MÉMOIRE MÉMOIR E DE FIN D’ÉTUDES
Le contrôle de gestion au service de la performance de l’Entreprise La mise en place d’un d ’un Balanced ScoreCard Dashboard Dashboar d pour améliorer le pilotage de la multinationale multinationa le YAZAKI Kenitra SA
Encadré par :
Préparé par :
PR. MOUNIR EL BAKKOUCHI
AYOUB ZEBBITA
Soutenu devant le jury : PR. M. EL BAKKOUCHI PR. H. EL AISSAOUI PR. M. JERRY
Année universitaire (2017/2018)
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Somm So mmai airre ......................................................................................................... ............................................................ ......................... 2 Dédicace ...................................................................... ...................................................................................................................... ................................................4 Remerciements...................................................................... ...................................................................................................... ..................................... ..5 Introduction générale ................................................................... ................................................................................................... ........................................................ .................... 6 Problématique ............................................................... ..................................................................................................... ................................................... ............. 7 Listes des figures figures ............................................................... ....................................................................................................... .......................................... ........ 9 Listes des tableaux tableaux..................................................................... Partiee I : Cadre Théorique « La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration Parti ................................................................................... ....................10 de la performance de l’Entreprise » ...............................................................
................................................................11 11 Chapitre préliminaire : Le contrôle de gestion. ................................................................ Chapitre 1 : L’importance de la performance pour les entreprises .............................. 24 Chapitre 2 : Tableau de bord comme outil efficace de pilotage de la performance ... 29 Partiee II : Cadre pratique « Élaboration d’un Balanced ScoreCard chez la Parti
multinationale YAZAKI Kenitra SA (Proposition en vue d’amélioration de sa ..................................................................................................... .................................................... ..................45 45 performance) » ...................................................................
.............................................................46 Chapitre 1 : Analyse Analyse du cadre général d’YMK : : ............................................................. ...................................................... 63 Chapitre Chapitre 2 : Analyse Analyse du système de pilotage à YMK ...................................................... Chapitre 3 : Propositions d’amélioration « La mise en place d’un tableau de bord .............................................................. 66 prospectif pour la Direction Générale à YMK » ..............................................................
................................................................................................... ........................................... ......77 Conclusion générale .............................................................. ..................................................................................................... ........................................ ......77 Tables des matières ................................................................... ...................................................................................... ..................81 Bibliographie Bibliograp hie et Webographie Webographie ....................................................................
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Dédi Dé dica cace ce A cœur vaillant rien d’impossible d’impossible A conscience tranquille tout est accessible accessible Quand il y a la soif d’apprendre Tout vient à point à qui sait attendre attendre Quand il y a le souci de réaliser un dessein Tout devient facile pour arriver à nos fins Malgré les obstacles qui s ’opposent En dépit des difficultés qui s’interposent Les études sont avant tout Notre unique et seul atout Ils représentent la lumière de notre existence L’étoile brillante de notre réjouissance réjouissance Comme un vol de gerfauts hors du d u charnier charnier natal Nous partons ivres d’un rêve héroïque et brutal Espérant des lendemains lendemains épiques Un avenir glorieux et magique Souhaitant que le fruit de nos efforts fournis Jour et nuit, nous mènera vers le bonheur bonheur fleuri Aujourd’hui, Aujourd’hui, ici rassembl r assemblés és auprès des jurys, Nous prions dieu que cette soutenance Fera signe de persévérance persévérance Et que nous serions enchantés Par notre travail honoré
Je dédie ce travail à :
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Mes parents:
Ma mère, qui a œuvré pour œuvré pour ma réussite, de par son amour, son soutien, tous les sacrifices consentis et ses précieux conseils, pour toute son assistance et sa présence dans ma vie, reçois à travers ce travail aussi modeste soit-il, l'expression de mes sentiments et de mon éternelle gratitude.
Mon père, qui peut être fier et trouver ici le résultat de longues années de sacrifices et de privations pour m'aider à avancer a vancer dans la vie. Puisse Dieu faire en sorte que ce travail porte p orte son fruit ; Merci pour les valeurs nobles, l'éducation et le soutient permanent venu de toi.
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Mes frères et sœurs qui sœurs qui n'ont cessé d'être pour moi des exemples de persévérance, de courage et de générosité.
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Mes professeurs de la FSJESK qui doivent voir dans ce travail la fierté d'un savoir bien acquis.
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Toutes Toutes les personnes qui m’ont bien accueilli, me conseillé et m’aidé tout au long de la durée de mon stage au sein de YAZAKI.
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Remer Re merci cieeme men nts Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui m'ont aidé lors de la rédaction de ce rapport. Tout d'abord, j'adresse mes remerciements à mon frère, Mr Nizar ZEBBITA – ZEBBITA – équipe équipe du département d’ingénierie de Yazaki, Yazaki, qui m'a beaucoup aidé dans ma recherche de stage et m'a permis de postuler dans dan s cette entreprise. Son écoute et ses conseils m'ont permis de cibler mes m es candidatures, et de trouver ce stage qui était en totale adéquation avec mes attentes. Je tiens à remercier vivement mon maitre de stage, Mr Abdelhalim BENKACEM, un contrôleur de gestion « Business Analyst » au sein de l'entreprise Yazaki, pour son accueil, ses conseils, le temps passé ensemble et le partage de son expertise au quotidien. Grâce aussi à sa confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions et ainsi de s’intégrer facilement avec l’équipe travaillant dans le département financier. Il fut d'une aide précieuse dans les moments les plus délicats. Je remercie également toute l'équipe de département finance pour leur accueil, leur esprit d'équipe et en particulier Mr Omar JORIO – JORIO – Coordinateur Coordinateur et responsable de la partie immobilisations et partie inters filiaux, qui m'a beaucoup aidé et m’a donné l’occasion de participer à la réalisation réali sation de de ses tâches parmi lesquelles le squelles « Le dossier do ssier Fonds Hassan II d’investissement » ainsi de pratiquer l’application SAP, SAP, et sans oublier la grande confiance qui m’a donné. Mr Toufik ABDOURRAHMANE pour me faciliter l’intégration dans l’équipe du dépar tement tement et ainsi pour sa confiance qui m’a donné pour occuper un poste dans le département. Mr Mohammed IGUENE, Mr Moncef EZZOUBAIR, Mme Chaimae YAHI et Mme Leila ELBRANSI pour leurs conseils, leur accueil… Je tiens à remercier également mon encadrant pédagogique Monsieur Mounir EL BAKKOUCHI, enseignant-chercheur à la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales de Kénitra, pour l'honneur qu'il m'a fait en acceptant de diriger ce travail. Sa disponibilité, sa gentillesse et ses précieuses directives. Enfin, mes remerciements à toutes les personnes qui m'ont conseillé et relu lors de la rédaction de ce rapport de stage notamment : Mon maître de stage, Oussama EL AMRAOUI, Oussama Oussama SAIB, S AIB, Youssef GHAZALI, GHAZALI, Ghizlane EL AMCHI, Mme Amina Amina NFINIF, N FINIF, Mme M me Soukaina EL BIADI « Responsable de recrutement & de développement », ma famille, et tous mes collègues de promotion.
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Intr In trod oduc ucti tion on gé gén nér éral alee Dans un contexte où la situation concurrentielle du marché automobile au Maroc deviendra devien dra plus complexe, ce qui confronte les entreprises à plusieurs contraintes économiques. En conséquence, le management a pour rôle de réagir en mettant en œuvre de nouvelles stratégies tout en assurant parallèlement un pilotage de l'entreprise en adéquation avec les nouveaux objectifs. Dès lors que le manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il détient un certain pouvoir décisionnel, il doit disposer d'outils de pilotage. Le service de contrôle de gestion exercé à YAZAKI MOROCCO KENITRA (YMK) a donc pour but d’aider les dirigeants dans leurs tâches de pilotage. Ainsi, ce système de contrôle et de pilotage est destiné à permettre aux dirigeants de prendre les décisions stratégiques qui conviennent selon l’état d’avancement de chaque activité et généralement pour arriver à une assurance que les ressources sont obtenues et utilisées d’une manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l’organisation tel que défini par Anthony : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation » l'organisation » On entend par « performance » un résultat chiffré réalisé dans le cadre d’une compétition. Au niveau de l’entreprise, la performance reflète de degré d’atteinte des objectifs fixés. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixés. Elle est efficiente lorsqu’elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre ses objectifs. L’activité est la principale source de revenus pour l’entreprise. Au cours de ma formation en contrôle de gestion à la FSJESK , j’ai été amené à effectuer ce stage qui m’a donné l'opportunité de traiter un thème plus pl us large du pilotage de la performance dont l’objectif d’une part est d’améliorer les états existants qui remontent au top management pour traduire la stratégie stratégi e de l’entreprise l’ entreprise en plan d’action d’a ction et en indicateurs indicat eurs multidimensionnels mu ltidimensionnels pour le pilotage de la performance, performance, et d’autre part, la mise à la disposition des managers de YAZAKI MOROCCO KENITRA d’une batterie de tableaux de bord prospectifs (TBP) permettant le suivi des de s performances.
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Prob Pr oblé léma mati tiqu quee 90% des Entreprises ont une stratégie, mais seulement 10% réussissent à la mettre en place, c'est pour ça qu’on avait besoin d'un outil pour permettre aux E/ses de mieux piloter leur stratégie. La démarche que je présenterai s'appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif ou balanced scorecard, initié par un universitaire universitair e et un consultant nord-américain Robert S. Kaplan Kaplan et David P. Norton et qui compte parmi les outils de contrôle de gestion qui ont sans doute marqué le plus l’histoire de ce système-là. Dans ce travail, nous allons essayer de débattre la problématique suivante : Comment mettre la stratégie d’une entreprise sous contrôle à travers un balanced scorecard ?
D’où découlent les découlent les sous questions suivantes :
-
Quels sont les origines, historique historique et définit définition ion du TBP ?
-
Quelles sont sont les fonctions et avantages du tableau de bord et quelles sont ses règles
d’or ? -
Comment choisir les indicateurs de performances pour les exploiter au service de
suivi et de diffusion de l’information ainsi de définir les dispositifs de mesure ? -
Quelles sont les étapes à suivre pour bien mettre en place un TBP ?
-
Quelle est la différence entre un Tableau de bord prospectif et un Tableau de bord opérationnel opérat ionnel ?
-
Quelles sont les grandes perspectives d’un Tableau de bord Prospecitf ? ?
Par la suite on va passer à un cas réel dans lequel, en premier temps on aura une vision globale sur l’Entreprise étudiée YMK dans laquelle on a effectué ce stage de fin d’études, d’études , ensuite on va analyser son système de reporting comme indiqué dans le sommaire, enfin on va proposer des améliorations pour mieux piloter Yazaki via les tableaux de bord prospectifs qui seront destinés à la Direction Générale en expliquant bien sûr les raisons de la mise en place de ces derniers.
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Lis L iste tess de dess fig igu ures Figure 1 : Le contrôle de gestion est rattaché directement à la DG ....................................................20 Figure 2 : Le contrôle de gestion et la comptabilité générale sont liées au département de finance ..21 Figure 3 : Le Contrôle de gestion et la Comptabilité générale en même département .......................22 Figure 4 : L’organigramme interne du service de contrôle de gestion ................................................23 Figure 5 : Le triangle triangle de performance performance..................................................................... ................................................................................................27 ...........................27 Figure 6 : les 4 axes du Balanced Balanced Scorecard............................................................... .......................................................................................40 ........................40 Figure 7 : Axes processus internes - modèle générique de chaîne de création de valeur. ...................42 Figure 8 : Système de distribution électrique pour automobile .........................................................47 Figure 9 : Instrume I nstrument nt de mesure ......................................... ........................................................................... ..............................................................47 ............................47 Figure 10 : Connecteur Connecteur.................................................................... ....................................................................................................... ..................................................48 ...............48 Figure 11 : Implantation Implantation mondiale du groupe YAZAKI.................................................................... ........................................................................49 ....49 Figure 12 : Répartition de YAZAKI Corporation à l’échelle mondiale..................................................49 ..................................................49 Figure 13 : Jaguar Jaguar X250 ....................................................................... .......................................................................................................... .............................................50 ..........50 Figure 14 : Land Rover L538 ............................................... .................................................................................. ...............................................................50 ............................50 Figure 15 : Projet GM « Citroën Citroën & Opel » ......................................................................... ..........................................................................................50 .................50 Figure 16 : Disposition de la société « YMK » version 2017 ................................................................51 Figure 17 : Organigramme Organigramme de YAZAKI YAZAKI Kénitra Kénitra..................................................................... ....................................................................................52 ...............52 Figure 18 : Types de câblages câblages..................................................................... ....................................................................................................... .......................................55 .....55 Figure 19 : Composants d’un faisceau .................................................................... ...............................................................................................55 ...........................55 Figure 20 : Schéma simplifié du processus de production ..................................................................56 Figure 21 : Les principales étapes dès la réception de matière première jusqu’à l’expédition du produit produit fini.................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................57 .................................57 Figure 22 : Les machines machines de coupe................................................................... ....................................................................................................58 .................................58
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Figure 23 : Machine de Sertissage Sertissage manuel ........................................................................................58 ........................................................................................58 Figure 24 : Machine ULTRA SONIC (Shunk) ........................................... ............................................................................. .............................................59 ...........59 Figure 25 : Convoyeur (QE Line) ............................................... ................................................................................. .........................................................59 .......................59 Figure 26 : Chaîne avec tableaux(Ji tableaux(Jig) g) ..................................................................... ................................................................................................59 ...........................59 Figure 27 : Modèle du tableau de reporting journalier de YAZAKI Kenitra SA pour le suivi d’activité (les données données sont approximatives) approximatives) ................................................................... .................................................................................................... ................................. 64, 65 Figure 28 : Les méthodes qualité pour le processus de contrôle ........................................................72 Figure 29 : Exemple Balanced ScoreCard proposé pour YMK (Périodicité : Mensuel ; Les données sont approximative approximativess due à la confident confidentialité). ialité).................................... ..................................................................... ........................................................74 ......................74 Figure 30 : Tableau de suivi ou reporting consacré aux axes du Balanced ScoreCard .........................75 Figure 31 : La vue d’ensemble du tableau de suivi proposé avec le Balanced ScoreCard ....................76 Figure 32 : Objectif stratégique stratégique et objectifs objectifs liés à chaque axe............................................................76 axe............................................................76
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Lis L iste tess de dess ta tabl blea eau ux Tableau 1 : L’importance L’importance d’un TBP pour une stratégie ............................................................... ......................................................................36 .......36 Tableau 2 : Différence entre le tableau de bord prospectif et le tableau de bord opérationnel ..........39 Tableau 3 : Fiche signalétique signalétique de YAZAKI Kenitra ..............................................................................52 ..............................................................................52
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Partie I : Cadre Théorique La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la performance de l’Entreprise
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Chapitre préliminaire : Le contrôle de gestion
1. Origine du contrôle de gestion : L’origine du terme contrôle de gestion vient du terme anglo -saxon « management control » qui signifie « pilotage de la gestion ». Il est apparu en 1920 dans les grandes entreprises entreprise s industrielles américaines puis s’est étendu à l’administration publique qui lui a fixé comme objectif la modernisation par un pilotage maîtrisé.
