas leis trabalhistas diminuem a carga horária dos caminhoneiros e prej -
udica a logística do setor. • Sociedade e governo cobram mudanças efetivas do setor com relação a
cuidados com o meio ambiente. • Consumo de drogas por parte dos caminhoneiros preocupa o setor. • Novas tecnologias aparecem, com custos elevados, para suprir dificuldades
do setor, como: rastreamento de carga e diminuição de emissão de gases poluentes. Prospecção 2018 • Crescimento industrial aquece o mercado de transporte de cargas. • Não há perspectiva de aumento nos investimentos em infraestrutura para os
próximos 5 anos. O governo se mostra mais interessado em investir o setor portuário. • Aumento das restrições em grandes e médios centros urbanos devido a sat-
uração de veículos circulantes. • Mercado deve se adaptar as novas leis trabalhistas, repensando sua logísti-
ca e contratando mais funcionários. • Novo padrão EURO 5, faz com que as empresas e trabalhadores liberais do
setor, troquem seus veículos por outros mais modernos. • Governo passa a fiscalizar mais as empresas com relação a normas ambi-
entais. • Diminuição dos problemas com drogas e caminhoneiros, devido as novas
leis trabalhistas.
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3.2 Microambiente 3.2.1 Histórico de Mercado O desenvolvimento do Brasil está diretamente ligado à evolução do transporte rodoviário de cargas, que é o principal sistema logístico do País. Com o aquecimento das atividades industriais no Brasil e no mundo, nos anos 1950 o setor viveu seu ápice. Aproveitando o desenvolvimento da indústria automobilística, o presidente Juscelino Kubitschek torna-se o responsável pela instalação de grandes fabricantes de automóveis no país, junto a promessa de construção de rodovias. Nos anos 80 entra em crise no Brasil, reflexo da crise mundial dos combustíveis nos anos 70, acarretando no sucateamento do setor nos anos 90, quando o país passa por um período de pouco insentivo e investimentos, devido a fragilidade política de um governo democrático recente e frágil. Nos anos 2000, o transporte rodoviário de cargas tem aumento substancial no Brasil, fruto de novas políticas de incentivo a infraestrutura como o PAC. Atualmente, o País conta com uma rede de 1.751.868 quilômetros
de estradas e rodovias nacionais (a quarta maior do mundo), por onde passam 60% de todas as cargas movimentadas no território brasileiro e apesar de ser o principal modal do sistema logístico brasileiro, o transporte rodoviário de cargas sofre com as más condições de infraestrutura. A falta de manutenção do sistema viário gera custos de distribuição, que encarecem os serviços, bem como facilitando a sonegação fiscal. Fatos atuais sobre o setor: • O setor apresenta altos custos operacionais (Combustível, manutenção,
empregados, etc.); • Elevada incidência de roubo de carga; • A idade média dos caminhões que trafegam pelas estradas brasile-
iras é de 16 anos, e é considerada avançada; • Muitos veículos trafegam com sobrepeso de carga; • O valor do frete está abaixo do ideal devido à alta competição entre os
transportadores. 70
Maiores desafios atualmente do TRC • Os critérios de regulamentação e formalização do setor estão aumentando. • Aumento das restrições de circulação em grandes cidades. • Aumento da exigência por parte dos clientes, quanto a integridade da mercadoria transportada (Principalmente materiais eletrônicos e peças
ligadas ao mercado de tecnologia). • Carência de Mão de Obra. • Más condições de estradas e rodovias. • Pressão governamental contra o aumento dos preços dos fretes, devido ao
impacto direto a inflação. Oportunidades • Aumento da eficiência do serviço, utilizando sistemas de TI para reelaborar
rotas cruzadas. • Reduzir a ociosidade das viagens, fechando parcerias prática de transporte
colaborativo. Onde os embarcadores se tornam sócios dos prestadores de serviço na busca por eficiência operacional. Simplificando o conceito: o caminhão que leva cargas do centro de distribuição do varejista para suas lojas, após fazer esse serviço passa pelas fábricas de alguns fornecedores do varejista e retorna carregado ao centro de distribuição. • Renovação das frotas, por veículos mais modernos, ágeis e eficientes.
71
3.2.1.1 Estrutura de Mercado
*
Figura 30 - Estrutura de Mercado (fonte própria)
*Empresas Especializadas: São aquelas que se dedicam a prestar serviços de frete de cargas variadas (produtos químicos, alimentícios, carga seca, etc). Aqui, significam empresas que se dedicam exclusivamente a estas atividades. Pontos de Paridade
Pontos de Diferença
• Serviço de Transporte de Cargas
• Atendimento Informal
• Atuação no Eixo RJ – SP
• Transporte de Cargas Químicas e Alimentos além de cargas comuns.
• Preços acessíveis
• Marca de tradição no mercado
Figura 31 - Pontos de Paridade e Pontos de Diferença (fonte própria) 72
3.2.1.2 Tendências de Mercado A demanda de carga está intimamente ligada ao crescimento econômico e do setor. Tudo indica de que esta irá crescer. O Plano Nacional de Logística de Transporte para o Brasil (PNLT, 2007) projeta que a carga total em toneladas/km deve crescer de 886.000 milhões em 2005 para 1.607 bilhões em 2023 - uma taxa de crescimento anual de mais de 3,3%.
- Fonte: Superfrotas. Desde meados da década de 2000 e mais fortemente após a recu peração da crise de 2008, o Brasil vive o que pode ser chamado de revitalização do setor de transporte rodoviário de cargas. Houve um grande aumento de demanda, em velocidade maior do que a possibilidade de crescimento na oferta do serviço. O desequilíbrio entre demanda e oferta de transportes, por sua vez, impulsiona um novo ciclo de desenvolvimento do segmento. Além do crescimento do PIB, fatores como expansão da fronteira agrícola, mercados consumidores mais exigentes e distantes dos grandes centros urbanos, a interiorização da atividade econômica e as fortes restrições de capacidade dos outros modais de transporte colocaram ainda mais peso e pressão no lado da demanda no setor rodoviário.
- Artigo: Especial Logística III do Havard Business Review Brasil por João Guilherme de Araujo: diretor de desenvolvimento de negócios do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos). Por sua vez, o governo Brasileiro anúnciou em 2013 que não aumentará investimentos para infraestrutura rodoviária e que pretende nos próximos anos focar no setor de cargas aquaviário, revitalizando e criando novos portos. Apesar da falta de investimentos no setor, sua atual relevância dificilmente irá diminuir nos próximos 5 anos.
73
3.2.1.3 Participação de Mercado Hoje estão cadastradas cerca de 127 mil empresas especializadas, além de milhares de trabalhadores autônomos e centenas de cooperativas.
A maioria destas empresas são como a Rodopalas, isto é, empresas pequenas com atuação regional. Porém é difícil afirmar numericamente qual a participação real de mercado de cada empresa, devido a falta de informações. Isto porque as empresas do setor se mostram desunidas e aparentemente sem o desejo de contribuir para mudar isso. Optou-se, então, por estipular o valor de participação de mercado da Rodopalas, fazendo um comparativo do faturamento anual da empresa com o faturamento geral do setor no ano de 2012. Tendo em vista que o setor foi responsável por cerca de 3,5% do PIB Brasileiro, foi feito o seguinte comparativo: PIB Brasil 2012 - R$ 4,4 trilhões Faturamento do Setor - 3,5% de R$ 4,4 Trilhões = 154 bilhões Faturamento Rodopalas 2012 - 6,1 milhões Participação de mercado da Rodopalas: 0,0000000039%
Sendo assim, pode-se afimar que a participação de mercado da Rodopalas é irrisória.
