SOMMAIRE : INTRODUCTION : INTRODUCTION Chapitre 1 : De la motivation à l’implication du travail: I- Notion d’implication : II- Notion de motivation: III- Relation entre implication et motivation : Chapitre 2 : Liens entre Rémunération et Motivations : I – Les fondements théoriques – Les théoriques de l’implication et la motivation : A- Aspects psychologique psychologiques s: 1- Le modèle des besoins manifestes de MURRAY (1938) 2- La pyramide de Maslow (1943) 3- La typologie de Ronen B- Aspects concrèts : 1- Locke : la fixation des objectifs (1968) 2- Adams 2 Adams : les théories théories de l’équité l’équité (1965) (Motiver (Motiver à travers la justice perçue) II - Politique de rémunération comme facteur de motivation et d’implicatio d’implication n: A - Rémunération Rémunération directe 1. Salaire fixe 2. Salaire variable individuel et primes 3. Salaire variable collectif B - La rémunération indirecte C - Les limites D - Les facteurs de démotivation CONCLUSION CONCLUSIO N: INTRODUCTION INTRODUCTIO N: De nos jours, les entreprises évoluent dans un environnement économique de plus en plus exigeant. Elles ont besoin de progresser et de prospérer. On observe ainsi une rude bataille à leur niveau. Le consommateur même se fait de plus en plus exigeant. Les nouvelles technologies technologies se multiplient et les marchés financiers sont extrêmement sensibles et bien d'autres choses viennent interférer avec la vie de l'entreprise. Tout cela accentue le besoin de comparaiso comparaison n des entreprises entre elles. La performance reste une notion fondamentale sur laquelle les entreprises doivent se concentrer pour devenir maître de leur marché. La bonne gestion des ressources humaines humaines revient donc incontourn incontournable. able. Sa finalité étant de s’assurer de l’efficacité globale de l’organisat l’organisation ion à travers celle de son personnel. Cette prise de conscience explique l’attention l’attention que l’entreprise porte...
La motivation positive ( récompense : félicitation, prime prime,, promotion promotion,, formation formation....) et négative ( sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime,
rétrogradation, voire licenciement ). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail du mieux possible. La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe. · Par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'information a rendue nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, l'information, comme les systèmes de knowledge management . · Par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution. · Par l' administration du personnel7(*). Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc. Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié salarié..
L’implication et la dynamisation du personnel “Le présent article n'a pas encore été revu par un modérateur, pour cela veuillez faire attention quant à son contenu, que nous ne pouvons pas vous garantir son exactitude.”
Définition de l’implication du personnel
L’implication c’est l’action de participer ou de faire participer, elle regroupe à la fois :
Un engagement ; Un attachement ; Une identification.
Dans la psychologie appliquée aux relations dans le monde du travail, tr avail, l'implication est une des conditions nécessaires à la motivation c'est-à- dire la possibilité d’amener les collaborateurs à faire partie de l'équipe, à s'intégrer dans un groupe et à apporter leur contribution à l'atteinte d'un objectif commun. L’implication des employés décrit les attitudes des salariés vis-à-vis de leur entreprise ou de leur travail. Elle peut ê tre définie comme l’engagement des personnes dans le ur travail ou
dans telle ou telle facette de celui-ci. L’implication est différente de la satisfaction, état émotionnel reflétant une réponse d’ordre
affectif envers une situation de travail, t ravail, envers la satisfaction de valeurs. L’implication est différente de la motivation, concept psychologique qui est le processus qui déclenche et règle l’intensité de l’engagement dans une action ou une expérience jusqu’à son
aboutissement. L’implication globale est une notion qui traduit la relation entre la personne et son univers de travail. Elle débouche sur un comportement bien précis qui est le fruit d’un ensemble d’attitudes au travail.