2. Définitions : Plusieurs concepts peuvent être distingués pour définir le contrôle de gestion, notamment : 1ère définition, celle d’Anthony d’ Anthony : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation »1 2ème définition, celle de G. PILLOT : « le contrôle de gestion est un processus qui veut assurer la convergence des objectifs décentralisés et la cohérence des actions pour atteindre le but fixé par l'entreprise dans le respect r espect d'une éthique préalablement préalabl ement accepter »2 3ème définition, d’après H. d’après H. ARNAULD et V. VIGNON A. GERMALIS : « Il s'agit d'un ensemble de moyens, d'installations et de processus qui permettent à l'organisation d'atteindre ses objectifs à long terme, tout en veillant à ce qu'elle soit réalisée de façon continue » 3 4ème définition, définition, d’après M. GERVAIS : GERVAIS : « c’est le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience. 4 5ème définition, d’après A. KHEMAKHEM : « c’est le processus réalisé au sein d'une unité économique afin d’assurer l'activation et le mouvement efficace des énergies et des ressources destinées à atteindre les objectifs fixés par cette unité » 5
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R. N. Anthony Managerial “Contrôle Système”, edition wood, 1997, p 10 G. Pilot, « Maîtrise de Contrôle de Gestion » 3 A. Germalis, « le Contrôle de Gestion en action » édition liaison, 1992, p 10 4 Anthony managerial, « Contrôle Système » edition houre wood, 1976, p 10 5 A. Khemakhem, « Dynamique du Contrôle de Gestion » édition du nord 2
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3. Les caractéristiques de contrôle de gestion : Les caractéristiques de contrôle de gestion peuvent être résumées dans les points suivants : 1 - Le système de contrôle de gestion fournit des informations correctes au décideur parce que des informations erronées ou déformées trompent le décideur et conduisent souvent à de mauvais résultats. 2. Le système de contrôle de gestion fournit les informations appropriées en temps utile, puisque les informations informatio ns retardées perdent leur signification et leur utilité en partie parti e ou en totalité, de sorte que le décideur obtient des informations correctes, mais le retard n'a aucun effet sur la décision. 3. Un système de contrôle de gestion efficace contribue à la réduction des coûts, surtout si le système est basé sur l'informatique et le logiciel : il réduit les coûts d'exploitation, les coûts de temps. Il réduira les coûts aussi en minimisant les erreurs. 4. Le système de contrôle de gestion est facile à comprendre ou à appliquer. Mais si le gestionnaire ne comprend pas parfaitement le système de contrôle et la nature de l'information et les résultats qu'il fournit, il interprétera mal ces résultats et conduira à de mauvaises décisions. 5. Le système de contrôle de gestion contribue au processus de prise de décision grâce à l'information fournie par celui-ci au décideur, qui se caractérise par sa clarté et son état de préparation sans nécessiter néce ssiter d'interprétation, d'analyse d'a nalyse et d'enquête. 6 - Le suivi de la gestion permanente des finalités qu’on ne peut trouver sans but de travail ou d'activité et la connaissance des objectifs permettent de connaître la destination de l'individu ou du groupe et d'être un catalyseur de travail, ainsi que son acceptation par tous, lui en faire une base appropriée pour mesurer les résultats et juger les performances 7. Les différents membres de l'organisation ont des objectifs différents en fonction des compétences et des tâches, qui sont tous en harmonie avec le but commun de la pérennité de l’Entreprise et l’Entreprise et de son développement et ceci est lié à la mesure dans laquelle ses objectifs sont atteints. 8. Le contrôle de gestion est chargé de fournir des informations aux parties internes de l’entité, l’entité, qui comprennent la direction à tous les niveaux, les chefs de département et les gestionnaires. Des rapports et des informations internes détaillés doivent être publiés conformément aux besoins des parties internes de l’entité et à tout moment.
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9 - Le contrôle de gestion est un suivi de performance avant et arrière, qui est clairement démontré à travers son déroulement, qui a des fonctions dans le cadre estimé (plans et devis), suit les activités et la mise en œuvre et fournit les informations nécessaires pour la prise de décision, puis il apprécie les résultats en se basant sur des tableaux de bord et la comptabilité analytique.
4. L’importance du contrôle de gestion, ses objectifs, ses fonctions et son processus de fonctionnement : 4.1 L’importance du contrôle de gestion : Le contrôle de gestion a longtemps retenu l'attention des administrations des établissements économiques pour les raisons suivantes : 1. La complexité et l’embranchement de la portée du travail rendent la gestion dépendante des rapports et des analyses pour renforcer le contrôle des opérations. 2. Le contrôle interne et l'examen inhérents du contrôle de gestion réduisent le risque de pression humaine et la possibilité p ossibilité d'erreurs et de fraudes. frau des. 3. Il est impossible à un contrôleur d'opérer au sein d'une entreprise d'une manière économique sans se fier au contrôle de gestion. 4. Réduisant au minimum des risques autant que possible pour mettre en œuvre une gestion une gestion efficace, puisque le contrôleur de gestion dépend beaucoup de jugement professionnel et cela afin d'assurer l'efficacité du programme de contrôle en mesure de montrer l'opinion professionnelle appropriée appropri ée sur le statut de l’Entreprise, l’Entrepris e, ce qui signifie que le contrôleur contrôl eur prendra soin aux caractéristiques cara ctéristiques de qualité qualit é et des outils invoqués par l'évaluation de la gestion pour déterminer les risques de contrôle, puis la conception et des tests détaillés qui lui permettent d'obtenir des d es preuves et autres autre s supplémentaires par lesquels il peut fonder fo nder son opinion appropriée sur la performance de l'organisation, l'étendue et le degré d’atteint d’atteint ses objectifs. 5. Tant que la mise à disposition des ressources de l’Entreprise sont l’Entreprise sont limitées dans la nature et la responsabilité des gestionnaires et la responsabilité de la distribution de ces maigres ressources et leur utilisation dans l'organisation la plus efficace et efficiente que possible, cela nécessite la coopération de diverses activités, puis les organiser et les diriger de façon de conduire à un meilleur usage, ont trait à l'organisation, la direction et la répartition des ressources dans la mise en œuvre des stratégies distribuées pour atteindre les objectifs de
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l’Entreprise et l’Entreprise et que les décisions liées à ces tâches nécessitent des informations de contrôle plus précises pour prendre prendr e les bonnes décisions. 6. La direction de l’Enterprise l’Enterprise veut savoir comment mettre en œuvre les plans d'ensemble et l'étendue de leur convenance, elle reçoit plusieurs informations sur la réalisation effective qui a été comparé avec les plans fixés et d'évaluer les écarts entre le réel et le prévisionnel en fonction des plans, puis il faut procéder à la recherche des causes des écarts et les coupables de tels actes et de les corriger, et de cette façon se fait le contrôle sur le réalisé et donc de l’évaluer. 7. Le contrôle de gestion travaille à unifier les efforts pour parvenir à la participation au processus de contrôle contrôl e et ainsi atteindre les objectifs obj ectifs de l’Entreprise, l’Entreprise , où le travail de gestion sur la revitalisation des différents niveaux de pouvoir dans l’Entreprise, l’Entreprise, et activa par la gloire de récompense et de punir la négligence, ainsi que la motivation des individus et en les encourageant pour faire le maximum d'efforts possibles. 8. Fournir des informations opportunes et appropriées pour la prise de décision. 9. Le contrôle de gestion permet d'organiser et de maximiser l'effet rétroactif des informations ou des anneaux de rétroaction inverse qui fournit l'organisation les informations nécessaires sur l'évolution et les fonctions et les boucles fluctuations de son environnement, ce qui lui permet de modifier les le s objectifs et les moyens par rapport rapp ort aux réalisations et adapter à leur l eur environnement en fonction du rythme de l'harmonie, et peut donc proposer quatre anneaux dans les procédures restreintes pour l'organisation: planification, mesure, contrôle, orientation et organisation.
4.2 Les objectifs du contrôle de gestion : A travers le contrôle de gestion qui cherche à assurer l'efficience et l'efficacité des décisions administratives des responsables pratiques, le contrôle de gestion vise à atteindre les objectifs suivants : - Concilier entre la stratégie du contrôle de gestion et ses opérations ; - Correction des effets et des écarts qui se présentent dans les outils de mesure de la performance ; - Conception et développement du système d'information et bon usage de celui-ci ; - Arriver à la décentralisation ; - Aider les responsables pratiques à apprendre, former et améliorer les performances ; - corriger les erreurs commises dans les activités précédentes ;
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- la découverte des écarts et identifier les causes, les coupables et prendre des mesures pour amélioration ; - Coordonner les activités actuelles de l’Entreprise, l’Entreprise, c'est-à-dire suivre le rythme avec les événements événements actuels ; - Aider les gestionnaires à prendre des décisions. Et pour atteindre ces objectifs, plusieurs conditions doivent être remplies, notamment : - La répartition des tâches appliquées en général ; - Modélisation en place ; - Déterminer le type de direction qui permet la participation aux préparatifs. Plusieurs obstacles à la réalisation de ces objectifs sont : - Il existe une répartition quasi quotidienne entre le contrôle de gestion stratégique et le contrôle de gestion opérationnel ; - Il y a une rupture entre le travail requis du contrôle de gestion et la fourniture d'informations qualitatives et ici, cela signifie mesurer la performance des personnes ; - Dans certains cas, il est impossible de contrôler la conduite du travail qui est théoriquement nécessaire pour permettre les décisions et l'évaluation des intérêts ; - Sensibilité des individus vers le contrôle de la gestion (en tant qu'inspection).
4.3 Les fonctions du contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est considéré comme un outil essentiel pour pousser l'économie nationale et de là, la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation. Après que le contrôleur de gestion dans le passé n’avait pas donné beaucoup d’importance et ne reprend pas une attention suffisante d’après l’organisation, maintenant il est devenu occupe actuellement le poste de discuter au sein se in de l’organisation pour aider à la prise des décisions, Cela peut être mis en évidence en abordant les éléments suivants : 1- Le contrôle du rendement de travail :
Le contrôle de la performance des organisations est l'une des fonctions administratives les plus importantes qui ne peuvent être abandonnées, en tant que pilier et principal moyen de collecte d'informations pour évaluer les performances, la tâche étant d'écouter les problèmes et les obstacles rencontrés par les individus. Une formule objective qui aide les responsables à prendre des décisions concernant conc ernant leur future carrière carri ère en termes de promotion (augmentations (augmentat ions de salaire, bonus, pénalités), ce qui conduit à une confiance accrue dans l'organisation et qui est atteint par un certain nombre de caractéristiques :
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- Participation à la définition des objectifs : La participation des travailleurs à la détermination des objectifs poursuivis par l’Entreprise l’Entreprise est est une motivation morale à atteindre avec la nécessité de créer un équilibre entre les objectifs de l'individu et les objectifs de l'organisation. - La justice distributive : elle est considérée comme l'un des facteurs les plus importants qui mènent au renforcement de la confiance entre la direction et les travailleurs et cela via la distribution des salaires chacun selon la nature de son travail, en plus de la distribution équitable des bénéfices en fonction de la structure hiérarchique de l’Entreprise. - L'équité des transactions : L'équité des transactions est en contact constant avec les représentants des travailleurs en divers fonctionnaires, afin de soulever leurs problèmes sur l'administration pour prendre des décisions justes ou équitables liées au travail et l'avenir des travailleurs professionnels 2- Contrôle de qualité :
La gestion de la qualité doit prendre en mesure les besoins des consommateurs en termes d'apparence des produits et des matériaux utilisés pour sa production et de celle-ci, la question de la gestion de la qualité a un grand intérêt par des chercheurs qui ont essayé de fournir des conditions et facteurs d’amélioration d’amélioration de la qualité selon la référence de réglementation internationale ISO, et donc les contrôleurs de gestion doivent impérativement suivre constamment ce processus pour maintenir la haute qualité et ainsi satisfaire les besoins et les exigences des consommateurs et pour assurer la pérennité de l’Entreprise. 3- Gestion du temps :
L'élément temps a une grande importance, d'autant plus qu'il ne peut être acheté ou vendu et qu'il ne peut être stocké, il doit donc être considéré comme un capital de l’Entreprise. l’Entreprise. La gestion du temps devrait être contrôlée par : - Définir comment utiliser l'heure selon le plan prescrit - Mettre en œuvre des objectifs en programmant le temps en utilisant la ‘’Recherche ‘’Recherche Opérationnelle’’ Opérationnelle’’ - Prioriser les objectifs - Développer une stratégie pour atteindre les objectifs - Développer certaines compétences et capacités personnelles pour surmonter les problèmes d'urgence.
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4- Coordination structurelle :
Le contrôleur de gestion doit coordonner entre tous les centres de responsabilités concernant : -
La fixation des objectifs ;
-
Élaboration des budgets ;
-
Choisir des indicateurs de mesure.
4.4 Processus de fonctionnement du contrôle de gestion : Le processus de contrôle de gestion est un processus processu s de diagnostic des problèmes et de dialogue entre responsable opérationnels sur les résultats à atteindre attein dre et sur la façon d’y parvenir dans les meilleures conditions, chose qui nécessite plusieurs étapes : A- Phase de détermination des objectifs B- Phase de prévision C- Phase d’exécution D- Phase d’évaluation E- Phase d’apprentissage Ce processus est continu, il concerne l’ensemble de l’organisation et utilise les systèmes d’information.
5. Les outils du contrôle de gestion 5.1 La Comptabilité Analytique La comptabilité analytique s’appuie sur la comptabilité Générale, cette dernière est obligatoire, elle donne donne une vision globale des comptes de l’entreprise, elle est annuelle et destinée à l’usage interne et externe. La comptabilité analytique quant à elle est facultative, aucun texte ne rend obligatoire sa tenue, or elle demeure largement conseillée parce qu’elle qu’ elle constitue une référence de bonne pratique en matière de détermination des coûts en présentant une vision détaillée de chaque activité. En fait, la comptabilité analytique a pour rôle de déterminer les différents éléments constitutifs des coûts et permet perm et d’expliquer les résultats. Elle enregistre l’ensemble des mouvements de valeur internes au compte de commerce. Elle analyse par destination l’ensemble des charges et par provenance l’ensemble des produits. La comptabilité générale analyse par nature les charges et les produits. Elle enregistre l’ensemble des mouvements de valeur entre le compte de commerce et les tiers (clients et fournisseurs).
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Si le compte de résultat de la comptabilité générale permet de déterminer le résultat global, il ne permet pas de connaître la contribution à ce résultat de chacune des activités. La comptabilité analytique permet la décomposition du résultat global en résultats individualisés. Il faut pour cela : - Déterminer les différents coûts de chacune des activités ; c’est une c’est une technique qui permet d’identifier les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise : l’entreprise : production, commercialisation, service après-vente, etc. - Analyser les résultats individuels par la comparaison, pour chaque activité, du tarif de la prestation (prix de vente) vent e) au coût de revient de cette prestation. pre station. La comptabilité analytique permet d’apporter des éléments pour élaborer des prévisions de charges et produits, garantir la transparence des coûts et faciliter les prises de décision. Enfin, elle sert de base pour bâtir des prévisions, prévoir des budgets, constater les réalisations et expliquer les écarts qui en résultent. Elle constitue un véritable outil de contrôle budgétaire.
