PFE Maryam Définitif

es organisations font face aujourd’hui à un environnement économique et institutionnel de plus en plus complexe, turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte,  pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les

entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise sont des préoccupations majeures.

e contrôle de gestion est un processus processu s destiné à motiver les responsabl es et à les

inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’or ganisation ganisation Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du management stratégique moderne. De ce fait, disposer d’un outil de pilotage efficace pilotage efficace pour se conformer à toutes les obligations tout en accroissant son niveau de performance est un enjeu majeur pour les entreprises.

armi ces outils de pilotage les plus importants s’imposent Le Balanced Scorecard, Scorecard, à travers le monde, comme un outil incontournable i ncontournable du pilotage stratégique. A travers sa logique multidimensionnelle de la performance, il a permis d’inclure une

 partie immatérielle de l’entreprise dans la planification stratégique et dans la mesure de la performance. Le principe de base consiste à faire un classement des éléments stratégiques en quatre axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.

u cours de mon stage de fin d’études au s ein de GPC papier et carton site d’Agadir, j’ai été amené à travailler sur le projet proj et de conception d’un tableau de bord  prospectif pour l’évaluation de la performance de l’entreprise au sein du service 1

Contrôle de Gestion, Cette thèse professionnelle me donne l'opportunité de traiter le thème plus large du pilotage de la performance p erformance d'une entreprise et de présenter les moyens qui sont à la disposition d'un manager pour piloter son activité. La démarche que nous présenterons s'appuie sur la l a méthode du tableau de bord  prospectif développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton

e mémoire se décompose en trois chapitres : le premier est consacré au cadre et

à l’environnement général de la thèse : nous présenterons le cadre conceptuel du contrôle de gestion où on va étudier le processus, les caractéristiques et les outils du contrôle de gestion, ensuite on va entamer la théorie de performance et les différentes méthodologies de construction des tableaux de bord.

e deuxième chapitre est consacré à la présentation de l’entreprise y compris son historique, son organigramme, son activité ensuite une présentation générale du secteur industriel et la méthodologie de recherche. Et puis nous continuerons avec un troisième chapitre qui va aborder la conception du tableau de bord prospectif en passant par la

 présentation de la carte stratégique de l’entreprise et par la détermination des indicateurs de performance pour chaque perspective du Balanced scorecard, et puis nous allons conclure par les résultats prescrits ainsi que des recommandations utiles.

2

Chapitre I : l’Environnement général de la thèse professionnelle : Dans ce chapitre, nous allons présenter l’environnement général de la

thèse

 professionnelle. C’est à ce niveau qu’on va traiter trois sections différentes  : la première est consacrée à la présentation du cadre conceptuel du contrôle de gestion en commençant par une définition générale du concept, son processus, ses finalités, ses caractéristiques et ses différents outils. Ensuite on passera à une deuxième section ou on va présenter la théorie du pilotage de  performance pour conclure par une troisième section qui sera consacrée à la présentation des différentes méthodologies de construction du tableau de bord.

Section 1 : cadre conceptuel du contrôle de gestion : gestion est considéré comme un « ensemble de dispositions prises pour L e contrôle de gestion est fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques chiffrées périodiques

caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues  peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ». 1

Henri BOUQUIN  situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle

stratégique et le contrôle d’exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence en tre la stratégie et le quotidien ». Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son

rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et ce sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de motivation-évaluation et

d’éducation des acteurs concernés ». 2

nfin, selon Philippe LORINO , le contrôle de gestion: E nfin,

 – gère  – gère non seulement les coûts mais aussi la l a valeur par la construction d’indicateurs de  performance,

1 2

Henri BOUQUIN : le contrôle de gestion, PUF, 1986 Philippe LORINO : le contrôle de gestion stratégique – la gestion par les activités, Dunod Entreprise, 1991

3

 –  gère le changement dans une dynamique de progrès continu, par une pratique  permanente d’analyse et de diagnostic,  –  construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements 1. Définition : 

Le contrôle de gestion « ... c’est l’ensemble des

actions, procédures  et documents

vivant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs ». 

3

Le contrôle de gestion peut être défini comme « le processus par lequel les dirigeants

s’assurent que les ressources sont obtenues et ut ilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de

l’organisation ».4 

Le contrôle de gestion est « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de

l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ». 5

2. Le processus du contrôle de gestion : L e contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose

l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit en fait d’un cycle composé  de quatre étapes principales du management : Prévision, Action, Evaluation et Apprentissage. 

Phase de prévision :

Cette phase est déterminée par la strat égie définie par l’organisation. La direction prévoit les

moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en fonction de l’horizon temporel. Les résultats attendus par la Direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme retenus.

3

J.L. Ardouin, M. Michel, J. Schnidt, contrôle de gestion, Ed. Publi Union, 1985.

4

Anthony, Dearden, Management contrôl systems, Irwins, 1976, (Traduction ). Le plan comptable général français de 1982.

5

4



Phase d’action :

ette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation, les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure les résultats de leurs actions. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les

responsables d’entités .Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées. 

Phase d’évaluation : ette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par

la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle met en évidence des éc arts et en détermine les causes, elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives.



Phase d’apprentissage : ette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du système de

 prévision par apprentissage. Elle consiste en la prise en considération des « expériences antérieures » et d’en tirer profit  pour les années à venir. A cet effet, des facteurs de compétitivité  peuvent être découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions.

3. Les finalités du contrôle de gestion : a notion du contrôle est utilisée dans le sens de la maîtrise de la gestion. Cette maîtrise est assurée par les responsables opérationnels et la direction générale. Le contrôleur de gestion a pour mission de les aider à obtenir cette maîtrise, en mettant en œuvre les outils nécessaires à la

définition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des réalisations. Donc, le contrôle de gestion permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage des services sur la base

d’objectifs et d’engagements de service et la connaissance des coûts, des activités et des résultats. a. Missions : Dans ce nouveau cadre, les missions du contrôle de gestion se présentent comme suit :

5



Analyser la performance des activités afin d’optimiser leur pilotage : Dans cette optique, le contrôle de gestion doit essentiellement apporter les outils de connaissance des

coûts, des activités et des résultats permettant d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité ou les résultats obtenus 

Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux de responsabilité (responsables

de programmes, responsables de budgets opérationnels de programme, responsables d’unité opérationnels, opérateurs) : favorisant l’expres sion des acteurs les plus proches du terrain et la diffusion des bonnes pratiques. Le contrôle de gestion vient documenter et objectiver ce dialogue.

b. Activités : énéralement, les activités de la fonction de contrôle de gestion se répartissent en deux grands domaines différents : 

À l’aide au pilotage et à la prise de décision ;



À la mesure et l’analyse des activités, des coûts et des résultats et au développement d’outils de programmation des activités

 Aider au pilotage stratégique et opérationnel, et à la prise de décision :

Formaliser les objectifs et indicateurs de performance des programmes et garantir leur déclinaison opérationnelle ; Organiser le dialogue de gestion autour de la recherche de la performance (moyens, objectifs, résultats) et contribuer au processus budgétaire (dans ses différentes phases : construction, exécution, bilan) ; Produire les rapports de gestion et les tableaux de bord, à partir des données provenant des services gestionnaires, pour aider à la prise de décision et contribuer à l’efficacité et

l’efficience des processus de management.  Assurer la mesure des activités, des produits, des coûts et des résultats

Définir les nomenclatures des activités et des produits ; Mesurer les activités, les produits, les coûts et les résultats ; 6

Définir et mettre en œuvre les méthodes de comparaison entre unités et les méthodes d’étalonnage ;  Organiser et animer la fonction de contrôle de gestion

Structurer la fonction, définir et documenter l’organisation, les outils et les procédures de contrôle de gestion ;

Assurer la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information nécessaires au contrôle de gestion (collecte de données élémentaires, consolidation, analyse) ; Mutualiser les bonnes pratiques (réunions, séminaires..) ; Définir les profils de poste et les référentiels de compétence liés à la fonction contrôle de

gestion ; conduire le changement autour de la mise en œuvre de cette fonction ; Définir les besoins de formation en contrôle de gestion et valider les contenus pédagogiques des stages proposés ; Définir et actualiser régulièrement les contenus de la documentation ministérielle en ligne sur le contrôle de gestion ; Animer les réseaux internes de contrôleurs de gestion (administration centrale, services déconcentrés, opérateurs) ; Communiquer sur le contrôle de gestion (diffuser au sein du ministère les informations en  provenance du réseau interministériel).

4. Caractéristiques du contrôle de gestion :

Un système de contrôle de gestion est un processus de collecte et d’utilisation de l’information. Il contribue à la réalisation et à la coordination des prévisions et des prises de décision dans les

différentes sections de l’organisation, il agit sur le comportement des personnels. L’objectif du système est d’améliorer la prise de décisions au sein de l’organisation. Les informations utiles au contrôle de gestion sont collectées et communiquées à différents niveaux : 

 Niveau du groupe : comme par exemple le cours de l’action, résultat net, taux de rendement

des investissements, flux de trésorerie d’exploitation, effectif des salariés du groupe… 

 Niveau des clients et du marché : par exemple la satisfaction des clients, délai de réponse aux commandes du client et coût des produits concurrents.

7

 Niveau des facteurs de production : par exemple le coût des matières, coût de la main



d’œuvre, absentéisme et accidents du travail au niveau des différentes divisions et fonctions de l’entreprise.  Niveau des activités : par exemple la durée et coût des activités de réception, de stockage,



de montage et d’expédition des marchandises dans un entrepôt  ; taux de rebuts, nombre de malfaçons et de retouches sur une chaine de production, nombre de ventes et chiffre

d’affaires par vendeur ; nombre d’expéditions par employé d’un centre de distribution Comme ces exemples le montrent, la partie structurée d’un système de contrôle de gestion réunit des données financières (ex : résultat net, coût des matières et coût de st ockage) et des données non financières (ex : délai de réponse au client, absentéisme et accidents). Certains des

informations viennent de l’intérieur de l’entreprise comme le bénéfice net et le nombre d’expéditions par employé, d’autres proviennent de l’extérieur comme le cours de l’action et coût des produits concurrents. Certaines entreprises présentent l’ensemble de ces informations, financières et non financières, dans un seul tableau de bord

5. Les outils de contrôle de gestion : es entreprises, sont actuellement obsédées, dans leur évolution, par un environnement interne et externe souvent incertain. C’est pour cette raison qu’elles doivent se fixent des objectifs de réalisation. e contrôle de gestion devient alors un service clé de toute entreprise. Il va s’assurer via le

système d’information d’une part de la véracité des données comptables et d’autre part de la trajectoire de l’entreprise par rapport à l’objectif fixé par la direction. l existe essentiellement trois outils de contrôle de gestion à savoir :

a) La comptabilité analytique : a comptabilité analytique (comptabilité de gestion) est plus lourde à mettre en  place

et il peut être difficile pour un dirigeant d’en comprendre l’importance au

quotidien. Et pourtant, elle recèle bien des avantages.

8

Outil de contrôle de gestion

Comptabilité analytique 

Mission



Réaliser le calcul et l’analyse des coûts qui sont nécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle des résultats Apporter aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions et contribue à améliorer la

 performance de l’organisation 

Objectifs





Connaître le coût d’un produit, d’une fonction ou d’un service. Déterminer les montants possiblement activables (frais de développement par ex.)

Etablir des prévisions et d’expliquer les écarts avec les objectifs fixés ou le budget

 

Méthodes

  

Les coûts complets Les coûts partiels Les coûts standards La méthode ABC La méthode ABM

 Figure n°1 : tableau représentant l’outil de la comptabilité analytique

b) Le contrôle budgétaire : a gestion budgétaire conduit à la conception

d’un réseau de budgets couvrant

toutes les activités de l’entreprise. Ces programmes d’actions chiffrées sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont

le cœur est constitué par la mise en évidence d’écart qui

doivent permettre la réflexion sur les causes de ces divergence et initier des actions correctives. Donc le contrôle budgétaire permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais de fonctionnement,

à titre d’exemple : les salaires, les frais de déplacement, les

invitations….afin de les comparer au budget et d’analyser les écarts.

9

Outil de contrôle de gestion

Contrôle budgétaire 

Mission

La mise en place d’un réseau de programmes chiffrés de budgets couvrant toutes les activités

de l’entreprise Suivre les frais de fonctionnement, les comparer avec les budgets et analyser les écarts Salaires Frais de déplacements Invitations

Objectifs

   

….