Elle représente un concept à la fois affectif et cognitif :
Affectif et moral c ar il y a adhésion aux valeurs de l’entreprise, à la satisfaction des collègues, à la qualité du management, aux horaires…
Cognitif, calculé et instrumental car il y a adhésion en fonction des profits que le salarié peut tirer.
Toutefois un salarié impliqué peut l’être dans son travail, dans son environnement personnel, dans un produit fabriqué ou une activité, dans un métier ou dans une entreprise.
Implication, motivation et satisfaction En quoi l’implication diffère diffère-t-ell e de de la satisfaction satisfaction ?
L’émergence des théories de l’implication s’inscrit dans le droit fil des réflexions sur la motivation ou la satisfaction qui sont permanentes depuis que l’on s’est mis à chercher les clés de l’efficacité des organisations.
Implication et motivation
La motivation e st la force, le moteur qui pousse l’individu à faire. C’est une dimension ou une caractéristique individuelle.
Les recherches sur la motivation sont nombreuses mais elles cherchent toutes à expliquer ce qui peut pousser l’individu à réaliser une performanc e. Elles sont en commun de situer la personne en dehors de son travail mais de chercher en elle les ressorts de l’action. En prenant
en compte la motivation, on commence à admettre que la personne est aussi une source du résultat et que les systèmes techniques seuls ne suffisent pas à expliquer les résultats. r ésultats. Implication et satisfaction satisfaction La satisfaction traduit un état. L’expérience de travail de la personne lui procure de l a satisfaction ou de l’insatisfaction. L’implication met plutôt l’accent sur la relation qui s’est
tissée entre la personne et son travail. L’implication n’exclut pas la motivation ni la satisfaction, mais elle révèle des aspects différents : la personne est impliquée par ce qu’elle a trouvé quelque chose dans son travail. Elle l’a interprété d’une façon telle qu’elle est fière de son expérience, qu’elle en tire un
certain plaisir, etc. Mais tout cela n’est que le résultat d’une relation, d’une expérience, d’un apprentissage, plus qu’un seul sentiment de satisfaction, plus qu’un déterminant personnel de l’action.
Management de l’implication du personnel Dans le cadre des d es changements socio-économiques auxquels auxquels la société et par conséquent l’entreprise font face actuellement les directeurs des ressources humaines se voient confrontés à un affaiblissement de l’implication des employés dû essentiellement à la difficulté de ces
derniers à se conformer et à adhérer aux nouvelles visions générées par les différents changements. Dans ce sens l’implication évoque un sentiment d’utilité , une contribution à l’entreprise, à ses projets, à la réalisation de quelque chose et à l’obtention d’un résultat. Elle donne du du sens aux actes posés et répond ainsi aux besoins des nouvelles générations qui veulent s’épanouir et
non survivre dans leur entreprise.
Less conditions de l’implication Le Trois conditions peuvent permettre de favoriser l’implication des salariés dans l’entreprise :
la cohérence de la politique générale de l’entreprise et de son projet organisationnel
avec les décisions stratégiques et opérationnelles. opérationnelles. la réciprocité, c’est-à-dire que le salarié doit avoir le sentiment d’un juste rapport
entre ce qu’il apporte à l’entreprise et ce que l’entreprise lui donne en retour (rémunération, avancement, statut…). l’appropriation qui correspond au niveau d’identification, par le salarié, aux valeurs et objectifs de l’organisation.
Les effets organisationnels attendus
L’implication doit permettre d’éviter les comportements de retrait des salariés qui se traduit par la réduction des efforts, l’absentéisme, les intentions de quitter l’entreprise. L’implication améliore la performance et fidélise le personnel, elle est nécessaire dans certaines activités ou secteurs, dans certaines formes d’organisation ou lorsque l’entreprise vit
des crises. Les conséqu ences de l’implication au travail sont le retrait, les comportements productifs et le bien-être du personnel personnel :
Le retrait se traduit par la réduction des efforts, l’absentéisme, les intentions de quitter. Les comportements productifs qui sont la présence, le désir et l’intention de rester, le maintien de l’effort au travail, la performance, et une attitude éthique, responsable et
citoyenne au travail. La satisfaction au travail, le bien-être psychologique et physiologique des salariés, pour lequel l’entreprise a aujourd’hui une obligation de résultat.