5.2 Le Contrôle Budgétaire Le Contrôle Budgétaire est l’un l’un des outils utilisés dans toutes les entreprises pour contrôler la gestion, c’est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les prévisions budgétaires et les réalisations. réali sations. Ceci permet de constater, d’analyser et de rechercher les motifs des écarts et si s i nécessaire, de mettre en œuvre des actions correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés. NB : La tenue des états infra-annuels de contrôle des budgets par activité est grandement
facilité par l'usage d'une nomenclature de gestion et l'adoption du vote du budget en présentation fonctionnelle... fonctionn elle...
La démarche budgétaire est fréquemment perçue comme une formalité à laquelle se soumettent les responsables tous les ans. Ces responsables élaborent les prévisions et participent à préparer le budget. bu dget. Considérant que leurs leur s propositions sont généralement générale ment revues à la baisse, sans négociation, explication ou justification. De ce fait, le Budget paraît imposé.
Si la réalité budgétaire des organisations est de la sorte, le budget peut avoir des conséquences inverses à celles recherchés, il déresponsabilise et démotive.
Dans le management par délégation, le budget se concrétise par un engagement entre la Directeur Général et les responsables budgétaires pouvant se traduire sous forme d’un contrat de gestion de gestion pluriannuel.
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Un système budgétaire est un système de gestion prévisionnel à court terme, comprenant des budgets et un processus processu s de contrôle budgétaire ; ➢
Un budget est un plan à court terme chiffré comportant affectation des ressources et assignation de responsabilités ;
➢
Le contrôle budgétaire est la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant figuran t aux budgets afin de :
1- Rechercher les causes des écarts ; 2- Informer les différents niveaux hiérarchiques ; 3- Prendre les mesures correctives si nécessaire ; 4- Apprécier l’activité des responsables budgétaires.
5.3 Les Tableaux De Bord « Il n’existe pas de tableaux de bord types, encore moins de tableaux de bord de bonne ou de mauvaise qualité dans l’absolu. Il n’existe que des outils permettant d‘accompagner avec plus ou moins d’efficacité une volonté managériale » managériale » Dupuis, 1991 Le tableau de bord est un : Outil d’information : il doit être utilisé pour informer l’encadrement des performances performanc es obtenues par d’autres départements départ ements ou par l’ensemble de l’entreprise l’ entreprise ; ; Outil de motivation : il doit refléter les performances des managers et leur aptitude à relever les défis qui leur sont posés ; Outil pédagogique de perfectionnement des cadres : il doit contribuer à faire progresser la culture de gestion d’une entreprise (sensibilisation aux points clés, formation des dirigeants motivation du personnel) ; Le tableau de bord se compose de deux éléments : • Un système de pilotage permettant aux responsables de disposer des éléments éléments dont ils ont besoin pour maîtriser le l e déroulement des activités activité s ; • Un système de reporting permettant aux responsables de rendre compte périodiquement à la hiérarchie des actions accomplies. Qualités du Tableau de Bord : • Simple (Indicateurs) ; (Indicateurs) ; • Pertinent Pertinent (les indicateurs appropriés) appropriés) ; • Personnalisé (pour un responsable) ; • Pro actif (aide à anticiper les décisions) ;
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• Rapide (délai de production rapproché).
6. La corrélation hiérarchique du contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est le processus qui permettra de recueillir, traiter, analyser et présenter l'information aux intérêts concernés pour en tirer profit sous la forme de conseils et d'orientation. Par conséquent, sa place ou son rattachement hiérarchique au sein de l'organisation posera un problème difficile à résoudre depuis des années. Mais en général, le contrôle de gestion a une relation forte avec : -
La façon de gestion de l’organisation (Gestion centralisée ou bien décentralisée) ; décentralisée) ;
-
La taille des ressources existantes ;
-
La tille de l’Entreprise l’Entreprise ;
-
Les objectifs généraux fixés par la direction générale.
Voici certains des modèles qui illustrent le rattachement hiérarchique du contrôle de gestion au sein de la division fonctionnelle de l'organisation : •
1ère Forme :
Direction Générale
Contrôle de gestion
Département Financier
Département Logistique
Département Département IT
Figure 16 : Le contrôle de gestion est rattaché directement à la DG
6
Michel Rouach, Opere Citato p 83
21
Dans ce cas où le contrôle de gestion est rattaché directement à la direction générale, il a une grande importance, il est caractérisé par une gestion indépendante, il obtiendra les informations des différents départements, en discuter, les aborder et fournir des conseils et des orientations. •
2ème Forme :
Direction Générale
Département Logistique
Département Financier
Comptabilité générale
Département IT
Contrôle de gestion
Figure 2 : Le contrôle de gestion et la comptabilité générale sont liées au département de finance
Dans ce cas-là, le contrôle de gestion et la comptabilité générale appartiennent au même département fonctionnel qui est le département financier, et donc on peut trouver : -
Une participation limitée aux discussions sur l’orientation stratégique de l’Entreprise ; l’Entreprise ;
-
La fonction de contrôle de gestion n'est pas adoptée directement en tant qu'organe consultatif direct auprès de la Direction Générale, ce qui affecte négativement le suivi des opérations et réduit son rôle dans la réalisation des objectifs.
-
Absence de séparation dans la gestion pour pour le contrôle, tant qu’il est lié au département financier.
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•
3ème forme : deux cas peuvent être distingués :
Direction Générale
Département X
Le contrôle de gestion et comptabilité générale
Département Y
Ou :
Direction Générale
Contrôle de gestion et Comptabilité Comptabilité Générale
Département X
Département Y
Département Z
Figure 3 : Le Contrôle de gestion et la Comptabilité générale en même département
Dans ce cas-là, le contrôle de gestion et la comptabilité générale ont une relation directe avec la direction générale, on observera la possibilité d’envoie et d’analyse effective des
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informations comptabilisés, une indépendance de contrôle, un dialogue soutenu entre les différents départements. Synthèse : Après avoir examiné ces trois formes de structures organisationnelles, nous
observons que la première forme où le contrôle de gestion est directement lié à la Direction générale, représente la forme idéale, et représente un organe consultatif fortement impliqué dans la stratégie de l'entreprise. En outre, il est caractérisé par l'indépendance de la gestion, c'est-à-dire c'est-à-dire qu'il n’y a aucune des pressions exercées par les autres départements, et peut donc faire son vrai rôle, à savoir, l’orientation et le contrôle. Nous essayons de fournir l’organigramme l’organigramme interne qui interne qui représente spécifiquement le service du contrôle de gestion, qui peut être illustré illustré par l’organigramme l’organigramme7 suivant :
Responsable du contrôle de gestion
Contrôle Budgétaire
Comptabilité Analytique
Activité A
Tableau de bord
Activité B
Rendement
Activité A
Activité B
Figure 4 : L’organigramme interne du service de contrôle de gestion
Pour réaliser l’activité A et B, et atteindre leur rendement, nous trouvons que : -
Contrôle budgétaire : consiste à contrôler l’étendue d’application des ressources matérielles, financière et humaines.
-
Comptabilité analytique : en faisant attention à l'aspect quantitatif quantitatif d’application des opérations.
7
Source : Michel GERVAIS GERVAIS
24
Chapitre 1 : L’importance de la performance pour les entreprises
1. Le but de mesurer la performance : Le but de la mesure de la performance est de motiver le comportement menant à l’amélioration continue de la satisfaction du client, de la flexibilité et de la productivité.
Productivité
Flexibilité
Satisfaction
La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de façon précise. Selon la majorité majorit é des écrits consultés, con sultés, il existe plusieurs plu sieurs définitions conceptuell ement acceptables mais distinctives de la performance selon le domaine touché et le contexte d’utilisation ». Comme le souligne Saucier : « la notion de la performance doit donc, elle aussi, être précisée à chaque fois que l’on veut l’utiliser ». ».
La performance a donc une définition tributaire de son contexte d’application et d’utilisation.
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En outre, on peut distinguer deux pôles de la performance :
Valeur ajoutée à un état initial
• Amélioration de la qualité du service • Augmentation de l'achalandage
Juxtaposition de l’efficience, de l’efficacité,, du bien-fondé d’une l’efficacité organisation
Atteinte d'un résultat minimum requis ou acceptable
• Survie • Maintien d'un statu quo Réduction du non désirable
• Réduction des pertes de temps, des erreurs, des coûts...
Deux concepts semblent devoir jouer un rôle clé dans l’évaluation des systèmes d’enseignement: d’enseignement: l’efficacité et l’efficience. Compte tenu de l’état actuel des connaissances, ces notions pourraient être précisées selon que l’objectif visé est d’ordre qualitatif qualita tif ou quantitatif.
2. Notion d’efficacité et d’efficience : L'efficacité est un concept relativement récent (1908), L'efficacité est la capacité d'arriver à ses buts. Être efficace, c'est c'e st produire produir e les résultats résul tats escomptés e scomptés et réaliser les objectifs fixés dans les domaines de la qualité, de la rapidité et des coûts. L'efficience est issue i ssue du mot « efficiency ». L'efficience ne doit d oit pas pa s se confondre confo ndre avec l'efficacité « effectivness ». L'efficience L'e fficience mesure un u n résultat r ésultat au a u regard des ressources re ssources consommées, alors que l'efficacité est une mesure de résultat, d'atteinte d'un objectif. Être efficient, c'est faire une bonne utilisation des ressources humaines, informationnelles,
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matérielles et financières. En d'autres mots, c'est faire les choses de la bonne façon. L'effic ience est une mesure des moyens mis en œuvre. Pour plus d’explication et simplification : simplification : L’efficacité est L’efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. Si vous aviez pour objectif d’obtenir un 12/20 à l’examen d’histoire, et que vous obtenez obte nez 13/20, alors on peut dire que vous avez été efficace ! L’efficacité se place donc du point de vue des résultats. En une phrase : j’ai été efficace quand j’ai obtenu le résultat que je voulais. L’efficience est l’optimisation des outils mis en œuvre pour pour obtenir un résultat. Vous avez eu 12/20 à l’examen d’histoire (efficace). Oui mais qu’est-ce qu’est -ce que vous avez mis en œuvre pour obtenir ce résultat ? résultat ? Si vous avez travaillé sans relâche pendant 15 jours, alors vous n’avez peut-être peut-être pas été très efficient. Si vous avez juste révisé le cours pendant deux jours et en prenant régulièrement régulièr ement des pauses, alors vous v ous avez été beaucoup plus plu s efficient. L’efficience se place donc du point de vue des moyens. En une phrase : j’ai été efficient quand j’ai fait le moins d’effort d’e ffort possible pour obtenir le résultat que je voulais. Donc en synthétisant ; que l’efficacité c’est atteindre ses objectifs, alors que l’efficience c’est atteindre ses objectifs mais au moindre coût.
3. Notion de la pertinence : La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettr e que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière efficiente l’objectif fixé. Donc en synthétisant que : - la pertinence, reliant les moyens aux objectifs ; - l’efficacité, reliant des résultats à des objectifs fixés préalablement ; - l’efficience, reliant les résultats aux moyens mis en œuvre
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Figure 5 : Le triangle de performance 8
4. La performance et le tableau de bord : Imaginons-nous dans une voiture, sans rétroviseurs, sans compteur de vitesse, ou d’autres indicateurs (de signaux etc…). etc…). Bref, sans tableau de bord, possible qu’on peut la conduire mais pas longtemps, et non pas dans un milieu où il y’a d’autres voitures qu’on peut les considérer comme nos concurrents en tant qu’une Entreprise, car ça sera beaucoup difficile de la piloter. Alors la même chose s’applique dans le cas d’une Entreprise, qui n’a pas assez des des tableaux de bord qui aident à la bien piloter.
8
Source : http://conseil.gdle.net/assets/images/triangle1.jpg
28
•
Analogie du tableau de bord pour un véhicule
− Représenter une réalité complexe par un schéma simplifié − Le tableau de bord signale les situations indésirables − Informe pendant le trajet − Fournit des statistiques •
Tableau de bord de gestion pour une organisation organisation :
− Le tableau de bord de gestion permet de suivre le fonctionnement de l’organisation de façon dynamique et régulière − Feedback permanent − « Je vois bien ce qui se passe et ce que ça donne »
1
Un tableau de bord peut n’être qu’un rapport permettan permettantt de constater ce qui s’est produit
Remarques Remarqu es :
2
Un tableau de bord pourrait être construit afin de supporter les gestionnaires dans leur prise de décision
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Chapitre 2 : Tableau de bord co mme outil efficace de pilotage de la performance
1. Cadre théorique du Tableau de Bord 1.1 Notion du tableau de bord Le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par
l’entreprise pour évaluer ses performances. Qu'il soit stratégique ou opérationnel c’est un c’est un outil qui visualise les informations essentielles au pilotage de l'entreprise. Il est établi par les contrôleurs contrôl eurs de gestion et destiné aux responsables responsabl es qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions correctrices. Le périmètre du tableau de bord est défini selon une analyse en deux volets successifs : -
L’environnement de l’entreprise permettant de déterminer le contexte macromacro économique (localisation, concurrence, règlementation, etc.).
-
La structure intrinsèque de l’entreprise (processus, activités, acteurs et partiesparties prenantes, etc.). Cette analyse a nalyse est e st nécessaire néces saire à la bonne compréhension co mpréhension de d e la Stratégie de l’entreprise, de sa conception jusqu’à son déploiement. déploi ement. Elle permet ainsi de formuler des objectifs cohérents sur plusieurs axes de mesure (humain, matériel, financier, etc.). En termes de déploiement, ces objectifs globaux doivent être instaurés unilatéralement au sein de l’organisation (approche toptop-down) car ils traduisent l’engagement de de la direction.
La déclinaison de ces objectifs doit, a contrario, être soumise à la responsabilité de chaque niveau hiérarchique (approche bottom-up) afin : -
De segmenter les objectifs globaux en parties plus petites et donc plus maniables.
-
D’instaurer des objectifs compréhensibles compréhensibl es par la maille maille opérationnelle opérationnell e de l’organisation. l’organisation.
-
De responsabiliser chaque acteur managérial dans l’atteinte des objectifs.
-
De faciliter l’appropriation de la Vision de l’entreprise et le reporting.