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3.2.1.4 Sazonalidade A sazonalidade é um fator de importância para o setor. Feriados comerciais, tais como: Carnaval, Páscoa, Dia das Crianças, Dia das Mães, Dias dos Pais, Dia dos Namorados, Natal, Ano Novo, movimentam um fluxo de cargas muito grande no país. O gráfico abaixo mostra o comportamento da indústria em geral.
Gráco 11- Sazonalidade no Setor (fonte: ILOS)
Percebe-se um aumento do fluxo de cargas no segundo semestre. Isso acontece devido a necessidade de acúmulo de estoque para comemorações de fim do ano. O mês de menor movimento é fevereiro, devido as festividades de carnaval. A Rodopalas, porém, não atende, em sua maioria, comerciantes de atacado e varejo de bens de consumo não duráveis, que são os maiores responsávies por tais variações nos períodos observados no gráfico. Mesmo assim, Célia Pérez, Sócia da Rodopalas, cita os meses de outubro e novembro como os de maior volume de trabalho e o mês de fevereiro como o menos movimentado para a empresa.
75
Ao analizar os dados de serviços realizados por mês nos anos de 2011 e 2012, observou-se que as informações passadas pela sócia não condizem com os resultados da empresa. Numericamente os meses de maior movimento não seguem um padrão.
Tabela 20 - Número de Serviços Prestados por Mês Pela Rodopalas (2011 - 2012) (fonte própria)
Conclusão A análise de sazonalidade mostrou que os serviços prestados pela Rodopalas ao longo do ano não seguem o padrão do mercado. Isto, porque a Rodopalas não atende, em sua maioria, comerciantes de bens de consumo não duáveis, mas sim clientes com necessidades diversificadas, como fornecedores de produtos alimentícios e de produtos químicos. Sendo assim, o fator sazonal não afeta drasticamente o faturamento da empresa.
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3.2.2 Fornecedores O setor de transporte rodoviário de cargas depende muito dos seus fornecedores para o seu funcionamento. Veículos, combustível e seguradoras são as peças principais para realização do serviço. Em busca de melhorar a eficiência dos serviços prestados e, consequentemente, se diferenciar da concorrência, os fornecedores são escolhidos baseados na segurança em que seus produtos/serviço oferecem. Os principais fornecedores da Rodopalas são: Caminhões • Mercedes-Benz
Figura 32 – Logo Mercedes-Benz (fonte: Google Imagens)
Com 55 anos de atividades no Brasil, Mercedes-Benz é a maior exportadora de caminhões e ônibus do país. Os veículos produzidos são exportados
para cerca de 50 países no mundo. Sua matriz fica localizada em São Bernardo do Campo, na região metropolitana de São Paulo. A empresa faz parte do Grupo Daimler, o maior fabricante de veículos comerciais do mundo.
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• Volkswagen
Figura 33 – Logo Volkswagen (fonte: Google Imagens)
A Volkswagen está presente há 60 anos no Brasil, e é reconhecida por sua tradição em inovar. No Brasil, sua matriz fica locailiza no município de Rezende no Rio de Janeiro, e os caminhões aqui produzidos são exportados para África do Sul, México e Abu Dhabi, nos Emirados Árabes Unidos. Para Rodopalas, optar por caminhões Mercedes-Benz e Volksvagen são escolhas óbvias, pela tradição das empresas e qualidade de seus veículos.
Pneus • Brindgestone
Figura 34 – Logo Bridgestone (fonte: Google Imagens)
A Bridgestone do Brasil abriu as portas em 1988. Filial da empresa Norte Americanadas, conhecida com uma das maiores produtoras de pneus do mundo. A fábrica brasileira fica em Santo André e se concentra na produção de pneus para caminhões, ônibus, veículos industriais, agrícolas e máquinas fora
de estrada. Para Rodolas a escolha dos pneus Bridgestone também se deu através da tradição de qualidade que a marca sustenta.
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Pneus são os elementos de maior desgaste nos caminhões, além de serem uma das partes mais responsáveis pela segurança dos motoristas. A escolha de uma marca que oferece resistencia e alta durabilidade, garante a segurança dos funcionários e economiza gastos para a empresa. Peças de Reposição • Sama Autopeças
Figura 35 – Logo Sama Auto-peças (fonte: Google Imagens)
Fundada em 1922 a empresa é uma das mais antigas do ramo no país. Distribuidora de diversas marcas, possuí oito filiais pelo Brasil. A postura comercial de impacto da Sama está representada nos seus 22 Centros de Distribuição, 1050 Colaboradores, mais de 300 Representantes constantemente treinados e através de um portfólio de mais de 64 mil itens produzidos pelas principais indústrias de autopeças. A escolha da fornecedora de peças de reposição foi feita seguindo a logística de atuação em diferentes cidades, com necessidades, muitas vezes urgentes, de manutenção e troca de peças em locais diferentes. A empresa tem parceria com Sama Autopeças, onde independente de qual filial sejam feitas trocas de peças, os custos são cobrados diretamente a matriz da Rodopalas.
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Combustível • Petróleo Ipiranga – Combustível
Figura 36 – Logo Petróleo Ipiranga (fonte: Google Imagens)
Fundada em 1937, é a maior empresa privada do setor de distribuição de combustíveis no Brasil. Atua em todo o país e possui uma rede de mais de 6 mil postos, que distribuem diesel, gasolina, etanol, gás natural veicular (GNV), óleos combustíveis, querosene e lubrificantes automotivos. A escolha da Petróleo Ipiranga como fornecedora de combustível também remete a questão logística. A empresa ofere postos de abastacimento espalhados por toda malha rodoviária de atuação da Rodopalas, além de oferecer facilidades no pagamento, sendo cobrado mensalmente direto da matriz. Empilhadeiras • Yale – Empilhadeiras
Figura 37 – Logo Yale (fonte: Google Imagens)
A Yale Materials Handling Corporation foi fundada em 1844, em Connecticut, nos EUA. Responsável pela produção de empilhadeiras de diversos tipos, paleteiras e rebocadores, possuí fábrica no Brasil apenas de um tipo de caminhão e trabalha com a importação de seus outros produtos. Para a Rodopalas a escolha da Yale baseia-se na qualidade e durabilidade de suas empilhadeiras, que valem o investimento a longo prazo.
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• Bradesco Seguros – Seguradora
Figura 38 – Logo Bradesco Seguros (fonte: Google Imagens)
Fundada há 78 anos,atua nos ramos de Automóveis, Ramos Elementares, Seguro Saúde, Capitalização, Seguros de Vida e Previdência Complementar. Para Rodopalas a escolha da Bradesco Seguros se deu através de uma avaliação de relação custo-benefício, ou seja, a empresa optou pela seguradora com mais vantegens a menor custo. • Poder de Barganha dos Fornecedores
Nenhum dos fornecedores da Rodopalas ameaçam a empresa com um alto poder de barganha, devido ao alto número de empresas concorrentes a seus serviços/produtos no mercado. Além disso, nenhum oferece à empresa nenhum tipo de acordo especial que seja fundamental para o funcionamento da empresa. Sendo assim, para a Rodopalas, mudar qualquer um dos seus fornecedores não seria de grande impacto nos negócios.