Affectations prévisionnelles quantifiées, aux

centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens, pour une période limitée au court terme. Méthodes



Traduction financière de l’adaptation au court



terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel Instruments de cohésion et de coordination entre les différents centres de responsabilité. Maitriser le processus de décentralisation en



introduisant la notion d’engagement.  Figure n°2 : tableau représentant l ’outil du contrôle budgétaire

c) Le Tableau de bord :

e tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon  périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de  performance. Il permet : De mettre en avant les objectifs fixés et l’état d’avancement de la société. De communiquer plus facilement aussi bien en interne qu’avec les tiers D’alerter  en cas

d’écarts significatifs et donc de prévenir

le

risque en

mettant en place les actions correctives En termes de présentation, le tableau de bord doit être synthétique et lisible pour le lecteur. Il peut être mis en place sur des outils en interne comme Excel ou Access ou alors sur une plateforme externe.  Dans tous les cas, votre tableau de bord doit être

automatisé

au

maximum

pour

éviter

les

erreurs

d’inattention,

d’oubli,

de

manipulation…

10

Outil de contrôle de gestion

Tableau de bord 

Mission

Déterminer un ensemble d’indicateurs de pilotage afin de guider les décisions et les actions du

responsable dans le but d’atteindre les objectifs de 

 

Objectifs 



Méthodes  

 performance  permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements ; est un support de communication entre responsables ; favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en oeuvre des actions correctives ;  peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux. la méthode de Kaplan et Norton du tableau de bord  prospectif la méthode OVAR la méthode Gimsi d’Alain Fernandez

 Figure n°3 : tableau représentant l’outil du tableau de bord 

6. Le suivi et le reporting : 1. Le suivi et le contrôle : e contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une boucle qui suppose l'enrichissement et l'apprentissage progressifs. Il s'agit en fait d'un cycle constitué de quatre étapes essentielles.

11

Fixation des objectifs Planification

Budget Mise en oeuvre Suivi des réalisations

Anayse des résultats Prise d'actions correctives  Figure n°4 : le processus d’apprentissage de contrôle de gestion

Les étapes de planification, au sens de fixation d'objectif et gestion prévisionnelle, sont suivies d'une phase de réalisation dont les résultats sont soigneusement enregistrés puis analysés, afin élément essentiel du processus d'apprentissage.

2. Le reporting : Définition : e reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat, construit a

posteriori, de façon

 périodique, afin d’informer la hiérarchie des performances d’une unité. C’est le processus de remontée d’information des différentes entités de l’organisat ion vers la direction générale, il permet aussi de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels

Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une vision comptable et financière : e

reporting

est

constitué

essentiellement

de

données

comptables

et

financières qui valorisent l'actif matériel et les profits de l'entreprise. La nature monétaire de ces données a l'avantage de permettre leur consolidation. En outre, la vision interne qu'offrent les données comptables risque d'isoler le décideur dans un  processus de pilotage qui ne tient pas compte des réalités de l'entreprise comme par exemple

l'évolution

du

marché,

les

attentes

des

parties

prenantes

(actionnaires, 12

ressources humaines, clients), les besoins en compétences futures (composante de l'actif immatériel). Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est réactif e reporting satisfait le besoin d'une analyse exhaustive au détriment d'une réactivité, alors que le tableau de bord a pour mission d'alerter au plus tôt en cas de dérive au détriment de la précision. Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal : e reporting est dédié à l'aide d'un pilotage verticale de l'entreprise alors que le tableau de bord est dédié à l'aide d'un pilotage horizontale de l'entreprise.

Section 2 : La théorie du pilotage de la performance : e cadre actuel de la gestion est

celui de la recherche d’une compétitivité

 permanente, c’est à dire d’une position concurrentielle forte tant par les prix que par d’autres paramètres. Cependant, pour être compétitive, l’entreprise est amenée à être  performante et donc à piloter d’avantage son « devenir ». Le pilotage de l’entreprise consiste donc à

recueillir  toute information permettant à

contrôler les actions et décider les modifications à porter. L’entreprise doit donc développer sa  propre intelligence pour apprendre à mieux se diriger dans l’imprévisibilité, le conflictuel, et le

non répétitif .Pour ce faire, elle a besoin d’Hommes (contrôleurs de gestion) qui ont le profil adéquat pour pouvoir concrétiser les missions assignées au contrôle de gestion. Des éléments sont autant de paramètres à prendre en compte pour traduire la vision

d’entreprise en stratégie : Des marchés de plus en plus concurrentiels , la mondialisation des économies, une pression toujours plus forte des actionnaires, un environnement légal de plus en

 plus contraignant… L'évolution du contrôle de gestion vers le management de la performance e st caractérisée  par l'importance croissante d'outils privilégiant le lien entre stratégie et contrôle.

1) Définition et objectifs de la performance : a. Définition : 13

e pilotage de la performance s’appuie sur des méthodes, des outils et sur l’expérience acquise au cours des missions réalisées. Dans un secteur fortement concurrentiel, l’amélioration de la performance crée une valeur ajoutée directement mesurable. L’image de l’entreprise est renforcée tant en interne qu’en externe, le  pilotage stratégique devient plus efficient.

b. Objectifs :

’objectif primordial du pilotage

est de contribuer à l’amélioration de la

 performance de l’entreprise en assurer le contrôle. Le système de pilotage doit donc donner de la visibilité sur les objectifs stratégiques et opérationnels et sur le

niveau d’atteinte au fil du temps pour  :

o

Eclairer et faciliter la prise de décision ;

o

Rétablir le lien entre le terrain et la vision à long terme ;

o

Rendre lisible le plan de mobilisation des ressources ;

o

Favoriser la progression ;

o

Savoir exploiter l’information au sein de l’entreprise ;

o

Disposer d’un dispositif de mesure de la performance du management .

2) Comment pilote-t-on la performance :

e système de pilotage de l’entreprise est composé de différents supports d’information, nous distinguons généralement trois catégories d’outils de pilotage  :  Les outils prévisionnels

: ils permettent d’étudier le futur et s’y intéresser

en fonction des opportunités et de son savoir-faire ;  Les

outils

comparant

les

résultats

aux

objectifs :

ils

permettent

d’interpréter les écarts et prendre les décisions correctives  ;  Les outils de performance :

ils constatent les performances et tendent à

fournir des explications ;

a. Les systèmes prévisionnels : l existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels :

14

 Le plan stratégique : il a pour objectif de définir à long terme (5 _a 10 ans) de façon

concise et confidentielle, l'objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu'elle a adoptées vis à vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...).

 Le plan opérationnel : ce document à une vision à moyen terme et comprend :

Une valorisation de façon détaillée du programme des investissements

o

techniques et financiers o

Les modes de financement retenus pour compléter l’ autofinancement

o

Des comptes de résultats prévisionnels

 Le budget :

constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour l’exercice

suivant au travers des investissements et de l’exploitation. b. Les outils de suivi de réalisation : Afin de

constater et d’analyser a posteriori les performances de l’organisation, il

existe différents moyens :  La

comptabilité générale :

elle rend compte globalement du résultat d’une

 période grâce au compte résultat et de la situation du patrimoine en fin de  pér iode

par l’intermédiaire du bilan. D’un point de vue du pilotage de la

 performance, on peut reprocher à cet outil qu’il est lourd et souvent peu compréhensible pour les opérationnels.  La

comptabilité

analytique :

chaque

responsable

suit

ainsi

ses

coûts

de

revient, ses charges, son chiffre d’affaires, sa marge, sa rentabilité.  Le contrôle budgétaire :  il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses

frais de fonctionnement (salaires, frais de déplacement, invitations…) afin de les comparer au budget et d’ analyser les écarts.  Le

reporting :

exhaustives

et

c’est un système de diagnostic qui doit fournir des images stables

dans

le

temps

afin

de

pouvoir

faire

des

analyses

comparables d’une période à l’autre.

15

 Le

tableau de bord :

c’est un système dédié à l’acti on en orientant les

comportements collectifs et individuels.

c. Les outils d’appui :  Benchmarking : ceci consiste à comparer les résultats de son unité de gestion à ceux

qui sont obtenues par d'autres responsables à l'intérieur de la même entreprise ou dans d'autres sociétés. 

Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la qualité du service rendu au client.

Ces différents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou à des stades différents. Avant de revenir sur l'outil de pilotage que l'on nomme tableau de bord, attardons nous un peu sur la notion de pil otage de la per formance . D. Narcie et B. Espinasse définisse le pilotage de la performance en trois phases :  La définition de la stratégie ; 

La mise en œuvre de la stratégie ;

 Le contrôle et l'évaluation de l'entreprise.

Section 3 : les méthodologies de construction d’un tableau de bord : L’approche française : le tableau de bord de gestion ou la méthode OVAR: e tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maîtriser, au sens large, la gestion d'une entreprise. Cette maîtrise passe, comme nous l'avons vu, par la fixation d'objectifs précis et par la définition de plans d'actions adaptées à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d'actions et de s'assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d'un système d'indicateurs de pilotage. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fixé.

1. Historique du tableau de bord: 16

e tableau de bord Français prend ses origines au début du vingtième siècle, essentiellement à l'avènement de l'ère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientés production sont nés de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d'usine. Dans les années 50, la diffusion des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres la notion de centre de responsabilité, a engendré la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit alors un tableau de bord auquel sont intégrées des données budgétaires.

Jusqu'aux années 80 le tableau de bord est présenté comme un outil de reporting mais les années 90 font évoluer le tableau de bord vers une approche plus orientée plan d'actions qui a abouti à la méthode OVAR.

Dans la méthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche ((topdown)) c'est-à-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objectifs stratégiques : Objectifs et Variables d'Action. Les Responsabilités sont ensuite déclinées et descendues aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade. Ainsi, chaque manager opérationnel devient responsable du choix et de la définition de ses variables d'action : ce qui représente un grand degré de délégation et de décentralisation. Pour chaque objectif et variable d'action, au moins un indicateur de performance existe.

Dans ce paragraphe nous allons présenter la méthode de construction du tableau de bord de gestion ou la méthode OVAR

2. Définition de la démarche OVAR : OVAR est une démarche de management de la performance intégratrice.

Elle permet de déployer la stratégie « au quotidien », de s’assurer que les axes stratégiques définis sont en concordance avec les plans d’action mis en œuvre pour y parvenir, à travers une analyse des leviers d’action, du

petit nombre de causes qui contribuent

essentiellement au résultat. La démarche va induire une réflexion et une discussion, à chaque

niveau de responsabilité dans l’entreprise, sur les objectifs poursuivis et les processus ou activités sur lesquels se concentrent les efforts. C’est donc une méthode qui intègre les

approches dites horizontale et verticale de l’organisation.

17

L’approche « horizontale » (gestion de processus, de projet…) est incluse dans la formulation des objectifs, qui peuvent être des

« cibles » transversales à l’organisation.

Par exemple, la qualité sera certainement un objectif partagé, qui loin d’être délégué à une seule entité au sein de l’organisation, donnera lieu à un travail et une responsabilité inter fonctionnels. Il en est

de même de tout objectif d’amélioration de processus (d’achats, de

stockage, d’information, de traitement de commande, de lancement de produit, etc.) qui implique une vision décloisonnée de l’organisation. L’approche « horizontale » est  également  perceptible dans la démarche de recherche des variables d’action, qui peut être rapprochée de (sans être assimilée à) une analyse des causes, libérée de tout schéma organisationnel ou de toute structure hiérarchique.

3. Etapes de la démarche OVAR : a mise en place d'un tableau de bord se résume en trois étapes. Tout d'abord, il faut définir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on identifie les variables dont la maîtrise conditionne l'atteinte des objectifs puis on procède à une analyse des responsabilités (délégation des grilles).

a. Présentation de la démarche et des objectifs :

Pour

y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les responsabilités et

les domaines d'intervention de chaque manager. Pour définir la mission d'un service, il nous faut répondre aux questions suivantes :  Que fait le service?  Pour qui travaille-t-il?  Pourquoi travaille-t-il?

A l'aide de ces éléments, nous pourrons déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d'une étude de satisfaction qui sera distribuée au sein d'un échantillon représentatif des clients.

18

Pour revenir à la détermination des objectifs de l'organisation il est nécessaire que la clarification des missions et des objectifs se fait au travers d'une démarche interactive ou la  personne en charge de l'élaboration du tableau de bord doit rencontrer les opérationnelles. Ces rencontres permettront de déterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les différentes délégations d'autorité. La mise en place d'un tableau de bord n'est pas synonyme de remise en cause de l'organisation. Néanmoins le système de tableaux de bord pourra mettre en exergue des défauts dans l'organisation et pourra, dans un second temps, mener à des changements.

b. Identification des variables d’action/les grilles objectifs :

es variables d’action sont les éléments critiques de

la gestion dont l’évolution conditionne

le succès ou l’échec et est déterminante sur le résultat. Ce sont les « principaux chemins » qui mènent au résultat, les principaux leviers d’action dont dispose le responsable  pour atteindre ses objectifs.