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1.2 Exploiter les indicateurs propres au service de suivi et diffusion de l’information, définir les dispositifs de mesure - Un indicateur de performance (IP) est une donnée exprimée en quantité qui mesure l'efficacité l'efficacit é de tout ou partie d'un système (ou d'un processus) par rapport à un objectif (ou d'une norme) qui aura été déterminé et accepté par les acteurs et en cohérence avec la stratégie. - Les indicateurs de succès (ou de résultat) : ces indicateurs de performance portent en général sur les prix, la qualité et les délais. - Les indicateurs de progrès : indicateurs sur les entrées, flux, gestion, ressources. Les performances exprimées par ces indicateurs indicat eurs doivent être comparées à celles des meilleurs concurrents (« benchmarking »). - Un actionneur (variable d'action) est e st un facteur, ou un ensemble de facteurs, facteur s, sur lequel on peut agir afin de faire évoluer tout ou partie d'un système ou d'un processus. Il a une fonction de régulateur, il réaligne la performance en cohérence avec les objectifs. Pour être efficace, les indicateurs doivent intégrer les critères suivants : - cohérent par rapport à l’objectif ; - fiable ; - facile de mesure ; - mis au point avec l'utilisateur (visuel, visible, simple) ; - utile pour l'action ; - pertinent et non « complaisant » par rapport au chef ; - être à la bonne unité (en absolu et non en pourcentage, par exemple) ; - en petit nombre. C’est une information ou un regroupement d’informations permettant au décideur d’apprécier la situation. L’indicateur ne se limite pas à un constat, il permet une gestion dynamique en temps réel Les indicateurs doivent être élaborés en groupe de travail afin d’être porteurs de sens pour les personnes qui le suivent. Chaque groupe inclut les décideurs « stratégique » et « opérationnel » afin que les indicateurs soient soient cohérents d’un niveau à l’autre. Le nombre d’indicateurs doit rester limité, les objectifs étant déclinés de manière globale et locale (répondant aux questions « pourquoi ? » et « comment ? »). Les indicateurs sont classés en trois catégories : suivi, progrès et résultat. Ils doivent être positionnés sur des axes différents (matériel, humain, financier…). Afin d’établir et de
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pérenniser le référentiel r éférentiel du tableau ta bleau de bord, chaque indicateur i ndicateur doit être détaillé dans da ns une fiche de documentation retraçant sa nature, sa signification, son mode de calcul, ses sources, etc. Les dispositifs de mesure doivent permettre de donner les informations nécessaires au calcul de l’indicateur. Ils peuvent varier du simple tableur à l’ERP selon la taille de l’entreprise et/o u de l’activité.
d’ or d’un 1.3 Fonctions et avantages du tableau de bord « Les règles d’or tableau de bord » Le Tableau de Bord est un outil de pilotage d’un comité comit é de direction. Son objectif est de faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et le p ilotage opérationnel. Le Tableau de Bord doit donner de la visibilité aux managers et doit permettre de décider des plans d’actions permettant permettan t d’améliorer la performance per formance de l’organisation. Le Tableau de Bord doit permettre d’apporter une plus grande responsabilisation. respon sabilisation. 4 axes majeurs doivent être pris en compte lors de la construction d’un tableau de bord : le
contenu, la présentation, l’utilisation et l’automatisation. Le contenu :
Règle 1 : Aligner votre tableau de bord à votre stratégie. Règle 2 : Cascader vos indicateurs au sein de vos équipes. Règle 3 : Equilibrer les catégories d’indicateurs de votre TB : poids du financier vs. Poids des données du personnel vs. Poids des données liées aux clients, etc. La présentation :
Règle 4 : Fusionner tous vos rapports de gestion dans un unique TB ergonomique, structuré, et cohérent. Règle 5 : Utiliser des graphiques intelligents, dynamiques, sexy et faciles à comprendre, et exploiter des couleurs pour véhiculer vos messages. Règle 6 : Comparer vos résultats à des références passées et à des objectifs futurs à atteindre. L'utilisation :
Règle 7 : Nommer un même responsable pour l’édition, l’alimentation et la communication du tableau. Règle 8 : Partager les résultats lors d’une réunion mensuelle, mensuelle, toujours à la même date (ex. : lors d’un Comité de Direction). L'automatisation :
Règle 9 : Automatiser le flux d’information entre la collecte, le tableau et la diffusion.
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Règle 10 : Communiquer le tableau à l’aide d’un outil de dashboarding dashboar ding multidevice, consultable par vos équipes de manière manièr e autonome (une même information infor mation pour tout le monde). mond e).
2. Fondement du « Balanced Scorecard » comme outil de pilotage de la performance Le ‘balanced scorecard’ , souvent appelé tableau de bord stratégique, représente un tableau entrepri se. Ce tableau de bord prospectif la la de bord essentiel au pilotage de la stratégie d’une entreprise. décline en une série d’indicateurs destinés à mesurer la performance de l’entreprise. Dans les lignes suivantes, on va présenter une fiche complète ayant pour objectif de répondre aux
questions : l’histoire du Balanced Scorecard, qu’est-ce qu’un tableau de bord prospectif ? ? A quoi sert -il ? et sa mise en œuvre ?
2.1 La naissance du « Balanced Scorecard » Le « Balanced Scorecard » est né en 1992 au sein du Nolan Norton Institute (Etats Unis), unité de recherche du groupe KPMG, suite à une étude autofinancée. autofinancée. Son PDG, David P. NORTON, a dirigé cette étude de douze mois intitulée « The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance. »9(Le Tableau de Bord Prospectif : système de pilotage de la performance), publiée dans la « Harvard Business Bu siness Review », et elle a été é té conseillée par Robert S. S . KAPLAN, professeur de leadership à la « Harvard Harvar d Business School ». Elle portait sur des mesures de performance utilisées par diverses multinationales qui avaient prospéré. Par Par convention, nous avons choisi la traduction française française pour ce dossier de recherche, recherch e, à savoir le Tableau de Bord Prospectif (TBP) 10.
2.2 Le contexte de l’étude Cette étude part du constat que les systèmes de mesure de la performance des entreprises, basés sur des indicateurs financiers, ne sont plus adaptés à l’économie moderne. Passant d’un système reposant essentiellement sur la production de masse, jusque dans les années 1970, à un système basé sur les connaissances, les les économies mondiales ont fait l’objet d’une importante mutation. Nous sommes entrés dans l’ère de l’information. A l’ère industrielle, les entreprises créaient de la valeur avec leurs actifs matériels (les machines transformaient des matières premières en 9
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, « The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance », Harvard Business Review (janvier-février (janvier-février 1992), p. 71-79. 10 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, NORTO N, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, d’Organisation, Paris, 1998, 1998, réédition 2003, 311 pages.
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produits finis), les valeurs comptables matérielles représentaient repré sentaient alors plus de 62% de la valeur de l’entreprise11. A l’ère de l’information, celle-ci celle-ci ne représente plus que 15% 12. La concurrence acharnée à laquelle se livrent les entreprises, dans cette nouvelle ère, a modifié les avantages concurrentiels. Il ne suffit plus aujourd’hui de fournir des produits fabriqués en masse à bas prix, mais de répondre et d’anticiper d’anticip er le besoin personnalisé du client. Il est nécessaire de faire appel aux actifs immatériels tels que la relation clientèle, les services innovants, les processus de fonctionnement flexibles, réactifs, les capacités, les compétences et la motivation des salariés, d’où un accroissement de l’effectif dans les fonctions d’analyse et une diminution diminutio n en production.
2.3 Changement de la création de valeur Il s’agit d’une autre création de valeur que les indicateurs comptables et financiers ont du mal à traduire en termes de performance. Or, c’est en investissant en partie dans cet actif immat ériel que ser a déterminée la performance future de l’entreprise. Ces indicateurs ne permettent pas d’appréhender cette nouvelle donne, car ils ne mesurent que la performance passée d’une entreprise. « Les investisseurs extérieurs sont mécontents des états financiers classiques qui ne représentent représentent que la performance passée. Ils souhaitent disposer d’informations d’informations qui les l es aident à anticiper la performance future des entreprises dans lesquelles ils ont placé, ou envisagent de placer, leur capital. » 13 De plus, le marché devenant de plus en plus concurrentiel, la définition d’une stratégie à long terme et sa vérification sont devenues indispensables.
2.4 Conclusion de l’étude C’est en partant de ces constats que KAPLAN et NORTON NORTO N ont mis au point le Tableau de Bord Prospectif (TBP). Ils le définissent ainsi : « Le TBP traduit la mission et la stratégie en un
11
M.B. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century (Washington, (Washington, DC : Brookings Institute 1995), chapitre 6. 12 Recherche menée par le Pr Baruch Lev de d e l’Université l’Université de New York, citée c itée dans « New Math For a New Economy », Fast Company, janvier-février 2000, p. 217-224. 13 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le L e Tableau de Bord Prospectif, Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, p. 52.
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ensemble d’indicateurs de performance qui constitue la base d’un système systèm e de pilotage de la stratégie. »14 S’attache non seulement aux résultats financiers, mais également aux personnes qui contribuent à ces résultats, et ce, afin que les organisations déploient une stratégie équilibrée, efficace et performante sur le moyen et long terme. En d’autres termes, le tableau de bord prospectif permet prospectif permet tout d’abord de clarifier la vision vis ion stratégique d’une entreprise, de la faire vivre et d’identifier les leviers d’action de la performance . Ensuite, il permet de procéder régulièrement à des bilans stratégiques et d’assurer un retour
d’expérience sur la stratégie adoptée afin de permettre de l’affiner progressivement. Cette planification permet de décliner des objectifs à long terme (objectifs stratégiques) en objectifs à court terme (objectifs opérationnels). Il représente, à ce titre, un véritable outil de management de la stratégie.
Le schéma ci-dessous ci-dessous permet d’expliciter la citation précédente :
Situation Actuelle Qui sommes-nous ?
Stratégie Comment y parvenir? par quels moyens?
Vision, mission Que voulons-nous être ? où allonsnous ? quelle orientation souhaiterons-nous prendre ?
Ce système ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais tient compte des moyens pour les atteindre. Il se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement relié à la stratégie développée par l’entreprise en offrant, à son utilisateur, l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance. Ce sont les facteurs clés clé s de succès succès déclinés à l’aide de variable variabless d’action et de résultats, de nature financière et non financière, quantitative et non quantitative, avec une orientation orientation à court terme et à long lo ng terme.
14
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, NORTO N, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, d’Organisation, Paris, 1998, 1998, réédition 2003, p. 14.
35
2.5 Structure du TBP Le TBP est construit autour de quatre axes équilibrés permettant de mesurer la performance d’une entreprise : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel. L’objectif est de cerner les moyens de créer de la valeur ajoutée, mais aussi d’apprécier d’apprécier les déterminants de la performance future. Il y a équilibre entre les indicateurs externes, à l’intention des actionnaires et des clients, et les indicateurs internes sur les processus et le développement des compétences. Les dirigeants d’entreprise possèdent p ossèdent ainsi un outil qui leur donne des indications sur l’environnement, l’environneme nt, la performance de l’entrepri l’entreprise se et les aide à maintenir le bon cap. Il facilite la prise de décisions rapides et identifie les ajustements nécessaires de la stratégie pour aboutir à l’objectif.
2.6 TBP : véritable outil du pilotage de la stratégie Bien plus qu’un simple système de mesures, le TBP est devenu au fil des expérimentations, un outil de pilotage de la stratégie ainsi qu’un nouveau système de management pour gérer la stratégie. Comme le soulignent les auteurs, le plus difficile n’est pas l’élaboration d’une stratégie, mais son exécution. Un dossier de la revue « Fortune » concluait ainsi : « Dans la majorité des cas - que nous estimons à 70% -, le réel problème ne venait pas pa s d’une d’une mauvaise stratégie, mais d’une d’une mauvaise exécution. »15 Remarque : le TBP est un outil qui permet de contrôler la stratégie, en aucun cas il ne permet
de l’élaborer.
15
R. Charan et G. Colvin, « Why CEO’s Fail », Fortune, 21 juin 1999.
36
Tableau 1 : L’importance d’un TBP pour une stratégie 16
Clarifier et traduire le projet projet et la stratégie - Clarifie Clarifierr la straté stratégie gie - Réu Réunir nir un consen consensus sus
Retour d'expérience et suivi stratégique - Définir le proje projett d'Entreprise - Assurer le retour d'expé d'expérience rience - Mettre en place le suivi stratégique
Tableau de bord prospectif Communiquer et articuler - Commun Communiquer iquer et éduqu éduquer er - Fix Fixer er des objectifs objectifs - Relier récompen récompenses ses et indicateurs indicateurs de performances
Planifier et définir des objectifs quantitatifs - Définir des objectifs quantitatifs - Allou Allouer er des ressource ressourcess - Harmoniser les initiatives stratégiques stratégiques - Fix Fixer er des des jalons jalons
2.7 Mise en œuvre d’une stratégie En tant qu’outil de mise en œuvre de la stratégie, le TBP a pour objectif de remplir quatre fonctions : • Clarifier, traduire le projet ainsi que la stratégie : - Dans cette phase capitale, il est nécessaire, au sein de la direction, d’obtenir un consensus et consensus et une cohérence sur les objectifs du TBP, car les dirigeants seront responsables de leur mise en application. • Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques : - l’ensemble de l’organisation doit être informé des objectifs à atteindre pour la réussite la réussite de la stratégie. Tous les acteurs doivent comprendre le but à long terme envisagé par la Direction ; - afin d’encourager le changement, des incitations financières doivent être mises en place. • Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les in itiatives stratégiques : - il s’agit de quantifier les résultats visés à long terme ; - identifier les mécanismes permettant de les atteindre et mettre en place les ressources utiles ; - mettre en place des indicateurs intermédiaires qui constituent des points de repères pour évaluer les progrès à court terme dans le cadre de la stratégie à long terme.
16
Source : R. S. KA KAPLAN PLAN et D. P. P . NORTON. Le Tableau Tableau de Bord Prospectif, Les Les Editions d’Organisations, d’Organisations, Paris, 1998, réédition 2003, p. 23.
37
• Renforcer le retour sur l’expérience et le suivi stratégique : - le contrôle stratégique et l’adaptation continue de l’organisation aux changements de l’environnement l’environnement ne sont pas possibles sans une mesure de la performance et de celle de ses acteurs pendant un processus suivi et continu. La difficulté dans la mise en place d’une stratégie réside dans le fait de pouvoir la traduire en plan d’action et ce afin d’impliquer tous les membres de l’entreprise. Exemple : Carlos Ghos avait mis en place son fameux plan d’action chez Nissan, il avait
réussi à définir une stratégie claire et précise. Il a formé des équipes transversales (cross fonctional teams) composées de personnes issues de différents départements et travaillant en commun comme une équipe multidisciplinaire. A partir de ces équipes, il a réussi à déployer la stratégie en un temps record, car au bout d’un an il avait déjà obtenu des résultats !
2.8 Les étap es fondamentales de la mise en place d’une stratégie Pour la mise en place d’une stratégie efficace et performante, 5 étapes fondamentales sont nécessaires, à savoir : 1. Définir la vision : où se voit l’entreprise dans l’avenir, dans 10, 15 ou 20 ans ? A titre
d’exemple, Bill Gates, l’ex PDG de Microsoft avait pours vision : «One PC in every house». existe -t-elle ? Ex : pour 2. Définir la mission : c’est la raison d’être de l’entreprise. Pourquoi existe-t-elle apporter des solutions en informatique. 3. Définir les valeurs : des principes communs qu’on aime véhiculer dans l’entreprise :
honnêteté, intégrité, professionnalisme, c’est la culture d’entreprise. La direction de l’entreprise doit les communiquer à ces employés afin de partager avec eux les mêmes valeurs. Les em ployés qui ne s’y retrouvent retrouve nt pas dans ces valeurs que l’entreprise l’ entreprise véhicule auront le plus grand mal à y faire carrière.
4. L’analyse SWOT (Strength,Weaknesses, Opportunities and Threats): S et W : analyse les forces et les faiblesses dans l’environnement interne de l’entreprise. O et T : analyse les opportunités et les risques dans l’environnement externe de l’entreprise. Les risques peuvent relever d’un aspect économique, politique, juridique, social, etc. 5. Définir les objectifs stratégiques (projection sur 3 à 5 ans) basé sur les 4 axes et en
harmonie avec la mission et la vision de l’entreprise. Les objectifs stratégiques sont ensuite traduits en plans d’action annuels qui seront le point de départ pour la mise en place de la stratégie.