81
3.2.3 Comportamento do Consumidor 3.2.3.1 Comportamento de Compra Segundo pesquisas qualitativas que foram feitas com os clientes da empresa Rodopalas, a principal motivação por preferirem os serviços oferecidos pela empresa é sua tradição no mercado, a confiança apresentada pelos responsáveis dos serviços e seu custo/benefício. O comportamento de compra se dá da seguinte maneira: • Reconhecimento do problema
Necessidade do serviço oferecido: Para cada cliente há um serviço diferente. Alguns fazem coletas de matérias primas e outros entregam matérias e produtos para serem revendidos. • Intenção de compra:
Os clientes ligam para a empresa ou enviam um e-mail requerindo o serviço. • Avaliação das alternativas:
- Comparação de prazo de coleta e entrega no destino; - Preço, forma de pagamento (a vista, faturado); - Dependendo da carga o produto requer um cuidado maior e mais específico. • Decisão de compra:
Avaliação do tipo de carga depende do produto que está sendo transportado. Produtos químicos requerem um cuidado maior, enquanto os outros são transportados de maneira comum, sem muitos cuidados específicos.
82
• Comportamento Pós Compra:
O representante comercial está sempre em contato com os clientes, indo até eles oferecendo o serviço Como a empresa oferece o serviço de coleta eles estão sempre em contato. Os pedidos são feitos sempre por vez, no máximo o agendamento é feito com uma ou duas semanas de antecedencia O contrato que existe é quanto a mercadoria, que em caso de dano/perda a Rodopalas arca com o prejuízo. 3.2.2.3 Hábitos e Atitudes de Consumo Com base nas pesquisas qualitativas e observação, o grupo segmentou a população amostrada conforme seus hábitos e atitudes de consumo. Estes serão detalhados no tópico “Grupos de consumidores e variáveis de segmentação”. 3.2.2.3 Papéis de Compra
Tabela 21 – Papéis de compra (fonte: Google Imagens) 83
3.2.2.4 Consumer insight “Acho que a Rodopalas deveria realizar mais pesquisas internas para estar sempre melhorando e atualizando seus serviços. Seria ótimo se realizassem treinamentos internos com seus funcionários para melhorarem o manuseio das cargas transportadas.”
Marcos Paulo Mourão – Analista de Transporte na empresa Cipa Rj (fonte: pesquisa qualitativa realizada pelo grupo)
3.2.3 Segmentação • Macrossegmentação
As empresas compradoras são empresas de pequeno a médio porte, possuem em sua maioria de 50 á 60 funcionários, são empresas que atuam no ramo varejistas, comércios como lojas de departamento, atacado, confeitarias, padarias, mercados de grande porte e também para uso da própria empresa como equipamentos para maquinário. São todas situadas nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo. Os produtos químicos em sua maioria são de uso próprio das empresas clientes e para revenda. Os alimentícios e produtos de bens não duráveis são revendidos para o ramo comercial. A Rodopalas possui uma equipe de vendas tanto em São Paulo quanto no Rio de Janeiro, o que facilita a precificação dos produtos, pois cada estado tem seus impostos incluídos além das distancias de uma cidade para outra. Os tipos de cargas também possuem suas restrições. Os produtos do setor químico precisam ser armazenados de uma maneira mais especifica e requerem mais cuidados do que os bens de consumo não duráveis e alimentícios que não exigem muitas coisas na hora da entrega. • Microssegmentação
Através de pesquisas qualitativas feitas com os clientes, foi possível apurar que os critérios de maior importância para os clientes na hora da compra são os anos de tradição da empresa, a confiança e a dedicação que a empresa oferece.
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3.2.3.1 Grupos de Consumidores e Variáveis de Segmentação Baseado na segmentação dos clientes, o grupo dividiu-os em 3 grupos. Os quadros abaixo mostraram as distinções mais relevantes de cada grupo. • Grupo A: Clientes Atuantes da Indústria Química • Grupo B: Clientes Atuantes do Comércio em Geral • Grupo C: Clientes Atuantes na Indústria Alimentícia
Tabela 22 – Grupos de Segmentação (fonte: Google Imagens) 85
3.2.4 Concorrência Foram realizadas entrevistas em profundidade com funcionários e clientes da Rodopalas para entender melhor que tipo de serviço é oferecido pela empresa, e quais as principais motivações de um cliente ao buscar seus serviços. Segundo pesquisas, a empresa é reconhecida pelos clientes por sua tradição no mercado, pela informalidade no contato com os funcionários, inclusive com o dono, dado o porte pequeno da empresa, e pela confiança no serviço prestado. Por ser uma empresa pequena, com boa parte da clientela fixa (cerca de 80% dos serivços realizados mensalmente são para clientes recorrentes) e por ter seus seus serviços divulgados apenas por recomendações (boca a boca), entendemos que a Rodopalas não se esforça muito para chamar a atenção de novos clientes, trabalhando mais para manter por perto os antigos. Isto porém não excluí o fato de que a empresa precisa de novos clientes, para não ficar sob total depêndencia da clientela fixa. 3.2.4.1 Categorias de Concorrência O grupo entendeu que os principais concorrentes diretos são pequenas empresas de transporte de carga, com apelo a tradição e atendimento personalizado e/ou informal. Já os indiretos são todos as empresas, especializadas no setor rodoviário de cargas ou não, que ofereçam serviço de frete de carga dentro da faixa de preço acessível a pequenos empresários. Os critérios que definem a seleção da concorrência direta englobam todas as empresas de pequeno porte, especializadas em transporte de carga, que atuem no eixo Rio-São Paulo. Essencialmente empresas que ofereçam um serviço de confiança, dentro da faixa de preço cobrada pela Rodopalas e que apresentem soluções personalizadas a necessidade de cada cliente.
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3.2.4.2 Identificação dos Principais Concorrentes Por Categoria Devido ao grande número de empresas no setor, o grupo selecionou 4 empresas indicadas pelos funcionários da Rodopalas, como principais concorrentes. São elas: • Npimenta • AM Jumbo • SpeedWork Transportes • Transcarapiá
Os concorrentes indiretos foram escolhidos sob o critério de prestação de serviço de frete, independente de serem empresas especializadas no setor de transporte rodoviário de carga. Viações de passageiro que oferecem transporte de carga: • Itapemirim • Cometa Empresas de grande porte: • Brass Press • Jamef • TNT Mercúrio Outros: • Correios • Caminhoneiros liberais. • Empresas atuantes em outros setores de escoamento de carga (aquaviário, aeroviário e ferroviário) 3.2.4.3 Marketing Mix e Comunicação dos Concorrentes Diretos Dentro do segmento de transporte rodoviário de cargas, percebemos que o investimento em comunicação é baixo e costuma limitar-se a panfletos, outdoors e revistas especializadas em comércio e agricultura. No caso de empresas de pequeno porte, o investimento é menor ainda, quando nenhum, como é o caso da Rodopalas que foca seus esforços em divulgação por indicação. Foi possível encontrar um movimento forte das empresas em se expor através da internet. Mas a maioria dos anúncios veiculados na rede, são de empresas de maior porte. As empresas menores se limitam a criar sites e algumas se arriscam nas redes sociais, mas não parecem ter nenhum tipo de assessoria ajudando.
87
Antigamente, era possível encontrar tais empresas através de catálogos de serviços, como as Páginas Amarelas. Hoje, boa parte das empresas são citadas em catálogos online, destacando-se o site do Guia Mais e o da própria Páginas Amarelas • Trasnportadora Speed Work
Figura 39 – Logo SpeedWork (fonte: Google Images)
Speed Work se diferencia pela modernidade com que oferece seus serviços, está no mercado a 13 anos. Localizada no Rio de Janeiro no bairro Parada de Lucas e em São Paulo na Vila Guilherme ambos próximos a rodovias. A Speed Work dispõe de uma infra-estrutura completa para atender ao cliente, com uma modernização constante de frotas e equipamentos para maior satisfação e confiabilidade de seus clientes. A empresa não faz grandes investimentos em comunicação, porém em comparação ao mercado, a Speed Work destaca-se por um site bastante informativo.