Les variables d’action présentent deux caractéristiques principales : 

Elles doivent être peu nombreuses, car l’action du

responsable doit se concentrer  sur le

 petit nombre de causes qui provoquent l’effet le plus important ; cette caractéristique est issue du respect, dans un environnement gestionnaire, d’un  principe d’efficience. 

Elles doivent être maîtrisables par le responsable, c’est -à-dire que celui-ci doit avoir la  possibilité d’exercer son action pour influer sur la var iable. Certaines causes ont  parfois une influence prépondérante sur le résultat, mais sont hors de portée, hors du

champ d’action du responsable : elles ne constituent pas alors des variables d’action Le terme de « variable » insiste à la fois sur le caractère causal de celle-ci par rapport à

l’objectif et sur son importance déterminante pour le succès ; le complément « d’action » souligne le caractère concret et opérationnellement transposable de la variable, sur laquelle le responsable doit pouvoir agir.

c. Analyse des responsabilités (délégation des grilles) :

onstruire une grille isolée est un bel outil d’analyse mais sans grande influence sur l’organisation. Pour « faire bouger » celle -ci, le travail de conception des grilles doit être 19

entrepris à plusieurs niveaux et un

travail complémentaire d’analyse de la délégation réalisé

 pour chaque grille. Ce processus doit aller de pair avec le processus de détermination des

objectifs des responsables. La délégation et l’attribution des responsabilités vont se matérialiser dans « l’extension » de la grille et la transformation des grilles Objectifs -Variables d’Action en grille OVAR (pour responsabilités).

d. La mise en place des références :

tant donné que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les décideurs d'éventuelles dérives de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs l'information du tableau de bord doit être dynamique et parlante. Pour réaliser ceci il faut nécessairement que les résultats de l'organisation soient comparés à des références qui peuvent provenir de trois sources : 

Les valeurs cibles, c'est à dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les lettre d'orientations ;



Les données passées : les valeurs du mois ou des années passées ;



Les normes externes : on compare les unités de gestion (usine, services, agences,...) entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents

Enfin la finalisation d'un tableau de bord est essent ielle afin de mettre en place des clignotants et une présentation qui permettent d'accélérer l'analyse.

L’approche Américaine : Le tableau de bord prospectif (balanced scorcard) :

Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique. Le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l'entreprise d'un nombre d'indicateurs variés (financiers et non financiers, à court terme et à long terme), regroupés sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques. 20

Les entreprises qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec succès suivent toutes, dans un ordre différent, cinq principes dans leur stratégie :



Traduire la stratégie en termes opérationnels. Pour cela, une description très claire de la stratégie de l'entreprise doit être déjà définie. Les relations de causalité sont nécessaires  pour justifier la valeur de l'actif immatériel et sa contribution à la valeur de l'actif matériel et de l'organisation ;



Mettre l'organisation en adéquation avec la stratégie ;



Faire que la stratégie soit l'affaire quotidienne de tous ;



Transformer la stratégie en un processus continu ;



Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.

Dans cette partie, nous allons tout d'abord définir le tableau de bord prospectif, ses fondements et ses indicateurs de performance puis nous détaillerons les liens de causalité qui existent entre les quatre perspectives. Le tableau de bord prospectif n'essaie pas d'estimer la valeur des biens immatériels, il fournit un nouveau cadre pour décrire la stratégie d'une organisation en reliant les actifs immatériels et matériels dans les activités créatrices de valeur. Voyons le concept de cadre (ou carte) straté gique qui est une structure logique qui définit la stratégie en précisant les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les compétences des salariés.

1. Définition du BSC :

e balanced scorecard ou « tableau de bord prospectif » a été présenté par Kaplan et Norton dès leurs premiers articles et livres comme un outil prospectif et « équilibré» entre, il est développé à partir de 1990 et devenu dans les quinze dernières années un outil de plus en  plus diffusé dans les entreprises. Le BSC est donc une démarche de direction générale qui cherche à déployer sa stratégie tout au long des lignes hiérarchiques, du « haut » vers le « bas »

21

Présenté initialement par ses concepteurs comme un outil d’évaluation de la stratégie  et de mesure de la performance, le BSC   est devenu dans la pratique un instrument, voire un système de management, en tous cas un outil de contrôle de gestion à part entière. Il permet de communiquer et de déployer la stratégie, de fixer des objectifs opérationnels à chacun, bref

d’orienter les comportements à travers la responsabilisation, la motivation et l’évaluation des individus, et d’aider au pilotage.

Le BSC se veut un support permettant de définir des objectifs datés et quantifiés appartenant à quatre « blocs » ou piliers différ ents. La qualité finale de l’outil est garantie par

l’existence d’indicateurs relatifs à chacune des  quatre dimensions : financières, commerciales,  processus internes, apprentissages organisationnel

2. Méthodologie d’élaboration du tableau de bord prospectif  :

22

Stratégie

Objectifs stratégiques

Identification des facteurs clés de succès relevant du chamos d'action du responsable

Définir les critères de performance

Définition des indicateurs de  performance à partir de ses critères

Mise en forme du tableau de bord

 Figure n°5 méthodologie d’élaboration du tableau de bord stratégique Source : contrôle de gestion en 20 fiches 5 ème édition

3. Les fondements du Balanced Scorecard : l’élaboration d’un cadre stratégique selon les quatre perspectives :

'élaboration de la carte stratégique se fait de haut en bas, c'est-à-dire, dans l'approche américaine, de l'axe financier à l'axe d'apprentissage. La création de la valeur pour l'actionnaire est un résultat que toute entreprise cherche à accomplir. Nous allons présenter les quatre axes et la carte stratégique du tableau de bord.

a. L’axe financier :

23

es entreprises utilisent différents indicateurs comme le ROI ou l'EVA comme objectif financier dominant, on isole en pratique deux stratégies de base pour parvenir à la performance financière : 

La croissance



La productivité



La stratégie de croissance   comporte généralement deux volets :

1) Créer la franchise. Il faut créer de nouvelles sources de revenus provenant de nouveaux marchés, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C'est cet aspect de la stratégie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps à exécuter. 2) Accroître la valeur pour le client. Il s'agit de travailler avec les clients acquis pour resserrer leurs relations avec l'entreprise. Cet aspect se situe généralement à moyen terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croisées et le développement de solutions pour approfondir ses relations avec le client.



La stratégie de productivité  recouvre deux volets :

1) Améliorer la structure de coût. Il s'agit d'abaisser les coûts directs des produits et services, réduire les coûts indirects et partager les ressources communes avec d'autres unités. 2) Améliorer l'utilisation des actifs. Ceci consiste à réduire le capital fixe et le fond de roulement nécessaires pour entretenir un certain niveau d'activité grâce à une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des capitaux circulants et des immobilisations.

b. L’axe client :

A u

cœur  de toute stratégie d'entreprise ou il s'agit de lier les processus internes avec de

meilleurs résultats pour le client se trouve la ((proposition de valeur)) faite aux clients. A partir d'exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratégies pour se différencier du marché : 

La supériorité produit : l'entreprise pousse ces produits dans le domaine de l'inexpérimentée, de l'inconnu.

24



L'intimité client : l'entreprise connaît les clients à qui elle vend et les produits et les services dont elle a besoin.



L'excellence opérationnelle : l'entreprise cherche à atteindre une combinaison de qualité, prix et facilité d'achat que nul ne peut égaler.

La théorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui réussissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres. L'axe client choisi est relie par sa partie supérieure à l'axe financier et par sa partie inférieure à l'axe des processus internes de la carte stratégique.

c. L’axe Processus internes :

es activités de l'organisation sont inscrites dans les processus internes qui composent sa chaîne de valeur. L'objectif de cet axe est de prendre en compte l'ensemble, des processus internes et en particulier l'innovation, la production et le service après-vente.

L'analyse du processus d'innovation s'effectue en deux étapes : 

La première étape consiste à cerner le marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients.



La seconde étape consiste à quantifier la performance et la rentabilité de la ((Recherche et Développement)).

Le processus après-vente peut avoir un impact fort sur la valeur ajoutée pour le client et peut être suivi par des indicateurs de respect des délais, des coûts et de la qualité. Enfin les  processus de production ont un pilotage plus classique et plus souvent pris en charge par les ((anciens)) outils.

d. L’axe apprentissage organisationnel :

ous avons vu comment la carte stratégique organisait les objectifs concernant les axes financiers, client et processus interne, nous allons désormais aborder le dernier axe.

25

Pour les auteurs, les stratégies d'apprentissage et de développement sont le point de départ de tout changement durable à long terme. En pratique nous distinguons trois types d'objectifs :



Les compétences stratégiques : les capacités et la connaissance nécessaires pour que le  personnel soutienne la stratégie.



Les technologies stratégiques : les systèmes d'information, les bases de données, les outils et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie.



L'ambiance favorable à l'action : les modifications culturelles nécessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratégie.

Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l'axe d'apprentissage tout en bas de la carte stratégique du tableau de bord prospectif afin de signifier que c'est le fondement de toute organisation. Enfin, il est à noter que la gestion du savoir constitue un cadre complémentaire pour réfléchir aux stratégies d'apprentissage et de Développement. e. Chaine de causalité liant les quatre perspectives :

 Nous

venons de présenter les quatre perspectives du BSC  . Cependant ce dernier n'est

 pas une collection d'indicateurs répartis selon ces quatre axes :

26

En fait il existe une interdépendance entre les quatre perspectives :

 figure n°6 : la chaine de causalité reliant les quatre perspectives du BSC Source : le contrôle de gestion, organisation outils et prati ques 3ème édition

4. Choix d’indicateurs : L e

rôle d'un indicateur est de rendre compte de l 'évolution d'un facteur clé de gestion. Pour

un même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non hiérarchisées et de ne  plus être en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les caractéristiques d'un bon indicateur sont : 

La fidélité: il doit refléter le sens et l'importance du phénomène observé.

27



La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs, c'est d'ailleurs une des raisons de l'implication des responsables opérationnels dans le processus d'élaboration de tableaux de bord.



L'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable.



La prédictivité : l'indicateur doit alerter le décideur sur l'émergence d'un problème et ne pas être seulement un indicateur constat qui n'autorise qu'un traitement curatif du  problème.

Il existe une typologie des indicateurs, la littérature en distingue trois types : 

Les indicateurs de résultat : ces indicateurs mesurent les résultats produits par l'organisation (niveau d'activité, délais, coût etc.)



Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les résultats au regard des moyens déployés.



Les indicateurs d’environnement : ces types d’indicateurs permettent au décideur de

se situer par rapport à son environnement et lui permettre ainsi d’orienter correctement son action.

28

5. Avantages et difficultés du Balanced scorecard : Avantages

Difficultés

Il fait connaitre la stratégie à tous les

Il ne faut pas se fixer comme objectif de

membres de l’organisation en l’exprimant

maximiser tous les indicateurs à tout moment. Il

sous la forme d’un ensemble cohérent

faut en effet arbitrer entre les différents objectifs

d’objectifs opérationnels coordonnés,

stratégiques.

compréhensibles et mesurables.

Il insiste sur les objectifs et les indicateurs

Le tableau de bord ne doit pas seulement

financiers (sauf dans les organisations sans

comprendre des indicateurs objectifs (résultat

but lucratif). les indicateurs non financiers ne

d’exploitation, la part de marché…), mais aussi

figurent dans le tableau qu’en tant

des indicateurs subjectifs (l’ind ice de satisfaction

qu’éléments d’un projet devant aboutir à la

des clients et des salariés).

réalisation de profits

Il se borne à présenter les indicateurs

Il ne faut pas oublier de prendre en compte aussi

essentiels pour ne pas disperser l’attention

 bien les coûts que les avantages d’actions

des dirigeants

concrètes comme la dépense en techniques de

l’information et en recherche et développement, avant de faire figurer ces objectifs dans le tableau.

Le BSC met en lumière les choix non

Exclure les indicateurs non financiers de

optimaux que pourraient faire des dirigeants

l’évaluation de la performance diminuerait la

qui ne tiendraient pas compte de l’ensemble

signification et l’intérêt qu’accordent les dirigeants

des conditions opérationnelles et financières

à ces indicateurs.

de la performance.  Figure n°7 : tableau représentant les avantages et les difficultés du BSC

29

Comparaison entre les deux approches :

es deux approches se fondent sur l'idée que le pil otage d'une entreprise ne se fonde  plus sur les seuls indicateurs financiers mais désormais le système de pilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des différents axes stratégiques de l'entreprise : Relation client, Qualité, excellence opérationnelle (amélioration des processus internes ...).

Bien qu'ayant la même finalité, nous constatons que les deux approches présentent des différences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher à mettre en exergue les caractéristiques des deux méthodologies.

