Le tableau de bord prospectif Contrôle de gestion approfondi
Préparé par : BURAIMA Issiaka DOUIDA Khalil
Année universitaire : 2012 / 2013 2013
EL MATMOUR Houda
Semestre : 9
EL MIDAOUI Wafa EL ORCH Zakaria
Sommaire :
Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………3 Objectifs du Tableau Bord Prospectif : ................................................................................................4
Les perspectives du TBP : ...................................................................................................................4
L’axe financier : ................................................................................................................................4 L’axe client : ......................................................................................................................................5 L’axe processus internes : ..............................................................................................................5 L’axe apprentissage organisationnel : .........................................................................................5 Les différents enjeux du TBP: ..........................................................................................................6
Le TBP et la stratégie : ....................................................................................................................6 Le TBP et la prise de décision : ......................................................................................................6 Le TBP un outil de pilotage : ..........................................................................................................7 Acteurs concernés : ..............................................................................................................................7 La création du TBP en sept étapes: ....................................................................................................7
Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS) .......................................................8 Etape 2 : La définition des mesures clés cl és de succès (MCS) : .......................................................9 ............................................................ ... 10 10 Etape3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » : .........................................................
Etape4 : Trouver les bons indicateurs « Client » : ..................................................................... 10 Etape5 : Trouver les bons indicateurs « Processus interne» :................................................. 11 Etape6 : Trouver les bons indicateurs « apprentissage organisationnel » : ......................... 11 Etape7 : Etablir la carte stratégique : ............................................. .................................................................... ....................................... ................ 12 La mesure mesure et l’analyse des résultats : ............................................................................................... 12 La différence entre le tableau de bord et le tableau de bord prospectif : .................................... 12 .......................................................................................................................... ........................................................... 14 Les limites d’un TBP : ...............................................................
Cas de MED GLASS : ............................................ .................................................................. ............................................ ............................................. ......................... .. 1 5 Bibliographie :.......................................... ................................................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 25
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La principale difficulté n’est pas de concevoir la stratégie mais bien de la déployer concrètement (Kaplan 1992). « En 1992, Robert S. Kaplan et David Norton ont lancé le Tableau de bord prospectif (TBP) ou "Tableau de bord équilibré" (en anglais, Balanced ScoreCard ou BSC), méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle équilibre la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés ». Après une revue de littérature sur le sujet, nous allons présenter le cas de conception du tableau de bord prospectif au sein de la société MEDGLASS.
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1. Objectifs du Tableau Bord Prospectif :
Le TBP a pour principaux objectifs Avoir une vue totale sur la performance.
Etre proactif : la mise en place du tableau de bord prospectif permet d’être alerter à temps et de gérer l’urgent et ‘important, anticiper les tendances, ainsi il permet de décider vite et mieux, d’aller d’une vue globale à une vue détaillée.
Lier la stratégie et l’exécution : le TBP permet de combler le fossé entre la stratégie
et le quotidien des collaborateurs.
Identifier des relations de cause à effet dans un raisonnement dynamique qui
permet aux acteurs, disséminés dans la structure, de comprendre le fonctionnement de l’ensemble et l’influence de leur action sur celles des autres individus et sur la
structure entière.
Traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de p ilotage
(management stratégique).
Préciser et communiquer le projet de l’administration à l’ensemble des agents, en
proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui permettent d’articuler les efforts et les résultats individuels ave c les objectifs
généraux.