Comment accroitre l’implication du personnel ? Les préalables à l’implication dans le travail peuvent être des caractéristiques personnelles,
des expériences de travail ou des caractéristiques organisationnelles :
Les caractéristiques personnelles sont le niveau d’éducation, les aptitudes, le niveau de poste, l’ancienneté dans le poste et dans l’organisation, le statut marital, le sexe, l’âge,
le salaire, la reconnaissance des compétences par la personne et par les collègues, l’éthique.
Les expériences de travail sont les caractéristiques du poste, le rôle, la relation entre le le leader et le groupe. Les caractéristiques organisationnelles organisationnelles sont la taille et le degré de délégation. d élégation.
Comment accroître l’implication ?
La politique RH ne peut pas garantir l’implication mais créer les conditions nécessaires à cette dernière, en instaurant, à travers la l a relation managériale, une cohérence entre les valeurs défendues par l’entreprise et les actes posés, un sentiment de réciprocité des échanges échanges entre salariés et entreprise, et une appropriation de l’entreprise par les salariés.
La Direction des Ressources Humaines a tout intérêt à mettre en place une stratégie pour éviter la désimplication. Cette dernière est inhérente i nhérente à une relation managériale où les actes ne suivent pas les propos, où grandit le sentiment d’injustice ou l’absence de responsabilisation des équipes. Elle sera prudente quand aux actions de « mobilisation » et d’influence. Elle
traquera toute ambiguité dans la description du rôle et de la mission. C’est par la qualité de la relation entre le leader et l’équipe, par la cohérence des actes posés que le management peut manifester des attitudes favorables à l’implication.
Concrètement, le manager doit donner du sens à son absence. Est-ce une absence vécue positivement et traduite par le salarié comme de l’autonomie, de la confiance, de l’indépendance, de la délégation, ou est ce une absence négative, vécue comme de l’abando n
?
Comment assurer l'implication du personnel dans la prise en compte des objectifs qualité de l’entreprise ? L’objectif qualité englobe les caractéristiques de la qualité voulues par l’entreprise dans le
cadre de sa stratégie qualité. Les objectifs qualité correspondent à un niveau de satisfaction à atteindre pour les attentes prioritaires qui ont été définies par cette stratégie qualité. Les objectifs qualité doivent être liés aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Si l’on souhaite une implication du personnel dans l’atteinte des objectifs qualité, il est nécessaire d’établir et de présenter la répercussion directe sur les objectifs globaux de l’entreprise.
Les objectifs qualité doivent être déployés par processus, par équipe ou par fonction. Chaque membre du personnel d’une entreprise doit comprendre qu’il joue un rôle primordial dans l’atteinte de ces objectifs. Pour cela, Il est nécessaire de s’assurer que :
Les objectifs soient « mesurables » c'est-à- dire que l’on puisse quantifier et/ou évalu er par rapport à une une valeur cible au au travers de données données exploitables L’analyse des indicateurs et des données apporte une réelle valeur ajoutée pour l’évolution des activités. Les objectifs soient déployés par processus pour mieux responsabiliser (l’approc he
processus doit participer à une meilleure meilleure prise en compte compte des objectifs objectifs qualité par une politique de déploiement déploiement des objectifs objectifs et de responsabilisation responsabilisation du personnel personnel : mise en
œuvre de fiche processus / réunions de pilotage. La hiérarchie s’implique par des exigences de reporting périodique et
une présentation
des résultats après analyse.
qu’une reconnaissance soit considérée lorsque les objectifs sont atteints.
Il est également notable que le management individuel peut avoir plus d’impact que le management collectif , pour cette raison la définition et l’attribution des objectifs peuvent
avoir lieu lors des entretiens individuels.