Figura 40 - Site - Speed Work (fonte: site Speedworktransportes.com.br)
88
A empresa também se faz presente em eventos e convenções do setor. Investindo em estandes bem organizados e contratando modelos para receber visitantes.
Figura 41 - Estande e Atendentes - Speed Work (fonte: site Speedworktransportes.com.br)
89
Speed Work
Tabela 23 - Mix de Marketing - Speed Work (fonte própria)
90
• Transportadora Transcarapiá
Figura 42 – Logo – Transcarapiá (fonte: Google Images)
A transportadora Transcarapiá está no mercado a mais de 15 anos. Está localizada no Rio de Janeiro no bairro de Bonsucesso e em Guarulhos-SP próximos a rodovias. A transportadora foi construída por seus donos para oferecer ao mercado um serviço da mais alta qualidade e técnicas administrativas que justificassem seu melhor posicionamento junto a seus clientes e consequentemente serem reconhecidos como a principal transportadora dentro do mercado escolhido. E essa estratégia deu certo, pois hoje a empresa tem um grande leque de atuação e todo investimento realizado está tendo seu retorno. São duas unidades atendendo a dois importantes estados do País, com mais de mil clientes ativos, 50 funcionários, frota de 45 veículos e milhares de entregas feitas por ano. A empresa não faz grandes investimentos em comunicação. Contando apenas com um site bem informativo sobre a empresa.
Figura 43 - Site- Transcarapiá (fonte: transcarapia.com.br)
91
Transcarapiá
Tabela 24 - Mix de Marketing – Transcarapiá (fonte própria)
92
• N.pimenta
Figura 44 – Logo – N.Pimenta (fonte: Google Images)
A N. Pimenta é uma empresa de origem familiar. Fundada em 01 março de 1987, possui sua sede no Rio de Janeiro com filial em São Paulo. Atuando há mais de 20 anos no ramo de transportes, a N. Pimenta atende diversas praças no território nacional, nos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, sendo especializada no transporte de cargas fechadas, fracionadas, encomendas urgentes, coletas, transferências, entregas e distribuição de mercadorias. A N. Pimenta conta com vários veículos leves para entregas rápidas, bem como caminhões médios para coletas e entregas, e veículos maiores para transferências entre estados ou operações especiais. A comunicação da empresa é feita exclusivamente através de seu site. Porém o site não é muito informativo e apresentou alguns erros.
Figura 45 - Site- N.Pimenta (fonte: npimenta.com.br) 93
N.Pimenta
Tabela 25 - Mix de Marketing – N.Pimenta (fonte própria)
94
• AM Jumbo
Figura 46 - Logo Concorrente 3 - AM Jumbo (fonte: Google Images)
Empresa especializada no transporte rodoviário de cargas fracionadas em geral, presente em todo o Estado do Rio de Janeiro e São Paulo, trabalhando continuamente visando a manutenção da pontualidade e da qualidade dos serviços prestados. A empresa não fornece e nem se mostrou aberta a fornecer informações sobre sua história ou estrutura. Seus investimentos em comunicação estão focados no site. Que apesar de informativo, apresenta alguns problemas estruturais. A empresa também está presente na rede social Facebook. Com uma Fanpage direcionada basicamente a se comunicar com seus funcionários e colaboradores.
Figura 47 - Site - AM Jumbo (fonte: amjumbo.com.br)
95
AM Jumbo
Tabela 26 - Mix de Marketing - AM Jumbo (fonte própria)
96
Resumo da Concorrência Todos as concorrentes oferecem basicamente o mesmo serviço de transporte de cargas, porém cada usa diferentes argumentos para chamar a atenção dos clientes. A tabela a baixo destaca as diferenças de cada concorrente.
Tabela 27 – Pontos de Diferença - Concorrentes (fonte: própria)
97
3.2.5 Posicionamento A Rodopalas não possuí um posicionamento definido. Segundo as pesquisas elaboradas pelo grupo e a observação do funcionamento da empresa, podemos definr que a empresa se diferencia da concorrência por meio de seu atendimento diferenciado. A maioria dos clientes dizem que sua continua relação com a empresa se dá por causa do bom relacionamento que mantêem com o sócio Carlos Péres. Diferente da maioria das empresas a Rodopalas não se posiciona por diferenciação de preços ou certificados de qualidade como a maioria das empresas do setor. 3.2.5.1 Mapeamento dos atributos Os atributos utilizados para a construção do mapa de posicionamento da Rodopalas em relação a seus concorrentes, foram escolhidos com base em pesquisas feitas com 10 clientes e não clientes da empresa, e estão detalhadas no anexo. As pesquisas revelaram quais os principais atributos levados em consideração na escolha de uma empresa de serviço de frete. Podemos dizer que os mais importantes são: 1º Tempo de Entrega / Coleta 2º Segurança / Seguro em caso de roubo ou danos a carga 3º Custo / Preço do frete 4º Integridade da carga 5º Atendimento 6º Aparência do Veículo e dos Funcionários 7º Responsabilidade Ambiental 8º Serviço pós-venda
98
Gráco 12 – Pesquisa de Atributos (fonte própria)
Mapa de Atributos
4,3
4,6
4,6
3,6
5,3
4,6
4,3
5
3,6
5
4,3
4
6,6
4
5
5,3
3,6
4
3,6
3,3
Tabela 28 - Avaliação de Atributos por Empresa (fonte própria) 99
3.2.5.2 Mapa de Posicionamento
7 6 5 4
Transcarapiá
3 2 1 0
Gráco 13 - Mapa de Posicionamento (fonte própria)
O mapa posiciona a Rodopalas como uma das empresas mais equilibradas dentro dos atributos avaliados. Já seu ponto fraco encontra-se na integridade da carga quando entregue.
100
3.2.5.3 Imagem Percebida X Posicionamento Pretendido • Posicionamento Pretendido
Empresa tradicional, com foco na execução perfeita do serviço. Acredita no diferencial do atendimento personalizado e informal com o cliente, buscando construir laços familiares com o mesmo. • Imagem Percebida
Os clientes percebem a empresa como tradicional, familiar, porém com limitações operacionais na entrega do seu serviço. 3.2.6 Benchmarking Segundo os sócios, nunca houve estudo de concorrencia. E por ser uma empresa familiar em sua segunda geração, pode-se dizer que existe certo pionerismo. Como o Benchmarking significa a busca das melhores práticas no mercado que conduzem um desempenho superior, o grupo optou por indicar uma das maiores empresas do setor. A Jamef Transportes é reconhecida a anos como uma das 3 melhores empresas de transporte rodoviário de carga. Também a que trabalha de forma mais cristalina, especificando detalhadamente todos seus serviços e expondo sua estrutura.
Figura 48 - Logomarca - Jamef Encomendas Urgentes (fonte: jamef.com.br)
Também é a empresa com melhor serviço de atendimento ao cliente, por telemarketing ou chat online.
101
A comunicação da empresa se dá através, quase que exclusivamente, da internet. Utilizando-se de anúncios no Google Adwords e um bom site, bem informativo e de fácil navegação, que oferece ao cliente até mesmo uma área restrita com informações sobre serviços solicitados. A empresa opera em todo o território nascional e também oferece serviços de transporte aéreo de cargas.