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2. Les perspectives du TBP :
Perspective financière
Perspective organisationnel d'apprentissage
La carte stratégique:
Prespective processus interne
Perspective client
A. L’axe financier :
L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation, permettent d'évaluer la performance des actions engagées par le passé. Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratégie est appliquée et applicable. En effet les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes à effets. Le contenu de cet axe dépend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance, maturité, récolte. Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivité, segmentation…
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B. L’axe client :
L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client.… L’axe client informe les managers sur les segments de ma rché visés et sur la manière de les
conquérir. Par ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données concernant les attentes futures des clients. Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualité, la rentabilité par segments, l'image de marque,…. C. L’axe processus internes :
La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation. Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents. Les processus internes sont décomposés en trois familles : innovation, production / vente et SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus à l'atteinte des objectifs clients et donc financiers. Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux produits, durée du cycle de développement,... D. L’axe apprentissage organisationnel :
Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques. Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes précédents en termes des ressources humaines, de systèmes, et de procédures.
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Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le nombre de jours de formation,… 3. Les différents enjeux du TBP:
A. Le TBP et la stratégie : Le TBP se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise et offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les
déterminants de la performance. Le TBP permet de :
Clarifier la stratégie et la traduire en objectifs (le fait d’utiliser des indicateurs pour communiquer permet d’exprimer des concepts parfois complexes sous une forme
plus précise).
Communiquer et articuler les objectifs avec les indicateurs stratégiques : il s’agit de
mobiliser tous les acteurs sur les actions à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs d’ensemble (l'idée est de faire comprendre aux gens le fonctionnement de l’ensemble et l’influence de leur action sur celles des autres individus et s ur la
structure entière),
Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques : la
comparaison des niveaux de performance attendus et des réalisations met en lumière le déficit de performance que les initiatives stratégiques veulent combler,
Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique : l’accent est mis sur la
notion de bouclage du système. B. Le TBP et la prise de décision :
Le tableau de bord prospectif est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lié. Il faut vraiment le voir comme un réel système de management qui agit sur quatre fondamentaux :
Traduire la vision : En général, le plus difficile n’est pas de définir une stratégie mais
de la mettre en place. C’est en cela que le TBP apporte son aide puisqu’il permet de clarifier la stratégie en objectifs opérationnels compréhensibles par tous. Ainsi un consensus peut être atteint sur la mission de l’entreprise.
Communiquer et motiver : le TBP est en fait un formidable outil de communication et de motivation. Le rôle de chacun des collaborateurs dans la réussite de l’entreprise
s'inscrit dans des objectifs prédéfinis.
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Planifier, anticiper : La définition de cibles oblige l’entreprise à n’ava ncer que dans une seule direction. Ainsi l’allocation des ressources, les initiatives stratégiques doivent s’inscrire dans cette marche en avant.
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Corriger et apprendre : Souvent le temps imparti à l’étude de la stratégie d’une entreprise
est limité. On déf init les grandes lignes et on ne regarde qu’un an ou six mois après où on en est. Le TBP lutte contre cet état de fait, car il force le management à réaliser un retour régulier sur leur stratégie et de la remettre en cause sur certains points à la vue des résultats obtenus.
C. Le TBP un outil de pilotage :
L'originalité des TBP est tout autre. Il propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent des 4 enjeux. Ceci afin de mettre en évidence et de maîtriser les liens de cause à effet. C'est là que réside la véritable clé de la méthode. L'évaluation de la performance est effectuée à l'aide de cartes de scores (Scorecard) et la rémunération des managers est directement liée à la performance ainsi exprimée. Le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicate urs de performance qui
constituent la base du système de pilotage (management stratégique). Il précise et communique le projet de l’administration à l’ensemble des employés, en proposant un
modèle de performance commun et une démarche générale qui permette nt d’articuler les efforts et les résultats individuels avec les objectifs généraux. 4. Acteurs concernés : Dans l'entreprise, les outils de tableau de bord traditionnellement étaient destinés à un nombre d'utilisateurs limité. Aujourd'hui, l’utilisation d u TBP suppose que tous les acteurs de
l'entreprise soient impliqués et que les outils décisionnels soient déployés à grande échelle. C’est sur les dirigeants que repose entièrement l’élaboration des tableaux de bord prospectifs, puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils dirigent et sont donc
les mieux à même de traduire cette vision en stratégie. Cet outil requiert néanmoins une motivation et une mobilisation de tout le personnel dont l’adhésion à la stratégie de l’organisation est essentielle pour l’amélioration des processus internes et l’apprentissage organisationnel. 5. La création du TBP en sept étapes :
Il est évident que toute entreprise a une antériorité en termes de système de mesures (indicateurs, objectifs,…). Dans ce contexte, le premier objectif consiste à réaliser un état des
lieux du système existant.