1. Les points communs :

ans les deux méthodologies nous constatons que la stratégie occupe la place centrale lors du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les équipes chargées de la construction du tableau de bord sont c ensées se poser les questions suivantes : 

Quelles sont les priorités stratégiques?



Quels sont les leviers de la performance?

Donc les deux approches obligent à clarifier la stratégie et établir une liste d'indicateurs qui sont en adéquation avec celle-ci. De la même manière, les deux méthodologies contribuent à mettre en place des indicateurs prédictifs. A l'aide de ces deux approches nous mettons en place des indicateurs de résultats et de pilotage.

2. Les différences : approche Française du tableau de bord s'appuie sur une analyse fine des responsabilités. Elle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie grâce aux grilles objectifs-variables d'action-responsabilités. 

Cette démarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés les uns aux autres et connectés aux objectifs globaux de l'organisation.

30

Ainsi elle permet d'appréhender facilement la notion d'agrégation des tableaux de bord



(c'est-à-dire la notion de système de tableaux de bord) et permet de construire aisément des tableaux de bord qui s'emboîtent les uns aux autres.

'approche Américaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement des indicateurs selon la ligne hiérarchique. 

La démarche du BSC oblige le responsable qui l'utilise à passer en revue les quatre  perspectives et en plus elle lui fournit un cadre d'étude.

Pour résumer nous pouvons dire que l'approche Américaine aide davantage à promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l'approche française met en avant la notion d'emboîtement des tableaux de bord (la communication).

ous venant de présenter l’environnement général de la thèse professionnelle, o n a essayé à ce niveau de développer les différents concepts qui nous seront utiles afin de mettre en place notre mission de stage. En effet on a présenté le cadre général du contrôle de gestion, le rôle de la théorie de performance et les différentes méthodologies de construction du tableau de bord.

Le chapitre suivant sera consacré à l’étude du secteur d’activité sur lequel opère notre entreprise d’accueil. Il s’agit essentiellement du secteur d’emballage en papier et carto n.

31

Chapitre II : aperçu général du secteur d’emballage en papier et carton : ans ce chapitre, nous allons présenter le cadre général du secteur d’emballage en  papier et carton. C’est à ce niveau qu’on va traiter trois

section s différentes : la première sera

consacrée à la présentation générale de l’entreprise d’accueil «  GPC papier et carton » où on va traiter son historique, sa fiche signalétique, son organigramme et sa stratégie. Ensuite on  passera à une deuxième section où on va présenter le secteur d’emballage en papie r et carton au Maroc et son évolution pour conclure par une troisième secti on qui sera consacrée à la  présentation de l’apport du thème avec le secteur d’activité où on va traiter la

problématique

choisie pour notre projet, ainsi l’apport du thème et la mé thodologie de recherche adoptée tout au long du travail.

Section 1 : Présentation générale de l’entreprise d’accueil 1. Présentation du groupe Ynna :

NNA est une

société holding privée dont l’actionnariat comprend exclusivement des

 personnes physiques (Famille CHAABI). YNNA Holding, Groupe Miloud CHAABI, opère dans les principaux secteurs à travers

des investissements dans des activités prioritaires, en phase avec l’évolution du marché marocain ou à tendances émergentes : BTP, Promotion immobilière, Industrie des matériaux de constructions, Tourisme et Distribution moderne. Le groupe Miloud CHAABI investi également dans la construction de logements sociaux,

de grands ouvrages d’art, des réseaux d’adduction d’eau et d’assainissement. Partant d’une  petite entreprise familiale spécialisée dans le BTP et la promotion immobilière. Ynna Holding

est, aujourd’hui, une Firme Multinationale dont l’effectif est de 18 000 collaborateurs (environ),  bénéficie

actuellement d’une notoriété tant au Maroc que dans plusieurs pays

étrangers.

32

 figure n°7 : Groupe Ynna à travers le mon

 figure n°8 : filiales du groupe YNNA holding

33

2. Historique et dates clés :

1948: Naissance de la première entreprise du groupe spécialisée en promotion immobilière créée par M. Miloud CHAABI et deux autres co-fondateurs. 1964: Première expérience du Groupe dans l’industrie :

lancement de la première entité de carreaux en céramique au Maroc dénommée aujourd’hui « Super Cérame ».

1966: Création de la Fondation Miloud CHAABI pour accompagner le développement par l’éducation et la solidarité sociale. 1967: Diversification du groupe vers des métiers indispensables au développement du

 pays, tels que l’industrie de l’hydraulique et du bâtiment via la création de la société APCO (Application de Procédés de Construction). 1992: Dans le cadre de la stratégie de diversification d’YNNA HOLDING : 

Création de G.P.C : Société spécialisée dans l’industrie du papier et du carton

ondulé . 1996: Certification ISO 9000 de la première entité du groupe. 2000: Lancement de la nouvelle stratégie de consolidation « Une Société / Un métier ». 2005:

L’inauguration de la « plus grande unité de fabrication de carton ondulé en Afrique, et qui utilise, à toutes les étapes de la production, des équipements à la pointe de la technologie, à l’échelle mondiale  » 

 Introduction en bourse de la première entité du groupe. Il s’agit de la Société  Nationale d’Electrolyse et de Pétrochimie ( SNEP ).

3. Fiche signalétique de GPC :

epuis sa création en 1992 à Kenitra, la société GPC s'est consacrée à la fabrication de tous les types d'emballages en carton ondulé. Elle est le fruit de la politique de diversification

d’YNNA HOLDING. On compte actuellement 3 unités de production implantées respectivement dans les régions du Gharb, du Souss Massa Draa et du grand Casablanca. Reconnue pour son expertise en solutions d'emballage, GPC répond aux besoins des secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, céramique, textile et cuir, électroménager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles. En 2005, GPC devient la plus 34

grande unité de fabrication de carton ondulé en Afrique grâce à sa nouvelle unité. GPC s'est également engagée dans une démarche de qualité et d'innovation qui lui a valu d'être certifiée ISO 9001 en décembre 2003.

a. GPC Papier et carton :

Raison sociale Usines/Dates de création

GPC Carton (Gharb Papier et Carton)  



Société Anonyme (S.A)

Statut juridique Sièges

Station Kenitra : site mère, créé en 1993 Station Mohammedia : le site le plus automatisé, créé en 2005 Station Agadir : fondée en 2002

Meknès Route AGOURAY Km.2300. Casablanca 8, Rue Kamal Mohammed. 36.000.000 DH

 

Capital social Effectif

entre 500 et 1000 Dont 50 cadres

Chiffre d’affaires

500/1000 Mdh

Investissements

700 millions de dh

Activités

Conception, fabrication, commercialisation de solutions d'emballages en carton ondulé (caisses, plateaux, découpes). 150 000 Tonnes de capacité de production annuelle ; 1/2 Million d'emballages transformés chaque jour à la sortie de l'onduleuse ; 3 trains onduleurs de laize 2500 mm ; 3 lignes à découpe rotative allant jusqu’à 15000 unités par heure ; 9 lignes d’impression et de découpe ; 5 presses platines ; 44 machines de montage ; Plusieurs dépôts à travers toutes les villes du Royaume.

Chiffres

 

 

   

Logo

e-mail :



[email protected]

Site



http://www.gpccarton.com

 Figure n°9 : fiche signalétique de GPC papier et carton Source : document officiel de l’entreprise 35

b. Unité de Production AGADIR :

19 avril 2003

Création Mission





Adresse de la caisserie

Compléter la gamme de produits et services que fournissent les filiales d’Ynna Holding aux producteurs et exportateurs agricoles de la région du Souss. Servir au mieux les industries ainsi que les entreprises du secteur de la pêche de la région en réponse à une stratégie de proximité. Agadir, BP 1763 Q.I Ait Melloul

Investissement

100 millions de dirham

Capacité de production

30.000 tonnes de carton/an

Effectif

~100 personnes

Principaux Clients

Il s’agit principalement de stations de conditionnement et de coopératives d’agriculteurs :

« Derdour », « Azrou », « Agri-SOUSS », « Agri- Toubkal », « Banane SOUSS », « Copag ».

Principaux Fournisseurs

   

Concurrents

  

Papeterie GPC ONDUMAR RECUPAP REDEPA PAPELERA CMCP SONACAR

 Figure n°10 : fiche signalétique de l’unité production AGADIR Source : document officiel de l’entreprise

36

4. Organigramme :

 Figure n°11 : organigramme de GPC carton usine Agadir Source : document officiel de l’entreprise

5. Stratégie de l’entreprise : econnue pour son expertise en solutions d'emballage, GPC répond aux besoins des secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, céramique, textile et cuir, électroménager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles. Afin de se différencier de la concurrence, GPC axe son orientation vers une adaptation des emballages aux besoins spécifiques de ses clients. La société propose au client une solution d'emballage développée  par le centre de Recherche & développement selon son usage spécifique (type de produit emballé, conditions de manutention & de transport, stockage). Cette étude personnalisée, en 37

 partenariat avec le client, permet d'aboutir à une solution d'emballage. Cette démarche concerne aussi bien les emballages industriels que les emballages agricoles et permet de développer l'utilisation du carton ondulé sur de nouveaux marchés. GPC s'est également engagée dans une démarche de qualité et d'innovation qui lui a valu d'être certifiée ISO 9001 en décembre 2003. Depuis plus d'une décennie, GPC met sa stratégie pionnière au service de ses clients et leur

 propose, par son approche intégrée, une solution d’emballage constamment adaptée à leurs  besoins, quelles que soient les évolutions du marché. S'appuyant sur un solide réseau de fournisseurs et d'étroits partenariats, GPC propose aujourd'hui un ensemble large et homogène de produits, de services et de conseils. Quel que soit le domaine d'activité industriel ou agricole, GPC est à même de fournir une réponse adaptée à une variété de demande. GPC assure ainsi une couverture nationale et dessert l'ensemble des secteurs d'activité du pays avec 70% de sa production destinée au domaine industriel et 30% au domaine agricole. La solution d'emballage sur-mesure représente une norme chez GPC afin de satisfaire sa clientèle diversifiée et de répondre à ses exigences  propres. En dehors de la vaste palette de couleurs et de gabarits dont dispose la clientèle, une option de séries spéciales, hors normes est proposée le cas échéant, intégrant quelques spécificités propres à chaque catégorie de produit. Une réflexion technique importante et  permanente nous permet ainsi de répondre aux besoins spécifiques de chacun de nos clients. Disponible à toutes les étapes de la conception à la fabrication des emballages, l'équipe technique de GPC accompagne sa clientèle du prototype jusqu'au produit fini.

Section 2 : présentation du secteur d’activité : 1. Marché d’emballage au Maroc : vec une consommation estimée à moins de 20 kg par an et par habitant, contre plus de

200 kg dans les pays de l’Union européenne, le Maroc apparaît comme un marché faiblement utilisateur d’emballages .L’emballage se veut à la fois être fonctionn el et esthétique, il a la double fonction logistique et protectrice, et il constitue l’apogée du cycle de production d’un produit puisqu’il l’identifie; valorise son image et facilite sa reconnaissance vis -à-vis du consommateur. C’est pourquoi la conception et la fabrication des emballages font l’objet 38

d’exigences règlements spécifiques liées à l’environnement. Au Maroc, les agro -industriels et les distributeurs ont relevé leur niveau d’exigence. Ce qui a porté les unités d’emballage à monter leur niveau

de qualité et leur service. Ceci est dit les caractéristiques de l’emballage

sont comme suite l’innocuité, la résistance à l’humidité, aux chocs thermiques et au gerbage. Et avant tout un emballage ne doit pas être nocif pour le produit qu’il contient. L’industrie marocaine de l’emballage est caractérisée par une très forte concentration. Dans le cas du carton ondulé destiné aux exportateurs des fruits & légumes, les deux principaux groupes qui  partagent le marché sont GPC (Gharb Papier Carton) avec ses trois unités de production de Mohammedia, Agadir et Kenitra, le groupe CMCP (Compagnie Marocaine du Carton et du

Papier) avec ses unités de Casa et d’Agadir. Le marché mondial de l’emballage est un marché important qui représente un chiffre d’affaires de 423 milliards d’euros pour l’année 2004. Ces chiffres cachent cependant de grandes disparités selon les régions du monde, l’Europe et l’Amérique du Nord se partageant 62 % de ce marché pour 17% de la population mondiale.