Figura 49 - Site - Jamef Encomendas Urgentes (fonte: jamef.com.br)
102
3.2.7 Públicos de Relacionamento 3.2.7.1 Identificação e Avaliação dos Públicos
Tabela 29 - Identicação e Avaliação dos Públicos (fonte própria)
103
3.2.7.2 Cruzamento dos Públicos com os Modelos de Compra e de Consumo Mesmo sendo uma empresa B2C ela interage apenas com suas empresas clientes e não com as empresas que consumirão ou terão os produtos que foram entregues por ela, enfim o único público que interage com os modelos de compra e de consumo são as empresas/clientes. Mas hoje, é possível desenvolver soluções e planos de ação de maneira conjunta, contando com a colaboração do governo, com verbas que beneficiem as entradas do pais, dos fornecedores que ajudam nas entregas dos produtos. Através dessas e outras colaborações, a empresa tende a crescer e a se desenvolver no mercado e assim analisar suas necessidades de melhoria para que assim a empresa possa se diferenciar de seus concorrentes. Possuir um bom relacionamento com seus clientes e estar atento às suas necessidades é uma maneira de estar desenvolvendo seu negócio. Quando isso acontece a empresa fica mais sensível e adepta às mudanças do mercado e provavelmente superará as expectativas do seu público sendo vista como referência no setor.
104
4. Diagnóstico
105
4.1. Ferramentas 4.1.1 Matriz Swot Buscando desenvolver posteriormente possibilidade de ações para a Rodopalas no mercado, é importante, antes de tudo, identificar quais são os pontos internos da, empresa, que são avaliados como positivos e negativos. Dessa forma, pode-se descobrir, de forma clara, quais as forças que ela possui e, assim, poder utilizar na concorrência ,assim como quais suas fraquezas, as quais devem ser reduzidas ou eliminadas. Além disso, a partir de uma análise do ambiente externo, é relevante também identificar quais oportunidades existem, sejam elas fatos ou até mesmo tendências, para que possam ser aproveitadas. Assim como as ameaças também devem ser entendidas e analisadas, para que possam ser combatidas e minimizadas. Para a realização desta análise será traçada inicialmente uma matriz SWOT ponderada, para, através dela, identificarmos quais os pontos fortes e fracos da empresa, assim como quais suas oportunidades e ameaças, além de ser possível perceber o diagnóstico geral. Posteriormente a esse desenvolvimento, será traçada uma matriz SWOT cruzada, através da qual será possível, com maior facilidade, relacionar os aspectos identificados, possibilitando a criação de ações que poderiam ser tomadas pela Transportadora, aumentando sua competitividade no mercado. Como pode-se observar abaixo, diversas questões podem ser percebidas como Forças e Fraquezas da empresa, assim como diversos outros aspectos externos foram entendidos como Oportunidades e Ameaças. Esta matriz SWOT ponderada, presente abaixo, procura identificar a importância de cada uma das questões ressaltadas.
106
Figura 50 - Matriz Swot (fonte própria)
De forma geral, pode-se avaliar a situação da empresa como neutra. Apesar de apresentar significativos Pontos Fracos, e ameaças a Transportadora, poderá aproveitar as poucas oportunidades por conta de seus relevantes Pontos Fortes identificados. A partir da identificação das questões relativas aos fatores internos e externos da empresa e da avaliação quanto à influência desses fatores em sua atuação, é interessante ainda que esses pontos sejam relacionados, a partir do desenvolvimento de uma matriz SWOT cruzada. Dessa forma, podem ser percebidos fatos relevantes para a análise da situação, que possibilitam o desenvolvimento de ações, que visam, parte delas, aproveitar as oportunidades existentes e, outra parte, minimizar e combater as ameaças que se apresentam
107
Figura 51 - Swot Cruzada (fonte própria)
Como pode ser observado primeiramente, o fato, em geral, estar buscando uma transportadora identificando a empresa como uma opção mais segura e tradicional, se configura como uma oportunidade a Rodopalas. Tendo a empresa, como ponto forte, a qualidade do serviço e seus prazos de entrega, é extremamente interessante que sua comunicação seja focada principalmente na questão da tradição de mercado. Essa ação é capaz de integrar justamente um ponto forte da empresa com duas oportunidades existentes no mercado atualmente. Em relação especificamente às ameaças, pode-se citar principalmente a existência de uma ampla concorrência no mercado. Além disso, outra possibilidade de ameaça é identificada nos novos entrantes, que podem vir a aumentar a competição do segmento além do alto índice de roubo de cargas no seto. Relacionando essas questões com o ponto forte da empresa de ter muita tradução no setor, pode-se sugerir o desenvolvimento de ações, como campanhas publicitárias, que foquem a marca Rodopalas, de forma a se defender das ameaças representadas pelos novos entrantes.
108
4.1.2 Porter A análise das cinco forças permite um levantamento preciso da situação competitiva do ambiente mercadológico no qual a empresa está inserida. Sendo assim, em conjunto com o estudo de macro ambiente, esta ferramenta irá favorecer o posterior diagnóstico.
Figura 52 - 5 Forças de Porter (fonte própria)
109
•Ameaça de Novos Entrantes:
Tabela 30 - Avaliação - Novos Entrantes (fonte própria)
SOMA: 8 Análise geral de novos entrantes: A partir da análise geral sobre a possibilidade da entrada de novos competidores, identicou-se que a soma dos aspectos avaliados foi de 18 pontos, em um
intervalo de possibilidade entre 09 e 36, o que indica uma posição intermediária dessa questão, não se apresentando, portanto, como uma grande ameaça as empresas já inseridas na categoria.
•Poder de Barganha dos Fornecedores:
Tabela 31 - Avaliação - Barganha dos Fornecedores (fonte própria)
110
SOMA: 7 Análise geral do poder de barganha dos fornecedores: O poder de barganha dos fornecedores se apresenta como um fator intermediário e pouco ameaçador para o setor. Nesse sentido, a soma da avaliação, 16, metade do máximo estabelecido, de 32, demonstra como o poder de barganha dos fornecedores nesta indústria é médio.
• Poder de Barganha dos Clientes:
Tabela 32 - Avaliação -Barganha dos Clientes (fonte própria)
SOMA: 7 Análise geral do poder de barganha dos clientes: A partir da avaliação geral dos principais aspectos que inuenciam o poder
de barganha dos compradores, pode-se dizer que esse poder de barganha é relativamente baixo, principalmente pelo preço dos serviços serem tabelados. A avaliação geral atingiu a soma 10, em um intervalo com avaliação máxima de 20 e mínima de 4.
111
• Substitutos:
Tabela 33 - Avaliação - Subtitutos (fonte própria)
SOMA: 3 Análise geral de substitutos: A partir da análise de cada um dos aspectos relevantes quando se considera a possibilidade da inuência de serviços substitutos sobre o setor em questão, pôde
perceber que essa força apresenta oportunidade aos serviços da categoria. A soma da avaliação dos fatores atingiu a marca de 3 pontos, em um intervalo entre 1 e 12, o que demonstra essa pouca possibilidade de interferência de substitutos, como outros tipo de transporte hidroviários e aéreos.