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Il permettra aussi de sensibiliser les principaux ac teurs de l’entreprise aux enjeux du système de mesures qui va être créé. Le diagnostic de départ permet d’identifier dès le début les failles du dispositif existant et de se mettre d’accord sur les caractéristiques du nouveau système. Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS)
Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont indispensables pour accéder à la vision du dirigeant. Il s’agit donc de répondre à la question : « Qu’est ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs à long terme, pour accéder à notre
vision du futur ? » Les FCS ne se déterminent pas de manière unilatérale par un dirigeant ou une petite équipe de cadres. Il s’agit au contraire d’une démarche méthodique, qui part de l’observatio n des faits avant d’en induire des axes de changement. L’observation des faits commence par :
Clarifier la stratégie.
La première étape de la mise en place d’un tableau de bord prospectif consiste à formaliser la stratégie de l’entreprise et ce après av oir procéder à une analyse stratégique (SWOT, PORTER…). Cette stratégie doit tenir compte à la fois des moyens actuels, du marché, mais
aussi des opportunités ou des partenariats à venir. Cette première étape du processus de conception d'un TBP est composée des trois tâches suivantes: Définir la mission de l’organisation : C'est au stratège de l'organisation de définir pourquoi
celle-ci existe: qu'il s'agisse d'un Etat, d'une région, d'un département, d'une école, d'une entreprise, d'un service, d'un département, d'une équipe…
l'organisation: en quoi croyons-nous? C'est à partir de la mission et des valeurs préalablement définies que le stratège formalise la vision: les pistes de progrès que doit emprunter l'organisation pour tendre vers le succès de la mission: que voulons -nous être?
Traduire la stratégie en objectifs.
Il importe dans un second temps, de détailler les moyens de mise en oeuvre en traduisant la stratégie en objectifs opérationnels concrets pour chaque axe. Ainsi, avant de fixer des objectifs financiers, les dirigeants doivent déterminer s'ils souhaitent mettre l'accent sur l'augmentation du chiffre d'affaires et de la part de marché, la rentabilité, l'amélioration de 10
la trésorerie. Concernant les indicateurs liés à la satisfaction des clients, la direction doit d'abord préciser les segments de marché qui constituent la cible. Une fois définis les objectifs financiers et relatifs aux clients, l'entreprise doit identifier ceux qui concernent son fonctionnement. Cette étape constitue l'une des originalités et qualités du TBP. Les systèmes classiques de mesure de la performance, même lorsqu'ils font appel à des indicateurs non financiers, se concentrent sur le prix de revient, la qualité et les délais. Le TBP met en évidence les processus qui jouent un rôle clé pour parvenir à une performance exceptionnelle, du point de vue des actionnaires et des clients. Cette démarche révèle souvent des processus internes totalement nouveaux, dans lesquels l'entreprise doit atteindre l'excellence pour que sa stratégie produise les résultats souhaités. Le dernier axe du TBP, celui de l'apprentissage organisationnel, sert à piloter les investissements dans la réorientation ou le développement des compétences des salariés, les systèmes d'information et l'amélioration des procédures opérationnelles. Ces investissements permettent d'innover et d'améliorer considérablement la performance des processus internes, vis-à-vis des clients et, in fine, des actionnaires. L'élaboration d'un TBP clarifie les objectifs stratégiques et concerne les principaux déterminants de ces objectifs. Cette étape peut s’avérer délicate. Elle révèle parfois des dif férences de point de vue ou d’appréciation sur la stratégie de l’entreprise au sein même de l’équipe dirigeante. Le TBP doit ériger un « modèle » du fonctionnement de l’entreprise, en établissant un certain nombre d’hypothèses autour d’indicateurs clefs, afin de suivre l’évolution de l’adoption des objectifs fixés et de vérifier que les différentes unités opérationnelles s’inscrivent dans la
ligne directrice définie. Etape 2 : La définition des mesures clés de succès (MCS) : Il s’agit d’identifier les mesures qui vont permettre de vérifier que l’entreprise est sur la
bonne trajectoire. Plusieurs principes doivent être respectés :
Les MCS doivent être la déclinaison directe et quantifiée des FCS. Elles sont nécessairement limitées à une vingtaine.