38
Le véritable travail commence à partir de la cinquième et dernière étape : il faut définir des indicateurs de performances pour mesurer l’efficacité de la mise en place de la stratégie et l’atteinte des objectifs
Exemple d’un objectif : améliorer la compétence de mon personnel. Ma cible est 50% des employés de la production doivent passer du niveau B (ouvrier) au niveau A (superviseur). Mon indicateur c’est le pourcentage de superviseurs au sein du département de production. Un indicateur doit être spécifique, mesurable, réalisable, réaliste et limité dans le temps. => Ces indicateurs vont constituer le tableau de bord de la direction à travers lequel elle détecte les difficultés, le besoin d’allouer d’autres ressources, de revoir complètement sa stratégie, etc. La difficulté réside dans le fait de mettre en place des objectifs stratégiques non réalisables ou de vouloir aller vite en oubliant : -
D’impliquer tous les niveaux hiérarchiques ;
-
Omettre de mettre en place un plan de communication interne permettant à l’entreprise l’entrepri se de mieux aborder et gérer les changements.
Une fois la stratégie et les objectifs décidés par le top management, il est important d’impliquer tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, car l’échange des informations se fait à double sens, de la direction aux employés et vice versa. La collecte des informations pour rectifier le tir se fait de la base de la pyramide vers le sommet !
39
2.9 Distinction entre Tableau de bord prospectif et tableau de bord opérationnel On peut résumer les différences entre ces deux tableaux de bord dans le tableau suivant : Tableau 2 : Différence entre le tableau de bord prospectif et le tableau de bord opérationnel
Périmètre
TBP
TB opérat opérationnel ionnel
Entreprise entière
Ensemble restreint de projets/services
Public
Top Management
Direction, responsables opérationnels, chefs
d’équipes Objectif
Comment
Piloter les objectifs
Piloter les objectifs
stratégiques
opérationnels
Par Synthèse d’indicateurs
Par des Indicateurs
liés et interdépendants
indépendants
3. Les 4 axes du TBP Kaplan et Norton présentent le TBP comme un outil qui ne se contente pas de mesurer et de contrôler la performance passée, mais qui permet de se positionner par rapport à la stratégie, de la communiquer et de mettre en cohérence les activités du personnel, des services et de l’entreprise pour atteindre l’objectif commun. Ils définissent 4 axes du TBP qui établissent un équilibre entre les objectifs à long terme, les performances souhaitées et les déterminants de ces résultats. Ces 4 axes sont l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus internes et l’axe apprentissage organisationnel.
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AXE FINANCIER
Axe Clients
Startégie
Axe Processus Internes
Axe Apprentissage Organisationnel
Figure 6 : les 4 axes du Balanced Scorecard
3.1 L’axe financier L’axe financier matérialise les objectifs financiers à long terme, où chaque indicateur défini doit être un maillon d’une chaîne de relation de cause à effet avec les indicateurs des autres axes. Kaplan et Norton disent : « Les objectifs et les indicateurs financiers ont un double rôle : ils définissent la performance financière attendue de la stratégie, et ils servent de fils conducteurs pour ceux des autres axes du TBP. »17 Les objectifs financiers dépendent de la situation dans laquelle se trouve une entreprise par rapport au cycle de vie. Ils recensent 3 phases : la croissance, le maintien et la récolte. La croissance correspond à une unité en début de cycle de vie, où les produits ou services offrent un fort potentiel de progression. L’objectif financier sera d’accroître le chiffre d’affaires, les ventes sur les marchés définis lors de la conception de la stratégie. En phase de maintien, l’entreprise se focalisera sur le maintien de leur part de marché. L’objectif financier sera la rentabilité. Enfin, en phase de récolte, l’entreprise se contente d’entretenir son outil de production. Le but financier est de récolter r écolter le maximum de d e liquidités au profit au profit de l’entreprise. « La création d’un Tableau de Bord Prospectif doit donc commencer par un dialogue entre le
17
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, NORTO N, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, d’Organisation, Paris, 1998, 1998, réédition 2003 p. 62.
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responsable de l’unité concernée et le directeur financier de l’entreprise, sur la phase du cycle économique dans laquelle se trouve l’unité et l’unité et sur ses objectifs financiers. » 18
3.2 L’axe clients L’axe clients du TBP permet à l’entreprise de représenter les segments ciblés de son marché. Pour mesurer cet axe, Kaplan et Norton distinguent deux familles d’indicateurs : - D’une part, cinq génériques appelés indicateurs clés (part de marché, conservation de la clientèle, acquisition de nouveaux clients, satisfaction des clients, rentabilité par segment). Ceux-ci mesurent la performance réalisée et le constat a posteriori ne permet pas une adaptation des méthodes de travail. - D’autre part, la famille composée des indicateurs stratégiques, plus orientés sur la pertinence de l’offre par rapport aux besoins du client ciblé. Elle distingue trois catégories de paramètres : attributs des produits ou services (fonctionnalité, qualité et prix), relations avec les clients (déroulement de l’achat et qualité de l’accueil) et image de marque. « Les objectifs et les indicateurs spécifiques retenus dans ces trois catégories permettent aux managers de piloter leur action de manière à offrir une prestation supérieure à leurs clients cibles. »19
3.3 L’axe processus internes L’axe processus internes met en lumière les processus clés de l’entreprise qui permettront de répondre et d’attirer les clients des segments de marché ciblés. ciblé s. Ils assure a ssureront ront les l es performances financières attendues à long terme. term e. Kaplan et Norton insistent sur cet axe et pensent que qu e le TBP apporte une révolution en matière de mesure des processus. « Dans le TBP, les objectifs et les indicateurs de l’axe processus processu s internes sont définis à partir de stratégies explicites visant à répondre aux attentes des actionnaires et des clients ciblés. Cette démarche séquentielle, menée du sommet vers la base, révèle généralement des processus processu s entièrement nouveaux dans lesquels l’entr eprise eprise doit exceller. » 20 Cela peut entraîner la nécessité de créer de nouveaux processus. Ils distinguent un modèle générique de 3 chaînes de processus : l’innovation, la production et le service après-vente. après -vente.
18
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, NORTO N, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, d’Organisation, Paris, 1998, 1998, réédition 2003, p. 64. 19 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, NORTO N, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, d’Organisation, Paris, 1998, 1998, réédition 2003, p. 100. 20 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, NORTO N, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, d’Organisation, Paris, 1998, 1998, réédition 2003, p. 109.
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Le processus d’innovation doit répondre à deux questions : - Quelles seront les caractéristiques des produits futurs auxquels les clients accorderont de la valeur ? - Comment, au travers de l’innovation, devancer les concurrents et offrir avant eux ces produits aux clients clients ?
Besoin identifié
Processus d'innovation Processus de production Cerner le marché Processus service Créer le produit (ou le Fabriquer le produit (ou après-vente service) le service) Livrer le produit (ou le service)
Assurer un service au client
Figure 7 : Axes processus internes - modèle générique de chaîne de création de valeur.
La nécessité de mesurer la rentabilité de ce processus est apparue avec la croissance, de plus en plus importante, i mportante, de la part représentative représentativ e des secteurs R&D en e n matière de coût. Le processus de production a pour objectif de fournir des produits, ou des services, répondant aux besoins des clients ciblés, dans les délais, au moindre coût. Les mesures sont appliquées sur la qualité, le coût et les délais. Le service après-vente après-vente comprend toutes les activités réalisées après l’achat du client et qui lui sont nécessaires. nécessaires. Certaines entreprises, dont la stratégie est l’excellence dans ce processus, s’attacheront à mesurer la réactivité, la qualité et le coût des ressources utilisées.
3.4 L’axe apprentissage organisationnel Le quatrième axe du TBP est constitué des infr astructures astructures que l’entreprise doit posséder pour améliorer sa performance et croître à long terme. Elle doit être consciente que ses moyens actuels ne lui permettront pas d’atteindre ses objectifs à long terme. La concurrence mondiale la contraint à améliorer, sans cesse, sa capacité à répondre aux attentes des clients et
Besoin satisfait
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actionnaires. « Le quatrième et dernier axe du tableau de bord prospectif est celui de l’apprentissage organisationnel. Les objectifs établis sur les axes financier, client et processus internes internes identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour améliorer sa performance. Les objectifs de l’axe apprentissage apprenti ssage organisationnel sont les moyens, moyen s, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux des trois autres axes. » 21 Ils distinguent trois composantes dans les infrastructures : - le potentiel des salariés ; - les capacités des systèmes d’information ; - la motivation, la responsabilisation et l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés. Déchargé des tâches répétitives, le rôle du salarié a évolué vers une fonction de réflexion et de créativité au service de l’amélioration continue. Kaplan et Norton proposent de mesurer la satisfaction des salariés, la fidélisation du personnel et la productivité individuelle sachant q u’une u’une note élevée à la première mesure entraîne une bonne note aux au x deux autres. En effet, ce qui fait défaut dé faut dans la nouvelle phase de croissance actuelle, ce ne sont pas les capitaux, ce sont les hommes : « 60% des entreprises américaines ont du mal à recruter et à retenir certains profils de compétences, critiques pour le développement ou pour le maintien du leadership lea dership de leur entreprise. »22 La fidélité du du personnel est primordiale pour pérenniser, amortir les investissements réalisés en formation et pour conserver l’expérience en entreprise. La mesure de la productivité des salariés permet d’évaluer la progression en performance, liée aux actions de formation définies définie s pour atteindre les objectifs sur les axes processus, clients et financiers. Atteindre les performances souhaitées en matière de motivation et de savoir-faire du personnel ne peut se faire sans un système d’informations efficace où le salarié aura la connaissance nécessaire de son client, de son marché, la perception de ses produits par ses propres clients et le retour d’expérience des différentes étapes de réalisation de celui -ci pour corriger, réduire et supprimer les anomalies détectées.
21
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, NORTO N, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, d’Organisation, Paris, 1998, 1998, réédition 2003, p. 137. 22 Les Echos « La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie » [en ligne]. Disponible sur : http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm (consulté le 3/12/03)
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La motivation et la responsabilisation des salariés s’obtiennent en les faisant participer au développement développement de l’entreprise, en leur montrant les résultats obtenus après la prise en compte des propositions d’amélioration. L’étape finale est la mesure de l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés. Il est indispensable de vérifier si le TBP défini par la Direction est conforme aux intérêts des managers dans leurs services et des salariés. « Un tableau de bord prospectif doit être le miroir de la stratégie de l’entreprise. Il doit identifier et clarifier les hypothèses qui sous-tendent sous -tendent les relations de cause à effet entre la mesure des résultats et les déterminants de la performance. Chaque indicateur retenu doit constituer un élément de la chaîne de relations de cause à effet qui communique la stratégie à l’ensemble de l’entreprise. »23
23
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, NORTO N, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, d’Organisation, Paris, 1998, 1998, réédition 2003, p. 43.
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Partie II : Cadre pratique Élaboration d’un Balanced ScoreCard chez la multinationale multi nationale YAZAKI YAZAKI Kenitra Kenitra SA (Proposition en vue d’amélioration de sa performance)
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Chapitre 1 : Analyse du cadre général d’YMK : :
1. Aperçu général sur YAZAKI : Le groupe YAZAKI est une multinationale japonaise qui compte parmi les plus grands concepteurs et fabricants mondiaux des systèmes de câblages pour automobile. En tant que fondateur des systèmes de liaisons électriques modernes, YAZAKI ne cesse de dominer le marché en présentant des produits dotés d’une excellente fiabilité et des performances qui ne cessent de satisfaire les plus grands constructeur constructeurss de l’industrie automobile auto mobile tel que Ford, Jaguar Land Rover, Mercedes, Honda, Volvo, Toyota, Nissan, Isuzu, Seat, Renault, Fiat, Mazda et d’autres. Le groupe YAZAKI opère également dans dan s d’autres secteurs, il fabrique plusieurs types de câbles notamment le transport d'électricité, les systèmes de sécurité de gaz, gaz, et les les équipements de climatisation, ainsi que les refroidisseurs à absorption.
2. Historique : A cette époque, la construction automobile a été une branche prometteuse de l'industrie et ainsi Le succès du groupe YAZAKI remonte à 1929 lorsque Sadami YAZAKI a commencé à vendre des faisceaux de câbles câbles pour automobiles et en 1941, YAZAKI Electric Wire Industrial a été créée avec environ 70 employés. En 1949, Sadami YAZAKI pris une importante décision stratégique: se concentrer sur la production de faisceaux de câblage automobile. automobile . Ce fut une décision révoluti onnaire, qui a abouti à un leadership mondial d'aujourd'hui. Les compétences développées YAZAKI YAZ AKI dans le secteur automobile ont été utilisées utili sées pour établir divers types d'équipement pour l'industrie du gaz de ville, entre autres, également le premier système au monde d'absorption solaire de refroidissement, conçu et construit, en 1974. Depuis, l'entreprise a développé et fourni un grand nombre de produits qui prennent en charge la fourniture et l'utilisation des différentes sources d'énergie, tels que les câbles de transport d'électricité, systèmes de sécurité de gaz, équipements de climatisation et les refroidisseurs à absorption.
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En conséquence, YAZAKI est devenue une société sûre et respectueuse de l'environnement. Ces produits sont maintenant intégrés dans l'environnement et les opérations de l'équipement énergétique.
3. Domaine d’activités : 3.1 Secteur automobile : YAZAKI est un fournisseur d'une large gamme de produits qui prennent en charge l'électronique automobile, avec un accent sur le fil, faisceaux de câbles, de l'instrumentation et l’électronique des sous ensembles. YAZAKI détient une position de leader sur le marché du câblage électrique à travers le monde. En outre la gamme de produits comprend les fibres optiques, modules d'affichage et de l’horloge, les interrupteurs combinés, connecteurs, terminaux et câbles et câbles à haute tension. Près de 90% de l'activité YAZAKI tire forme de ce secteur.
3.2 Câblage électrique : Le câblage se compose d’une multitude de fils électriques qui sont nécessaires pour des fonctions électriques et électroniques dans le véhicule.
Figure 8 : Système de distribution électrique pour automobile
3.3 Les instruments de me mesure sure et systèmes syst èmes de collecte d’informations : Le groupe YAZAKI Instruments fournit une vaste gamme gamme de solutions personnalisées dans le tableau de bord, des modules d’horloge et des boites de distribution d’alimentation. Il a aussi développé un Programmable Interface Homme- Machine (IHM) Instrument Figure 9 : Instrument de mesure
Clusters afin de permettre une grande
flexibilité et sécurité en fonction de la situation de conduite.
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3.4 Composants : Pour obtenir une qualité meilleure du câblage électrique, YAZAKI a développé sa propre production des fils, connecteurs, connecteur s, boitiers de jonctions et autres. autre s.
Figure 10 : Connecteur
3.5 Environnement et secteur d’énergie : YAZAKI développe et fabrique un grand nombre de produits qui prennent en charge la fourniture et l'utilisation des différentes sources d'énergie, tels que le gaz, l'électricité et de chaleur solaire. Grâce à des produits tels que des câbles de transport d'électricité, systèmes de sécurité de gaz, équipements de climatisation et les systèmes solaires électriques, YAZAKI aide les gens à mener une vie sûre et confortable.