• Rivalidade Entre os Concorrentes:
Tabela 34 - Avaliação - Rivalidade entre os concorrentes (fonte própria)
112
SOMA: 11 Análise geral da rivalidade entre os concorrentes: Para a avaliação geral de cada uma das forças, foram estabelecidos certos pesos de acordo com o considerado grau de importância de cada aspecto neste segmento especico. Esse estabelecimento de peso se deu a partir da análise
realizada sobre cada item ao longo da abordagem de cada uma das cinco forças, buscando identicar a partir das características, quais deles, no momento, deveriam ser levados mais consideração no diagnóstico geral. Analisando, de forma conjunta, a rivalidade existente na concorrência em questão, pode-se dizer que ela se apresenta de forma ameaçadora para as empresas competidoras, principalmente pelo fato de o mercado contar com um crescimento atualmente, que faz aumentar o impacto da concorrência e principalmente da pouca diferenciação existente entre ela. Em um intervalo de com avaliação mínima nove e máxima trinta e seis, a soma geral da rivalidade existente na indústria foi de 24 pontos, o que demonstra a relativamente alta competição existente na categoria, atualmente. • Avaliação geral das cinco forças
Tabela 35 - Avaliação geral das cinco forças (fonte própria)
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Observando de forma conjunta todas as cinco forças analisadas, pode-se perceber que o setor apresenta uma oportunidade para a Rodopalas, principalmente pelo fato de não existir uma facilidade no serviços substitutos e o poder de barganha tanto dos clientes, como dos fornecedores serem baixos. Entretanto, a rivalidade entre os competidores pode ser identicada como uma
ameaça para a empresa, já que a rivalidade existente no setor é grande. 4.1.3 Ciclo de Vida do Produto Como mostra o gráco abaixo, a Rodopalas se encontra em uma fase de transição de crescimento para maturidade pois a parti das modicações previstas
no trabalho ela poderá atingir um limite de vendas superior ao atual pois esse mercado estar em pleno crescimento.O ciclo consiste na receita bruta versos o ano da empresa,no caso utilizado os últimos três anos da Rodopalas. As modicações previstas para o aumento da capacidade consistem em expansão das rotas e treinamentos mais ecazes com os colaboradores alem do
aumento da frota.
Gráco 14 - Ciclo de Vida da Empresa (fonte: própria)
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4.1.4 Análise das Lacunas de Qualidade Para analisar as lacunas de qualidade da prestação de serviço oferecida pela transportadora, será utilizado o modelo dos cinco gaps. O mesmo se mostra ecaz ao mapear as falhas, que podem estar ocorrendo no processo de entrega do serviço.
Tabela 36 - Análise dos Gaps (fonte: própria)
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Conclusão dos GAPS: Analisando os GAP`s, podemos vericar a ocorrência de todos eles. Estes, por
sua vez, são falhas corriqueiras deste tipo de serviço e de fácil solução, entretanto o grupo considera que a parti de identicado os erros e entendido as soluções, as
mudanças terão de acontecer imediatamente para o bem da imagem da empresa. 4.1.5 Análise de Zona de Qualidade
Tabela 37 - Análise da Zona de Qualidade (fonte: própria) 116
4.1.6 Análise de Dimensões de Qualidade A qualidade se forma através de uma avaliação de longo prazo acerca do desempenho do serviço, levando em conta a qualidade do processo e do resultado nal com a percepção de seus múltiplos atributos. Ela englobará a análise dos cinco atributos, mostrados na gura abaixo:
Figura 53 - Atributos de Dimensão de Qualidade (fonte: própria)
• Tangibilidade
Neste ponto são avaliadas as evidências físicas do serviço, tais como a aparência das instalações, caminhões, pessoas e se houver materiais de comunicação. O atendimento da transportadora é um atributo bem visto por seus clientes, porém, a rodopalas não possui um questionário para mensurar a satisfação do cliente após o serviço prestado .Os caminhões são bem conservados ate porque a frota bem cuidada transmite uma boa imagem da empresa.
• Confabilidade
Este quesito só pode ser avaliado após a prestação do serviço. Através das pesquisas, percebe-se que a Rodopalas é uma opção bem vista entre seus clientes no momento de escolher uma transportadora para prestar serviços no eixo Rio-São Paulo. • Presteza
Neste item é avaliado a competência do prestador do serviço em auxiliar e assistir seus clientes. É possível analisar o grau de pró-atividade do atendimento, que, caso não ocorra de maneira eciente, pode gerar desc onança e desconforto
ao cliente. Através das pesquisas realizadas com os clientes da Rodopalas observa-se que a empresa possui presteza para satisfazer o seu cliente, já que nas entrevistas o atendimento é um dos atributos melhor classicados.
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• Segurança
Este fator analisa se o grau de conança e conhecimento que o prestador de
serviço transmite, é semelhante ao que o cliente percebe. Garantir que todas as dúvidas dos clientes foram bem esclarecidas, que houve certeza e segurança na informação dada, permite que haja uma boa avaliação neste quesito. Os funcionários da transportadora são atenciosos porem entregam um serviço de moderado para bom porem com falhas constantes que são reparadas assim que identicadas, fato identicado nas pesquisa. • Empatia
Refere-se ao cuidado e atenção individualizada oferecida pelo prestador de serviços ao cliente, após entender suas necessidades. A empresa precisa estar sinceramente preocupada em atender bem e com qualidade às demandas do cliente. Nas pesquisas aplicadas, foi possível identicar que os clientes da transporta-
dora enxergam a prestação do serviço como um diferencial positivo da empresa, frente a seus concorrentes.
4.2. Impacto das tendências de mercado nas vendas Em geral, as vendas da Rodopalas não são impactadas pelas tendências de mercado, já que que mantem um portifólio xo de clientes, não dependendo assim
de novos entrantes para se manter. Além disso, o mercado tende a manter-se estável ou em crescimento, visto que o setor de transporte de carga rodoviário é e continuará sendo o principal meio de escoamento de mercadorias pelo país, pelo menos pelos próximos 10 anos.
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4.3. Conclusão do diagnóstico O diagnóstico, de uma maneira geral, apresenta um ambiente competitivo favorável porém instável ao cenário da Rodopalas A empresa possui pontos fortes bem estruturados e está sendo bem gerido. Prova disso é o crescimento que obteve na receita de vendas. Além disto, a análise comprovou que a transportadora possui uma leve superioridade de seus pontos positivos em relação aos negativos, o que demonstra que a empresa deve estar ligada e antenada com seus problemas am de resolvê-los o
mais rápido possível. De forma a falar mais especicamente da SWOT , pode-se avaliar que a empresa estar em uma posição neutra,apesar de apresentar signicativos Pontos
Fracos, e ameaças a Transportadora, poderá aproveitar as poucas oportunidades por conta de seus relevantes Pontos Fortes identicados ,o fato, em geral, estar buscando uma transportadora identicando a empresa como uma opção mais segura e tradicional, se congura como uma oportunidade a Rodopalas. Tendo a empresa,
como ponto forte, a qualidade do serviço e seus prazos de entrega, é extremamente interessante que sua comunicação seja focada principalmente na questão da tradição de mercado. Essa ação é capaz de integrar justamente um ponto forte da empresa com duas oportunidades existentes no mercado atualmente. Em relação especicamente às ameaças, pode-se citar principalmente a
existência de uma ampla concorrência no mercado. Além disso, outra possibilidade de ameaça é identicada nos novos entrantes, que podem vir a aumentar a competição do segmento. Relacionando essas questões com o ponto forte da empresa de ter muita tradução no setor, pode-se sugerir o desenvolvimento de ações, como campanhas publicitárias, que foquem a marca Rodopalas, de forma a se defender das ameaças representadas pelos novos entrantes. Observando de forma conjunta todas as cinco forças (PORTER) analisadas, pode-se perceber que o setor apresenta uma oportunidade para a Rodopalas Transportadora, principalmente pelo fato de não existir uma facilidade no serviços substitutos e o poder de barganha tanto dos clientes, como dos fornecedores serem baixos. Entretanto, a rivalidade entre os competidores pode ser identicada como uma
ameaça para a empresa, já que a rivalidade existente no setor é grande.