2. Le carton ondulé :

u Maroc où la consommation par habitant du carton ondulé s'est établie à 4 kg en 2003, l'emballage en carton ondulé, matériau biodégradable et totalement recyclable, est en train de se substituer aux emballages à base d'autres matériaux notamment le plastique. Compte tenu de la croissance industrielle et agricole et des exigences normatives en matière d'emballage, les  besoins du marché local devront connaître une évolution accélérée estimée à 10% par an. Consommation par habitant et par an en 2003 : 

Maroc : 4 Kg



Tunisie : 8 Kg



Espagne : 52 Kg



France : 60 Kg



USA : 150 K

3. Evolution du marché Marocain :

39

e carton ondulé est un matériau biodégradable et totalement recyclable, donc non

 polluant pour l’environnement. L’emballage en carton ondulé est entrain  de se substituer aux emballages à base d’autres matériaux notamment le plastique. En outre, compte-tenu de la croissance industrielle et agricole et des exigences normatives

en matière d’emballage, les besoins du marché local connaîtront une évolution acc élérée estimée à 10 % par an. Afin de satisfaire ces besoins, le groupe a décidé d’investir dans une troisième usine à Mohammedia en plus des deux usines opérationnelles actuellement à Kenitra

et Agadir. Cette nouvelle usine est dotée d’un équipement mod erne utilisant les dernières technologies dans le domaine de la production du carton ondulé et des emballages.

Section 3 : rapport du thème avec le secteur d’activité : 1. Problématique : e thème de la conception des tableaux de bord prospectifs tend à occuper une place  prédominante aussi représentative des attentes insatisfaites des entreprises en matière de  pilotage. La

question de l’aide au pilotage était en effet moins présente   auparavant. Lorsque le

contexte était stable et la concurrence particulièrement faible, recher cher

l’augmentation

continue de la productivité, ainsi que la diminution des coûts de revient, était la meilleure des stratégies.

Aujourd’hui le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les

mesures financières n’est pas suffisant. Il faut donc  suivre plus précisément le progrès continu selon les différents axes de l’entreprise.

On va traiter

au niveau de ce projet de fin d’ études la problématique suivante :

« Comment peut-on concevoir un tableau de bord prospectif qui répond aux besoins stratégiques, permet de piloter et d’évaluer la performance de l’entreprise ? »

40

Pour ce faire, on va répondre tout au long de notre rapport aux questions suivantes : 1.

Qu’est ce qu’un tableau de bord prospectif  ?

2. Comment peut-on piloter la

performance de l’entreprise ?

3. Quelle carte stratégique peut-on élaborer pour GPC papier et carton ? 4. Quels sont les indicateurs de performance adaptés à GPC ?

2. L’apport du thème :

e choix de la conception du tableau de bord stratégique (Balanced Scorecard) au sein de GPC papier et carton a pour objectif : 

Aider les différentes entités à comprendre la stratégie et les objectifs qui en découlent



Aider à préparer leurs engagements de performances en s’alignant sur les objectifs stratégiques



Mesure multidimensionnelle de la performance (plus exhaustive) prenant en compte des aspects autres que financiers



Mettre à la disposition de la direction générale un système intégré de management pour

mieux suivre la mise en œuvre de la stratégie 3. Méthodologie de recherche :

our la réalisation du projet de la conception d’un tableau de  bord prospectif, il est nécessaire de passer par les étapes suivantes :

 Notre mission s’est déroulée au sein du département Contrôle de Gestion de GPC papier et carton site d’Agadir, l’objectif était d’établir une liste d’indicateurs de performance afin de concevoir un tableau de bord stratégique (balan ced scorecard) au sein de l’usine.  Et par la suite,  poursuivre son fonctionnement après son implantation.

Avant d’entamer le sujet il est nécessaire de définir la démarche de notre travail qui va assurer le bon déroulement du projet. Cette démarche se divise en trois phases :

41

a. La phase de collecte de données :

ette phase est primordiale pour l’élaboration de notre rapport . Après avoir intégré le service contrôle de gestion de GPC carton d’Agadir, j’ai suivi la démarche suivante  : i.  L’observation : ette étape a été adoptée au niveau du service de contrôle de gestion en observant les

différentes tâches du contrôleur de gestion de l’entreprise et ensuite on a passé à la lecture des différents documents officiels de l’ entreprise : le manuel de procédure, les documents comptables… ii.

Vi site des locaux : ette étape repose principalement sur la visite des ateliers et des sites de production, le

 principal but est d’avoir une idée claire sur les activités et les articles produits par chacun, à comprendre les processus de fabrication et à examiner de près la chaîne de production et les différents flux sortants et entrants. 

Les locaux visités :  Usine GPC carton site Agadir  Service production (onduleuse et transformation)  Unité de montage  Magasins de stockage des matières premières et pièces de rechange  Service expédition



Départements visités :  Département comptabilité-finance  Département risque client  Département achats  Direction commerciale 

Département bureau d’études

42

iii.

Recherche documentaire : ette étape nous permettra de rassembler le maximum d’information relatives à l’entreprise,

le secteur dans lequel opère, les activités exercées par l’entreprise…etc. ou encore concernant notre thème à savoir le tableau de bord prospectif qui est l’un des o utils permettant le pilotage de la performance des entreprises.

Cette recherche s’est basée essentiellement sur les bouquins et ouvrages de contrôle de gestion et tableau de bord prospectif, documents officiels de l’entreprise, sites internet, scholarvox… b. Phase de réalisation de la mission :

i.

I dentificati on des objectifs str até giques :

l s’agit de la définition des objectifs stratégiques de l’entreprise à l’aide d’une carte stratégique qui décompose la vision de l’entreprise en stratégies opérationnelles. Cette étape représente la base de notre travail. En effet, cela nous permettra de tracer la finalité de notre projet.

ii.

Ré sul tat de l a r echerche :

e résultat de notre recherche est le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) et les

indicateurs de performance que nous allons élaborer pour l’entreprise  GPC papier et carton d’Agadir, Pour cela, nous avons choisi des indicateurs performants qui répondent aux besoins stratégiques pour chaque perspective (les quatre axes ) du tableau de bord prospectif.

iii.

Solutions :

ette phase va comporter les initiatives stratégiques que nous allons proposer pour réaliser

les objectifs fixés et pour réaliser l’efficacité et l’efficience.  Nous venons de traiter au niveau de ce chapitre le cadre général du secteur d’emballage en

 papier et carton ainsi la présentation de l’ entreprise GPC papier et carton qui nous a accueilli

43

lors de notre stage de fin d’études et sans oublier la méthodologie de recherche adoptée pour la réalisation de la mission Le dernier chapitre qui va suivre va traiter la conception du tableau de bord prospectif

élaboré pour la direction de contrôle de gestion de l’entreprise en déterminant une liste des indicateurs performants qui doit être bien adaptée aux objectifs stratégiques de l ’entreprise afin

d’évaluer la performance de l’entreprise.

44

Chapitre III : Conception d’un tableau de bord prospectif « Balanced Scorecard » au sein du service Contrôle de gestion de GPC carton : ans ce chapitre, nous allons concevoir le tableau de bord prospectif choisi pour le département contrôle de gestion de GPC papier et carton . C’est à ce niveau qu’ on va traiter deux sections différentes : la première sera consacrée à la présentation générale du processus de

fabrication de GPC papier et carton d’Agadir où on va entamer le processus de fabrication de GPC en traitant sa chaine d’exploitation et son processus de fabrication . Ensuite on passera à une deuxième section où on va contribuer à la réalisation de la conception du tableau de bord  prospectif : pour ce faire nous allons commencer par la détermination des raisons de la mise en  place du tableau de bord prospectif, la présentation de la carte stratégique adoptée pour GPC carton pour ensuite déterminer la liste des indicateurs de performance pertinents et enfin  présenter le canevas réalisé avec les résultats et recommandations.

Section 1 : Le processus de fabrication de GPC carton : 1. Chaîne d’exploitation :

e processus d’exploitation de GPC Agadir est très moderne si l’on compare celui -ci au  processus initialement mis en œuvre dans les stations moins récentes. Au cœur du processus, se trouve le Bureau d’Etude, composante principale du circuit d’exploitation. C’est à travers celui -ci que la liaison entre le commercial et la technique est assurée.

a. Circuit d’exploitation :

45

 Figure n°11 le circuit d’exploitation de GPC carton Source : manuel de l’entreprise

b. Fonctions du bureau d’études : 

Analyse les besoins du client et les spécificités de

l’emballage pourvu. Du fait de la

divergence d’un emballage d’un produit à un autre, la présence du client au bureau d’étude afin de concevoir unanimement un emballage qui répond aux mesures du  produit et aux conditions d’utilisation et de livraison est indispensable. De ce fait, la solution d'emballage sur-mesure représente une norme chez GPC afin de satisfaire sa clientèle diversifiée et de répondre à ses exigences propres. 

Effectue des échantillons sur dimensions : table traçante liée au logiciel EMPACT designer. Celui-ci prévoit un échantillon complet sur système puis le matérialise en

l’imprimant sur la table traçante. 

Effectue un échantillon adapté aux dimensions du produit ;

46



Prépare des emballages standards comme par exemple ceux des fruits et légumes, sinon

le client doit apporter le produit qu’il compte emballer afin de le mesurer et d’en sortir une solution parfaitement adaptée au besoin du client. 

Le bureau d’étude effectue également des tests sur les matières et substances susceptibles d’êt re emballées, et soumet le carton ondulé à une série de tests normalisés au laboratoire du bureau pour étudier les éventuelles réactions entre la matière emballée et le carton conditionnant :  Détermination du grammage ;  Détermination de l'épaisseur ;  Détermination de la résistance au déchirement ;  Détermination de la résistance à la perforation ;  Détermination de la résistance à la compression à plat ; 

Détermination de l’absorption d’eau  ;

 Détermination de la valeur de compression sur chant ;  Détermination par immersion de la résistance à l'eau des lignes de collage) ;  Détermination du grammage des papiers composants après leur séparation ; 

Détermination de la force d’adhésion entre les cannelures et les couvertures  ;

 Détermination de la résistance à la compression verticale.

2. Processus de Fabrication : Deux étapes principales sont à distinguer du processus de fabrication. Ces dites étapes

reposent sur 3 modules consécutifs. D’abord les bobines sont transportées jusqu’à l’onduleuse, qui les transforme ensuite en plaques brutes de carton ondulé.

Les plaques en carton ondulé produites sur l’onduleuse seront transformées en emballages et customisées sur les machines dites de transformation pour enfin être conditionnées et convoyées. Dans cette partie, nous

allons explorer la chaîne de production de l’emballage en carton

ondulé. Nous avons procédé dans une mesure de clarté à la présentation des différentes étapes

de la fabrication au conditionnement suivant la logique et l’ordre de la visite guidée au sein d e GPC Carton Agadir. . 47

En ce qui concerne les différentes étapes de la fabrication au conditionnement, elles sont comme suit :

a. Etape 1 : Zone de stockage : es stocks emmagasinés au local de GPC Carton Agadir concernent principalement les  bobines en papier et en deuxième lieu les pièces de rechange et les autres matières premières. Deux chambres de stockage sont réservées aux bobines.

 Bobines Deux grandes catégories de papier sont à distinguer:   papiers de couverture (liners)   papiers de cannelure (fluting medium)

Quant aux autres matières premières qui sont disposées dans l’aire de stock age avoisinante, il s’agit de :  Amidon de maïs pour la 

fabrication de la colle utilisée sur l’onduleuse.

Encre à base d’eau pour imprimer le carton ondulé selon le procédé “flexographique“.



Paraffine, alcool…

Ces matières ne présentent aucun risque ni pour l’environnement ni pour la santé du consommateur, elles sont biodégradables

b. Etape 2 : Onduleuse :

48

’onduleuse est une machine combinée qui admet comme élément d’entrée le papier sous forme de bobines et les transforme en plaques. Elle fabrique le carton ondulé en thermoformant un papier cannelure qu'elle colle face à une couverture (une feuille de papier plane). Le carton simple face ainsi obtenu collé à une couverture extérieure donne un carton double face.

L’onduleuse neuve récemment procurée par GPC Carton Agadir est très sophistiquée, elle  permet de travailler à une vitesse élevée et peut produire jusqu’à la cadence de 300 m linéaire  par heure. La machine est composée de 2 parties :  une partie humide  réalisant l'ondulation de papier cannelure et le collage de la

couverture, et assure la liaison des groupes simple-face avec la couverture par des tables chauffantes qui finalisent les différents collages. 

L'autre partie sèche comporte une mitrailleuse qui assure la coupe longitudinale de la plaque en carton, et subit des opérations de découpe et de refoulage selon les laizes et les coupes demandées.

 Figure n°12 : schéma représentant les différentes parties de l’onduleuse Source : document officiel de l’entreprise

49

En sortie de l’ onduleuse le carton est coupé à longueur et empilé dans la foulée à destination des opérations ultérieures.