3.6 New Business Fields Pour concrétiser sa charte environnementale, YAZAKI a étendu son activité pour absorber de nouveaux secteurs médicaux et environnementaux incluant les soins médicaux, recyclage et autres.
4. Implantation mondiale et chiffre clés : Au début de ce siècle, YAZAKI comptait sur les cinq continents dans 38 pays:
68 filiales; filiales;
90 unités de Production;
35 centres de Recherche & Développement.
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Actuellement, l’effectif global de YAZAKI compte 180.000 employés à travers le monde et sa part du marché du câblage atteint les 35 %.
Figure 11 : Implantation mondiale du groupe YAZAKI
Figure 12 : Répartition de YAZAKI Corporation à l’échelle mondiale
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5. Zoom sur YAZAKI Kenitra : 5.1 Présentation Le groupe YAZAKI a instal i nstallé lé un autre site de câblage automobile automobile à Kenitra, Kenitra, une région qui ambitionne de devenir un pôle industriel spécialisé particulièrement dans la fabrication
d’équipements pour l’automobile. YAZAKI Kenitra est la deuxième du genre au Maroc après celle située dans la zone franche de Tanger. Son activité principale est le câblage pour automobile et la totalité de sa production de câbles électriques est destinée pour l'équipement des marques Jaguar et Land Rover « JLR » et ainsi pour son nouveau projet GM.
Figure 13 : Jaguar X250
Figure 14 : Land Rover L538
Figure 15 : Projet GM « Citroën & Opel »
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Figure 16 : Disposition24 de la société « YMK » version 2017
24
Source : Service Design du département Ingénierie Ingénierie
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5.2 Fiche signalétique de YAZAKI Kenitra Tableau 3 : Fiche signalétique de YAZAKI Kenitra
Raison sociale
YAZAKI Kenitra
Forme juridique
Société Anonyme
Date de création
2010
Registre commercial
35105
Identification fiscale
29151758
Capital
89.327.000,00 dhs
Effectif
3500
5.3 Organigramme de YAZAKI Kenitra : La structure de l’organigramme25 est une structure fonctionnelle; fonctionnelle; qui coiffe l’ensemble des diverses activités, avec une circulation de l’information qui assure une certaine coordination et qui minimise le pourcentage des défauts et des dysfonctionnements interne.
General Manager
PLPP, CIE &NYS Department
Manufacturing Engineering Department
IT Department
Quality & EHS Department
Production Department
Logistics & Material Planning Department
Human Ressources & GA Department
Finance/Purchasing Department
Figure 17 : Organigramme de YAZAKI Kénitra
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L’organigramme qui est dans la figure s’est s’e st arrangé selon l’ordre réel des départements en « Open-Space »
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5.4 Mission des différents départements : a. Le département financier ( Finance/Purshasing Deparment) : Assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développe et implante les pratiques, les l es procédures proc édures financières et le contrôle de gestion ge stion qui affectent affecte nt la santé financière fina ncière de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine financier financier de l’entreprise.
b. Le département des ressources humaines ( Human Ressources & GA Department): Disposer à temps des effectifs suffisants et en permanence, assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de facilitateur et accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe en matière de ressources humaines.
c. Le département IT : Ce département est chargé d’animer et d’assurer la cohérence des divers systèmes tr aitant aitant l’information et les mettre a la disposition des utilisateurs, il est chargé également de la gestion des réseaux, des postes et des logiciels de bureautique.
d. Le département qualité : C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des produits.
e. Le département engineering : Il a pour mission la gestion et l’implantation l’implantat ion des nouveaux projets, le suivi des changements demandés par les clients, ainsi que l’adaptation des procédés des fabrications conformément aux règles définies par les Directions Engineering et qualité du groupe.
f. Le département maintenance : Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale.
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g. Le département logistique : Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
h. Le département production : Il a pour principal principalee mission la réalisation des plannings de production tout en assurant la qualité requise du produit, en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les performances.
5.5 Processus de Production : a- Généralités : Le faisceau électrique d’un véhicule a pour fonctions principales d’alimenter en énergie ses équipements de confort (lève-vitres,) et certains équipements de sécurité (Airbag, Eclairage), mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus nombreux avec l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile. Le parcours du câblage dans le véhicule définit son architecture qui peut être ainsi complexe et surtout variée. Ce produit qu’est le câblage est constitué d’un ensemble de conducteurs électroniques, terminaux, connecteurs et matériels de protection. Un câblage se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles. Cette division est très utile pour faciliter certaines tâches pour le client en l’occurrence le montage dans la voiture, ou bien la réparation en cas de panne du fonctionnement fonctionnement électrique dans l’automobile. On peut distinguer entre plusieurs types de câblage :
Câblage Câblage principal (Main)
Câblage Câblage moteur (Engine)
Câblage Câblage sol (Body)
Câblage Câblage porte p orte (Door)
Câblage toit (Roof)
Autres
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Figure 18 : Types de câblages
Composants posants d’un d ’un câble : b- Com
Figure 19 : Composants d’un faisceau
Fil Conducteur : conduit le courant électrique d’un point á un autre. Terminal: assurer une bonne connexion entre deux câbles (l’un est une source d’énergie,
l’autre est un consommateur d’énergie) Connecteur : Ce sont des pièces où les terminaux seront insérés, ils permettent d’:
Établir un circuit électrique débranchable ;
Établir un accouplement mécanique séparable
Isoler électriquement les parties conductrices.
Accessoires : Ce sont des composants pour faire la protection et l’isolation du câblage.
Les rubans d’isolement ;
Les tubes.
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Exemples de connecteurs
Terminaux
tubes de ruban
PVC
d’isolement
Matériel de Protection (Fusibles) : sont des pièces qui protègent le câblage et tous ses
éléments de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager. Clips ou agrafes : Les clips sont des éléments qui permettent perm ettent de fixer le câblage à la carrosserie
de l’automobile. Sans les clips le montage serait impossible, le câblage restera détaché provocant des bruits et exposé aux détériorations à cause des frottements.
c- Processus de production : Le processus de production du câble, se constitue de 3 grandes étapes qui commence par des Inputs (Matières Promières « Bobines ») et qui termine par des Outputs (Produits Finis).
Matires premières (bobines)
la coupe
le préassemblage
le montage
Composants (connecteurs, PVC, Cot)
Figure 20 : Schéma simplifié du processus de production
Produits finis
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Expédition
Magasin
Super marché
Zone de coupe
Pré assemblage
Assemblage
Magasin
d’expédition
Figure 21 : Les principales étapes dès la réception de matière première jusqu’à l’expédition du produit fini
i. La coupe : Elle consiste à découper la matière première (bobines des fils électriques) en des fils dénudés et sertis avec leurs terminaux pour les circuits qui se finissent directement dan s cette étape selon des instructions préétablies (Ordre de fabrication ou ce qu’on appelle KANBAN). Pour chaque circuit sont définis les paramètres suivants: la longueur désirée, le dénudage, les terminaux, et autres. Pour ce faire faire 2 types de machines sont utilisés utilis és : KOMAX et YACC.
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Figure 22 : Les machines de coupe
ii. Le pré-assemblage : Certains circuits se finissent au niveau de la coupe coupe et passent directement vers le secteur secteur montage pour être utilisés, d’autres circuits selon leur nature (torsadé, grande section…) passent par l’une ou toutes to utes les étapes qui vont être décrites par la suite : Le poste sertissage : en fait cette opération se fait automatiquement sur les machines Komax
et YACC, cependant pour des raisons de capacité et de puissance de la machine qui se limitent en fonction de la section des fils, cette opération se fait dans certaines machines dans la zone de pré assemblage par l’intermédiaire de certaines machines dédiées spécialement à cette opération.
Figure 23 : Machine de Sertissage manuel
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Le poste joint : la jointure des fils se fait par trois techniques différentes,
Par vibration,
Par chaleur
Par soudage.
Les différentes techniques s’exécutent dans des machines bien spécifiques, on distingue : distingue : ULTRA SONIC : sert à joindre les fils par vibration. RAYCHEM : sert à joindre les fils par chaleur et insérer le bouchon (Shrink) à la
place de la jonction pour lui donner d onner plus de résistance.
Figure 24 : Machine ULTRA SONIC (Shunk)
Le poste twist : sert à twister 2 fils (rarement 3) par des machines différentes, dont chacune a
des caractéristiqu caractéristiques es propres: on distingue la machine machine TWIST YAZAKI, la machine machine TWIST SLOVAKIA ou la machine KOMAX.
iii. Le montage:
Figure 25 : Convoyeur (QE Line)
Figure 26 : Chaîne avec tableaux(Jig)
Comme toute ligne de montage ou chaîne de montage, c’est c’est un ensemble de postes de travail spécialisés disposés dans un ordre préétabli correspondant à la succession des opérations d'assemblage des composants du câble. Une ligne de montage se caractérise généralement par l'emploi d'un convoyeur ou d’une chaine de tableaux mécanisés ou les deux au même temps en fonction du nombre de circuits que contient le câble et en fonction fonction de sa complexité. Les convoyeur convoyeurss (QE Line) Li ne) et chaines chaines avec tableaux transportent le produit en cours de montage d'un poste à un autre.
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Dans la grande majorité des chaînes de montage monta ge actuelles, des robots ont remplacé les ouvriers. Pourtant dans le domaine de câblage la majorité des tâches pour ne pas dire toutes les tâches doivent encore malgré tout être effectuées à la main.
5.6 Le système d’information d’YMK : : Avant de commencer à analyser le système d’information adopté par YMK, il faut rappeler l’importance de ce dernier dans l’élaboration d’un bon tableau de bord essentiellement prospectif. Tout d’abord, contrairement contrair ement aux autres au tres outils de d e pilotage pilotag e traditionnels qui utilisent utili sent un langage et des données essentiellement comptables et financières, le tableau de bord prospectif utilise utili se des informations informat ions de nature natu re distincte. Idem Id em à ce qui a été traité au début de ce rapport, l’importance d’un TBP repose principalement sur la combinaison optimale des éléments à la fois financiers et non financiers fournis à temps. Ainsi ces deux caractéristiques sous-entendent sous-entendent un système d’information qui puisse non seulement fournir un accès à différentes sources de données, aussi bien financières qu’opérationnelles, mais aussi qui permette un accès rapide à ces données et ce c e pour donner une vision globale sur la situation situati on actuelle de l’entreprise. Tout comme toutes entreprise industrielle, YMK dispose d’un système d’information basé sur un progiciel ; SAP ; qui permet au service du contrôle de gestion de disposer des informations d’une manière efficace et économique et ainsi avoir une meilleure gestion de ses ressources. SAP est essentiellement une application client-serveur dont mes modules couvrent l'ensemble des fonctions de gestion d’YMK ainsi que les besoins complets de gestion. Certaines entreprises entrepri ses implémentent tous les modules fonctionnels de SAP, ou seulement quelques-uns. SAP R/3 est entièrement paramétrable. Par ailleurs, grâce à son environnement de développement, SAP R/3 peut être être adapté à des besoins spécifiques (développements (développe ments en ABAP/4). Il est doté de plusieurs sortes de modules : des modules orientés logistique (MM, PP, SD, QM, PM), Finance (FI, CO, TR, IM) et ressources humaines (RH).
Les périmètres de gestion couverts par le SAP à YMK : Le module L (Loigistics) C’est le module logistique de SAP. Il gère les achats d’articles et les stocks d’articles (les mouvements de stocks : entrées et sorties, transferts de stocks). L permet en particulier le calcul des besoins, la gestion des achats et des réapprovisionnements mais aussi des demandes d’achat et des contrats. c ontrats. MM gère aussi les emplacements magasin (WM Warehouse Management) et contrôle les factures d’achat.
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Le module PP (Production Planning) Le module PP (Production Planning) concerne la gestion de la Production. Ce module permet de gérer des nomenclatures nomenclatu res de produits et des gammes de produits d’un point de vue du suivi de la production. produ ction. Il permet en effet de planifier la production, de calculer des besoins, de prévoir les ventes au niveau entreprise (PIC : Plan Industriel et Commercial), de prévoir la production, de calculer des besoins et des ressources (hommes et machines), de planifier des capacités, de contrôler co ntrôler la fabrication, de suivre suivr e la production, de calculer les coûts de revient. Le module SD (Sales and Distribution) Logistics ; conditions log délais livraison facturation / FIN prix ;
C’est le module d’administration des ventes. Ce module gère les appels d'offres, les offres, les contrats, les commandes clients, les expéditions et livraisons, les remises, la facturation et le système d'information commercial. Il s’adapte aux spécificités des produits vendus par les entreprises. Par exemple, dans le cas d’une entreprise industrielle qui vend des outils, il permet de gérer différents types de remises. Dans le cas d’une Maison d’Edition, on peut le paramétrer pour le calcul des droits d’auteur. Le module QM (Quality Management) : C’est le module de gestion de la qualité de SAP. Il permet la planification des contrôles qualité et la documentation des démarches qualité. Le module PM (Plant Maintenance), adapté aux entreprises industrielles, gère : •
La maintenance préventive et curative de l’usine
•
La description du référentiel technique, des postes techniques et des équipements
•
Le traitement des ordres de maintenance
•
Les confirmations d'achèvements
•
Les historiques
Le module FI compta tréso /Controling analytique (Financial) Ce module comptable contient toutes les écritures comptables de ventes, d’achats et d’immobilisations, qui se centralisent dans la comptabilité générale. •
FI-AR (Accounts Receivable) : Comptabilité client (YEL)
•
FI-AP (Accounts Payable) : Comptabilité fournisseur par portefeuille
•
comptabilise les immobilis i mmobilisations ations FI-AM (Assets Management) : comptabilise
•
FI-GL (General Ledger) : Comptabilité générale
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Le module CONTROLING traite la comptabilité analytique. Il permet l’analyse des coûts par centre de profits, par catégorie de produits/services/projets. Il calcule les coûts de production. Il permet l’édition du compte de résultat, d’états de reporting et d’analyses financières. Le module PLPP (Project launch preparation product) concerne la gestion des projets. Il permet de suivre les budgets prévisionnels et les coûts réels des projets. Il permet de gérer les plannings des projets. On peut y importer des fichiers venant de MS Project Proj ect et d’excel. Il s’intègre avec les modules PM, PP et CO. Le module HR de SAP permet de gérer les paies des employés, les compétences des employés (attendance, production hours), de suivre les temps rééls de travail (pointage).
Exemple d’enregistrement dans le module FI-AP (Accounts Payable) : les achats sans commande se fait par la transaction MIRO, alors que les achats avec commande se fait directement par la transaction FB60. Mis à part le système SAP, YMK dispose également d’un d’un nouveau gadget de technologie « Kanban Empty by Box completion ». Ce dernier permet le scanner des produits finis tout en décortiquant tous les éléments faisant partie de son processus de production tels que les matières premières utilisées en quantité ; la date de sa production ; etc… Cette méthode autorise au service de contrôle de gestion d’accéder à une base de donnée s assez riche afin de construire leur tableau de bord (journalier).