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5. Prognóstico
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5.1 Revisão da Missão, Visão, Valores e Diferencial Competitivo
Tabela 38 - Missão, Visão e Valores (fonte: própria)
5.2 Revisão do Posicionamento da Marca
Tabela 39 - Revisão do Posicionamento (fonte: própria)
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6. Proposições em Marketing 122
6. Proposições em marketing 6.1. Objetivos, metas e ações estratégicas de marketing (3 anos)
Tabela 40 - Objetivos Quanti e Quali (fonte: própria)
Para realizar mudanças no Mix de Marketing foram destinados 75% da verba disponível e 25% da verba será destinada ao plano de comunicação. O grupo entende que empresa também deve iniciar um nanciamento para a compra
de 3 a 5 novos caminhões, visando solucionar o problema de limite operacional. 6.2. Ações de marketing 6.2.1 Produtos/Serviços
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Tabela 41 - Ações de Marketing - Serviço (fonte: própria)
6.2.2 Estratégia de preços
Tabela 42 - Ações de Marketing - Estratégia de Preços (fonte: própria)
6.2.3 Canais de Distribuição / Pontos de Venda
Tabela 43 - Ações de Marketing - Canais de Distribuição / Pontos de Venda (fonte: própria) 124
6.2.4 Pessoas
Tabela 44 - Ações de Marketing - Pessoas (fonte: própria)
6.2.5 Processos
Tabela 45 - Ações de Marketing - Processos (fonte: própria)
6.2.6 Evidências físicas
Tabela 46 - Ações de Marketing - Evidências Físicas (fonte: própria)
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6.2.7 Sistema de Informações de Marketing
Tabela 47 - Ações de Marketing - Sistema de Informações de Marketing (fonte: própria)
6.3. Verba disponível para as proposições em marketing para os próximos 3 anos A Rodopalas disponibilizou 2,5% do seu lucro bruto anual para as proposições de marketing para os próximos três anos. O equivalente a 75 mil reais por ano.
6.4. Cronograma de execução das proposições de marketing O cronograma de execução das proposições de marketing se inicia no segundo semestre de 2014.
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) a i r p ó r p : e t n o f (
g n i t e k r a m e d s e õ ç i s o p o r p s a d o ã ç u c e x e e d a m a r g o n o r C 8 4 a l e b a T
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7. Anexos 128
Anexo I - Lei Regulamentadora das Empresas de Transporte de Carga A Rodopalas se encaixa da categoria ETC (Empresa de Transporte de Carga) segundo o 2º paragrafo do artigo 2º da lei LEI Nº 11.442, de 5 de janeiro de 2007. Art. 2º A atividade econômica de que trata o art. 1o desta Lei é de natureza comercial, exercida por pessoa física ou jurídica em regime de livre concorrência, e depende de prévia inscrição do interessado em sua exploração no Registro Nacional de Transportadores Rodoviários de Cargas - RNTR-C da Agência Nacional de Transportes Terrestres ANTT, nas seguintes categorias: § 2º A ETC deverá: I - ter sede no Brasil; II - comprovar ser proprietária ou arrendatária de, pelo menos, 1 (um) veículo automotor de carga, registrado no País; III - indicar e promover a substituição do Responsável Técnico, que deverá ter, pelo menos, 3 (três) anos de atividade ou ter sido aprovado em curso específico; IV - demonstrar capacidade financeira para o exercício da atividade e idoneidade de seus sócios e de seu responsável técnico.
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Anexo II - Pesquisa Quantitativa com os Funcionários Questionário Quantitativo – Satisfação no Trabalho 1 - Qual o seu grau de instrução? ( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Médio completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo 2 - Sexo ( ) Feminino ( ) Masculino 3 - Quantos anos trabalha na empresa? ( ) Entre 2 e 12 meses ( ) Entre 1 á 3 anos ( ) Entre 3 á 5 anos ( ) Mais de 5 anos ( ) Mais de 10 anos 4 - Com que frequência você pode tomar decisões independentes no trabalho? ( ) Com extrema frequência ( ) Com muita frequência ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 5 - As tarefas no seu trabalho são rotineiras? ( ) Extremamente rotineiras ( ) Muito rotineiras ( ) Um pouco rotineiras ( ) Muito pouco rotineiras ( ) Nem um pouco rotineiras
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6 - Seu trabalho é estressante? ( ) Extremamente estressante ( ) Muito estressante ( ) Um pouco estressante ( ) Muito pouco estressante ( ) Nem um pouco estressante 7 - É tranquila a relação de trabalho entre você e o seu gerente ou supervisor? ( ) Extremamente tranquila ( ) Muito tranquila ( ) Um pouco tranquila ( ) Muito pouco tranquila ( ) Nem um pouco tranquila 8 - Seu gerente ou supervisor dá apoio ao seu trabalho? ( ) Total apoio ( ) Bastante apoio ( ) Algum apoio ( ) Pouco apoio ( ) Nenhum apoio 9 - Sua programação de trabalho é equilibrada? ( ) Extremamente equilibrada ( ) Muito equilibrada ( ) Um pouco equilibrada ( ) Muito pouco equilibrada ( ) Nem um pouco equilibrada 10 - O seu ambiente de trabalho contribui para o seu desempenho? ( ) Extremamente ( ) Muito ( ) Um pouco ( ) Muito pouco ( ) Nem um pouco
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11. Os seus colegas de trabalho são competentes? ( ) Extremamente ( ) Muito ( ) Um pouco ( ) Muito pouco ( ) Nem um pouco 12. Os seus colegas de trabalho são amistosos? ( ) Extremamente ( ) Muito ( ) Um pouco ( ) Muito pouco ( ) Nem um pouco 13. Os seus colegas de trabalho lhe dão apoio? ( ) Total apoio ( ) Bastante apoio ( ) Algum apoio ( ) Pouco apoio ( ) Nenhum apoio 14. Sua carga de trabalho é equilibrada? ( ) Extremamente equilibrada ( ) É equilibrada ( ) Um pouco equilibrada ( ) Não muito equilibrada ( ) Não é equilibrada 15. Você trabalha mais de 40 horas por semana, menos de 40 horas por semana ou cerca de 40 horas por semana? ( ) Trabalha mais de 40 horas por semana ( ) Trabalha menos de 40 horas por semana ( ) Trabalha cerca de 40 horas por semana
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Anexo III - Entrevista em Profundidade com Clientes • Modelo:
Pesquisa qualitativa: entrevista em profundidade • Público:
Empresas Clientes • Objetivo:
Entender melhor o público, seu comportamento, como eles se relacionam entre si, quais são suas motivações, seus desejos, necessidades expectativas e seus hábitos de consumo. • Número de entrevistados:
5 representante de 5 empresas diferentes. • Metodologia:
As entrevistas em profundidades com os clientes foram feitas pelo telefone e tiveram duração de 15 á 20 minutos. Primeiramente foi feito um agendamento com o profissional responsável pela área da logística de cada empresa cliente e assim a entrevista foi realizada. Segue á baixo o questionário da entrevista. Vale ressaltar que a entrevista foi uma conversa informal com cada profissional onde ressaltamos os pontos mais importantes, visto no roteiro, realizado pelo grupo. • Resultado:
Foram obtidos dados de alta relevância. Os objetivos iniciais foram alcançados e foi possível entender como o público enxerga a empresa.
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Roteiro da Entrevista em Profundidade 1. Nome do Entrevistado. 2. Cargo que ocupa na empresa/Loja? 3. Qual serviço que a Rodopalas realiza para sua empresa? 4. Há quantos anos você utiliza os serviços da empresa? 5. Como conheceu a empresa? Através de que meio? 6. Como você define o seu relacionamento com a Rodopalas? 7. O que você acha da qualidade dos nossos serviços? 8. Já teve algum problema com a empresa? O que foi? Como foi? Foi resolvido? 9. Em sua opinião o que podemos fazer para melhorarmos a qualidade de nossos serviços? 10.Já trabalhou com outra empresa? Qual e como foi? 11.Indicaria a empresa para amigos e parentes trabalharem?