Chacune des MCS doit être considérée, non pas de manière isolée, mais comme faisant partie d’un ensemble plus vaste qui interagit avec elle. Le s indicateurs doivent s’influencer les uns les autres avec des relations de cause à effet.
Les MCS agissent à plusieurs niveaux dans le pilotage et dans le management de l’entreprise.
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Ces rôles multiples sont à prendre en compte pour leur sélection : Rôle de communication
de
la
stratégie,
rôle
d’alignement
des
priorités,
rôle
d’apprentissage,...
La sélection de MCS doit prendre en compte, de façon équilibrée, la distinction entre indicateurs « avancés », qui prédisent la performance future, et indicateurs « rétroviseurs » qui mesurent la performance effectivement réalisée.
La sélection des MCD doit être équilibrée entre les quatre axes : finances, clients, processus, apprentissage. Etape3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » : Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les
orientations stratégiques sous-jacentes. Que faut-il apporter aux actionnaires ? Les mesures peuvent se situer en terme de profit (marges, bénéfices, ROI, réduction du BFR,…) ou en termes de croissance (CA, parts de marché,…) Le tableau suivant donne une idée sur les indicateurs que l’on peut utilise r : Exemple des indicateurs de croissance :
Taux de croissance du C.A.
Taux de variation de la V.A.
Indicateur pour suivre l’objectif de croissance
Taux de croissance du CA
Compare la valeur ajoutée de deux années successives
Taux de variation de la VA
-
= (CAn CAn-1)/CAn-1
-
= (VAn VAn-1)/VAn-1
Exemple des indicateurs de productivité :
Productivité du personnel
Permet le suivi de productivité du personnel
Taux de réduction des couts de production
Recherche permanente couts faibles
la
des
Productivité du personnel =VA/ effectif moyen Taux de réduction des couts de production =cout de production/Qté produite
Etape4 : Trouver les bons indicateurs « Client »
Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous être perçus par les clients ? Les indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (récurrence d’achat, fidélité, part de marché) ou d’é tat du
portefeuille (part de marché par segment, ancienneté de la clientèle, taux de renouvellement,…etc.…).
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Ainsi par exemple, l’indicateur de la satisfaction des clients sera calculé en se basant sur le
nombre de réclamations. Les réclamations peuvent concerner : le délai de livraison, la conformité des produits, la qualité… Le recensement des réclamations permettra de
quantifier cet indicateur. Etape5 : Trouver les bons indicateurs « Processus interne»
En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les actionnaires ? Les mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation.
Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes d’effets pervers qui sont contraires à l’intérêt global de l’entreprise (à identifier …) Le tableau suivant montre un des indicateurs que l’on peut utiliser : Exemple d’indicateur processus interne :
Informe sur le niveau des Niveau des stocks stocks ainsi que le nombre de = (Stocks nets*360)/CA jours de chiffre d’affaire nécessaires pour l’écouler
Niveau des stocks
Etape6 : Trouver les bons indicateurs « apprentissage organisationnel »
Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences des individus qui la composent. Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines dans l’entreprise : compétences, motivation, capacité à innover… Exemple des indicateurs d’apprentissage organisationnel :
Des salariés satisfaits produisent plus et assurent la Indice de satisfaction des satisfaction des clients. salariés Cet indice mesure le moral du personnel.