Les piles de cartons sont distribuées dans toute l’usine par des chariots automatiques qui desservent les différentes zones. GPC Carton est dotée du système Dücker. Ce système de chariots de transfert assure

le relai entre l’onduleuse et la zone de stockage

des plaques sur les palettes Dücker.

c. Etape 3 : Transformation

i. L'impression flexographique :



La « prépresse »et les clichés: Travail de l'image pour passage en process flexo. Le cliché est un outil en relief pour impression sur carton.



La machine d'impression : Reproduction d'un graphisme haute qualité sur une  plaque de carton ondulé (après onduleuse : post print) utilisant la flexographie (encre à eau) avec 6 couleurs maxi.

GPC Carton Agadir omet en fait une étape de la transformation. Cette étape est celle du combiné qui consiste au pliage et montage des caisses. Cette opération est compensée dans une

étape ultérieure, qui s’opère chez le client. Ayant équipé ses clients d’une machine de montage sur  place,

GPC se permet donc de livrer plus d’emballages et de réduire par conséquent ses

charges de transport en amont.

ii.

La découpe : a prochaine étape consiste en la transformation de plaques brutes en emballages

conçus suivant un plan donné. Après l'impression des graphismes sur les différentes facettes de carton plat, s'opère la découpe et le retrait des déchets issus du découpage, ces déchets(poussières, bouts de carton) sont emmagasinés dans des réservoirs où

ils

sont

synthétisés et expédiés à l’usine de recyclage de papier à Meknès pour en faire des bobines de carton recyclé et finalement des emballages pour produits sans conditions précises. 

Les déchets solides  en provenance du processus de fabrication sont constitués exclusivement de chutes de papier et carton ondulé, ces chutes sont collectées

et 50

compactées automatiquement sous forme de balles par une machine appropriée. Les balles ainsi produites sont vendues aux Fabricants de papiers. 

Les rejets liquides issus du processus de fabrication sont constitués des eaux de

lavage des bacs de colle amidon et des bacs d’encre aqueuse. Ces eaux de lavages sont récupérées dans des fosses de décantation. 

Les rejets gazeux issus du processus de fabrication sont constitués uniquement par

des gaz non toxiques émanant de la chaudière de production de vapeur d’eau. iii.

La plieuse colleuse : a plieuse colleuse est une machine de finition qui permet le pliage, le collage et la

réception des emballages ainsi que leur mise en colis.

iv.

Stockage et Conditionnement :

l s’agit bien entendu de la finalisation

de

la

palettisation

des

emballages,

conditionnement et stockage avant expédition des palettes de produits finis. GPC possède un

service de gestion de stock qui utilise de l’outil informatique et elle évalue ses sorties à travers le CMUP (Coût moyen unitaire pondéré) en optimisant l a valeur du stock.

Les problèmes qu’ elle rencontre en la gestion de stock sont au niveau de la logistique, et du coût élevé du stockage. Elle adopte le système mixte pour sa gestion de stock basée sur la

nature de produit et les quantités commandées et elle pratique l’inventaire tournant  pour évaluer les systèmes d’information.

Section 2 : la conception du tableau de bord prospectif évaluation de la performance d’une grande entreprise est souvent réalisée grâce au Tableau de Bord Prospectif de Kaplan et Norton  –  TBP. Usuellement, à partir des indicateurs quantitatifs définis dans les TBP, le décideur s ynthétise empiriquement la performance globale

atteinte. Or souvent, dans une démarche d’amélioration, le besoin du décideur est de disposer d’une information qui renseigne du progrès réali sé, i.e. de la variation de la performance. Dans ce sens, une information de type - la performance est « meilleure » ou « pire » - est suffisante.

51

FINANCE

comment devons-nous apparaître devant nos actionnaires??

Visi on & CLIENT

Stratégie

comment devons nous appraître devant nos clients??

A quoi doit ressembler notre organisation dans le futur??

Processus interne

comment devons nous mettre en place les processus critiques??

apprentissage organisationnel

dans quelle mesure sommes-nous capables de changer, de s'amélioreret d'innover??

 Figure n°13 : Les quatre perspectives du tableau de bord stratégique

1. Les raisons de la mise en place du tableau de bord prospectif a décision de mettre en place un table au de bord prospectif pour la direction générale et pour le manager de CPC papier et carton provient tout simplement du cheminement du

déploiement de la stratégie. C’est -à-dire qu’après avoir déployé les plans d’action, il est important de disposer d’un outil de pilotage de la performance. Le tableau de bord prospectif a été choisi afin de quantifier la performance des activités de réalisées de façon plus globale,

c’est-à-dire selon les différentes perspectives. D’un autre côté, cet outil permet d’écarter la  possibilité qu’un critère cache l’impact d’un autre critère aussi important. Néanmoins, o n a pu remarquer l’existence d’un certain nombre d’indicateurs de mesure de la performance qui avaient été élaborés lors du développement des processus de production. Cependant, ces indicateurs ont deux principaux défauts : 

Les indicateurs ne sont plus souvent que des indicateurs de résultats ou de suivi et qui sont développés par les managers selon leurs propres besoins. Ces derniers ne sont donc  pas des indicateurs de pilotage de la performance. 52



Certains axes tels que la perspective client ou bien l’axe d’apprentissage ne sont pas pris en compte, donc pas mesurés.

En principe, l’élaboration des tableaux de bord prospectifs repose entièrement sur les dirigeants, puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils dirigent et sont donc les mieux à même de traduire cette vision en stratégie; Cet outil requiert néanmoins une motivation

et une mobilisation de tout le personnel dont l’adhésion à la stratégie de l’organisation est essentielle pour l’amélioration des processus internes et l’apprentissag e organisationnel. D’un côté, le fait que chaque département ait développé ses propres indicateurs est un avantage ; d’abord, cela signifie que la déclinaison de la stratégie en termes opérationnels a été

initiée est que la stratégie est devenue l’affaire quotidienne de tout le monde. Mais, d’un autre côté, la notion de performance est changeante selon le contexte économique ou selon

l’entreprise elle-même. C’est pour cette raison qu’il est nécessaire d’introduire d’autres indicateurs concernant l’axe apprentissage ou l’axe client. 2. La carte stratégique de GPC papier et carton :

a carte stratégique est une structure logique et détaillée pour décrire la stratégie. Selon les

auteurs du TBP, la stratégie est un ensemble d’hypothèses. Par des relations de caus e à effet, la carte stratégique explicite ces hypothèses à travers les quatre axes : financier, client, processus interne et apprentissage organisationnel

La carte stratégique permet : 

D’avoir une vue cohérente, intégrée et systémique de la stratégie,



D’expliciter la stratégie



D’accompagner la mise en œu vre du Balanced ScoreCard

Sa construction est un processus qui commence par la fixation des objectifs financiers (Axe financier). Ensuite il convient de répondre aux questions suivantes  :



Quels sont les clients cibles qui généreront une croissance du chiffre d’affaires ? et « quels sont leurs objectifs et comment mesure t-on leur satisfaction ? » (Axe client)



Comment atteindre les résultats souhaités ? (Axe processus internes) 53



Comment atteindre les performances dans l’atteinte des objectifs ?

(Axe

apprentissage et développement

a. La perspective « financière » : Comment nous perçoivent les actionnaires?

’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes  du TBP. Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de relations de cause à  effet dont le but ultime est d’améliorer la performance financière . Pour GPC papier et carton d’Agadir, trois objectifs  stratégiques financiers : croissance du Chiffre d’affaires :

i.

ii. Réduction des coûts/ amélioration de la productivité iii.

Stratégie d’utilisation de l’actif et de l’investissement i.

Croissance du Chiffre d’affaires :

a stratégie de GPC papier et carton consiste à atteindre une croissance optimale du chiffre

d’affaires par  : 

La mise en œuvre d’une politique commerciale moderne et innovatrice



La poursuite du processus de réduction des coûts ;

Cette stratégie nous permet d’attirer l’attention sur les facteurs contribuant à la croissance financière de l’entreprise, à savoir la croissance du Chiffre d’Affaire par le maintien de la part de marché du secteur primeur agricole (plateaux) et l’amélioration de cette dernière pour

les

autres secteurs d’activités  industriels. En outre, cet objectif stratégique peut être réalisé par l’augmentation du résultat d’exploitation. ii.

Réduction des coûts/ amélioration de la productivité

a pros périté du secteur d’emballage en carton  devient tributaire de nombreux facteurs économiques, politiques et stratégiques. Ainsi, la performance, la qualité du service et surtout le prix sont autant d'aspects déterminants de la réussite.

La réduction des coûts est l’une des actions que doit placer GPC papier et carton parmi ses  premières préoccupations. 54

Ax e du BSC 

objectif str até gi qu e 

M esures str até gi ques  Stratégie de croissance du chiffre d’affaire

Création de la

Axe financier

valeur pour l’actionnaire

Stratégie de réduction des coûts

Stratégie d’optimisation de l’utilisation de l’actif 

 Figure n°14 la carte stratégique de l’axe financier du tableau de bord prospectif Source : moi-même



Ré duir e les coûts unitai res:

L ’objectif

de réduction des coûts le plus simple et le plus clair peut consister à diminuer le

coût de production. La stratégie de réduction des coûts est une condition pour mieux résister.

La mise en œuvre de cette stratégie passe par une maîtrise permanente du processus de  production en termes des besoins, des moyens physiques (machines) et en terme de charges relatives au personnel. 

 Réduire les frais d’exploitation:

ela peut être mesuré par le montant en termes absolus des dépenses de : - Frais commerciaux ; - Frais généraux ; - Frais administratifs.

iii.

Stratégie d’utilisation de l’actif et de l’investissement

Le cycle de trésorerie représente le temps qu’il faut pour convertir les paiements aux fournisseurs en encaissements provenant des clients. La réduction de ce cycle peut être un excellent objectif pour améliorer la rentabilité du fond de roulement

En effet, L’optimisation de l’utilisation des actifs  se base sur la maîtrise du besoin en fond de roulement et du flux de trésorerie optimal.

55

b. La perspective « client » : axe client du tableau de bord prospectif identifie les segments de marché sur lesquels

l’entreprise souhaite se positionner. Les indicateur s de cet axe permettent à GPC carton d’établir des mesures-clés de la performance concernant les clients Les objectifs stratégiques de cet axe se définissent comme suit : i.

Part de marché

ii. Acquisition des nouveaux clients iii. La satisfaction clients

i.

Par t de mar ché : lle permet de préciser l’importance d’un produit, d’une marque ou d’une société sur

son marché pour une période donnée.

C’est la comparaison entre le chiffre d’affaire de l’entreprise par rapport au même critère calculé sur un segment donné.

ii.

Acqui sition des nouveaux cl ients :

acquisition de nouveaux clients peut être mesurée par le nombre de clients gagnés ou

 par le total du chiffre d’affaires réalisé avec de nouveaux clients sur ces segments . GPC papier et carton peut prospecter une nouvelle clientèle par des compagnes marketing à large diffusion dans le but

iii.

d’accroître son volume d’activités.

Satisfacti on des cli ents :

our conserver ses clients et en conquérir de nouveaux clients, GPC papier et carton doit être capable de répondre à leurs besoins

L’entreprise peut procéder à plusieurs moyens et méthodes d’évaluation de la satisfaction des clients, à savoir : 

Sondages par courrier ;



Des entretiens téléphoniques ;



Des entretiens tête-à-tête ;



Des enquêtes par questionnaire rempli par les clients

56

On peut également mesurer la satisfaction des clients par le nombre des réclamations constatées auprès des clients qui peuvent toucher la nature des produits livrés, la qualité, la

conformité d’impression, le prix… Axe du BSC

objectif stratégique

Mesures stratégiques

Augmenter la part de marché Rester le leader du marché Axe client Conservation et Satisfaction des Promouvoir les

clients

relations avec les clients Acquisition des nouveaux clients

Figure n° 15 la carte stratégique de l’axe client du tableau de bord prospectif  Source : moi-même

c. La perspective « processus internes »:

our créer l’axe Processus interne, il faut identifier les processus essentiels à la réalisation des objectifs concernant les clients. §Les objectifs et les indicateurs de cet axe sont développés généralement après ceux des axes « Financiers » et « clients ». Des indicateurs ont été choisis pour suivre la performance tout au long de la chaîne de processus interne de GPC Agadir

L’objectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus, depuis l’innovation  jusqu’au service après-vente. Ses indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus

57

forte incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation des objectifs financiers de

l’entreprise. Procéder dans cet ordre permet de se concentrer sur les indicateurs correspondant aux  processus véritablement essentiels. Les objectifs stratégiques de cet axe se définissent comme suit : i.

Bonne gestion de la logistique

ii. Efficacité opérationnelle iii. Bonne gestion de la clientèle

i.

Bonne gesti on de la logi sti que :

ette stratégie met l’accent sur la maitrise le la chaîne logistique des approvisionnements, conditionnement, transport et gestion de stock

ii.