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Chapitre 2 : Analyse du système de pilotage à YMK
1. Système de Reporting de Yazaki : Pour assurer sa sa chaîne logistique, YMK exige l’élaboration d’un suivi consécutif de l’état des stocks, produits finis ; matières premières ; etc… permettant de dégager à la fois, le niveau atteint en valeur et en périodicité ainsi que celui des matières obsolètes. Ainsi, un suivi journalier des ventes en réalisés, de la production en heure etc… Ce processus représente un atout indispensable au bon fonctionnement de la chaîne de production dans la mesure où grâce à lui le département de contrôle de gestion arrive à cerner la source des écarts et par la suite entreprendre les actions correctives convenables.
2. Exemple d’un Reporting journalier de Yazaki : Les tableaux suivants représentent une illustration du système de reporting journalier de Yazaki Morocco Kenitra : *Les chiffres affichés dans les tableaux représentent une estimation due à des raisons de
confidentialité. - FG Stock : Ce tableau permet d’avoir une idée sur l’état des stocks de produits finis pour
détecter les causes de ce retard que ce soit en termes de transport ou de simple erreur de logistique. - RM Stock-Value : Ce tableau représente l’état des stocks de la matière première et permet
de contrôler dans un premier lieu l’obsolescence pour tenter ensuite de la liquider par ordre ordre de validité. - Storage Duration : Ce dernier tableau est une récapitulation de l’état du stock de matière
première citée ci-dessus ci-d essus dans la mesure où celui-ci celui -ci le traduit en termes de période p ériode afin de classer les éléments à liquider en premier lieu. Prenant les paramètres suivants pour compléter notre exemple de suivi :
Démonstration des calculs (Exemple Budget mensuel JLR BU) : 1 pdt Donc x
200 euro - ( pour GM : 1 pdt 90.000 euros ; Donc =
.
120 euros) =
Pour produire une pièce, cela nécessi nécessite te 2heure/q Donc
×
= . .
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65
Figure 27 : Modèle du tableau de reporting journalier de YAZAKI Kenitra
SA pour le suivi d’activité (les données sont approximatives) Remarques : le budget et le forecast (prévision) ont le même principe (ce qu’on prévoit
réaliser ou consommer) sauf que le budget se fait une seule fois en N_1 pour N et qu’il est fixe et inchangeable, alors que le forecast peut se varier d’un mois à un autre. Synthèse de l’analyse : Donc le reporting de YMK est représenté par 6 tableaux, le premier
est dédié au suivi journalier des ventes et la production en volume qui permet d’avoir une vision de comparaison entre ce qu’on a prévu, prévu, ce qu’on a budgété a budgété et ce qu’on a r éalisé. éalisé. Le deuxième tableau donne un suivi des produits finis en stock selon chaque projet et ainsi leur total, le troisième est pour un suivi de la matière première, les produits semi-finis, les obsolètes et les pièces de rechange. Le quatrième donne une valorisation des stocks en magasin « Warehouse » en MAD et en EUR selon 3 durées bien définies (Durée de stock < 2 mois ; 2 mois < Durée de stock < 6 mois ; Durée de stock > 6 mois). Le cinquième tableau donne une vue sur la consommation journalière de la matière première « Roar Materiel » et une comparaison de ce qu’on a prévu à consommer durant un mois. Le dernier derni er tableau représente un suivi de la partie personnes salariées « HeadCount » notamment, qui ont participé à la réalisation de l’une des étapes dès la réception de la matière première jusqu’à l’expédition qu’elles qu’elles soient directes ou indirectes.
66
Chapitre 3 : Propositions d’amélioration « La mise en place
d’un tableau de bord prospectif pour la Direction Générale à YMK » Le diagnostic stratégique de YMK nous a permis de récolter les informations nécessaires pour initier toute démarche stratégique. Dans ce cadre, notre objectif final qui est l’implémentation d’un tableau de bord prospectif pour la société à but de mieux la piloter, peut être entamé. Ainsi que notre démarche, inspirée de celle de Kaplan et Norton (les auteurs du Tableau de bord prospectif), se divise en trois tro is étapes. D’abord, nous aborderons abor derons le périmètre conceptuel conceptue l et méthodologique d’implémentation du BSC en premier lieu. Ensuite, en deuxième lieu nous identifions les objectifs et les indicateurs de performances choisis pour chaque axe, puis nous présenterons le Tableau de bord b ord prospectif de YMK. Enfin En fin nous suggérons des recommandations pour l’accompagnement de YMK dans le déploiement de son tableau de bord prospectif. En se basant des visions et missions de la société, publiées dans le site web :
It is our vision to be the supplier of choice for our customers and a recognized responsible responsible community partner. In order to be our cus tomers' preferred supplier, we are driven by a m ission to delight our customers with quality, service, technology and delivery, de livery, create a consistent culture of operational excellence, be an employer of choice and support the communities where we work and live. Together, our v ision i sion and mission fuel our work with purpo pur pose se an and d passion and is the promise behind Yazaki's products to bring millions of vehicles to life e very day . This same promise makes vehicles equipped with Ya zaki technologies technologies more capable w ith i th systems and components that perform as intended - every time. On a pu identifier un objectif stratégique qui est général, pour lequel notre tableau de bord prospectif sera concentré :
Être le fournisseur adéquat pour notre clientèle
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1. Raisons de la mise en place d’un TBP à YMK Le tableau de bord prospectif de la direction générale traduit l’orientation stratégique de YMK. Néanmoins, les directions, les services et les équipes sont les chenilles ouvrières de sa mise en pratique. Dès lors le BSC doit être décliné en tableaux de bord prospectifs au niveau de chaque strate de la société. Ce procédé permettra une appropriation de l’objectif stratégique de YMK par toutes ses composantes. Chacun y voit clairement sa contribution et les conséquences qui en découleront. découleront. En effet, la mise en place d’un TBP permettra, en définitif au Directeur Général de : •
Suivre la progression des résultats et de veiller sur l’évolution des moyens mis en œuvre.
•
Mettre en lumière les activités génératrices de valeur ;
•
Evaluer la contribution de chaque élément à la réponse aux attentes des clients actuels et futurs ;
•
S’assurer quotidiennement que les activités actuelles concourent à l’atteinte des objectifs de YMK.
Toutefois, notons que le choix du contenu du TBP n’est pas chose aisée et dépend de beaucoup de paramètres paramètre s que l’entreprise doit forcément for cément maitriser.
2. Les axes du TBP (Axe financier – Axe Axe clients – Axe Axe processus internes – Axe apprentissage organisationnel) La structure du tableau de bord prospectif se configure comme suit : A chaque indicateur stratégique on associe une valeur cible (l’objectif à atteindre). atteindre). Des initiatives stratégiques à entreprendre au niveau des quatre axes pour réaliser ces objectifs. En ce qui concerne YMK, nous avons déterminés les objectifs à atteindre et permettant d’atteindre l’objectif général. Le diagnostic a fourni des informations sur l’évolution historique des principaux indicateurs. Sa synthèse (mesure (mesur e des forces et faiblesses, et évaluation des opportunités et menaces) a guidé le cadre de fixation fixat ion des objectifs et a mis en relief les le s initiatives stratégiques à entreprendre. Dans ce chapitre, nous fixerons les objectifs à atteindre (valeurs cibles) pour chacun des indicateurs des quatre axes ainsi que les initiatives initiative s stratégiques qui sont à adopter. Le résultat en sera le tableau de bord prospectif de la Direction Générale.
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2.1 Axe financier : Quatre (4) indicateurs ont été retenus pour cet axe. Nous avons fixé une valeur cible pour chacun d’eux, ensuite nous avons réfléchi sur les initiatives initiative s stratégiques stratégiques nécessaires pour les atteindre.
Taux de croissance du Chiffre d’affaires : cet indicateur correspond aux reventes en l’état, à la production vendue ou aux prestations de services. Cet indicateur permet de mesurer la variation du C.A en temps réel par rapport à l’année dernière. Nous fixons 10 % au minimum de taux de croissance du C.A mensuel à atteindre comme objectif. Productivité :
é =
é é
Un accroissement de 10% sera un signe de maîtrise des processus de production (par exemple : balancing, éviter les gaspillages, obsolètes…) Rentabilité financière (ROE) : ce ratio exprime la capacité des capitaux investis (KP)
par les actionnaires actionnaire s et associés asso ciés à dégager un certain niveau de profit. Une bonne rentabilité financière doit être accompagnée d’une chasse aux gaspillages à tous les niveaux de l’Entreprise, choix des fournisseurs les moins coûteux, limitez le taux de perte client client en instaurant un suivi suivi qualité et une véritable politique de fidélisation, mettre en place une véritable stratégie de gestion des risques afin d’éviter toute dépense imprévue et bien évidemment faire motiver l’équipe. On estime que la rentabilité est en progrès lorsqu’elle dépasse d épasse un taux de 10% par mois tout au long des 12 mois. Gestion de stock : Étant donné son impact notable sur la trésorerie de l’entreprise, la
gestion des stocks a été longuement étudiée afin de déterminer les méthodes qui permettent de l’adapter, au mieux, aux besoins de l’entreprise. À cet égard, on a pu démontrer démontrer qu’une bonne gestion des stocks s’appuie sur deux facteurs principaux : la date de la commande et la quantité commandée. En effet, il est possible de commander soit à date fixe, soit à date variable. De même que la quantité commandée peut être fixe ou variable, et de préférence que le suivi d’une commande soit assuré assur é par une seule personne. Chez YMK, la méthode de réapprovisionnement réapprovi sionnement à la commande est la méthode plus pratique, elle consiste à passer la commande d’une quantité variable, à date variable, en fonction de la l a demande client. client. On retient d’avoir 0 quantités qua ntités restantes restantes en stock redondantes.
69
2.2 Axe client : Nous procédons de la même manière manière que précédemment pour cet axe et ses cinq (5) Indicateurs de performance. d’un produit sur le marché par rapport Part de marché : c’est le pourcentage des ventes d’un produit au total des ventes de ce produit faites par d’autres concurrents. concurr ents. A but d’augmenter notre part de marché à un niveau élevé, Yazaki Morocco Kenitra fallait créer un site web consacré à YMK et non pas à Yazaki Europe la principale, notre valeur cible est d’atteindre 15% de croissance au minimum par mois. Prospection de nouveaux marchés : Dans les stratégies de nombreuses entreprises,
l'acquisition supplante la fidélisation et reste considérée comme le premier levier de croissance, y compris chez ceux avec une base clients existante déjà conséquente, à but d’atteindre cet objectif à moindre coût, on peut procéder à ce qu’on appelle le parrainage, Vous avez des clients existants que vous cherchez à fidéliser et qui eux eux-mêmes connaissent avec force de précision de futurs clients qui eux-mêmes etc. Acquérir des clients a un coût. Pourquoi ne pas transférer une partie de ces coûts en rémunérant des clients existants futurs rapporteurs de nouveaux clients ? L’indicateur de mesure retenu est le nombre des nouveaux clients acquis, tant que Yazaki travaille des projets, donc l’objectif sera de prospecter ou d’avoir un 1 nouveau client par trimestre. appropri é de nos clients en production Satisfaction des clients : Pour être le fournisseur approprié des câbles électriques, cela implique le fidéliser, par lui offrir une meilleure qualité/prix de produit et de service client, ainsi le service après-vente, après- vente, l’aptitude à répondre aux besoins client (satisfaction des commandes client), c’est-à-dire c’est-à-dire on peut peut dire qu’on a bien satisfait les commandes de nos clients, lorsqu’on a pu lui livrer la commande à temps avec la quantité demandée par le client au départ. Par exemple on a une commande de 120 câbles, mais on a pu produire que 100 dans le délai fixé, fix é, on peut on peut dire qu’on a satisfait notre client à 83%, bref valoriser notre client. On fixe 90% pour chaque mois comme objectif à atteindre de pour satisfaire nos clients Niveau des réclamations client : L’objectif à ce niveau est de ramener le nombre de
réclamation des clients à zéro (0) dans les 12 mois et de le maintenir. Nous fixons 10 réclamations par mois comme le nombre maximum toléré, au-delà, nous devons penser à un plan d’action le plus vite possible.
70
2.3 Axe processus internes : Nous allons définir les le s valeurs cibles et par la suite présenter p résenter les initiatives initiative s stratégiques. Optimisation Optimisation de temps te mps en production (ManHour) : pour atteindre cet objectif et en
adéquation avec la demande clientèle, YMK applique plusieurs méthodes, nous mentionnons l’utilisation du du « Takt Time »; c’est un terme allemand désignant le rythme de production juste égal aux quantités vendues, en d’autres termes c’est le maximum du temps à respecter et à ne pas dépasser par l’opérateur, Yazaki utilise un autre indicateur qui est le « Conveyor Speed » et fixe un temps inférieur au temps du Takt Time.
=
On a:
′
Supposant : =
(8ℎ − 20 20) × 60 60 190
= .
Et : =
(8ℎ − 20 20 − 20 20) × 60 60
= .
190
’é ’é =
Et donc : = é é × Alors, pour optimiser le temps nécessaire pour produire une pièce (Câble électrique), deux scénarios qui s’imposent : s’imposent : •
Diminuer le nombre d’opérateurs par l’action de balancing qui consiste à équilibrer entre les différents postes d’opérateurs ….
•
Diminuer le TaktTime : en d’autr es es termes faire accélérer le rythme de production.
D’autres méthodes, méthodes, d’amélioration continue, et de maîtrise de processus de production que le service NYS « New Yazaki System » propose si nécessaire, à savoir : 2BinSystem ‘Full, Empty’, Kanban ‘Ordres de production’, System Tape, etc…
71
Pour notre cas, on retient la première méthode, et on peut dire qu’on a optimisé optimis é le temps en production, production, lorsqu’on a pu ne pas dépasser le temps déterminé par par le Conveyo C onveyorr Speed 2.31 mins. Nombre des réclamations traitées en retard par mois : afin d’atteindre l’objectif
déterminé en axe client celui de la satisfaction client, bien maîtriser son processus de traitement des réclamations permet de créer des relations durables avec ses clients, de les fidéliser et de s’inscrire dans l’amélioration continue des performances de l’entreprise. Nous fixons un objectif pour cet indicateur d’avoir aucune réclamation traitée en retard. Nombre de retards livraison par mois : les retards de livraison peuvent conduire à des d es
conséquences indésirables, indésirables, l’annulation de la commande, donc insatisfaction client, ce qui résulte parfois même à lui perdre. Donc l’objectif dans ce cas est de n’avoir aucune livraison en retard aux clients de Yazaki Kenitra, comme ça elle pourra satisfaire son client et aussi aussi qu’elle sera bien positionnée dans son secteur. Taux des pièces produites défectueuses : parmi les valeurs de Yazaki est d’assurer les
plus hauts standards de qualité dans tout ce qu’elle fait, et d’être engagée à concevoir la qualité de ses produits et ses processus ; à sélectionner des composants de qualité et à fournir des produits de qualité à ses clients et ainsi d’améliorer continuellement ses produits.
72
Figure 28 : Les méthodes qualité pour le processus de contrôle « Photo prise de l’Usine de la Société »
Yazaki utilise l’indicateur DPU « Defect « Defect Per Unit » pour mesurer le taux des pièces produites inspectées ins pectées et découvertes d écouvertes défectueuses dé fectueuses par mois, alors que la valeur cible cibl e est d’avoir 0% DPU. Nombre des incidents par mois : YMK dispose d’un effectif considérable dans son
service maintenance (45 salariés permanents). Aussi elle a effectué des investissements pour moderniser les machines. Nou Nouss jugeons nécessaire de ramener le nombre de pannes de machine machine à zéro (0) d’ici à un an.