Taux de personnel
rotation
Taux d’absentéisme
du
Une enquête annuelle par questionnaire au près des salariés déterminera l’indice de satisfaction.
Vise à mesurer la capacité de Nombre l’entreprise à fidéliser les moyen employés. Informe sur l’assiduité des employés
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de
départs/Effectif
Obtenu en rapprochant le nombre des absents journaliers à l’effectif moyen.
Etape7 : Etablir la carte stratégique : Toutes les MCS ainsi définies viendront confirmer ou infirmer que l’entreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associés (FCS) sont bien actionnés. L’étape de constitution du TBP vise ensuite à assembler ces MCS et à identifier entre elles des
relations de cause à effet de manière à obtenir un système de mesures et de pilotage.
La mesure et l’analyse des résultats : La définition des modalités pratiques pour la mise en oeuvre du TBP ne doit pas être sousestimée. Les systèmes de mesures les mieux intentionnés s’avèrent parfois inopérants pour des raisons de responsabilités mal définies, d’indicateurs trop coûteux à obtenir ou d’une mauvaise
communication des résultats. Concernant la communication, des techniques simples de représentation des données couplées à des réunions périodiques « institutionnalisées » doivent être mises en oeuvre. Concernant le recueil des mesures, des procédures de collecte permettent d’identifier sans ambiguïté les responsabilités et les modalités de mise en oeuvre. Concernant l’interprétation des résultats, les principes de cause s à effets constituent des outils d’apprentissage formidables pour comprendre la signification réelle d’une tendance et les
causes racines des problèmes. Enfin, un cycle de bilan et d’ajustement doit être mis en place pour intégrer, au fur et à mesure,
les améliorations nécessaires.
La différence entre le tableau de bord et le tableau de bord prospectif : BalancedScoreCard et tableau de bord "traditionnel" sont-ils complémentaires ou concurrents? Peuvent-ils être intégrés ?
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La différence entre le TBP et le TBT :
Critères
TBT
TBP
Objectif
Systèmes d’évaluation des performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers.
La compétitivité par les couts ne suffit plus, d’autres variables doivent être prises en compte (stratégie de différenciation, qualité).
Indicateurs de moyens mesurent la consommation des facteurs nécessaires à l’obtention de la production. Indicateurs de résultat évaluent le niveau de réalisation des missions sur les plans quantitatif et qualitatif. Indicateurs d’environnement fournissent des informations externes qui ont une influence sur l’activité du centre concerné et sur les décisions des responsables.
Financiers : ce que l’on apporte aux actionnaires. Clients : ce qu’attendent -les clients.
Instruments de reporting pour la direction générale.
Des effets d’interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes.
Mesure de la performance passée
Mesure les indicateurs performance future.
Dimensions
Personnes concernées
Axe temporel
Processus
Stratégie et environnement. Choisir les objectifs. Choisir les indicateurs pertinents. La collecte des données. Mise en place et choix des progiciels.
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processus internes : quels processus apportent de la valeur ? comment piloter le changement ? Adapter l’organisation pour la rendre apprenante.
de
la
Traduire la vision en objectifs opérationnels. Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle. Planification d’activité. Feedback et apprentissage puis ajustement de la stratégie.
Les limites d’un TBP : L'instauration du tableau de bord prospectif dans une organisation peut être source de certaines remises en cause et bouleversements au sein même des unités. Son élaboration et sa mise en place peuvent rencontrer des difficultés qui se résument en :
Difficulté de construire une vision synthétique.
Absence de stratégie formalisée et de choix d'objectifs.
Abondance d'indicateurs et la difficulté de mesurer.
Manque d'engagement complet de la direction générale et/ou la réticence de certains membres des comités de direction.