Efficaci téopé rationnelle :

’efficacité opérationnelle repose sur la réduction des coûts, amélioration des délais de livraison, flexibilité dans le processus de production, gestion de la qualité, prévision des ventes,

gestion de la capacité, fabrication d’emballages spéciaux iii.

Bonne gesti on de la cl ientèle :

58

l s’agit essentiellement du service après -vente de l’entreprise qui doit répondre aux différentes prestations des clients à savoir : réclamations clients,

Axe BSC

Objectif stratégique

conseils, renseignements…. Mesures stratégiques Bonne gestion de la logistique

Axe processus internes

Développer les

Efficacité

processus

opérationnelle

internes de l’entreprise

Bonne gestion de la clientèle

Figure n°16

la carte stratégique de l’axe processus internes du tableau de bord prospectif  Source : moi même

d. La perspective « apprentissage organisationnel » : e dernier axe du tableau de bord prospectif est celui

de l’apprentissage organisationnel.

Les objectifs établis sur les axes « financiers », « clients » et « processus internes » identifient

les domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour améliorer sa performanc e. Les objectifs de l’axe « apprentissage organisationnel » sont les moyens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux des trois autres axes. On peut cerner trois objectifs stratégiques dans cet axe à savoir :  Améliorer les compétences des salariés  Assurer La satisfaction des salariés 

Améliorer la capacité des systèmes d’information

59

Résultats Fidélité des

Productivité des

salariés

salariés Satisfaction des salariés

Compétences du

Capacité du système

personnel

d’information

Climat social

 Figure n°17 les objectifs stratégiques de l’axe apprentissage organisationnel 

Pour réaliser ces objectifs, l’entreprise doit mettre en place les stratégies suivantes  : i.

Promouvoir le potentiel des salariés

ii. La motivation et responsabilisation des salariés iii.

i.

Capacité des systèmes d’information Pr omou voir le potenti el des salar ié s 

La mise en œuvre de cette stratégie nécessite la combinaison entre plusieurs facteurs importants à savoir : Satisfaction des salariés :

a satisfaction des salariés doit être mesurée par une enquête annuelle ou par un sondage

mensuel auprès d’un échantillon représentatif des salariés. Les paramètres retenus de l’enquête de satisfaction comprennent :  La participation aux décisions ;  La reconnaissance des bons résultats ; 

L’accès à l’information permettant d’effectuer un travail de qualité ;



Des encouragements actifs à la créativité et à l’initiative ; 60

 La satisfaction globale à l’égard de l’entreprise

La fidélité des employés :

lle permet de mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les salariés. Le taux de rotation du personnel est l’indicateur généralement retenu pour mesurer la fidélité des employés.

ii.

 : L a moti vati on et responsabilisation des salar ié s 

es effets de la motivation et la responsabilisation des salariés peuvent être mesurer par le

nombre de suggestions par salarié qui traduit la contribution des salariés dans l’amélioration des performances de l’entreprise. iii.

 La capacité des systèmes d’inform ation :

maPack est un ERP métier dédié aux professionnels de l’emballage en Carton Ondulé (fabricants, transformateurs ou négociants). Ce Progiciel de Gestion Intégrée couvre l’ensemble des processus métier : vente, fabrication (par Rhapso PC-Topp.NET), stocks et logistique.  Nous pouvons résumer ses apports comme suit :  Productivité administrative optimisée :  Aucune ressaisie du devis jusqu'à la facture ;  Situation en temps réel des en cours ;  Envoi automatique d'informations et d'alertes ;  Dialogues complets avec OMP, la Comptabilité, la CAO, ... 

CRM : le Client au cœur du système :  Suivi des Offres, des commandes en cours, des visites, ... ;  Communication intégrée : Mail, Fax, Documents PDF ;  Historique complet client accessible suivant autorisation.

 Architecture Centralisée :  Analyse complète des prix de revient ;

61

 Contrôle sur les accès et les exploitations des données ;

 Nous apprécions ici la capacité du système d’information à assurer un retour d’information sur le travail des salariés. Il s’agit de mettre à

la disposition du personnel toutes les informations permettant d’accroître la

 performance dans les processus internes en mesurant par exemple le

taux d’informatisation des

salariés.

Ax e du BSC 

objectif str até gi qu e 

M esur es str até gi ques  Promouvoir le potentiel

Axe

Un personnel

apprentissage

motivé et préparé

organisationnel

des salariés

Motivation et responsabilisation des salariés Capacité des systèmes d’information

 Figure n°18 la carte stratégique de l’axe apprentissage organisationnel du tableau de bord  prospectif  Source : moi même

3. Choix des indicateurs de performance :  partir des intentions stratégiques de la direction de GPC papier et carton d’Agadir et

de l’établissement de la carte stratégique de l’entreprise, nous avons définis des indicateurs  pour chaque axe du tableau de bord prospectif. Chacun de ces indicateurs ont été par la suite validé par la direction.

a. Les indicateurs de l’axe financier : ous avons choisis cinq (5) mesures-clés de la performance concernant la perspective financière. Elles se repartissent entre les objectifs Financiers suivants :



Création de la valeur pour l’actionnaire :taux de croissance du CA, Résultat d’exploitation, Ratio de rentabilité financière 62



Réduction des coûts : taux de variation du coût de production



Utilisation de l’actif de l’entreprise  : le besoin en fond de roulement

i. Indicateurs de la création de la valeur pour l’actionnaire :

 Taux de croissance du chiffre d’affaire :

et indicateur exprime le taux de progression ou de diminution du chiffre d’affaires  entre deux périodes données, c’est un indicateur pertinent pour suivre l’objectif de croissance de l’entreprise. Maintenir la part de marché de GPC papier et carton suppose avoir un taux de croissance soutenue au moins égale à celui du secteur

C’est pour cela le suivi de cet indicateur est désormais primordial. Il se calcule de la manière suivante :

Taux de croissance du CA = CA n –  CA n-1 / CA n-1  Résultat d’exploitation :

xprime le résultat réalisé par une entreprise à travers l'exploitation habituelle de ses seuls facteurs de production. Cet indicateur est fréquemment employé pour apprécier la performance économique intrinsèque d'une entreprise puisqu'il n'est influencé ni par les modalités de financement de l'entreprise, ni par les événements exceptionnels, tels que des coûts liés à une restructuration ou des produits résultants de la vente d'actifs, qui ont pu affecter son résultat net comptable. Il se calcule de la manière suivante :

Résultat d’exploitation = Produits d’exploitation –  Charges d’exploitation

Pour le calcul du résultat d’exploitation de GPC carton, j’ai procédé à l’établissement d’un CPC pour déterminer l’ensemble des produits et charges d’exploitation.

63

 Le taux de rendement des capitaux investis (ROI)

e taux de rendement des capitaux investis ou le ROI (return on investment) est le rapport entre une évolution comptable du résultat et une évaluation comptable des capitaux investis

C’est la méthode la plus utilisé pour incorporer les capitaux investis dans un indicateur de  performance. Il est conceptuellement séduisant car on y trouve en une seule valeur numérique,

les principaux ingrédients de la rentabilité (chiffre d’affaires, coûts et capitaux investis).

R.O.I = Résultat net comptable / capitaux investis

Les informations sur le résultat net comptable et les capitaux propres seront utilisées à partir

du Compte de résultat et du bilan de l’entreprise . ii.

Indicateurs de la réduction des coûts :

 Le taux de réduction des coûts de production :

ans une concurrence par les prix, la stratégie de domination par les coûts est une condition

sine qua non pour mieux résister. La mise en œuvre de cette stratégie passe par une recherche  permanente des coûts faibles. De ce fait, le taux de réduction des coûts est un indicateur de  performance pertinent. Il sera calculé à partir des coûts de production unitaires

Coût de production unitaire = coût de production / quantité produite

La comptabilité analytique permettra de déterminer le coût de production

iii.

Indicateurs de l’optimisation de l’utilisation de l’actif  :  Le Besoin en Fond de Roulement d’exploitation (BFRE)  :

64

e volume du besoin en fonds de roulement d’exploitation est un indicateur pour suivre les décisions opérationnelles de gestion en matière de la gestion des stocks, de la politique commerciale et de la négociation des délais de paiement. Sa détérioration peut entraîner des

difficultés de trésorerie. Il renvoie à l’utilisation des actifs par l’intermédiaire de sa couverture  par le fonds de roulement. Il sera calculé de la sorte :

BFRE = (Actif circulant d’exploitation –  Passif circulant d’exploitation)*360/ CA

Ces informations figurent au niveau du bilan de la société .

Objectifs stratégiques Création de la valeur pour l’actionnaire

Indicateurs de performance de l’axe financier Taux de croissance du chiffre

d’affaires

Méthode de calcul CA n –  CA n-1 / CA n-1

Résultat d’exploitation

Produits d’exploitation –  Charges d’exploitation

Taux de rendement des capitaux investis (ROI)

Résultat net comptable / capitaux investis

Réduction des coûts

Taux de réduction des coûts de production

coût de production / quantité produite

Optimisation de l’utilisation de l’actif 

Besoin en fond de roulement

(Actif circulant d’exploitation –  Passif circulant d’exploitation)*360/ CA

d’exploitation

 Figure n°19 : tableau relevant les indicateurs de performance de l’axe financier du BSC 

65

b. Les indicateurs de l’axe client : ous avons choisis trois (3) mesures-clés de la performance concernant les clients. Elles se repartissent entre les objectifs suivants :



Part de marché



Acquisitions de nouveaux clients



Satisfaction des clients

i. Indicateurs pour promouvoir la part de marché :  Part de marché :

a part de marché sera calculée sur les deux segments principaux de GPC Agadir

: il s’agit

du segment agricole et su segment industriel :



segment agricole :

Part de marché = CA agricole / CA de GPC Agadir 

segment industriel :

Part de marché = CA industriel / CA de GPC Agadir

ii.

indicateurs de conservation et de satisfaction des clients :

 Conservation des clients :

identification des clients étant chose acquise, on peut mesurer la fidélité des clients d’une  période à l’autre. Cette fidélité sera mesurée par le nombre de clients toujours actifs. Autrement dit, les clients qui gardent GPC papier et carton comme fournisseur d’une période à une autre. On rapportera ce nombre au nombre total des clients .

Le système d’information est capable de déterminer les informations et données nécessaires  pour cet indicateur

66

 Nombre de réclamations :

our assurer la satisfaction des clients, l’indicateur de performance sera le

nombre de

réclamations des clients de GPC Agadir.

Partant du fait qu’un client satisfait fera moins de réclamation, nous utilisons le nombre de réclamations faites par les clients.

Les réclamations peuvent concerner : le délai de livraison, la conformité des emballages, les interventions sur site et la qualité. Le recensement des réclamations permettra de quantifier cet indicateur.

iii.

Indicateurs d’acquisition de nouveaux clients  Nouveaux clients gagnés :

ous mesurons ici le chiffre d’affaires réalisé avec les clients gagnés par l’entreprise. Cette mesure informera sur l’élargissement de la base de clientèle de GPC carton Agadir. Ce Chiffre d’Affaires est connu directement à partir de la base de données sur les clients. Un client gagné est un client qui achète pour une première fois ou après une période

d’interruption, un des produits de GPC Agadir. Objectifs stratégiques

Indicateurs de performance de l’axe Client

Méthode de calcul

Promouvoir la part de marché

Part de marché

CA du segment/ CA global

Conservation et satisfaction des clients

Conservation des clients

Nombre de clients actifs et fidèles

Enumérer l’ensemble des  Nombre de réclamations

réclamations constatées

Le chiffre d’affaire réalisé  Nouveaux clients gagnés avec les nouveaux clients Acquisition de nouveaux clients  Figure n°20 : tableau relevant les indicateurs de performance de l’ axe client du BSC

67

c. Indicateurs de l’axe processus internes : our répondre aux attentes des actionnaires et des clients, des indicateurs ont été choisis  pour suivre la performance tout au long de la chaîne de processus interne de GPC Agadir.

i. Indicateurs de la gestion de la chaîne logistique :  Rotation de stock :

a rotation de stock correspond à la fréquence moyenne de renouvellement du stock au cours d'une période donnée. Elle s'obtient en divisant la consommation constatée durant une  période donnée (obtenue au travers de ventes, d'expéditions...), par la valeur du stock moyen constaté durant cette même période.

L’objectif de cet indicateur est de baisser au maximum la durée de rotation

Rotation de stock = ventes en valeur / stock moyen de produits finis Avec Stock moyen = (stock initial + stock final)/ 2

ii.