Les différents aspects de l’implication du personnel Implication au travail = plaisir + vitalité + motivation + satisfaction
L’implication au travail est donc mesurée sur la base de quatre aspects :
Plaisir : éprouve-t-on du plaisir à faire son travail t ravail ? Vitalité : se sent-on vif au travail ? Motivation : le travail est-il considéré comme utile, enthousiasmant enthousiasmant et plein de défis ? Satisfaction au travail : est-on satisfait de son travail ?
Ces quatre aspects sont étroitement liés : ainsi, quelqu’un qui éprouve du plaisir à faire son
travail est également satisfait et se sent vif et dévoué. La notion d’implication peut être appréhe ndée également sous deux autres aspects, à savoir
l'implication organisationnelle et l'implication au travail :
L’implication organisationnelle
L’implication au travail
Elle exprime le degré d’identification d’une personne à son travail et plus Elle reflète le niveau d’adhésion d’un salarié à particulièrement. « L’importance que revêt le travail dans son organisation. l’opinion globale que l’individu se fait de lui même ».
Elle repose sur : – une une dimension affective (attachement de la personne à l’organisation dans ce qu’elle
représente) ; – une une dimension calculée (calcul sur salarié anticipant les coûts éventuels de son départ) ; – une une dimension normative (obligations ressenties d’une personne par rapport à son
Elle repose sur les besoins identifiés par Maslow : – Appartenance Appartenance – Estime Estime des autres – Estime Estime de soi – Accomplissement Accomplissement personnel
organisation).
Les formes et les dimensions de l’implication du personnel L'implication au travail prend des formes diverses qui ne lui confèrent pas qu'une dimension individuelle et qui prennent sens les uns par rapport aux autres :
L'implication par la valorisation de la performance correspond à un échange entre la contribution fournie par le salarié et la rétribution de l'employeur, qui n'est pas exclusivement financière. L'implication organisationnelle permet au salarié de dépasser l'horizon de son poste de travail, pour s'intéresser à la fois aux conditions de travail, aux procédures qui régissent son activité et à la conduite du changement. Troisième niveau, l'implication stratégique conduit le salarié à participer à une forme de dialogue économique et social, qui touche au fonctionnement f onctionnement général général de l'entreprise et à la définition de ses objectifs. Enfin, l'implication des salariés peut prendre une dimension plus globale et collective, lorsqu'elle est sous-tendue par l'engagement dans une culture d'entreprise.
L'implication des salariés dans le dialogue social est également complexe. Trois problèmes distincts se posent :
D’abord, la question de la représent ativité effective des syndicats est une pierre
angulaire de la relation entre salariés et représentants. Deuxièmement, il apparaît nécessaire de repenser la possibilité pour les salariés de prendre part de façon plus directe directe au dialogue social. social. Enfin, l'implantation des institutions représentatives du personnel reste parcellaire, au détriment notamment des petites entreprises.
Entre l'implication au travail et l'implication dans le dialogue social, il existe une réciprocité. L'implication managériale, nouveau visage de la subordination, est profondément ambiguë. Elle stimule la productivité et l'adaptabilité. Elle prétend nouer un dialogue avec chaque salarié, au nom du développement individuel et de l'amélioration de la vie au travail –
objectifs auxquels elle est parfois fidèle. Même si elle prend des formes f ormes collectives, le plus souvent, l'implication est prescrite et déséquilibrée. Le dialogue social peut rééquilibrer l'implication au travail en assurant une meilleure prise en compte des intérêts des salariés, une plus grande clarté sur les procédures, une approche collective du phénomène. Les syndicats pourraient investir ce champ davantage qu'ils ne le font aujourd'hui : si l'importance de l'implication semble bien comprise de la part des managers, qui ont su répondre à des attentes différenciées des salariés, leurs représentants ont plus de difficulté à l'appréhender.