Implication limitée des employés.
le TBP ne permet aucune comparaison externe. Il n'est même qu'un outil à usage strictement interne. Il suffit d'en être conscient et de l'utiliser à ce titre.
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Après avoir vu une idée sur la partie théorique qui concerne le tableau de bord prospectif, il est nécessaire d’étudier le cas pratique de sa conception chez une entreprise. Pour cette
raison, nous avons opté pour la société
MEDGLASS INDUSTRY.
Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS) : Fiche signalétique de MEDGLASS INDUSTRY :
Raison sociale:
MEDGLASS INDUSTRY S.A.R.L.
Capital Social :
6.000.000.00 DHS
Secteur d’activité :
La transformation du verre plat, en verre trempé, feuilleté, isolant, bombé et tout type de vitrage décoratif.
Date de création :
2008
Fondateur Administrateur et PDG:
Mr. Mohamed Amine RTABI
Nombre d’employés :
78
Adresse :
Km3 zone industrielle de AIN ATIQ
Superficie de stockage :
5.000 m2
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L’analyse SWOT :
Force
Faiblesse
Opportunité
Menace
l'outillage industriel
problème au
Le commerce
est performant et il
niveau de la
traditionnel du verre
est à la pointe de la
sécurité.
au Maroc
Les employés sont
Manque d'un
L’importation du
qualifiés.
manuel de
verre
technologie.
procédure, ce qui affaiblit la relation entre les départements.
Croissance du
Les produits variés,
le manque
marché du verre.
répondant aux
d'information dans
nouveaux
exigences des clients.
les départements
concurrents.
L'émergence de
de Medglass est dû principalement à un problème au niveau de la communication interne de l'entreprise. Un système de
Fluctuations des prix
management de la
des matières
qualité pour la vente
premières ainsi que
et la transformation
le risque engendré
du verre.
par la parité de change.
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Mission, vision et objectifs stratégiques :
Mission
Vision
Objectifs stratégiques Augmenter le chiffre d’affaire de
La réponse à toutes les
25% d’ici 2014.
exigences de ses clients en apportant des
Augmenter la part de marché de
solutions technologiques
5% d’ici 2014.
en parfaite concordance
Devenir le leader sur
avec les besoins de
l’industrie du verre au Maroc.
l’architecture
Améliorer la rentabilité de 2% par produit d’ici 2014.
contemporaine et Diminuer les couts de
l’industrie moderne.
production de 10% d’ici 2014. Etape 2 : La définition des mesures clés de succès:
Axes Axe financier
Axe client
Axe processus interne
Axe apprentissage organisationnel
Mesures clés de succès
-
Stratégie d’utilisation de l’actif et de l’investissement.
-
Explorer d’autre marché.
-
Maintenir le renforcement de sa politique de qualité.
-
Réduire le temps de passage entre les processus.
-
Simplifier le processus de production.
-
Mieux adapter les charges de travail.
-
Augmenter la capacité de production.
-
Assurer l’actualisation régulière des connaissances des agents.
-
Renforcer l’esprit d’adhésion au groupe.
-
Renforcer la stratégie de satisfaction des salariés.
-
Améliorer la performance du processus.
-
Mobiliser et responsabiliser le potentiel humain.
Croissance et Répartition du Chiffre d’affaire.
Réduction des coûts/ amélioration de la productivité.
Assurer un bon rapport qualité/prix. Offrir un produit de qualité. Améliorer l’image de marque et la notoriété de l’entreprise.
Conserver les clients existants.
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-
Favoriser l’épanouissement individuel.
Etape3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » :
Choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations stratégiques sous- jacentes: CA, rentabilité, la productivité, montant des achats …etc. Objectifs Croissance et Répartition du
Indicateurs de performance
-
Le taux de croissance du chiffre d’affaire (par
client, par gamme de produit).
Chiffre d’affaire.
-
Le pourcentage du chiffre d’affaire par rapport aux nouveaux produits sur l’exercice considéré.