Indicateurs de l’efficacité opérationnelle :

 Délai de livraison:

l est primordial de respecter les délais de livraison par l'entreprise afin d'éviter des retards inattendus qui peuvent nuire à l'augmentation des taux de réclamations auprès des clients. A partir de cet indicateur on peut calculer le taux de livraisons ponctuelles, son suivi permet

à l’entreprise de contrôler ses livraisons et de respecter les délais  Taux de livraisons ponctuelles :

l se calcule on subdivisant l’ensemble des livraisons  ponctuelles par rapport aux livraisons totales de GPC Agadir.

68

Le suivi de cet indicateur est important dans la mesure où il permet à l’entreprise de contrôler les retards de livraisons afin de les minimiser d’une part, et d’améliorer le niveau de satisfaction de ses clients d’autre part.

Taux de livraisons ponctuelles = livraisons ponctuelles/ livraisons totales

 Taux de défaut :

e taux de défaut représente le rapport entre les produits défectueux et les produits non défectueux. L'entreprise doit minimiser son taux de défaut en diminuant l e nombre des produits défectueux afin d'améliorer la satisfaction des clients et réduire ses charges (coûts) de  production

Taux de défaut = Produits défectueux / Produits non défectueux

 Taux de récupération des déchets :

es Bobines de papiers introduites dans le processus de production ne sont pas intégralement utilisées pour la fabrication des emballages. En effet, il existe des déchets tout au long du processus. Le taux de récupération mesurera la capacité de GPC papier et carton à optimiser l’utilisation des matières premières.  Il est donné par la formule :

(Quantité récupérée / déchets) * 100  Rentabilité Machine :

a rentabilité machine se calcule en divisant les heures consommées par les machines tout au long du processus de production sur le tonnage produit

Le suivi de cet indicateur permet à l’entreprise d’évaluer la rentabilité de ses machines 69

Rentabilité machine = Heures machines / Tonnage

 Nombre de pannes dans l’usine :

l détermine les temps d’arrêts dans le processus de production. Nous considérons que tout arrêt est une perte pour GPC carton Agadir.

Ce nombre sera connu en enregistrant tous les arrêts dus à des pannes dans l’usine . L'entreprise doit réduire au maximum le nombre de pannes dans l'usine afin d'éviter les retards de production et de livraison.

iii.

Indicateurs de l’amélioration du service après-vente:  Délai de réponse à des requêtes clients :

’est la capacité à répondre rapidement et précisément à la demande du client.  Nous utiliserons

le délai de réponse aux réclamations des clients. C’ est le temps entre

l’annonce et la réponse de la réclamation auprès du service après vente.  Nombre de clients bénéficiant des prestations après-vente :

et indicateur permet d’énumérer le nombre de clients bénéficiant des prestations aprèsvente. Le service après-vente accompagne la vie d'un équipement de production, assurant la mise en route, de l'entretien préventif, des dépannages et autres réparations, de l'assistance technique et de la gestion des pièces de rechange. Ainsi le service après vente reste une forte valeur ajoutée que le service commerciale doit  bien exploiter lors des négociations commerciales.

70

Objectifs stratégiques

La gestion de la chaine logistique

Indicateurs de performance de l’axe processus interne Rotation de stock

ventes en valeur / stock moyen de produits finis Avec Stock moyen = (stock initial + stock final)/ 2

Délai de livraison

Délai de livraison

Taux de livraisons ponctuelles

livraisons ponctuelles/ livraisons totales

Taux de défaut

Produits défectueux / Produits non défectueux

Taux de récupération des déchets

(Quantité récupérée / déchets) * 100

Rentabilité machines

Heures machines / Tonnage

 Nombre de pannes dans l’usine

Nombre de pannes constatées le délai de réponse aux réclamations des clients. le temps entre l’annonce et la réponse de la réclamation auprès du service après vente.

Efficacité opérationnelle

Amélioration du service après-vente

Méthode de calcul

Délai de réponse à des requêtes clients

 Nombre de clients bénéficiant  Nombre de clients des prestations après-vente  Figure n°21 : tableau relevant les indicateurs de performance de l’ axe processus interne du  BSC

d. Indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel :

et axe identifie les domaines dans lesquels l’ organisation doit exceller pour que ces  processus internes soient les meilleurs, ceci afin de créer de la valeur pour les clients et pour les actionnaires.L’ensemble des indicateurs qui répondent à la carte stratégique préétablie de cet axe se présentent comme suit :

71

i. Indicateurs de la stratégie de promouvoir le potentiel et la satisfaction des salariés :  Taux de formation :

a formation du personnel permet

à l’entreprise de  :



Mettre les salariés en état d’assurer avec compétence leurs fonctions actuelles



Adapter le personnel aux changements structurels et aux modifications des conditions

de travail impliquées par l’évolution technologique et l’évolution du contexte économique. Le taux de formation se calcule en divisant le nombre

de jours de formation sur l’ensemble

des employés.

Taux de formation = Nombre de jours de formation / Employés

 Indice de satisfaction des salariés :

es salariés satisfaits produisent plus et assurent la satisfaction des clients. Cet indice mesure le moral du personnel. Une enquête annuelle par questionnaire au près des s alariés déterminera l’indice de satisfaction.

ii.

Indicateurs de motivation et de responsabilisation des salariés :

 Taux d’absentéisme :

'absentéisme est un indicateur très souvent utilisé dans les entreprises pour mesurer l'implication et la satisfaction au travail du

personnel, il informe sur l’assiduité des employés.

Le taux d'absentéisme est le quotient du nombre d'heures d'absence par rapport au nombre d'heures théoriques de travail (c'est-à-dire le nombre d'heures qui auraient été travaillées sans absence).

Taux d’absentéisme = Heures d’absence / Nombre d’heures théoriques du travail 72

 Taux de rotation du personnel :

l vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les employés. Chaque départ non voulu est une perte de capital intellectuel pour GPC papier et carton. De

 plus l’ancienneté l’ancienneté est source d’expérience, de partage et de savoir au sein de l’entreprise. Ce taux est égal à :

Taux de rotation du personnel = nombre de départs/ Effectif moyen

 Nombre de suggestions par salariés :

our que les employés puissent apporter une contribution positive à la réal isation des

objectifs de l’entrepris e. Cet indicateur mesurera la participation du personnel dans l’amélioration de la  performance au sein de GPC papier et carton d’Agadir . Le nombre de suggestion par salarié est défini par :

Nombre de suggestions par salarié = nombre de suggestions / Effectif moyen

iii.

Indicateurs d’Optimisation d’Optimisation de l’utilisation du système d’information d’informatisation :(feed-back)  Taux d’informatisation :(feed-back) e feed-back sera mesuré par un sondage mensuel à deux niveaux : 

L’information des employés concernés par les réclamations des  clients. Il est quantifié  par :

(Salariés informés /salariés concernés) * 100 e nombre de salariés informés est inférieur ou égal à celui des salariés concernés. Ces

derniers sont les personnes n’ayant pas fait  leur travail et celles qui pouvaient éviter le mécontentement du client (superviseurs, coéquipiers…). 73



L’information des salariés concernés par les pannes de machine. On l’estimera par : (Salariés informés /salariés concernés) * 100

Les salariés concernés sont les personnes n’ayant pas fait leur travail t ravail  et celles qui pouvaient éviter le mécontentement du client (superviseurs, coéquipiers …).  Nombre d’activités réalisées par le SI:

’est le nombre d’activités réalisées avec le système d’information utilisé p ar les tous les départements de GPC papier et carton d’Agadir . Ces informations proviennent des départements utilisateurs du

système d’information

EMApack. Objectifs stratégiques

Promouvoir le potentiel et la satisfaction des salariés

Indicateurs de performance Méthode de calcul de l’axe apprentissage organisationnel Taux de formation Nombre de jours de formation / Employés Indice de satisfaction des Enquête de satisfaction salariés

Taux d’absentéisme Motivation et responsabilisation des salariés

Optimisation de l’utilisation du système d’information

Taux de rotation du  personnel  Nombre de suggestions par salarié

Heures d’absence / Nombre d’heures théoriques du travail nombre de départs/ Effectif moyen nombre de suggestions / Effectif moyen

Taux d’informatisation

(Salariés informés /salariés concernés) * 100

 Nombre d’activités réalisées réalisées

 Nombre d’activités réalisées réalisées par l’ERP de l’entreprise

 par le SI  Figure n°22 : tableau relevant les indicateurs de performance de l’ axe axe apprentissage organisationnel du BSC

74

4. Résultat : canevas tableau de bord prospectif

Axe

Indicateur Taux de croissance du CA

Elaboration du CPC pour déterminer :

/CA n-1

Résultat

Produits

d’exploitation

d’exploitation –  charges

Financier

Client

Formule de calcul (CA n –  CA  CA n-1)

Service concerné/remontée d’information

Elaboration d’un CPC pour déterminer l’ensemble des produits et charges d’exploitation

d’exploitation Taux de rendement du capital investi

Rt net/ capitaux investis

Taux de variation des coûts de  production

Coût de production unitaire

Besoin en fond de roulement

(actif circulant passif circulant)*360/ CA

Part de Marché

Chiffre d’affaires

de marché / CA du segment Conservation des  Nombre de clients clients fidèles et actifs  Nombre de réclamation des clients mensuellement  Nouveaux clients Nombre de clients gagnés par

 

Rt net  CPC Capitaux investis



Coût de production Quantité produite responsable Production



Bilan de l’entreprise



Contrôle de gestion





CA=> ERP+ contrôle de gestion Capacité du marché => direction commerciale Service commercial



Direction commerciale

 

 Nombre de réclamations

l’entreprise Taux de rotation des stocks de Produits finis industriels et agricoles

Ventes en valeur / stock moyen

Délai de livraison Taux de livraisons  ponctuelles

Délai par jour

 

Ventes  CA (CG, ERP) Stock moyen = (Stock initial+ stock final)/ 2  Stock moyen de Produits finis (responsables Stocks + CG)

Service commercial Livraisons  ponctuelles/ livraisons totals

75

Taux de défaut

Processus interne

Taux de récupération de déchets Rentabilté machines  Nbr de pannes

dans l’usine

Apprentissa ge organisatio nnel

Produits défectueux / Produits non défectueux Par jour

Heure machines/tonnage

 Nbr de clients  bénéficiant du service AV Taux de formation

 Nbr de clients  bénéficiaires par mois  Nbr de jours de formation/ Employés  Nbr des absents/ Employés

Taux de rotation du personnel  Nbr de suggestions par salarié Taux

d’informatisation Indice de satisfaction des salariés

des matières premières Contrôle de gestion+ responsable usine

 Nbr de pannes par machines Délai par jour

d’absentéisme

Le taux de récupération mesurera la

capacité de GPC à optimiser l’utilisation

Délai de réponse à des requêtes clients

Taux

Responsable Production

usine

Service commercial

 Nbr de Démissions/ Employés  Nbr de suggestions / Effectif moyen

Service des Ressources Humaines : Les heurs de formation  

Le taux d’absentéisme



Le taux de démission

La participation du personnel dans

l’amélioration de la performance

(Salariés informés/ salariés concernés)* 100

La capacité des systèmes d’information à

Enquête de satisfaction des salariés

Service commercial

assurer un retour d’info sur le travail des salariés

 Figure n°23 : canevas du tableau de bord prospectif 

76

5. Recommandations :

ous venons d'exposer les principes de conception d’un tableau de bord prospectif L’utilisation de l’outil de pilotage pour évaluer les  performances individuelles, du moins celles des managers, présente de nombreuses perspectives et recommandations aussi bien pour le

manager que pour l’entreprise elle -même :



Actuellement l’entreprise utilise un tableau de bord de gestion fondé sur la base  des indicateurs techniques permettant d’évaluer les différentes consommations et sorties de l’usine sans prendre en compte les autres aspects  : financier, commercial, ressources humaines… c’est pour cette raison on a mis sa disposition un nouveau tableau de bord  prospectif qui répond aux différents besoins stratégiques comme un outil de pilotage de la performance de l’entreprise.



Le système d’évaluation doit être cohérent avec les objectifs de l’o rganisation et oriente le comportement du manager dans le se ns de l’aboutissement de ces object ifs Lors de la

 phase de l’élaboration du tableau de bord, les managers seront d’autant plus enclins à  participer à la démarche que les indicateurs seront le fondement de leur évaluation 

Impliquer et faire adhérer les équipes dans le projet de la conception des tableaux de  bord prospectifs



Utiliser l’outil de pilotage à chaque fois que l’on désire introduire un changement dans une activité ou en évaluer rapidement les résultats.



L’outil de pilotage doit orienter le comportement des acteurs dans le sens de l’accomplissement des objectifs et par conséquent la participation des équipes (opérationnelles) pour déterminer les indicateurs de performance est obligatoire ainsi que celle des spécialistes du contrôle de gestion

77