Les conséquences de l’implication du personnel Il est possible d’attendre de l’implication des salariés :
D es compor comporteme tement ntss pr producti oducti f s
Tels que le présentéisme, le désir de rester dans l’entreprise, le maintien de l’effort au travail, la performance, une attitude éthique, responsable et citoyenne au travail. L e bien bi en-- êtr e des salar sal ar i é s
Bien-être psychologique et physiologique. Les conséquences potentielles de ces effets se situent au niveau. De la perf perf ormance L’idée étant que les salariés les plus impliqués dans leur travail sont les plus performants.
D e la r é ducti du cti on des dys dysff on oncti cti on onn n ement mentss soci sociau aux x
Dans la mesure où les salariés impliqués sont généralement moins absents et plus fidèles. D u com compor por temen tementt des sal salar ar i é s
Ces derniers cherchant à développer des comportements plus productifs par la formation et le perfectionnement. perfectionnement.
La dynamisation du personnel Objectif
Prendre conscience de son potentie l et construire un plan de progrès en s’appuyant sur les techniques de remédiation cognitive et de dynamisation mentale. Programme Evaluer ses potentiels et prendre conscience de ses capacités
Comprendre les processus de raisonnement et de créativité Découvrir son mode d'apprentissage privilégié Connaître sa manière d'appréhender un problème ou une difficulté Mesurer le décalage entre l'intention, l'action et le résultat Prendre conscience de ses "processus de sabotage" Les systèmes de protection notamment face au changement
Exercer et mobiliser ses capacités cognitives et émotionnelles
Développer les différents processus cognitifs Développer sa fluidité mentale Développer sa spontanéité et l'expression Travail sur la latérisation, la centration, la focalisation, la mémoire, la logique, la compréhension, compréhension, l'ouverture, l 'ouverture, l'imagination
Apprendre à raisonner face à une difficulté et à la résoudre
Se donner un objectif motivant, bâtir un plan et mettre en place les actions pour agir Savoir gérer son stress et ses émotions Les techniques de dynamisation mentale pour réussir : visualisation, affirmation de soi... Développer de nouvelles stratégies pour résoudre un problème Apprendre à sortir du cadre
Construction de son contrat de développement professionnel et personnel :
Approfondir la connaissance de soi et gagner en confiance Mobiliser ses ressources individuelles et se donner les moyens d'agir.
Les techniques de dynamisation du personnel Comprendre les mécanismes du stress à savoir : Le bilan personnel :
Identifier les agents stresseurs. Repérer ses réactions spécifiques. Caractériser ses signaux d'alarme.
La dynamisation au quotidien :
Techniques de mise en œuvre.
Conseils pratiques.
Gérer son potentiel vital :
Entretenir son potentiel énergétique. Supprimer la "sur-fatigue". Régulariser son rythme de sommeil. Effacer ses insomnies.
Éliminer les tensions corporelles.
Développer son équilibre personnel :
Comprendre et mieux vivre les changements. Se mobiliser positivement : la méthode des affirmations positives.
Faire face au stress su management :
Savoir doser sa productivité. Gérer le stress de la compétition.
L’implication du personnel via la culture d’entreprise La culture d’entreprise et implication des salariés sont des concepts complexes dont la mise en œuvre exige une parfaite maîtrise. maîtris e. Si cette culture et l’implication l’ implication peuvent apparaître
comme des outils améliorant la performance des entreprises, ils peuvent aussi produire des contre effets. Ainsi le « choc des cultures d’entreprises » peut constituer un obstacle à la réussite réussi te d’une
opération de fusion, une culture trop forte fort e devenir une contrainte pour le manager. On peut aussi se poser la l a question du devenir de ces préoccupations dans un contexte de modernisation des entreprises, de crise économique, marqué par une précarisation et une flexibilisation accrue de l’emploi. Les facteurs facteurs d’influence de de l’implication du personnel personnel