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Anexo IV - Entrevista em Profundidade com Clientes • Modelo:
Pesquisa qualitativa: entrevista em profundidade • Público:
Empresas Ex-Clientes • Objetivo:
Entender melhor o público, seu comportamento, como eles se relacionam entre si, quais são suas motivações, seus desejos, necessidades expectativas e seus hábitos de consumo. Neste caso, principalmente entender as motivações para deixarem de ser clientes da empresa. • Número de entrevistados:
5 representante de 5 empresas diferentes. • Metodologia:
As entrevistas em profundidades com os ex-cliente não tiveram nenhuma diferença quanto às realizadas com os clientes, também foram concretizadas pelo telefone e tiveram duração um pouco menor de 10 á 15 minutos. Os procedimentos também foram os mesmo, foi feito um agendamento com o profissional responsável pela área da logística de cada empresa ex-cliente e assim a entrevista foi realizada. Segue á baixo o questionário da entrevista. Vale ressaltar que a entrevista foi uma conversa informal com cada profissional onde ressaltamos os pontos mais importantes, visto no roteiro, realizado pelo grupo. • Resultado:
Foram obtidos dados de alta relevância. Os objetivos iniciais foram alcançados e foi possível entender como o público enxerga a empresa.
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Roteiro da Entrevista em Profundidade 1. Nome do Entrevistado. 2. Cargo de ocupação na sua empresa. 3. Que tipo de serviço a empresa prestava para sua empresa? 4. Por quantos anos você utilizou os serviços da RodoPalas? 5. Como conheceu a empresa? 6. O que não te agradava na empresa? 7. Como era seu relacionamento com os funcionários da RodoPalas? 8. Com que empresa você trabalha no momento? Como compara ela com a Rodopalas? 9. Indicaria a empresa para amigos e familiares?
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Anexo V - Pesquisa de Observação • Modelo:
Pesquisa qualitativa: Observação • Público:
Clientes e funcionários • Objetivo:
Entender como o público e os funcionários da transportadora Rodopalas se comportam dentro do estabelecimento. Além de perceber detalhes do ambiente interno e externo. • Metodologia:
Passar dois dias durante o expediente na sede da Rodopalas no Rio de Janeiro. • Resultado:
Foi estabelecido que os aspectos internos da empresa servem muito como tomada de decisão dos clientes, pois através da observação da qualidade, do serviço sendo realizado com cuidado, da segurança que os equipamentos e caminhões oferecem, os clientes acabam se sentindo mais a vontade e mais confiantes no serviço que a nossa empresa oferece. O ambiente externo também é propício para o bom funcionamento da empresa já que ela localiza-se perto da rodovia que liga São Paulo e Rio de Janeiro, o eixo ao qual a Rodopalas se posiciona. ROTEIRO DA PESQUISA DE OBSERVAÇÃO A) O espaço físico 1) Externo: Localização (bairro, aspectos sociais, mobilidade, espaço...); acesso; tamanho; fachada (nome, letreiro, arquitetura,entradas para fácil reconhecimento ...), etc. 2) Interno: Espaço (iluminação, divisão de materiais, piso, organização, equipamentos ...); elementos de comunicação (sinalização, placas, painéis, avisos etc.); equipamentos coletivos (escadas, elevadores, telefones, banheiros, ...); escritórios (divisão, computadores, sistemas, organização, ...) segurança; sons; cheiros etc.
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b) Os espaços especiais Há áreas especiais dentro da Rodopalas? c) As pessoas - Como são os funcionários? (faixa etária; uso de uniforme etc.) - Como é a abordagem aos clientes? (aproximação, acompanhamento do cliente na hora do serviço sendo realizado, reuniões) - Como são os clientes? - Que grupos sociais estão presentes no espaço? - Quais são os sinais corporais e estéticos? (roupas, acessórios, gestual, postura, objetos e símbolos utilizados, etc.) - Falam alto ou conversam em silêncio? - Como as pessoas se movimentam dentro da Rodopalas? - Qual o perfil de funcionários que efetivamente trabalham na Rodopalas? Mais homens ou mulheres? Jovens ou mais velhos? Brasileiros ou não? - Qual a média de tempo que os clientes permanecem no interior da Rodopalas? - Como é a mão de obra realizada na hora de carregar os caminhões? - Como é feita a organização do estoque de materiais quando chega algum caminhão de São Paulo? - As pessoas de diferentes grupos se comunicam? - Até onde o barulho dos equipamentos influenciam nos funcionários? - Qual o nível de interação entre funcionários, donos e clientes?
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Anexo VI - Roteiro Servqual • Confiabilidade:
Transportadoras de excelência devem cumprir prazos. Quando algum problema ocorrer com o transporte, demonstrar sincero interesse em resolvê-los e ágil possível, pois nesse setor b2b o tempo é algo indiscutível. Transportadoras de excelência devem oferecer um serviço de qualidade e isento de erros, com o manuseio dos equipamentos e aos valores dos fretes. • Tangibilidade:
Transportadoras excelentes possuem equipamentos modernos. Funcionários bem preparados e treinados • Presteza:
Funcionários de excelência dão atendimento com presteza para seus clientes. Funcionários de transportadoras excelentes têm todas as informações que as empresas clientes precisam saber sobre a carga que esta sendo transportada e a carga de que o cliente necessita. • Segurança:
Clientes de transportadoras excelentes se sentirão seguros com os serviços oferecidos Transportadoras de excelência possuem funcionários treinados quanto ao manuseio de cargas especificas. Transportadoras de excelência possuem rastreadores, para que os clientes possam ver onde sua carga esta a qualquer momento. • Empatia:
Transportadoras de excelentes sempre serão agradáveis com seus clientes. Transportadoras excelentes terão programas personalizados para cada empresa cliente, de acordo com suas necessidades.
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8. Bibliografia
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[1] LM. Euro 5: Entenda como funciona essa nova tecnologia. Disponível em: Acesso em 12 de set. 2013. [2] PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA. CASA CIVIL. SUBCHEFIA PARA ASSUNTOS JURÍDICOS. Lei 11.442/2007 de 5 de janeiro de 2007: Art. 2o. Disponível em: Acesso em 27 de set. 2013. [3] TEDESCO, G., VILLELA, T., GRANEMANN, S., FORTES, J. Mercado de Transporte Rodoviário de Carga no Brasil. Revista ANTT, Brasília, v. 3, n. 2, nov. 2011. Disponível em:
asp> Acesso em 15 de out. 2013. [4] DIOGO, I. A demanda de carga deverá continuar a crescer no médio prazo. Super Frotas News. Disponível em: Acesso em 17 de out. 2013. [5] OANDA. Conversor de moedas. Disponível em: Acesso em 20 de nov. 2013. [6] ARAUJO, J. Especial Logística III: Desaos e Oportunidades do Transporte Rodoviário.
Harvard Business Review Brasil, nov.2013. Disponível em: Acesso em 05 de set. 2013.
[7] ARAUJO, J. Distribuição Urbana e os Efeitos das Restrições de Circulação nas Grandes Cidades. Disponível em: Acesso em 10 de set. 2013. [8] ARAUJO, J. Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil: Mercado Atual e Próximas Tendências. Disponível em: Acesso em 15 de set. 2013. [9] HIJJAR, M., LOBO, A. Cenário da Infraestrutura Rodoviária no Brasil. Disponível em: Acesso em 12 de out. 2013. [10] WANKE, P., FLEURY, P. Transporte de Cargas no Brasil: Estudo Exploratório das Principais Variáveis Relacionadas aos Diferentes Modais e às suas Estruturas de Custos. Disponível em: Acesso em 16 out. 2013. [11] TOPOROWICZ, R. História do Transporte no Brasil. Disponível em: Aceso em 17 de out. 2013.
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