2.4 Axe apprentissage organisationnel : Indice de satisfaction des salariés : Afin d’assurer efficacement la réalisation des
objectifs stratégiques de FANTASIA, il est indispensable que les salariés soient satisfaits de leur condition de travail et de l’entreprise en général. L’idéal à ce niveau est que 100% des employés soient très satisfaits. Cependant cet objectif est difficile à
73
atteindre, tant la personne humaine est complexe et tant il est difficile de bien satisfaire tout le personnel à la fois. Par conséquent, au terme d’enquêtes menées auprès des salariés, nous fixons comme objectif : 100% des salariés jugent acceptable leur niveau de satisfaction satisfaction ; 80% se déclarent déclarent « satisfait » ; 70% « très satisfait satisfait » ; moins de 10% « mécontents ». Taux de rotation du personnel : Cet indicateur, qui mesure la capacité de l’entreprise
à fidéliser son personnel, aura comme valeur cible 0%. Toutefois, cet objectif ne tient pas en compte les départs à la retraite ou les départs pour des causes non liées aux conditions de travail à YMK.
Taux d’absentéisme : Le niveau actuel de ce taux journalier est de (10%) doit baisser. Un taux de 2% au bout des années à venir sera souhaitable. compéte nces et un retour d’expérience, Feed-back : Pour une amélioration continue des compétences tous les salariés concernés par un fait doivent en être informés. Un taux de Feed-back de 80% devra être atteint chaque mois. Actualisation des compétences : En fonction des besoins, YMK doit assurer un
programme régulier de mise à niveau des compétences à travers des formations. Un taux de couverture des besoins en formation de 100% engageant tous les salariés concernés sera un atout pour la productivité et la compétitivité de l’entreprise. Nombre de suggestion par salarié 26
3. Conception du tableau de bord prospectif et son suivi : Donc après avoir déterminé l’objectif général, les objectifs relatifs pour chaque axe et leurs indicateurs de performance, on propose les suivre tout au long de l’année via le tableau de bord prospectif qui est fait fai t sur Excel. Et on a proposé d’avoir une vue d’ensemble d’ ensemble de l’activité de l’Entreprise selon les les 4 axes via les bullets graph de Stephen Few et des graphiques en barre. Pour le design de notre tableau de bord, nous avons opté pour les bullets graph de Stephen Few, et des graphiques en barre. Ce tableau de bord a été fait sur Excel bien évidemment. Excel est un outil assez puissant pour la mise en place des tableaux de bord.
26
L’appréciation de la motivation et de la responsabilisation des salariés doit se traduire par des suggestions de chacun d’eux. Cette pratique n’existe n’existe quasiment pas chez YMK.
74
Figure 29 : Exemple Balanced ScoreCard proposé pour YMK (Périodicité : Mensuel ; Les données sont approximatives due à la confidentialité)
Les graphes affichent 3 zones, la zone de mauvais résultat (Bad), la zone du résultat satisfaisant sati sfaisant (Satisfactory) et la zone des bons résultats (Good). Le progrès réel de nos résultats est affiché en bleu foncé et l’objectif cible est marqué en rouge, comme ça ça la Direction Générale de Yazaki Morocco Kenitra aura une vision globale sur l’avancement ou l’état d’une stratégie qu’elle a mis en place par rapport aux objectifs fixés au départ pour une périodicité bien précise (par exemple : mensuel comme indiqué dans le Balanced ScoreCard ci-dessus).
75
Figure 30 : Tableau de suivi ou reporting consacré aux axes du Balanced ScoreCard
Le tableau de suivi ci-dessus ci-dessus est programmé sur Excel et il contient beaucoup d’avantages parmi lesquels qu’il a des raccourcis et des liens directs vers d’autres feuilles où on peut trouver une vue d’ensemble qui représente un suivi tout au long de l’année sous forme d’un graphe et de 3 nombres clés, ainsi de voir les objectifs fixés pour chaque axe, la page suivante est dédiée pour ça.
76
Figure 31 : La vue d’ensemble du tableau de suivi proposé avec le Balanced ScoreCard
Figure 32 : Objectif stratégique et objectifs liés à chaque axe
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Conclusion générale La mise en place d’un Tableau de Bord Prospectif est un véritable projet pour une entreprise, auquel chacun doit être sensibilisé. Dans une grande entreprise, pour piloter ce projet, on nomme donc un comité de pilotage, lui-même composé de plusieurs groupes ayant en charge un thème particulier. YAZAKI MOROCCO KENITRA, par exemple, a regroupé dans le comité de pilotage des représentants de chaque direction et de la direction financière. La mise en place d’un TB quelconque émane toujours du Top Management. Pour YMK, la décision de mettre en place un système de tableau de bord vient tout naturellement dans le cheminement du déploiement de la stratégie fixée. Après avoir déployée ses plans d’actions et s’être dotée d’un nouveau système d’information, elle s’est penchée vers l’élaboration d’un outil de pilotage de la performance. La méthode du tableau de bord prospectif d’YMK a été choisie afin afin de quantifier la performance des activités de production production de façon globale et que la Direction Générale disposera un suivi de l’activité l’activité de son Entreprise et son rapprochement par rapport aux objectifs fixés au départ. Bien plus qu’un simple système de mesures, le TBP est devenu au fil des expérimentations, un outil de pilotage de la stratégie ainsi qu’un nouveau système de management pour gérer la stratégie. stratégie. Comme le soulignent soulignent plusieurs auteurs, le plus plus difficile n’est pas l’élaboration d’une stratégie, mais son exécution. En effet, l’élaboration l’élaboratio n d’un cadre stratégique permet tout d’abord de formaliser la stratégie de l’entreprise et surtout oblige l’entreprise à déterminer des indicateurs de suivi selon plusieurs perspectives à savoir humain et financier tout en prenant en considération la contribution de chacun dans l’équilibre du résultat. En guise de conclusion, ce stage était très intéressant et utile pour l’élaboration de ce travail, travail , malgré la question de confidentialité, confidentialité, ce travail m’a permis de cibler et m’inciter à découvrir presque tous les départements avec leurs différents services, tant qu’il suivra l’activité selon ses 4 grandes différentes perspectives ; Finance, Client, Processus Pro cessus interne et Apprentissage organisationnel ; donc sa mise en place nécessite des informations spécifiques, et cela par conséquent nécessite donc d’avoir un sens du relationnel à but de trouver l’information recherchée.
78
Table des mati m atières ères Sommaire Sommaire ..................................................................... ........................................................................................................ ...................................................................... ...................................1 Dédicace Dédicace ............................................................... .................................................................................................... ....................................................................... ......................................... ....... 2 Remerciements.... Remerciements...................................... .................................................................... ..................................................................... ........................................................... ........................4 Introduction Introduction générale ..................................................................... ........................................................................................................ .................................................... .................5 Problématique Problématique.................................................................... ....................................................................................................... ................................................................ .............................6 Listes des figures......................................... figures............................................................................. ..................................................................... .................................................... ...................7 Listes des tableaux tableaux............................................................................... ................................................................................................................. ............................................... .............9
l’amélioration de la performance Partie I : Cadre Théorique « La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de l’Entreprise »............................................... ».................................................................................. ...................................................................... .............................................. ...........10 Chapitre préliminaire préliminaire : Le contrôle contrôle de gestion.................................................................... ................................................................................... ...............11 1.
Origine du contrôle contrôle de gestion : .................................................................... .......................................................................................... ......................11
2.
Définition Définitionss : ...................................................................... ....................................................................................................... .................................................. .................11
3.
Les caractéristique caractéristiquess de contrôle contrôle de gestion : ................................................................... ....................................................................... .... 12
L’importance du contrôle de gestion, ses objectifs, ses fonctions et son processus de 4. fonctionne fonctionnement ment : .............................................................. ................................................................................................... ................................................................ ...........................13 4.1
L’importance du contrôle de gestion : 13
4.2
Les objectifs du contrôle de gestion :
4.3
Les fonctions du contrôle de gestion : 15
4.4
Processus de fonctionnement du contrôle de gestion : 17
5.
14
Les outils outils du contrôle contrôle de gestion................................................................... ......................................................................................... ......................17 5.1
La Comptabilité Analytique
5.2
Le Contrôle Budgétaire 18
5.3
Les Tableaux De Bord 19
6.
17
La corrélation hiérarchique du contrôle de gestion : ............... ....... ............... .............. .............. ............... ............... .............. .........20
Chapitre 1 : L’importance de la performance pour les entreprises..................................................... .....................................................24 1.
Le but de mesurer la performance performance : ..................................................................... .................................................................................... ...............24
2.
Notion d’efficacité et d’efficience : ...................................................................... ..................................................................................... ............... 25
3.
Notion Notion de la pertinence pertinence : ................................................................... .................................................................................................... .................................26
4.
La performance performance et le tableau de bord : ..................................................................... ............................................................................... ..........27
Chapitre 2 : Tableau de bord comme outil efficace de pilotage de la performance ............................ 29 1.
Cadre théorique théorique du Tableau de Bord...................................... Bord......................................................................... ............................................. ..........29 1.1
Notion du tableau de bord
29
79
1.2 Exploiter les indicateurs propres au service de suivi et diffusion diffusion de l’information, l’ information, définir définir les dispositifs de mesure 30 1.3 2.
Fonctions et avantages du tableau de bord « Les règles d’or d’un tableau de bord »
31
Fondement du « Balanced Scorecard » comme outil de pilotage de la performance ........... ........ ... 32 2.1
La naissance du « Balanced Scorecard »
2.2
Le contexte de l’étude 32
2.3
Changement de la création de valeur 33
2.4
Conclusion de l’étude 33
2.5
Structure du TBP
2.6
TBP : véritable outil du pilotage de la stratégie 35
2.7
Mise en œuvre d’une stratégie 36
2.8
Les étapes fondamentales de la mise en place d’une stratégie 37
2.9
Distinction entre Tableau de bord prospectif et tableau de bord opérationnel
3.
32
35
39
Les 4 axes du TBP.................................................................... ...................................................................................................... ............................................ ..........39 3.1
L’axe financier 40
3.2
L’axe clients
3.3
L’axe processus internes
3.4
L’axe apprentissage organisationnel organisationnel
41 41 42
Élaboration d’un d’ un Balanced ScoreCard chez la multinationale YAZAKI Partie II : Cadre pratique « Élaboration Kenitra SA (Proposition en vue d’amélioration de sa performance) rmance) » ................................................45 Chapitre 1 : Analyse du cadre général d’YMK : ................................................................... .................................................................................. ...............46 1.
Aperçu général sur YAZAKI YAZAKI :..................................................................... ................................................................................................ ...........................46
2.
Historique Historique : ............................................................... ................................................................................................... .......................................................... ......................46
3.
Domaine d’activités : ................................................................... ..................................................................................................... ....................................... ..... 47 3.1
Secteur automobile : 47
3.2
Câblage électrique :
3.3
Les instruments de mesure et systèmes de collecte d’informations d’informations :
3.4
Composants : 48
3.5
Environnement et secteur d’énergie : 48
3.6
New Business Fields
47 47
48
4.
Implantation Implantation mondiale mondiale et chiffre chiffre clés : ............................................................... ................................................................................ .................48
5.
Zoom sur YAZAKI Kenitra :.......................................... :............................................................................. ......................................................... ......................50 5.1
Présentation 50
5.2
Fiche signalétique de YAZAKI Kenitra
52
80
5.3
Organigramme de YAZAKI Kenitra :
52
5.4
Mission des différents départements : 53
5.5
Processus de Production :
5.6
Le système d’information d’YMK :
54 60
Chapitre 2 : Analyse du système système de pilotage pilotage à YMK.................................... YMK...................................................................... ....................................... ..... 63 1.
Système de Reporting Reporting de Yazaki Yazaki :.................................................................. ........................................................................................ ......................63
2.
Exemple d’un Reporting journalier de Yazaki :.............................................................. ..................................................................... ....... 63
Chapitre 3 : Propositions d’amélioration « La mise en place d’un tableau de bord prospectif pour la Direction Direction Générale à YMK » .................................................................................. .............................................................................................................. ............................66
Raisons de la mise en place d’un TBP à YMK ................................................................... ....................................................................... .... 67
1.
2. Les axes du TBP (Axe financier – Axe clients – Axe processus internes – Axe apprentissage organisation organisationnel) nel).................................................................. ..................................................................................................... .............................................................. ...........................67
3.
2.1
Axe financier : 68
2.2
Axe client :
2.3
Axe processus internes :
2.4
Axe apprentissage organisationnel :
69 70 72
Conception du tableau de bord prospectif et son suivi : ............... ....... ............... .............. .............. .............. ............... ........... ... 73
Conclusion Conclusion générale............................. générale.................................................................. ....................................................................... ........................................................ ......................77 Bibliographie Bibliographie et Webographie Webographie ................................................................... ..................................................................................................... ....................................... ..... 81
81
Bibliographie Bibliogr aphie et Webograph Webographie ie « Ici la performance en pratique » https://www.qualite.qc.ca/uploads/files/presentation-tableau-debord-et-indicateurs-de-performance.pdf Alain Fernandez, Balanced Scorecard et Tableaux de Bord, « Une mise au point », 2003. C. MENDOZA, M. H. DELMOND, F. GIRAUD, H. LÖNING, Tableaux de Bord et Balanced Scorecard, Groupe revue Fiduciaire, Paris, 2002, 248 pages. Design du tableau de bord est inspiré de : http://tssperformance.com/exemple-mise-en-placetableau-de-bord-de-la-direction-generale/#.WeFVSOU1-9J Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs, fiche 19. [en ligne] Disponible sur : For a New Economy, Fast Company, janvier-février 2000, p. 217-224. http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdffiche19.pdf Initiatives stratégiques : https://entreprisescanada.ca/fr/expansion/planifier-la-croissance-duneentreprise/comment-faire-croitre-votre-entreprise/augmentation-des-ventes/ J.-F. Le Clainche, Cahier des CPIM n°18, juillet 2001, p. 12. La chaîne Youtube « TeamsquareSAS » expliquant le TBP en toute simplicité. La revue des sciences de gestion : Conception d’un tableau de bord stratégique Application à l’activité amont d’une compagnie pétrolière. Disponible sur le lien : https://www.cairn.info/revuedes-sciences-de-gestion-2010-3-page-121.htm Le tableau de bord prospectif - R.S Kaplan et D.P Norton - Ed D'organisation – 2001 Les Echos « La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie » [en ligne]. Disponible sur : http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm M.B. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century (Washinton, D.C. : Brookings Institute, 1995), chapitre 6. Michel Rouach, le contrôle de gestion bancaire et financière OPERE CITATO édition de 1994, p. 85
R. Charan et G. Colvin, Why CEO’s fail, Fortune, 21 juin 1999. R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 2001, réédition 2003, 423 pages.
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, 311 pages. R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance, Harvard Business Review (janvier-février 1992), p. 71-79.
Recherche menée par le Pr. Baruch Lev de l’Université de New York, citée dans New Math Y. CORABOEUF, rapport « Tableau de bord et indicateurs », novembre 2003, p. 45 Zubaidi Bouamlama, L'efficacité de la gouvernance dans une institution économique, 1997, p. 41