-
Le pourcentage du chiffre d’affaire par rapport aux
nouveaux clients et les nouveaux marchés sur l’exercice considéré.
Réduction des coûts/
-
Le taux de réduction des frais d’exploitations.
-
Le taux d’utilisation de ces actifs.
amélioration de la productivité. Stratégie d’utilisation de l’actif et de l’investissement.
Etape4 : Trouver les bons indicateurs « Client » :
Elle comprend généralement des indicateurs relatifs au segment de clientèle visé : le degré de satisfaction, le taux de réclamation, la part de marché, la rentabilité du segment de clientèle …etc.
Objectifs Conserver les clients existants.
Offrir un produit de qualité.
Indicateurs de performance Enquête client (satisfaction, fidélisation).
-
Les délais et la ponctualité des livraisons. Les taux de rendus, de réclamation.
La part de marché par segment. Le taux des remises et ristournes par rapport à la
Assurer un bon rapport qualité/prix.
concurrence
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Améliorer l’image de marque et la
Nombre de fan de l’image de marque
notoriété de l’entreprise. Explorer d’autre marché.
Nombre d’actions d’animations commerciales
Augmenter la part de marché pour
La marge nette par segment
chaque segment de client.
Etape5 : Trouver les bons indicateurs « Processus interne» :
Les indicateurs concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation.
Objectifs
Indicateurs de performance
Réduire le temps de passage
Couts standards, budgets, écarts.
entre les processus.
-
Simplifier le processus de
-
Productivité (quantités produites/effectif total ;
production.
Les taux d’occupation des machines.
quantités produites/heures productives).
Mieux adapter les charges de
Variation des couts.
travail. Augmenter la capacité de
Taux de croissance de Capacité de production.
production. Etape6: Trouver les bons indicateurs « apprentissage organisationnel » :
Il comprend des indicateurs qui traduisent la création de la valeur pour les clients par l’innovation, par l’exploitation de compétences spécifiques, par l’accroissement de l’apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à moyen et long terme
permettant de développer les actifs intangibles de l’entreprise. Objectifs
Indicateurs de performance
Renforcer la stratégie de satisfaction des salariés.
Taux d’absentéisme et le taux de départ non provoqué.
Renforcer l’esprit d’adhésion au groupe.
Taux d’ancienneté moyenne
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Améliorer la performance du processus.
Taux de gravité et le taux de fréquence des accidents de travail.
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Carte stratégique :
Mission:
Vision Objectifs stratégique:
L’axe financier:
L’axe client: L’axe processus interne:
L’axe apprentissage organisationnel:
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Tableau de bord prospectif :
Axes
Objectifs
Axe financier
Croissance et Répartition du Chiffre d’affaire.
Axe client
Assurer un bon rapport qualité/prix.
Axe processus interne
Réduire le temps de passage entre les processus.
Indicateurs
-
Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence
-
Axe apprentissage organisationnel
Renforcer l’esprit d’adhésion au groupe.
Le taux de croissance du chiffre d’affaire (par client, par gamme de produit).
Couts standards, budgets, écarts. Les taux d’occupation des machines.
Taux d’ancienneté moyenne
Tableau de bord prospectif :
Axes
Objectifs
Indicateurs
Axe financier
Croissance et Répartition du Chiffre d’affaire.
Axe client
Assurer un bon rapport qualité/prix.
Axe processus interne
Réduire le temps de passage entre les processus.
-
Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence
-
Axe apprentissage organisationnel
Renforcer l’esprit d’adhésion au groupe.
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Le taux de croissance du chiffre d’affaire (par client, par gamme de produit).
Couts standards, budgets, écarts. Les taux d’occupation des machines.
Taux d’ancienneté moyenne
Bibliographie :
Caroline Selmer, « Concevoir Dunod, 2011 (3e édition).
le tableau de bord » ,
collection Fonctions de l’entreprise,
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